Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza MBA em ... · Ambev. Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, com pós graduação

Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula SouzaMBA em Logística Empresarial

PROJETOS DE REDES LOGÍSTICASProf. Fernando Meller

Prof. Fernando Meller 2Projetos de Redes Logísticas

Prof. Fernando Meller

Como executivo da Sadia

Gerenciamento do projeto de implantação do transporte de cabotagem para cargas refrigeradas, do Sul para o Norte e Nordeste do país;

Coordenação do projeto de revisão da malha de distribuição do Nordeste;

Gerenciamento do transporte e distribuição para o mercado interno, respondendo pela operação de mais de 15 pontos de embarque e mais de 100.000 entregas / mês;

Estruturação do Centro de Inovação e Excelência em Logística;

Implantação da primeira unidade produtora no Nordeste, envolvendo todas as atividades para implantação, desde o estudo locacional até o start-up das linhas;

Gerenciamento do projeto de implantação do novo modelo de operação logística para o Mercado Interno, atuando nas frentes de planejamento, transportes e operação, com resultados expressivos na redução de custos e melhoria do nível de serviço.

Como consultor

Indústrias de alimentos;

Business Plan para a fusão de duas grandes empresas e formação de uma grande empresa exportadora;

Reestruturação dos processos logísticos da Bunge Alimentos.

Indústria de confecções;

Planejamento estratégico e coordenação de atividades para suportar o crescimento de 120% em 3 anos de uma empresa líder de mercado no seu segmento.

Algumas Experiências Relevantes:

Sócio da Simples Gestão Empresarial, empresa de assessoria e

consultoria em gestão e supply chain.

Atualmente desenvolve atividades de assessoria em empresas como

Bunge (alimentos), Minuano (alimentos), Emplal (embalagens plásticas),

entre outros, coordenando projetos nas frentes de gestão, planejamento

integrado e logística.

Profissional com sólida experiência em suplpy chain e e gerenciamento

de projetos, atuando como executivo em grandes empresas como Sadia e

Ambev.

Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de

Santa Catarina, com pós graduação em Gestão Empresarial pela

Unicamp e extensão Executive Logistics Development pela University of

Nevada, EUA.

Planejamento estratégico

Gerenciamento por diretrizes

Gerenciamento de projetos

Estratégia de operações e de

supply chain

Operação de logística e

Distribuição

Estratégia de serviços à

clientes

Bens de Consumo

Alimentos

Bebidas

Embalagens

Confecções

Varejo

Especialidade Funcional: Especialidade na Indústria:

Histórico e Formação Profissional


Objetivos do Curso

Entender as principais atividades do Gerenciamento de Projetos

Compreender a importância das decisões sobre instalações em um projeto

de rede em uma cadeia de suprimentos;

Identificar os fatores que influenciam as decisões de projetos de redes;

Desenvolver um conceito lógico para decidir sobre o posicionamento de

instalações em uma cadeia de suprimentos;

Conhecer as diversas alternativas de modelagem e compreender as

diferenças e potencialidades de cada alternativa.


Roteiro de Aulas

• Gerenciamento de Projetos e Planejamento

• Introdução a Cadeia de Suprimentos

• Projetos de Redes

• Custo Total

• Mensuração e KPI´s

• Modelagem


Bibliografia

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – estratégia, planejamento e operação. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2003.

PIRES, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo : Editora Atlas S.A., 2004

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre : Bookman, 2001.

PRADO, Darci; ARCHIBALD, Russell D. Gerenciamento de Projetos Para Executivos. Nova Lima : INDG, 2004.


Medotologia

- Conceituação

- Discussão para entendimento

- Resolução de problemas

- Estudos de casos em grupos

- Trabalho final para avaliação


Avaliação

- 5 Exercícios desenvolvidos em sala de aula, em

grupos de 4 ou 5 pessoas.- 1 ponto para cada exercício

- 1 Trabalho final, desenvolvido em casa e apresentado

em sala de aula- 5 pontos

Projetos de Redes Logísticas


AULA 1:Metodologia de Planejamento e Projeto


Introdução ao Gerenciamento de Projetos

“O trabalho por projetos é o futuro das organizações” – Tom Peters (1998)

A “grande onda” mundial de gerenciamento de projetos iniciou em 1995

No Brasil chegou por volta do ano 2000

As pessoas tem planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos,

porém, recentemente descobriu-se o poder das técnicas de gerenciamento de

projetos


O PMI

O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins

lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.

Foi fundado em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, por cinco

voluntários.

Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000

profissionais associados, representando 150 países.

O PMI Edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece

diversas certificações, entre outros:

•Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de

Projeto).


O PMBOK

O PMBOK - Project Management Body of Knowledge, é um conjunto de práticas

em gestão de projetos ou gerência de projetos elaborado pelo PMI e constituem a

base da metodologia de gerência de projetos do PMI.

Estas práticas são compiladas na forma de um guia.

O guia é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão em processos para

descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a

descrição de cada um deles é feita em termos de:•Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

•Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);

•Saídas (documentos, produtos etc.).


Projetos

“Projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo”.

*Definição proposta pelo PMI: Project Management Institute


Projetos

“Um esforço não-repetitivo, de duração

determinada, formalmente organizado e que

congrega e aplica recursos visando o

cumprimento de objetivos pré-estabelecidos”

PMI: Project Management Institute


Características Comuns aos Projetos

Ciclo de VidaConjunto de etapas pelas quais ele progride e ao final de cada etapa um produto é obtido.

IncertezaDurante um o desenvolvimento de um projeto podem surgir situações não previstas.

Limitação de RecursosProjetos tem recursos limitados para garantir a sua viabilidade e pay-back.

Pressão por PrazosReduzir o prazo do projeto antecipa o retorno esperado.

Possibilidade de MudançasDurante o ciclo de vida do projeto algumas decisões podem ser modificadas.

Aumento do ConhecimentoQuanto mais se envolve com o projeto, mais se conhece o produto que está sendo desenvolvido.

InterfuncionalidadeProjetos devem envolver diversas áreas da organização.


Ciclo de Vida dos Projetos


Curva de Aprendizado


Curva de Aprendizado

Para

dig

ma


Paradigmas

“Tudo o que podia ser inventado já foi inventado”(Duell - Oficial do Departamento de Patentes dos EUA –1899)

“Não existe nenhuma razão que justifique uma pessoa ter um computador em casa.”Ken Olson, fundador da Digital Equipment Corporation, a maior competidora da IBM, em 1977

“O fonógrafo não tem nenhum valor comercial.”Thomas Edison, inventor do toca-discos, em 1880

“A Terra é o centro do Universo”(Ptolomeu, o grande Astrônomo Egípcio –Séc II)


Paradigmas (cont.)

“O homem nunca chegará à Lua, independentemente

de todos os futuros avanços científicos”(Dr Lee de Forest, inventor da válvula de Áudio e “pai” do Rádio - 25 De Fev 1967)

“Quem diabos deseja ouvir os atores falando?”H. M. Warner, co-fundador da Warner Brothers, em 1927

“Aviões são brinquedos interessantes, mas não têm

valor militar”Marechal Ferdinando Foch - Estrategista militar francês e futuro Comandante na Primeira Guerra

Mundial – 1911

“Até julho sai de moda.”Revista Variety, sobre o rock´n´roll, março de 1956


Projetos x Trabalho Operacional

As organizações realizam trabalhos para atingir objetivos pré-definidos.

Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações.

Ele compartilham muitas das seguintes características:

•Realizados por pessoas

•Restringido por recursos limitados

•Planejado, executado e controlado.

Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que:

•Operações são contínuas e repetitivas

•Projetos são temporários e exclusivos.


Exemplos de Projetos

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

• Mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;

• Novas formas de transporte;

• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações;

• Construção de um prédio ou instalação;

• Melhoria de um processo ou sistema existente;

• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;

Resultados

Tempo


Projetos e Planejamento Estratégico

Projetos são, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir o

plano estratégico de uma organização:

Planejamento Estratégico

Missão / Visão / Expectativas Acionistas

Objetivos Estratégicos

Projetos Estratégicos

ESTRATÉGICO (5 anos)(Formulação Estratégica)

TÁTICO (1 ano)(Gerenciamento pelas Diretrizes) Planejamento

Anual

Metas de Melhoria

Plano Inovação e Investimentos


Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim

de atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração

dos seguintes processos:

•Iniciação;

•Planejamento;

•Execução;

•Monitoramento e controle;

•Encerramento.


Grupo de Processos de Iniciação

Fonte: PMBOK (2004)


Grupo de Processos de Planejamento

Fonte: PMBOK (2004)


Grupo de Processos de Execução

Fonte: PMBOK (2004)


Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Fonte: PMBOK (2004)


Grupo de Processos de Encerramento

Fonte: PMBOK (2004)


Gerente de Projetos

O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização

dos objetivos do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

•Identificar necessidades

•Estabelecer objetivos claros e alcançáveis

•Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

•Identificar os envolvidos e interessados no projeto (stakeholders)

•Adaptar as especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

preocupações e expectativas das diversas partes interessadas

(stakeholders)

•Acompanhar as atividades

•Identificar riscos (qualidade, escopo, tempo e custo)

•Propor contra-medidas


Demandas “Conflitantes”

Projetos possuem uma “restrição tripla”:

•Escopo (abrangência do projeto – define o que será feito);

•Tempo (Prazo de execução do projeto)

•Custo (custo para desenvolvimento e implantação do projeto)

No gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do

projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores

Fonte: Márcio d´Ávila (2006)


Gerenciamento de Projetos

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTEGRAÇÃO

•Termo de abertura•Declaração do escopo preliminar•Plano de gerenciamento•Orientar e gerenciar •Monitorar e controlar•Controle integrado das mudanças•Encerrar projeto

ESCOPO

•Planejamento do escopo•Definição do escopo•EAP•Verificação do escopo•Controle do escopo

PRAZO

•Definição das atividades•Sequência•Estimativa de recursos•Estimativa de duração•Desenvolvimento do cronograma•Controle do cronograma

CUSTO

•Estimativa de custo•Orçamentação•Controle de custos

QUALIDADE

•Planejamento da qualidade•Garantia da qualidade•Controle da qualidade

RECURSOS HUMANOS

•Planejamento de recursos humanos•Contratar ou mobilizar a equipe do projeto•Desenvolver a equipe do projeto•Gerenciar a equipe do projeto

COMUNICAÇÕES

•Planejamento das comunicações•Restrição das informações•Relatório de desempenho•Gerenciar as partes interessadas

RISCOS

•Planejamento do gerenciamento de riscos•Identificação de riscos•Análise qualitativa de riscos•Análise quantitativa de riscos•Planejamento de respostas de riscos•Monitoramento e controle de riscos

AQUISIÇÕES

•Planejar compras e aquisições•Planejar contratações•Solicitar respostas de fornecedores•Selecionar fornecedores•Administração de contratos•Encerramento do contrato


Projetos e Metas da Organização

O gerenciamento de projetos está diretamente relacionado com a obtenção

das metas das organizações

Planejamento Estratégico

Missão / Visão / Expectativas Acionistas

Objetivos Estratégicos

Projetos Estratégicos

A P

DC

Planos de ação

Check Mensal

Padronização

ESTRATÉGICO (5 anos)(Formulação Estratégica)

TÁTICO (1 ano)(Gerenciamento pelas Diretrizes) Planejamento

Anual

Metas de Melhoria

Plano Inovação e Investimentos

Execução


Estratégias x Estrutura

Estratégia Competitiva

Estratégia da Cadeia de Suprimentos

Estoque Transporte Instalações Informação

Fatores-Chave

Estrutura da cadeia de suprimentos

Eficiência Responsividade

Fonte: Chopra (2003)


Estoque

Papel do estoque na cadeia de suprimentos:

Antecipação à demanda futura, aumento da capacidade de atendimento e

redução de custo explorando economias de escala.

Está presente em toda a cadeia. É o principal gerador de CUSTO e exerce

forte impacto na responsividade de uma cadeia.

Papel do estoque na estratégia competitiva:

O estoque exerce influência na estratégia podendo responder pela maior

agilidade no atendimento (responsividade) com o aumento e descentralização

dos estoques e contrariamente contribui para redução de custo concentrando e

diminuindo os níveis de estoque.


Transporte

Papel do transporte na cadeia de suprimentos:

Mobilizar o produto entre diferentes estágios na cadeia de suprimentos. Um

transporte mais rápido melhora a responsividade e reduz estoques, porém,

pode custar mais caro. Por outro lado, o transporte de grandes quantidades,

por modais mais lentos (trem) pode diminuir custos, aumentando os estoque

e/ou reduzindo a responsividade.

Papel do transporte na estratégia competitiva:

O transporte exerce papel fundamental no atendimento das necessidades dos

clientes. Cliente com necessidade de responsividade e dispostos a pagar mais

por isso podem ser atendidos por um transporte dedicado ou mais ágil (Varejo /

Conveniência). Já clientes que tem no preço e consequentemente no custo a

sua maior fortaleza podem ter a responsividade comprometia em função da

redução do custo no transporte (Atacados).


Instalações

Papel das instalações na cadeia de suprimentos:

Local onde são transformados ou armazenados os produtos e materiais que

passam pela cadeia.

Papel do instalações na estratégia competitiva:

As instalações são fatores-chave na estratégia das empresas pois são os nós

que integram a cadeia e definem sua responsividade e eficiência.

Está intimamente ligada a estratégia das empresas pois interfere diretamente

no custo dos estoques e de transportes, além de ser determinada pela

capacidade de investimento de uma organização.


Informação

Papel das informação na cadeia de suprimentos:

Conexão entre os diversos estágios da cadeia de suprimentos, permitindo a

coordenação das ações e a maximização da lucratividade total da cadeia

Também é crucial para o controle das atividades operacionais em cada um dos

estágios.

Papel do informação na estratégia competitiva:

A informação é fundamental para definição e execução das estratégias de

negócio de uma empresa. Se por um lado ela ajuda a definir a melhor relação

de custo x nível de serviço no atendimento, por outro ela ajuda a tornar a

cadeia mais rápida, responsiva e barata.


Exercício 1

Exercício em grupos – 5 grupos de 4 pessoas

Estudo e apresentação de cases.

00:05’ - Leitura e discussão dos cases

00:10’ - Preparação da apresentação

00:10’ - Apresentação dos cases

Interpretação:

Identificar estratégia adotada

Critérios de diferenciação

Benefícios capturados

Análise:

Propor alternativas que possam potencializar os benefícios


Projetos na Logística

Objetivos Estratégicos Projetos

Crescimento (Ampliação / Aquisição) Implantação / localização das unidadesRevisão da malha

Aumento da Competitividade Redução de custo de distribuiçãoMatriz de serviços

Segmentação Pacotes de valores / serviços

Fortalecimento Marca Melhoria de serviçosNovas unidades

Novos Mercados Novas unidades (fábricas, CDs)Revisão da Malha

Diversificação Formas de distribuição (ex. Sorvete, vestuário)Novas unidadesMalha

Diferenciação (preço, produto, serviços) Redução de custoMelhoria de serviços


Projetos na Logística

Objetivos Estratégicos Projetos

Crescimento (Ampliação / Aquisição) Implantação / localização das unidadesRevisão da malha

Aumento da Competitividade Redução de custo de distribuiçãoMatriz de serviços

Segmentação Pacotes de valores / serviços

Fortalecimento Marca Melhoria de serviçosNovas unidades

Novos Mercados Novas unidades (fábricas, CDs)Revisão da Malha

Diversificação Formas de distribuição (ex. Sorvete, vestuário)Novas unidadesMalha

Diferenciação (preço, produto, serviços) Redução de custoMelhoria de serviços

PROJETOS DE CADEIA OU REDE DE SUPRIMENTOS



AULA 2:

Introdução a Cadeia de Suprimentos


Logística trata da administração dos fluxos de materiais (transporte, estoque,

armazenagem) e de suas informações relacionadas.

• Diversos pontos de vista:

– Sociedade e economia:

• Atividade-meio fundamental para consecução de outras

• Gastos equivalem a 12% do PIB mundial (FMI); 8,6 % EUA (2004); 12,6

% Brasil (2004)

– Macrologística: decisões vinculadas ao projeto de infra-estrutura (governo)

– Logística Empresarial: decisão vinculada à estratégia de negócios

– Dimensões competitivas (Deming, Hills, Slack):

• Preço

• Qualidade

• Disponibilidade

Contexto e Importância da Logística


Complexidade Cresce

Resultados Melhoram

Linha do Tempo

JIT

TQC

Globalização

TI

Internet

Heskett

Business

Logistics

Inovação

Colaboração

Atividades integradas Supply Chain Management

- Lewis, Culliton e

Steele introduziram o

conceito de custo

total

Atividades isoladas

-Jomini define “Logistique”

como a ação que conduz à

preparação e sustentação das

campanhas

-Rogers introduz a logística

como matéria na escola de

guerra naval (EUA)

- Thorpe publica o livro:

Logística Pura - a ciência da

preparação para a guerra.

1836 1956 1964 1980 1990 2000

Período Militar

1836 1917 1944

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

1960s 1970s 1980s 1990s 2000s

Dia

s

% d

o P

IB

Tempo de ciclo

Custos logisticos

Custos estoques


Com o processo de globalização muitos setores industriais passaram a se defrontar com a realidade de competição em escala global.

Cresceu então a lógica da chamada manufatura classe mundial. Em tese não interessa muito onde você produz, o que interessa é como se atende a um mercado.

A globalização expandiu a oferta, aumentou a concorrência, criou novas oportunidades e aumentou assim a complexidade do planejamento e operação.

A Cadeia de Suprimentos e a Globalização


Decisões Logísticas

O aumento da complexidade exigiu das empresas uma organização mais sofisticadas frente as decisões integradas:

• Produto (o quê)– Matérias-primas

• Tempo (quando)– Prazos

– Estoques

• Origens (de onde)– Fornecedores

– Fontes (fábricas, armazéns)

• Destinos (para onde)– Instalações logísticas

– Clientes

• Fluxo (quanto)

• Processo (como)– Equipamento

– Modais

• Econômica (quanto $)– Custos

– Preços


critério competitivos

critério qualificador

QUALIDADE – CUSTO – NÍVEL DE SERVIÇO

No mundo industrial as dimensões competitivas mais comuns são:

Dimensões Competitivas

Trade-offs


Desafios

Alto

Baixo

Baixo Alto

Nível de serviço

Cu

sto

Lo

gís

tic

o

Situação Atual

Como manter mesmo nível de

serviço e otimizar custos??

Como manter mesmo nível de

custo e otimizar nível de serviço

Curva Nível de Serviço x Custo


O Papel Emergente da Logística

A busca pela melhoria do trade-off custo x nível de serviço potencializa a importância da logística e muda o paradigma de AGREGAÇÃO DE

VALOR

Produção Logística

Transformação Serviço

Agregação de Valor


Logística Integrada

LOGÍSTICA INTEGRADA

Logística de

Abastecimento

Logística

Interna

Logística de

Distribuição

INBOUND OUTBOUND

Fornecedor Fornecedor Fábrica Distribuidor Cliente Final


Projetos e Atuação Logística


Cadeia de Suprimentos

1 – Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado1

2 – Todas as atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final2

1 – Dicionário APICS – American Production Inventory Control Society (EUA)

2 – Quinn (1977)

Fornecedor

Secundário

Fornecedor

Primário

Empresa

Focal

Distribuidor Varejista Clientes


Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos

Fonte: Lambert et al., 1998


CADEIA TOTAL

DISTRIBUIÇÃOCADEIA INTERNA

Empresa Focal

ABASTECIMENTO



Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptada de Lambert & Cooper (2000)



Rede de Suprimentos

Cadeia x Rede


Desafios na Gestão da Cadeia de Suprimentos

Pressão por

melhores serviços

Pressão por redução

de custos

Maior complexidade

operacional

Melhor utilização dos

ativos

Tecnologia da

informação

Multimodalismo /

Responsividade

Regulamentação e

Tributos

Recursos

humanos

Gerenciamento de

risco

Novos agentes

operacionais

Desafios na Gestão

da Cadeia de

Suprimentos



AULA 3:

Projetos de Rede – Decisões Sobre

Instalações


É função do profissional de logística projetar e especificar as maneiras pelas quais

produção e demanda devem ser compatibilizadas e como suas diferenças geográficas

devem ser transpostas (Ballou, 1993).

Localizar instalações na rede logística pode ser considerado o problema mais

importante do planejamento estratégico logístico para a maioria das empresas. Ele

estabelece as condições para a seleção apropriada e a boa administração de serviços

de transporte e níveis de estoque.

Segundo Alvarenga e Novaes (1994), as empresas devem olhar para suas redes

logísticas, considerando-se a missão, o projeto e operação delas, procurando alcançar

três objetivos principais: satisfação dos clientes, lucro e retorno sobre investimento a um

nível aceitável.

Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem efeito sobre

outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos

componentes separadamente não leva à otimização de todo o sistema.

Decisões Sobre Instalações


As decisões de localização das instalações devem considerar vários elementos

importantes e priorizá-los de acordo com o planejamento estratégico da empresa.

Decisões de instalação são de longo prazo por isso devem ser cuidadosamente

estudadas

O resultado das decisões sobre instalações definirá os custos da cadeia e o serviço

oferecido aos cliente:

custo e nível de serviço

Localização

PapelCapacidade




As decisões sobre instalações referem-se à localização de fabricação,

armazenagem ou instalações ligadas a transporte e à alocação de

capacidade e funções para cada instalação.

1) Papel das instalações;

2) Localização;

3) Capacidade;

4) Alocação de mercados e suprimentos.

• As decisões sobre instalações são extremamente dependente de uma boa

definição estratégica.

• As decisões são interdependentes (afetam umas as outras) e determinam o

grau de flexibilidade de uma cadeia de suprimentos.



Qual o papel que cada instalação deve exercer na cadeia de suprimentos?

Quais processos serão realizados em cada uma das instalações?

As decisões sobre o papel das instalações determinam o grau de flexibilidade

da cadeia para atender a demanda.

São decisões diretamente relacionadas a eficácia de uma rede.

Ex. Planejamento de Distribuição por Silos x Cadeia

1 – Papel das Instalações


Ba

ixo

Nív

el d

e S

erv

iço

ou

Pe

rda

s (

cu

sto

s e

leva

do

s)

Excesso de estoque e Custos


Falta de Estoque e Ruptura

Planejamento de Distribuição

ORGANIZAÇÃO POR SILO



Fle

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ida

de

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s


Planejamento de Distribuição

ORGANIZAÇÃO POR CADEIA


Visibilidade, Integração

Tratamento de Exceções

Estoques funcionais



Onde as instalações devem ser localizadas?

As decisões sobre a localização das instalações exercem impacto a longo

prazo no desempenho da cadeia de suprimentos e determinam sua

responsividade e interferem diretamente nos custos da cadeia.

Uma instalação bem localizada garante uma boa responsividade a custos

baixos, por outro lado, uma instalação mal localizada tem dificuldade para

atender os mercados consumidores e aumenta os custos de operação.

2 – Localização



Alguns fatores que ajudam a definir a localização de uma instalação:

i) Disponibilidade de matéria prima

ii) Mercado consumidor / Demanda

iii) Tecnologia

iv) Mão de Obra

v) Recursos naturais

vi) Infra estrutura

vii) Impostos

viii) Custos

2 – Localização



Qual a capacidade que deve ser alocada em cada instalação?

A decisões sobre a capacidade das instalações exercem impacto no

desempenho da cadeia de suprimentos e determinam custo e atendimento às

demandas.

Capacidade excessiva leva a subutilização e eleva os custos.

Capacidade inferior compromete a responsividade ou eleva os custos para se

atender de outros pontos.

As capacidades devem ser definidas de acordo com a previsão de demanda

futura.

3 – Capacidade



3 – Capacidade

Santos

Campos do Jordão

Fábrica 1 Fábrica 2

Fábrica 3

Verão Inverno

Santos 400.000 3.500.000

Campos do Jordão 40.000 500.000

Capacidade?

Disponibilidades?

Atendimento?

Custo?



Que mercados serão atendidos?

Que fontes de suprimentos abastecerão as instalações?

A alocação das fontes de suprimentos e mercados às instalações afeta os

estoques, o transporte e, consequentemente, o custo total da cadeia.

4 – Alocação de mercado consumidor x suprimentos

Suprimentos x Mercado

Fonte de SuprimentosMercados

IndústriaDistribuição



4 – Alocação de mercado consumidor x suprimentos

O custo das matérias primas e seu transporte é fator decisivo para escolha dos locais

de instalação em alguns negócios, principalmente commodities.

Neste caso, uma empresa pode optar por assumir custos operacionais maiores para

estar próximo a fontes de suprimentos de matérias primas.

Exemplo: Frigoríficos.

Para produzir 1 kg de carne de frango são necessários, em média, 2 kg de grãos. Desta

forma, as empresas tendem a implantar suas unidades de corte próximos as áreas

produtoras de grãos.


Produtores de

Milho e Soja

˜

12.500Integrados

Abatedouros

Aves

Suínos

Unidade Industrial

Industrializados

Consumidores

Finais

Centros de

Distribuição

Brasil

Clientes Diretos

Exportação

Clientes Diretos

Fornecedores

de insumos e

embalagens

Granja de

Matrizes Incubatório

Fábrica de

Rações


“Nós” presentes em uma rede da indústria de alimentos



Todas as variáveis devem ser analisadas em conjunto.

Uma boa estratégia garante a responsividade de uma cadeia ou a manutenção

de custos reduzidos.

Responsividade e custos são fatores estratégicos de

competitividade

Capacidade

Papéis

Mercado x Suprimentos

Localização



As redes devem ser revistas nos casos de:

•Crescimento •A empresa cresce exigindo ampliação de suas instalações

•Alteração da demanda•Aumento ou redução do volume na região atendida

•Perda do nível de serviço•A empresa não atende o nível de serviço exigido pelo mercado

•Elevação de custos•Os custos se tornam altos demais (operação interna, transporte)

•Novas alternativas de transporte•Surgimento de novas alternativas, ais baratas ou mais eficientes (cabotagem, trem, novas rodovias)

•Alteração das normas, leis ou tributação•Incentivos,

•Restrições

•Alteração das fontes de suprimentos•Surgem outras fontes de suprimentos (ampliação da capacidade ou redução de custo de produção)

•Fontes de suprimentos se esgotam

•Alteração da rede de um concorrente direto•Um concorrente muda a sua forma de atuar no mercado gerando novas oportunidades ou mudança de

comportamento.

•Fusão•Duas empresas se fundem


Fatores que Influenciam as Decisões de Projetos de Rede

1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos

3 – Macroeconômicos

4 – Competitivos

5 – Tempo de resposta e presença local

6 – Custos de logística e instalações



1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos





1 - Fatores Estratégicos

CUSTOS

RESPONSIVIDADE

Empresas que priorizam custos: localização mais barata, mesmo que fiquem

distantes do mercado

Empresas que priorizam responsividade: perto do mercado / resposta rápida.

Atacado x Conveniência



Papéis estratégicos típicos:

Instalação de produção barata – Alto volume

Fonte de suprimento barata, custos baixos, infra-estrutura desenvolvida e mão de obra

especializada.

Instalação de atendimento – Produção regional (suprir o mercado onde está

localizada)

Incentivos fiscais, exigências locais, barreiras alfandegárias, alto custo de logística para suprir a

região

Instalação de treinamento – Acesso ao conhecimento

Fonte de conhecimento e especialização para a rede inteira (ex. Japão)

Instalação de liderança – Desenvolvimento de novos produtos

Tecnologia e desenvolvimento, mão de obra especializada e recursos tecnológicos.

1 - Fatores Estratégicos


Exercício 2


Apresentação de cases.

00:15’ – Discussão sobre instalações conhecidas


00:10’ - Apresentação dos cases

Exemplos de instalações:

I) Produção barata

II) Atendimento

III) Treinamento

IV) Liderança

Vantagens e desvantagens de cada modelo



1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos





Alto investimento em

tecnologia e alto

gasto fixo

Poucas instalações

com alta capacidade

Exemplos: Componentes eletrônicos (chips, memória, etc)

Custo com frete no tempo < custo de várias instalações

2 - Fatores Tecnológicos



Exemplo:




Baixo investimento em

instalações e baixo gasto fixo

Muitas instalações

próximas aos locais de

consumo

Exemplos: Bebidas

Custo com frete no tempo > custo de várias instalações




1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos





A medida em que o mercado torna-se globalizado, os fatores

macroeconômicos passam a exercer forte influência nas redes e

nos resultados das empresas.

Os fatores macroeconômicos incluem:•Impostos

•Tarifas

•Taxas de câmbio

3 - Fatores Macroeconômicos



Tarifas

Taxas pagas quando produtos são transportados entre fronteiras internacionais,

estaduais ou municipais

Tarifas altas

Produção local

Empresas exportadoras devem estar atentas as tarifas antes de

decidir a localização de suas instalações

Valorização do cálculo tributário nos projetos de rede




Incentivos Fiscais

Reduções nas tarifas e taxas oferecidas por países, estados e municípios para

incentivar a construção de instalações.

Zonas de livre comércio

Redução do ICMS

Isenção do ISS

Isenção do IPTU

Exemplos:

Indústria automobilística

Interiorização no Estado de Pernambuco

Indústria têxtil no Rio de Janeiro




Benefícios para a Região

•Geração de riqueza (superavit da balança comercial)

•Redução dos problemas sociais (empregos indiretos)

•Capacitação profissional

•Incentivo a produção local – rede de fornecedores

•Atração de novos negócios

•Ex.: Estado de Pernambuco

•Aumento da arrecadação (indiretos)




Risco de taxa de câmbio e demanda

• Impacto nas importações e

exportações ?

Variação do real em relação ao dólar

R$ 1,00

R$ 1,20

R$ 1,40

R$ 1,60

R$ 1,80

R$ 2,00

R$ 2,20

R$ 2,40

R$ 2,60

R$ 2,80

R$ 3,00

jan

/08

fev/

08

mar

/08

abr/

08

mai

/08

jun

/08

jul/

08

ago

/08

set/

08

ou

t/0

8

no

v/0

8

de

z/0

8

jan

/09

fev/

09

mar

/09

abr/

09

mai

/09

jun

/09

jul/

09

ago

/09

set/

09

ou

t/0

9

no

v/0

9

de

z/0

9

• Impacto no consumo /

demanda ?




Alternativas

Proteção cambial (Hedge) – *** importante para commodities

Flexibilização das estruturas – oportunidade e custo

Exemplo: Crise Asiática (1996 a 1998) e a flexibilização das fábricas da Toyota




Fatores políticos

A estabilidade política de um país é um fator importante na escolha de da localização

das instalações.31/08/2008 - Venezuela nacionaliza produção de cimento. O processo de nacionalização reservou destinos diferentes às empresas

do setor. Enquanto os grupos Lafarge (França) e Holcrim (Suíça) aceitaram

os termos impostos para a venda do controle de seus investimentos, a

companhia mexicana Cemex, que detém a metade da produção, não teve

a mesma sorte. Esta será expropriada, pois pretendia receber um preço

“alto demais” por suas ações, segundo afirmou o Vice-Presidente

venezuelano, Ramón Carrizález.

09/05/09 – Venezuela nacionaliza empresas do setor

petrolífero. O Governo da Venezuela expropriou todos os bens e

serviços ligados à exploração do ouro negro no país.

Ontem os militares assumiram o controle dessas empresas classificadas

agora de “propriedade social”. A nacionalização tornou-se possível graças

a uma lei orgânica promulgada por Hugo Chávez.

22/05/09 - Venezuela nacionaliza empresas de metalurgia e

cerâmicas. O Presidente da Venezuela, Hugo Chávez, ordenou na

quinta-feira, a nacionalização de cinco empresas do sector de metalurgia e

uma de cerâmicas, de capitais japoneses, mexicanos, europeus e

australianos.




Fatores de Infra estrutura

A disponibilidade de uma boa infra estrutura é pré-requisito para construção de

instalações.

•Acesso aos mercados consumidores

•Estradas

•Portos

•Aeroportos

•Ferrovias

•Serviços públicos

•Educação

•Moradia

•Mão de obra




Um exemplo do potencial de ganhos, advindos de um sistema de transporte

mais eficiente, pode ser visto no estoque:

A indústria brasileira carrega, em média, 22 dias adicionais de estoque.

Resultado de um sistema pouco confiável (ineficiências, roubos, acidentes e avarias).

Estes 22 dias correspondem a um investimento adicional de R$ 118 bilhões.




1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos





Definição da localização em função dos concorrentes

Esta decisão deve considerar outras variáveis, como por exemplo: disponibilidade de

matéria prima ou mão de obra.

Circunstâncias positivas entre empresas:

Quando a localização próxima dos concorrentes traz benefícios a todos

Ex.1 – Conveniência: shopping, zonas especializadas (atração de demanda)

Ex.2 – Desenvolvimento regional: Quando uma empresa gera uma rede de

fornecedores facilitando a implantação de outras empresas.

Localização para divisão de mercado:

Quando não existem circunstância positiva, as empresas visam captar a maior

participação de mercado possível.

Quando o preço e a qualidade são iguais, a DISTÂNCIA É FATOR DE

DIFERENCIAÇÃO

4 - Fatores Competitivos



1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos






As empresas devem considerar o nível de serviço esperado pelos clientes ao

projetarem as suas redes.

Empresas que atendem clientes que toleram um tempo de resposta mais longo

necessitam de menos locais e podem aumentar a capacidade de suas instalações.

Empresas que atendem clientes que exigem respostas rápidas precisam estar próximas

deles, aumentando o número de instalações.

Tempo de resposta desejado

Número de

Instalações

Necessárias



Expectativas distintas, e mais

sofisticadas, em relação as empresas e

seus produtos;

Migração natural para empresas com

maior aderência as suas necessidades;

Diferente priorização de valores.

Traduzir necessidades dos clientes em um modelo

de atendimento é fator crítico de sucesso em um

mercado competitivo;

Percepção das

Expectativas

dos Canais

Especificações

dos Serviços

Entrega do

Serviço

Serviço

Percebido

Serviço

Esperado

Comunicação

com o Canal

Visão ExternaCadeia de Valor

ClientesIndústria


Execução das

operacões



1 – Estratégicos

2 – Tecnológicos


4 – Competitivos





Os custos se alteram à medida que o número de instalações, sua localização e

capacidade se alteram.

Principais custos diretos numa rede de suprimentos:

Estoque;

Transporte;

Instalações.

5 – Custo de Logística e Instalações

Praça

Serviço ao

Cliente

Produção

Compras

Custo

Estoque

Custo

Transporte

Custo

Armazenagem

Custo

TI

Preço Promoção

Produto


Custo dependente do nível de serviço

• Estoques existem para criar disponibilidade dos artigos quando requeridos,

permitindo enfrentar as naturais oscilações no fornecimento e na demanda.

• No entanto, altos níveis de estoque custam muito para a empresa.

85 95 10085 95 100

Nível de

estoque

Nível de Serviço

Mais Serviço

=

Mais Estoques

=

Mais Custos

Nível de Serviço x Custos


5.1 – Custo de estoques



Quanto maior o número de instalações maior o estoque e consequentemente,

aumentando os custos do estoque e os custos para manutenção e movimentação do

estoques. A consolidação das instalações reduz a necessidade de estoques,

Lei da raiz quadrada:

A agregação reduz a incerteza da demanda e consequentemente o estoque de

segurança.

Smykay (1973) observa que o estoque de segurança armazenado em um único ponto

centralizado é aproximadamente a razão do estoque total de segurança dos vários

locais possíveis pela raiz quadrada do número total de localizações.

Desta forma, no caso da demanda ser independente, a agregação reduz o estoque de

segurança pela raiz quadrada do número de regiões agregadas.




Estoque Agregado (ρ=0)Estoque Segregado


Demanda

Produto A – 1000

Produto B – 500

Demanda

Produto A – 1100

Produto B – 450

Demanda

Produto A – 900

Produto B – 500

Estoque

Produto A – 5196

Produto B – 2511

Estoque

Produto A – 3000

Produto B – 1500

Estoque

Produto A – 3300

Produto B – 1350

Estoque

Produto A – 2700

Produto B – 1500

Demanda

Produto A – 1000

Produto B – 500

Demanda

Produto A – 1100

Produto B – 450

Demanda

Produto A – 900

Produto B – 500

Estoque Total

Produto A – 9000

Produto B – 4350

Demanda Total

Produto A – 3000

Produto B – 1450

Estoque Total

Produto A – 5196

Produto B – 2511

Demanda Total

Produto A – 3000

Produto B – 1450




MODELO 2MODELO 1


A agregação dos estoques pode trazer efeitos colaterais:

- Alteração no tempo de resposta ao cliente;

- Alteração no custo de transporte ao cliente;

- Alteração no custo de operação.

Santos

Campos do Jordão

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3 Santos

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3

Campos do Jordão





Características que influenciam na decisão de centralização dos estoques:

a) Quanto maior for o valor agregado, maior será a propensão para centralização dos estoques

numa única instalação, a fim de reduzir a duplicidade de custos associados à manutenção de

estoques de segurança em diversas localidades.

b) Quanto maior o grau de obsolescência, maior será a propensão para centralização dos

estoques, a fim de reduzir os riscos de não venda.

c) Produtos que possuem baixa demanda devem, de modo geral, ser estocados em um depósito

central.

d) Quanto maior o coeficiente de variação do item, maior será o benefício obtido na sua

centralização.





Estratégias complementares:

Algumas estratégias complementares são combinadas as estratégias de localização

para explorar a máxima capacidade de uma rede, aproveitando as vocações e

reduzindo custos.

Exemplos:

•Postponement;

•Cross-docking;

•Merge in Transit.







Postponement: As operações de manufatura são tratadas como uma seqüência de etapas

onde algumas serão realizadas antecipadamente, com a geração de produtos semi-acabados, e as

demais etapas de personalização serão realizadas em outras plantas, após a definição da

produção.

1 – Montagem postergada

2 – Embalagem postergada

Cross Docking: As operações de cross-docking visam evitar o armazenamento desnecessário

em centro de distribuição. O ponto chave desta prática é a transposição em detrimento a

armazenagem. Consiste no envio consolidado de cargas com destinos pré-definidos para um

centro de distribuição, que ao receber separa as mercadorias, armazena-as pelo tempo necessário

para montar um rota otimizada e redespacha estas mercadorias para os seus destinos.

Merge in Transit: A lógica principal é o envio de componentes do produto final, com origens

distintas, para um único ponto, próximo do mercado consumidor, para que sejam consolidados e

entregues, evitando custos de estoque e armazenagem.



Transporte de EntradaInbound

Transferência

Primário

Grandes lotes

Grandes distânciasTransporte de Saída

Outbound

Entrega

Secundário

Fracionado

Curta distância

Custo do transporte de entrada < Custo do transporte de saída


5.2 – Custo de transporte



Número de Instalações

Custo de

Transporte





Número de Instalações

Custo de

Transporte



?



O custo do transporte diminui a medida em que se aumenta o número de instalações de

distribuição, desde que, não comprometa a possibilidade de consolidação das cargas

de transferência.











QUAIS SÃO OS EFEITOS?


Construção – Aluguel ou depreciação de uma instalação (fixos)

Operação – Custos da operação de movimentação (fixos + variáveis)

Os custos de instalação diminuem a medida que o número de instalações é reduzido.



5.3 – Custo de Instalação


Custos Totais

Custo total = Soma Custos (Estoque + Transporte + Instalação)




CD

Cliente

Cliente

Fábrica

Cliente

Matéria PrimaTransformação

Custo Total na Cadeia de Suprimentos


CD

Cliente

Cliente

Fábrica

Cliente

Cliente

Concentrador




CD

Cliente

Cliente

Fábrica

Cliente

Cliente

Cliente

Concentrador

Transit Point




CD

Cliente

Cliente

Fábrica

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Concentrador

Transit Point

Distribuidor




CD

Cliente

Cliente

Fábrica

CD

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Concentrador

Transit Point

Transit PointDistribuidor

Distribuidor




CD

Cliente

Cliente

Fábrica

CD

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Fábrica

Concentrador

Concentrador

Transit Point

Transit Point

Transit PointDistribuidor

Distribuidor

Matéria Prima


Transformação



Necessid

ad

es /

Es

pecif

icaçõ

es



Necessid

ad

es /

Es

pecif

icaçõ

es



Necessid

ad

es /

Es

pecif

icaçõ

es



Necessid

ad

es /

Es

pecif

icaçõ

es



Exercício 3


Estudo e apresentação de cases.

00:10’ - Leitura e discussão


00:05’ - Apresentação

Custo total

Efeitos gerados

Alternativas adicionais possíveis


As decisões de projetos de rede devem seguir uma sequência lógica, divididas

em três fases:

FASE I – Definir uma estratégia para a cadeia de suprimentos

FASE II – Definir a configuração da instalação

FASE III – Escolher locais

Metodologia para Decisões de Projetos de Redes

Estratégia

da cadeia

Configuração da Instalação

Escolha do local

TOP-DOWN


Fase I: Definir uma estratégia para a cadeia de suprimentos

A estratégia da cadeia de suprimentos deve viabilizar a estratégia competitiva da

empresa.

Exemplos:

- Presença em um determinado mercado

- Custo baixo (preço)

- Serviço ao cliente (responsividade / mix)

- Flexibilidade




Fase I: Definir uma estratégia para a cadeia de suprimentos

Fatores que influenciam a definição de uma estratégia de cadeia de suprimentos:

ESTRATÉGIA DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

RESTRIÇÕES INTERNAS

CONCORRÊNCIA

ESTRATÉGIA COMPETITIVA



Fase II: Definir a configuração da instalação

O segundo passo é identificar regiões onde as instalações podem se localizar, seus

possíveis papéis e suas capacidades.

Neste momento é importante projetar o comportamento futuro e as possíveis

alternativas de flexibilização das estruturas e da rede.

É neste momento que devem ser considerados os principais fatores influenciadores do

projeto:

•Demanda

•Necessidades dos clientes

•Estratégias de diferenciação,

•Fatores políticos,

•Riscos cambiais

•Tarifas e incentivos fiscais

•Tecnologias disponíveis

•Etc,




SUPRIMENTOS


CONCORRÊNCIA


CONFIGURAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

TARIFAS E INCENTIVOS FISCAIS

DEMANDA

RISCOS POLÍTICOS, CAMBIAIS E DE DEMANDA

TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO

AMBIENTE COMPETITIVO



Fase III: Escolher locais

Inicialmente deve-se fazer uma pré-seleção de locais interessantes que atendam as

necessidades especificadas.

Deve-se analisar a infra-estrutura disponível:

•Disponibilidade de fornecedores,

•Disponibilidade de mão de obra

•Serviço de transporte

•Comunicação

•Moradia

•Infra-estrutura de ensino

•Disponibilidade de recursos naturais

•Serviços públicos

•Etc

A partir de uma análise técnica e preferencialmente in loco deve-se escolher o melhor

local para instalação




SUPRIMENTOS


CONCORRÊNCIA


CONFIGURAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

TARIFAS E INCENTIVOS FISCAIS

DEMANDA

RISCOS POLÍTICOS, CAMBIAIS E DE DEMANDA

TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO

AMBIENTE COMPETITIVO

ESCOLHA DOS LOCAIS

INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL

CUSTOS DE LOGÍSTICA

MÉTODO DE PRODUÇÃOHabilidades, Tempo de resposta

CUSTOSMO, Materiais



AULA 4:Mensuração e Indicadores de Desempenho


Considerações

Custo x nível de

serviço

•Cada vez mais nos deparamos com o trade off custo x

nível de serviço.

Importância do

nível de serviço

•O nível de serviço agrega valor ao produto e

atualmente é o segundo item de maior valor em uma

negociação comercial, ficando atrás somente de

condições comerciais (preço)

Segmentação•Clientes tem necessidades diferentes, identificá-las e

atendê-las é fator de diferenciação competitiva

Estrutura e

comportamento•Estrutura define comportamento, comportamento não

define estrutura


Indicadores de Desempenho

Nível de Serviço

Decisões de Localização

Decisões de Transporte

Decisões de Estoque

Custos


Exemplo de Redes

Fábrica em Joinville

Fábrica em BH

Campinas

Rib. Preto

Marília

Bauru

S. J. Campos

Santos

São Paulo

Santos

São Paulo

S.J. Rio Preto

Fábrica em Goiânia

Fábrica em Cascavel

Rede Concorrente 1 Rede Concorrente 2

Campinas

Fábrica CD´s

Clientes

Fábrica Concentrador

TPs Clientes


Clientes

Fluxo físico

LT: 2 dias

LT: 1 dia

Unidades Produtoras

LT: 1 dia

LT: 1 diaLT: 1 dias

TSP’s

Estoque: 0

Concentrador

Estoque: 5 dias

Exemplo de Redes

Rede Concorrente 1

Estoque: 0

Estoque: 1 dias


Clientes

LT: 2 dias

Unidades Produtoras

LT: 1 dia

LT: 1 dia

Estoque: 5 dias

CD´s

Estoque: 5 dias

Exemplo de Redes

Rede Concorrente 2

LT: 2 dias

Estoque: 5 dias

Fluxo físico


Exercício 4


Estudo de cases.

00:10’ - Discussão


00:10’ - Apresentação


Os principais indicadores de uma cadeia de suprimentos estão ligadas ao nível de

serviço e ao custo da cadeia.

1) O nível de serviço é a percepção do cliente da capacidade que uma empresa

tem de atender as suas necessidades.

2) O custo de uma cadeia é o somatório do custo de todas as partes envolvidas na

cadeia de suprimentos, do abastecimento a entrega ao cliente.

•Estes indicadores são dependentes e, geralmente, proporcionais;

•São resultantes dos mesmos fatores de decisão;

•Fatores de decisão que resultam nos custos e nível de serviço são

interdependentes por isso devem ser analisados em conjunto.




Por que monitorar o Serviços ao Cliente?

Revisão dos níveis

de serviço e pacotes

de serviço definidos

Revisar execução dos

processos e adequar o

custo-de-servir

Para identificar

potenciais desvios

ou melhorias no

Planejamento

Para identificar

potenciais desvios ou

melhorias na

Execução

Causas

AçõesRevisão do desenho

dos processos de

capturar e atender

demanda

Para identificar

potenciais desvios ou

melhorias no

Desenho


Tipicamente o serviço é medido no cliente, embora possam existir controles

intermediários que servem para garantir o resultado final.

As maneiras mais tradicionais de medir o resultado de uma rede no que diz respeito ao

nível de serviço são:

No Cliente

-OTIF (On Time In Full)

-Eficiências e efetividade das entregas

-Lead time

-Tempo de ciclo do pedido

-Out of stock

-Corte de pedido

-Reclamações

-Pesquisa de satisfação

Na Rede

-Lead time

-Disponibilidade de estoques



O custo é medido em todas as etapas da cadeia e é diretamente proporcional

ao tamanho da operação, por isso, normalmente os indicadores de custo são

relativos.

Exemplo:

Custo / tonelada

Custo / valor armazenado ou transportado

Custo / faturamento

Custo / viagem

Normalmente a apuração e comparação dos custos são feitas separadamente

em:

•Custos com operação interna

•Custos de transporte



Custos envolvidos nos processos internos (recebimento, armazenagem e expedição):

-Custo dos estoques

-Custo das instalações (depreciação ou locação)

-Custo da operação (M.O., equipamentos, consumo, manutenção)

-Custos com perdas de inventários

Indicadores fim:

-R$/ton

-R$/Valor armazenado

-R$/Valor faturado

Indicadores (meio)

-Produtividade (caixas/h/h)

-Consumo/ton (ex. kWh/ton)

-Giro dos estoques

-Ocupação dos armazéns (%)



Custos envolvidos nos transportes (transferência e entrega):

-Custo da frota

-Custo da operação (M.O. e consumos)

-Custo frete

Indicadores fim:

-R$/ton

-R$/km

-R$/valor transportado

Indicadores (meio)

-Drop-size(peso/entrega)

-Km/viagem

-Km/entrega

-Ocupação dos veículos (%)

-Consumo/km




EXEMPLO (Custo para Separação e Carregamento)

Unidade Custo Volume Indicador (R$/ton)

Fábrica 1 R$ 1.000.000,00 10.000 100,00

Fábrica 2 R$ 2.200.000,00 15.000 146,67

CD 1 R$ 1.700.000,00 16.000 106,25

CD 2 R$ 1.300.000,00 9.000 144,44

TP 1 (CD1) R$ 700.000,00 8.000 87,50

É importante compreender que os indicadores podem ser tratados de forma

individual e/ou agregados.

A análise de desempenho das unidades leva em conta os indicadores

individuais, sendo o resultado da operação de cada instalação. A comparação

entre as diversas unidades é de larga utilização para melhoria de desempenho.

A análise agregada serve para medir a eficiência da cadeia, sendo o resultado

da estratégia de localização, do plano tático e operacional das unidades.


Estrutura de Mensuração para Projetos de Redes

Desenho do

Custo

Logístico

Total Atual

Avaliação de

Custos de

Investimento

Avaliação de

impactos no

Nível de

ServiçoDesenho de Cenários

Futuros

Análise de Localização de

Pontos de Estoque

Método de Mensuração Para Alteração na Cadeia de Suprimentos

Avaliação das

características atuais

da cadeia de

abastecimento

Entendimento da

estratégia de

crescimento

Análise macro do

Custo Logístico Total

(baseline)

Análise de demanda da cadeia

Análise de localização e custos

das instalações

Projeção das alternativas para a

nova malha

Projeção do custo total na cadeia

Definir níveis de

serviço necessários

por “cluster” e por

categoria de

produtos

Definir indicadores

da cadeia de

abastecimento

Elaboração do

Business Case

Estudo de

instalações

Elaboração do

cronograma de

implementação



AULA 5:Modelagem


Modelagem e Problemas de Localização

Shorten, Pfitzmann e Mueller (2005) - Avaliar a modelagem da rede logística

pode ser a chave da lucratividade e, até mesmo, da sobrevivência de uma

empresa.

A complexidade da modelagem consiste na análise de múltiplas possibilidades

existentes na combinação de várias instalações a serem consideradas de uma

só vez, juntamente com múltiplos produtos alocados a elas, múltiplas fontes

para atendê-las e múltiplos clientes atendidos por elas.

Por isso, sistemas computacionais, com grande capacidade de processamento

de dados são muito úteis como apoio a decisão.

As melhores indicações dos melhores sistemas só serão efetivamente

boas se forem corretamente definidas e analisadas por profissionais que

realmente compreendam as variáveis envolvidas no cenário analisado.


Modelagem e Problemas de Localização

O problema de localização trata da compensação dos custos

relevantes para a localização que incluem

•Custos de produção e compra;

•Custos de estocagem e manuseio do armazém;

•Custos fixos do armazém;

•Custos de manutenção do estoque;

•Custos de processamento dos pedidos de estoque e pedidos dos clientes;

•Custos de transporte de entrada e saída do armazém.


Conceituação de Problema

Na acepção científica, problema é qualquer situação não solvida e que é objeto

de discussão, em qualquer domínio do conhecimento.

Um problema é de natureza científica quando envolve variáveis que podem ser

testadas, observadas e manipuladas.

Um problema de pesquisa pode ser determinado por razões de ordem prática

ou de ordem intelectual.

Problema: consiste em dizer de maneira explicita, clara, compreensível e

operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos

resolver. O objetivo da formulação do problema da pesquisa é torná-lo

individualizado e específico.


Formulação de Problema

Orientação para formulação de um problema:

•O problema deve ser formulado como pergunta;

•O problema deve ser claro e preciso;

•O problema não deve ter base exclusivamente empírica;

•O problema deve ser suscetível de solução;

•O problema deve ser delimitado a uma dimensão viável.


Classificação de Problemas

Ballou (2001) classifica os problemas de localização em cinco categorias:

1. Força direcionadora;

2. Número de instalações;

3. Descontinuidade das escolhas;

4. Grau de agregação de dados;

5. Horizonte do tempo.



A localização de instalações é quase sempre determinada por um

fator fundamental.

•Fábricas e armazéns: Predominam os fatores econômicos

•Varejo: Lucratividade (receitas a serem geradas por uma determinada

localização subtraído os custos)

•Serviço (ex.:hospitais): Facilidade de acesso

1 – Força direcionadora



Localização Única x Localização Múltipla

A decisão de localização de instalação única consiste no modelo mais simples

de localização, entretanto, fora do meio acadêmico, é o desafio mais comum.

Localização única: evita a necessidade de levar em consideração as forças

competitivas, a divisão da demanda entre as instalações, os efeitos da

consolidação dos estoques e os custos da instalação. Os custos com

transporte são tipicamente o fator mais importante.

2 – Número de Instalações



Consiste em explorar cada uma das possibilidades possíveis ao longo de

continuum de espaço.

Como alternativa pode-se pesquisar dentre uma relação de opções viáveis que

foram identificadas por sua razoabilidade.

São chamados métodos discretos de localização e são os mais utilizados na

prática para localização de múltiplas instalações.

3 – Descontinuidade das escolhas



Os problemas de localização normalmente envolvem a avaliação de um grande

número de configurações.

Uma forma de simplificar o problema e facilitar a sua resolução é necessário

agregar as relações de dados. Isso limita a acurácia das localizações a amplas

áreas.

Quando há a necessidade de uma localização mais precisa, como a requerida

para o varejo, deve-se reduzir o grau de agregação de dados.

4 – Grau de agregação de dados



A natureza do tempo dos métodos de localização é ser estática ou dinâmica.

•Métodos estáticos encontram localização com base em dados de um

período único.

•Métodos dinâmicos englobam planejamento de localização multiperíodos.

Em geral, consideram-se os dados de múltiplos períodos, projetando-se um

horizonte determinado, com o objetivo de facilitar os cálculos de rentabilidade e

pay-back do projeto.

5 – Horizonte do tempo


Localização de Instalações

O objetivo do estudo de localização de instalações e definição de capacidade

deve ser de maximizar a lucratividade total (receitas – despesas) da rede.

Para se formular um problema e decidir sobre as melhores alternativas deve-se

conhecer:

-Local das fontes de suprimentos e mercados;

-Possíveis locais de instalações;

-Previsão de demanda por mercado;

-Custos de instalação, operação e matéria prima por local;

-Custos de transportes;

-Custos de estoque por local.


Modelagem de Sistemas de Distribuição Física

Existem várias formas de se avaliar a localização de instalações.

Atualmente existem vários softwares utilizados para auxiliar os estudos de

localização de instalações, realizar o planejamento das capacidades das

redes, ou para apoiar a programação de rotas.

A escolha da melhor forma de avaliação depende da complexidade do

problema, dos objetivos e principalmente da experiência do profissional.


Modelagem de Sistemas de Distribuição Física

Modelos de Localização de Instalações Analisados:

1 - Localização de instalação única:

1.1 - Modelo gravitacional ou centro de gravidade exato.

2 - Múltiplas localizações

2.1 - Otimização (Exato)

2.1.1 - Abordagem de múltiplo centro de gravidade

2.1.2 - Programação linear inteira combinada

2.2 - Simulação

2.3 - Método Heurístico

2.3.1 - Avaliação seletiva

2.3.2 – Programação linear dirigida


Localização de Instalação Única

Trata da decisão de localização de uma instalação única ou tratada e forma

isolada.

O principal objetivo é localizar a instalação em função das fontes de

suprimentos e mercados consumidores e o principal desafio é a minimização

dos custos de transporte.

Serve normalmente de suporte a decisão de locais candidatos, pré-

selecionados por critérios importantes para as empresas, como:

-Disponibilidade de recursos naturais;

-Disponibilidade de mão de obra;

-Disponibilidade de Infra estrutura;

-Benefícios fiscais oferecidos.



Os modelos gravitacionais são utilizados para encontrar localidades que minimizem o custo dos

transportes de entrada e saída.

Os modelos gravitacionais consideram que tanto os mercados como as fontes de suprimentos

localizam-se como pontos em uma tabela.

Todas as distâncias são calculadas como a distância geométrica entre dois planos.

Considera-se que o custo de transporte aumenta linearmente com a quantidade embarcada e com

a distância percorrida.

Modelo gravitacional

e

k

n

nn

k

n

nnn

dn

FD

dn

xFD

x

1

1´

k

n

nn

k

n

nnn

dn

FD

dn

yFD

y

1

1´

xn, yn: Localização de coordenada de um mercado ou fonte de suprimento n

Fn: Custo de embarque em uma unidade

Dn: Quantidade a ser enviada entre a instalação e o mercado ou fonte de suprimento n



Modelo gravitacional – Exemplo de localização de uma fábrica

Entrada de MP

CD e Consumo

Qual a melhor

localização?

Origem: China



Modelo gravitacional – Exemplo de localização de um Centro de Distribuição.

Poços de Caldas

O custo do transporte de entrada e o custo do transporte de saída são conhecidos

A demanda de cada local é conhecida

Há um único local de abastecimento

Os custos são lineares e aumentam em relação ao volume e as distâncias

Origem


Localização de Instalações Múltiplas

Trata da necessidade de se localizar várias instalações simultaneamente em

uma rede de cadeia de suprimentos, ou quando instalações complementares

devem ser localizadas onde já existe no mínimo uma destas instalações.

Trata-se de um problema comum, uma vez que a maioria das empresas tem

mais de uma instalação em seus sistemas logísticos.

É extremamente complexo pois tais instalações não podem ser tratadas como

independentes.

Pode ser utilizado para definir a melhor forma de utilização de uma cadeia pré-

existente.

Deve considerar orientações e direcionamento estratégicos direcionadores.



Algumas formulações importantes para o problema de localizações múltiplas.

•Quantos armazéns a rede da cadeia de suprimentos deveria ter?

•Qual deveria ser a capacidade?

•Em que ponto deveriam localizar-se?

•Qual a região atendida por cada armazém?

•Que armazéns deveriam ser atribuídos a cada fábrica?

•Quais produtos deve ser armazenados em cada local?

•Quais produtos deveriam ser embarcados diretamente da fábrica para os

clientes?



Localização Múltiplas – Exemplo de localização de uma fábrica

Entrada de MP

CD e Consumo

Qual a melhor

localização?

Origem: China

Origem: China

Origem: Santa Catarina



Análise de localizações pré-existentes

F CD1 C TP1

F CD2 C TP2

C TP3

F CD3

F C1

C TP4

F F1 C TP5

C TP6

F F2 C TP7

C TP8

F F3 F CD4 C TP9

F F4 F CD5

F F5 F C2 C TP10

C TP11

F F6 C TP12

C TP13

F F7 C TP14

C TP15

F F8 C TP16

C TP17

F F9

F F10

F CD6 C TP18

C DISTRIBUIDORES

F CD7

Definição de fluxo de mercadorias



2.1 – Otimização (Método Exato)

São procedimentos com condição de garantir solução matemática ótima do problema

de localização.

Trata-se da abordagem ideal de um problema de localização.

Alguns exemplos de modelos de programação matemática e de cálculo:

1) Abordagem de múltiplo centro de gravidade

2) Programação linear inteira combinada




Consiste no uso da abordagem do centro de gravidade exato para um formato de

múltiplas localizações.

É um modelo baseado em cálculo que encontra a solução de custo mínimo de

transporte.

Deve-se atribuir localização arbitrárias aos pontos de origem e destino, formando

conglomerados de pontos em número igual ao das instalações a serem localizadas.

Assim, uma localização de centro de gravidade exato é encontrada para cada um dos

conglomerados.

2.1.1 – Abordagem de múltiplo centro de gravidade




A grande dificuldade dos modelos exatos consiste na definição ideal do problema.

Vários métodos foram desenvolvidos, entre eles método de árvores de decisão,

programação dinâmica, etc. Porém, o método mais promissor e mais utilizado para

localizações comerciais tem sido o de programação linear inteira combinada.

Seu maior benefício é a possibilidade de lidar com custos fixos de maneira ótima.

Embora a otimização seja deseja, ela é de difícil operacionalização, pois requer grande

capacidade de processamento de dados e não existe garantia de que a solução ótima

venha a ser encontrada, a menos que se avalie todas as alternativas possíveis.

Para solução de um problema é necessária a utilização de softwares de programação

linear inteira.

2.1.2 – Programação linear inteira combinada



2 – Simulação

A solução ótima para um descrição aproximada de um problema não é melhor

que a solução aproximada para uma descrição exata do problema.

Otimizadores são de difícil operacionalização, exigindo conhecimentos

incomuns e requerem grande capacidade computacional.

Por isso é mais comum o uso de simuladores, mesmo sendo de resultado

inferior.

SOLUÇÕES ÓTIMASPROBLEMAS APROXIMADOS

SOLUÇÕES MELHORADASPROBLEMAS EXATOS

Método Exato Simulação



2 – Simulação

No modelo de simulação são especificadas as instalações a serem analisadas

na rede.

O modelo de simulação é utilizado para avaliar o impacto de várias

configurações pré-estabelecida.

A possibilidade de se encontrar padrões ótimos depende da especificação dos

armazéns e da localização escolhida para fins de avaliação.

A qualidade do resultado depende da habilidade do usuário.




Entrada de MP

CD e Consumo

Qual a melhor

localização?

Origem: China

Origem: China


Alternativa 1: China / Suape Recife

Alternativa 2: China / Pecém Fortaleza

Alternativa 3: Santa Catarina Recife

Alternativa 4: Santa Catarina Maceió



São heurísticos quaisquer princípios ou conceitos que contribuam para reduzir

o tempo médio gasto na busca de uma solução.

Citados como as regras básicas de orientação para a resolução de problemas.

Seus principais benefícios são:

- Tempos adequados de computação e necessidade de memória;

- Boa representação da realidade;

- Qualidade satisfatória de resoluções.

3 – Métodos Heurísticos



A partir do método do múltiplo centro de gravidade é possível desenvolver um

procedimento heurístico, agregando-se custos adicionais ao frete, como custos

de estoque e gastos fixos de instalação, após a determinação da localização

das instalações, criando assim um custo total mais representativo.

Pela repetição do procedimento com vários número de instalações, pode-se

encontrar o melhor número de instalações e suas respectivas localizações.

Este modelo também é útil para geração de localizações candidatas que

posteriormente são possam ser melhor avaliadas.

A maioria das análises de localização é realizada por avaliações seletivas

deste tipo.


3.1 – Avaliação Seletiva




Entrada de MP

CD e Consumo

Qual a melhor

localização?

Origem: China

Origem: China


Alternativa 1: China / Suape Recife

Alternativa 2: China / Pecém Fortaleza

Alternativa 3: Santa Catarina Recife

Alternativa 4: Santa Catarina Maceió

Custo de Produção:

Recife : R$ 1,50 / peça

Fortaleza: 1,35 / peça

Maceió: 1,78 / peça

Custo da MP:

China: 0,75 / peça

Santa Catarina: 0,92 / peça

Custo da Oper. Portuária:

Suape: 0,02 / peça

Pecém: 0,03 / peça



A programação linear é usualmente utilizada em procedimento heurísticos para

problemas de localização, uma vez que a PL oferece ótimos resultados e

considera restrições de capacidades, que outras abordagens não consideram.

O modelo heurístico aumenta a eficiência do modelo a medida em que associa

custos fixos e custos não lineares de estoques.


3.1 – Programação linear dirigida


Avaliação dos Métodos de Localização

Os modelos de localização de instalações são importantes para a escolha da

localização e servem como garantia de uma boa decisão.

Grandes empresas que atuam no cenário nacional e internacional e que

contam com uma grande fragmentação de suas unidades usam modelos desta

magnitude.

Entretanto tais modelos não costumam ser utilizados de forma absoluta, por

várias razões:

i) Existência de relações não lineares e descontínuas de custos

ii) Na prática o nível de serviço afeta diretamente a receita e métodos de

otimização estão focados na redução de custos

iii) São de difícil e rara utilização

iv) Não consideram efeitos marginais, frequentemente presentes nas

decisões estratégicas (ex; disponibilidade de MO, recursos naturais, etc).


Decisões de Projeto de Rede na Prática

Algumas questões muito importantes que devem ser lembradas ao tomar decisões

sobre projetos de rede:

1) Tempo de vida útil das instalações – Instalações duram por muito tempo. Alterar a

localização das instalações geralmente é muito caro, logo deve-se conviver por

muito tempo com as instalações.

2) Implicações culturais – As decisões de localização exercem impacto na cultura de

cada empresa.

3) Qualidade de vida - Instalações devem promover qualidade de vida à mão de obra

disponível.

4) Tarifas e incentivos – Atualmente os governos tem oferecido vantagens importantes

que normalmente desequilibram a equação ótima de localização.


Exercício 5


Decisão de localização de instalações.



OBRIGADO

Fernando Meller(11) 7972-2002

[email protected]

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Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza MBA em ... · Ambev. Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, com pós graduação