Embed Size (px)
Citation preview
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DARLEN ANDRADE COSTA
Variáveis determinantes na decisão de compras: um estudo de caso
Belo Horizonte
2014
DARLEN ANDRADE COSTA
Variáveis determinantes na decisão de compras: um estudo de caso
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional
em Administração do Centro Universitário UNA
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de pesquisa: Redes Empresariais, Inovação
e Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário
Co-orientador: Prof. Dr. Luiz Rodrigo Cunha Moura
Belo Horizonte
2014
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
C837v Costa, Darlen Andrade
Variáveis determinantes na decisão de compras: um estudo de caso. / Darlen
Andrade Costa. – 2014.
249fl.
Orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de
Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 176-193.
1. Compras. 2. Metalurgia. 3. Comportamento do consumidor. I. Mário, Poueri
do Carmo. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
DEDICATÓRIA
À minha irmã Débora, que lutou bravamente até os últimos instantes de sua vida!
Aos meus pais, Antônio Gabriel e Terezinha Paula que respeitaram as minhas decisões com
relação aos meus estudos!
À minha esposa Elaine, por compreender os momentos de ausência durante a elaboração deste
trabalho!
AGRADECIMENTOS
Agradeço meu orientador, Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário, por acreditar no meu projeto, por
guiar meus passos durante a minha pesquisa. Obrigado por acreditar que a pesquisa na área de
Compras das organizações pode contribuir para o aumento da competitividade das industriais
nacionais. Obrigado por contribuir para formação de um aluno, que há poucos anos atrás não
tinha nenhuma perspectiva favorável com relação à continuidade de seus estudos, e que hoje
conclui sua dissertação de mestrado.
Agradeço os professores do mestrado, em especial a Prof.ª Dra. Iris Goulart pela ajuda na
formulação inicial da metodologia de pesquisa; a Prof.ª Dra. Cristiana Trindade Ituassu por me
fazer perceber que Administração de Empresas não se restringe a aperfeiçoar processos e
alcançar resultados; ao Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki pelos momentos de esclarecimento em
relação à escolha do tema de pesquisa; ao Prof. Dr. Luiz Rodrigo Cunha Moura e a Prof.ª Dra.
Gisele Tessari Santos pelas importantes orientações durante a banca de qualificação.
Agradeço o Prof. Dr. Sérgio Evangelista Silva por participar da banca examinadora e contribuir
com minha pesquisa.
Ao Centro Universitário UNA por abrir as portas do curso de Administração de Empresas, no
ano de 2006, a um aluno bolsista, de periferia, sem perspectivas positivas com relação à
continuidade de seus estudos. Hoje este aluno, Administrador de Empresas, Pós-graduado por
duas importantes instituições de ensino, retorna a casa para se tornar Mestre em Administração
de Empresas.
Agradeço aos participantes desta pesquisa, em especial a direção da Empresa Alpha por
permitirem sua execução e disponibilizarem tempo para realização da mesma.
EPÍGRAFE
“O tomador de decisões na área de Compras assemelha-se a um
equilibrista, tentando manter diversas bolas no ar ao mesmo tempo, pois
o comprador deve atingir diversas metas simultaneamente”
(LAMBERT, STOCK E VANTINE, 1999, p.490)
RESUMO
COSTA, Darlen Andrade. Variáveis determinantes na decisão de compras: um estudo de
caso. 2014. 249 f. Dissertação (Mestrado) – Mestrado Profissional em Administração, Centro
Universitário UNA, Belo Horizonte, 2014.
A Função Compras desempenha um papel crucial para garantir o crescimento sustentado das
organizações. Sua atuação influencia significativamente o alcance dos objetivos estratégicos e
das metas organizacionais, logo a tomada de decisão com relação a compra de produtos e/ou
contratação de serviços torna-se extremamente importante. Ambientes altamente competitivos
aumentam a complexidade da tomada de decisão nos departamentos de Compras das
organizações, principalmente no que tange a identificação e análise das Variáveis de Decisão
capazes de determinar uma aquisição. Neste contexto, por meio de uma abordagem qualitativa
com fins descritivos, este estudo de caso visa identificar quais as variáveis determinantes da
decisão de compras em uma empresa metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos
de Linhas de Transmissão e Redes de Distribuição de Energia Elétrica no Brasil. A metodologia
aplicada consistiu na realização de entrevistas semiestruturadas com os responsáveis pelas
decisões em compras na empresa pesquisada, atrelada a realização das pesquisas documental e
bibliográfica, seguidas da pesquisa de campo pautada na observação não participante das
atividades executadas no setor de Compras da empresa. Em suma, a metodologia utilizada
permitiu identificar que a estruturação do processo de compras na organização pesquisada visa
elevar a Função Compras a um posicionamento estratégico, alinhando seus objetivos com o
planejamento estratégico da empresa conforme recomenda a literatura especializada. As
seguintes Variáveis de Decisão determinantes do processo de compras da organização foram
identificadas e acompanhadas, são elas: organização de compras, tempo (prazo de entrega),
fonte de suprimentos, preço, assistência técnica e treinamento, especificações de compra,
qualidade, quantidade, timing, tipo de produto a ser comprado, validade dos produtos, nível de
estoque, negociação de compras, restrições financeiras, frete, e prazo de pagamento. Das
dezessete Variáveis de Decisão determinantes de compras preconizadas pela literatura
especializada utilizada neste estudo, chama atenção à não utilização da variável “custo total de
aquisição” por parte da organização pesquisada. Constatou-se também a ocorrência de inovação
no processo de compras da empresa decorrente da reestruturação de sua Função Compras;
atrelada ao desenvolvimento, implementação e efetiva utilização de uma ferramenta
computacional capaz de gerenciar as atividades de compras via sistema de gestão integrada
(ERP) com potencial para tornar a empresa mais competitiva. Por fim, das variáveis
determinantes de compras preconizadas pela literatura e consideradas no processo de decisão da
empresa pesquisada, dez delas (qualidade, quantidade correta, fontes de suprimentos, preço,
organização de compras, tipo de produto a ser comprado, frete, prazo de pagamento, validade
de produtos e níveis de estoque) são semelhantes às encontradas em outro estudo análogo
realizado por Chaves (2002), entretanto com origens e estruturas distintas por ter sido realizado
em empresas do comércio varejista de alimentos de auto-serviço (supermercados) no Brasil.
Palavras-chave: Compras. Decisão em Compras. Variáveis determinantes de compras.
Competitividade. Inovação. Setor Metalúrgico.
ABSTRACT
COSTA, Darlen Andrade. Determining variables in the purchase decision: a case study.
2014. 249 f. Thesis (Master) - Master in Professional Management, University Center UNA,
Belo Horizonte, 2014.
The Purchases function plays a crucial role in ensuring the sustained growth of the
organizations. His performance significantly influences the achievement of strategic objectives
and organizational goals, so the decision making regarding the purchase of products and / or
contracting of services becomes extremely important. Highly competitive environments
increase the complexity of decision making in the purchasing departments of organizations,
especially regarding the identification and analysis of decision variables able to determine an
acquisition. In this context, by means of a qualitative approach with descriptive purposes, this
case study aims to identify the determinants of the decision variables of purchasing in a
metallurgical company supplying materials for the segments of Transmission Lines and
Networks Electricity Distribution in Brazil. The methodology consisted of semi-structured
interviews with decision makers in purchasing the company researched, linked to achievement
of documents and literature, followed the research fieldwork based in the non-participant
observation of the activities performed in the purchasing company sector. In short, the
methodology identified that the structuring of the procurement process in the researched
organization aims to raise the Purchases function to a strategic positioning, aligning your goals
with the company's strategic planning as recommended in the literature. The following variables
Decision determinants of the purchasing process of the organization were identified and
followed, they are: purchasing organization, time (delivery), source of supply, price, technical
assistance and training, purchase specifications, quality, quantity, timing, type of product to be
purchased, life of products, stock level, negotiating purchases, financial restrictions, freight and
payment term. Seventeen variables Decision determinants purchasing advocated by the
literature used in this study draws attention to not use the variable "total acquisition cost" by the
company studied. We also observed the occurrence of innovation in the procurement process of
the company resulting from the restructuring of your Purchases Function; linked to the
development, implementation and effective use of a computational tool able to manage
purchasing activities via integrated management (ERP) system with the potential to make the
company more competitive. Finally, the determinant variables of purchases recommended by
the literature and considered in the decision process of the company studied, ten of them
(quality, right quantity, sources of supply, price, purchasing organization, type of product to be
purchased, freight, term payment, valid for products and stock levels) are similar to those found
in other analogous study by Chaves (2002), however with different origins and structures have
been performed by companies in the retail trade of food self-service (supermarkets) in Brazil .
Keywords: Purchasing. Decision in Purchasing. Variables determining of purchasing.
Competitiveness. Innovation. Metallurgical sector.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de compras - Arnold (1999) .......................................................................... 47
Figura 2 - Processo de compras - Lambert, Stock e Vantine (1999) ........................................... 48
Figura 3 – Processo de compras - Baily et al. (2000) ................................................................... 49
Figura 4 - Processo de compras - Gaiher e Frazier (2005) ........................................................... 50
Figura 5 - Processo de compras - Lopes, Souza e Moraes (2006) ............................................... 51
Figura 6 - Processo de compras - Martins e Alt (2009) ................................................................ 52
Figura 7 - Processo de compras - Slack et al. (2009) ................................................................... 53
Figura 8 - Processo de compras - Gonçalves (2010) .................................................................... 54
Figura 9 - Processo de compras - Pozo (2010) ............................................................................. 55
Figura 10 - Processo de compras - Dias e Costa (2012) ............................................................... 56
Figura 11 - Organograma - Empresa Alpha ................................................................................ 115
Figura 12 - Fluxograma de compras - Empresa Alpha ............................................................... 116
Figura 13 - ERP Módulo Compras - Indicadores ....................................................................... 124
Figura 14 - Planilha ABC de materiais comprados - Empresa Alpha ........................................ 124
Figura 15 - Relatório de requisições de compras urgentes (ano 2013). ..................................... 125
Figura 16 - Requisição de compras - Empresa Alpha ................................................................ 127
Figura 17 - Módulo de Compras - ERP Empresa Alpha ............................................................ 130
Figura 18 - Especificações para realização de compra - Empresa Alpha .................................. 132
Figura 19 - Eventos e Histórico de compra - Empresa Alpha .................................................... 135
Figura 20 - Gerenciamento de compras efetuadas por fornecedor - Empresa Alpha ................ 136
Figura 21 - Base de dados fornecedores - Empresa Alpha ......................................................... 137
Figura 22 – Planilha ABC por fornecedores ............................................................................... 137
Figura 23 - Pedido de compra - Empresa Alpha ......................................................................... 139
Figura 24 - Controle de compras - preço, impostos e frete ........................................................ 142
Figura 25 - Requisição de compras - Empresa Alpha ................................................................ 143
Figura 26 - Compras realizadas por nota fiscal........................................................................... 147
Figura 27 - Tela controle de pedidos de compra - Empresa Alpha ............................................ 148
Figura 28 - Tela de Elaboração de pedido de compra ................................................................ 149
Figura 29 - Eventos e históricos da compra realizada ................................................................ 149
Figura 30 - Curva ABC por materiais comprados (anos 2013) .................................................. 151
Figura 31 - Custo frete por unidade de compra - 2013 ............................................................... 153
Figura 32 - Tela pedido de compras (em destaque prazo de pagamento) .................................. 154
Figura 33 – Etiquetas de controle do fornecedor – Validade dos produtos ............................... 156
Figura 34 - Requisição de compra (destaque para prazo de validade) ....................................... 156
Figura 35 - Relatórios módulos “Estoques” - ERP Empresa Alpha .......................................... 158
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Volume de compras em relação ao faturamento ........................................................ 20
Gráfico 2 - Brasil - Número de consumidores (ligações) residenciais ......................................... 23
Gráfico 3 - Brasil – Consumo médio por consumidor residencial (kwh/mês) ............................ 24
Gráfico 4 - Brasil – Estrutura do consumo de eletricidade na rede, por classe (%) .................... 25
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estudos sobre a atividade de compras nas organizações ........................................... 16
Quadro 2 - Evolução da Função Compras nos Estados Unidos da América ............................... 31
Quadro 3 - Estágios Estratégicos de desenvolvimento da Função Compras ............................... 33
Quadro 4 - Posicionamento da Função Compras.......................................................................... 34
Quadro 5 - Etapas do processo de compras .................................................................................. 35
Quadro 6 - Compras reativas versus Compras proativas .............................................................. 36
Quadro 7 - Objetivos de Compras ................................................................................................. 38
Quadro 8 - Atividades executadas nos departamentos de Compras............................................. 41
Quadro 9 - Vantagens das Compras centralizadas e Compras descentralizadas ......................... 42
Quadro 10 - Aspectos relacionados a custos em produzir ou comprar ........................................ 44
Quadro 11 - Prioridades competitivas em Compras ..................................................................... 61
Quadro 12 - Perfil do comprador nas organizações ...................................................................... 65
Quadro 13 - Passado e presente das atividades de Compras nas organizações ........................... 66
Quadro 14 - Critérios de mensuração para a Função Compras. ................................................... 69
Quadro 15 - Indicadores que podem compor um sistema de mensuração de Compras .............. 70
Quadro 16 - Indicadores de desempenho em Compras ................................................................ 71
Quadro 17 - Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho em Compras ...... 71
Quadro 18 - Sugestões para um processo de negociação ............................................................. 82
Quadro 19 - Tipos de Inovação ..................................................................................................... 95
Quadro 20 - Regras para conduzir a Inovação nas organizações ................................................. 98
Quadro 21 - Relação das variáveis de Compras ......................................................................... 105
Quadro 22 - Relação de variáveis associadas às perguntas da entrevista .................................. 108
Quadro 23 - Modelo analítico para análise dos dados da pesquisa ............................................ 109
Quadro 24 - Perfil das atividades de compra na Empresa Alpha ............................................... 113
Quadro 25 - Etapas processo de compras da Empresa Alpha relacionadas às etapas preconizadas
na literatura especializada. ........................................................................................................... 118
Quadro 26 - Variáveis de compras - Chaves (2002) e o presente estudo. ................................. 163
Quadro 27 - Variáveis de compras equivalentes e não equivalentes Chaves (2002) e o presente
estudo ........................................................................................................................................... 163
Quadro 28 - Variáveis de compras não equivalentes - Costa (2014) e o presente estudo ......... 164
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMPLA Ampla Energia e Serviços S/A
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
ANPAD Encontro da Associação Nacional de pós-graduação e pesquisa em
administração
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras
CAPS Center for advanced purchasing studies
CELESC Centrais Elétricas de Santa Catarina
CELG Companhia Energética de Goiás
CELPE Companhia Energética de Pernambuco
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
COELBA Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia
CONSAD Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração
COPEL Copel Distribuição S.A.
CPFL Companhia Paulista de Força e Luz
EDI Eletronic Data Exchange
ELEKTRO Elektro Eletricidade e Serviços
ELETROBRÁS Centrais Elétricas Brasileiras S.A.
ELETROSUL Eletrosul Centrais Elétricas S/A
EMA Encontro de Marketing da ANPAD
ENAPG Encontro de Administração Pública e Governo
ENADI Encontra da Administração da Informação
EPE Empresa de Pesquisa Energética
ERP Enterprise Resource Planning
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS Imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre
prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de
comunicação.
INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial
IPI Imposto sobre produtos industrializados
JIT Just in Time
MBA Master Business Administration
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
MRP Materials Requirements Planning
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PCP Planejamento e controle da produção
PEAD Polietileno de alta densidade
PINTEC Pesquisa de Inovação Tecnológica
PLP Preformed Line Products company
P&D Pesquisa e desenvolvimento
RFQ Request for quotation
SGE Sistema de Gestão Empresarial
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TCO Total Cost of Ownership
T.I. Tecnologia da Informação
TIC Tecnologias da Informação e da Comunicação
TPP Technological Product and Process
UV Radiação Ultravioleta
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 14
1.1 Problema de pesquisa .......................................................................................................... 18
1.2 Objetivo geral ...................................................................................................................... 19
1.3 Objetivos específicos ........................................................................................................... 19
1.4 Justificativa .......................................................................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 29
2.1 Conceito de Compras nas organizações .............................................................................. 29
2.1.1 O desenvolvimento da Função Compras ..................................................................... 30
2.1.1.1 Visões tradicional e estratégica de Compras ............................................................ 34
2.1.2 Objetivos da Função Compras ..................................................................................... 37
2.1.3 Estruturação da Função Compras ................................................................................ 40
2.1.3.1 Fluxo básico de compra ............................................................................................ 45
2.1.4 Relacionamento com fornecedores .............................................................................. 57
2.1.4.1 Fatores importantes para formação da base de fornecedores ................................... 58
2.2 Função Compras como estratégia competitiva ................................................................... 59
2.3 Decisão de compras ............................................................................................................. 62
2.4 O papel do profissional de Compras ................................................................................... 64
2.5 Indicadores de desempenho em Compras ........................................................................... 67
2.6 Variáveis determinantes de Compras .................................................................................. 72
2.6.1 Qualidade ...................................................................................................................... 74
2.6.2 Quantidade correta ....................................................................................................... 76
2.6.3 Tempo ........................................................................................................................... 76
2.6.4 Fonte de suprimentos ................................................................................................... 77
2.6.5 Preço ............................................................................................................................. 79
2.6.6 Negociação ................................................................................................................... 81
2.6.7 Custo total de aquisição................................................................................................ 83
2.6.8 Especificações de compra ............................................................................................ 83
2.6.9 Organização de Compras ............................................................................................. 85
2.6.10 Restrições financeiras ................................................................................................. 85
2.6.11 Timing ......................................................................................................................... 86
2.6.12 Tipo de produto a ser comprado ................................................................................ 86
2.6.13 Frete ............................................................................................................................ 87
2.6.14 Assistência Técnica e treinamentos ........................................................................... 88
2.6.15 Prazo de pagamento ................................................................................................... 89
2.6.16 Validade dos produtos ................................................................................................ 89
2.6.17 Níveis de estoque........................................................................................................ 90
2.7 Compras e Inovação ............................................................................................................ 91
2.8 Um estudo semelhante ......................................................................................................... 98
3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 101
3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................ 101
3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa......................................................................... 103
3.3 Coleta de dados: técnicas e fontes de pesquisa ................................................................. 104
3.4 Técnicas de interpretação dos resultados .......................................................................... 108
3.5 Relatório do estudo de caso ............................................................................................... 110
3.6 Protocolo do estudo de caso .............................................................................................. 110
4 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................................... 111
4.1 Caracterizar o processo de compras em uma indústria metalúrgica identificando suas
etapas. ....................................................................................................................................... 111
4.2 Identificar as variáveis que estão sendo selecionadas para efetivação das compras ....... 122
4.3 Acompanhar a evolução dessas variáveis no processo de decisão de compras ............... 129
4.3.1 Variável de compra: qualidade .................................................................................. 131
4.3.2 Variável de compra: quantidade ................................................................................ 133
4.3.3 Variável de compra: tempo ........................................................................................ 134
4.3.4 Variável de compra: fonte de suprimento .................................................................. 135
4.3.5 Variável de compra: preço ......................................................................................... 138
4.3.6 Variável de compra: negociação de compra .............................................................. 140
4.3.7 Variável de compra: custo total de aquisição ............................................................ 141
4.3.8 Variável de compra: especificação de compra. ......................................................... 142
4.3.9 Variável de compra: organização de Compras .......................................................... 144
4.3.10 Variável de compra: restrição financeira ................................................................. 145
4.3.11 Variável de compra: timing ...................................................................................... 146
4.3.12 Variável de compra: tipo de produto a ser comprado ............................................. 150
4.3.13 Variável de compra: frete ......................................................................................... 151
4.3.14 Variável de compra: assistência técnica e treinamento ........................................... 153
4.3.15 Variável de compra: prazo de pagamento ............................................................... 154
4.3.16 Variável de compra: validade dos produtos ............................................................ 155
4.3.17 Variável de compra: níveis de estoque .................................................................... 157
4.4 Identificar a utilização de alguma inovação no processo de compras que possa tornar a
empresa mais competitiva ....................................................................................................... 158
4.5 Comparar as variáveis de compras identificadas nesta pesquisa com as de Chaves (2002)
.................................................................................................................................................. 161
5 SÍNTESE DOS ACHADOS .................................................................................................... 165
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 168
REFERENCIAL .......................................................................................................................... 176
APÊNDICES ............................................................................................................................... 194
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................................... 194
APÊNDICE B – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO ................................................... 196
APÊNDICE C – ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS – MATRIZ PARA ANÁLISE
DE DADOS ............................................................................................................................. 206
ANEXOS ..................................................................................................................................... 222
ANEXO A – DESCRIÇÃO FUNCIONAL ÁREA DE COMPRAS EMPRESA ALPHA . 222
ANEXO B – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E
APRIMORAMENTO DE MATÉRIAS PRIMAS. ................................................................ 224
ANEXO C – MÓDULO DE COMPRA – GESTÃO DE FORNECEDORES - ERP
EMPRESA ALPHA ................................................................................................................ 228
ANEXO D – ANÁLISE SWOT SUPRIMENTOS (COMPRAS) ........................................ 228
ANEXO E – BANCO DE DADOS NOTAS FISCAIS EMPRESA ALPHA ...................... 229
ANEXO F – RELATÓRIO DE DISPONIBILIDADE EM ESTOQUE ............................... 230
ANEXO G – DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – EMPRESA ALPHA .................. 236
ANEXO H – CERTIFICADOS DE ANÁLISE E NOTAS FISCAIS .................................. 239
ANEXO I – AVALIAÇÃO PARA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES ................. 245
ANEXO J – CERTIFICADO DE GARANTIA ..................................................................... 247
14
1 INTRODUÇÃO
O processo de industrialização teve seu início marcado pela participação dos artesões nas etapas
de fabricação. Os itens comprados para serem utilizados na produção tinham baixa
representatividade no custo final dos produtos, cerca de 10% a 20% segundo esclarecem
(MARTINS; ALT, 2009). Com o passar do tempo, a substituição do trabalho artesanal para a
produção industrial mecanizada, e em grande parte voltada para produção em massa, faz com
que a compra de materiais e componentes a serem utilizados nos processos de fabricação cresça
continuamente.
Handfield et al. (2009) apresentam as etapas históricas da evolução da Função Compras e
Cadeia de Suprimentos nos Estados Unidos da América, país de destaque no desenvolvimento
da Função de Compras no mundo. Esta evolução abrange sete principais períodos que
evidenciam a passagem de Compras de um conjunto de atividades altamente previsíveis,
reativas e independentes; para uma Função que caminha em direção ao trabalho focado nas
necessidades dos clientes, proativa e capaz de contribuir para a formulação e execução das
estratégias competitivas das organizações. Os autores destacam que, no período compreendido
entre os anos de 1994 a 2009, a Função Compras nas organizações passou por uma verdadeira
revolução na busca pelo melhor gerenciamento de sua base de fornecedores. O quadro 2 da
seção 2.1.1 apresenta cada um dos períodos da evolução da Função Compras.
Ainda conforme os autores supracitados, vale destacar que a literatura a respeito da Função
Compras nas organizações tem definido os vários termos associados a este conceito de formas
diferentes, tornando confuso sua compreensão. Então, para este trabalho, Compras nas
organizações é tida como uma Função “Função Compras”, também conhecida somente pelo
termo “Compras” e algumas vezes como “Suprimentos”, composta por um conjunto de
atividades que formam os processos necessários para aquisição de bens e serviços nas
organizações.
De acordo com Braga (2008), no Brasil, por muito tempo a Função Compras nas organizações
foi considerada de caráter tático e de cunho administrativo, tendo sempre perfil reativo às
decisões tomadas por outros setores, em especial ao departamento de produção. A crise do
petróleo ocorrida na década de 1970 foi marcante para atuação de Compras, tendo em vista os
novos desafios encontrados pelas organizações para abastecer suas linhas de produção e reduzir
custos de aquisição de matérias primas.
15
Gaither e Frazier (2005) defendem que, da perspectiva da administração de operações, a
dinâmica do sistema de produção também influencia a atuação da Função Compras nas
organizações, principalmente no que diz respeito à sua participação na administração da cadeia
de suprimentos. Corroborando com tal pensamento, Neto (2008) esclarece que o
aperfeiçoamento dos sistemas de produção também determina uma nova dinâmica para atuação
da Função Compras, agora com maior participação na construção de vantagens competitivas
relacionadas à redução de custos e melhoria de qualidade.
A busca da indústria automobilística brasileira por práticas modernas de gestão de suprimentos
e relacionamento com fornecedores apresentada por Lima (2004), também revela a significativa
evolução da Função no decorrer da década de 1990. Compras deixa de ser voltada tipicamente
para aquisições e passa a participar juntamente com outras áreas (engenharia, qualidade,
finanças, logística, marketing, dentre outras) de um processo complexo e integrado de
planejamento de operações e tomada de decisão.
Rodrigues, Fernandes e Martins (2006), em sua pesquisa sobre o papel estratégico de Compras,
atestam que as transformações na natureza da concorrência industrial também implicam em
maiores exigências para as organizações se manterem competitivas. Nesta perspectiva, a gestão
de compras pode ser utilizada na busca por altos níveis de qualidade, entregas rápidas e redução
de custos, criando possibilidade de elevar a área a um posicionamento estratégico.
Contribuindo com os autores supracitados, Benito (2006) defende que as atividades de compras
nas organizações, se bem planejadas, apresentam alternativas e opções estratégicas capazes de
alterar consideravelmente a capacidade de obter e manter vantagens competitivas. Alguns
ganhos relacionados a custos, qualidade, entrega e flexibilidade de produção, podem ser obtidos
com sucesso por meio do planejamento adequado das atividades de compra.
Resende et al. (2011) realizaram estudo em 166 empresas atuantes nos segmentos da indústria
e prestação de serviços no Brasil, objetivando avaliar a abrangência da adoção da gestão
estratégica de compras nas organizações. O foco estava em compreender quais as práticas de
compras mais importantes para as empresas brasileiras, em qual grau de extensão elas são
implantadas nos negócios e qual o impacto da adoção das práticas no desempenho dos
negócios. A conclusão da pesquisa aponta evolução na gestão estratégica de compras,
entretanto, evidenciou-se a necessidade de desenvolvimento da Função Compras no sentido
de aprimorar suas técnicas, tornando-a mais participativa nos resultados da empresa no que se
16
refere ao gerenciamento da base de fornecedores e, principalmente, na elaboração de
estratégias formais em compras.
Pesquisas sobre a Função Compras nas organizações são realizadas em diversos setores, tais
como: automotivo, supermercadista, alimentício, varejista, logístico, industrial, hospitalar,
farmacêutico, dentre outros. O quadro 1 apresenta estudos relacionados à Compras tanto em
organizações privadas, quanto em organizações públicas.
Quadro 1 - Estudos sobre a atividade de compras nas organizações
Base de dados Autores e/ou instituição responsável
ENANPAD Almeida, Machado e Costa (2002); Rodrigues e Oliveira (2002); Ritter, Marchetti
e Prado (2002); Sáfadi e Reinhard (2002); Barros et al (2003); Néri e Hoppen
(2003); Silva, Filho, Barbosa (2003); Menezes, Silva e Linhares (2004); Pereira,
Tontini e Silveira (2004); Filho e Biderman (2005); Luchi (2006); Costa e Freitas
(2007); Melo (2007); Esper (2009); Façanha et al. (2009); Moreira (2009);
Moreira e Vargas (2009); Araújo e Medeiros (2010); Moreira e Vargas (2010);
Silva e Vieira (2010); Souza e Olivero (2010); Camargos e Moreira (2011);
Soares e Vicente (2011); Tacconi et al. (2012); Tridapalli e Borinelli (2012);
Araújo e Jesus (2013); Junior e Olave (2013); Mondini et al. (2013); Reis, Cabral
e Sampaio (2013).
ENAPG Alves e Dufloth (2004); Campos (2008); Frossard e Câmara (2010); Mendonça et
al. (2012).
EMA Costa e Freitas (2006).
ENADI Aires et al. (2013); Queiroz e Cogan (2013).
SCIELO Vasconcellos (1983); Gómez (2001); Colin (2006); Menezes, Silva e Linhares
(2007); Batista e Maldonado (2008); Moori, Ghobril e Marcondes (2009);
Sigulem e Zucchi (2009); Waning et al. (2009); Vanalle e Salles (2011); Tacconi
et al. (2011); Inamine, Erdmann e Marchi (2012); Moreira e Vargas (2012).
CENGAGE Gibson, Mundy e Sink (1995); Herbig e O'Hara (1995); Forker (1997); Chapman,
Gupta e Mango (1998); Carter, Kale e Grimm (2000); Kennedy e Deeter-
Dchmelz (2001); Ferrin e Plank (2002); Hunter, Bunn e Perreault (2006).
CAPS - CENTER FOR
ADVANCED
PURCHASING STUDIES
CAPS (1989); CAPS (1990); CAPS (1991); CAPS (1994); CAPS (1994b); CAPS
(1995); CAPS (1995b); CAPS (1995c); CAPS (1995d); CAPS (1995e); CAPS
(1997); CAPS (1997b); CAPS (1998); CAPS (1999); CAPS (1999b); CAPS
(2000); CAPS (2001); CAPS (2002); CAPS (2003); CAPS (2004); CAPS (2005);
CAPS (2008); CAPS (2009); CAPS (2011).
OUTROS*
Copley e Callom (1971); Kraljic (1983); Anderson, Chu e Weitz (1987); Ellram e
Pearson (1993); Weele e Rozemeijer (1996); Correia (1997); Brookshaw e
Terziovski (1997); Farmer (1997); Min e Galle (1997); Ellram (1998); Trent e
Monczka (1998); Carr e Smeltzer (1997); Carr e Smeltzer (1999); Carter, Kale e
Grimm (2000); Narasimhan e Das (2001); Stanley e Wisner (2001); Tan (2001);
Croom e Giannakis (2002); Stanley e Wisner (2002); Denslow e Giunipero
(2003); Carter (2004); Chen, Paulraj e Lado (2004); Trent (2004); Gelderman e
Weele (2005); Nollet, Ponce e Campbell (2005); Agndai (2006); Benito (2006);
Matthyssens, Pauwels e Quintens (2006); Rodrigues, Fernandes e Martins (2006);
Tan (2007); Németh (2008); Peltola (2008); Kibbeling et al. (2009); Driedonks,
Driedonks e Weele (2010); Schotanus, Telgen e Boer (2010); Weele e Rietveld
(2010); Su, Hilsdorf e Sampaio (2010; Björklund (2011); Thrulogachanta e
Zailani (2011); Akenroye, Ojo e Aju (2012); Barney (2012); Coban (2012);
Foerstl et al. (2013); Pereira (2013); Monteiro e Tinoco (2013); Noonan, et al.
(2013); Rocha et al. (2013); Rodriguez e Gouveia (2013); Spina (2013); Tracey e
Neuhaus (2013).
Fonte: Elaborado pelo autor
17 Nota:
*Trabalhos publicados em: Acta Technica Jaurinensis Series Logistica; Benchmarking for Quality Management &
Technology; Biennial Conference of the Academy of World Business; European Journal of Business and
Management; European Journal of Purchasing and Supply Management; Fundação Getúlio Vargas; Harvard
Business Review; Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra; Ingeniería Industrial;
International Journal of Business and Globalisation; Industrial Marketing Management; International Journal of
Business and Social Science; International Journal of Purchasing and Materials Management; Journal of
Marketing; Journal of Public Health Policy; Journal of Operations Management; Journal of Purchasing & Supply
Management; Journal of Manufacturing Technology Management, Marketing and Management Development;
Journal of Operations & Production Management; lappeenranta University of technology; PRACTIX - Best
Practices in Purchasing and Supply Chain Management; Proceedings of the Second Annual Conference of the
Association for Consumer Research, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review; The
Journal of Supply Chain Management; Universia Business Review; 88 th Annual International Conference
Proceedings; VI Congresso CONSAD de Gestão Pública.
O estudo realizado por Chaves (2002) sobre as Variáveis de Decisão envolvidas no processo
de compras nas organizações supermercadistas pode ser considerado um exemplo de
pesquisas nesta área. Seu estudo busca identificar quais as variáveis utilizadas no modelo de
decisão de compras em empresas do comércio varejista de alimentos de auto-serviço
(supermercado), tendo em vista propor um rol de variáveis a serem utilizadas pelos gestores
no modelo de decisão de tais empresas. Utilizando uma abordagem qualitativa por meio de
estudo caso, com uso de entrevistas semiestruturadas em uma amostra intencional de três
redes de supermercados da região nordeste do Brasil, a pesquisadora teve como resultado um
rol de dezessete variáveis a serem consideradas no processo de compras no comércio varejista
de auto-serviço supermercado, sendo: frequência de compras, volume de compras, natureza
da demanda, preço, tipo de produtos, estoques, distribuição dos produtos, fornecedor,
organização de compras, estilo do comprador, sistemas de informações, prazo de pagamento,
qualidade, mix de produtos, frete e seguro, impostos, e por fim validade dos produtos.
Nesta perspectiva, Chen, Paulraj e Lado (2004) alertam que, cada vez mais, Compras assume
um papel estratégico fundamental nas organizações, entretanto tal Função ainda necessita de
rigoroso exame teórico e empírico. Da mesma forma, Thrulogachanta e Zailani (2011)
defendem a importância de se realizar estudos voltados para a análise das atividades de compras
e sua contribuição estratégica sobre o desempenho das organizações, principalmente no que se
refere à priorização da Função Compras como componente chave para as empresas.
Novos estudos sobre o comportamento de Compras nas organizações, como este em questão,
podem contribuir para evolução da Função, tornando-a mais integrada as necessidades dos
clientes, bem como com as operações, logística, recursos humanos, finanças, contabilidade,
marketing e sistemas de informação conforme sugerem Handfield et al. (2009).
18
1.1 Problema de pesquisa
O ambiente altamente dinâmico e competitivo leva as empresas a buscarem novas alternativas
para aumentar seu desempenho. Atuar em mercados cada vez mais competitivos, como
ocorre, por exemplo, no fornecimento de materiais para segmentos de Linhas de Transmissão
e Redes Aéreas de Distribuição de Energia Elétrica (segmento de atuação da empresa alvo da
pesquisa, aqui denominada como Empresa Alpha), aumenta a pressão pela redução de preços
e excelência no processo de compras conforme defende PIRES (2009).
O trabalho integrado entre Compras e demais áreas da empresa contribui significativamente
para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas das organizacionais (BAILY et al.,
2000; COLETTI et al., 2002; BALLOU, 2006; SLACK et al., 2009; MARTINS e ALT, 2011;
DIAS e COSTA, 2012, BARNEY, 2012; COBAN, 2012). Partindo dessa premissa
desenvolvida nos estudos indicados, pesquisar métodos que possam contribuir para o aumento
do desempenho da Função Compras, levando em consideração um direcionamento estratégico
único para todos os setores da empresa ganha importância na busca por competitividade.
Pesquisas relacionadas a Compras (WEELE E RIETVELD, 2010; BJÖRKLUND, 2011;
THRULOGACHANTA E ZAILANI, 2011; AKENROYE, OJO E AJU, 2012; COBAN, 2012;
TRIDAPALLI E BORINELLI, 2012; AIRES ET AL., 2013; FOERSTL ET AL., 2013; MONTEIRO E
TINOCO, 2013; NOONAN ET AL., 2013; RODRIGUEZ E GOUVEIA, 2013; SPINA, 2013; TRACEY
E NEUHAUS, 2013), além de evidenciaram o esforço em prol do desenvolvimento da área, apontam que
Departamentos de Compras focados em atividades rotineiras de baixo valor agregado, podem
comprometer o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Sendo assim, pesquisas em torno
das variáveis determinantes do processo de tomada de decisão de compras nas organizações
pode contribuir positivamente para evolução da Função.
A partir destas considerações, emerge o seguinte problema de pesquisa, que constitui a questão
norteadora do trabalho: “Quais as variáveis utilizadas na decisão de compras em uma empresa
metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de Transmissão e Redes de
Distribuição de Energia Elétrica determinantes do processo de compra?”
Por meio desta pergunta, caracteriza-se o problema desta pesquisa em busca de uma alternativa
capaz de aumentar a contribuição da Função Compras nas organizações considerando variáveis
a serem utilizadas no modelo de decisão de compras. Tais variáveis podem dar suporte ao
19
processo de tomada de decisões de compras nas indústrias fornecedoras de materiais para
segmentos de Linhas de Transmissão e Redes Aéreas de Distribuição de Energia Elétrica, a
partir do estudo do caso de uma empresa do setor.
1.2 Objetivo geral
Identificar as variáveis utilizadas na decisão de compras de uma empresa metalúrgica
fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de Transmissão e Redes de Distribuição
de Energia Elétrica, determinantes do processo de compra.
1.3 Objetivos específicos
a) Caracterizar o processo de compras em uma indústria metalúrgica identificando suas
etapas.
b) Identificar as variáveis que estão sendo selecionadas para efetivação das compras.
c) Acompanhar a evolução dessas variáveis no processo de decisão de compras.
d) Identificar a utilização de alguma inovação no processo de compras que possa tornar a
empresa mais competitiva.
e) Comparar as variáveis identificadas nesta pesquisa com as de Chaves (2002).
1.4 Justificativa
O processo de globalização acirrou a disputa em diversos setores industriais, aumentando a
pressão por redução de preços e por excelência nas atividades realizadas pela Função Compras
nas organizações (PIRES, 2009). A constante busca por lucratividade faz com que organizações
procurem novas alternativas para obter, manter ou aumentar sua competitividade. Neste novo
cenário, a gestão eficiente da Função Compras (também denominada Suprimentos), pode trazer
resultados positivos.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 123) “Toda organização, seja fabricante, atacadista ou
varejista, compra materiais, serviços e suprimentos de um fornecedor externo, a fim de apoiar
suas operações”. Os autores evidenciam que Compras, antes considerada uma Função gerencial
burocrática dentro das organizações, agora foca na manutenção de relacionamentos entre
compradores e vendedores, aliando os objetivos departamentais à estratégia da organização.
20
Ramos (2002, p.30) defende que “A função compras desempenha desta forma um papel
crucial para garantir o crescimento sustentado da organização”. Corroborando com tal
pensamento, Coletti et al. (2002) argumentam que aquisições de matérias primas, suprimentos e
componentes, representam um fator decisivo na atividade de uma organização.
Já que grande parte do dinheiro de vendas é pago a fornecedores por
materiais comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem
gerar melhorias consideráveis nos lucros. Dessa forma, pode-se dizer que a
gestão de compras é de vital importância para o sucesso da empresa.
(COLETTI et al., 2002, p. 2)
Para Pozo (2010), a Função Compras não é um fim em si mesma, mas uma atividade de apoio
indispensável ao processo produtivo. A visão moderna de Compras está relacionada à atuação
de forma integrada com outros setores em busca do objetivo comum de operação lucrativa, que
para o autor trata-se de manter uma posição competitiva no mercado.
Resende et al. (2011) apontam que 64% das empresas atuantes nos segmentos da indústria e
prestação de serviços no Brasil possuem o volume de compras em relação ao faturamento maior
que 30%, conforme pode-se observar no gráfico 1.
Gráfico 1 - Volume de compras em relação ao faturamento
Fonte: Resende, et al. (2011, p. 3)
Segundo Ballou (2006, p. 357), em geral, peças, componentes e suprimentos podem representar
entre 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto, logo isto significa que “[...]
reduções de custos relativamente baixas, conquistadas no processo de aquisição de materiais
podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeiçoamentos semelhantes em
outras áreas de custos e vendas da organização”.
21
De acordo com Baily et al. (2000), a interferência direta das práticas de compras nos resultados
das áreas produtiva e financeira não pode ser ignorada. Reduzir custos e agregar valor a
produtos e serviços tomam proporções imperativas no mercado. Slack et al. (2009, p. 393)
defendem que “A função compras pode ter um impacto significativo nos custos operacionais de
qualquer operação”. Desta forma, cada vez mais envolvida na tomada de decisão estratégica,
Compras ganha importância como Função capaz de agregar valor, alinhando redução de custo
com maior potencial de lucratividade, conforme apontam Simões e Michel (2004).
Obter menor preço possível nas negociações de compra, respeitando determinado nível de
qualidade exigida para o processo produtivo, passa de missão nos antigos departamentos de
Compras para atividade básica dentro do novo escopo desta Função. Reduzir custos continua
como um dos objetivos básicos, entretanto a literatura relacionada ao tema, (BAILY et al.,
2000; COLETTI et al., 2002; BALLOU, 2006; SLACK et al., 2009; GONÇALVES, 2010;
MARTINS e ALT, 2011; MONCZA et al., 2011; DIAS e COSTA, 2012), aponta nitidamente
a necessidade de redesenhar processos de compras levando em consideração as diversas
variáveis utilizadas no modelo de decisão de compras, alinhando-os com os objetivos
estratégicos da organização.
Anderson, Chu e Weitz (1987) sugerem que grande parte da compra e venda nas economias
avançadas está entre as organizações industriais, base destes mercados, portanto entender o
comportamento de compra destas organizações torna-se importante.
Wind e Webster (1972), já à época, concluíram que o processo de compra não pode ser
considerado como fato isolado, mas sim como matéria multidisciplinar dentro das
organizações. Funções executadas de forma isolada não conseguirão mais atingir resultados
desejados, conforme propõem Tadeu e Nascimento (2013). Portanto, planejamento
coordenado das atividades empresariais, em especial o processo de compra, torna-se
necessário.
Dias e Costa (2012) concordam com a importância da área de Compras para o bom desempenho
de uma instituição, entretanto ponderam que tal importância é relativa em diversos fatores, tais
como a natureza da organização ou o seu grau de dependência de terceiros. Os autores reforçam
“A importância relativa da área de Compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente
daquela reservada à instituição financeira ou à empresa especializada em serviços de vigilância,
por exemplo” (DIAS e COSTA, 2012, p. 15).
22
Considerando as particularidades de cada organização, operar com base apenas em novas
propostas de atuação para os departamentos de Compras como sugere a literatura sobre o
tema, pode não ser suficiente para integrar efetivamente seus objetivos ao planejamento
estratégico da organização. Neste sentido, considerar um rol de variáveis a serem utilizadas
para o processo de decisão de compras nas organizações, pode contribuir favoravelmente para
o planejamento coordenado das atividades de aquisição de bens e contratação de serviços. A
ideia central está em proporcionar ao setor de Compras uma operação efetiva como Função
empresarial alinhada com as estratégias da organização.
É importante esclarecer que as Variáveis de Decisão de interesse deste estudo são definidas
como sendo as condições específicas envolvidas na ação de adquirir determinado produto ou
contratação de serviço, que estão sob o domínio do gestor ou que pelo menos ele tenha
influência e responsabilidade nas suas consequências e são utilizadas para subsidiar o processo
de tomada de decisão de compras (ALMEIDA, 1996). Variáveis externas e não controláveis,
tais como às utilizadas na análise Swot (ambientais, culturais/sociais, demográficas,
econômicas, jurídicas/politicas, psicológicas e tecnológicas), não são alvo deste estudo. Sendo
assim, a revisão bibliográfica realizada apontou somente o estudo de Chaves (2002) abordando
estes tipos de variáveis, o que sugere uma lacuna na teórica a ser preenchida com novos
estudos.
A realização desta pesquisa deverá ter reflexos no ambiente organizacional (no âmbito da
empresa pesquisada e extensivo, ressalvadas as limitações pertinentes, a outras empresas), no
atendimento ao interesse do autor e no meio acadêmico. Apresenta-se também a importância do
estudo nos âmbitos econômico, social e empresarial.
Âmbito econômico: Conforme estudo da Empresa de Pesquisa Energética - EPE (2012), a crise
na Europa impactou negativamente a economia mundial, e por consequência o comportamento
da indústria brasileira, principalmente nos segmentos mais diretamente relacionados à produção
de commodities, em especial metais básicos. Vários segmentos da metalurgia básica passaram a
se defrontar com condições de competitividade desfavoráveis, dentre eles os principais
fornecedores de matérias primas utilizadas no processo produtivo da empresa pesquisada, aqui
denominada Empresa Alpha, tais como: a cadeia do alumínio (incluindo a produção de alumina
e a extração de bauxita); a siderurgia (produção de aço bruto); a produção de ferro ligas e
também a indústria petroquímica. Por consequência, a disputa por preços, prazos de entrega,
prazos de pagamentos em relação aos insumos fornecidos por estas indústrias (ferro ligas, liga
23
de alumínio primário e plásticos de engenharia) torna-se acirrada e diretamente envolvida nos
processos de negociação do setor de Compras da empresa pesquisada.
Em relação à distribuição de energia elétrica, a ANEEL (2008) esclarece que o setor elétrico
brasileiro está em permanente evolução, fruto tanto de mudanças legais e normativas, quanto do
avanço tecnológico. O desafio é levar energia elétrica a mais de 61 milhões de consumidores,
espalhados num território de dimensões continentais. Desta forma, em relação à evolução do
consumo residencial de eletricidade no Brasil, a EPE (2012) aponta que, a expansão média
anual de 4,3% prevista para o período 2012-2022, pode ser vista como o efeito combinado de
um crescimento médio de 2,4% ao ano do número de consumidores (gráfico 2) e de um
consumo por consumidor expandindo a um ritmo de 1,9% ao ano, conforme ilustrado no gráfico
3.
Gráfico 2 - Brasil - Número de consumidores (ligações) residenciais
Fonte: EPE (2012, p.69)
24 Gráfico 3 - Brasil – Consumo médio por consumidor residencial (kwh/mês)
Fonte: EPE (2012, p.69)
O aumento no número de consumidores residenciais e do consumo de eletricidade pelo setor
comercial brasileiro indicam a necessidade de melhorias na infraestrutura de distribuição de
energia elétrica em território nacional, por consequência gera o aquecimento nas vendas de
componentes para linhas de transmissão e redes de distribuição de energia elétrica. O gráfico 4
apresenta a projeção e evolução do consumo de energia elétrica na rede até o ano de 2022.
25 Gráfico 4 - Brasil – Estrutura do consumo de eletricidade na rede, por classe (%)
Fonte: EPE (2012, p.55)
As projeções do consumo industrial, comercial e residencial de energia elétrica, tornam-se
importantes para a atividade comercial da Empresa Alpha tendo em vista as oportunidades de
desenvolvimento e fornecimento de equipamentos utilizados nas linhas de transmissão de
energia elétrica em território nacional. Quanto maior o nível de vendas dos equipamentos
fornecidos pela Empresa Alpha, maior a responsabilidade do setor de Compras no que se refere
à aquisição e disponibilização de insumos para linha de produção da empresa.
O fornecimento de produtos acabados utilizados para construção, manutenção, expansão e
modernização de redes de distribuição de energia elétrica tanto em território nacional, quanto no
Mercosul, rendem um faturamento bruto aproximado de 8 milhões de reais por ano para a
empresa alvo desta pesquisa. Considerando, com base em Ballou (2006), que os custos com
compras de peças, componentes, suprimentos podem representar entre 40% e 60% do valor
final das vendas de qualquer produto, estima-se que os custos com compras da Empresa Alpha
sejam em torno de R$3,2 a R$4,8 milhões por ano.
26
O planejamento estratégico da Empresa Alpha prevê para os anos de 2014, 2015 e 2016 a
estruturação da sua linha de produção, de seus setores administrativos e, principalmente, o
lançamento de nova linha de produtos no mercado. Tendo em vista, além de outros fatores
econômicos, a evolução do consumo de energia elétrica e o aumento de unidades consumidoras
em território nacional, a perspectiva está em alcançar faturamento aproximado de R$30 milhões
por ano a partir do ano de 2017.
Âmbito social: A eletricidade é considerada a principal fonte de luz, calor e força utilizada no
mundo moderno. Ela está presente no cotidiano das pessoas, no simples ato de assistir
televisão ou de navegar na internet. Fábricas, escolas, creches, supermercados, shoppings, e
uma infinidade de outros lugares funcionam hoje por consequência da existência da energia
elétrica. Determinados avanços tecnológicos são possíveis a partir da utilização da energia
elétrica (ELETROBRÁS, 2013).
De que adianta existir energia elétrica se ela não puder contribuir para uma vida em sociedade
com mais segurança, conforto, inclusão social e desenvolvimento? Então, imagine a
existência da energia elétrica, sem haver equipamentos capazes de distribuí-la, de fazer com
que ela chegue até as unidades consumidoras. Nesta perspectiva, o desenvolvimento e
fornecimento de componentes utilizados nas redes de transmissão de energia fornecidos pela
Empresa Alpha apresentam sua contribuição para o funcionamento da sociedade como a
conhecemos. Por consequência, a tomada de decisão no setor de Compras da empresa pode
influenciar diretamente a capacidade de fornecimento de seus equipamentos, o que impactaria
o fornecimento de energia em determinada situação.
Âmbito empresarial: a relevância do estudo no âmbito empresarial está na importância
estratégica da Função Compras para as organizações. “[...] está comprovado que muito pode ser
feito de positivo em uma empresa com base no desempenho da área de Compras bem
estruturada” (DIAS; COSTA, 2012, p. 15). A utilização de processos de aquisição estruturados,
tendo um rol de Variáveis de Decisão adequadas às atividades de compras da empresa, seria
então uma alternativa para promover integração entre os objetivos do setor de Compras e os
objetivos e metas estratégicas da organização. Empresas do setor industrial terão oportunidade
de analisar a o setor de Compras sob o prisma estratégico, refletindo sobre suas práticas atuais,
bem como suas possibilidades a partir do caso exposto neste trabalho.
27
Âmbito acadêmico: a contribuição do estudo está na perspectiva de abordar o setor de
Compras com foco em uma unidade de negócios capaz de gerar resultados positivos para as
empresas. A literatura aponta a necessidade de integração dos processos de compras com
planejamento estratégico da empresa em busca de competitividade. Neste sentido, este estudo
abordando as variáveis utilizadas por uma empresa metalúrgica no processo de decisão de
compras, abre espaço para discutir a importância da Função Compras para as organizações. Esta
pesquisa também contribui para elaboração de um rol de Variáveis de Decisão capaz de reduzir
os riscos envolvidos no processo de decisão de compras das indústrias fabricantes de
equipamentos para redes de distribuição de energia elétrica, bem como contribui para realização
de pesquisas mais abrangentes, tanto de caráter qualitativo quanto quantitativo, relacionadas a
Função Compras nas organizações.
Para o mestrando: este estudo revela-se como uma importante oportunidade de
aprofundamento no tema: comparar conceitos e direcionamentos contidos na literatura com
práticas reais em uma empresa em plena operação. O mercado cada vez mais competitivo exige
executivos de Compras que consigam pensar holisticamente e agir pontualmente. Profissionais
de Compras apenas com visão operacional apresentam poucas chances de sucesso em suas
carreiras. Ter conhecimentos das variáveis envolvidas em um processo de compra contribui
para reduzir os riscos nos processos de aquisição dentro das organizações. Este estudo também
possibilitará a evolução do pesquisador em busca do estágio avançado de desenvolvimento
referente ao perfil do comprador proposto por Baily et al. (2000).
A dissertação está dividida em seis seções principais:
1) primeira seção de introdução apresenta o problema de pesquisa, objetivos e justificativas
da pesquisa (capítulos 1 à 1.4);
2) segunda seção aborda a sustentação teórica da pesquisa. Nesta seção está contida a
apresentação dos conceitos básicos de Compras (capítulos 2.1 à 2.1.4.1); Compras e sua
relação com a estratégia competitiva (capítulo 2.2); Processo de decisão em compras e o
papel do comprador (capítulos 2.3 e 2.4); Indicadores de desempenho em compras
(capítulo 2.5.); Variáveis chaves envolvidas no processo de decisão em compras
(capítulos 2.6 a 2.6.17); Compras e Inovação (capítulo 2.7); Estudo realizado por
Chaves (2002) (capítulo 2.8).
3) terceira seção aborda a Metodologia proposta para realizar a pesquisa (capítulos 3 a 3.6);
4) quarta seção aborda o Estudo de caso e seus resultados (capítulos 4 à 4.5);
28
5) quinta seção contêm a Síntese dos achados (capítulo 5);
6) sexta seção destina-se as Considerações finais (capítulo 6).
Por último, são listadas as referências usadas na elaboração do projeto, seguidas dos apêndices,
onde consta o roteiro de entrevista, protocolo de estudo de caso utilizado na pesquisa,
transcrição das entrevistas realizadas, bem como os anexos.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceito de Compras nas organizações
Para Baily et al. (2000), a Função Compras é tratada como um procedimento pelo qual as
empresas determinam os itens a serem comprados, identificam e comparam os fornecedores
disponíveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram ordens de
compras e finalmente, recebem e pagam os bens e serviços comprados. Tal pensamento vai ao
encontro da definição de compras exposta por Moncza et al. (2011) que se referem ao termo
Compras como gerenciamento das atividades diárias do fluxo de materiais.
Dias (2005) define Compras como um conjunto de atividades voltadas para obtenção e
coordenação do fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender os programas de produção;
comprar os materiais pelos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e
quantitativos, além de procurar as melhores condições para a empresa. Por sua vez, Ballou
(2006) completa informando que as atividades de Compras devem considerar alguns fatores,
tais como: a seleção e qualificação de fornecedores; avaliação de desempenho de fornecedores;
negociação de contratos; comparação de preços, qualidade e serviços; pesquisa de bens e
serviços; a programação de compras; prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da
demanda.
Chaves (2002, p. 62), em sua definição para Compras nas organizações, aponta algumas
variáveis que podem estar envolvidas no processo de tomada de decisão em relação a algum
tipo de aquisição:
[...] a ação de comprar pode ser explicada como: a ação de adquirir um
produto/serviço dentro de condições específicas de: tamanho, qualidade,
preço, prazo de entrega, quantidade, acondicionamento, validade, dentre
outras; todas negociadas, previamente, pelo comprador e vendedor.
Slack et al. (2009) dispensam atenção para definição de Compras sob a ótica de sua influência
na gestão de materiais da empresa, já que consideram Compras uma Função responsável pela
gestão de materiais e serviços junto aos fornecedores da organização. Desta forma, as atividades
de Compras nas organizações também estão voltadas inicialmente para obtenção de materiais,
produtos e serviços respeitando algumas condições negociadas previamente, tais como: prazos
de entrega, níveis de qualidade, preços competitivos, quantidade, validade, acondicionamento,
dentre outras.
30
A importância estratégica da Função Compras é acrescentada por Martins e Alt (2011) ao
evidenciarem que os objetivos de Compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da
empresa como um todo, buscando o melhor atendimento aos clientes internos e externos da
organização. Desta forma, a definição dos componentes de decisão de Compras deve envolver a
participação de outras áreas da organização, tais como Vendas, Marketing e Produção. Gaither e
Fraizer (2005, p. 430), que também defendem a importância do setor de Compras para a
Administração da Produção e Operação, argumentam que diversos fatores aumentam a
importância da Função Compras nas organizações, tais como: “[...] o enorme impacto dos
custos de materiais sobre os lucros, a crescente importância da manufatura automatizada, a
popularidade da manufatura JIT e a crescente competição global”.
Cada vez mais envolvida na tomada de decisão estratégica, Compras ganha importância como
Função capaz de agregar valor, alinhando redução de custo com maior potencial de
lucratividade, conforme defendem Coletti et al. (2002). Desta forma, a gestão de Compras
torna-se fundamental para o desempenho da empresa como um todo, logo deve ser analisada,
estudada estrategicamente e modificada conforme a necessidade mercadológica.
2.1.1 O desenvolvimento da Função Compras
O desenvolvimento da Função Compras no Brasil tem sua base nos estudos acadêmicos e
modelos de organização de Compras de empresas sediadas nos Estados Unidos da América.
Desta forma, o conhecimento da evolução de Compras ocorrida em território norte americano
torna-se importante para compreender o desenvolvimento desta Função no Brasil. O quadro 2
apresenta cada um dos períodos da evolução da Função Compras descritos por Handfield et al.
(2009).
31 Quadro 2 - Evolução da Função Compras nos Estados Unidos da América
Período 1 – Os primeiros anos (1850 – 1900)
Ocorre maior interesse e desenvolvimento de Compras impulsionado pelo crescimento das ferrovias nos Estados
Unidos. No ano de 1887, o controlador da Chicago e Northwestern Railroad, escreve o livro “The Handling of
Railway Supplies - Their Purchase and Disposition”, discutindo a necessidade de conhecimentos técnicos para
trabalhar com compras nas organizações. As principais contribuições para história de Compras durante este
período consistem em reconhecimento precoce do processo de Compras e sua contribuição para rentabilidade
global das organizações.
Período 2 – Crescimento dos fundamentos de compras (1900 – 1939)
Artigos que tratam especificamente a Função de Compras na industrial começaram a aparecer com maior
regularidade, principalmente em revistas de engenharia que chamavam atenção para necessidade de qualificação
do pessoal de Compras. A Função Compras ganha importância na aquisição de materiais de guerra durante o
período da primeira guerra mundial, principalmente no que diz respeito à aquisição de matérias primas.
Período 3 – A guerra (1940-1946)
A Segunda Guerra Mundial introduziu um novo período na história da Compra, a ênfase estava na busca por
fontes de suprimentos tendo em vista a escassez de materiais. Baixa especificação para compra ou estipulação de
marca.
Período 4 – Os anos tranquilos (1947 a meados de 1960)
Compras ainda não recebe em plena medida a atenção e ênfase que merece, muitas vezes sendo vista como um
custo inevitável para os negócios, uma função com pouca contribuição positiva e negligenciada na maioria das
organizações por não ser considerada importante para resolução dos principais problemas das empresas à época.
Apesar disso, artigos descrevendo as práticas de compras de várias empresas como, por exemplo, Ford Motor
Company e General Eletric começam a ser divulgados. A ênfase deste período estava voltada para a demanda
satisfatória do consumidor, bem como a existência de uma estabilidade na concorrência atrelada à
disponibilidade de materiais diversos.
Período 5 – Gestão de matérias (meados de 1960 ao final de 1970)
Alto crescimento do conceito de gestão de materiais na década de 1960. Eventos externos, tais como a guerra do
Vietnã, resultaram em pressões de preços e escassez de materiais. A indisponibilidade de petróleo no mercado
ocorrido na década de 1970 mudou o panorama da Função Compras no mundo. A resposta da indústria veio com
a corrida por eficiência na compra e controle de materiais. Setores de Compras buscavam por múltiplas fontes
de fornecimento estabelecendo relações de curto prazo, raramente valorizando parcerias de fornecimento. A
concorrência de preços foi o principal fator determinante dos contratos de fornecimento. Em geral, a Função foi
relegada a segundo plano em muitas empresas americanas durante a crise de 1980 e o surgimento de
concorrentes globais.
Período 6 – A era global (final dos anos 1970 – 1999)
A era global e seu efeito sobre a importância, a estrutura e o comportamento de Compras incluem
principalmente: i) intensa concorrência jamais vista na história industrial; ii) empresas globais ganham cada vez
mais participação no mercado mundial enfatizando diferentes estratégias, estruturas organizacionais e técnicas de
gestão; iii) propagação e velocidade das mudanças tecnológicas durante este período, atreladas aos ciclos de vida
cada vez mais curtos dos produtos; e iv) emerge a capacidade de coordenar a atividade de compras em todo o
mundo usando redes de dados internas e internacionais: World Wide Web.
Este período de intensa competição testemunhou o crescimento da gestão da cadeia de suprimentos. As empresas
começaram a ter uma visão mais coordenada de administração do fluxo de mercadorias, serviços, recursos e
informação desde os fornecedores até o cliente final.
Período 7 – Gestão da cadeia de suprimentos integrada (a partir de 2000)
Compras e Supply Chain Management refletem uma ênfase crescente na importância do estabelecimento de
parcerias com fornecedores selecionados. Desenvolvimento de fornecedores, parcerias para desenvolvimento de
projetos, relacionamento com fornecedores de longo prazo, gestão estratégica de custos, sistemas integrados de
gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) e uso da internet e dos bancos de dados compartilhados são agora
vistos como formas de criar um novo valor na cadeia de suprimentos. O comportamento de Compras está
mudando dramaticamente para apoiar os requisitos da nova era de desempenho. É possível chegar a três
conclusões sobre Compras no século XXI: i) a reformulação do papel de Compras na econômica global está em
curso como resposta aos desafios apresentados pela concorrência à nível mundial, rápida mutação tecnologia e
expectativas do cliente; ii) aumento da importância da função do comprador principalmente para as organizações
que competem em setores muito concorridos; e iii) Compras deve continuar evoluindo para se tornar mais
integrada com as necessidades dos clientes, bem como com as operações, logística, recursos humanos, finanças,
contabilidade, marketing e sistemas de informação. Os autores afirmam que esta evolução vai levar tempo para
ocorrer totalmente, mas a integração é inevitável.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Handfield et al. (2009).
32
Segundo Braga (2006), por muito tempo a Função Compras foi considerada uma atividade de
caráter tático e de cunho administrativo, tendo perfil reativo às decisões tomadas por outros
departamentos. O cenário começa a mudar a partir da crise do petróleo 1973-1974:
O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi marcante para a atuação
de compras ou suprimentos, porque a redução de matéria-prima no cenário
mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa
para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. (BRAGA, 2006,
p.1)
O autor também aponta que o uso das ferramentas de planejamento de controle e produção, uso
da tecnologia computacional tais como EDI - Eletronic Data Exchange, e-purchase, introdução
de conceitos como Just in Time (JIT), gerenciamento da qualidade total, redução do ciclo de
produção de novos produtos, dentre outros, também levaram a Função Compras a adotar novas
práticas de gerenciamento do setor, elevando sua participação na construção de vantagens
competitivas para as organizações.
Outro fator importante a ser considerado no desenvolvimento da Função Compras trata-se da
evolução dos sistemas de produção e dos sistemas de planejamento e controle a partir da década
de 1970, conforme esclarece Neto (2008, p. 29) “Com a evolução dos sistemas de produção e
dos sistemas de planejamento e controle, a área de Compras precisa adequar-se a um cenário
muito mais dinâmico”.
De acordo com Baily et al. (2000), alguns fatores básicos são considerados no aumento pelo
interesse das atividades executadas pela Função Compras nas organizações, são eles:
a) a crescente busca de fornecedores externos que adotam práticas gerencias mais eficazes;
b) a maior especialização tem contribuído para o aumento dos gastos externos;
c) o foco no core business aumentou a terceirização de alguns serviços realizados
internamente;
d) a qualidade, responsividade e eliminação de desperdício na cadeia de suprimentos;
e) a maior ênfase estratégica nos suprimentos por parte de algumas organizações;
f) a maior interação entre organizações (compradores) e fornecedores (vendedores);
g) a maior utilização do intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Electronic data
interchange);
h) a tecnologia da informação possibilitando visão clara da contribuição proporcionada
pelas compras e suprimentos.
33
Os autores destacam também alguns fatores externos que afetam o desenvolvimento da Função
Compras nas empresas: mudanças dos padrões comerciais; intervenção governamental;
concorrência acirrada, demandas do consumidor; inovação e tecnologia. Apesar do exposto,
deve-se considerar que “[...] não há dúvida de que há outras variáveis externas, no entanto,
específicas a cada organização” (BAILY et al., 2000, p.100). Como fatores internos podem-se
citar: níveis e percentagens de gastos em materiais, sistemas integrados, mudanças estruturais
nas empresas e mensuração de desempenho.
Sendo assim, baseados em Reck e Long (1988), Baily et al. (2000) apresentam quatro estágios
estratégicos de desenvolvimento da Função Compras:
Quadro 3 - Estágios Estratégicos de desenvolvimento da Função Compras
Estágio Características
Passivo A Função Compras não apresenta direção estratégica, trabalha passivamente atendendo
solicitações de outras Funções. As principais características desses estágios estão voltadas
para elevado gasto de tempo com operações rotineiras, pouca comunicação interfuncional,
preço e disponibilidade são as bases das negociações de aquisição.
Independente Apesar de adotar técnicas e práticas mais recentes, a direção estratégica de Compras é
independente da estratégia competitiva da empresa. Redução de custos e medidas de
eficiência são as bases do desempenho da área de Compras. Função Compras é
reconhecida como importante para alcançar a rentabilidade.
Apoiador A Função Compras fortalece a posição competitiva da empresa ao adotar técnicas e
práticas voltadas para este fim. Fornecedores são desenvolvidos, constante monitoramento
e análise de mercados, produtos e fornecedores.
Integrativo A Função Compras possui estratégia totalmente integrada com a estratégia competitiva da
empresa e faz parte de um esforço conjunto entre os funcionários para formular e
implementar um plano estratégico. Comunicação permanente entre as outras áreas
funcionais e desempenho mensurado em termos de contribuições para o sucesso da
empresa.
Fonte: Adaptado de Baily et al. (2000).
Este modelo recebe críticas por apresentar apenas quatro estágios e as variáveis não serem
operacionais, entretanto oferece oportunidade em termos gerais para indicar os estágios de
desenvolvimento da Função Compras nas organizações.
Baily et al. (2000) esclarecem que a Função Compras é muito afetada pelo estágio de
desenvolvimento que atingiu na organização. A mensuração do estágio de desenvolvimento de
uma organização de Compras pode indicar se ela está preparada para as necessidades do
mercado. Quanto mais desenvolvida, maior a probabilidade de Compras ser uma Função
estratégica interfuncional que agrega valor e cria vantagem competitiva para a organização.
34
Por sua vez, apoiado em Person e Gritzmacher (1990), Braga (2006) contribui ao expor que o
perfil das atividades desenvolvidas nos setores de Compras pode indicar seu posicionamento
dentro da organização conforme indica o quadro 4:
Quadro 4 - Posicionamento da Função Compras
Posicionamento Tático (operacional) Posicionamento Estratégico
Estrutura
organizacional
Baixa visibilidade, extensa cadeia de
comando onde a informação trafega por
diversos níveis até chegar aos altos
gerentes.
Alta visibilidade, direta subordinação à alta
gerência.
Percepção da
organização
Grande tráfego de papel, processo
burocrático, baixa comunicação com
outros setores, atividades ineficientes.
Função proativa, importante para a
competitividade da empresa, gerenciamento
eficaz do suprimento de materiais.
Acesso à
informação
Exposição limitada a relatórios críticos e
reuniões.
Acesso amplo ao banco de informações
geradas internamente e externamente.
Fatores
empregados na
decisão sobre
escolha de
fornecedores
Função administrativa em que a tomada de
decisão é principalmente baseada em
preço.
Os profissionais do setor são treinados para
efetuar análises a respeito da saúde financeira
dos fornecedores, capacidade técnica e
possibilidade de se tornar um parceiro com
fornecimento de longo prazo.
Rede e
relacionamento
com fornecedores
Trabalho com muitos fornecedores e
relacionamento antagônico, do tipo “queda
de braço”.
Trabalho com poucos fornecedores e
relacionamento estreito em ambiente
cooperativo.
Gerenciamento
estratégico
Inexistência de iniciativa de direção à
classificação das categorias (famílias) dos
materiais e serviços adquiridos. Todos os
itens são tratados da mesma forma.
O gerente é um estrategista sobre os materiais
adquiridos, considerando a disponibilidade do
mercado fornecedor, importância do item e
volume de recursos empregados na aquisição.
Tecnologia de
informação
Baixo índice do emprego de tecnologia na
condução das práticas de aquisição.
Utilização dos recursos de transmissão
eletrônica de dados, usos de sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning), de Internet
para pesquisa, uso de leilão online, de portais
de compras, uso de intranet para agilizar a
comunicação interna e extranet para contato
com fornecedores chaves.
Fonte: Braga (2006, p.3)
2.1.1.1 Visões tradicional e estratégica de Compras
O desenvolvimento da Função Compras revela duas visões: tradicional e estratégica.
A Função Compras na visão tradicional, está ligada a um processo com foco voltado apenas
para o ato de comprar, sempre privilegiando a relação maior volume pelo menor custo. Neste
processo, a relação entre vendedores e compradores torna-se predominantemente competitiva,
pouco duradoura, desvirtuando o conceito de negociação. De acordo com Mello (2007) e Junior
(2011), relacionamentos competitivos podem levar a relações do tipo perde/ganha, ou seja, para
um negociador ganhar outro deve perder. As atividades executadas para realizar compras na
visão tradicional podem favorecer este tipo de negociação, principalmente por valorizar
extremamente a redução de custos de aquisição, independente da importância do fornecedor
35
para a organização. Compras na perspectiva tradicional reforça o caráter reativo de suas
atividades. Algumas etapas tradicionais do processo de compras podem ser citadas, tais como:
receber e analisar requisições de compras; selecionar fornecedores; negociar preços; emitir
pedidos de compra; acompanhar pedidos; receber mercadorias; baixar pedidos atendidos.
Por sua vez, conforme evidencia Dias (2005), trabalhar com foco estratégico na aquisição de
materiais para angariar maiores retornos ganha importância nas organizações a partir da década
de 1980 quando a competitividade dos mercados se torna acirrada. Martins e Alt (2011, p. 86)
afirmam “Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa
como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno”. Nesta perspectiva,
Junior (2011) avalia que relacionamentos duradouros geralmente decorrem de relações
cooperativas, em que deve imperar a colaboração em prol do estabelecimento de negociações
do tipo ganha/ganha, logo, negociadores buscam acordos mutuamente satisfatórios para as
partes. Algumas etapas na visão estratégica do processo de compras podem ser citadas, tais
como: contribuir para o planejamento da demanda; planejar aquisições; promover parcerias e
desenvolver fornecedores; estabelecer negociações cooperativas; gerenciar custos de aquisições;
gerenciar emissão de requisições de compra; participar do processo de tomada de decisão. As
etapas do processo de compras na visão tradicional e estratégica estão descritas no quadro 5.
Quadro 5 - Etapas do processo de compras
Principais etapas do processo de compras
Visão Tradicional Visão Estratégica
Receber e analisar requisições de compras Contribuir para o planejamento da demanda
Selecionar fornecedores Planejar aquisições
Negociar preços Promover parcerias e desenvolver fornecedores
Emitir pedidos de compra Estabelecer negociações cooperativas
Acompanhar pedidos Gerenciar custos de aquisições
Receber mercadorias Gerenciar emissão de requisições de compra
Baixar pedidos atendidos Participar do processo de tomada de decisão
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Baily et al. (2000)
As visões tradicional e estratégica do processo de compras remetem a atividades exercidas de
forma reativa e proativa, respectivamente. Baily et al. (2000) apontam que a Função Compras
tem evoluído nas organizações, passando de uma área reativa, focada no atendimento das
necessidades de outros setores, para uma posição proativa, plenamente integrada na estratégia
competitiva da empresa.
O papel reativo de Compras caracteriza um relacionamento meramente transacional, voltado
para a simples negociação de compra e venda muitas vezes pautada em processos de
36
negociação do tipo ganha/perde, onde uma das partes envolvidas na negociação obtém maior
vantagem sobre a outra. Gonçalves (2010) aponta que nos órgãos de Compras há uma
carência de atitudes com visão estratégica, já que, frequentemente, o departamento de
Compras vive apagando “incêndios” ao invés de estudar e analisar a evolução dos mercados,
seus impactos conjunturais, com vistas a dominar a dinâmica dos eventos futuros.
Por sua vez, o papel proativo de Compras representa um relacionamento mútuo, alinhado
estrategicamente aos objetivos da empresa, uma interação entre comprador e fornecedor que
tem por base ações que promovam o relacionamento de longo prazo, tais como cooperação,
compartilhamento de tecnologias, desenvolvimento de novos produtos e projetos, consórcios,
dentre outros. Baily et al. (2000, p. 38) afirmam: “Uma operação de compras estratégica
proativa pode dar à organização uma vantagem competitiva ao reduzir o desperdício na cadeia
de valor”.
Quadro 6 - Compras reativas versus Compras proativas
Compra Reativa Compra Proativa
Compra é um centro de custo Compras pode adicionar valor
Compra recebe especificações Compras (e fornecedores) contribuem para as
especificações
Compra rejeita materiais defeituosos Compras evita materiais defeituosos
Compras subordina-se a finanças ou à produção Compras é importante função gerencial
Os compradores respondem as condições do
mercado
Compras contribui para o desenvolvimento de mercado
Os problemas são de responsabilidade do
fornecedor
Os problemas são responsabilidade compartilhada
Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chaves
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
Sistema independente de fornecedores O sistema pode ser integrado ao sistema dos fornecedores
As especificações são feitas por designers ou
usuários
Compradores e fornecedores contribuem para as
especificações
Negociações ganha-perde Negociações ganha-ganha
Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidades
Estoque Excessivo = segurança Excesso de estoque = desperdício
Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Fonte: Baily et al. (2000, p. 20)
Lima (2004) pondera ao defender que Compras reativas e proativas não são excludentes tendo
em vista que a área de Compras nas organizações adota, pelo menos em parte, uma postura
reativa. O autor cita exemplo das montadoras de automóveis quando da aquisição de produtos
ou serviços de fornecedores pré-estabelecidos pela matriz mundial, e também no caso em que
as especificações técnicas de peças e componentes fazem com que a área de Compras se
submeta à área de engenharia que tem poder para vetar o fornecedor. Entretanto, a dinâmica
37
do relacionamento com o compartilhamento de informações entre a montadora e o fornecedor
no processo faz com que as características do papel proativo de Compras sejam mantidas.
2.1.2 Objetivos da Função Compras
Baily et al. (2000) afirmam que os objetivos de Compras podem diferir de uma organização
para outra. Tal fato é reforçado pelos diferentes objetivos de Compras expostos na literatura e
por afirmações como a proferida por Gonçalves (2010, p. 248), “É evidente que as
características específicas de cada empresa vão definir organizacionalmente onde Compras
ficará situada dentro da estrutura da empresa”. Nota-se que os objetivos do setor de Compras
nas organizações podem revelar algumas variáveis a serem consideradas no processo de
decisão, tais como o preço e qualidade.
Tendo os objetivos como fim que se deseja atingir, e/ou a meta que se pretende alcançar,
Leenders et al. (2006) apresentam o que, de forma geral, seriam os principais objetivos de
Compras nas organizações em prol do fluxo contínuo de materiais e favorecimento do
posicionamento competitivo da organização. Por sua vez, Gonçalves (2010) sugere que os
objetivos de Compras devem garantir que materiais e serviços exigidos sejam fornecidos nas
quantidades corretas, com qualidade, no tempo desejado. Pozo (2010) apresenta uma visão de
Compras como suporte à logística atrelada aos objetivos estratégicos da empresa, em que os
seus objetivos devem contribuir para a empresa vencer e dominar mercados. Dias (2005)
defende que os objetivos do departamento de Compras, por si só, apresentam a importância da
Função Compras como fator de obtenção de vantagem competitiva. Baily et al. (2000)
apresentam uma definição ampla dos objetivos de Compras voltada para aspectos gerais que
contribuem para o posicionamento estratégico da atividade, bem como uma definição especifica
de objetivos de Compras voltada para as atividades cotidianas do setor. O quadro 7 a seguir
agrupa os objetivos de Compras defendidos por cada autor:
38 Quadro 7 - Objetivos de Compras
(continua)
Baily et al. (2000) Dias (2005) Leenders et al.
(2006)
Gonçalves
(2010) Pozo (2010)
DE
FIN
IÇÃ
O A
MP
LA
- A
PL
ICA
DA
SO
ME
NT
E P
AR
A B
AY
LE
et
al.
(2000)
Suprir a organização
com um fluxo seguro de
materiais e serviços
para atender suas
necessidades.
Atender os
programas de
produção com
fluxo contínuo de
suprimentos.
Negociar menores
preços possíveis
na aquisição de
bens e serviços.
Comprar de
forma eficiente,
maximizando o
ganho para a
empresa, dentro
dos padrões
éticos.
Permitir
continuidade de
suprimentos
para o perfeito
fluxo de
produção.
Assegurar continuidade
de suprimento para
manter relacionamentos
efetivos com fontes
existentes,
desenvolvendo outras
fontes de suprimentos
alternativas, ou para
atender a necessidades
emergentes ou
planejadas.
Coordenar o fluxo
de forma que seja
aplicado um
mínimo de
investimento que
afete a
operacionalidade
da empresa.
Promover a
padronização dos
itens adquiridos.
Garantir o
suprimento dos
materiais, nas
quantidades e
nos prazos
exigidos pelos
usuários.
Coordenar os
fluxos com
mínimo de
investimentos
em estoques e
adequado
cumprimento
dos programas.
Comprar eficiente e
sabiamente, obtendo
por meios éticos o
melhor valor por
centavo gasto.
Comprar matérias
e insumos aos
menores preços,
obedecendo a
padrões de
quantidade e
qualidade
definidos.
Investir no
desenvolvimento
e capacitação da
mão de obra
envolvida na área
de Compras.
Criar e
desenvolver de
forma
permanente e
intensiva um
cadastro de
fontes de
suprimentos que
dê garantias
quanto ao fluxo
de materiais e
serem
abastecidos nas
empresas.
Compras
materiais e
produtos aos
mais baixos
custos, dentro
das
especificações
predeterminadas
em qualidade,
prazos e preços.
Administrar estoques
para proporcionar o
melhor serviço possível
aos usuários e ao menor
custo.
Negociar de
forma justa e
honrada as
melhores
condições para a
empresa,
principalmente
em condições de
prazos de
pagamento.
Zelar pelo padrão
de qualidade.
Manter uma boa
articulação tanto
internamente
nas empresas,
quanto com o
mercado em
geral e,
especialmente,
com o mercado
fornecedor dos
insumos e
produtos
exigidos pela
empresa.
Evitar
desperdícios e
obsolescência de
materiais por
meio de
avaliação e
percepção do
mercado.
39 Quadro 7 - Objetivos de Compras
(conclusão)
Baily et al. (2000) Dias (2005) Leenders et al.
(2006)
Gonçalves
(2010) Pozo (2010)
DE
FIN
IÇÃ
O
AM
PL
A
- A
PL
ICA
DA
SO
ME
NT
E P
AR
A B
AY
LE
et
al.
(2000)
Manter
relacionamentos
cooperativos sólidos
com outros
departamentos,
fornecendo
informações e
aconselhamentos
necessários para
assegurar a operação
eficaz de toda a
organização.
- Estabelecer
fluxo
ininterrupto de
materiais e
serviços
utilizados na
operação da
empresa.
Criar rotinas e
procedimentos
dentro dos
processos de
aquisição que
sejam ágeis e
que permitam
um efetivo
controle de todo
o processo.
Permitir à
empresa uma
posição
competitiva,
mediante
negociações
justas e
credibilidade.
Desenvolver
funcionários, políticas,
procedimentos e
organização para
assegurar o alcance dos
objetivos previstos.
- Estoque e
desperdício
devem ser
mantidos em
níveis mínimos.
- Manter
Parcerias com
os fornecedores
para crescer
junto com a
empresa.
DE
FIN
IÇÃ
O E
SP
EC
ÍFIC
A -
AP
LIC
AD
A S
OM
EN
TE
PA
RA
BA
YL
E e
t a
l.
(2000)
Selecionar os melhores
fornecedores do
mercado.
- Promover
integração nos
relacionamentos
com outras áreas
da organização.
- -
Ajudar a gerar o
desenvolvimento eficaz
de novos produtos.
- Elevar
posicionamento
competitivo da
organização.
- -
Proteger a estrutura de
custo da empresa.
- Alcançar os
objetivos de
compras com
menor custo
administrativo
possível.
- -
Manter o equilíbrio
correto de
qualidade/valor.
- - - -
Monitorar as
tendências do mercado
de suprimentos.
- - - -
Negociar eficazmente
para trabalhar com
fornecedores que
buscarão benefício
mútuo por meio de
desempenho
economicamente
superior.
- - - -
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Baily et al. (2000), Dias (2005), Leenders et al. (2006), Gonçalves (2010)
e Pozo (2010).
Diferentes enfoques quantos aos objetivos de Compras são apresentados, mas que em suma
visam à redução do custo de aquisição; maior integração com demais áreas e com fornecedores;
alinhamento estratégico; e aumento de competitividade da empresa. Assim como as
40
organizações, os objetivos de Compras também evoluem e podem evidenciar variáveis a serem
analisadas no processo de decisão de compra.
2.1.3 Estruturação da Função Compras
Gonçalves (2010) informa que o setor de Compras nas organizações deve operar com processos
de compras bem estruturados a fim de realizar aquisições de bens e serviços dentro dos padrões
esperados, reduzindo o desperdício e o custo de não conformidades, bem como promover
economia no processo de produção, na operação e na manutenção de uma empresa competitiva.
Segundo o autor é imperativo reestruturar objetivos e rever estratégias de Suprimentos. Esta
reestruturação deve levar em conta o tamanho e estrutura da empresa, pressões externas e
internas, bem como ameaças naturais, políticas, financeiras, dos mercados, tecnológicas e dos
avanços industriais.
Para Dias e Costa (2012), a falta de um processo de compras com regras claras, com
atividades bem definidas, adequadamente monitorado e alinhado com as estratégias, pode
prejudicar a empresa em relação ao alcance de seus objetivos.
Trabalhar sem planejamento, contudo, é tarefa impraticável, que não tem
lugar em empresas efetivamente vencedoras. Por conseguinte, os
profissionais de compras, além de planejar as próprias ações, precisam fazer
com que elas sejam inseridas também no planejamento global da instituição.
(DIAS; COSTA, 2012, p. 25)
Corroborando com o pensamento dos autores supracitados, Pozo (2010, p. 139) afirma “Para
que haja sucesso no processo de aquisição, é necessário que a empresa tenha uma eficaz
condução do setor de compras”. O autor ainda defende que:
A organização do setor de compras ou suprimentos visa não só a seu
desempenho como um sistema mas também, principalmente, a sua interação
com os demais setores da empresa e com o mercado; fornecedores, entidades
governamentais, públicas, privadas e classes sociais. (POZO, 2010, p. 139)
Para o autor, o atendimento às especificações de qualidade, comprar na quantidade desejada,
preços baixos, assistência técnica garantida, prazos de entrega e condições de pagamento que
permitam a maximização dos lucros e a redução dos custos da empresa tratam-se de alguns dos
procedimentos normais de compras. Algumas atividades frequentemente executadas no
41
departamento de Compras e que devem ser consideradas para sua estruturação são elencadas no
quadro 8.
Quadro 8 - Atividades executadas nos departamentos de Compras
Informação Básica
Controle e registro de fornecedores
Controle e registro de compras
Controle e registro de preço
Controle e registro de especificações
Controle e registro de estoques
Controle e registro de consumo
Controle e registro de catálogo
Controle e registro de econômicos
Pesquisa de suprimentos
Estudo de mercado
Especificações de materiais
Análise de custos
Análise financeira
Desenvolvimento de novos fornecedores
Desenvolvimento de novos materiais
Qualificação de fornecedores
Administração de materiais
Garantir atendimento das requisições
Manutenção de estoques
Evitar excesso de estoques
Melhorar giro de estoques
Garantir transferência de materiais
Padronizar embalagens
Elaborar relatórios
Sistema de aquisição
Negociar Contratos
Efetivar as compras
Analisar cotações
Analisar requisições
Analisar condições dos contratos
Verificar recebimento dos materiais
Conferir fatura de compra
Contatar vendedores
Negociar redução de preços
Relacionamento interdepartamental
Atividades compartilhadas com outros setores
Padronização
Normatização
Projetos de produção
Controle de estoques
Testes de novos produtos
Diretrizes de reciprocidade
Especificação de fornecedores
Definir entre comprar e fabricar
Contratar seguros e sistema de transportes
Fonte: Adaptado de Pozo (2010)
O estabelecimento de responsabilidades e grau de autoridade funcional são as primeiras
questões a serem discutidas em um processo de estruturação de Compras, seja ele industrial,
pública, empresa de serviços, dentre outras. Gonçalves (2010) aponta a existência de grande
variação no contexto organizacional em relação a Função Compras. Em muitas empresas
Compras está subordinada à área administrativa financeira, entretanto pode ser um
departamento subordinado a área de Produção, Logística, Diretoria Industrial. Essa posição de
subordinação impacta diretamente na forma e abrangência de atuação da Função Compras,
42
principalmente em relação à integração dos seus objetivos específicos e objetivos de longo
prazo das organizações.
O processo de estruturação da Função Compras nas organizações deve considerar a
possibilidade de centralização e descentralização. Para Dias e Costa (2012), a existência de
várias unidades da empresa em diferentes locais físicos, com razoável distância geográfica entre
elas, levanta a discussão em torno de dispor de somente um departamento de Compras
centralizado em uma das unidades da empresa ou dispor de microssetores de compras em cada
unidade.
Baily et al. (2000, p. 75) afirmam: “A dois grupos de empresas ou grandes organizações que
operam vários estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a
compra local, visando balancear as vantagens da força dessa flexibilidade”. Para os autores as
empresas têm três alternativas: descentralizar totalmente as compras; centralização total das
compras em um único escritório; uma combinação das duas. Cada alternativa apresenta suas
vantagens e desvantagem; e o tamanho da organização, ramo de atuação e volume de atividades
influenciará diretamente nesta escolha:
Quadro 9 - Vantagens das Compras centralizadas e Compras descentralizadas
(continua)
Autor Vantagens
Compras Centralizadas Compras Descentralizadas
Baily et al.
(2000)
A economia obtida pela consolidação dos
pedidos melhora o poder de negociação da
área de Compras e facilita os relacionamentos
com os fornecedores.
Evita as anomalias de preços entre as
unidades do grupo e a concorrência entre elas
por materiais escassos;
Melhor administração global de estoques e
utilização de materiais.
Menor número de funcionários envolvidos
com compras, uniformidade de
procedimentos, formulários, padrões e
especificações.
O comprador local conhece mais as
necessidades de sua fábrica ou unidade
específica, os fornecedores locais, o transporte
e as instalações de estocagem.
Ele está em condições de responder mais
rapidamente às emergências, parcialmente em
razão de linhas de comunicação mais simples e
por conhecer mais as circunstâncias locais do
que alguém que esteja há muitos quilômetros
de distância.
A responsabilidade direta do comprador local
perante seu chefe imediato permite maior
vínculo e controle da alta administração local,
principalmente quando se opera com um centro
de custo.
43 Quadro 9 - Vantagens das Compras centralizadas e Compras descentralizadas
(conclusão)
Autor Vantagens
Compras Centralizadas Compras Descentralizadas
Gonçalves
(2010)
Permite manter um melhor controle global;
A econômica de escala é obtida em compras
centralizadas mediante negociações para a
contratação de fornecimentos de grande vulto.
É possível otimizar a utilização do pessoal
por meio da redução do quadro funcional.
Evita a concorrência danosa entre os
compradores regionais e as disparidades de
preços de aquisição de um mesmo material
por compradores diversos.
Permite uma maior autonomia funcional das
unidades regionais.
Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade
na solução dos problemas regionais, pelo
conhecimento abrangente do problema pela
regional interessada, assim como melhor
conhecimento das fontes de suprimento, meios
de transporte e armazenamento mais próximos
da região.
Permite responder mais rapidamente às
necessidades de aquisição emergencial.
Exerce um melhor gerenciamento de suas
funções e suas necessidades, além de permitir
um melhor controle.
Dias e Costa
(2012)
O aumento do volume a ser adquirido
proporciona maior poder de negociação para
o comprador, principalmente em decorrência
dos benefícios de economia de escala, na
fabricação e na venda dos produtos.
A centralização das aquisições implica um
único preço para cada item
independentemente da localização geográfica,
garantindo uniformidade nesse quesito.
Oferecer melhor gestão dos estoques, garantia
pelo maior controle sobre o volume global
dos materiais.
Assegurar melhor condição de atendimento
em situações de escassez do mercado
fornecedor.
Estabelecer homogeneidade nos
procedimentos gerais da empresa.
A presença física do comprador na unidade
propicia maior afinidade do profissional com os
problemas locais de abastecimento.
Garante maior agilidade no atendimento das
necessidades da sua própria unidade.
Apresenta resposta mais rápida nas aquisições
em condição de urgência ou emergência.
Impõe maior autoridade e responsabilidade
para a administração local.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Baily et al. (2000), Gonçalves (2010) e Dias e Costa (2012)
Outra questão importante que também deve ser considerada na estruturação da Função Compras
na organização está na decisão de fabricar ou comprar. “As decisões de fabricar ou comprar
referem-se ao suprimento de materiais, bens ou serviços. Envolvem a escolha entre produzir os
materiais e os bens e serviços internamente, ou comprá-los de uma fonte externa à organização”
(BAILY et al., 2000, p. 269). Estas decisões podem ser tomadas tanto no âmbito operacional,
tático ou estratégico. Em alguns casos, tal decisão pode significar o sucesso ou fracasso da
organização já que podem afetar profundamente a natureza do negócio, as habilidades e o
número de funcionários, o estilo gerencial e a posição competitiva da organização.
44
“Há métodos consagrados para a busca da melhor decisão em termos de fabricar ou comprar
materiais?” (DIAS; COSTA, 2012, p. 180). Os autores, após a análise de vasta literatura,
defendem que tal decisão deve respeitar alguns fatores que vão além da análise pura e simples
financeira, são eles:
a) importância estratégica do material e/ou serviço;
b) capacidade instalada do mercado fornecedor comparativamente à da empresa
compradora;
c) necessidade de curto, médio e longo prazo;
d) tendência do mercado nacional e internacional;
e) política governamental;
f) alteração na legislação concernente ao produto e/ou mercado em questão;
g) constante variação de preços;
h) ofensiva contra práticas abusivas de monopólios ou cartéis;
i) concentração da energia interna no negócio de sua competência;
j) estratégia contra espionagem industrial.
Alguns aspectos gerais e relacionados a custos também devem ser analisados antes da decisão
entre produzir ou comprar:
Quadro 10 - Aspectos relacionados a custos em produzir ou comprar
(continua)
AS
PE
CT
OS
GE
RA
IS
Fatores que contribuem para a decisão de fabricar matérias internamente
Custo menor que o do mercado fornecedor.
Desejo de integrar a operação de plantas industriais da empresa.
Uso de excesso da capacidade produtiva de uma planta, como forma de absorver custos fixos.
Necessidade de exercer controle direto sobre a produção e/ou qualidade.
Necessidade de segredo de design.
Desconfiança em relação aos fornecedores.
Desejo de manter a estabilidade da força de trabalho (em períodos de declínio de vendas).
Fatores que contribuem para decisão de comprar os materiais no mercado fornecedor
Utilização do trabalho de pesquisa e do conhecimento especializado dos fornecedores.
Custo menor que o de fabricar o material internamente.
Necessidade de pequenos volumes do item.
Recurso limitado de produção.
Desejo de manter a estabilidade da força de trabalho (em períodos de aumento de vendas).
Desejo de manter várias fontes de abastecimento.
Possibilidade de manter controle indireto sobre o gerenciamento.
Consideração sobre as compras e os estoques.
45 Quadro 10 - Aspectos relacionados a custos em produzir ou comprar
(conclusão)
AS
PE
CT
OS
RE
LA
CIO
NA
DO
S
AO
CU
ST
O
Fatores de custo a serem analisados em relação a Fabricar
Custos diretos envolvidos na fabricação.
Custos decorrentes da paralisação causada por qualidade e outros problemas.
Custos de estocagem em ascensão.
Custos fixos de fabricação.
Custos de gerenciamento da operação.
Custos do capital envolvido.
Fatores de custo a serem analisados em relação a Comprar
Custos de compra dos itens.
Custo de transporte.
Custo de recebimento e inspeção.
Custos decorrentes da qualidade ou do serviço associado.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias e Costa (2012).
“Independente da decisão tomada, cabe ressaltar que a participação da área de Compras é de
vital importância para o sucesso da empreitada” (DIAS; COSTA, 2012). Caso a área/setor de
Compras não seja envolvida neste processo, as chances de fracasso serão enormes.
2.1.3.1 Fluxo básico de compra
Como visto, fatores como tamanho da empresa, mercado de atuação, volume de atividades são
determinantes para a estruturação dos processos em um setor de Compras, sendo assim, Dias e
Costa (2012, p. 57) defendem que:
A realização das atividades concernentes à aquisição de bens e serviços
precisa obedecer a uma dinâmica comum. Não é admissível que cada
profissional de compras conduza os processos sob seus cuidados em
conformidade com o seu senso ou seu julgamento particular.
Os autores supracitados apontam que a uniformidade dos procedimentos de compra está
vinculada à definição de uma sequência lógica ideal, capaz de garantir agilidade às aquisições,
sem comprometer as necessidades de garantia de segurança e probidade na condução dos
processos. Este fluxo de atividades deve considerar as necessidades de cada empresa e
estabelecer as atividades que cada área envolvida no processo deve executar para que a
aquisição de bens e serviços possa ser executada com eficácia. Ressalta-se que em cada fase de
um fluxo de compra envolve determinada competência de decisão por partes dos profissionais
envolvidos no processo.
A utilização e divulgação de um fluxo básico de compra bem definido permite eliminar dúvidas
entre os envolvidos na consecução da aquisição, desde os clientes internos aos responsáveis
pela compra. Tal fluxo deve ser de conhecimento de todas as áreas da empresa, descrevendo as
46
etapas indispensáveis ao atendimento da solicitação, bem como as responsabilidades de cada
agente do processo. Dias e Costa (2012, p. 59) ainda afirmam:
Essa providência poupa a área de Compras de diversos desgastes em relação
àqueles solicitantes que consideram insatisfatório o trabalho desenvolvido na
área, mas, na prática, desconhecem o caminho a ser seguido para a realização
de compra ou contratação de serviço.
Diante do exposto, Dias e Costa (2012) apresentam oito medidas básicas para ordenar os
procedimentos de compra, desde o instante da detecção da necessidade de compra até o
atendimento do pedido e posterior pagamento ao fornecedor. Tais medidas não tomam
proporção de leis na literatura, mas contribuem para iniciar o fluxo de compras de forma
simples e eficiente, além de contribuir favoravelmente para o processo de análise das variáveis
envolvidas no processo de compra, são elas:
1) identificação da necessidade de aquisição: o próprio setor de Compras identifica a
necessidade de aquisição de um bem ou serviço, ou é comunicado de tal necessidade por
outros setores;
2) consulta ao mercado: considerando as especificações do bem ou serviço a ser adquirido,
o profissional de compras consulta o mercado fornecedor em relação as condições gerais
de fornecimento (preço, prazo de entrega, especificações técnicas, etc.);
3) efetivação da aquisição ou contratação: a proposta que melhor atender as exigências de
fornecimento é selecionada, e são colhidas às aprovações de compras necessárias;
4) emitir pedido de compra ou contrato de fornecimento: ocorre o envio do pedido de
compra ao fornecedor, bem como a documentação necessária para o início do
fornecimento ou prestação de serviço;
5) realizar follow up ou diligenciamento: acompanhar se o bem ou serviço está sendo
entregue ou prestado conforme as condições de fornecimento negociadas;
6) realização do fornecimento: trata-se da finalização da entrega do bem ou serviço
prestado, inspeção final garante o atendimento das condições contratuais;
7) colocar o material a disposição dos interessados: uma vez inspecionado e aprovado o
material;
8) realizar pagamento ao fornecedor: encerramento do processo após o pagamento dos
valores estabelecidos no pedido, dentro dos prazos de estabelecidos.
47
A literatura especializada (ARNOLD, 1999; LAMBERT, STOCK e VANTINE, 1999; BAILY
et al., 2000; GAITHER e FRAZIER 2005; LOPES, SOUZA e MORAES, 2006; MARTINS e
ALT, 2009; SLACK et al., 2009; GONÇALVES, 2010; POZO, 2010; DIAS e COSTA, 2012)
não aponta um fluxo rígido, único e universal de processos de compras que seja capaz de suprir
as necessidades de toda e qualquer empresa independente do seu ramo de atuação. Os autores
propõem alternativas e apresentam conceitos que devem ser considerados na definição da
estratégia de compra e do fluxo operacional das atividades, dando oportunidade para que cada
organização possa adaptar seus objetivos e procedimentos de compras à sua realidade.
Arnold (1999, p. 209) defende que a Função Compras “[...] é responsável pelo estabelecimento
do fluxo de materiais na firma, pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da
entrega”. Segundo o autor o ciclo de compras consiste nas seguintes etapas contidas na figura 1:
Figura 1 - Processo de compras - Arnold (1999)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Arnold (1999).
48
Lambert, Stock e Vantine (1999) apontam não ser necessário passar por todas as etapas do
processo de compra a não ser que a decisão seja totalmente nova. Se tratar de uma compra de
rotina, várias etapas podem ser eliminadas. Os autores sugerem as seguintes etapas para o
processo de compra:
Figura 2 - Processo de compras - Lambert, Stock e Vantine (1999)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lambert, Stock e Vantine (1999).
O estabelecimento de critérios de compra e uso (etapa 2), usar (etapa 8) e realizar a avaliação
pós compra (etapa 9), foram alocados no próprio setor de Compras, tendo em vista que os
autores não informam a participação de outros departamentos nas etapas de compras.
49
Para Baily et al. (2000), encontrar a fonte de suprimentos adequada é fundamental. Desta forma
apresenta um fluxo de compra que privilegia a seleção correta da fonte de suprimento, tendo em
vista que a partir da emissão do pedido de compra o fluxo das atividades deve considerar as
particularidades da empresa.
Figura 3 – Processo de compras - Baily et al. (2000)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Baily et al. (2000, p. 188).
50
Gaither e Frazier (2005) apresentam o fluxo de aquisição de materiais com base em sistemas de
produção enfatizando a interação entre os departamentos de Produção, Compras e
Fornecedores. Os autores alertam para existência de certa variação desses procedimentos entre
as organizações e entre diferentes tipos de produtos.
Figura 4 - Processo de compras - Gaiher e Frazier (2005)
Fonte: Gaither e Frazier (2005, p. 434).
51
O processo de aquisição é a rotina diária da Função Compras, que pode ser apoiado por um
ERP (Enterprise Resource Planning), logo deve estar estruturada de forma a permitir um fluxo
contínuo de atividades que se inicia com uma solicitação de compra e termina com o pagamento
da compra. Lopes, Souza e Moraes (2006) propõem um fluxo com as principais atividades no
ciclo de compras, conforme apresentado na figura 5.
Figura 5 - Processo de compras - Lopes, Souza e Moraes (2006)
Fluxograma de atividades para compras
Setor de comprasUsuário
FIM
Receber a Ordem de compra.
Realizar a solicitação de cotação nos
fornecedores A, B, C.
Acompanhar Ordem de compra.
Comparar as cotações.
Escolher o fornecedor.
Selecionar fornecedores para cotação
de preços.
Emite requisição de compra.
INÍCIO
Emitir ordem de compra.
Autorizar pagamento junto ao
financeiro.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Lopes, Souza e Moraes (2006).
52
Para Martins e Alt (2009, p. 107) “É evidente que para algumas empresas o suprimento de
materiais é mais importante que para outras [...] uma empresa industrial média gasta mais da
metade de seu faturamento em compras de matérias ou serviços”. Desta forma, segundo os
autores, toda empresa tem seus procedimentos de compra que podem ser representados pelo
fluxograma típico de compras apresentado na figura 6.
Figura 6 - Processo de compras - Martins e Alt (2009)
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 131).
53
Slack et al. (2009) destacam em seu trabalho a importância da interação entre a empresa
compradora e seus fornecedores. Os autores enfatizam que a Função Compras é a responsável
por promover essa interação. Uma sequência de atividades, mesmo que simplificada, deve ser
seguida como forma de realizar a gestão eficaz das compras, como pode ser observado na figura
7.
Figura 7 - Processo de compras - Slack et al. (2009)
Fonte: Slack et al. (2009, p. 308).
54
Gonçalves (2010), também enfatiza que as atividades de um processo de compra podem ser
realizadas através do suporte da tecnologia da informação, mais especificamente por meio do
uso de ERP. Em linhas gerais, o processo de compra se desenvolve seguindo uma rotina
preestabelecida conforme fluxo de atividades proposto pelo autor.
Figura 8 - Processo de compras - Gonçalves (2010)
Fluxograma de atividades para compras
Setor de comprasOrgão requisitante
INÍCIO
Emissão da requisição de compra
que reflita as necessidades de
reposição de material.
Buscar por autorização para compra
segundo normas da empresa.
Realiza pedido automático para materiais
padronizados; emite pedido de compra para
fornecedores previamente contratados ou
solicita coleta de preço no mercado.
Analisa cotações recebidas e escolhe o
fornecedor que deverá ser contratado
respeitando preços, acondicionamento,
transporte, etc).
Emitir contrato de fornecimento para
fabricação, expedição, despacho do
material.
Recebe o material com a respectiva nota
fiscal; realiza inspeção de qualidade e
contagem do material; e comunica ao
usuário do material e/ou gestão de
estoques.
Autoriza o pagamento junto ao
departamento financeiro.
FIM
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Gonçalves (2010).
55
Pozo (2010) trata a administração de recursos materiais e patrimoniais sobre uma abordagem
logística. Desta forma, defende que a visão moderna de Compras está relacionada com sistema
logístico empresarial que trabalha com vistas a obter uma operação lucrativa e manutenção de
uma posição competitiva no mercado. O autor defende que o setor de Compras tem
responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa no que diz respeito a suprir a
organização com recursos materiais necessários a manutenção de suas atividades, entretanto
defende um fluxo de atividades de compras extremamente simplificado.
Figura 9 - Processo de compras - Pozo (2010)
Fluxograma de atividades para compras
Setor de compras
Pedido de compras.
Solicitação de compras.
FIM
Acompanhamento do
pedido.
Análise dos preços.
Coleta de preços.
INÍCIO
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Pozo (2010).
56
Por sua vez, retomando Dias e Costa (2012, p. 57), a garantia da uniformidade dos
procedimentos de compra está associada à “definição de uma sequência lógica ideal de
atividades, capaz de assegurar agilidade às aquisições sem, contudo, comprometer as
necessidades de garantia de segurança e probidade na condução dos processos”. Sendo assim, as
medidas básicas para ordenar os procedimentos de compra encontram-se ordenadas conforme
segue na figura 10.
Figura 10 - Processo de compras - Dias e Costa (2012)
Fluxograma de atividades para compras
Setor de comprasÁrea requisitante
INÍCIO
Etapa1
Identificação da necessidade de
aquisição e comunicação ao
departamento de compras.
Etapa 2
Realização de consulta ao mercado
fornecedor sobre as condições gerais de
fornecimento.
Etapa 3
Efetivação da aquisição ou contratação da
proposta selecionada conforme exigencias
de fornecimento e aprovada.
Etapa 4
Emissão do pedido de compra ou contrato
autorizando a entrega do material ou
prestação do serviço.
Etapa 5
Realização do Follow up ou diligenciamento
da entrega.
Etapa 6
Recebimento do material comprado ou
serviço contratado e realização da inspeção.
Etapa 7
O material inspecionado e aprovado é
colocado a disposição dos interessados.
Etapa 8
É realizado o pagamento ao fornecedor
conforme valores e prazo de pagamento
estabelecido.
FIM
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias e Costa (2012).
57
Os fluxogramas de compra apresentados ratificam a inexistência de um fluxo rígido, único e
universal para conduzir a compra de produtos e serviços nas organizações. A utilização de
determinado fluxo, remete a tentativa de estabelecer procedimentos que visão garantir a
realização de uma compra respeitando determinadas etapas pré-determinadas conforme a
necessidade de cada organização. A comparação entre os fluxos apresentados revela o
pensamento de cada um dos autores em relação aos principais pontos a serem observados em
um processo de compras, com destaque para a realização de cotações, negociação com
fornecedores e estabelecimento do pedido de compra. Chama atenção a orientação de Lambert,
Stock e Vantine (1999) para possibilidade de eliminação de algumas etapas do fluxo de
compras no caso de realização de compras rotineiras.
2.1.4 Relacionamento com fornecedores
O relacionamento com fornecedores deve ser considerado no planejamento das atividades de
Compras. “Um dos principais responsáveis pela eficácia do departamento de Compras é o
fornecedor” (DIAS, 2005, p. 320). A correta seleção de fornecedores considerando algumas
variáveis chaves como a qualidade, prazos de entrega, confiabilidade e, principalmente, preços,
torna-se primordial para o desempenho global da empresa.
Para Porter (2004), um dos principais fatores para obter estabilidade e competitividade em
termos de bens e serviços está na escolha dos fornecedores. Baily et al. (2000, p. 116) vai ao
encontro deste pensamento ao alegar que “Sem dúvida, pode-se argumentar que encontrar o
fornecedor correto é, realmente, a única responsabilidade fundamental da Função Compras, e
que, se isso for bem feito, todas as demais atribuições são classificadas como subsidiárias”.
De acordo com Studart (2007), algumas questões em relação ao relacionamento com
fornecedores têm crescido bastante, tais como: redução na base de fornecedores, parcerias,
alianças estratégicas, fornecedores preferenciais e desenvolvimento de fornecedores.
A lógica nos mostra que os relacionamentos entre fornecedores e compradores
podem fazer diferença estratégica para uma organização, já que eles
promovem uma melhoria contínua na satisfação do cliente, oriunda da procura
por novas e melhores maneiras de gerenciar estas relações entre compradores
e vendedores. (STUDART, 2007, p. 47)
58
Gonçalves (2010, p. 262) afirma: “Com raras exceções, temos verificado que pouco tem sido
reservado para o planejamento das aquisições e prospecção de fornecedores tanto de materiais
quanto de serviços”. A procura de fornecedores somente no momento em que a necessidade de
um determinado material ou serviço se faz presente nas organizações deve ceder espaço para o
estudo antecipado do mercado fornecedor em prol da formação de parcerias de longo prazo,
talvez com impactos insignificantes no curto prazo, mas com alta rentabilidade no futuro.
O autor vai além e afirma:
É necessário desmistificar da administração de compras a crença de que a
eficácia de sua atuação se baseia no impacto de operações espetaculares, em
que se obtêm preços aparentemente mais vantajosos. [...] Comprar pelo menor
preço muitas vezes é um ato ilusório [...]. (GONÇALVES, 2010, p. 262)
A mudança na estrutura dos órgãos de compras e das empresas em geral torna-se fator
primordial para escolha de fontes de suprimentos adequadas, que possam maximizar os
resultados da empresa, (BARNEY, 2012).
2.1.4.1 Fatores importantes para formação da base de fornecedores
Baily et al. (2000) expõem alguns fatores que devem ser observados para escolha de uma base
de fornecedores adequada, sempre respeitando os objetivos e particularidades de cada
organização:
a) atributos de um bom fornecedor: alguns atributos devem ser considerados como
desejáveis em uma fonte de suprimentos, tais como pontualidade na entrega;
qualidade consistente; bom preço; bons antecedentes de fornecimento;
responsividade às necessidades dos clientes; fornecer apoio técnico; permitir o fluxo
de informações, dentre outras;
b) tipo de compra que será realizada: o processo de tomada de decisão de fontes de
suprimentos será impactado pelo tipo de compra a ser realizada. Os tipos de compra
podem ser diversos, dentre eles temos as compras de suprimentos de consumo;
materiais e componentes de produção; compras de bens de capital; propriedade
intelectual; subcontratações; serviços. Cada tipo de compra envolve variáveis de
decisão ligadas ao fornecedor que devem ser consideradas;
59
c) seleção das fontes de suprimentos: o processo tradicional de tomada de decisão
sobre fontes de suprimentos envolve captação de fornecedores em potencial
conforme o tipo de compra a ser realizado; seleção de uma lista curta de
fornecedores disponíveis; envio de um pedido de cotação para cada um deles;
seleção do melhor fornecedor de acordo com sua oferta de venda; realização do
pedido especificando os termos como volume, programação, entrega, preço,
qualidade exigida. Grandes compras exigem a ampliação desses procedimentos e
maior envolvimento dos fornecedores;
d) identificação dos fornecedores corretos: em geral, compradores buscam
fornecedores com os quais possam estabelecer parcerias de longo prazo.
Fornecedores chave são selecionados após criteriosa avaliação pautada em fatores
técnicos e comerciais específicos a cada empresa compradora. Os critérios de
seleção dos fornecedores corretos devem ser adequados com as necessidades
específicas de cada organização e conforme o tipo de compra a ser realizado,
entretanto a qualidade, quantidade, timing, serviço e preço são variáveis chave. A
localização nas proximidades das fábricas dos compradores trata-se de um fator
importante para estabelecimento de parcerias para fornecimento;
e) avaliação de fornecedores: processo contínuo nos Departamentos de Compras das
empresas. Qualidade, quantidade, timing, serviço e preço são variáveis que
determinam a escolha do fornecedor, logo são critérios de avaliação dos mesmos. A
elaboração de um checklist de itens a serem vistoriados no fornecedor pode ser
utilizado.
Alguns atributos dos fornecedores devem ser avaliados como forma de classificar os
fornecedores, tais atributos podem se reverter em variáveis determinantes para o processo de
decisão de compra, tais como: qualidade dos materiais entregues, pontualidade, preço e
tecnologia.
2.2 Função Compras como estratégia competitiva
Porter (2004) defende a ideia de que qualquer tipo de empresa que pretenda conquistar espaço e
eficácia no seu mercado de atuação deve necessariamente conhecer o potencial de
competitividade da Função Compras. Simões e Michel (2004) complementam ao apontar que a
gestão de compra eficaz pode contribuir significativamente para o alcance dos objetivos
estratégicos e das metas organizacionais, e a gestão de compra eficiente pode trazer maior
60
agilidade nas operações e qualidade das aquisições, já que pode aumentar a produtividade,
qualidade dos produtos e satisfação dos clientes, vindo a ser um diferencial altamente
competitivo.
Abordagens de vantagem competitiva na administração de materiais representam a adoção de
práticas relacionadas à integração entre compras e estratégia corporativa, valorizando o papel
estratégico e integrado de compras nas organizações (CARR; SMELTZER, 1999). Sendo
assim, uma forma de alcançar vantagem competitiva está na integração entre os objetivos da
Função Compras com o planejamento estratégico da organização. O setor de Compras deve
participar da tomada de decisões táticas e estratégicas, colaborando com o processo de
formulação das estratégias. Baily et al. (2000, p. 38) afirmam: “[...] as estratégias de compras
não podem ser desenvolvidas isoladamente. Elas precisam estar integradas à estratégia
corporativa para ser bem-sucedidas”.
Os autores também apresentam algumas razões para o crescimento do envolvimento de
compras na tomada de decisões estratégicas:
a) a Função Compras é vista como área de agregação de valor, não simplesmente redução
de custo;
b) a rapidez da inovação de produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que
envolva todas as funções;
c) visão holística em relação à integração de fluxos de materiais e de informações ganha
importância nas organizações;
d) redução de custos através do envolvimento ativo de fornecedores;
e) empenho com custos estratégicos de suprimentos em detrimento dos preços a curto
prazo;
f) benchmarking em relação a empresas japonesas que viram a atividade como importante
fator estratégico;
g) maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro das
compras.
Dias e Costa (2012, p. 11-12) defendem que “[...] as compras são fundamentais instrumentos de
vantagem competitiva das organizações. [...] para sobreviver e prosperar, as empresas
necessitam adquirir vantagens competitivas em relação à concorrência”. Os autores
61
argumentam que a análise das prioridades competitivas em Compras confirma sua capacidade
de afetar tanto positivamente quanto negativamente o desempenho da empresa.
Quadro 11 - Prioridades competitivas em Compras
Qualidade
A qualidade dos produtos produzidos por uma empresa é diretamente afetada pelos materiais e/ou serviços que a
sua área de Compras contrata no dia a dia. É óbvio que a escolha certa dos fornecedores tenderá a fazer que os
materiais sejam entregues conforme a qualidade desejada pela empresa
Entrega
O prazo de entrega de uma empresa afetará diretamente o lead time de seus clientes. Assim, ele deve ser
rigorosamente cumprido e, para tanto, a área de Compras deve incumbir-se de fazer a sua parte, de forma que o
produto final seja produzido dentro do prazo desejado.
Flexibilidade
Muitas empresas perdem negócios em razão da baixa flexibilidade que dispõem para realizar qualquer tipo de
mudança em sua produção ou sua operação. A área de Compras bem equipada e dimensionada poderá ajudar
sobremaneira para que a empresa opere com alta flexibilidade.
Atendimento
Uma empresa bem-sucedida tem de possuir excelente atendimento em todas as fases do processo de
relacionamento; ou seja, antes, durante e depois de receber a encomenda de seus clientes. Um comportamento
ainda muito comum, infelizmente, é o bom atendimento somente antes e durante o recebimento da encomenda.
Mais uma vez, a área de Compras pode ajudar para que o atendimento aos seus clientes seja excelente. Quantas
vezes uma empresa deixa de prestar serviços de garantia apropriadamente porque seu departamento de Compras
atrasa a entrega do pedido de materiais?
Preço
Não há o que discutir sobre a importância da área de Compras para a formação do preço dos produtos da
empresa, principalmente se ela for de comércio ou indústria. Sem dúvida, se uma empresa comprar por preços
baixos, poderá praticar preços de venda altamente competitivos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias e Costa (2012)
Por sua vez, Gonçalves (2010) aponta que o mais importante na Função Compras, não está na
crença de que a sua eficácia está baseada no impacto de operações espetaculares relacionada
unicamente a aquisição com menor preço possível, mas sim em construir uma eficácia de longo
prazo, talvez menos visível no começo, porém mais rentável e sustentável.
Segundo Hamel e Prahalad (1990), vantagem competitiva derivadas de preços e desempenho
de produtos perduram apenas no curto prazo. Competências desenvolvidas internamente (core
competence) capazes de criar produtos novos, ao menor custo e mais rapidamente que os
concorrentes, são consideradas responsáveis pela obtenção de vantagem competitiva no longo
prazo. Nesta perspectiva, Compras poderá contribuir decisivamente para o alcance de
vantagens competitivas sustentáveis ao longo prazo (COBAN, 2012), já que questões
relacionadas a custo, controle de fornecimento, agilidade em compras, relacionamento com
fornecedores fazem parte do seu escopo.
62
2.3 Decisão de compras
Tendo em vista os objetivos determinados para esta pesquisa, alguns pontos referentes à ciência
da decisão devem ser abordados, mas sem a pretensão de esgotamento do tema. A intenção aqui
está em evidenciar determinados aspectos relacionados ao processo de tomada de decisão de
compra nas organizações. Desta forma, pretende-se compreender a dinâmica do processo de
decisão a fim de fornecer subsídios necessários para explorar o estudo de caso.
A tomada de decisão está presente no cotidiano do ser humano. A todo momento decisões são
tomadas, das mais simples às mais complexas e importantes. “Mesmo quando para solucionar
um problema temos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou não esta ação”
(PERDIGÃO, 2012, p. 4). Conforme Garcia e Fadel (2010, p. 100), “O processo decisório se
insere entre os mais importantes aspectos da vida do indivíduo e das organizações [...]”.
De acordo com Zamarioli (2003), tomar uma decisão trata-se de escolher uma opção, dentre as
disponíveis, seguindo etapas determinadas antecipadamente com intuito de obter uma solução
adequada para o problema em questão, sempre considerando os objetivos que se pretende
alcançar. Guimarães e Évora (2004, p.74) reforçam:
Independentemente do aspecto da decisão, esta atitude deve ser fruto de um
processo sistematizado, que envolve o estudo do problema a partir de um
levantamento de dados, produção de informação, estabelecimento de
propostas de soluções, escolha da decisão, viabilização e implementação da
decisão e análise dos resultados obtidos.
O processo decisório é passível de várias abordagens em relação a modelos existentes para sua
condução, evidenciar cada um deles foge ao foco do propósito desta pesquisa. Entretanto, Bispo
(1998) aponta em seu trabalho de pesquisa que, basicamente, o processo de decisão deve seguir
uma linha lógica e racional contendo: identificação do problema; levantamento das variáveis
envolvidas com o problema; elaboração de alternativas ao problema; comparação das
alternativas obtidas; escolha da alternativa de maior viabilidade para resolução do problema;
implementação da alternativa escolhida; acompanhamento e análise dos resultados obtidos;
avaliação e registro de lições positivas e negativas decorrentes do processo decisório; avaliação
e utilização do modelo gerado para solucionar outros problemas iguais ou semelhantes.
No âmbito das organizações, o processo de decisão deve contemplar, dentro do possível, todas
as variáveis a serem consideradas pelo tomador de decisão já que estas poderão influenciar
63
suas decisões. Objetivos operacionais, financeiros e econômicos devem ser respeitados. Bispo
(1998), defende que para tomar uma decisão o gestor deve basear em um rol de informações
confiáveis como forma de delimitar o problema, e optar pela melhor escolha possível. Choo
(2003), aponta ser necessário buscar alternativas suficientemente boas, já que a melhor
alternativa pode não ser possível, tendo em vista o princípio da racionalidade limitada.
Wind e Webster (1972) já apontavam que o comportamento de compra industrial trata-se de
um processo complexo que não pode ser analisado somente por uma única variável, ou fluxo
rígido a ser seguido. Os autores defendem que um modelo de compra industrial deve ser
capaz de lidar com a complexidade das decisões de compras industriais já que envolvem
pessoas, aspectos técnicos, tempo e fatores ambientais. Em resumo, o modelo de decisão de
compra organizacional deve ser multidisciplinar e não um fenômeno isolado.
O trabalho de análise realizado por Wind e Thomas (1996) evidencia a inexistência de um
fluxo rígido, único e universal de processo de compras capaz de suprir as necessidades de toda e
qualquer organização. Desta forma, seria imprudente afirmar a existência de um processo único
de decisão de compras corporativas capaz de atender integralmente todas às necessidades de
qualquer tipo de organização. Basta lembrar que a adoção de um modelo de decisão em
compras organizacionais deve considerar uma série de fatores, tais como: globalização, acesso
a informação, tecnologia, práticas de negócios, cultura organizacional, dentre outras
(GÓMEZ, 2013).
Chaves (2002, p.93) defende que “Quando se estabelece um modelo de decisão específico,
para cada evento, considera-se a melhor maneira de decidir, ou seja, aquela que leve o gestor
a obter resultados econômicos otimizados”. A melhor maneira de decidir fazendo uso de
determinado modelo de decisão está intimamente ligada à adoção de regras que guiarão os
passos do tomador de decisão. Choo (2003) aponta que a utilização de regras torna-se
importante à medida que, juntamente com adoção de procedimentos, especificam papéis,
métodos e normas, sendo capaz de promover a coerência e coordenação entre o trabalho das
diversas áreas da empresa.
Lambert, Stock e Vantine (1999), defendem que a complexidade do processo de compra está na
variedade de fatores a serem considerados ao se tomar esse tipo de decisão. Uma decisão torna-
se complexa à medida que aumenta o número de alternativas disponíveis. “Compra complexa
implica um maior nível de risco e importância na decisão de compra” (ALEJANDRO et al.,
64
2011, p.12). No rol das informações consistentes, especificamente nos setores de Compras das
organizações, as variáveis necessárias para determinar uma compra devem ser contempladas,
caso contrário, corre-se o risco de não obter objetividade e assertividade nas decisões tomadas,
prejudicando assim o desempenho da empresa. Ferramentas computacionais podem ser
utilizadas como suporte ao processo de tomada de decisão em compras nas organizações.
Perdigão et al. (2012), realizam estudo com objetivo de investigar como se dá o processo de
tomada de decisão em três organizações de segmentos distintos (industrial, hospitalar e
educacional). Como resultado, tem-se que o processo decisório, mesmo sem estar formalizado,
apresenta em sua práxis fundamentos contidos na literatura. A dificuldade no processo de
decisão foi evidenciada por Perdigão et al. (2012, p.16) “É notório que o ato de decidir não é
fácil e exige dos gestores uma capacidade analítica profunda e apurada, visando evitar
decisões equivocadas e que tragam consequências desastrosas para a empresa e para a
sociedade como um todo”.
Especificamente, em relação à atividade de compras, Dias e Costa (2012, p.52) afirmam:
O processo de compras encerra decisões em cada fase, desde o início dos
procedimentos até o momento da autorização do pagamento ao fornecedor.
A importância dessas decisões é reforçada pelo fato de elevadas somas
estarem associadas a muitas das aquisições, aumentando, sobretudo, a
responsabilidade de quem responde pelas autorizações.
Angeloni (2003) esclarece que cada vez mais a tomada de decisão nas organizações exige
intenso trabalho em equipe, trabalho este pautado na correta compreensão do papel de cada
profissional dentro do processo de tomada de decisão. Especificamente sobre o papel do
comprador nas organizações, Baily et al. (2000, p. 341) apontam que “Os compradores
precisam decidir sobre o que comprar, em que quantidade, preços, condições de entrega e
forma e prazo de pagamento”. Com esta afirmação, o autor confirma a existência de
determinadas variáveis envolvidas no processo de tomada de decisão em compras dentro das
organizações, tais como qualidade, quantidade, preço e prazo de pagamento.
2.4 O papel do profissional de Compras
Sheth (1973) realizou ampla pesquisa na tentativa de estabelecer um modelo realista e
abrangente de comportamento do comprador organizacional. O autor aponta que, semelhante ao
comportamento do consumidor, os compradores industriais também podem decidir com base
65
em outros fatores diferentes do racional ou realista. Esta constatação deve ser considerada tendo
em vista que o comportamento do comprador poderá influenciar diretamente à compreensão e
análise das diversas variáveis chave envolvidas em uma decisão de compra. Alejandro et al.
(2011) evidenciam que a decisão de compra, embora voltada para racionalidade, pode também
tender a depender de características pessoais e necessidades dos tomadores de decisão.
Deste modo, faz-se necessário compreender o perfil e qualificações exigidas para um
comprador organizacional, bem como as atividades inseridas em seu escopo de trabalho.
Não será possível para as organizações se beneficiarem da vantagem
competitiva proporcionada por uma Função Compras desenvolvida, a menos
que tenham funcionários com conhecimento, habilidades e competências
apropriadas para colocar ideias em prática. (BAILY et al., 2000, p. 424)
A compreensão do papel do profissional de Compras nas organizações passa pela evolução
desta Função e pela compreensão dos objetivos da compra organizacional. Para Ramos (2002,
p. 29), “O comprador organizacional procede a compra como meio de alcançar objetivos
organizacionais e não para obter qualquer tipo de autogratificação”. Ainda para a autora, os
compradores industriais são influenciados por uma série de fatores internos ou externos à
empresa e que vão afetar o seu processo de decisão de compra. A importância da aquisição a
ser realizada determinará o tipo de rotina a ser adotada.
Com base em diferentes estágios de desenvolvimento da Função Compras nas organizações,
Baily et al. (2000) ilustram a evolução do perfil do comprador:
Quadro 12 - Perfil do comprador nas organizações
Estágio de
desenvolvimento
Características gerais e responsabilidades do responsável por compras
Primitivo Sem qualificações especiais; abordagem burocrática; cerca de 80% do tempo é dedicado
às atividades burocráticas.
Conscientização Sem qualificações especiais; algumas rotinas básicas de compras; 60-79% do tempo é
dedicado às atividades burocráticas.
Desenvolvimento Qualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em negociações;
reconhecimento da função compras e suprimentos; 40-59% do tempo é dedicado às
atividades burocráticas.
Maturação Qualificação gerencial exigida; compradores especializados em commodities integrados
com as áreas funcionais; envolvimento com todos os aspectos do desenvolvimento de
novos produtos; maior parte do trabalho dedicado à negociação e à redução do
custo/desenvolvimento de fornecedores; 20/30% do tempo é dedicado às atividades
burocráticas.
Avançado É necessária qualificação profissional ou pós-graduada; o comprador está mais
envolvido com os assuntos mais estratégicos do trabalho; mais dedicado ao custo total
de aquisição, à administração da base de fornecedores etc.; menos de 20% de seu tempo
é dedicado às atividades operacionais.
Fonte: Baily et al. (2000, p. 425).
66
Lima (2004, p. 40-41), em seu estudo sobre a evolução de Compras nas empresas montadoras
de automóveis no Brasil, identifica que o desempenho do comprador na indústria automotiva
requeria:
[...] o aprimoramento de suas competências e qualificações, envolvendo um
upgrade no nível de escolaridade (geralmente superior com MBA),
conhecimento de idiomas (inglês, espanhol e alemão), conhecimento
internacional (em função das compras serem locais e globais), capacidade de
liderança intergrupal (para saber trabalhar em equipes complexas) e visão
holística (tanto da organização com da cadeia de suprimentos como um
todo), de forma a buscar oportunidades competitivas.
Gaither e Frazier (2005) evidenciam algumas obrigações voltadas à atividade de comprador em
organizações: devem ser especializados conforme certas commodities; conhecer o processo de
manufatura tanto de sua própria empresa, quanto dos seus fornecedores; conhecer muito bem os
mercados; controlar custos; saber negociar; conhecer a legislação; e dominar a execução das
atividades rotineiras (processar requisições de compra, selecionar fornecedores, emitir ordem de
compra, negociar preços e condições de pagamento, dentre outras ações operacionais).
Dias e Costa (2012) analisam a evolução da Função Compras para determinar o perfil do
profissional da área. Para os autores, a evolução desta função torna-se a base para
compreensão da evolução do perfil do comprador ao longo do tempo. Segue quadro
comparativo entre as atividades de compras no passado e no presente.
Quadro 13 - Passado e presente das atividades de Compras nas organizações
No passado No presente
Era um mal necessário. É vantagem competitiva.
Era uma Função isolada, normalmente vinculada a
produção.
É uma Função integrada, normalmente vinculada à
alta direção.
Objetivava redução de custos. Objetiva otimização de custos.
Gerenciava crises. Antevê problemas e procura soluções.
Operava manualmente ou usava o computador
precariamente.
Opera com sistemas integrados de gestão, muitos
deles ligados aos fornecedores.
Trabalhava com muitos fornecedores. Trabalha com poucos fornecedores.
Utilizava inspeções de qualidade. Utiliza qualidade assegurada.
Denominava o público interno como usuário. Denomina o público interno como cliente interno.
Efetuava pedidos de compras isolados. Efetua contratos de longo prazo.
Considerava profissional: comprador. Considera profissional: empreendedor.
Possuía informações dispersas. Possui gerenciamento das informações.
Fonte: Dias e Costa (2012, p. 11-12).
Foram muitas as mudanças ocorridas na área, desta forma “[...] o perfil dos profissionais que
nela atuam também sofreu enormes transformações” (DIAS; COSTA 2012, p. 12). Os autores
ainda completam:
67
Os profissionais de compras devem, entre outras atividades, participar do
desenvolvimento de novos produtos, cuidar das fontes de abastecimento, do
gerenciamento de custos e das parcerias de longo prazo. O perfil desse
profissional mudou tanto que, já existem empresas que adotam remuneração
variável para eles; com um salário fixo que pode ser acrescido de vários
tipos de bônus, dependendo do desempenho que venham a ter em relação às
metas prefixadas. (DIAS; COSTA, 2012, p.12).
Ter pessoal adequado e saber motivá-lo são essenciais para o sucesso na atividade de
Compras nas organizações. “[...] é essencial entender os papeis que estão sendo
desempenhados, os padrões que devem ser atingidos e como o desempenho será avaliado”
(BAILY et al., 2000, p. 428). Serão esses profissionais os responsáveis por analisar as
diversas variáveis chaves envolvidas no processo de compra e tomar a melhor decisão cabível
para cada situação.
Com relação à autonomia de decisão dos profissionais em Compras, Dias e Costa (2012, p.
51) afirmam “Seus limites de autonomia para decisão tendem a se ampliar em consonância
com esse desenvolvimento das responsabilidades, crescerá também no nível de exigências nas
avaliações de desempenho desses profissionais”.
2.5 Indicadores de desempenho em Compras
O propósito deste capítulo está em esclarecer ao leitor que os parâmetros selecionados para
medir o desempenho da área de Compras (os indicadores de desempenho em Compras) podem
ter sua origem em determinadas Variáveis envolvidas na decisão de compra nas organizações.
Inicialmente, torna-se importante evidenciar que as peculiaridades de cada organização devem
ser consideradas antes de estabelecer qualquer forma de mensuração de desempenho da
atividade de Compras, logo “[...] não há uma única abordagem geralmente aplicável que possa
ser usada para mensurar o desempenho da Função Compras” (BAILY et al., 2000, p. 399). Dias
e Costa (2012, p.198) complementam afirmando que “[...] é preciso que se faça uma análise
prévia do que deve ser realmente medido em cada organização”.
68
Para Gomes, Marcelino e Espada (2000, p. 10) indicadores são:
[...] parâmetros selecionados e considerados isoladamente ou combinados
entre si, sendo de especial pertinência para refletir determinadas condições
dos sistemas em análise (normalmente são utilizados com pré-tratamento,
isto é, são efetuados tratamentos aos dados originais, tais como médias
aritméticas simples, percentis, medianas, entre outros).
Os autores esclarecem que os indicadores podem ser aplicados com vários objetivos e podem
derivar de uma série de dados (parâmetros ou variáveis) adequados ao que se quer medir.
Resende (2004, p.222) observa que:
[...] indicadores de desempenho atuam como instrumento de planejamento,
gerenciamento e mobilização, pois concretizam objetivos, organizam ações e
conferem visibilidade dos resultados alcançados, podendo apresentar
medidas de produtividade, qualidade, resultados financeiros e vários outros
aspectos fundamentais.
Neste contexto, Baily et al. (2000) sugerem que a mensuração do desempenho em Compras
deve envolver atividades e objetivos relacionados, tanto a dados técnicos, quanto estratégicos da
atividade compras. Os indicadores envolvidos nas medições da atividade de suprimentos nas
organizações podem revelar variáveis importantes a serem utilizadas no processo de tomada de
decisão em compras.
Alguns critérios de mensuração no desenvolvimento da função Compras são apresentados no
quadro 14.
69 Quadro 14 - Critérios de mensuração para a Função Compras.
Posição da Função
Compras
Status Mensuração do
desempenho da função
Compras
Foco em:
As compras são
fragmentadas e
realizadas,
principalmente, pelas
áreas funcionais; a área
de Compras dedica-se
mais ao trabalho
burocrático.
Baixo. Muito pouca; limita-se aos
orçamentos.
Obtenção dos bens.
A Função Compras é
estabelecida; trabalho
principalmente
burocrático; as áreas
funcionais ainda estão
envolvidas nas compras.
Baixo, mas melhorando;
reporta-se via outra
função à alta
administração.
Mensuração da eficiência
do trabalho burocrático;
isto é, das rotinas de
pedidos e das requisições.
Eficiências do trabalho
burocrático.
A Função Compras
exerce papel mais
comercial.
A função é reconhecida e
seu gerente reporta-se a
um diretor, por exemplo,
ao diretor financeiro;
todas as aquisições são
feitas pelo departamento
de Compras.
Eficiência do trabalho
burocrático de compras,
isto é, economias, redução
de custos, eficiência na
negociação.
Eficiência do trabalho
burocrático.
Envolvimento de
trabalho estratégico.
O gerente de Compras
reporta-se diretamente ao
principal executivo.
Como no estágio anterior,
maior desempenho de
fornecedores e da
interface organizacional.
Como no estágio anterior,
mas início de mensuração
da eficácia global em
prazo mais longo.
A área de Compras é
uma Função estratégica
do negócio.
A Função é dirigida por
um diretor de compras.
Como no estágio anterior,
mas maior preocupação
como o desenvolvimento
estratégico, JIT, etc.;
mensuração do “custo
total de suprimento”.
Eficácia estratégica.
Fonte: Baily et al. (2000, p. 402).
Corroborando com Baily et al. (2000), Dias e Costa (2012) esclarecem que através da análise
dos próprios objetivos de Compras de cada organização é possível perceber alguns pontos
principais a serem mensurados e identificar parâmetros que poderão fazer parte de um sistema
de avaliação de Compras. Os autores sugerem alguns indicadores que podem compor um
sistema capaz de mensurar a atividade de Compras:
70 Quadro 15 - Indicadores que podem compor um sistema de mensuração de Compras
Elemento Indicadores
Departamento de Compras como um todo Custo do pedido.
Tempo de atendimento de requisições.
Número de fornecedores exclusivos.
Número médio de propostas por aquisição.
Compras em caráter de emergência.
Os fornecedores Assistência prestada pelos fornecedores.
Controle de entregas e pontualidade.
Qualidade dos materiais recebidos
Rotatividade de pessoal de empresas terceirizadas
O desempenho econômico-financeiro do
departamento
Desempenho econômico-financeiro propriamente dito.
Valor das aquisições
Valor das aquisições e número de itens adquiridos.
Valor das aquisições e receitas da empresa.
Ciclo financeiro
A eficiência de Compras em relação à política de
estocagem e administração de materiais
Giro de estoque.
Recebimento de materiais excedentes.
Valor do estoque.
Obsolescência.
Requisições internas com estoque zero.
Evolução do consumo.
Os compradores Avaliação técnica.
Avaliação pessoal
Fonte: Adaptado de Dias e Costa (2012).
Libonati e Miranda (2004) afirmam que há necessidade de identificar critérios de avaliação de
desempenho da área de Compras ou Suprimentos que contemplem o resultado global da
empresa. Os critérios utilizados para medir desempenho de Compras das organizações podem
estar vinculados a determinadas variáveis que devem ser consideras no processo de decisão,
sendo as principais relacionadas à qualidade, quantidade, tempo de entrega e preço (TELGEN E
BOER (2010).
Em pesquisa realizada com 33 empresas atuantes em território brasileiro, com destaque para
empresas de atividade industrial, Libonati (2002) investiga os critérios utilizados para medir
desempenho da área de Compras ou Suprimentos (Gestão de Compras e Fornecedores). Para
tal, investigou as principais informações geradas pelos sistemas de informações destas
organizações, bem com a sua relevância para o desempenho da área de Suprimentos. Os
resultados indicam a falta de instrumento de avaliação de desempenho das decisões de compras
e de estocagem na maioria das empresas entrevistadas. Como fatores para esta situação foram
encontrados: falta de modelos de avaliação de compras, cultura organizacional da empresa dos
fornecedores, qualificação de pessoal e indisponibilidade de informações relevantes ao
planejamento de compras e estocagem. Libonati e Miranda (2004, p.92), após análise detalhada
da pesquisa em questão, afirmam “Nesta pesquisa, não se verificou um caso que utilizasse a
área de Suprimentos como centro de resultado”.
71
O quadro 16 contêm os 17 indicadores pesquisados. Tais indicadores pesquisados por Libonati
(2002) contribuem para evidenciar algumas variáveis relacionadas ao processo de decisão em
compras, tais como: preço, custo do frete, condição de pagamento, níveis de estoque, tipo de
item a ser adquirido, qualidade, prazo de entrega, orçamento de compras.
Quadro 16 - Indicadores de desempenho em Compras
Informações disponíveis para suporte nas decisões de suprimentos
Cotação de preço junto a um número suficiente de fornecedores
Simulação entre as alternativas de transporte (frete)
Simulação entre as alternativas de comprar a prazo ou à vista
Prazo de rotação dos estoques de produtos adquiridos
Prazo de rotação dos estoques da cadeia de suprimentos
Custos do financiamento do capital de giro investido nos estoques
Variação dos preços dos estoques de insumos entre períodos
Pedidos atendidos em desacordo com o solicitado
Mercadorias com avarias ou fora da qualidade solicitada
Serviços executados por fornecedores em desacordo com o solicitado
Prazo de entrega ou atendimentos dos pedidos
Margem de contribuição (rentabilidade) das mercadorias e ou serviços vendidos
Valor das compras realizadas no mês
Valor das compras pagas no mês
Prazo médio de pagamento a fornecedores (dias)
Apuração do resultado da área de suprimentos
Informações para projetos de desenvolvimento de novos fornecedores/parceiros
Fonte: Adaptado de Libonati (2002).
Baily et al. (2000) e Dias e Costa (2012) defendem que qualidade, quantidade, timing, preço e
custos operacionais podem gerar indicadores a serem utilizados para mensurar o desempenho
em compras conforme apresentado no quadro 17.
Quadro 17 - Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho em Compras
Área Mensuração
Qualidade Porcentagem de rejeições dos bens recebidos.
Porcentagem de peças rejeitadas na produção.
Porcentagem de matérias primas rejeitadas na produção.
Quantidade Porcentagem do estoque que não se movimentou em um período específico.
Número de interrupções da produção por falta de material.
Número de pedidos de pequeno valor.
Número de pedidos de emergência.
Comparação do estoque com o estoque alvo.
Timing Desempenho de entrega do fornecedor em relação ao prometido
Tempo exigido para processa as requisições
Tempo empregado com ação remediadora
Preço Preços pagos em relação ao padrão.
Preços pagos por itens-chaves comparados com os índices de mercado.
Preços pagos em relação ao orçamento.
Preço no momento de uso em relação ao preço no momento da compra.
Custos
operacionais
Custo de processamento dos pedidos.
Custos periódicos como porcentual do custo total.
Custos operacionais (incluindo telefone, internet, etc).
Fonte: Baily et al. (2000, p.406).
72
Barros (2010), em sua pesquisa sobre a utilização de indicadores de desempenho para avaliar a
área de Suprimentos realizada com base na pesquisa anterior de Libonati (2002), obteve
resultados que apontam a possibilidade de inferir que os indicadores utilizados para medir o
desempenho da área de Suprimentos não estão totalmente relacionados com porte, com
nacionalidade e a posição hierárquica da área de suprimentos dentro das organizações
pesquisadas.
[...] rejeita-se parcialmente a hipótese geral da pesquisa baseando-se nos
testes estatísticos, ou seja, a utilização de indicadores para medir o
desempenho da área de suprimentos não está totalmente relacionada com o
porte, à nacionalidade do capital social e a posição hierárquica desta área nas
organizações estudadas. (BARROS, 2010, p.25)
As pesquisas de Libonati (2002) e Barros (2010), demonstram que algumas variáveis utilizadas
na decisão de compras nas organizações, podem gerar indicadores relacionados ao desempenho
desta área, tais como a qualidade do produto adquirido, a quantidade comprada e sua relação
com os custos de manutenção de estoques, o timing exigido para processas as requisição de
compras em tempo hábil para que não ocorram paralisações na linha de produção, os preços
pagos em relação ao orçamento, custos totais de aquisição, dentre outras.
2.6 Variáveis determinantes de Compras
A pesquisa em torno do comportamento de Compras nas organizações realizada por Wind e
Webster (1972), revela a importância da identificação das variáveis que afetam as decisões de
compra de bens e serviços, bem como a necessidade de se estabelecer uma estrutura para
analisar e interpretar tais variáveis.
Corroborando com os autores supracitados, Santos e Ponte (1998, p.6) defendem que o impacto
da decisão leva em consideração “as variáveis relevantes para a avaliação de cada alternativa,
visando à escolha daquela que melhor atenda aos objetivos da empresa”. Os autores reforçam:
Os modelos de decisão permitem que as consequências das várias alternativas
sejam avaliadas antes de tomar a decisão, possibilitando ao decisor escolher
aquela que apresente os melhores resultados. Constituem, assim, um
procedimento estruturado, no qual as diversas variáveis que impactam a
decisão podem ser organizadas e examinadas de modo sistemático e
consistente. (SANTOS; PONTE, 1998, p. 6)
73
Segundo Fernandes (1998), modelos de decisão são compostos por variáveis pré-determinadas,
tais variáveis devem ser relevantes para análise e elaboração prévia de possíveis alternativas, ou
seja, devem ser específicas o suficiente para serem consideradas pelo gestor no momento de sua
tomada de decisão, pelo fato de influenciaram estas decisões e impactarem no resultado de cada
evento.
De acordo com Chaves (2002), em se tratando da atividade de compras nas organizações, a
elaboração de alternativas só é possível com base na análise de determinadas Variáveis de
Decisão (neste estudo representadas pelas variáveis determinantes de compras). De acordo com
Almeida (1996), tais Variáveis de Decisão podem ser explicadas como as condições específicas,
envolvidas na ação de adquirir determinado produto ou contratação de serviço, que estão sob o
domínio do gestor ou que pelo menos ele tenha influência e responsabilidade nas suas
consequências e são utilizadas para subsidiar o processo de tomada de decisão de compras.
Variáveis externas e não controláveis, tais como às utilizadas na análise Swot (ambientais,
culturais/sociais, demográficas, econômicas, jurídicas/politicas, psicológicas e tecnológicas),
não são alvo deste estudo.
Conforme Garcia (2003), a definição das Variáveis de Decisão devem considerar a realidade
operacional da organização, integrando um modelo específico capaz fornecer subsídios
suficientes para auxiliar o gestor na escolha da alternativa que otimiza os resultados, ou
possibilitam vislumbrar o resultado mais próximo da realidade, dando-lhe condições de decidir,
criteriosamente, qual a alternativa mais adequada para a empresa naquele espaço temporal.
Desta forma, o rol de variáveis que compõem um modelo específico de decisão podem variar
conforme o tipo de organização pesquisada; setor de atuação; nível de desenvolvimento da
Função Compras na organização pesquisa; objetivos, estratégias e políticas da organização.
É importante salientar que as variáveis envolvidas no processo de decisão de compra nas
organizações não devem ser analisadas isoladamente, tendo em vista que determinada
variável pode impactar diretamente outra variável de compra qualquer. A afirmação de
Ballou (2006, p. 359), a respeito das quantidades e momentos dos pedidos, exemplifica
claramente esta situação, “As quantidades de cada compra e seu momento afetam os preços a
serem pagos, os custos de transporte e de manutenção de estoques”. Somente nesta afirmativa
é possível constatar cinco diferentes variáveis envolvidas no processo de decisão de compras:
quantidade, tempo, preço, custo de transporte (frete) e nível de estoque.
74
Prazos de entrega, valor de frete, tipo de produto, condições de pagamento e desconto,
negociação, qualidade correta, preço-custo são citados por Dias (2005) como variáveis
importantes a serem analisadas no processo de compra. Chaves (2002), considerando a
realidade do setor supermercadista, aponta algumas variáveis que impactam na decisão de
compra: frequência, volume de compras, natureza da demanda do produto, preço dos produtos,
tipo dos produtos, estoque, distribuição dos produtos, fornecedores, organização de compras,
estilo do comprador, sistema de informações, prazo de pagamento, qualidade, mix de produtos,
frete e seguro, impostos, validade dos produtos.
Atenção especial deve ser dada ao estudo das variáveis preconizadas na literatura especializada,
tendo em vista que as mesmas podem estar contidas em afirmações como a proferida por
Gaither e Frazier (2005, p. 432) a respeito da missão dos departamentos de compras:
A missão do departamento de compras é perceber as prioridades
competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos
custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, produtos/serviços de
alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de compra para cada
produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de
operações.
A análise da afirmação dos autores permite identificar variáveis que podem afetar as compras
organizacionais, tais como: custo total de compra, tempo, qualidade e flexibilidade dos
fornecedores.
Para Baily et al. (2000), seis variáveis críticas devem ser consideradas antes da seleção de
fornecedores e sua administração. A observância destas variáveis poderá evitar ineficiências no
processo produtivo relacionados ao suprimento de materiais, além de minimizar os riscos
durante o processo de decisão em compra. São elas: qualidade, quantidade correta, tempo, fonte
de suprimento, preço e processo de negociação.
As variáveis apresentadas a seguir foram selecionadas a partir da literatura utilizada neste
estudo, desta forma não há caráter impositivo ou intensão de esgotar o tema.
2.6.1 Qualidade
A qualidade pode ser vista com vários significados e conotações. Para Compras, a qualidade
“[...] pode ser apropriadamente definida ou especificada como o conjunto amplo de
75
características de um produto ou serviço relevantes para atender às exigências” (BAILY et al.,
2000, p. 118). Neste sentido, qualidade pode ser vista como função preventiva que visa
antecipar-se para que não haja defeitos no momento da entrega do produto ou serviço (DIAS;
COSTA, 2012).
Para Baily et al. (2000, p. 118), “A qualidade para determinada aplicação pode ser muito baixa
ou muito alta”. Desta forma, a qualidade na área de Compras está ligada a duas abordagens para
a especificação do item a ser comprado:
a) especificação de desempenho: indicar claramente o propósito, função, aplicação e
desempenho esperados do material ou serviço comprado. Especificar
detalhadamente permite maior concorrência e possibilita novas maneiras do
fornecedor atender às exigências do cliente;
b) especificação de conformidade: são especificações em que a organização
compradora deixa bem claro o que deve ser atendido. A especificação é do produto,
não da aplicação. Como exemplo, temos a compra de um produto químico
específico a ser aplicado em determinado processo produtivo.
A padronização é uma alternativa viável para obtenção/manutenção da qualidade. Trata-se da
formulação e adoção sistemática de padrões, geralmente acompanhada por redução nas opções
de: número de itens usados, estocados, comprados ou fabricados. Não se recomenda padronizar
tomando como base o menor preço, tendo em vista que “O objetivo da padronização não é
selecionar a versão mais barata ou a mais cara, mas a qualidade certa para atender à
necessidade” (BAILY et al., 2000, p. 128).
Lambert, Stock e Vantine (1999) defendem que o nível da qualidade deve ser especificado de
diversas maneiras, tais como: padrões especiais; especificações de design; projetos de
engenharia; especificações de desempenho, de funções, adequação de materiais e métodos de
fabricação; marcas comerciais; amostras; e graduações de mercados. Por sua vez, Dias e Costa
(2012) apontam alguns fatores relacionados à qualidade dos produtos, tais como: desempenho,
características, confiabilidade, durabilidade, conformidade e serviço.
76
2.6.2 Quantidade correta
A definição da quantidade correta de compras deve considerar o planejamento e controle de
estoque, bem como o planejamento e controle da produção. Algumas políticas de pedidos
impactam na quantidade a ser solicitada aos fornecedores, bem como podem proporcionar a
redução de custos globais. Para Baily et al. (2000), estas políticas, aplicadas à área de Compras,
podem alterar as quantidades a serem compradas. Geralmente incluem:
a) pedidos em aberto que agrupam vários pequenos itens;
b) condições de fazer pedidos reservas com contratação da capacidade de produção
de um fornecedor;
c) contratos para fornecimentos periódicos. Podem envolver datas de entrega,
quantidades totais estimadas por período e o preço;
d) contratos spot e contratos futuros;
e) sistema de liberdade de compras e sistemas de reposição automática;
f) lote econômico.
Especificamente, em relação ao controle dos níveis de estoque, temos algumas formas de
determinar a quantidade a ser comprada, tais como: lote econômico de compra, giro de estoque,
nível de serviço, quebras de preços e descontos por quantidade. Ao privilegiar as necessidades
de produção, a quantidade de itens a serem pedidos pode ser gerenciada por meio de
ferramentas como o MRP (Materials Requirements Planning - sistema-padrão para calcular as
quantidades de componentes, submontagem e materiais para execução de um programa de
fabricação de produtos); e o sistema Just in Time que foca na eliminação do desperdício na
produção em conjunto com planejamento das compras.
2.6.3 Tempo
O tempo está relacionado à necessidade de minimizar o desperdício na cadeia de suprimentos,
ocasionados por atrasos nas entregas dos produtos adquiridos e evitar compras em contingência.
Baily et al. (2000) associam o tempo à vantagem competitiva tendo em vista que o sucesso das
empresas está ligado a capacidade de reagir de imediato e rigorosamente às necessidades do
mercado. “O reconhecimento do “tempo” como variável chave e a necessidade de minimizar
seu desperdício na cadeia de suprimentos têm aumentado o grau de preocupação da empresa em
anos recentes” (BAILY et al., 2000, p. 161). Dias e Costa (2012) defendem que todos devem
77
ficar atentos a qualquer tipo de ocorrência que possa prejudicar os prazos de entregas. Ideias
como responsividade, compressão de tempo e momento de vender corretamente ganham
prioridade nas estratégias gerenciais das organizações.
Dias e Costa (2012, p. 173) exemplificam a importância do prazo de entrega:
[...] se a empresa compradora necessita do material para o dia 15, não há por
que ele chegar no dia 11, pois, dessa forma, o prazo de pagamento começa a
correr com quatro dias de antecedência. À primeira vista, essa ação pode
parecer insignificante, mas, se tal fato incidir sobre grande parte das milhares
aquisições realizadas pelo departamento de compras, anualmente, o valor
desperdiçado será de grande ordem.
Ainda para Dias e Costa (2012), a administração do tempo de entrega no processo de compras
pode ser exercida com maior eficácia, sem esgotar o tema, se os departamentos usuário tiverem
a compreensão do processo de compras, se o acompanhamento dos pedidos for devidamente
realizado junto aos fornecedores e se alguns pontos puderem ser assegurados, tais como:
1) conhecimento e acordo em torno dos lead times;
2) trabalho em conjunto entre comprador e vendedor;
3) compartilhamento de informações entre comprador e vendedor;
4) não ocorrer reprogramação frequentes de pedidos já realizados;
5) evitar intervenções desnecessárias;
6) chegar a capacidade produtiva e condições de entrega dos fornecedores antes de fechar o
contrato;
7) especificações devem ser claras, compreendidas e de acordo com a capacidade técnica
do fornecedor;
8) não alterar especificações com frequência;
9) especificar corretamente as condições de entrega;
10) a situação real de fornecimento deve ser esclarecida pelo vendedor.
2.6.4 Fonte de suprimentos
Para Baily et al. (2000), a seleção correta das fontes de suprimentos figura entre as decisões de
Compras mais difíceis e importantes, tendo em vista que as necessidades de compra das
organizações devem ser atendidas em sua plenitude.
78
[...] o suprimento envolve muito mais do que simplesmente escolher
isoladamente um fornecedor ou contratado para cada exigência. Envolve
relacionamentos contínuos com fontes preferenciais que estejam realmente
fornecendo bens e serviços e com fontes potenciais que possam ter sido
evitadas no presente, mas que ainda não foram descartadas. Envolve decisões
sobre como alocar os negócios disponíveis e em que condições eles devem ser
feitos. (BAILY et al., 2000, p. 181)
A escolha de uma fonte de suprimentos confiável envolve os atributos de um bom fornecedor,
quantidade de fornecedores, históricos de fornecimento, parcerias, conhecimento do mercado.
Slack et al. (2009) reforçam o pensamento de Baily et al. (2000) ao defenderem que a escolha
de fornecedores adequados deve considerar a negociação de atributos alternativos (Trade-offs),
como a reputação, prazo de entrega, confiabilidade, capacidade financeiras, atendimento, dentre
outros. Chaves (2002) aponta a reputação, a localização, os serviços, a disponibilidade,
experiência e flexibilidade como alguns dos fatores a serem considerados na escolha adequada
de um fornecedor.
O desenvolvimento de fornecedores, a qualificação dos mesmos, a seleção de fornecedores
adequados, a solicitação de propostas e, por fim, a avaliação das propostas e escolha das fontes
de suprimentos compõem o escopo básico da determinação e manutenção das fontes de
suprimento.
A fonte de suprimentos é tão importante para a atividade de compras que, para Gaither e Frazier
(2005), o escopo das responsabilidades dos gerentes de compras deve conter: i) manter um
banco de dados de fornecedores; ii) selecionar fornecedores para suprir cada material, iii)
negociar contratos de suprimentos com fornecedores, e por fim, iv) agir como intermediário
entre a empresa e seus fornecedores.
Em uma Função Compras mais desenvolvida nas organizações (nível estratégico) existe
tendência de trabalhar com menor número de fornecedores, entretanto a escolha de uma ou mais
fontes de suprimentos deve ser criteriosamente analisada, tendo em vista que cada organização
está imersa em uma realidade particular (CAPS, 2011; BARNEY, 2012; BJÖRKLUND, 2012).
A abordagem de fonte única de suprimentos pode trazer algumas vantagens, entretanto nem
sempre é a decisão mais prudente a ser tomada. Algumas considerações devem ser feitas antes
de se optar por uma ou mais fontes de suprimentos: Qual o efeito sobre o preço unitário do item
a ser comprado? Qual o efeito sobre a segurança dos suprimentos? Qual o efeito sobre a
motivação, disposição, inovação de design do fornecedor? Qual será o efeito sobre a estrutura
de mercado?
79
2.6.5 Preço
Concorrência, valor percebido pelos clientes e custo de produção são fatores que afetam as
decisões de preço. A busca pelo menor preço é uma realidade nos departamentos de Compras,
logo, tais fatores, atrelados à análise das demais variáveis chaves de compras pode significar a
redução nos custos de aquisição. “Provavelmente, o preço de compra é o fator mais
frequentemente associado às responsabilidades de compras”. (BAILY et al., 2000, p.23). Deve-
se ficar atento para que o menor preço não acarrete problemas de tal modo que torne o custo
total da aquisição muito elevado.
O comprador organizacional deve considerar a influência da relação oferta e demanda na
determinação do preço de equilíbrio/mercado, ou seja, qual preço em que a oferta se iguala a
demanda e, consequentemente, determinará o que será ou não produzido e disponibilizado no
mercado. A decisão de produzir ou não determinado item poderá afetar consideravelmente os
preços, bem como impactar negativamente a estrutura de custos da organização compradora. O
ciclo de vida dos produtos deve ser observado, tendo em vista que os preços podem sofrer
variação conforme o estágio em que o produto se encontra (desenvolvimento, introdução,
crescimento, saturação, declínio).
Segundo Baily et al. (2000), para muitos compradores, a formação de parcerias com
fornecedores trata-se de um fator capaz de eliminar custos desnecessários da cadeia de
suprimentos, consequentemente reduzindo o preço dos itens a serem adquiridos. Alguns meios
podem ser adotados para redução dos custos desnecessários, tais como:
a) redução do número de fornecedores da cadeia de suprimentos;
b) desenvolvimento conjunto de novos produtos;
c) trabalho com fornecedores responsivos;
d) uso de bancos de dados integrados;
e) orientação de fornecedores-chave.
[...] a parceria de suprimentos correta e o trabalho em conjunto com os
fornecedores durante determinado período de tempo proporcionam redução de
preços pela eliminação de custos e de práticas ineficientes que não agregam
valor para o cliente. (BAILY et al., 2000, p. 216)
Muito comum em atividades industriais está a determinação do preço em decorrência do custo
de produção. O preço Mark-up obtido através do acréscimo de uma porcentagem sobre o custo
80
de compra ou produção para chegar ao preço de venda; o preço-alvo determinado sobre uma
porcentagem de retorno desejado sobre um investimento; e as possibilidades de tratamento do
custo de produção são fatores que devem ser considerados pelos compradores em uma
negociação de compra.
Preço pelo valor percebido dos clientes também deve ser considerado. “O preço de valor
percebido está baseado na percepção do cliente sobre o valor relativo e não do custo. [...]
clientes diferentes tem ordens de prioridade diferentes e alguns estão dispostos a pagar mais do
que outros por determinado produto” (BAILY et al., 2000, p. 222). Confiabilidade,
durabilidade, bons serviços, pronta entrega são alguns dos fatores que podem ser interpretados
com vantagem para alguns clientes, o que pode impactar no preço de venda de determinado
produto, consequentemente afetar diretamente as compras organizacionais.
Outro fator importante a se considerar na determinação de preço está no índice que mede a
sensibilidade às mudanças de preço, ou seja, elasticidade preço. Este índice reflete a extensão
pela qual as mudanças de preço afetam a quantidade vendida. Pode ser obtido ao se dividir a
variação da quantidade vendida, pela mudança do preço, ambas em porcentagem.
Os impostos também devem ser considerados para análise do preço de venda. Os compradores
nas organizações devem considerar o impacto dos impostos em seu processo de compra, de
forma a beneficiar a empresa com incentivos previstos na legislação. Ribeiro (2002, p.67)
afirma que “Devem ser excluídos dos valores dos materiais adquiridos os valores dos
impostos que forem recuperáveis por ocasião da venda dos produtos fabricados com esses
materiais”. Todavia devem compor o custo de aquisição os valores dos impostos e taxas que
incidirem sobre as compras dos materiais, cujos tais impostos e taxas não sejam recuperáveis no
momento da venda dos produtos com eles fabricados. O enquadramento fiscal das empresas
fornecedoras e compradoras, atrelado ao tipo de produto que esta sendo comprado, devem ser
observados com vistas a aproveitar ao máximo os benefícios fiscais que possam existir,
principalmente no que se refere a compensação de impostos.
Por fim, ainda discutindo a variável preço dentro do processo de decisão em compras, Baily et
al. (2000) esclarecem que qualquer tentativa de evidenciar e descrever os descontos estaria
sujeita a erros. Entretanto, para os autores, as principais categorias são:
1) prazo de pagamento: à vista, à vista em cheque, prazo menores;
81
2) quantidade: quantidade de produtos, valor ou quantidade acumulada em determinado
período;
3) tipo de cliente: revendedor, produtor/montador, cliente preferencial;
4) especiais: sazonais, promocionais e liquidação.
Atenção especial deve ser dispensada aos preços de compra de commodities. Ocorrem grandes
flutuações de preços neste mercado, o que representa real desafio para os compradores que
necessitam de grandes quantidades de commodities, principalmente no que tange a estipulação
das frequências de compras de determinados itens. Em certas empresas metalúrgicas, uma das
principais commodities trata-se do alumínio, que tem sua produção controlada por poucas
empresas (Alcan, Kaiser, Reynolds e Alcoa) conforme apontam Baily et al. (2000).
2.6.6 Negociação
Trata-se de uma competência chave para o executivo de Compras. Envolve relacionamentos
com fontes de suprimentos, intermediação de conflitos de interesse corporativos e pessoais,
obtenção de vantagem competitiva. Impacta diretamente nos resultados das aquisições nas
corporações. Para Junior (2011, p. 17):
A negociação pode ser definida, portanto, como um processo através do qual
os grupos ou as pessoas envolvidas, com o objetivo de construir uma relação
duradoura, se deslocam de suas posições originais no sentido de alcançar a
satisfação percebida de suas mútuas necessidades.
Neste sentido, as negociações, para Baily et al. (2000, p. 237):
[...] não estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-
vendedor; muitas negociações de compras ocorrem em base intra-
organizacional, envolvendo a conciliação das visões de funcionários e colegas
dos fornecedores.
Ainda conforme o autor supra citado, o processo de negociação apresenta algumas alternativas
para se chegar a um acordo:
a) persuasão: estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação específica sem
fazer nenhuma concessão;
b) aceitação: concordar totalmente com o que o outro lado oferece;
82
c) coerção: insistir que o outro lado atenda suas demandas caso contrário incorrerá em
algum tipo de prejuízo;
d) solução de problema: remover a diferença, de forma que não haja necessidade de
negociação.
Junior (2011) ainda considera pertinente conceituar negociação, sem esgotar o tema e muito
menos divulgar a excelência do seu modelo sobre outros, como processo composto de três
fases:
a) preparatória: quanto a informação é analisada, os objetivos estabelecidos e as estratégias
desenvolvidas;
b) reunião: envolve o processo de discussão, coleta e análise de informações;
c) implementação do acordo entre as partes e entre as organizações.
Além de considerarem os assuntos corporativos e os assuntos humanos envolvidos no processo,
os compradores necessitam de habilidades de negociação, “[...] precisam estar conscientes das
muitas variáveis que podem estar presentes em uma negociação” BAILY et al. (2000, p.243).
Como sugestão, devem: planejar bem, saber ouvir e agir sob pressão, observar e saber conhecer
bem as pessoas, saber lidar com a confrontação, ter julgamento sólido sobre o negócio, evitar
excessos, ter comprometimento e ideias criativas, saber lidar com riscos, habilidade para
responder perguntas, aspirações elevadas, saber lidar com o tempo.
O quadro 18 apresenta algumas sugestões práticas apresentadas por Baily et al. (2000) e Dias e
Costa (2012) à serem utilizadas em um processo de negociação.
Quadro 18 - Sugestões para um processo de negociação
Baily et al. (2000) Dias e Costa (2012)
Troque sempre algo por algo. Esteja bem preparado.
Discipline a outra parte colocando preço para suas
exigências.
Saiba ouvir.
Não minta, mas não há necessidade de revelar assuntos
que lhe deixará em posição de desvantagem.
Faça concessões com calma e não prometa o que não
pode ser cumprido.
Evite aceitar a primeira oferta. Não aceite a primeira oferta.
Teste suposições. Importe-se com a satisfação do vendedor.
Não mude o preço, mude o acordo. Diferenças pessoais não podem interferir na negociação.
Valorize cada item em negociação. Evite apresentar a primeira oferta.
Identifique seus objetivos estratégicos. Identifique a real causa do problema.
Anote os detalhes da negociação e peça aprovação da
outra parte.
Desenvolva alternativas durante a negociação,
utilizando o tempo a seu favor.
Utilize limites como forma de pressão.
Coloque-se no lugar da outra parte.
Não se atenha às fraquezas da outra parte.
Cuidado com relacionamentos afetivos com o vendedor.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Baily et al. (2000) e Dias e Costa (2012)
83
Em relação à Baily et al. (2000), Dias e Costa (2012) traz importante contribuição ao alertar
para não deixar que diferenças pessoais e relacionamentos afetivos entre comprador e vendedor
interfira na negociação.
2.6.7 Custo total de aquisição
Trata-se do “[...] total que você realmente paga pelos bens e serviços, incluindo coisas como
ferramentaria, impostos alfandegários, estocagem, inspeção, conserto ou retificação e assim por
diante. [...] assim que os materiais são adquiridos, eles podem agregar custos adicionais durante
seu uso” (BAILY et al., 2000, p.24).
Os preços são afetados pelos custos, desta forma os compradores devem trabalhar no sentido de
erradicar custos desnecessários decorrentes, por exemplo, de especificações incorretas e
excessivas, embalagens desnecessárias, custos com transportes. O preço, na maioria das
aquisições, é o custo mais evidente, entretanto pode estar acompanhado de vários outros “[...]
custos ocultos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão” (BAILY et al.,
2000, p.24). Tais custos ocultos podem ser: entrega, apoio, negligência no trabalho, bens
consumíveis, treinamento, custos de estoque, atrasos, inspeção, custos de manipulação, etc.
Lambert, Stock e Vantine (1999), já à época, apontavam o preço de compra como apenas um
elemento do custo total.
Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.125) chamam atenção para o Custo Total de Propriedade
(TCO – Total Cost of Ownership): “Profissionais de compras reconhecem que, apesar do preço
de compra de um material ou item continuar sendo muito importante, é apenas uma parte da
equação de custo total em suas organizações”.
2.6.8 Especificações de compra
A Função Compras tem grande responsabilidade em encontrar a especificação ótima, ou seja,
contribuir para que as especificações de compra possibilitem à aquisição de serviços, materiais
ou componentes que sejam econômicos para se comprar. Para Dias e Costa (2012), a Função
Compras deve analisar os objetivos das diversas áreas solicitantes de forma a não perder
oportunidades de contribuir para o processo, muito menos trazer qualquer tipo de prejuízo para
a organização por não avaliar adequadamente o que os demais setores estão solicitando em suas
requisições de compra.
84
[...] caberá ao departamento de compras fazer criteriosa análise com relação
aos dados fornecidos, por ser essencial a sua correta elaboração, como forma
de não causar dúvidas quanto ao desejado pelos solicitantes, relativamente a
especificações, prazos, quantidades e demais detalhes necessários à compra.
(DIAS; COSTA, 2012, p. 62)
O tipo de produto ou serviço a ser adquirido deve ser considerado, tendo em vista que impactará
diretamente no preenchimento das requisições de compras, sejam elas eletrônicas ou não.
Gaither e Frazier (2005) defendem que as requisições de compra se originam com os
departamentos que usarão os materiais. As requisições geralmente incluem uma identificação
daquilo que deve ser comprado, a quantidade a ser comprada, a data ou programa de entrega
solicitado, de quem o custo da compra deve ser cobrado, onde os produtos ou serviços
comprados devem ser entregues, e a aprovação do gerente que possui autoridade para aprovar a
compra.
Dias e Costa (2012) evidenciam os dados mínimos necessários que devem constar em uma
requisição de compras:
a) identificação da área solicitante;
b) identificação numérica ou alfanumérica da requisição;
c) quantidade a ser adquirida;
d) prazo desejado para entrega do material;
e) unidade de aquisição (metro, litro, barra, dúzia, cento, kg, etc.);
f) código do material (próprio ou do fabricante);
g) descrição detalhada do material;
h) data da requisição;
i) unidade orçamentária ou centro de custo;
j) estimativa de custo;
k) aplicação ou destinação do material;
l) identificação do responsável pela requisição.
Especificações incorretas levam os compradores a perder muito tempo interpretando e
realizando correções. As principais falhas na elaboração das especificações de compras, na
visão de Dias e Costa (2012), são: descrição incompleta do material, fornecimento de códigos
errados de materiais e erro nas unidades ou padrões de medida.
85
2.6.9 Organização de Compras
A estrutura de Compras em uma organização está relacionada com a interação de Compras com
as demais áreas da empresa. Baily et al. (2000, p.70-71) afirmam:
Para se determinar qual a estrutura mais apropriada em uma situação
específica, é essencial ter em mente o ponto sugerido de que uma estrutura
organizacional de aplicação geral não existe. Em vários aspectos cada empresa
é diferente de outra. Assim, vários fatores precisam ser levados em
consideração ao se examinar um caso específico. Por exemplo, o tamanho da
organização, o tipo de mercado a que ela atende, a tecnologia e os processos
envolvidos, o tipo de pessoas empregadas, a volatilidade dos mercados em que
ela opera e sua idade.
A definição das alternativas de Compras (descentralizar totalmente as compras; centralização
total das compras em um único escritório; uma combinação das duas) deve considerar o
alinhamento no nível estratégico entre os objetivos e metas do setor de Compras e da
organização como um todo.
Para se montar uma área de compras em uma empresa, primeiro devem ser
fixados os objetivos e direcionar as ações para alcançá-los, esses devem estar
de acordo com os da empresa. Depois, deve se estabelecer o tipo de
organização de compras que mais atende as necessidades da empresa.
(CHAVES, 2002, p.129)
Baily et al. (2000), Gonçalves (2010), Pozo (2010), Dias e Costa (2012), consideram
imprescindível adotar um fluxo básico de compra como forma de realizar as aquisições de bens
e contratação de serviços conforme os padrões esperados.
2.6.10 Restrições financeiras
Antes da realização de qualquer compra, deve-se observar a existência de restrições financeiras
que possam impedir a aquisição. Conforme aponta Dias e Costa (2012), caso haja alguma
restrição financeira, o setor de Compras, no que se refere à necessidade de materiais, deve agir
de forma proativa, direcionando recursos e buscando apoio interno para que não ocorra o
desabastecimento de itens essenciais na linha de produção. Mesmo com orçamento de compras
baseado nos orçamentos de vendas e de produção, canais de comunicação para troca de
informações e mecanismos de controles devem ser estabelecidos no intuito de não prejudicar as
negociações com fornecedores. Compradores devem ficar atentos com relação às condições de
86
pagamento de forma a evitar falta de fluxo de caixa e consequentemente futuras restrições
financeiras decorrentes de protestos de títulos não quitados.
2.6.11 Timing
O timing em compras está relacionado à agilidade do setor de Compras em atender as
necessidades de suprimentos da organização em tempo hábil, bem como aproveitar as
oportunidades de mercado. Timing em Compras impacta diretamente o fluxo de caixa das
organizações conforme defende Baily et al. (2000, p.418) “O timing das compras é vital para a
Administração de caixa, que precisa controlar o dinheiro exigido durante cada período”. A
mensuração de desempenho com relação ao timing em compras está atrelada a algumas
medidas, dentre elas: desempenho de entrega do fornecedor em relação ao prometido; tempo
exigido para processar as requisições; tempo empregado com ação remediadora.
2.6.12 Tipo de produto a ser comprado
De acordo com Baily et al. (2000, p.445), “O envolvimento da função compras no suprimento e
em outras decisões parece depender do tipo de produto ou serviço envolvido”.
Deve-se avaliar o tipo de produto a ser comprado considerando suas características de
suprimento de gargalo, suprimento rotineiro, suprimento de alavancagem ou suprimento crítico.
Cada tipo de suprimento, principalmente na montagem de produtos para transmissão de energia
elétrica em redes de alta tensão, deve ser cuidadosamente analisado não só em sua curva ABC
(princípio de Pareto) de custo de aquisição, mas também considerando a posição de cada item a
ser comprado dentro da matriz XYZ1 de posicionamento de materiais apresentada por Dias e
Costa (2012).
Na visão de Arnold (2012), são quatro os tipos principais de produtos que devem ser
considerados em uma negociação de compras:
1 Classificação XYZ tem como critério a criticalidade ou imprescindibilidade do material no desempenho das
atividades realizadas. Itens classificados com “Z” possuem máxima criticalidade, sendo imprescindíveis para a
organização. Os itens classificado como “Y” apresentam grau de criticalidade médio ou intermediário entre os
imprescindíveis e os de baixa criticalidade. Classe “X”, são os materiais que sua falta não acarreta em paralisações,
nem riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. (LOURENÇO E CASTILHO, 2007; DIAS E COSTA,
2012)
87
a) as commodities tais como o carvão, trigo, cobre, metais ferrosos e não ferrosos;
b) produtos com padronização, que devido as suas características, são ofertados por
diversas fontes de suprimentos e com pouca margem de negociação para compras em
pequenas quantidades;
c) produtos de pequeno valor que não demanda grande esforço de negociação de preços.
Busca-se manter os preços em nível baixo e estabelecer contratos de fornecimento;
d) materiais específicos feitos sob medida engloba itens que são produzidos mediante
determinadas especificações.
De acordo Ballou (2006), diferente dos produtos de consumo que estão dirigidos
especificamente aos usuários finais, os produtos industriais são dirigidos para indivíduos ou
organizações que os utilizam na elaboração de outros bens. Desta forma, o setor de Compras
deve manter atenção nos tipos de produtos que estão sendo comprados já que as oscilações no
mercado tanto de preço, escassez, frete, embalagem, sazonalidade, podem comprometer seu
planejamento.
2.6.13 Frete
A decisão de compra deve considerar o custo de frete nas aquisições realizadas. Empresas que
possuem frota própria devem considerar a possibilidade de realizar o transporte das mercadorias
compradas pela organização como forma de redução do custo total de aquisição. Para Dias e
Costa (2012, p. 174), “[...] antes de qualquer decisão, deverão ser apurados os custos do
transporte próprio e comparados aos do fornecedor”.
Slack et al. (2009) consideram os custos de transportes uma importante variável a ser analisada
na decisão de compra, tendo em vista que neles estão inclusos os preços de combustível e outros
custos de movimentar os produtos ou serviços de sua origem até seu destino. Em operações de
compra global, por exemplo, o frete pode ser a principal variável determinante no processo de
decisão de compra.
Para Ballou (2006), “O transporte normalmente representa o elemento mais importante em
termos de custos logísticos para inúmeras empresas”. Nesta perspectiva, o setor de Compras nas
organizações devem buscar por transportes com menor custo possível como forma de contribuir
diretamente para redução dos preços dos produtos finais. Cinco modalidades de transporte
oferecem serviços diretos aos usuários, são eles: ferroviário, rodoviário, aéreo, aquaviário e
88
dutoviário. Cada modalidade incorre em custos de frete específicos, também considerando o
tipo e quantidade de carga a ser transportada.
Para Reis (2001), a rapidez, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência são alguns
dos fatores que devem ser considerados para selecionar o meio de transporte e,
consequentemente, impactam no custo do frete.
2.6.14 Assistência Técnica e treinamentos
Para Borgmann (2002), a utilização da assistência técnica como forma de manter relações
firmes e duradouras com seus clientes mostra-se uma estratégia comum entre empresas
fornecedoras. Urdan e Zuñiga (2001) apontam em seu estudo a importância da assistência
técnica para o sucesso das estratégias de fidelização e lealdade à marca na indústria
automobilística brasileira. Sendo assim, a assistência técnica e treinamento podem agregar
valor ao bem quando o comprador leva em consideração, além do desempenho técnico, o
suporte de assistência técnica (como manutenção, garantia e peças de reposição) nas compras
a serem realizadas.
Marques (2006) aponta que, principalmente para empresas do ramo tecnológico, a excelência
nos serviços de assistência técnica e treinamento podem representar um diferencial
competitivo importante para empresa vendedora, em especial no que se refere à fidelização de
clientes. Por sua vez, empresas compradoras analisam a oferta de assistência técnica e
treinamento como meio de precaução frente a futuras necessidades de manutenção e reparos
em aparelhos, bem como necessidade de treinamentos e cursos de aperfeiçoamento referentes
a algum tipo de conhecimento necessário à sua atividade produtiva.
Conforme Dias e Costa (2012), em determinado tipo de compra, a assistência técnica, garantia e
até mesmo treinamentos podem ser variáveis determinantes na decisão de compras nas
organizações. Para os autores, os compradores devem, sempre que possível, negociar a extensão
dos prazos de garantia, exigir assistência técnica em loco e treinamentos que forem necessários.
Todo esforço deve ser feito para que a empresa compradora não sofra impactos negativos
derivados de produtos que apresentem irregularidades de funcionamento ou mesmo serviços
que necessitem constante atualização de conhecimentos.
89
2.6.15 Prazo de pagamento
Negociar adequadamente o prazo de pagamento das mercadorias adquiridas pode representar o
sucesso para a administração do fluxo de caixa da organização. Dias e Costa (2012, p. 173)
afirmam “Trata-se, no entanto, de um procedimento capaz, inclusive, de alterar o próprio fluxo
financeiro da organização”.
Baily et al. (2000) descrevem que a variável prazo de pagamento está atrelada, dentre outras
variáveis, ao preço. Os prazos de pagamento são de suma importância para equilibrar o fluxo de
caixa das organizações. Não basta apenas comprar produtos de qualidade, com menor preço e
prazos de entregas adequados se não há níveis de caixa que suportem os prazos de pagamentos
estabelecidos nas negociações de compra.
Chaves (2002) aponta três condições para a definição da variável prazo de pagamento em uma
operação de compra:
1) disponibilidade do capital de giro: o nível de caixa da organização será determinante
para negociar os prazos de pagamento juntos aos fornecedores, sob pena de impactar
negativamente a estrutura financeira da empresa;
2) o valor a prazo deve ser trazido ao valor presente para comparação com preço à vista
tendo como base uma determinada taxa de aplicação;
3) capacidade de negociação tendo em vista o volume a ser negociado.
2.6.16 Validade dos produtos
A validade dos itens comprados também deve ser observada conforme afirma Chaves (2002,
p.144) “Os produtos possuem um período de duração, no qual suas características e a qualidade
permanecem inalteradas. Esse período é denominado validade e tem como início a data da
produção e um determinado período contado a partir dessa data”. Filho (2007) complementa:
Uma matéria quando exposta, está sujeita à ação de agentes externos como
luz, calor e umidade, e quando esta se trata de um composto compreendido
por dois ou mais componentes, somam-se a estes agentes externos, as
interações químicas entre estes próprios componentes, que possibilitam
transformações químicas que vão desde aquelas nitidamente visíveis, até
aquelas transformações que mesmo sem percepção visual acarretam no
comprometimento de algumas de suas características originais. (FILHO,
2007, p. 19)
90
Trata-se de uma variável de simples observação, entretanto altamente restritiva a determinadas
situações de compras. A não observação dessa variável pode trazer grandes prejuízos
financeiros para as organizações, principalmente no que diz respeito à qualidade dos produtos
derivados de matérias primas com prazo de validade ultrapassado.
2.6.17 Níveis de estoque
Slack et al. (2009) definem estoque como acumulação armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformação. Ballou (2006, p. 272) trabalha com uma definição mais completa
para estoque: “Estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes,
materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de
produção e logística das empresas [...]” Normalmente, o estoque está em lugares como pátios,
galpões, armazéns, chão de fábrica, equipamentos de transporte. Os materiais e produtos que
compõem o estoque são basicamente matéria-prima, material auxiliar, itens de manutenção,
material de escritório, material e peças em processo e produtos acabados. Desta forma, a
quantidade de materiais mantida em estoque está relacionada com os custos associados tanto ao
processo como aos custos de estocagem e frequência de compras.
Ballou (2006) defende que o estoque possui grande influência na Função Compras, assim como
a Função Compras pode afetar profundamente a movimentação e estocagem de mercadorias.
Para Pozo (2010), o controle dos níveis de estoque é vital para o resultado da organização tendo
em vista que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa.
Baily et al. (2000) e Dias (2005) apontam que o comprador deve considerar tanto a redução de
custos em decorrência da compra ou produção de quantidades ótimas, bem como a necessidade
de adquirir menores quantidades como forma de reduzir o impacto financeiro decorrente dos
custos de estocagem. O comprador deve ficar atento com relação ao valor do capital investido e
juros perdidos decorrentes de alto nível de estoque.
Slack et al. (2009, p. 362) afirmam que na tomada de decisão de quanto comprar, os gerentes
tentam identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Desta forma, alguns custos de
manutenção de estoques devem ser considerados, tais como: volume estocado, armazenagem,
manuseio, seguro, depreciação, obsolescência, custos de oportunidade do capital de giro, custos
de falta de estoque, dentre outros.
91
2.7 Compras e Inovação
Carvalho (2009, p.1), ao discutir o termo inovação, observa que “[...] dada a abundância de
artigos e livros disponíveis na literatura, ou devido a ela, as fronteiras desse conceito se tornam
difusas e proliferam as tipologias de inovação”. O interesse crescente das organizações pela
busca de diferentes roteiros gerenciais para identificar a abordagem adequada capaz de
viabilizar projetos de inovação com características distintas, fortalece a proliferação de
diferentes tipologias relacionadas à inovação. Este capítulo objetiva dar o suporte teórico
necessário para a identificação de algum tipo de inovação no processo de compra da Empresa
Alpha que contribua para o aumento de competitividade da empresa. A análise das inúmeras
tipologias de inovação encontradas na literatura não é alvo de estudo neste momento.
Baily et al. (2000), ao discutir o tema inovação inserido no ambiente de Compras das
organizações, defendem que as organizações devem estar preparadas para desenvolver novas
práticas e produtos de maneira rápida e eficaz como forma de se manterem competitivas no
mercado. Nesta perspectiva, melhorias significativas na interface interna entre a Função
Compras e entre outros setores como produção, marketing e finanças deve existir. A redução do
ciclo de vida dos produtos força a Função Compras a trabalhar de forma proativa para que possa
ajudar a dar início a novas ideias e desenvolvimentos. “Os novos produtos não podem ser
desenvolvidos e vendidos rapidamente sem uma função compras proativa” (BAILY et al. 2000,
P.100).
Segundo Gonçalves (2010), muitas empresas mantêm processos antigos em seus modelos de
negócios para produzir materiais, analisar custos, desenvolver estratégias de suprimentos,
selecionar fornecedores e também comprar materiais e serviços. Desta forma, as empresas “[...]
não conseguem se tornar competitivas o que resulta em um processo paralisante em inovação
com sucessivas perdas em competitividade diante de um mercado infiel, volátil e extremamente
exigente [...]” (GONÇALVES, 2010, p. 302). Uma das principais causas para falta de inovação
no processo de compra das organizações está na incapacidade de agir de forma proativa, de
analisar seus processos de aquisição de materiais e serviços e promover significativas reduções
nos custos por meio do aumento da produtividade e da inovação em tecnologia operacional e
melhorias dos processos.
92
“Entre as atividades inovadoras que levam as empresas a se tornarem mais
competitivas é ter em mente que os processos de aquisição de materiais e
serviços assim como a manutenção de um excelente nível de relacionamento
com os fornecedores rigorosamente selecionados são fatores de alavancagem
nos negócios e vetores de crescente aumento da eficiência operacional e
financeira”. (GONÇALVES, 2010, p. 302)
A inovação da Função Compras das organizações passa pela utilização de um processo de
compras otimizado, com suporte da tecnologia da informação, tendo os objetivos, a atuação, o
gerenciamento e o controle das atividades de compras em conformidade com metas e
prioridades da organização. Para isso, há necessidade de um suporte adequado através de uma
estrutura organizacional apropriada em recursos e pessoal qualificado; uso de políticas e
procedimentos relacionados às melhores práticas de compras, principalmente no que diz
respeito à escolha de fornecedores e monitoramento da performance de cada fornecedor; bem
como o processo de negociação. A utilização de ferramentas estratégicas de e-procurement, tais
como solicitação de cotação de preço (RFQ) e Leilão Reverso, integrados a um sistema ERP
pode ser entendido como iniciativa de inovação nos processos de compras de determinadas
organizações.
Para Davila, Espsten e Shelton (2007), a inovação para as organizações, além de ser uma
oportunidade de crescer e sobreviver, também pode influenciar decisivamente os rumos da
indústria em que se insere. Inovação é vista como elemento-chave para a concretização do
crescimento das receitas, bem como aumento dos lucros das organizações, sendo considerada
como fator realmente capaz de garantir o futuro próspero de qualquer empresa. Os autores
defendem que:
“[...] é pela adoção da inovação que qualquer empresa passa a estar em
condições de redefinir os setores em que atua, de criar novas indústrias, e de
conquistar uma liderança que venha a estabelecer as regras da concorrência –
em seu próprio benefício, é lógico”. (DAVILA, ESPSTEN E SHELTON,
2007, p. 46)
Lastres e Albagli (1999, p. 124), afirmam que “A compreensão do processo de inovação está
estreitamente influenciada pelas características dominantes de contextos histórico e econômicos
específicos”. As autoras apontam que as noções lineares sobre o processo inovativo; como
aquelas que o tratavam como resultado das atividades realizadas na esfera da ciência, que
evoluiria unidirecionalmente para a tecnologia, até chegar à produção e ao mercado; já não se
colocam mais no centro do debate. Basta analisar as diversas fontes de geração de inovação
consideradas pelas autoras: ciência; experiência cotidiana de produção, design, gestão,
93
comercialização e marketing dos produtos. Desta forma, aspectos antes negligenciados passam
a ter importante papel para o sucesso do processo inovativo, impactando diretamente na
evolução do conceito de inovação.
Combinados, tanto os conhecimentos adquiridos com os avanços na pesquisa
científica, quanto as necessidades oriundas do mercado levam a inovações em
produtos e processos e a mudanças na base tecnológica e organizacional de
uma empresa, setor ou país, que podem se dar tanto de forma radical como
incremental. (LASTRES E ALBAGLI, 1999, p.125)
Desta forma, deve-se considerar que uma empresa não inova sozinha, tendo em vista que as
fontes de informação, conhecimento e inovação podem estar dentro ou fora dela. A interação
entre os vários níveis e departamentos da mesma organização, entre organizações distintas e
com outras organizações, de ensino e pesquisa torna o processo de inovação interativo, com
participação de vários agentes econômicos e sociais detentores de informações e
conhecimentos. Atrelada a essas características, tem-se as novas tecnologias de informações e
comunicação que revolucionaram a troca de informações em uma nova economia informacional
e global, conectada em rede conforme esclarecido por Castell (1999).
Para Bensanko et al. (2012), a inovação é considerada um dos fatores que originam a vantagem
competitiva. A ANPEI (2006), já alertava para o fato de que, em sua maioria, as empresas
brasileiras não consideram o devido valor estratégico à inovação, limitando-se a difusão de
tecnologias bem conhecidas voltadas para redução de custo e aumento da produtividade.
Atrelado a este fato, tem-se o acanhamento das políticas públicas de estímulo à inovação frente
ao desafio de elevar a produtividade e a capacidade competitiva da indústria brasileira.
Alvarenga Neto (2013) corrobora com pensamento de Lastres e Albagli (1999) sobre a
importância do contexto histórico e econômico para o processo de inovação, ao esclarecer que o
Brasil não apresenta contexto favorável para inovação.
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) apresenta a
evolução do conceito de inovação por meio do Manual de Oslo, tido como uma referência para
os trabalhos de pesquisa e inovação. O Manual tem como objetivo a orientação e padronização
dos conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de
países industrializados. A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) recomenda que as
empresas brasileiras utilizem o manual como referência para suas iniciativas de inovação
tecnológica em prol do desenvolvimento do País.
94
A OCDE (1997) manteve seu foco na inovação tecnológica, de produto e de processo (TPP),
conforme apresenta a definição de inovação à época:
Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as
implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais
melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma inovação TPP é
considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de
produtos) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma
inovação TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais. (OCDE, 1997, p.32, tradução nossa)
Entretanto, conforme observado por Carvalho (2009), a importância do setor de serviços na
economia mundial, atrelado às inovações organizacionais decorrentes da maior volatilidade dos
mercados e das mudanças tecnológicas com redução do ciclo de vida dos produtos, ocasionou
uma evolução no conceito de inovação. Foram adicionados dois novos tipos de inovação não
tecnológica na terceira edição do manual publicado no ano de 2005; as inovações
organizacional e de marketing:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OCDE, 2005, 46,
tradução nossa)
Uma inovação deve apresentar como requisito mínimo um produto, processo, método de
marketing ou método organizacional que sejam novos (ou significativamente melhorados) para
a empresa. A característica geral de uma inovação está em sua implementação, seja por meio da
introdução de um produto novo no mercado; bem como a utilização efetiva nas operações das
empresas de novos processos, métodos de marketing e métodos organizacionais. Há empresas
que focam no desenvolvimento e implementação de produtos totalmente novos, enquanto outras
realizam melhoramentos contínuos em seus produtos, processos e operações, entretanto
“Empresas de ambos os tipos podem ser inovadoras: uma inovação pode consistir na
implementação de uma única mudança significativa, ou em uma série de pequenas mudanças
incrementais que podem, juntas, constituir uma mudança significativa” (OCDE, p. 47, tradução
nossa).
Uma empresa pode realizar vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho, no uso de
fatores de produção e os tipos de resultados que aumentam sua produtividade e/ou seu
desempenho comercial. OCDE (2005) propõe no Manual de Oslo quatro tipos de inovações que
95
encerram um amplo conjunto de mudanças nas atividades das empresas: inovações de produto,
inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
Quadro 19 - Tipos de Inovação
(continua)
Inovação Características
Inovação de
produto
Trata-se da introdução de um bem ou serviço novo ou consideravelmente melhorado no que
diz respeito a suas características ou usos previstos. Incluem-se aperfeiçoamentos
significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras características funcionais.
Novos produtos são bens ou serviços que diferem significativamente em suas características
ou usos previstos dos produtos previamente produzidos pela empresa.
As inovações de produtos no setor de serviços podem incluir melhoramentos importantes no
que diz respeito a como elas são oferecidas, como por exemplo: eficiência ou de velocidade, a
adição de novas funções ou características em serviços existentes, ou a introdução de serviços
inteiramente novos.
Inovação de
processo
Diz respeito à implementação de um método de produção ou distribuição novo ou
significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos
e/ou softwares.
Os métodos de produção envolvem as técnicas, equipamentos e softwares utilizados para
produzir bens e serviços. Exemplo: introdução de novos equipamentos de automação em uma
linha de produção e a implementação de design auxiliado por computador para o
desenvolvimento de produto.
Os métodos de distribuição dizem respeito à logística da empresa e seus equipamentos,
softwares e técnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos, ou entregar produtos finais.
Exemplo: um novo método de distribuição e a introdução de um sistema de rastreamento de
bens por código de barras ou de identificação ativa por frequência de rádio.
As inovações de processo também abarcam técnicas, equipamentos e softwares novos ou
substancialmente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras,
contabilidade, computação e manutenção, bem como a implementação de tecnologias da
informação e da comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas que vise
melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de suporte.
Inovação de
marketing
Refere-se à implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na
concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços. A característica distintiva de uma inovação de marketing
está na implementação de um método de marketing que não tenha sido utilizado previamente
pela empresa.
Inovações de marketing compreendem mudanças significativas no design do produto,
constituindo um novo conceito de marketing. Novos métodos de marketing em
posicionamento de produtos envolvem principalmente a introdução de novos canais de
vendas. Por sua vez, os novos métodos de marketing em promoção de produtos envolvem o
uso de novos conceitos para promover produtos ou serviços de uma empresa. As inovações
em fixação de preços compreendem o uso de novas estratégias de fixação de preços para
comercializar os bens ou serviços de uma empresa.
96 Quadro 19 - Tipos de Inovação
(conclusão)
Inovação Características
Inovação
organizacional
Trata-se da implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.
Podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por meio da redução de custos
administrativos ou de custos de transação, estimulando a satisfação no local de trabalho (e por
consequência a produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos não transacionáveis
(como o conhecimento externo não codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.
Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças
organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que não
tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas
tomadas pela gerência.
As inovações organizacionais em práticas de negócios compreendem a implementação de
novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução do trabalho.
As inovações na organização do local de trabalho envolvem a implementação de novos
métodos para distribuir responsabilidades e poder de decisão entre os empregados na divisão
de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades organizacionais) e
entre essas atividades, e por sim novos métodos organizacionais nas relações externas de uma
empresa compreendem a implementação de novos meios para organizar as relações com
outras firmas ou instituições públicas.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em (OCDE, 2005, p. 47-52).
Tigre (2006) contribui para o tema ao realizar duas importantes distinções, a primeira diz
respeito tecnologias e técnicas. A tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre as
técnicas, enquanto as técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos
e métodos organizacionais. A segunda diz respeito à invenção e inovação. Invenção está
relacionada à criação de um processo, técnica ou produto inédito, podendo ser divulgado por
meio de artigos técnicos e científicos, patentes, protótipos e plantas piloto, sem, contudo, ter
uma aplicação comercial efetiva. Por sua vez, a inovação acontece por meio da efetiva
aplicação prática de uma invenção.
Com relação a inovações incrementais e inovações radicais, Tigre (2006) esclarece que as
inovações incrementais ocorrem de forma contínua nas indústrias, abrangendo melhorias no
design ou na qualidade dos produtos, aperfeiçoamento em layout e processos, novos arranjos
logísticos e organizacionais, bem como novas práticas de suprimentos e vendas, sem alteração
da estrutura industrial. Por sua vez, a inovação radical ocorre quando rompe as trajetórias
existentes, inaugurando uma nova rota tecnológica. Trata-se do desenvolvimento e introdução
de um novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente nova. Possui
caráter descontínuo no tempo e nos setores, rompe os limites da inovação incremental, trazendo
um saldo de produtividade e iniciando uma nova trajetória incremental. Esse tipo de inovação
pode representar uma ruptura estrutural com o padrão tecnológico anterior, originando novas
97
indústrias, setores e mercados ocasionando redução de custos e aumento da qualidade em
produtos já existente (LASTRES; ALBAGLI, 1999).
A pesquisa PINTEC ano base 2011, aborda no Brasil o comportamento inovador da empresa,
através do monitoramento de três tipos de inovação: (i) produto, (ii) processos; e (iii) mudanças
organizacionais:
a) produto: produto tecnologicamente novo apresenta suas características fundamentais
significativamente diferentes de todos os produtos já produzidos pela empresa.
Incluindo aperfeiçoamento tecnológico substancial em produtos existentes e excluídas
as mudanças de caráter estético ou de estilo e a comercialização de produtos novos
produzidos e desenvolvidos e produzidos por outras empresas;
b) processo: formas de operação tecnologicamente novas ou substancialmente
aprimoradas, obtidas pela introdução de novas tecnologias de produção, assim como
de métodos novos ou substancialmente aprimorados de manuseio e entrega de
produtos que resultem em aumento no nível de qualidade do produto e dos custos de
produção e entrega;
c) inovações organizacionais: mudanças que ocorrem na estrutura gerencial da empresa,
incluindo a articulação entre suas diferentes áreas, especialização dos trabalhadores,
relacionamento com fornecedores e clientes e múltiplas técnicas de organização dos
processos de negócios.
Para Tigre (2006), o setor de atividade industrial apresenta padrão de competitividade setorial
que representam características estruturais próprias capazes de explicar a inovação nas
organizações do setor, tais como: intensidade de competição, grau de concentração da produção,
barreiras de entrada, exposição à competição internacional e regulamentações.
A habilidade de fazer relações, visualizar oportunidades e tirar vantagens destas oportunidades
devem ser os orientadores da inovação nas organizações (TIDD; BESSANT, 2009). Desta
forma, o ambiente organizacional deve ser trabalhado para que não seja um inibidor interno de
inovação conforme aponta Mattos e Guimarães (2005). Davila, Espstein e Shelton (2007)
defendem que a inovação depende de uma boa gestão, portanto propõem sete regras,
interdependentes, da inovação para conduzir a organização até o ponto desejado:
98 Quadro 20 - Regras para conduzir a Inovação nas organizações
Sete regras da inovação Descrição
Exercer sólida liderança sobre os
rumos e as decisões de inovação
O comando executivo da empresa deve orientar claramente, motivar,
sustentar e recompensar as atividades voltadas para a inovação, bem
como as inovações em si.
Integrar a inovação à mentalidade do
negócio
Inovação deve fazer parte integral do processo operacional diária da
empresa.
Alinhar a inovação com a estratégia
da empresa
É preciso determinar os tipos e a quantidade de inovação, necessários
para dar suporte à estratégia do negócio.
Administrar a tensão entre
criatividade e capitação de valor
A empresa deve ser forte tanto para criar quanto para transformar a
inovação em lucros.
Neutralizar os anticorpos
organizacionais
Inovação exige mudança, e a mudança desperta rotinas e normas
culturais explícitas que agem para bloquear ou rejeitar a transformação.
Cultivar uma rede de inovação além
dos limites da organização
Fundir os recursos internos da organização com partes selecionadas dos
imensos recursos da economia do mundo capitalista.
Criar os indicadores de desempenho
e as recompensas adequadas à
inovação
Estimular as pessoas a atingir o nível necessário de inovação.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dávila, Espstein e Shelton (2007).
Uma importante colocação de Davila, Espsten e Shelton (2007) está no fato de que cada
companhia apresenta seus próprios processos, organização, cultura, indicadores, estratégia de
inovação, portanto os produtos da inovação de cada uma delas serão igualmente diferentes.
Inovação requer gestão proativa, deve-se também observar a maneira pela qual a empresa inova,
como ela trabalha com os elementos da inovação citados pelos autores: liderança, estratégia,
processos, recursos, indicadores de desempenho, mensuração e incentivos, bem como a sua
estrutura e cultura organizacional.
A inovação deve ser vista como processo operacional diário do negócio sendo parte integral da
mentalidade de um negócio compreendendo as atividades tecnológicas e estratégicas
trabalhadas em conjunto em prol do alcance de inovação de sucesso.
2.8 Um estudo semelhante
Esta seção apresenta uma visão geral da pesquisa realizada por Flávia Alcântara Rocha Chaves
– Chaves (2002), mestre em Controladoria e Contabilidade pela Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. A pesquisa intitulada “Estudo
das variáveis utilizadas na decisão de compras no comércio varejista de alimentos de auto-
serviço-supermercado”, analisou a utilização de variáveis de decisão, previamente selecionadas
pela autora, no processo de compras no setor de varejo de alimentos de auto-serviço
(supermercados). O estudo de Chaves (2002), parte da seguinte premissa:
99
“[...] para que seja otimizado o resultado da área de compras é necessário que
o gestor escolha a alternativa que contribui com o maior montante ao resultado
da empresa. A elaboração das alternativas só é possível com base na análise
das variáveis de decisão, que são aquelas que estão sob o domínio do gestor ou
que pelo menos ele tenha influência e responsabilidade nas suas
consequências”. Chaves (2002, p.13)
O setor pesquisado por Chaves (2002) abrange o varejo de auto-serviço (supermercado) no qual
o consumidor possui a liberdade de escolher os produtos a serem adquiridos sem o auxílio
direto de vendedores, ou seja, sozinho; dirigindo-se aos check-out após efetuada a escolha para
realizar o pagamento. Em empresas deste setor, Compras trata-se de uma Função necessária não
só para aquisição dos produtos, mas também para movimentação, armazenamento e distribuição
dos produtos às lojas.
Seu problema de pesquisa foi: “Quais as variáveis utilizadas no modelo de decisão que podem
dar suporte ao processo de tomada de decisão de compras no comércio varejista de alimentos de
auto-serviço – supermercados?” Tendo como objetivos i) a identificação das variáveis utilizadas
no modelo de decisão de compras de empresas do comércio varejista de alimentos de auto-
serviço (supermercado); ii) propor um rol de variáveis que podem ser utilizadas no modelo de
decisão de tais empresas.
Em relação ao referencial utilizado na pesquisa, Chaves (2002), logo nas considerações gerais
da introdução de sua pesquisa, alerta o leitor para o fato de que seu trabalho está voltado
exclusivamente para o comércio varejista, em específico os supermercados. Desta forma, sua
revisão bibliográfica sobre Compras, Gestão de Compras, Processo Decisório, Informação,
Sistema de Informação e, principalmente, as Variáveis de Compras selecionadas para o estudo é
realizada atrelando os conceitos apresentados pela literatura especializada às características do
comércio varejista, especificamente no ramo supermercadista brasileiro.
Em relação à metodologia de pesquisa, Chaves (2002) determina por amostragem intencional
ou por conveniência três redes de supermercados do estado de Fortaleza/CE para realização da
pesquisa de cunho qualitativo. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com diretores,
gestores e analistas. Tais entrevistas foram transcritas e analisadas com vistas a coletar
informações e identificar variáveis utilizadas no processo de decisão de compras, bem como
propor um rol de variáveis capaz de otimizar as decisões de compras da empresa.
100
Os resultados da pesquisa apontam um rol de dezessete variáveis a serem consideradas no
processo de compras no comércio varejista de auto-serviço supermercado, sendo: frequência
de compras, volume de compras, natureza da demanda, preço, tipo de produtos, estoques,
distribuição dos produtos, fornecedor, organização de compras, estilo do comprador, sistemas
de informações, prazo de pagamento, qualidade, mix de produtos, frete e seguro, impostos, e
por fim validade dos produtos.
As principais recomendações realizadas pela autora ao final de sua pesquisa são: i) a decisão
de compras deve estar embasada em um modelo de decisão que utilize as dezessete variáveis;
ii) o sistema de informação deve ser capaz de analisar todas as variáveis de modo isolado e
em conjunto; iii) a área de Compras deve participar nas decisões de definição do mix junto
com a área de marketing; iv) a área de Compras deve trabalhar em conjunto com a área de
venda.
101
3 METODOLOGIA
Yin (2010, p.31) defende que “A definição das questões de pesquisa é provavelmente o passo
mais importante a ser dado no processo de pesquisa [...]”. O ponto inicial para a pesquisa está
em um tipo de problema, um questionamento. Marconi e Lakatos (2010, p.2) esclarecem que,
partindo de um problema, a pesquisa “[...] vai responder às necessidades de conhecimento de
certo problema ou fenômeno”. As autoras defendem que pesquisar, além de procurar a verdade,
trata de encontrar respostas para questões propostas utilizando métodos científicos.
Santos (2012, p.196), com base em revisões de literatura a respeito do tema, entende pesquisa
como “[...] o processo, a forma, a maneira, o caminho, seguidos para alcançar resposta para uma
dúvida sobre um problema, um fato, obedecendo a princípios, normas e técnicas”.
3.1 Caracterização da pesquisa
Quanto à abordagem, esta pesquisa é considerada qualitativa. Neves (1996, p.1) esclarece que
pesquisa qualitativa “Compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam
descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Tem por
objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social [...]”.
Assim, com base na revisão bibliográfica apresentada, pretendeu-se através de uma abordagem
qualitativa do objeto, identificar quais são as variáveis determinantes do processo de decisão de
compras em uma indústria fornecedora de componentes aplicados na construção, expansão,
manutenção e modernização de linhas de transmissão e redes de distribuição de energia elétrica
no Brasil.
Quanto aos fins, foi utilizada a pesquisa descritiva, o que significa que ela pretendeu descrever
os comportamentos e características de determinada população, bem como suas variáveis,
conforme indica Santos (2012). Quanto aos meios, foi realizado um estudo de caso por
viabilizar uma análise em profundidade de um ou mais fatos com vistas à obtenção de um
grande conhecimento com riqueza de detalhes do objeto estudado.
Yin (2010) afirma que estudo de caso surge como método potencial da pesquisa quando se
deseja investigar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real, dado que
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente visíveis. O estudo de caso permite
102
aprofundamento da análise do assunto, possui foco na compreensão dos fatos e na sua
mensuração, proporcionam que investigadores retenham as características holísticas e
significativas dos eventos da vida real. A essência do estudo de caso está na tentativa de
esclarecer uma decisão ou conjunto de decisões, tendo em vista o motivo da tomada de tal
decisão, sua implementação, bem como os resultados obtidos. É preferido no exame dos
eventos contemporâneos, mas quando os comportamentos relevantes não podem ser
manipulados. O estudo de caso conta com muitas técnicas como documentos primários,
documentos secundários, artefatos culturais e físicos, observação direta e indireta dos eventos
em estudo, entrevistas das pessoas envolvidas nos eventos. Para Gil (2008), estudo de caso
envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira a permitir seu amplo e
detalhado conhecimento. Um caso mostra-se como uma unidade de análise delimitada com
partes integradas onde características podem estar dentro, nos limites ou fora do mesmo.
O projeto de caso único é apropriado sob várias circunstâncias. Uma das justificativas
apontadas por Yin (2010) para utilização de estudo de caso único está no seu caráter
representativo ou caráter típico. O objetivo é captar as circunstâncias e as condições de uma
situação diária ou de um lugar-comum.
O estudo de caso pode representar um "projeto típico" entre muitos projetos
diferentes, uma empresa de manufaturas considerada típica de muitas outras
empresas de manufaturas na mesma indústria, um bairro urbano típico, ou uma
escola representativa, como exemplos. As lições aprendidas desses casos são
presumidamente informativas sobre as experiências da pessoa ou instituição
média. (YIN, 2010, p. 72)
A unidade de pesquisa em questão trata-se de uma empresa típica do setor. A especificidade dos
produtos fornecidos pela empresa, bem como as exigências de homologações de materiais em
cada uma das concessionárias de energia elétrica do Brasil, a colocam, juntamente com alguns
outros competidores, em um mercado de difícil acesso para novos entrantes. A linha específica
de produtos fornecidos pela Empresa Alpha apresenta características técnicas e projetos de
produção que exigem rigorosos trâmites para homologação em cada uma das concessionárias de
energia elétrica no Brasil antes de receberem autorização para comercialização. Tais exigências
técnicas e nível de burocracia, atrelado ao domínio de patentes por parte de algumas empresas,
podem desestimular a entrada de competidores neste mercado.
O Know How na parte de engenharia, desenvolvimento de produtos, bem como a excelência na
fabricação e montagem dos componentes são considerados primordiais para homologação dos
produtos nos clientes finais, principalmente nas concessionárias de energia elétrica no Brasil. O
103
longo tempo decorrido entre o desenvolvimento de um produto até a sua homologação em cada
concessionária de energia elétrica no território brasileiro pode ser considerado uma das
principais barreiras de entrada neste mercado.
3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa
Com base no critério por número de empregados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística - IBGE, a unidade de análise desta pesquisa pode ser classificada como uma indústria
brasileira de pequeno porte, contendo 50 funcionários diretos, com faturamento anual bruto
aproximado entre R$ 7 milhões e R$ 9 milhões, sede no estado de Minas Gerais, fornecedora de
materiais para os segmentos de Linhas de Transmissão e Redes Aéreas de Distribuição de
Energia Elétrica com atuação em todo território brasileiro e alguns países do Mercosul. Sua
linha de produtos é composta por itens como Espaçadores Losangulares, Grampos de
Ancoragem, Braços de Suspensão, Carretilha Dupla Ação, dentre outros. Possui mais de 300
empresas nacionais cadastradas em sua base de fornecedores, tendo suas compras concentradas
em empresas localizadas nos estados de São Paulo e Minas Gerais.
O objeto de pesquisa abrange as práticas de compras, bem como as variáveis utilizadas no
processo de decisão de compras (Variáveis de Decisão) da referida organização. Conforme
Almeida (1996), Variáveis de Decisão podem ser divididas com base em sua controlabilidade
em i) variáveis que estão sob controle do tomador de decisão, tais como determinação de níveis
internos de estoque; e ii) variáveis que não estão sob controle, mas que o tomador de decisão
tem influência e responsabilidade nas suas consequências para a empresa, como a validade dos
produtos comprados. No contexto desta pesquisa serão consideradas Variáveis de Decisão
determinantes de compras, as condições específicas que estão sob o domínio do gestor ou que
pelo menos ele tenha influência e responsabilidade nas suas consequências e são efetivamente
utilizadas para subsidiar o processo de tomada de decisão de compras. Variáveis externas e não
controláveis pela empresa, tais como: ambientais, culturais/sociais, demográficas, econômicas,
jurídicas/politicas, psicológicas e tecnológicas não são alvo deste estudo.
As práticas de compras são consideradas grandes responsáveis pelo desempenho da organização
alvo deste estudo. Elas contribuem para o controle de custos de produção e consequente sucesso
das vendas, principalmente via pregões eletrônicos realizados por concessionárias de
distribuidoras de energia elétrica no Brasil com alto grau de exigências, sejam ambientais,
técnicas e de custo, tais como: AMPLA (Ampla Energia e Serviços S/A), COPEL (Copel
104
Distribuição S.A.), CPFL (Companhia Paulista de Força e Luz), ELEKTRO (Elektro
Eletricidade e Serviços), CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais), COELBA
(Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia), CELESC (Centrais Elétricas de Santa
Catarina), CELG (Companhia Energética de Goiás), CELPE (Companhia Energética de
Pernambuco), ELETROSUL (Eletrosul Centrais Elétricas S/A), dentre outras.
Esta pesquisa foi realizada com a utilização de sujeitos de pesquisa que representam bem o
fenômeno estudado. Os fatores determinantes para esta escolha foram: acessibilidade à unidade
de pesquisa, custo da pesquisa, suporte para realização da pesquisa e o tempo disponível para
execução dos trabalhos de pesquisa.
3.3 Coleta de dados: técnicas e fontes de pesquisa
A seleção do instrumental metodológico está diretamente relacionada com o problema a ser
estudado, logo dependerá dos vários fatores relacionados com a pesquisa: fenômenos, objeto
da pesquisa, recursos financeiros, equipe humana, dentre outros elementos proveniente do
campo da investigação. Para Marconi e Lakatos (2010), a organização dos instrumentos de
investigação constitui uma etapa importante no planejamento da pesquisa. Podem ser
formulários, questionários, roteiros de entrevistas, escalas de opinião ou de atitude dentre
outros.
As pesquisas documental e bibliográfica foram utilizadas como técnicas para coleta de dados. A
pesquisa documental teve como fonte os arquivos particulares de instituições de ordem privada
(neste caso obtidos diretamente na organização pesquisada), sendo utilizados, quando
necessário, para ratificar determinados dados coletados que mereçam maior atenção por parte
do pesquisador. Por sua vez, a pesquisa bibliográfica abordou a teoria já tornada pública em
relação ao tema de estudo (Compras/Suprimentos/Inovação) relacionada aos objetivos desta
pesquisa, incluindo publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses, dentre outros devidamente descritos nas referências desta pesquisa. As
variáveis de decisão em compras encontradas nesta pesquisa foram comparadas com as
variáveis de compras recomendadas no estudo conduzido por Chaves (2002).
A pesquisa de campo e observação não participante das atividades executadas pela área de
Compras da empresa pesquisada foram outras técnicas utilizadas. O trabalho de pesquisa de
campo por meio da observação não participante foi realizado no período de dezembro de 2013
105
a março de 2014, objetivando conseguir informações e/ou conhecimento em relação ao
problema desta pesquisa. Marconi e Lakatos (2010, p. 69) apontam que a pesquisa de campo
“Consiste na observação dos fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta
de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes, para analisá-
los”. Foram utilizadas as fases sugeridas pelas autoras: realização de pesquisa bibliográfica
sobre o tema, elencar as técnicas a serem utilizadas na coleta de dados, estabelecer as técnicas
de registro dos dados coletados, bem como as técnicas que serão utilizadas em sua análise
posterior.
Entrevistas semiestruturadas também foram aplicadas a 1 (um) comprador e aos 2 (dois)
diretores envolvidos diretamente com as decisões de compras com intuito de extrair
informações relevantes a respeito do tema investigado. O foco foi realizar questionamentos
básicos apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema de pesquisa. Para Marconi e
Lakatos (2010), este modelo de pesquisa dá oportunidade ao entrevistado de responder a
questão proposta e acrescentar sua visão do problema. Confecciona-se um roteiro com
perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias
momentâneas à entrevista. A entrevista tem relativa flexibilidade já que as questões não
precisam seguir a ordem prevista no roteiro e poderão ser formuladas novas questões no
decorrer da entrevista, entretanto, em geral, a entrevista seguirá um planejamento.
A construção do roteiro de perguntas para realização das entrevistas teve como base o
arcabouço teórico apresentado sobre o tema. O quadro 21 apresenta a relação das variáveis de
compras a serem pesquisadas, bem como os autores utilizados.
Quadro 21 - Relação das variáveis de Compras
(continua)
Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
1 Qualidade
Baily et al.
(2000) e Dias e
Costa (2012)
Conjunto de
características de um
produto ou serviço
relevantes para
atender às exigências.
Verificar níveis de
qualidade exigidos.
Especificações de desempenho e
especificações de conformidade de
acordo com o determinado.
2 Quantidade
correta
Baily et al.
(2000)
Quantidade dos
produtos a serem
adquiridos.
Quantidade a ser
comprada por produto.
Nível de estoque; necessidades da
área da produção; fluxo de caixa
disponível para compra;
promoções; política de pedidos.
106 Quadro 21 – Relação das variáveis de Compras
(continuação) Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
3 Tempo
Baily et al.
(2000) e Dias e
Costa (2012)
Prazo de entrega. Prazo de entrega
negociado por compra
realizada; prazo de
entrega determinado em
contrato; prazo de
entrega determinado pelo
fornecedor.
Necessidades da área de produção.
4 Fonte de
suprimentos
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002), Gaither
e Fraizer (2005)
e Slack et al
(2009)
Seleção de
fornecedores
adequados.
Escolher isoladamente
um fornecedor; contratar
conforme exigências;
reduzir base de
fornecedores; aumentar
base de fornecedores.
Atributos de um bom fornecedor;
quantidade de fornecedores;
histórico de fornecimento;
parcerias estabelecidas;
conhecimento do mercado;
(reputação, prazo de entrega,
confiabilidade, capacidade
financeira); redução ou ampliação
da base de fornecedores da
empresa.
5 Preço
Baily et al.
(2000),
Lambert, Stock
e Vantine
(1999)
Valor negociado para
os produtos.
Menor preço possível;
preço de mercado.
Orçamento disponível para
compra; acordos pré-determinados
com fornecedores; prazos para
pagamento concedidos; restituição
de impostos.
6 Negociação
Baily et al.
(2000), Junior
(2011) e Dias e
Costa (2012).
Negociar a compra
dos produtos ou
contratação de serviço
com os fornecedores.
Realizar acordo para
compra; não realizar
acordo para compra.
As variáveis envolvidas na decisão
da compra; objetivos da
negociação (ganha-ganha, perde-
ganha, perde-perde).
7 Custo total de
aquisição
Baily et al.
(2000) e
Bowersox,
Closs e Cooper
(2006)
Custo total envolvido
na compra de
produtos e
contratação de
serviços.
Negociar redução do
preço da compra;
identificar e reduzir custo
ocultos, tais como: custo
de estocagem, de entrega,
de apoio, treinamento,
atrasos, inspeção,
manipulação, dentre
outros.
Estrutura de custo da empresa.
8 Especificações
de compra
Gaither e
Fraizer (2005) e
Dias e Costa
(2012)
Requisitos
necessários para
realização da compra.
Realizar compra
conforme especificações
contidas na requisição de
compra; não realizar a
compra por erros de
especificação; realizar a
compra após retificação
da requisição de compra.
Correto preenchimento e
compreensão das especificações
necessárias para compra;
especificações para compra.
9 Organização de
compras
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002),
Gonçalves
(2010), Pozo
(2010) e Dias e
Costa (2012)
Estruturação do
processo de compras.
Centralizada;
descentralizada;
combinação das duas.
Estrutura organizacional da
empresa; posicionamento do setor
de compra; compras centralizadas
e descentralizadas; decisão de
fabricar ou comprar.
107 Quadro 21 – Relação das variáveis de Compras
(conclusão) Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
10 Restrições
financeiras
Dias e Costa
(2012)
Restrições financeiras
que possam impedir a
área de Compras de
efetuar uma
aquisição.
Realizar compra à vista;
realizar compra à prazo
mediante autorização do
fornecedor; não realizar a
compra.
Existência de restrições
financeiras que possam impedir a
aquisição.
11 Timing
Baily et al.
(2000)
Atender às
necessidades de
compra da
organização em
tempo hábil.
Atender em tempo hábil;
não atender em tempo
hábil.
Normas da área de Compras; fluxo
de caixa disponível para compra;
desempenho de entrega do
fornecedor em relação ao
pactuado; tempo exigido para
processar as requisições; tempo
empregado com ação
remediadora.
12 Tipo de produto
a ser comprado
Baily et al.
(2000), Ballou
(2006), Dias e
Costa (2012) e
Arnold (2012).
Produtos quem devem
ser comprados
conforme descrito nas
especificações de
compra.
Commodities; produtos
com padronização;
produtos de pequeno
valor; materiais
específicos feitos sob
encomenda.
Suprimento de gargalo;
suprimento rotineiro; suprimento
de alavancagem; suprimento
crítico.
13 Frete
Reis (2001),
Ballou (2006),
Slack et al
(2009) e Dias e
Costa (2012)
Custo do transporte
nas compras
efetuadas.
Ferroviário, rodoviário,
aéreo, aquaviário e
dutoviávio.
Rapidez, disponibilidade,
confiabilidade, capacidade,
frequência, seguro, custo.
14 Assistência
técnica e
treinamento
Borgmann
(2002),
Marques
(2006) e Dias e
Costa (2012)
Serviços de reparos
em defeitos sob
garantia e realização
de treinamento para
utilização do produto
adquirido.
Realizar compra com
prazo de garantia previsto
na legislação vigente;
realizar compra com
contratação de prazo de
garantia estendida.
Orçamento de compra, prazo da
garantia, assistência técnica em
loco, localização para realizar
treinamentos.
15 Prazo de
pagamento
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002) e Dias e
Costa (2012)
Prazo estabelecido
para pagar o
fornecedor.
A vista, a prazo, entrada
e restante a prazo.
Taxa de captação e aplicação do
dinheiro no mercado;
disponibilidade de caixa.
16 Validade dos
produtos
Chaves (2002)
e Filho (2007)
Período de duração de
um produto no qual
suas características e
a qualidade
permanecem
inalteradas.
Horas, dias, meses, anos,
indeterminado.
Tipo de produto a ser comprado.
17 Níveis de
estoque
Baily et al.
(2000), Dias
(2005), Ballou
(2006), Slack et
al. (2009)
Acumulações de
matérias primas,
suprimentos,
componentes,
materiais em processo
e produtos acabados
em um sistema de
transformação.
Comprar conforme
necessidade da produção;
comprar para compor
estoque; comprar
conforme necessidade
das vendas.
Custos de estocagem (volume
estocado, armazenagem,
manuseio, seguro, depreciação,
obsolescência, custos de
oportunidade do capital de giro,
custos de falta de estoque).
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos objetivos da pesquisa e no referencial teórico.
108
Pretendeu-se com a utilização de questões orientadas conforme os objetivos traçados, em função das
respostas dos entrevistados, extrair informações relevantes a respeito das variáveis utilizadas na
decisão de compras pela empresa pesquisada. Após transcritas, as respostas da entrevista foram
comparadas com a bibliografia apresentada sobre o tema, permitindo, assim, a adequada
compreensão das informações relativas à estruturação do processo de compras na empresa
pesquisada e, consequentemente, apoiar a investigação e análise das variáveis envolvidas no
processo de decisão de compras da organização.
O quadro 22 relaciona cada uma das variáveis pesquisadas às perguntas constantes no roteiro de
entrevista do apêndice A.
Quadro 22 - Relação de variáveis associadas às perguntas da entrevista
Variável Pergunta Número
Qualidade 23
Quantidade correta 13
Tempo 22
Fonte de suprimentos 14
Preço 13
Negociação 10
Custo total de aquisição 18
Especificações de compra 16
Organização de compras 1
Restrições financeiras 21
Timing 19
Tipo de produto a ser comprado 12
Frete 20
Assistência técnica e treinamento 12
Prazo de pagamento 13 e 17
Validade dos produtos 12
Níveis de estoque 12
Fonte: Elaborado pelo autor.
As demais perguntas constantes no roteiro de entrevista dizem respeito aos dados gerais da atividade
de compras na organização pesquisada, desta forma não estão apresentadas no quadro 22.
3.4 Técnicas de interpretação dos resultados
Para Yin (2010, p. 154), “A análise dos dados consiste no exame, na categorização, na
tabulação, no teste ou nas evidências recombinadas [...] toda análise de estudo de caso deve
seguir uma estratégia analítica geral”. Com base nas proposições defendidas pelo autor, a
análise dos dados coletados neste estudo de caso será realizada comparando a prática
empresarial com aquilo que vem sendo preconizado na teoria sobre Compras. Desta forma,
109
optou-se por utilizar a técnica de “Combinação Padrão” por proporcionar a comparação de um
padrão baseado empiricamente, com um padrão previsto (na literatura de Compras, neste caso).
A coincidência de padrões pode ajudar o estudo de caso a fortalecer sua validade interna.
Sendo assim, tendo por base o levantamento e revisão da literatura apresentados anteriormente
sobre o tema, foi elaborado o modelo analítico tomado como padrão para esta pesquisa. Este
modelo foi construído associando os objetivos geral e específico da pesquisa com as variáveis
escolhidas para condução da presente investigação. Desta forma, este modelo serviu para
auxiliar tanto na fase de coleta dos dados quanto na fase de análise dos resultados.
Quadro 23 - Modelo analítico para análise dos dados da pesquisa
Objetivos da pesquisa Descrição
Geral Identificar as variáveis utilizadas na decisão de compras de uma empresa
metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de
Transmissão e Redes de Distribuição de Energia Elétrica, determinantes do
processo de compra.
Específicos Variáveis e definições Base teórica a ser utilizada
a) Caracterizar o processo de
compras em uma indústria
metalúrgica identificando
suas etapas.
Organização das atividades de compras
na Empresa Alpha.
Capítulos:
2.1; 2.1.1; 2.1.1.1; 2.1.2; 2.1.3;
2.1.3.1; 2.1.4; 2.1.4.1; 2.2.
b) Identificar as variáveis que
estão sendo selecionadas
para efetivação das compras.
Variáveis determinantes na decisão de
compras na Empresa Alpha.
Capítulos:
2.5; 2.6; 2.6.1; 2.6.2; 2.6.3;
2.6.4; 2.6.5; 2.6.6; 2.6.7; 2.6.8;
2.6.9; 2.6.10; 2.6.11; 2.6.12;
2.6.13; 2.6.14; 2.6.15; 2.6.16;
2.6.17.
c) Acompanhar a evolução
dessas variáveis no processo
de decisão de compras.
Utilização das variáveis identificadas no
processo de decisão da Empresa Alpha.
Capítulos:
2.3; 2.4; 2.6; 2.6.1; 2.6.2; 2.6.3;
2.6.4; 2.6.5; 2.6.6; 2.6.7; 2.6.8;
2.6.9; 2.6.10; 2.6.11; 2.6.12;
2.6.13; 2.6.14; 2.6.15; 2.6.16;
2.6.17.
d) Identificar a utilização de
alguma inovação no
processo de compras que
possa tornar a empresa mais
competitiva.
Utilização de inovações no processo de
compras da Empresa Alpha.
Capítulos:
2,2; 2.7.
e) Comparar as variáveis
identificadas nesta pesquisa
com as de Chaves (2002).
Comparação das variáveis identificadas
na Empresa Alpha com as variáveis
identificadas por Chaves (2002).
Capítulos:
2,8; 4.1; 4.2; 4.3; 4.3.1; 4.3.2;
4.3.3; 4.3.4; 4.3.5; 4.3.6; 4.3.7;
4.3.8; 4.3.9; 4.3.10; 4.3.11;
4.3.12; 4.3.13; 4.3.14; 4.3.15;
4.3.16; 4.3.17.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos objetivos da pesquisa e no referencial teórico.
Considerando Yin (2010), torna-se adequado julgar a qualidade deste estudo de caso descritivo
por meio da:
110
a) validade do construto: definições conceituais e operacionais dos principais termos e
variáveis do estudo devem ser estabelecidas com objetivo de saber o que será estudado.
Buscar por múltiplas fontes de evidência para uma mesma variável como forma de
estabelecer um teste;
b) validade externa: dominar qual descoberta é passível de generalização. Atenção para
coerência entre os achados do estudo e resultados de pesquisas assemelhadas;
c) confiabilidade: considerando o protocolo do estudo de caso e a base de dados utilizada,
o estudo deve ser passível de repetição obtendo-se resultados assemelhados.
3.5 Relatório do estudo de caso
Para Yin (2010, p.194), relatar um estudo de caso significa “[...] trazer seus resultados e
constatações ao encerramento”. Desta forma, deve refletir ênfases, detalhes, formas
composicionais e até mesmo o comprimento adequado às necessidades do público potencial.
Levando em consideração a composição do estudo de caso único para esta pesquisa, seu
relatório foi estruturado de forma analítico-linear, por ser considerada, conforme aponta Yin
(2010), a abordagem padrão para a composição de relatórios de pesquisa e mais adequada para
quando o público principal do estudo de caso consiste em pesquisadores de banca de tese ou
dissertação.
3.6 Protocolo do estudo de caso
Conforme Yin (2010), a escolha do estudo de caso remete a utilização de um protocolo
contendo as regras e os procedimentos a serem seguidos ao se utilizar os instrumentos de
coleta de dados. Para Guerra (2010), “[...] o protocolo exerce forte influência sobre a
eficiência (utilização correta dos recursos empregados durante a pesquisa de campo) e a
eficácia (alcance dos objetivos esperados com a pesquisa de campo) do processo de coleta de
dados”.
Desta forma, o apêndice B da presente pesquisa, apresenta o protocolo de estudo de caso da
Empresa Alpha utilizado como maneira de aumentar a confiabilidade da pesquisa e orientar o
investigador na realização da coleta de dados. Permitiu manter o alvo sobre o tópico do estudo
de caso, bem como antecipar vários problemas, incluindo a maneira pela qual os relatórios do
estudo devem ser completados.
111
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
Esta seção apresenta a análise dos dados organizados de acordo com os objetivos específicos
determinados para esta pesquisa. Desta forma, conforme descrito na capítulo 3, foi utilizada em
um primeiro momento a entrevista semiestrutura voltada para coleta de dados referentes a
organização de Compras, decisão de compras e a atividade de compras atreladas às variáveis de
decisão. Em seguida, foi realizada a pesquisa de campo apoiada por pesquisa documental e
observação não participante com vistas a obter informações com riqueza de detalhes capazes de
atender os objetivos propostos deste estudo.
Busca-se apresentar um cenário sobre a Função Compras a fim de prover contexto aos
resultados da pesquisa e construir respostas ao objetivo geral proposto. As inferências realizadas
seguem as recomendações da literatura especializada (NEVES, 1996; YIN, 2010; MARCONI E
LAKATOS, 2010; BARDIN, 2012; SANTOS, 2012) no que se refere a abordagem, coleta e
análise de dados da pesquisa.
4.1 Caracterizar o processo de compras em uma indústria metalúrgica identificando suas
etapas.
A observação não participante, seguida da análise documental permitiram comprovar que a
rotina de Compras, também denominada Suprimentos, da Empresa Alpha tem seu foco no
gerenciamento das atividades diárias do fluxo de materiais, sendo tal processo uma das
definições de Compras encontrada em Moncza et al. (2011). A Função Compras da empresa
privilegia a obtenção e coordenação do fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender os
programas de produção; comprar materiais e/ou contratar serviços pelos menores preços
possíveis; além de procurar as melhores condições para a empresa no que se refere a prazo de
entrega de materiais e custo de frete, estando assim alinhadas com algumas ações em Compras
defendidas por Dias (2005) e Slack (2009). Identificou-se que o comprador da Empresa Alpha
perde muito tempo realizando retrabalhos, ou seja, apagando “incêndios” conforme aponta
Gonçalves (2010) em relação à carência de atitudes com visão estratégica nos departamentos de
Compras.
O processo de aquisição de produtos e contratação de serviços na Empresa Alpha estão
centralizadas em sua área de Compras. A maior parte dos materiais, bens e serviços necessários
é adquirida de fontes externas à empresa; entretanto alguns materiais e serviços são produzidos
112
internamente como forma de reduzir custos, tais como: montagem de componentes em metal,
serviços de soldas e manutenção predial.
Apesar de ser considerada uma das ferramentas capazes de contribuir positivamente em um
processo de negociação, bem como contribuir para manter as projeções financeiras da empresa
em patamares pré-determinados conforme indicam (BAILY ET AL., 2000), não foram
encontrados indícios de utilização de orçamento de compras na Empresa Alpha. Entretanto, a
empresa demonstra ter conhecimento de sua importância e pretende implantá-lo:
“Não possui orçamento, na verdade a gente até pretende implementar isso,
mas hoje a gente vai comprando à medida que vai entrando pedido, se existem
metas específicas ou previsões anuais”. E1
“Não, não trabalhamos não, está no planejamento, está adequando a empresa
para isso, mas atualmente não tem”. E3
Com base nos estágios estratégicos de desenvolvimento de Compras proposto por Baily et al.
(2000), o esforço para aumentar a participação desta Função na tomada de decisões estratégicas
na Empresa Alpha revela um processo de transição entre o estágio passivo para um
posicionamento integrativo da Função Compras na organização. Tal constatação é comprovada
pelas características dos estágios de desenvolvimento da Função Compras encontradas na
Empresa Alpha:
a) passivo: comprador da Empresa Alpha gasta muito tempo com operações rotineiras,
tais como realizar cotações, conferir requisições de compras, lançar notas fiscais,
realizar follow up, responder e-mails internos, dentre outras. As negociações de
compra têm como base o preço do produto a ser adquirido, custo do frete e prazo de
entrega;
b) independente: o corpo diretor da empresa reconhece a Função Compras como
importante para alcançar os objetivos de rentabilidade da empresa e trabalha para
alinhar a direção estratégica de Compras com a estratégia competitiva da organização;
c) apoiador: Compra vem adotando técnicas e práticas voltadas para o fortalecimento da
posição competitiva da empresa, tais como novo posicionamento no organograma da
empresa (subordinação direta à diretoria), uso de ERP, participação em reuniões para
tomada de decisões estratégicas, monitoramento da concorrência e de seus produtos,
bem como de novos fornecedores.
113
A comparação entre o perfil das atividades desenvolvidas no setor de Compras da Empresa
Alpha, frente ao defendido por Braga (2006), ratifica este momento de transição de um
posicionamento tático (operacional) para um posicionamento estratégico:
Quadro 24 - Perfil das atividades de compra na Empresa Alpha
Características do Posicionamento
Tático (operacional) em compras, Braga
(2006).
Característica encontrada na Empresa
Alpha.
Fatores
empregados na
decisão sobre
escolha de
fornecedores
Função administrativa em que a tomada de
decisão é principalmente baseada em
preço.
O preço é tido como um dos balizadores para
realizar a compra, sendo considerado como
variável determinante na maioria das
negociações observadas. Forte característica
do papel tradicional de compras: comprar,
sempre privilegiando a relação maior volume
pelo menor custo.
Rede e
relacionamento
com fornecedores
Trabalho com muitos fornecedores e
relacionamento antagônico, do tipo “queda
de braço”.
Negociações conflitantes com determinados
fornecedores de matéria prima e prestadores
de serviço.
Características do Posicionamento
Estratégico em compras, Braga (2006).
Característica encontrada na Empresa
Alpha.
Estrutura
organizacional
Alta visibilidade, direta subordinação à
alta gerência.
O setor de Compras encontra-se subordinado
diretamente a vice-presidência, que na
Empresa Alpha responde pelos
departamentos Comercial, Financeiro,
Administrativo, Compras, Operações e
Desenvolvimento de novos produtos.
Percepção da
organização
Função proativa, importante para a
competitividade da empresa,
gerenciamento eficaz do suprimento de
materiais.
A observação não participante possibilitou
constatar a interação do comprador com os
demais setores, em especial Produção e
Estoque, em busca de oportunidades para
promover melhor gerenciamento do
abastecimento de materiais.
Acesso à
informação
Acesso amplo ao banco de informações
geradas internamente e externamente.
Através do ERP, o comprador tem acesso a
informações dos demais setores da empresa,
bem como disponibiliza em tempo real todas
as informações relacionadas aos processos de
compra na organização.
Gerenciamento
estratégico
O gerente é um estrategista sobre os
materiais adquiridos, considerando a
disponibilidade do mercado fornecedor,
importância do item e volume de recursos
empregados na aquisição.
Os materiais e serviços adquiridos são
classificados em famílias, para que possam
ser tratados de forma diferenciada. Uso da
classificação ABC dos materiais é processada
automaticamente via sistema. São analisadas:
a disponibilidade do mercado fornecedor
considerando o item a ser comprado, bem
como o volume de recursos empregados nas
aquisições. Todo histórico de compras
registrado digitalmente via ERP.
Tecnologia de
informação
Utilização dos recursos de transmissão
eletrônica de dados, usos de sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning), de
Internet para pesquisa, uso de leilão
online, de portais de compras, uso de
intranet para facilitar a comunicação
interna e extranet com fornecedores
chaves.
Utilização de ERP e internet nas atividades
de compras; uso do serviço web Neotriad.com
para controle das atividades do setor, agendas
e comunicações internas: as informações são
disponibilizadas instantaneamente para todos
dos setores da empresa, incluindo agenda de
atividades mensais do setor de Compras,
otimizando o processo de tomada de decisão.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Braga (2006).
114
A Empresa Alpha apresenta todas as etapas do processo de compras na visão tradicional como
era de se esperar de uma Função Compras em evolução. Mas tal fato não representa um fator
negativo para a organização tendo em vista que processar requisições, selecionar fornecedores,
negociar preços, emitir pedidos de compra, realizar follow up, receber mercadorias compradas e
baixar pedidos atendidos são atividades básicas nos setores de compras das organizações,
conforme apontam Baily et al (2000). Em contra partida, a visão estratégica do processo de
compras começa a tomar forma, em especial, por meio das tentativas de estabelecer parcerias
com fornecedores em seu processo de negociação, conforme recomendado por Mello (2007),
gerenciamento das compras por meio de ERP e participação em reuniões para tomada de
decisões de cunho estratégico.
A análise de diálogos registrados em e-mails (divulgação não autorizada), bem como a
observação não participante das atividades rotineiras do setor de Compras, evidenciou a
presença simultânea do papel reativo e proativo do trabalho desenvolvido pelo respectivo setor.
Relacionamentos meramente transacionais foram identificados com vários fornecedores,
entretanto o papel proativo torna-se visível por meio do esforço em prol do alinhamento
estratégico com os objetivos da empresa; estabelecimento de parcerias com alguns fornecedores
para o desenvolvimento de novos produtos e projetos; cooperação para melhoria no processo
produtivo e consequente redução de preços. Operar de forma reativa e proativa
concomitantemente é plenamente possível para a Empresa Alpha, tendo em vista que, mesmo
em organizações com a atividade de compra bem desenvolvida, os dois modos de operação são
utilizados conforme aponta Lima (2004).
Inicialmente, os objetivos de Compra da Empresa Alpha não foram claramente identificados
por meio das entrevistas realizadas; entretanto, a observação das atividades rotineiras de
compras, bem como a análise da descrição funcional do setor de Compras na empresa
pesquisada (anexo A desta pesquisa), permitiram identificar que os principais objetivos estão
voltados para: privilegiar o fluxo seguro de materiais e serviços na linha de produção;
negociação de compra de matérias aos mais baixos custos dentro das especificações
predeterminadas em termos de quantidade, qualidade, prazos e preços; manter relacionamentos
cooperativos com fornecedores; administrar níveis de estoque; criar e aperfeiçoar rotinas e
procedimentos para os processos de aquisição.
A posição de subordinação impacta diretamente na forma e abrangência de atuação da Função
Compras, principalmente com relação à integração dos seus objetivos específicos e objetivos de
115
longo prazo das organizações. Desta forma, o setor de Compras da Empresa Alpha, antes
subordinado ao setor de operações, passou a ser subordinado diretamente à diretoria da empresa
com o propósito de favorecer o processo de integração entre a estratégia de Compras com a
estratégia competitiva da empresa. A partir do organograma disponibilizado para divulgação
pode-se observar o atual posicionamento do setor de Compras.
Figura 11 - Organograma - Empresa Alpha
Fonte: Disponibilizado por Empresa Alpha.
Após identificar o posicionamento do setor de Compras na Empresa Alpha, tornou-se
necessário analisar seu fluxo básico de compras para melhor compreensão do processo. Quando
questionados sobre as etapas do processo de compras, os entrevistados apresentaram respostas
parcialmente divergentes para um processo que deve seguir um fluxo padrão de atividades
conforme apontam Dias e Costa (2012):
Primeira etapa na verdade é o input de outra área que é a de vendas ao notificar um
pedido a ser atendido; a partir daí o departamento de produção calcula as
quantidades de insumos necessárias para atender esse pedido de venda; depois ainda
na produção o PCP analisa qual a forma de entrega deste pedido para saber a
periodicidade de compra; ai vai o input para o comprador que começa a fazer
cotação no sentido de atualização de preço de custo e análise de prazos de entrega;
caso estejam dentro dos pressupostos dos pedidos antigos realizados ele já tem
autonomia para fazer o pedido, mas caso tenha aumentado ele lança uma solicitação
no sistema pedindo para diretoria autorizar um aumento no preço do insumo, a
diretoria analisa e autoriza ou não a situação; é enviada a ordem de compra para o
fornecedor; daí pra frente o comprador acompanha junto ao fornecedor e a
transportador a entrega do material. E1
Primeiro a necessidade de cada setor, cada setor pode fazer um pedido de compra
[...]; depois compras faz o orçamento, passa para o sistema, depois tem a aprovação
no sistema e depois a compra, pagamento e recebimento. E2
116
Tenho um fluxo de compra. [...] Pedido, pagamento, acompanhamento na
transportadora e chegada da mercadoria e baixa da nota fiscal no sistema. [...]
Confere com a nota fiscal se a quantidade esta correta, se o produto é o mesmo que
compramos, a partir dai eles carimbam a nota, assinam, passam para o estoque, do
estoque dá o ok, ai eu baixo.Quando eu faço a baixa o sistema carrega o estoque. E3
Como foram encontradas divergências quanto ao fluxo padrão para realização de uma compra,
fez-se necessário utilizar a observação não participante e análise documental para, enfim,
encontrar o fluxo de compras utilizado pela Empresa Alpha conforme figura 12:
Figura 12 - Fluxograma de compras - Empresa Alpha
(continua)
117 Figura 12 - Fluxograma de compras - Empresa Alpha
(conclusão)
Fonte: Elaborado pelo autor com base na análise documental e observação não participante do processo de
compras na Empresa Alpha.
118
A interação com o ambiente externo ocorre por meio das cotações e do processo de negociação
junto aos fornecedores. As principais etapas do fluxo de compra da Empresa Alpha são:
1) emissão da requisição de compra (solicitação de compra);
2) análise da requisição de compra;
3) realização das cotações e negociações junto aos fornecedores considerandos as variáveis
de compra;
4) lançamento e aprovação do pedido de compra no sistema;
5) solicitação ao financeiro para realizar pagamento à vista quando for o caso;
6) realização do pedido de compra junto ao fornecedor;
7) follow up do pedido de compra;
8) recebimento do material;
9) providenciar troca ou cancelamento da compra caso necessário;
10) baixa da nota fiscal no sistema.
O quadro 25 apresenta as principais etapas encontradas no processo de compras da Empresa
Alpha, relacionadas às etapas preconizadas na literatura especializada:
Quadro 25 - Etapas processo de compras da Empresa Alpha relacionadas às etapas preconizadas na literatura
especializada.
(continua)
Pri
nci
pai
s et
apas
do p
roce
sso d
e co
mpra
s da
Em
pre
sa
Alp
ha
1 Empresa Alpha - Emissão da requisição de compra (solicitação de compra)
Autores Etapas proposta pelos autores:
Gaiher e
Frazier (2005)
Emissão da requisição de material.
Lopes, Souza
e Moraes
(2006)
Emite requisição de compra.
Martins e Alt
(2009)
Solicitação de compras (emite solicitação de compras).
Slack et al.
(2009)
Requisições de produtos ou serviços.
Gonçalves
(2010)
Emissão da requisição de compra que reflita as necessidades de reposição de material.
Pozo (2010) Solicitação de compras.
Dias e Costa
(2012)
Identificação da necessidade de aquisição e comunicação ao departamento de
Compras.
2 Empresa Alpha - Análise da requisição de compra
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Receber e analisar as requisições de compra.
Baily et al.
(2000)
Receber requisição de compra e avaliar se a compra é regular.
Martins e Alt
(2009)
Solicitação de compras (analisa e agrupa solicitações).
119 Quadro 25 - Etapas processo de compras da Empresa Alpha relacionadas às etapas preconizadas na literatura
especializada. (continuação)
Pri
nci
pai
s et
apas
do p
roce
sso d
e co
mpra
s da
Em
pre
sa A
lpha
3 Empresa Alpha - Realização das cotações e negociações junto aos fornecedores considerando
as variáveis de compras
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Selecionar fornecedores. Encontrar potenciais fornecedores, emitir solicitações para
cotação, receber e analisar cotações, selecionar o fornecimento certo.
Lambert, Stock
e Vantine
(1999)
Avaliar alternativas de compras.
Negociar com os fornecedores.
Baily et al
(2000)
Faça cotações de preço e obtenha outras informações.
Selecione o fornecedor e confirme o preço e condições.
Gaiher e
Frazier (2005)
Pedido de cotações (Especificações, Desenho, Descrição, Programa).
Seleciona o melhor fornecedor.
Lopes, Souza e
Moraes (2006)
Selecionar fornecedores para cotação.
Realizar a solicitação de cotação nos fornecedores A, B e C.
Comparar as cotações.
Escolher o fornecedor.
Martins e Alt
(2009)
Cotação ou proposta (emite quadro comparativo e analisa).
Slack et al.
(2009)
Prepara solicitações de cotações.
Seleciona o fornecedor preferencial.
Gonçalves
(2010)
Realiza pedido automático para materiais padronizados; emite pedido de compra para
fornecedores previamente contratados ou solicita coleta de preço no mercado.
Analisa cotações recebidas e escolhe o fornecedor que deverá ser contratado
respeitando preços, acondiciomento, transporte, etc.
Pozo (2010) Coleta de preços.
Análise de preços.
Dias e Costa
(2012)
Realização de consulta ao mercado fornecedor sobre as condições gerais de
fornecimento.
4 Empresa Alpha - Lançamento e aprovação do pedido de compra no sistema
Autores Etapas proposta pelos autores:
Martins e Alt
(2009)
Aprova quadro comparativo.
5 Empresa Alpha - Solicitação ao financeiro para realizar pagamento à vista quando for o
caso
Autores Etapas proposta pelos autores:
- -
6 Empresa Alpha - Realização do pedido de compra junto ao fornecedor
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Emitir pedido de compra.
Lambert, Stock
e Vantine
(1999)
Comprar.
Baily et al.
(2000)
Emitir o pedido.
Gaiher e
Frazier (2005)
Emitir ordem de compra.
Lopes, Souza e
Moraes (2006)
Emitir ordem de compra.
Martins e Alt
(2009)
Pedido de compra (emite pedido de compra).
Slack et al.
(2009)
Prepara o pedido de compra.
Gonçalves
(2010)
Emitir contrato de fornecimento para fabricação, expedição, despacho do material.
Pozo (2010) Pedido de compras.
Dias e Costa
(2012)
Emissão do pedido de compra ou contrato autorizando a entrega do material ou
prestação do serviço.
120 Quadro 25 - Etapas processo de compras da Empresa Alpha relacionadas às etapas preconizadas na literatura
especializada.
(conclusão)
7 Empresa Alpha - Follow up do pedido de compra
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos.
Lopes, Souza e
Moraes (2006)
Acompanhar ordem de compra.
Gonçalves
(2010)
Acompanhamento do pedido.
Dias e Costa
(2012)
Realização do Follow up ou diligenciamento da entrega.
8 Empresa Alpha - Recebimento do material
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Receber e aceitar as mercadorias.
Gaiher e
Frazier (2005)
Notificação de que produtos aceitáveis foram recebidos.
Lopes, Souza e
Moraes (2006)
Receber a ordem de compra.
Gonçalves
(2010)
Recebe o material com a respectiva nota fiscal; realiza inspeção de qualidade e
contagem de material; e comunica ao usuário do material e/ou gestão de estoque.
Dias e Costa
(2012)
Recebimento do material comprado ou serviço contratado e realização da inspeção. /
Material inspecionado e aprovado é colocado a disposição dos interessados.
9 Empresa Alpha - Providenciar troca ou cancelamento da compra caso necessário
Autores Etapas proposta pelos autores:
- -
10 Empresa Alpha - Baixa da nota fiscal no sistema
Autores Etapas proposta pelos autores:
Arnold (1999) Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
Fonte: Elaborado pelo autor
Das principais etapas executadas no processo de compras da Empresa Alpha, que também
constam nas sugestões preconizadas pela literatura especializada conforme observa-se no
quadro 25, merecem destaque as etapas 3 (realização das cotações e negociações juntos aos
fornecedores considerandos as variáveis de compras) e 6 (realização do pedido de compras
junto ao fornecedor) por serem tratadas por grande número de autores. Tal constatação, além de
reforçar o caráter básico destas duas etapas em um processo de compra, demonstra a
necessidade de análise prévia das variáveis que possam estar envolvidas em um processo de
negociação de compras antes da tomada de decisão, ou seja, da realização do pedido junto ao
fornecedor.
O quadro comparativo também possibilita evidenciar que as etapas 5 (solicitação ao financeiro
para realizar pagamento à vista quando for o caso) e 9 (providenciar troca ou cancelamento da
compra caso necessário) não estão claramente evidenciadas nas sugestões preconizadas pela
literatura especializada. Em relação à etapa 9, apesar de não estar claramente descrita na
literatura analisada, é possível inferir que esteja englobada dentro do processo de recebimento
de material descrito nos fluxos de compras sugeridos por Arnold (1999), Gaither e Frazier
(2005), Lopes, Souza e Moraes (2006); Gonçaves (2010); e Dias e Costa (2012).
121
Por sua vez, a etapa 5 (solicitação ao financeiro para realizar pagamento à vista quando for o
caso) do processo de compras da Empresa Alpha reflete a influência da variável de compra
“restrições financeiras” sobre a atuação da Função Compras. Como determinados fornecedores
não aprovam a ficha cadastral da empresa para compra faturadas, o fluxo de compras teve que
ser adaptado considerando uma etapa em que o comprador deve solicitar o pagamento à vista
para o setor financeiro, antes de realizar a compra, tendo em vista que o comprovante de
pagamento deve ser remetido ao fornecedor para que ocorra a liberação do produto ou
execução do serviço negociado. Nos processos de compras preconizados na literatura, o setor de
Compras já realizaria o pedido de compra ao fornecedor e, posteriormente, liberaria o
pagamento após a conferência do produto ou serviço entregue. Tal fato afeta outras variáveis de
compras, tais como preço e timing conforme constado na observação não participante durante a
pesquisa de campo.
Apesar do relacionamento com fornecedores ser considerado um dos principais responsáveis
pelos resultados do departamento de Compras (DIAS, 2005), bem como ser considerada a única
responsabilidade fundamental da Função Compras (BAILY ET AL., 2000), não foram
encontrados manual ou normativo contendo parâmetros para selecionar, avaliar, qualificar e
desenvolver fornecedores. Entretanto foram encontrados documentos que comprovam a
interação entre o setor de Compras da empresa Alpha e seus fornecedores estratégicos para a
empresa no que diz respeito a negociações de parcerias para desenvolvimento de novos
produtos e aprimoramento de matérias primas, conforme consta no anexo B.
O gerenciamento do banco de dados de fornecedores é realizado por meio de um Módulo de
Compras do ERP da empresa contendo informações cadastrais, pedidos de compras realizadas
por fornecedor, materiais comprados por fornecedor, controle de itens em estoque rastreados
por fornecedor, dentre outros (anexo C). A redução da base de fornecedores é apontada pela
literatura como característica de uma Função Compras estratégica, entretanto a análise Swot
realizada na empresa Alpha em 2013 (anexo D) evidencia como um dos pontos fracos da
organização ter poucos fornecedores para as suas principais matérias primas (plásticos de
engenharia e ligas de alumínio para injeção). Tal fato reforça a necessidade de adoção de
critérios por parte da empresa Alpha que, além de respeitarem os fatores observados por Baily
et al., (2000) para escolha e desenvolvimento de uma boa base de fornecedores devem também
considerar suas características e necessidades.
122
A estruturação da atividade de compras na Empresa Alpha segue o recomendado por Gaither e
Fraizer (2005) no que se refere a tomar decisões de compras mediante participação de outras
áreas da organização, tais como Vendas e Produção, conforme apontam relatórios de
consultorias e constatado em reunião para definição das prioridades de compras para
atendimento de pedidos de vendas. Tal procedimento pode favorecer o alinhamento dos
objetivos de compras com os objetivos estratégicos da organização como um todo, conforme
sugere Martins e Alt (2011).
4.2 Identificar as variáveis que estão sendo selecionadas para efetivação das compras
A caracterização do processo de compras realizado no capítulo anterior permitiu compreender
como se dá a organização das atividades de compras na Empresa Alpha, sendo esta uma das
variáveis de decisão em compras preconizadas na literatura. A partir de então, buscou-se
identificar as demais variáveis utilizadas na decisão de compras da organização.
Considerando que as variáveis utilizadas no processo de decisão de compras podem ser tomadas
como critérios para medir o desempenho da área de suprimentos (LIBONATI 2002; BARROS,
2010); os critérios para avaliação das atividades de compras na Empresa Alpha revelaram a
utilização de quatro variáveis em conformidade com a literatura especializada, são elas: tempo,
fonte de suprimentos, preço e assistência técnica.
Inicialmente, quando perguntados sobre os indicadores utilizados para acompanhar o
desempenho da área de Compras, os diretores entrevistados responderam não existir processo
efetivo de avaliação do desempenho da área de Compras, fato este que dificultaria a
identificação de variáveis utilizadas no processo de decisão em compras na organização,
conforme apontam os diálogos a seguir:
A gente não tem uma meta nem mesmo de redução de custos, o que a
gente faz é controle apenas se os custos estão aumentando. Metas por
exemplo, se compramos “X” e agora vamos comprar “2X” então
deveríamos ter um decréscimo, não temos políticas desse tipo. E1
Na verdade a gente faz isso por mês conforme os pedidos que a gente
tem para entregar. E a meta a gente tenta ficar dentro do mesmo valor
que a gente vem comprando. E2
123
Levando em consideração o pensamento de Dias e Costa (2012) sobre a falta de condições de
algumas organizações de avaliarem corretamente a performance de tão importante área, este
seria um fato possível dentro da realidade da Empresa Alpha. Entretanto, a pesquisa realizada
no banco de dados das notas fiscais de compras do período compreendido entre novembro 2011
à março de 2014 (anexo E), bem como a observação não participante realizadas em reuniões
concernentes ao desenvolvimento dos moldes de injeção plástica para fabricação de dois novos
produtos, apontam a existência de metas de compras – não parametrizadas e formalizadas em
normas ou manuais - relacionadas à:
a) fonte de suprimento: desenvolvimento de novos fornecedores, em tempo hábil, tanto
para construção dos moldes, quanto para fornecimento da matéria prima a ser utilizada
na produção da peça. Tais fornecedores devem ser selecionados para que os novos
produtos sejam lançados no mercado dentro dos parâmetros técnicos especificados e
respeitando os prazos determinados;
b) tempo: prazo de entrega dos itens a serem comprados e/ou serviços de construção dos
moldes a serem realizados. Este prazo deve respeitar o cronograma estabelecido para
início da injeção dos corpos de prova a serem enviados para testes em laboratório;
c) preço: valor dos itens a serem adquiridos e/ou serviços a serem contratados não podem
extrapolar o orçamento aprovado para desenvolver os novos produtos;
d) assistência técnica e treinamento: exigência de suporte técnico para os principais
insumos a serem comprados ou desenvolvidos, atrelados a exigência de treinamento
para operar o novo molde a ser construído caso necessário.
Tal constatação foi reforçada por meio da análise das principais informações geradas pelo
Módulo de Compras do ERP utilizado pela empresa, e tomadas como base para o
acompanhamento do trabalho do setor de Compras pelos seus clientes interno, tais como:
históricos de compras realizadas, curva ABC de materiais comprados, controle de preço de
compra, comparativo entre data da compra e data de entrega do material adquirido. A figura 13
(da tela principal do Módulo de Compras da Empresa Alpha) aponta a possibilidade de
parametrizar indicadores de compras para acompanhar o desempenho da área:
124 Figura 13 - ERP Módulo Compras - Indicadores
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – Módulo Compras – Empresa Alpha
A planilha com dados para construção da curva ABC apresentada na figura 14 revela a
capacidade de estabelecer e acompanhar indicadores de compras relacionados ao controle de
gastos por fornecedor durante novembro/2011 a março/2013.
Figura 14 - Planilha ABC de materiais comprados - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – Módulo Compras – Empresa Alpha.
Outra evidência que remete a capacidade de estabelecer e acompanhar indicadores da atividade
de Compras na organização, além de revelar a existência da variável “especificação de compra”,
está no relatório de controle de requisições urgentes. Tal relatório monitora a quantidade de
125
requisições de compras solicitadas via ERP em caráter de urgência, ou seja, essas requisições de
compra devem ser atendidas pelo setor de Compras prioritariamente.
Figura 15 - Relatório de requisições de compras urgentes (ano 2013).
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
As especificações de compras possibilitam que as aquisições de serviços, materiais ou
componentes sejam processadas e realizadas adequadamente pelo setor de Compras, sendo
importante fator de interação entre o setor e seus clientes internos. Considerando as
particularidades da Empresa Alpha, determinados dados mínimos necessários devem constar
em uma requisição de compras, conforme apontam os depoimentos dos entrevistados E1 e E3:
Código e descrição do insumo ou item a ser comprado, dados do fornecedor,
dados da nossa empresa, o preço unitário, os impostos incidentes no produto,
o prazo de entrega, e a data da requisição. E1
Nome do produtos, se tiver medidas, as medidas, se tiver alguma
especificação técnica, especificação técnica (Se tem anti UV, se precisa de
masterizar, se precisa de aguentar carga “x” para materias primas) e
quantidade. E3
126
Tendo em vista que nas requisições de compra constam detalhes necessários à compra (DIAS E
COSTA, 2012; GAITHER E FRAZIER, 2005), foram analisadas as especificações de compras
contidas nas requisições enviadas ao setor de Compra da Empresa Alpha durante os anos de
2011, 2012 e 2013. A análise destes documentos mostrou-se extremamente importante para
evidenciar as seguintes variáveis de compras utilizadas pela empresa em seu processo de
tomada de decisão em compras:
a) qualidade: representada por especificações de desempenho e especificações de
conformidade contidas nas requisições de compra;
b) quantidade: requisições de compra obrigatoriamente preenchidas com a quantidade de
itens a serem adquiridos;
c) especificações de compra: descrição dos materiais a serem adquiridos. Quando a compra
refere-se a itens comprados regularmente, como o Polietileno de alta densidade (matéria
prima básica para fabricação de determinados produtos), percebe-se menor número de
informações necessárias para compra. Entretanto, quando se trata de novo produto a ser
adquirido, as especificações de compra, em sua maioria, foram preenchidas com riqueza
de detalhes;
d) timing: em determinadas requisições de compra foram encontradas exigências de tempo
entre o recebimento da requisição de compra e a data em que o item a ser adquirido
deveria estar disponibilizado para produção;
e) tipo de produto: especificação do tipo de produto que deve ser adquirido pelo setor de
Compras, tais como produtos padronizados ou materiais feitos sobre encomenda;
f) assistência técnica e treinamento: ratifica a existência desta variável para determinadas
compras, tais como computadores, ar condicionado, prestação de serviços;
g) validade dos produtos: em determinadas requisições de compra são especificadas o
prazo de validade mínimo necessário para o item a ser adquirido, principalmente quando
se trata de insumos a serem utilizados para o desenvolvimento de novos produtos. O
prazo de validade de um insumo pode influenciar nos resultados dos testes de tração,
capacidade de carga, trilhamento elétrico, envelhecimento de material e absorção de
umidade que devem ser realizados, em laboratórios autorizados, para homologação de
novo produto para venda junto às concessionárias de energia elétrica em território
nacional.
127 Figura 16 - Requisição de compras - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – Módulo Compras – Empresa Alpha.
Por meio da observação não participante e análise de documentos eletrônicos gerados pelo ERP
da empresa, foi identificada a conferência dos “níveis de estoque” antes da realização de
qualquer compra solicitada. O comprador, antes de dar início à busca por fornecedores e
posterior processo de negociação de compra, também uma das variáveis de decisão, verifica os
níveis de estoque referente ao item solicitando conforme anexo F. A constatação de níveis
satisfatórios em estoque faz com que o comprador procure o solicitante da compra para maiores
esclarecimentos sobre a necessidade de aquisição do item solicitado, quando este não consta na
própria requisição de compra.
Por meio da observação não participante das etapas do processo de compras, pode-se constatar
também a existência de restrição financeira, de cunho bancário, proveniente de desacordo
comercial, identificada previamente através das entrevistas semiestruturadas:
Acredito que nos últimos dezoito meses a empresa possui algum tipo de
restrição que ou inviabilizava ou dificultava a aquisição de insumos a prazo.
[...] Prejudica não em relação ao custo, pois a vista você consegue uma
situação melhor, mas prejudica com relação a fluxo de caixa e logística para
atendimento de pedidos de venda. Às vezes não tenho fluxo de caixa
suficiente para “estartar” todas as compras simultaneamente. É feito um
crivo conforme cada pedido de venda. [...] Atualmente a gente consegue
128
comprar parte a prazo e parte continua sendo a vista, mas o grosso hoje
conseguirmos comprar com prazo de pagamento. E1
Tal situação afeta negativamente duas variáveis de decisão do processo de compras na Empresa
Alpha: a negociação de compras e prazo de pagamento. Por inúmeras vezes, o comprador da
empresa pesquisada teve solicitações de compras à prazo negadas em determinados
fornecedores, restando apenas à opção de compra à vista, conforme demonstra a fala do
entrevistado 2 (dois):
“[...] não estamos conseguindo comprar a prazo ainda por causa de
restrições”. E2
Apesar disso, negociações cooperativas e até mesmo parcerias com alguns fornecedores foram
encontradas, como é o caso da compra de serviço de injeção de peças plásticas, serviços de
ferramentaria e principalmente nos serviços de transporte de mercadorias adquiridas de outros
estados, ou seja, variável de compra frete.
Conforme apontado nas entrevistas realizadas, não há indicação de avaliação dos custos totais
de aquisição por parte da Empresa Alpha. Quando perguntado na questão número 2 (dois) da
entrevista se os custos da operação de compra são analisados em sua totalidade, um dos
diretores respondeu da seguinte maneira:
Não, olho o custo isolado mesmo. Isoladamente preço unitário, e não o
frete sim, ele é incluso porque ele é praticamente um agregador no
preço. Só até ai mesmo, custo direto mais o frete. E1
Tal resposta foi confirmada na questão número 18 quando o mesmo foi questionado novamente
sobre quais os custos são avaliados pela empresa em uma compra:
Custo direto do produto, custos de frete sobre esse insumo e os custos
tributários (ICMS, IPI, Isenção, restituição, medida complementar dos
governos). E1
O comprador quando questionado sobre o mesmo tema aponta que a diretoria realiza análises de
custo de tempo e de pessoal com relação às compras efetuadas, entretanto tal afirmação foi
refutada pela pesquisa documental realizada.
129
Num primeiro momento os impostos são avaliados pela área de
Compras. [...] Custo de transporte e o restante seria feito pela diretoria...
questão de pessoal, tempo eles é que avaliam. E3
As entrevistas, a observação não participante e análise documental realizada no período de
dezembro/2013 a março de 2014 não apontaram variáveis utilizadas nas decisões de compras da
Empresa Alpha diferentes das encontradas na literatura utilizada como base para esta pesquisa.
4.3 Acompanhar a evolução dessas variáveis no processo de decisão de compras
Nesta seção, procurou-se um entendimento em profundidade das variáveis selecionadas pela
Empresa Alpha para efetivação de suas compras. Desta forma, foi realizada a análise das
variáveis no processo de decisão de compras, detalhando cada uma individualmente, mas sem
desconsiderar a relação de interdependência entre algumas delas. Ressalta-se, em especial, a
importância da observação não participante seguida da análise documental para concretização
desta etapa da pesquisa.
Ao encontro do pensamento de Guimarães e Évora (2004), estão presentes no processo de
decisão de compras da Empresa Alpha: a análise das especificações constantes na requisição de
compra, estabelecimento de alternativas de compras, escolha da melhor alternativa de compra,
implementação da decisão de compra por meio do pedido junto ao fornecedor e em alguns
casos a análise dos resultados obtidos. A sistematização do processo ocorre por meio de um
fluxo de atividades anteriormente representado pela figura 12 e seu gerenciamento por meio do
módulo de compra do ERP da empresa conforme figura 17.
130 Figura 17 - Módulo de Compras - ERP Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
Os botões de comando da tela “Manter Pedido de Compras” (figura 17) foram construídos de
forma a proporcionar o gerenciamento do processo de decisão de compras na Empresa Alpha:
a) botão “Novo”: abertura de novo pedido de compra realizado após análise das
especificações de compra, contidas nas requisições previamente aprovadas e posterior
negociação junto ao fornecedor do item a ser adquirido;
b) botão “Salvar”: salvar o pedido de compra registrado no sistema pelo comprador;
c) botão “Salvar Novo”: utilizado somente para duplicar algum pedido de compra já
realizado em períodos anteriores. Otimiza o trabalho de digitação e registros cadastrais
de fornecedores e itens de estoque;
d) botão “Editar”: realizar alterações em algum pedido de compra que ainda não tenha sido
aprovado para aquisição;
e) botão “Excluir”: excluir um pedido de compra caso seja necessário;
f) botão “Pesquisar”: localizar algum pedido de compra, seja por meio do nome do
fornecedor, ou nome do item adquirido em períodos anteriores;
g) botão “Solicitar”: solicitar aprovação de compra do novo pedido lançado no sistema;
h) botão “Em aprovação”: este comando possibilita ao responsável pela aprovação de
compras optar por duas situações distintas, i) aprovar o pedido de compra, deixando-o
em aprovação financeira (comprar somente quando o financeiro realizar o pagamento),
ii) em aprovação comercial (a empresa aprova a compra entretanto irá aguardar o
momento oportuno para efetuar a aquisição);
131
i) botão “Aprovar”: aprovar um pedido de compra por definitivo, ou seja, o comprador já
pode solicitar a compra junto ao fornecedor;
j) botão “Reprovar”: reprovar um pedido de compra;
k) botão “Cancelar”: cancelar um pedido de compra;
l) botão “Comprar”: significa que o pedido de compra foi realizado junto ao fornecedor
selecionado;
m) botão “Atender”: significa que os itens comprados foram entregues na empresa,
conferidos, aprovados e a nota fiscal de compra será registrada no sistema;
n) botão “Imprimir”: imprimir um pedido de compra qualquer.
O botão de comando “Novo” na tela “Manter Pedido de Compras”, representa bem a etapa de
implementação da alternativa de decisão escolhida conforme aponta Bispo (1998), ou seja, o
início do registro de uma compra no sistema após as variáveis de compra serem contempladas.
O registro de compras via sistema representa parte do processo de decisão de compras na
Empresa Alpha. Foi desenvolvido e construído internamente para melhor adequação às
necessidades da organização, o que reforça a inexistência de fluxo rígido, único e universal de
processo de decisão em compras conforme evidenciado no estudo de Wind e Thomas (1996). A
utilização do módulo de compra via sistema ERP confirma o uso de ferramentas
computacionais como suporte ao processo de tomada de decisão em compras nas organizações,
conforme defendem Alejandro et al (2011).
4.3.1 Variável de compra: qualidade
A variável qualidade trata-se do conjunto de características de um produto ou serviço
necessárias para atender às exigências de compra. Por meio de análise documental, foi
confirmado em determinadas especificações de compra a exigência de detalhes destinados a
garantir o nível mínimo de qualidade para aceitação do item comprado ou serviço contratado.
A figura 18 representa tal situação.
132 Figura 18 - Especificações para realização de compra - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
A análise documental também revelou que as principais matérias primas utilizadas na linha de
produção são previamente padronizadas, preservando a qualidade por meio dos padrões
específicos de materiais conforme testes de laboratório, bem como as especificações de
desempenho contidas nos projetos de engenharia previamente aprovados conforme sugerem
Lambert, Stock e Vantine (1999).
Para dirimir qualquer dúvida, foram analisadas documentações, aqui representadas pelo anexo
G, referente ao desenvolvimento de produto na Empresa Alpha. Foram constatadas
especificações de desempenho e especificações de conformidade, tanto para o produto em
desenvolvimento quanto para a matéria prima a ser utilizada para construção dos mesmos. A
análise documental (Anexo H) comprovou o recebimento de matérias primas com nível de
qualidade previamente padronizado para os seguintes itens considerados como os principais
insumos na linha de produção: Polietileno de alta densidade; liga de alumínio 305 e 306
padronizadas conforme norma SAE (Society of Automotive Engineers).
Vale ressaltar que, quando perguntados sobre quais itens são avaliados quando o produto
comprado ou o serviço contratado é finalizado, os entrevistados E1 e E2 demonstraram em
133
suas respostas não haver, no ato de recebimento dos produtos, um procedimento padronizado
para conferências dos itens comprados no que se refere ao quesito qualidade:
Apenas se a quantidade que chegou confere com a quantidade comprada ou
está sendo financeiramente cobrada. [...] se der algum problema é verificado
na linha de produção. E1
Hoje tem que verificar na nota fiscal se chegou conforme o pedido, mas a
gente não confere se chegou realmente com a qualidade que foi aprovada ou
a quantidade. Quando está na linha de produção, que está fazendo é que a
gente vê se está tendo algum problema ou não. E2
Desta forma, para afastar qualquer dúvida, foi realizada observação não participante em
relação ao processo de recebimento de itens comprados na Empresa Alpha, onde foi
comprovado o recebimento das principais matérias primas com qualidade garantida por meio
de padronização, conforme apontam os certificados de análises contidos no anexo H.
Entretanto, verificou-se também que, diversos itens comprados tiveram somente a quantidade
e preço conferidos junto ao pedido de compra realizado ao fornecedor. Tal fato revela que o
setor de Compras negocia junto a seus fornecedores considerando as especificações de
qualidade exigidas nas especificações de compra, mas no ato de recebimento a variável
qualidade fica resumida, em determinadas situações, em apenas conferência de quantidades e
preço de compra, o que ratifica a respostas dos entrevistados E1 e E2.
4.3.2 Variável de compra: quantidade
Esta variável refere-se à quantidade dos produtos a serem adquiridos considerando o volume
de vendas, o planejamento e controle de estoque, bem como o planejamento e controle da
produção.
A quantidade a ser comprada é considerada uma das variáveis básicas utilizadas no processo
de decisão de compras da Empresa Alpha, estando presente em todas as requisições de
compras analisadas durante a pesquisa documental, conforme apontam as figuras 16 e 18
anteriormente apresentadas.
Quando questionados sobre o critério de definição das quantidades a serem compradas, os
entrevistados E1 e E2 focaram na compra de produtos conforme as necessidades dos clientes
e níveis de estoque respectivamente, conforme apontam respostas à questão 13 do
questionário de entrevista:
134
Na verdade pode ser respondido junto, pois o critério é o mesmo, que é a
tomada de decisão em relação à necessidade do cliente. Quando não é a
necessidade de atendimento do cliente passa a ser a de possibilidade de
atendimento do cliente. E1
A quantidade a gente confere o estoque, eu faço, por exemplo, um pedido
desses maiores eu faço uma vez por semana. Eu olho o que tem vendido que
eu tenho que entregar na semana, o que eu tenho no estoque e o que eu tenho
que pedir. E2
A análise de documentos físicos e eletrônicos, confirmaram que as quantidades a serem
adquiridas são definidas conforme a entrada de novos pedidos de vendas (pedidos estes que
determinam a programação de produção), conferência dos pedidos de venda ainda em aberto e
posterior conferência dos níveis em estoque conforme recomenda Baily et al. (2000). O
controle de estoque é realizado por simples conferência dos itens disponíveis em estoque, via
módulo “Estoque” no ERP da empresa conforme aponta o anexo F.
A conferência de estoques para determinação da quantidade de itens a serem comprados,
conforme identificado na análise documental, refuta a inexistência de estoque alegada pelo
entrevistado E3 em resposta a questão 13 do questionário de entrevista:
[...] Quando eu vejo que a quantidade é exorbitante, tanto para baixo quanto
para cima eu procuro saber se está correto. Não temos estoque, não temos
condição de manter estoque, então temos que trabalhar desse jeito. [...]
alguns fornecedores conseguimos prazo.
Constatou-se que, na realidade, não há a quantidade adequada de determinados itens em
estoque capaz de proporcionar menores números de compras durantes o mês, o que ocasiona
aumento no número de processos de compra efetuados pelo comprador.
4.3.3 Variável de compra: tempo
A variável tempo, está relacionada ao prazo de entrega dos itens comprados e/ou dos serviços
contratados junto aos fornecedores.
Por meio da análise documental realizada no histórico de compras contido no ERP da
Empresa Alpha, foi constatado a existência de controle com relação às datas de lançamento do
pedido no sistema e a posterior entrega do item comprado pelo fornecedor conforme revela o
histórico de compra contido na figura 19:
135 Figura 19 - Eventos e Histórico de compra - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
Em todas as negociações de compra, e conforme representado no pedido de compra da figura
19, a data prevista para entrega do pedido realizado é negociada. A existência de follow up
das compras realizadas na Empresa Alpha, confirmadas pelos entrevistados via questão 22 do
questionário de entrevista, exemplifica a importância do prazo de entrega, conforme apontam
Dias e Costa (2012).
4.3.4 Variável de compra: fonte de suprimento
A variável fonte de suprimento foi analisada na decisão de compras em função da seleção de
fornecedores adequados. Para tal foram pesquisadas as exigências impostas pelo setor de
Compras da Empresa Alpha junto aos seus fornecedores.
A Empresa Alpha possui uma estratégia de seleção e avaliação, não explicita, documentada por
meio de dossiês individualizados para cada fornecedor e não divulgada a toda organização. A
análise de documentos, em especial troca de mensagens eletrônicas com seus fornecedores,
bem como observação participante de reunião para aprovação de novo reajuste de preços e
novos prazos de entrega executados por um de seus fornecedores, permite inferir que a
Empresa Alpha foca sua seleção e avaliação de fornecedores em torno da pontualidade de
entrega, preço praticado e qualidade previamente negociada. Tal constatação é confirmada
136
através das respostas dos entrevistados em relação as principais exigencias impostas pela área
de Compras da empresa junto aos fornecedores:
Boa pergunta: como não temos política eu imagino que seja a pontualidade
porque a gente parte do princípio que a qualidade dos produtos já está
garantida via normas, que a princípio as empresas tem que estar cumprindo
regularmente. [...] Acho que o departamento de Compras está focado nisso.
Claro que o departamento de Compras tem o preço também, mas como eu já
disse o preço como já foi dito é uma exigência da qual “necessita-se” de uma
aprovação, então acredito que o departamento específico de compra está
interessado na pontualidade para que ele não seja penalizado pela diretoria.
[...] Além de preço e prazo, a homogeneidade no material. O material tem que
ter sempre o mesmo padrão de qualidade já aprovado. E1
Qualidade, preço e prazo. E2
Parceria, respeito ao que foi acordado, respeito a negociação. Isso influencia
preço, prazo de entrega, até mesmo o atendimento acho que influencia um
tanto ai também. E3
Sobre a escolha de uma fonte de suprimento confiável, uma das sugestões de Slack et al.
(2009) está em manter os históricos de fornecimento. Na Empresa Alpha, o histórico de
fornecimento das fontes de suprimentos são mantidos em dossiês individualizados, bem como
gerenciados por meio do Módulo de Compras do ERP da empresa conforme aponta a figura
20:
Figura 20 - Gerenciamento de compras efetuadas por fornecedor - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
137
Ainda conforme sugerem Gaither e Frazier (2005), além de funcionarem como intermediária
entre a empresa e seus fornecedores, O setor de Compras da Empresa Alpha mantêm um banco
de dados onde são mantidos cerca de 362 fornecedores ativos, ou seja, selecionados para o
fornecimento conforme consta na figura 21:
Figura 21 - Base de dados fornecedores - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
A figura 22 contêm dos dados necessários para elaboração da curva ABC das compras
realizadas pela Empresa Alpha em seus fornecedores nos últimos 29 meses (novembro/2011 a
março/2014).
Figura 22 – Planilha ABC por fornecedores
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
138
O documento intitulado “Avaliação para qualificação de fornecedores de material crítico”,
exposto no anexo I, foi encontrado nos controles a serem implantados pelo setor de Compras
em cumprimento ao planejamento estratégico da organização para o período de 2013 à 2017.
Este documento monstra que a Empresa Alpha pretende avaliar seus fornecedores em termos
de: controle de produção, planejamento, instalações, controle de fornecedores do próprio
fornecedor avaliado, controle de documentos e por fim armazenamento. Tal documento ratifica
o momento de transição da Função Compras da Empresa Alpha de um posicionamento tático
(operacional) para um posicionamento estratégico.
4.3.5 Variável de compra: preço
A variável de compra preço representa o valor monetário para compra de determinado
produto acrescidos dos impostos incidentes. Trata-se de uma das variáveis de compras de
análise obrigatória pelo setor de Compras da Empresa Alpha, reforçando o pensamento de
Baily et al. (2000) ao apontar tal variável como fator mais frequentemente associado às
responsabilidades de compras.
Por meio da observação não participante, foi possível constatar que o comprador da Empresa
Alpha realiza pesquisa de preços de produtos iguais ou semelhantes no mercado antes de
iniciar o processo de negociação junto aos fornecedores selecionados. Também são
verificados os dados históricos disponíveis no Módulo de Compras do ERP da Empresa
Alpha com relação ao preço praticado em compras anteriores. A verificação de dados
históricos é confirmada pelo entrevistado E2 em resposta a questão 13 da entrevista
semiestruturada realizada “[...] Com relação a preço na verdade a gente olha o que está no
sistema, os últimos preços e prazos”.
139
Em relação aos impostos, foi constado conforme figura 23 a discriminação dos mesmos em
cada compra realizada.
Figura 23 - Pedido de compra - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
A resposta do entrevistado E1 quando perguntado sobre quais os custos e impostos são
analisados no setor de Compras da Empresa Alpha, confirma que os impostos são
considerados para efetivação das compras já incorporados ao preço negociado:
Custo direto do produto, custos de frete sobre esse insumo e os custos
tributários (ICMS, IPI, Isenção, restituição, medida complementar dos
governos). [...] Existe uma planilha onde jogo os valores e ela gera o
resultado do custo equalizado dos produtos retirando os impostos. E1
140
4.3.6 Variável de compra: negociação de compra
Esta variável está relacionada ao processo de negociação para compra de produtos e/ou
contratação de serviços juntos aos fornecedores, considerando o papel do profissional de
compras neste processo.
A análise detalhada das etapas do fluxograma de operação para compras apresentado
anteriormente no capitulo 4.1 por meio da figura 12, comprova a existência de um processo de
negociação para realização das compras na Empresa Alpha. A observação não participante do
processo de compra, seguindo o fluxograma supracitado, ratifica que o comprador estabelece
processos de negociação junto a seus clientes internos e fornecedores para realização de
determinadas aquisições. Por diversas vezes durante o processo de negociação de compra, o
comprador negociou interna e externamente para conciliar as visões de funcionários e
fornecedores conforme sugere por Baily et al. (2000). Durante as negociações de compra,
foram frequentemente utilizadas: trocas de e-mails, contatos telefônicos, acessos à Internet e
consulta ao Módulo de Compras do ERP da empresa.
Não foi identificado adoção de modelos para negociações de compras na empresa pesquisada,
entretanto foram encontradas as fases preparatórias de reunião e implementação sugeridas por
Junior (2011). A persuasão, aceitação, coerção e solução do problema também foram
encontradas no processo de negociação de compras na Empresa Alpha, apontando influência
do fator humano no processo de negociação, principalmente com relação às habilidades de
negociação do comprador.
Conforme discutido nos capítulos 2.3 (Decisão de compras) e 2.4 (O papel do profissional de
compras) o comprador tem importante participação nas negociações de compras dentro das
organizações. Na Empresa Alpha não é diferente, ao estabelecer relacionamentos com as
fontes de suprimentos, o comprador, em diversos momentos, realizou a intermediação de
interesses corporativos com pessoais, como no caso de recebimento de mercadorias
compradas e recebidas após seu horário de trabalho, sem autogratificações conforme sugerido
por Ramos (2002).
A formação e/ou experiência na área de Compras, fator que pode contribuir favoravelmente
para o sucesso em determinados processos de negociação, não é exigida pela Empresa Alpha
conforme aponta o depoimento a seguir:
141
Na verdade escolaridade, idade e mesmo formação a gente coloca hoje como
pretendido, mas não exigido, não exige como um item desclassificatório
porque há uma escassez de mão obra qualificada, então a gente acaba tendo
que afrouxar um pouco os critérios. E1
A falta de profissionais de compras com conhecimento, habilidades e competências
apropriadas pode prejudicar a organização de se beneficiar da vantagem competitiva
proporcionada por uma Função Compras desenvolvida, conforme aponta Baily et al. (2000).
4.3.7 Variável de compra: custo total de aquisição
Esta variável abrange a apuração do custo total envolvido na compra de um produto ou
contratação de um serviço. Apesar de ser considerada uma importante variável a ser analisada
(BAILY ET AL., 2000), a Empresa Alpha não realiza a apuração dos custos totais de suas
operações de compra.
A análise dos documentos de compras disponibilizados, bem como dos módulos de Compras
e Financeiro do ERP da empresa, não permitiram constatar existência da apuração de todos os
custos envolvidos nos processos de compras. Mesmo o preço sendo considerado apenas um
dos elementos do custo total (LAMBERT, STOCK E VANTINE, 1999), o foco da análise do
diretor responsável pela análise dos custos de produção gira em torno do mesmo, acrescido
apenas do custo do frete e apuração dos impostos, conforme justificado em sua resposta sobre
quais custos eram apurados pela empresa em um processo de compras:
Custo direto do produto, custos de frete sobre esse insumo e os custos
tributários (ICMS, IPI, Isenção, restituição, medida complementar dos
governos). E1
142
A figura 24 comprova a preocupação apenas com preço do item comprado, impostos e custo
do frete:
Figura 24 - Controle de compras - preço, impostos e frete
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
Para ratificar a inexistência da apuração dos custos totais envolvidos em um processo de
compra, o entrevistado E1 foi questionado se existiria um controle individual de cada tipo de
custo do processo de compras, tais como custo por requisição, custo hora do comprador, etc.
Sua resposta negativa, “Não, atualmente não temos isso”, confirma a inexistência da apuração
do custo total de aquisição.
4.3.8 Variável de compra: especificação de compra.
As especificações de compra indicam os requisitos necessários para realização da compra.
Especificações incorretas provocam retrabalho e prejuízos à operação da empresa, levando os
compradores a perderem muito tempo interpretando e realizando correções. Desta forma, em
conformidade com as recomendações de Dias e Costa (2012), o comprador da Empresa Alpha
analisa criteriosamente cada especificação contida nas requisições de compras eletrônicas
representadas pela figura 25:
143 Figura 25 - Requisição de compras - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
Em conformidade com sugerido por Gaither e Frazier (2005) e Dias e Costa (2012), nota-se
claramente a necessidades de preenchimento de alguns dados mínimos necessários para gerar
corretamente uma requisição de compra no ERP da Empresa Alpha:
a) código da requisição: código gerado automaticamente para identificação da requisição;
b) identificação do requisitante;
c) data do lançamento;
d) data da solicitação;
e) centro de custo onde deve ser debitada a compra do produto ou contratação do serviço
solicitado;
f) marcar a opção de compra urgente se for o caso;
g) observações: campo destinado ao preenchimento de todas as especificações, caso
necessárias, para efetivação correta da compra (descrição detalhada do material), tais
como medidas, propriedades físicas e químicas, cor, dureza de materiais, modelo, etc.
Ressalta-se que é autorizado ao solicitante descrever qualquer tipo de informação que
contribui positivamente com o trabalho do setor de Compras, aplicação ou destinação
do material, prazo desejado para entrega, estimativa de custo, se possui indicação de
algum fornecedor, etc;
h) itens da requisição: espaço destinado para informar qual o nome do item a ser
comprado;
144
i) unidade de medida;
j) quantidade a ser comprada;
k) comunicação interna: o sistema utilizado pela Empresa Alpha permite a comunicação
entre o comprador e o solicitante da compra via sistema, deixando todas as
informações registradas no banco de dados da empresa, tais como o motivo da
reprovação da requisição de compra, solicitação para melhorar as especificações do
item a ser comprado, etc;
l) anexos: o sistema permite incluir qualquer tipo de anexo, desde documentos em Word,
Excel, PDF, imagem, foto e inclusive vídeo que possa contribuir positivamente para o
processo de compra do item solicitado. Tudo fica registrado diretamente no banco de
dados da empresa.
Conforme indicado no fluxo de compra (figura 12 - capítulo 4.1), a emissão da requisição de
compra trata-se da primeira atividade a ser realizada para início de todas as operações
necessárias para concretização da aquisição. Desta forma, seu preenchimento deve ser
minucioso e sua conferência e posterior aprovação por parte do setor de Compras da Empresa
Alpha é realizada rigorosamente conforme constatado por meio da observação não
participante.
4.3.9 Variável de compra: organização de Compras
A variável organização de Compras está relacionada à estruturação do processo de compras na
organização, envolvendo principalmente a estrutura organizacional da empresa; posicionamento
do setor de Compras; centralização, descentralização das compras; decisão de fabricar ou
comprar os itens a serem utilizados na linha de produção. O capítulo 4.1 apresentado
anteriormente contribui consideravelmente para compreender a forma de organização de
Compras da Empresa Alpha.
A Função Compras da Empresa Alpha privilegia o fluxo diário de materiais, ou seja, a obtenção
e coordenação do fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender os programas de produção.
Passa por um momento de transição de um posicionamento tático (operacional) para um
posicionamento estratégico, sendo necessário seu reposicionamento no organograma da
empresa (antes subordinada à área de operações, passa a responder diretamente a diretoria da
empresa).
145
A observação não participante seguida da análise documental permitiu constatar que o processo
de compras na empresa ocorre de forma centralizada. Atualmente não trabalha com orçamento
de compras, entretanto demonstra ter conhecimento de sua importância e pretende implantá-lo.
Com relação à decisão de fabricar ou comprar determinados produtos, constatou-se que a
Empresa Alpha opta pela compra da maioria dos itens utilizados em sua linha de produção,
entretanto desenvolve internamente e detêm o domínio dos moldes de injeção dos seus
produtos.
Os principais objetivos de Compras estão voltados para: o fluxo seguro de materiais e serviços
na linha de produção; redução de preços de compra; estabelecimento de relacionamentos
cooperativos com fornecedores; administração dos níveis de estoque; criação e aperfeiçoamento
de rotinas e procedimentos para os processos de aquisição. Seu fluxograma de compras
apresenta as etapas sugeridas pela literatura especializada, apesar de sofrer adaptação em
decorrência da restrição financeira existente. Não foram encontrados manual ou normativo
contendo parâmetros para selecionar, avaliar, qualificar e desenvolver fornecedores o que pode
prejudicar a manutenção de parcerias no longo prazo.
4.3.10 Variável de compra: restrição financeira
Variável relacionada à existência de restrições financeiras que possam impedir o setor de
Compras de efetuar as aquisições necessárias.
Em consonância com Dias e Costa (2012), o comprador da Empresa Alpha observa a existência
de restrições financeiras que possam impedir uma aquisição. A análise documental não foi
suficiente para revelar como tal conferência ocorre, entretanto a observação de inúmeros
processos de compras sendo realizados durante o período de coleta de dados permitiu constatar
que o comprador consulta periodicamente o departamento financeiro via telefone ou e-mail para
verificar a existência de pendências financeiras relacionadas ao não pagamento de compras
realizadas a prazo.
Foram constatadas restrições financeiras decorrentes de desacordo comercial em relação a
financiamento de máquinas e equipamentos junto a determinado banco; restrições estas não
relacionadas a compras de produtos corriqueiramente utilizados na linha de produção. Tal fato
prejudica a Empresa Alpha no processo de negociação de compra junto a determinados
fornecedores, conforme confirma o depoimento do entrevistado E1
146
[...] Acredito que nos últimos dezoito meses a empresa possui algum tipo de
restrição que ou inviabilizava ou dificultava a aquisição de insumos a prazo.
[...] Prejudica não em relação ao custo, pois a vista você consegue uma
situação melhor, mas prejudica com relação a fluxo de caixa e logística para
atendimento de pedidos de venda. Às vezes não tenho fluxo de caixa
suficiente para “estartar” todas as compras simultaneamente. É feito um
crivo conforme cada pedido de venda.
Em contraponto, em determinadas negociações de compra, foram concedidos prazos de
pagamento sem nenhum tipo de empecilho, inclusive junto a novos fornecedores. Tal fato
confirmado pelo entrevistado E1:
[...] Atualmente a gente consegue comprar parte a prazo e parte continua
sendo a vista, mas o grosso hoje conseguirmos comprar com prazo de
pagamento.
Aprofundando na pesquisa para descobrir o motivo de tal fato, verificou-se que, conforme
recomendado por Dias e Costa (2012), a atitude proativa do comprador frente a necessidade de
suprimentos, atrelado ao processo de negociação junto aos fornecedores trazem bons
resultados para a empresa, tendo em vista que determinadas aquisições foram realizadas com
prazo de pagamento de 28, 35 e 42 dias. Essa situaçao revela a importância do direcionamento
estratégico do departamento de Compras, em busca de alternativas para manter o fluxo
continuo de suprimentos nas organizacoes independe das dificuldades existentes.
4.3.11 Variável de compra: timing
A variável timing está relacionada à agilidade do setor de Compras em atender as necessidades
de suprimentos da organização em tempo hábil.
As análises documentais realizadas confirmam a inexistência de parâmetros formalizados com
relação ao controle do tempo decorrido para atendimento dos pedidos de compras, o que
poderia remeter a falta de controle de tal variável, conforme identificado nas entrevistas
realizadas. Entretanto, através da análise das requisições de compras seguidas dos pedidos de
compras realizados no ERP da empresa, é possível concluir que, apesar da inexistência de
parâmetros formais relacionados ao timing em compras, o comprador da Empresa Alpha
controla o tempo de atendimento para determinadas solicitações de compra.
147
O Módulo de Compras utilizado pela empresa permite o completo monitoramento do tempo
decorrido entre o recebimento de uma requisição de compras até a entrada do item comprado
em estoque e/ou finalização do serviço contratado. Como não há metas estipuladas, o
comprador dispensa atenção ao controle do tempo das compras que ele considera importante ou
que são solicitadas em caráter de urgência.
Considerando a afirmação de Baily et al. (2000) de que o timing das compras é vital para a
Administração de caixa, que precisa controlar o dinheiro exigido durante cada período, foi
realizada ampla pesquisa na documentação eletrônica disponibilizada pelo Módulo de Compras
da empresa. Tal análise permitiu identificar que o sistema está preparado para monitorar o
tempo entre o recebimento da requisição de compra via sistema e a finalização do pedido de
compra através do registro dos dados da nota fiscal no Módulo de Compras do ERP e entrada
dos itens comprados em estoque, conforme figura 26.
Figura 26 - Compras realizadas por nota fiscal
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
O controle de data de lançamento da requisição no sistema, data do pedido de compra e data da
chegada do item na empresa comprovam a existência de ferramentas necessárias para controle o
timing das compras realizadas na Empresa Alpha. Tal fato é reforçado pela figura 27.
148 Figura 27 - Tela controle de pedidos de compra - Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
A figura 27 também apresenta situações de entrega A (cor verde), B (cor amarela), C (cor
vermelha), tal legenda representa os seguintes parâmetros confirmados junto ao desenvolvedor
do sistema:
A (cor verde): indica que o pedido de compra está dentro do prazo negociado para
recebimento, além de respeitar margem de segurança de dois dias antes da data
estipulada para entrega;
B (cor amarela): indica que o pedido ainda encontra-se dentro do prazo negociado
para recebimento, entretanto está a apenas dois dias da data prevista para
entrega;
C (cor vermelha): indica que o pedido de compra superou a data prevista para
entrega.
No ato do lançamento do pedido no sistema, o comprador informa obrigatoriamente, a data do
pedido, data do lançamento do pedido e a data de entrega prevista, comprovando assim a
possibilidade de monitorar os tempos de atendimento dos pedidos de compra na Empresa
Alpha, conforme indica a figura 28.
149 Figura 28 - Tela de Elaboração de pedido de compra
Fonte: ERP – SGE (Sistema de Gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
Por fim, a figura 29 apresenta o histórico da compra realizada, o que ratifica a eficácia do
sistema em relação às possibilidades de utilização da variável timing na empresa, tendo em vista
que possibilita o monitoramento diário do tempo gasto entre a requisição de compra e o
atendimento do pedido.
Figura 29 - Eventos e históricos da compra realizada
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
150
Diante de todas as evidências apresentadas, conclui-se que a Empresa Alpha não possui
parâmetros ou metas formalizadas e divulgadas internamente para controle do timing em
compras, entretanto seu Módulo de Compras do ERP mostrou-se capaz de gerenciar tal
variável de forma satisfatória. A observação dos processos de compras realizados durante a
pesquisa de campo comprovam que o tempo decorrido para realização de uma compra é
monitorado de forma intuitiva, conforme a experiência de compras passadas, tanto pelo
comprador, quanto pelo solicitante da compra. A lacuna está na falta de parâmetros para
determinar qual seria o tempo adequado para realizar a compra de determinado tipo de produto
ou serviço.
4.3.12 Variável de compra: tipo de produto a ser comprado
Esta variável refere-se aos produtos que devem ser comprados conforme descrito nas
especificações de compra. Seguindo as recomendações de Arnold (2012), os tipos de produtos
podem ser classificados em commodities, produtos com padronização, produtos de pequeno
valor e materiais específicos feitos sob encomenda.
A investigação sobre quais seriam os principais tipos de produtos comprados na Empresa
Alpha, apontou a compra de produtos conforme classificação sugerido por Arnold (2012):
a) Produtos Padronizados: lingotes de alumínio padronizados pela norma SAE 306 e SAE
305, plásticos de engenharia.
b) Produtos de pequeno valor: itens de manutenção, material de escritório, material de
limpeza, porcas, parafusos, fixadores, etc.
c) Materiais específicos feitos sob encomenda: contratação do serviço de injeção de peças
técnicas e elaboração de projetos e moldes para construção de novos produtos.
Os principais tipos de produtos adquiridos estão entre os plásticos de engenharia, liga de
alumínio e serviço de injeção de peças técnicas sob medida, conforme comprovam os
depoimentos dos entrevistados E1 e E2 quando questionados sobre os principais tipos de
produtos comprados pela Empresa Alpha.
Plásticos industriais de vários tipos, a grande maioria de material virgem,
metal liga de alumínio e transformação de ambos esses insumos que é tanto a
injeção de plástico quanto a injeção de alumínio. Acredito que dentro disso
daí, "estão" mais de 80% das compras. E1
151
PEAD, injeção das peças de plástico e de alumínio (serviço). Esses são os
maiores. Plástico a gente tem que comprar a matéria prima e a injeção, de
alumínio é somente a injeção. E2
Por meio da pesquisa documental foi possível ratificar os depoimentos prestados, bem como
apresentar os principais tipos de produtos comprados no ano de 2013, bem como o custo de
compras por tipo de produto adquirido, conforme nota-se no relatório base para curva ABC de
materiais comprados na figura 30.
Figura 30 - Curva ABC por materiais comprados (anos 2013)
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – Módulo Compras – Empresa Alpha.
4.3.13 Variável de compra: frete
A variável frete, está relacionada aos custos do transporte nas compras realizadas,
principalmente fora do estado de Minas Gerais, podendo envolver frota própria ou terceirizada.
Quando questionados sobre a existência de parcerias com alguma transportadora (entende-se
parceria como o fechamento de contrato de prestação de serviço de transporte com
determinação de tabela de custos de frete previamente acordada entre as partes), obteve-se
152
respostas conflitantes entre os entrevistados E1 e E2, frente ao depoimento do entrevistado E3,
conforme segue:
Não, não temos parceria com nenhuma transportadora. Cada caso é feito
cotações e o que estiver mais barato para a situação específica é contratada. E1
Não, ultimamente nós temos tentado fazer más atualmente não. Tem
algumas que fazemos, mas porque está estreitando esse relacionamento, mas
ainda não fechamos. Pretende-se fazer isso porque fica mais barato fora o
trabalho que diminui. E2
Sim, M2000 [...] Tabela de preços deles, tava dentro dos parametros e um
pouco abaixo do mercado e o prazo de entrega deles. E3
Para dirimir qualquer tipo de dúvida, aprofundou-se na pesquisa de campo via análise
documental das notas fiscais de compra realizadas fora do estado de Minas Gerais, tendo custo
de frete por conta da Empresa Alpha, análise dos respectivos conhecimentos de transportes,
análise de faturas para pagamento a prazo emitidas pela transportadora citada pelo entrevistado
E3 e por fim ligações para determinadas transportadoras a fim de confirmar informações sobre
tabela de preços.
Observou-se que o transporte rodoviário trata-se da modalidade de transporte
predominantemente utilizada pela Empresa Alpha, bem como a inexistência de contratos
firmados ou mesmo tabelas de preços fixos com empresas transportadoras. A afirmação de
existência de parceria realizada pelo entrevistado E3, na verdade trata-se de compras de serviços
de frete realizadas com prazo para pagamento, tendo os custos dos fretes com preço similares
entre as cargas transportadas considerando a origem e destino das mesmas (São Paulo/Capital
para Belo Horizonte/MG). O preço constante do serviço de frete fazia crer a existência de uma
tabela fixa de preço para Empresa Alpha, o que não foi comprovado.
A Empresa Alpha busca por transportes com menor custo possível como forma de contribuir
diretamente para redução dos preços dos produtos finais conforme sugere Ballou (2006). Desta
forma, são realizadas cotações em várias transportadoras, comparando prazos de entrega,
requisitos para coleta e transporte, bem como o custo do frete. Constatou-se que o preço
cobrado pelo frete é o fator determinante para a escolha da transportadora.
Foi possível levantar o custo do frete por unidade de compra do produto transportado conforme
figura 31:
153 Figura 31 - Custo frete por unidade de compra - 2013
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
4.3.14 Variável de compra: assistência técnica e treinamento
Neste caso, a assistência técnica e treinamento está relacionada ao suporte de manutenção,
garantia, peças de reposição e treinamento para utilização do produto adquirido.
Assim como ocorrido na variável frete, quando perguntados sobre a exigência de assistência
técnica e treinamento para realização da compra, houve divergência nas respostas dos
entrevistados E1 e E2 que confirmaram não haver exigência de assistência técnica e treinamento
para as compras realizadas, frente à resposta do entrevistado E3 que confirmou a
obrigatoriedade desta variável para aquisição de determinados produtos.
A análise documental realizada nas notas fiscais de compra, notas fiscais de serviços,
requisições de compras solicitadas via Módulo de Compras do ERP da empresa, pedidos de
compra registrado no sistema pelo comprador, e por fim a observação não participante de vários
processos de compras permitiu concluir que há exigência de assistência técnica e treinamento
por parte do comprador junto a seus fornecedores, entretanto tal exigência dependerá de outras
duas variáveis determinantes de compras já discutidas: o tipo de produto a ser adquirido e a
especificação de compra.
A depender do tipo de produto que estiver em negociação, ou da necessidade de assistência
técnica anotada nas especificações para compra, o comprador da Empresa Alpha somente
154
realiza a aquisição do produto caso o fornecedor garanta formalmente suporte de manutenção,
garantia, peças de reposição e treinamento para utilização do produto adquirido conforme
sugerem Urdan e Zuñiga (2001). Tal procedimento é necessário para que a Empresa Alpha
possa precaver-se frente a futuras necessidades de manutenção ou treinamentos em relação ao
produto ou serviço contratado adquirido. Anexo J aponta o certificado de garantia exigido em
uma das compras realizadas, bem como sua requisição de compra onde consta a exigência de
garantia para concretização da compra.
4.3.15 Variável de compra: prazo de pagamento
Prazo negociado junto ao fornecedor para pagamento das compras realizadas. Influencia
diretamente a administraçao de fluxo de caixa da Empresa Alpha.
A pesquisa em torno da variável determinante de compra “restrição financeira” revelou que,
apesar das dificuldades em relação as negociações de prazo de pagamento junto a
determinados fornecedores, a restrição financeira existente não inviabiliza determinadas
compras à prazo na Empresa Alpha. O processo de negociação junto aos fornecedores trazem
bons resultados para a empresa, tendo em vista que determinadas aquisições foram realizadas
com prazo de pagamento conforme revelado anteriormente. A figura 32 comprova a realização
das compras à prazo.
Figura 32 - Tela pedido de compras (em destaque prazo de pagamento)
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha.
155
Ressalta-se que através dos processos de negociação conduzidos pelo comprador da Empresa
Alpha, compras à prazo são realizadas em determinados fornecedores, tais como V.R
Ferramentaria, Posto São Paulo Atlântida, Logpack, Polyfast, Tecno Matiz, Microfund, dentre
outras.
4.3.16 Variável de compra: validade dos produtos
A validade dos produtos está relacionada ao período de duração de um produto no qual suas
características e a qualidade permanecem inalteradas. As entrevistas realizadas indicaram que
não há procedimento padronizado com relação à exigência de prazo de validade dos produtos
comprados pela empresa pesquisada.
Filho (2007) argumenta que os produtos possuem um período de duração, no qual suas
características e a qualidade permanecem inalteradas. Sendo assim, adquirir matérias primas
sem levar em consideração o prazo de validade pode gerar o comprometimento do isolamento
elétrico dos produtos comercializados pela Empresa Alpha utilizados nas redes de transmissão
de energia elétrica.
Em uma segunda etapa de pesquisa de campo, após análises dos documentos de compras (notas
fiscais, certificados de qualidade e processo de recebimento de materiais), seguida da
observação de determinadas negociações de compra junto a alguns fornecedores, foi constatado
que as variáveis de compra “tipo de produto a ser comprado” e “especificação de compra” irão
determinar o rigor em relação à exigência do prazo de validade. Em processos de negociação de
compras que envolvem aquisição dos insumos básicos de produção da Empresa Alpha, tais
como plásticos de engenharia e derivados de silicone, o comprador não fez exigências com
relação ao prazo de validade dos produtos comprados. Ao contrário da exigência feita para
compra dos itens de alimentação, tais como pó de café e leite para o lanche dos funcionários da
fábrica.
156
A validade é conferida diretamente nas embalagens dos produtos recebidos conforme figura 33.
Figura 33 – Etiquetas de controle do fornecedor – Validade dos produtos
Fonte: Setor de qualidade da Empresa Alpha.
A figura 34, de uma requisição de compra, contêm nas especificações a exigência de observar
o prazo de validade do produto a ser comprado, portanto é possível concluir que a variável de
compra “validade dos produtos comprados” é observada conforme sugere Chaves (2002),
entretanto não há um procedimento normatizado para conduzir tal ação.
Figura 34 - Requisição de compra (destaque para prazo de validade)
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – Módulo Compras – Empresa Alpha.
157
4.3.17 Variável de compra: níveis de estoque
Os níveis de estoque tratam das acumulações de matérias primas, suprimentos, componentes,
materiais em processo e produtos acabados; normalmente estando em lugares como pátios,
galpões, armazéns, chão de fábrica, equipamentos de transporte.
O controle dos níveis de estoque são realizados rigorosamente, conforme depoimento do
entrevistao E2:
A quantidade a gente confere o estoque, eu faço, por exemplo, um pedido
desses maiores eu faço uma vez por semana. Eu olho o que tem vendido que
eu tenho que entregar na semana, o que eu tenho no estoque e o que eu tenho
que pedir. E2
Por meio da análise documental seguida da observação de determinados processos de compras é
possível concluir que os níveis de estoque são conferidos em cada nova compra a ser realizada.
O comprador da Empresa Alpha tem a sua disposição, via módulo de estoques do sistema ERP
da empresa, os níveis em estoque de cada tipo de produto comprado na empresa. O relatório
intitulado “Relatório de Disponibilidade em Estoque” (anexo F), apresenta informações
importantes, além do código e descrição do item, tais como: quantidade em estoque, valor
unitário, valor total em estoque, estoque mínimo que deve ser mantido, quantos dias necessários
para reposição do item. O sistema ainda sugere se a compra de determinado item deve ou não
ser realizada.
Uma série de outros relatórios disponíveis para consulta via sistema comprovam a atenção
dispensada aos níveis de estoque na Empresa Alpha, conforme observa-se na figura 35.
158 Figura 35 - Relatórios módulos “Estoques” - ERP Empresa Alpha
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Estoques – Empresa Alpha.
A afirmação de inexistência de estoque proferida pelo entrevistado E3, foi totalmente refugada,
tendo em vista a apresentação das informações anteriores. Aprofundando a pesquisa sobre esta
afirmação, verificou-se que na realidade não há a quantidade de itens em estoque que o
comprador considera adequado para ter seu timing de compras estendido. O próprio comprador
consulta os níveis de estoque via sistema, portanto não há sustentação para defesa da
inexistência de estoques.
4.4 Identificar a utilização de alguma inovação no processo de compras que possa tornar a
empresa mais competitiva
Conforme modelo analítico desenvolvido para esta pesquisa, a base teórica sugerida para
responder este objetivo específico destina-se a dar suporte necessário à identificação de algum
tipo de inovação no processo de compras da Empresa Alpha que contribua para o aumento de
competitividade da empresa. Desta forma, buscou-se verificar se a empresa inovou de alguma
maneira em seu processo de compras, atrelando inovação ao desenvolvimento do seu potencial
competitivo.
As abordagens de vantagem competitiva em suprimentos passam pela valorização do papel
estratégico da Função Compras obtido por meio de práticas relacionadas à integração entre tal
área com a estratégia corporativa. Neste contexto, o processo de transição de Função Compras
159
primitiva para integrativa vem ocorrendo na Empresa Alpha, demonstrando a intenção de
aumentar sua competitividade por meio da estruturação de seus processos de aquisição.
Ações como as desenvolvidas na Empresa Alpha podem integrar os objetivos da Função
Compras ao planejamento estratégico da organização, tornando a função mais participativa em
relação ao processo de tomada de decisões e formulação das estratégias da empresa. As
principais ações giram em torno do reposicionamento do setor no novo organograma da
empresa; registro de todos os processos de compras via sistema ERP conforme mostrado nas
análises anteriores; consultoria externa sendo realizada na empresa para acompanhamento do
planejamento estratégico 2013-2017.
Como sugerido por Lastres e Albagli (1999), a experiência cotidiana de produção, da gestão, e
do próprio trabalho de Compras foram fontes geradoras de inovação nos processos de compra
da Empresa Alpha. O processo de compras, anteriormente fragmentado entre os setores da
empresa, passa a partir do ano de 2012 a ser gerenciado de forma centralizada unicamente pelo
setor de Compras. Tal alteração mudou consideravelmente a forma como as aquisições vinham
sendo realizadas, tendo em vista que o fluxo de compras foi determinado e a hierarquia de
decisões para execução das compras foi estabelecida, juntamente com o início do processo de
reestruturação das atividades de compras iniciadas em 2013. A inovação no processo de
compras da Empresa Alpha está representada pelo gerenciamento de todo o processo por meio
do “Módulo de Compras” contido no software de gestão integrada (ERP) desenvolvido
internamente, onde todas as etapas de compras devem ser executadas respeitando o fluxo
estabelecido no sistema.
O Módulo de Compras da empresa não foi adquirido de fontes externas, foi desenvolvido e
construído internamente, por meio da área de T.I. em parceria com o setor de Compras da
empresa. Todas as opções do módulo foram estruturadas de forma a promover melhorias
significativas nos métodos de coordenação de todo o fluxo de compras em conformidade com
as atividades de produção, financeiras e comerciais. O objetivo está em estabelecer um novo
método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho e nas
relações externas conforme sugere a OCDE (2005).
De acordo com OCDE (2005), a característica geral de uma inovação está em sua
implementação, ou seja, passa pela utilização efetiva nas operações das empresas de novos
processos, métodos de marketing e métodos organizacionais. Desta forma, a construção e
160
efetiva utilização de um Módulo de Compras integrado em um ERP, pode ser considerada uma
inovação no processo de compras da Empresa Alpha. O foco da inovação da empresa está no
melhoramento contínuo em seus processos de compra, com suporte do módulo de compra
desenvolvido internamente e que passa por um processo de registro junto ao INPI (Instituto
Nacional de Propriedade Industrial) e continua sendo aprimorado tendo em vista possibilidade
de comercialização futura.
Outro fator que ratifica a identificação de inovação no processo de compra da Empresa Alpha
está na orientação de inovação de processos da própria OCDE (2005), quando esta i) informa
que em inovação de processos incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos
e/ou softwares; ii) inovações de processo também abarcam técnicas, equipamentos e softwares
novos ou substancialmente melhoradas em atividades auxiliares de suporte, como compras, bem
como a implementação de tecnologias da informação e da comunicação (TIC) novas ou
significativamente melhoradas que vise melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade
auxiliar de suporte. Vale ressaltar que, segundo a PINTEC ano base 2011, métodos novos ou
substancialmente melhorados de gerenciar que resultem em aumento no nível de qualidade do
produto e dos custos de produção e entrega, conforme vem ocorrendo com a Função Compras
da Empresa Alpha, caracterizam uma inovação em processo.
A efetiva aplicação prática de uma invenção, explica Tigre (2006), neste caso representada por
meio do processo de compras, suportado por um software desenvolvido exclusivamente para a
Empresa Alpha em atendimento as suas demandas internas e externas, reforçam a identificação
de uma inovação no processo de compras.
Davila, Espsten e Shelton (2007) explicam que os produtos da inovação de cada empresa serão
igualmente diferentes, pois cada companhia apresenta seus próprios processos, organização,
cultura, indicadores e estratégia de inovação. Neste contexto, ações como: centralização de
todas as compras unicamente no setor de Compras da empresa; posicionar a área junto à
diretoria; estruturar o processo de compras com apoio da ferramenta computacional
desenvolvido internamente que atende às exigências internas e externas em conformidade com a
legislação brasileira, também ratificam a utilização de inovação no processo de compras da
empresa pesquisada.
161
4.5 Comparar as variáveis de compras identificadas nesta pesquisa com as de Chaves
(2002)
Esta seção trata da comparação das variáveis de compras identificadas através da pesquisa
realizada na Empresa Alpha, em relação às variáveis encontradas por Chaves (2002). Neste
momento, torna-se necessário esclarecer que tal comparação entre as variáveis encontradas em
cada estudo é realizada considerando determinados pontos de diferenciação em relação ao setor
pesquisado, bem como das variáveis utilizadas pelas organizações nas decisões de compras
selecionadas para os estudos.
Na pesquisa de Chaves (2002), as variáveis de compras foram selecionadas exclusivamente
com foco nas peculiaridades do comércio varejista, em específico os supermercados, tendo em
vista a necessidade de comprar produtos para revenda de diversas categorias, tais como
mercearia seca, líquidos, bazar, higiene e limpeza, hortifruti, perecíveis.
A identificação das variáveis do referencial teórico é decorrente da
análise da operação de compras sob a ótica das peculiaridades do ramo
varejista de alimentos de auto serviço supermercados [...] Chaves
(2002, p.177)
Tais peculiaridades influenciam o processo de decisão de compra, principalmente neste setor
altamente disputado, revelando a necessidade de análise de determinadas variáveis para tomar a
decisão que melhor otimiza o resultado de Compras.
Por sua vez, com base na literatura especializada em compras, por vezes diferentes do estudo de
Chaves (2002), a pesquisa realizada na Empresa Alpha trabalha com variáveis sugeridas para
utilização no processo de decisão de compras, sem necessariamente serem exclusivas de
aplicação em determinado ramo de atuação. O desenvolvimento da pesquisa em uma empresa
metalúrgica fornecedora de materiais para segmentos de Linhas de Transmissão e Redes Aéreas
de Distribuição de Energia Elétrica surge da oportunidade de observar com clareza de detalhes,
em uma empresa não supermercadista, o uso de variáveis de compras a serem consideradas
durante o processo de decisão sobre aquisições de produtos e contração de serviços. Desta
forma, não foi pretensão do estudo restringir a aplicação das variáveis sugeridas pela literatura
unicamente a empresas do setor metalúrgico. As variáveis de compras utilizadas nesta pesquisa
são capazes de contribuir para a formulação e execução das estratégias competitivas de qualquer
organização, alinhando objetivos da área de Compras ao planejamento estratégico.
162
Chaves (2002) aponta dezessete variáveis utilizadas na decisão de compras no comércio
varejista de auto-serviço supermercados para criação das alternativas de decisão, sendo estas o
rol de variáveis proposto pela autora para o modelo de decisão destinado a empresas deste
setor. São elas: frequência de compras, volume de compras, natureza da demanda, preço, tipo
de produtos, estoques, distribuição dos produtos, fornecedor, organização de compras, estilo
do comprador, sistemas de informações, prazo de pagamento, qualidade, mix de produtos,
frete e seguro, impostos, e por fim validade dos produtos. A pesquisa revela que a utilização
das variáveis pelas três redes de supermercados selecionadas, algumas vezes são
convergentes, em outras divergentes. Das 17 variáveis propostas, 76% (treze variáveis) são
utilizadas por toda a amostra e os outros 24% (quatro variáveis) por 67% da amostra, ou seja,
duas redes de supermercados. Dentre as variáveis utilizadas por toda a amostra apenas 38%
(cinco variáveis) possuem um comportamento convergente entre duas redes, sendo o restante
diferenciado em todas as redes.
Por sua vez, os principais resultados encontrados na pesquisa realizada na Empresa Alpha
apontam para as seguintes variáveis de decisão em compras que podem contribuir para o melhor
desempenho da área suprimentos: a organização de compras, tempo (prazo de entrega), fonte de
suprimentos, preço, assistência técnica e treinamento, especificações de compra, qualidade,
quantidade, timing, tipo de produto a ser comprado, validade dos produtos, nível de estoque,
negociação de compras, restrições financeiras, frete, e prazo de pagamento. São dezesseis
variáveis utilizadas, tendo em vista que a variável de compras “custo total de aquisição”
sugerida pela literatura utilizada não é considerada nas avaliações de compras realizadas pela
organização pesquisada.
O quadro 26 apresenta a relação das variáveis de decisão de compras pesquisadas por Chaves
(2002) e as pesquisadas no presente estudo.
163 Quadro 26 - Variáveis de compras - Chaves (2002) e o presente estudo.
Chaves (2002) Presente estudo
Freqüência de Compras
Volume de compras
Natureza da demanda
Preço
Tipos de Produtos
Estoques
Distribuição dos produtos
Fornecedor
Organização de compras
Estilo do comprador
Sistema de informações
Prazo de pagamento
Qualidade
Mix dos produtos
Frete e seguro
Impostos
Validade dos produtos
Qualidade
Quantidade correta
Tempo
Fonte de suprimentos
Preço
Negociação
Custo total de aquisição
Especificações de compra
Organização de compras
Restrições financeiras
Timing
Tipo de produto a ser comprado
Frete
Assistência técnica e treinamento
Prazo de pagamento
Validade dos produtos
Níveis de estoque
Elaborado pelo autor com base em Chaves (2002) e o presente estudo
O quadro 27 apresenta as variáveis de Compras equivalentes entre a pesquisa realizada por
Chaves (2002) e o Presente estudo
Quadro 27 - Variáveis de compras equivalentes e não equivalentes Chaves (2002) e o presente estudo
Variáveis equivalentes entre Chaves (2002) e o presente estudo
Variáveis Chaves (2002) Variáveis pesquisadas no Presente estudo
A - Qualidade A - Qualidade
B - Volume de compras B - Quantidade correta
C - Fornecedor C - Fontes de suprimentos
D - Preço D - Preço
E - Organização de compras E - Organização de compras
F - Tipos de produtos F - Tipo de produto a ser comprado
G - Frete e seguro G - Frete
H - Prazo de pagamento H - Prazo de pagamento
I - Validade dos produtos I - Validade dos produtos
J - Estoques J - Níveis de estoque
Elaborado pelo autor com base em Chaves (2002) e o presente estudo
As variáveis equivalentes entre os estudos (qualidade; volume de compras/quantidade correta;
fornecedor/fontes de suprimentos; preço; organização de compras; tipo de produto a ser
comprado; frete e seguro; prazo de pagamento; validade dos produtos; e estoques/níveis de
estoques) apresentaram as mesmas características, sendo comuns ao processo de decisão de
compras nas organizações pesquisadas. Desta forma, para os estudos em questão, tais Variáveis
de Decisão abrangem as peculiaridades de empresas atuantes tanto no comércio varejista de
auto serviço, em específico os supermercados, quanto no setor metalúrgico voltadas para
desenvolvimento, fabricação e comercialização de materiais para os segmentos de Linhas de
Transmissão e Redes Aéreas de Distribuição de Energia Elétrica.
164
Por fim, O quadro 28 apresenta as variáveis de Compras não equivalentes entre a pesquisa
realizada por Chaves (2002) e o presente estudo, bem como a caracterização de cada uma delas.
Quadro 28 - Variáveis de compras não equivalentes - Costa (2014) e o presente estudo
Variáveis não equivalentes entre Costa (2014) e o presente estudo
Variáveis Chaves (2002) Variáveis pesquisadas no presente estudo
Freqüência de compras: frequência em relação a
periodicidade das compras.
Tempo: diz respeito ao prazo de entrega dos produtos
adquiridos e/ou serviços contratados.
Natureza da demanda: determinantes da demanda do
produto que influenciam na sensibilidade do produto
ao aumento/redução dos preços.
Negociação: negociar a compra dos produtos ou
contratação de serviço com os fornecedores. Envolve
relacionamentos com fontes de suprimentos,
intermediação de conflitos de interesse corporativos e
pessoais, obtenção de vantagem competitiva
Distribuição dos produtos: tipos de distribuição com
a participação ou não do fornecedor.
Custo total de aquisição: custo total envolvido na
compra de produtos e contratação de serviços, ou seja,
total que realmente é paga pelos bens e serviços,
incluindo itens como ferramentaria, impostos
alfandegários, estocagem, dentre outros custos.
Estilo do comprador: perfil do comprador,
características do modo de efetuar as compras.
Especificações de compra: requisitos necessários para
que uma compra seja realizada adequadamente.
Sistema de informações: sistema utilizado para dar
suporte ao processo de tomada de decisão.
Restrições financeiras: restrições financeiras que possam
impedir a área de Compras de efetuar uma aquisição.
Mix dos produtos: definição dos produtos a serem
comercializados pelos supermercados.
Timing: está relacionado à agilidade do departamento de
Compras em atender as necessidades de suprimentos da
organização em tempo hábil, bem como aproveitar as
oportunidades de mercado.
Impostos: tributação incidente sobre a
comercialização de produtos alimentícios.
Assistência técnica e treinamento: serviços de reparos
em defeitos sob garantia e realização de treinamento
para utilização do produto adquirido e/ou serviço
contratado.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chaves (2002) e o presente estudo
Considerando que as pesquisas aqui discutidas não têm caráter exaustivo, a não equivalência de
determinadas variáveis pode estar associada ao setor pesquisado, bem como a literatura
utilizada por cada um dos estudos. Percebe-se que algumas variáveis de decisão são tão
importantes para empresas do setor supermercadistas, tais como os Impostos e o Mix de
Produtos, que não foram consideradas como já pertencentes as variáveis de decisão Preço e
Tipo de Produto respectivamente conforme ocorre neste estudo. Chaves (2002) considera o
Estilo do Comprador como uma variável chave de compra, entretanto na literatura base da
presente pesquisa a influência e capacidade de negociação do comprador nas organizações está
inserida na variável de compra Negociação. A variável Frequência de Compra evidenciada por
Chaves (2002), está atrelada, principalmente, as variáveis Preço e Níveis de estoque
evidenciadas no presente estudo. Por fim Chaves (2002) considera a Natureza da demanda, a
Distribuição dos produtos e os Sistemas de informação como variáveis chaves de decisão de
compras em supermercados, diferente do presente estudo, que aborda o Tempo (prazo de
entrega), o Custo total de aquisição, Especificações de compra, Timing e Assistência técnica e
treinamento como variáveis determinantes da decisão de Compras nas organizações.
165
5 SÍNTESE DOS ACHADOS
Este capítulo sintetiza por meio de uma análise qualitativa os principais achados e percepções
relacionados a este estudo. As descobertas aqui descritas levam em considerando os objetivos
geral e específicos da pesquisa.
Partindo para uma análise qualitativa, a visão que se teve das práticas de compras da Empresa
Alpha, bem como das variáveis utilizadas no processo de decisão de compras, foi que a empresa
conseguiu sistematizar suas atividades por meio da i) reestruturação de seus processos de
aquisição, ii) reposicionamento do setor de Compras no organograma funcional da empresa e
iii) também por meio do desenvolvimento, construção e implantação de software capaz de
gerenciar suas atividades de compra. Entretanto problemas ainda existem, o que justifica seu
processo de transição de uma atividade meramente operacional para um posicionamento
estratégico na organização.
Um dos problemas encontrados está na falha de comunicação entre os setores. Mesmo com os
canais de comunicação disponível (Intranet, ERP, formulários internos, reuniões), há um sério
problema de comunicação e transmissão de informações entre as áreas. Foram encontradas
respostas divergentes entre os entrevistados para processos que deveriam seguir um padrão
rígido e formalizado. Esta falha na comunicação leva a linhas de pensamento diferentes para
processos que devem ser padronizados, como por exemplo o fluxograma de compras da
empresa. Atrelada a esta falha de comunicação, foi constatado a falta de acompanhamento dos
custos totais nos processos de aquisição, fator crítico para uma empresa que pretende aumentar
seu faturamento nos próximos anos. Recomenda-se dar tratamento adequado a estes itens sob o
risco de resultar em prejuízos financeiros para a organização.
A variável de compra “restrição financeira” encontrada na Empresa Alpha influencia todo o
processo de compras no que se refere à negociação com fornecedores, prazo de pagamento,
preço e fluxo de caixa. Até mesmo o estabelecimento de metas formais para o setor de Compras
fica comprometida em decorrência da existência de restrição financeira.
O trabalho do comprador, em grande parte, está focado em conseguir menores preços possíveis,
com entrega dentro do menor prazo com menor custo de frete. O foco nestas variáveis força o
profissional de compras a trabalhar sob grande pressão, concentrando seus esforços em
166
atividades rotineiras, não associadas ao esforço necessários para posicionar estrategicamente a
Função Compras na organização.
O desenvolvimento das fontes de suprimentos é outro fator crítico na organização pesquisada.
Os critérios para seleção, avaliação, qualificação e desenvolvimento das fontes de suprimentos
não foram efetivamente implantados, o que prejudica a cooperação da empresa com seus
diversos fornecedor. Recomenda-se tratar com maior atenção tal variável de compra, tendo em
vista que, a correta administração das fontes de suprimentos é considerada pela literatura
especializada como fator primordial para uma Função Compras estratégica, principalmente no
que se refere ao trabalho cooperativo entre a empresa compradora e seus fornecedores. A
consolidação do estágio de desenvolvimento apoiador proposto por Baily et al. (2000), e
atualmente almejado pela empresa dentro do processo de amadurecimento da sua Função
Compras, dependente em grande parte das estratégias adotadas com relação a gestão de seu
relacionamento com suas fontes de suprimentos.
O Módulo de Compras do sistema integrado de gestão desenvolvido internamente pela
organização pesquisada, mostra-se extremamente eficiente no que se refere a estruturação de
toda a atividade de compras da empresa. Possui mecanismos de controle que extrapolam os
recursos de um módulo de compras convencional, principalmente em relação ao controle de
níveis de estoque e apuração dos impostos envolvidos nas compras. Entretanto, o sistema
encontra-se sub aproveitado tendo em vista que o setor de Compras não utiliza todas as
ferramentas disponibilizadas no mesmo, tais como: registro de negociação interna de compras,
mapa de compras e indicadores de desempenho.
De certa forma, os problemas encontrados não inviabilizaram a reestruturação das atividades de
compras da Empresa Alpha, bem como o desenvolvimento, construção e implantação de um
“Módulo de Compras” extremamente funcional, que organizou toda gama de dados antes
dispersos por toda a estrutura da empresa. Tal ação favoreceu o estabelecimento de novas
práticas de compras para a empresa, tornando-a mais eficiente em relação a suas decisões de
compras, reduzindo o volume financeiro dispendido nas aquisições, e principalmente
provocando melhora contínua nos processos de outros setores.
Torna-se necessário o investimento em qualificação profissional para que os objetivos da
Empresa Alpha possam ser alcançados. Há pontos em que o investimento em qualificação
profissional poderá trazer bons resultados, principalmente no que tange à administração geral do
167
processo de compras, implantação de políticas de compras, estabelecimento de regras para
relacionamento com as fontes de suprimentos. O investimento em qualificação, não só para os
profissionais envolvidos no processo de compras mas também para as demais áreas da empresa,
torna-se necessário. Não há como se pensar em Planejamento Estratégico, Integração e uma
Função Compras estratégica com profissionais despreparados ou desatualizados.
168
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa investigou as variáveis envolvidas no processo de decisão de compras de uma
indústria metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de Transmissão e
Redes de Distribuição de Energia Elétrica. Os objetivos específicos investigados contemplam o
i) processo de compras organizacionais; ii) a identificação de variáveis de compras; iii) a análise
das variáveis de compras identificadas; iv) inovação no processo de compras; e v) comparação
de resultados entre pesquisas.
A análise de dados foi direcionada de forma a contemplar o objetivo geral e, consequentemente,
atender à seguinte problemática de estudo: Quais as variáveis utilizadas na decisão de compras
em uma empresa metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de
Transmissão e Redes de Distribuição de Energia Elétrica determinantes do processo de compra?
Direcionado por um protocolo de estudo de caso, buscou-se investigar e analisar por meio de
uma abordagem qualitativa, as práticas de compras, bem como as variáveis utilizadas no
processo de decisão de compras da organização pesquisada. Para isso, o referencial teórico
contemplou práticas, estratégia competitiva e decisão em Compras; o papel do profissional de
Compras e os indicadores de desempenho da área; as Variáveis de Decisão em compras; e
inovação no processo de Compras. A combinação padrão proposta por Yin (2010) foi utilizada
no processo de análise dos dados, tendo os resultados apontados passíveis de confirmação por
meio da validade do construto, validade externa e confiabilidade.
O primeiro objetivo específico avaliado tratou da caracterização do processo de compras da
organização pesquisada. Foi identificado que a Função Compras na Empresa Alpha privilegia a
obtenção e coordenação do fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender os programas de
produção, com foco em três Variáveis de Decisão em compras: preço, tempo (prazo de entrega)
e frete (custo do frete).
Os principais objetivos de Compras identificados por meio de análise documental (anexo A)
remetem a sete variáveis de decisão em compras (negociação de compra, quantidade, qualidade,
prazo de entrega, preço, fonte de suprimentos e níveis de estoque), tendo em vista que os
mesmos privilegiam: i) fluxo seguro de materiais e serviços na linha de produção; ii)
negociação de compra de matérias aos mais baixos custos dentro das especificações
predeterminadas em termos de quantidade, qualidade, prazos e preços; iii) estabelecer
169
relacionamentos cooperativos com fornecedores; iv) administrar níveis de estoque; v) criar e
aperfeiçoar rotinas e procedimentos para os processos de aquisição.
Considerando que objetivos de Compras podem diferir de uma organização para outra (BAILY
et al., 2000), e que as características específicas de cada empresa vão definir
organizacionalmente onde a Função ficará posicionada dentro da estrutura da empresa
(GONÇALVES, 2010); o esforço para integrar totalmente a estratégia de Compras com a
estratégia competitiva da empresa pode ficar comprometido caso não sejam definidos
adequadamente; formalizados; comunicados; e internalizados objetivos que respeitem as
características da Empresa Alpha. Um dos objetivos de Compras defendidos por Baily et al.
(2000) está justamente em desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização
para assegurar o alcance dos objetivos previstos, o que remete a orientação para que a empresa
pesquisada continue trabalhando este aspecto internamente.
A análise comparativa do fluxo básico de compras da Empresa Alpha, apoiado pela análise do
processo de compras via sistema ERP da empresa, reforçam a inexistência de fluxo rígido,
único e universal de processo de decisão em compras conforme evidenciado no estudo de Wind
e Thomas (1996). O quadro 25 anteriormente apresentado, evidencia que as principais etapas do
fluxo estão em conformidade com a literatura especializada, ao mesmo tempo em que atendem
às características especificas da empresa, em especial, no que diz respeito a variável de decisão
de compras “restrição financeira”. Tal variável mostrou-se capaz de interferir no potencial
competitivo da organização, principalmente no que tange ao processo de negociação junto aos
fornecedores, especificamente em relação à variável de compra “prazo de pagamento”.
Recomenda-se dar tratamento a esta questão.
Apesar do reposicionamento do setor de Compras no organograma da empresa, agora
subordinada diretamente a diretoria executiva, foi identificado que a consolidação da visão
estratégica para o processo de compras proposto por Baily et al. (2000) está comprometida,
principalmente, por: i) inexistência de orçamento de compras; ii) ausência de comunicação e
internalização dos objetivos de Compras; iii) indefinição de metas claras para o setor de
Compras da empresa; iv) falhas de comunicação, e v) ausência de manual ou normativo
contendo parâmetros para selecionar, avaliar, qualificar e desenvolver fornecedores. Mesmo
tendo o relacionamento cooperativo com fornecedores como um dos objetivos de Compras
identificados, verificou-se a ausência de manual ou normativo contendo parâmetros para
selecionar, avaliar, qualificar e desenvolver fornecedores. Entretanto, conforme demonstra o
170
anexo I, a Empresa Alpha pretende implantar procedimentos para avaliar e qualificar seus
fornecedores de materiais críticos, o que representa um passo importante para o alcance do
estágio integrativo de desenvolvimento da Função Compras proposto por Baily et al. (2000).
Concluindo as considerações para esse primeiro objetivo específico, tendo como base os
estágios estratégicos de desenvolvimento da Função Compras propostos por Baily et al. (2000),
bem como o perfil das atividades desenvolvidas de Compras apresentado por Braga (2006), é
possível inferir que a Empresa Alpha passa por um processo de transição entre o estágio passivo
(posicionamento meramente tático – operacional), para um posicionamento estratégico dentro
da organização, considerando o exposto no quadro 4 apresentado no capítulo 2.1.1. Apesar de
manter comunicação entre as áreas funcionais, o estágio estratégico de Compras na empresa
pesquisada ainda não foi alcançado, o que remete a uma Função não integrada totalmente com a
estratégia competitiva da empresa, sendo tal integração vista como um dos pilares a serem
construídos para sustentar o planejamento estratégico da organização no período 2013-2017.
Em resposta ao segundo objetivo dessa pesquisa – identificar as variáveis que estão sendo
selecionadas para efetivação das compras na Empresa Alpha – a metodologia de pesquisa
aplicada permitiu identificar as seguintes variáveis utilizadas no processo de decisão de compras
da organização: organização de compras, tempo (prazo de entrega), fonte de suprimentos,
preço, assistência técnica e treinamento, especificações de compra, qualidade, quantidade,
timing, tipo de produto a ser comprado, validade dos produtos, nível de estoque, negociação de
compras, restrições financeiras, frete, e prazo de pagamento.
Em detalhamento sobre as variáveis utilizadas para efetivação das compras na Empresa Alpha,
o terceiro objetivo específico procurou acompanhar a utilização das variáveis identificadas no
processo de decisão de compra da organização. A observação não participante seguida da
análise documental realizada após entrevistas semiestruturas foram de fundamental importância
para responder este objetivo.
Além do preço, tempo (prazo de entrega) e frete (custo do frete), as variáveis utilizadas no
processo de decisão de compras da Empresa Alpha tratadas com maior rigor por parte da área
de Compras, são: i) quantidade dos produtos a serem adquiridos considerando o planejamento e
controle de estoque; ii) especificação de compras, iii) restrições financeiras, iv) prazo de
pagamento, v) níveis de estoque, e vi) negociação de compra. Considerando as seis variáveis
chaves de compras propostas por Baily et al. (2000) para realização das compras, a Empresa
171
Alpha foca sua atenção em quatro delas (quantidade, tempo, preço e negociação), ficando de
fora de uma análise mais criteriosa as variáveis qualidade e fonte de suprimentos conforme
revelam as análises documental e observação não participante realizadas.
Tal constatação torna-se importante tendo em vista que a qualidade dos produtos comprados,
bem como a seleção, avaliação, qualificação e desenvolvimento de fornecedores compõem
atividades básicas de uma área de Compras posicionada estrategicamente na organização. Desta
forma, além de ser necessário considerar a definição, formalização, comunicação e
internalização dos objetivos de Compras, a Empresa Alpha deve tratar com maior rigor a
escolha das suas fontes de suprimentos e consequentemente a qualidade dos produtos recebidos.
A transição de Compras para um posicionamento estratégico na empresa, tendo seus objetivos
alinhados com os objetivos organizacionais e consequente integração com a estratégia
competitiva da empresa, deve passar pela análise rigorosa das variáveis de compra “fonte de
suprimentos” e “qualidade” dos produtos adquiridos, conforme indicam Baily et al. (2000).
Das dezessete variáveis de compras preconizadas pela literatura especializada utilizada nesta
pesquisa (quadro 21), chama atenção à ausência do controle sobre a variável “custo total de
aquisição” por parte da Empresa Alpha. O total pago pelos bens e serviços de ferramentaria,
impostos alfandegários, estocagem, inspeção, conserto ou retificação (BAILY ET AL., 2000),
atrelados aos custos ocultos relacionados à entrega, apoio, negligência no trabalho, bens
consumíveis, treinamento, custos de estoque, atrasos, inspeção, custos de manipulação, etc
(LAMBERT, STOCK E VANTINE, 1999) devem ser considerados por afetarem diretamente o
preço dos produtos. É razoável considerar que a área de Compras das organizações deve avaliar
o custo total dos produtos adquiridos, sob o risco de não alcançarem um posicionamento
proativo, plenamente integrado na estratégia competitiva da empresa.
Com base na pesquisa bibliográfica, atrelada à observação não participante e análises
documentais realizadas, as demais variáveis de compras identificadas (organização de compra,
assistência técnica e treinamento, timing, tipo de produto, validade do produto) são consideradas
no processo de tomada de decisão de compra da Empresa Alpha. Entretanto constatou-se que, a
depender das necessidades da organização, determinadas variáveis podem tornar-se decisivas
para concretização da aquisição, como por exemplo, a necessidade de assistência técnica
evidenciada na especificação de compra contida na figura 16.
172
Concluindo o terceiro objetivo específico, a identificação da variável de compra restrição
financeira na Empresa Alpha, permite inferir que, conforme defende Ballou (2009),
determinada variável de compra pode impactar diretamente em outra, logo não devem ser
analisadas isoladamente. Foi constatado que a variável restrição financeira interfere no poder de
negociação do comprador principalmente com relação a preço, prazos de pagamento na compra
das mercadorias e até mesmo na contratação de frete.
Em relação ao quarto objetivo específico da pesquisa – identificar a utilização de alguma
inovação no processo de compras que possa tornar a empresa mais competitiva – verifica-se a
ocorrência de uma inovação no processo de compras da Empresa Alpha.
A reestruturação dos processos de Compras iniciada no ano de 2013, atrelada ao
desenvolvimento, implementação e utilização de um módulo de compras capaz de gerenciar as
atividades via sistema de gestão integrada, representam uma inovação no processo de compras
capaz de tornar a Empresa Alpha mais competitiva. A administração das compras via
ferramenta computacional possibilitou estabelecer autoridades para aprovação das aquisições,
coordenar os esforços do comprador, integrar definitivamente a área de Compras com a
administração de estoques, controlar o fluxo de recursos utilizado nas aquisições, otimizar
processos, contribuir para a interação entre os vários níveis e departamentos da organização,
apurar impostos, monitorar preços e prazos de entrega, possibilitar a gestão de sua base de
fornecedores, dentre outros fatores que atendem as demandas específicas da organização.
Conseguiu-se estabelecer um novo método organizacional nas práticas de compras da empresa,
na organização do local de trabalho, bem como nas relações externas conforme orientação da
OCDE (2005). A implementação e efetiva utilização de um novo método organizacional
voltado para o gerenciamento de compras, tendo como base uma nova estrutura de processos e
efetiva utilização de uma ferramenta computacional extremamente funcional, mostra-se capaz
de proporcionar um melhoramento contínuo nos processos de compra da Empresa Alpha, o que
ratifica a identificação de uma inovação no processo. O “Modulo de Compras” desenvolvido
exclusivamente pela Empresa Alpha passa por registro de patente no INPI como etapa inicial
para futura comercialização do software para pequenas e médias empresas.
Em atendimento ao quinto e último objetivo específico, foram comparadas as variáveis
identificadas nesta pesquisa com as de Chaves (2002). Relembra-se que tal comparação entre as
pesquisas é realizada considerando determinados pontos de diferenciação com relação ao setor
173
pesquisado, bem como das variáveis utilizadas pelas organizações nas decisões de compras
selecionadas para os estudos.
Através da análise comparativa entre as duas pesquisas estabelecida no capítulo 4.5, é possível
inferir que a literatura utilizada; o ramo de atuação da organização pesquisada; as características
internas da empresa, bem como o foco dado em cada estudo resultam na seleção de algumas
variáveis de decisão de compra divergentes entre as pesquisas. Como exemplo, temos a
Variável de Decisão em compras “distribuição dos produtos” elencada no estudo de Chaves
(2002), mas não considerada nesta pesquisa por não ser apresentada como uma variável de
compra pela literatura utilizada e não encontrada na pesquisa de campo realizada. Apesar disso
os resultados encontrados apontam que dez das dezessete variáveis pesquisadas nos dois
trabalhos apresentam as mesmas características. Estudos desse tipo ajudam a compreender o
comportamento em relação ao processo de decisão em compras de diferentes empresas, em
diferentes ramos de atuação, pesquisadas sobre diferentes enfoques, abrindo oportunidades para
novas descobertas.
Avaliados os cinco objetivos específicos estabelecidos nesta dissertação e em resposta à
pergunta de pesquisa, afirma-se que as variáveis utilizadas na decisão de compras da Empresa
Alpha determinantes do processo de compra são: a organização de compras, tempo (prazo de
entrega), fonte de suprimentos, preço, assistência técnica e treinamento, especificações de
compra, qualidade, quantidade, timing, tipo de produto a ser comprado, validade dos produtos,
nível de estoque, negociação de compras, restrições financeiras, frete e prazo de pagamento.
Tais variáveis apresentam-se em conformidade com a literatura utilizada neste estudo, ficando
em segundo plano apenas a variável de compras “custo total de aquisição” já que a organização
tem conhecimento da mesma, entretanto não há considera em seu processo de compras.
Para tomar uma decisão, evidenciou-se que o gestor deve ter acesso a um rol de informações
confiáveis como forma de delimitar o problema e optar pela melhor escolha possível. A
análise das variáveis determinantes da decisão de compras, torna-se uma alternativa para
administrar a complexidade do processo de aquisição. Desta forma, empresas, em especial do
setor metalúrgico, devem elencar e considerar as diversas Variáveis de Decisão envolvidas na
ação de adquirir determinado produto ou contratação de serviço que estão sob o domínio do
gestor ou que pelo menos ele tenha influência e responsabilidade nas suas consequências e são
utilizadas para subsidiar o processo de tomada de decisão de compras conforme esclarece
Almeida (1996).
174
Apesar da informalidade e desestruturação em algumas atividades encontradas na Empresa
Alpha, há processos sistematizados e indícios que justificam a transição de uma Função
Compras operacional para um posicionamento estratégico dentro da organização. Tendo em
vista a especificidade do ramo de atuação da organização pesquisada principalmente no que se
refere aos tipos de produtos fabricados; aos critérios para comercialização exigidos pelos
clientes em território nacional; e a pressão por redução de custos e otimização de processos, é
razoável que a organização continue aperfeiçoando seus processos de compras, abrindo
oportunidade para que novas variáveis possam ser consideradas.
O desenvolvimento, implementação e utilização de um software (Módulo de Compras)
direcionado ao atendimento das necessidades de uma indústria metalúrgica, considerando a
legislação vigente em território nacional, mostrou-se extremamente eficiente na coordenação
das atividades de compra na empresa. A ferramenta apresenta-se como um dos principais
fatores utilizados na busca pela total integração dos objetivos de Compras com a estratégica
competitiva da empresa.
A generalização de resultados para outras empresas não foi alvo deste estudo, sendo assim
sugere-se obter informações passíveis de confrontação por meio de realização de outros estudos
em empresas assemelhadas. A pesquisa de variáveis utilizadas no processo de decisão de
compras em empresas diferentes do setor metalúrgico pode contribuir para a compreensão do
tema, sendo passível de comparação com este estudo desde que consideradas as características
específicas de cada ramo de atuação.
Ser um estudo de caso único; bem como apresentar apenas uma abordagem qualitativa com fins
descritivos, direcionada para identificação de quais são as variáveis determinantes do processo
de decisão de compras de uma indústria, podem ser considerados fatores de limitações da
pesquisa. Ressalta-se também que a possibilidade de erro do entrevistado e do pesquisador em
relação a compreensão de termos não padronizados e seus significados pode representar outra
limitação desta pesquisa.
Acrescentam-se sugestões para realização de pesquisas futuras que possam contribuir para o
aperfeiçoamento do processo de decisão em compras nas organizações:
a) realizar pesquisa de caráter quantitativo com foco no estabelecimento de um rol de
variáveis a serem utilizadas nas decisões de compras;
175
b) pesquisar e sugerir indicadores de desempenho baseados nas variáveis utilizadas nas
decisões de compras das organizações;
c) investigar e analisar processo de decisão em compras de outras organizações do setor
metalúrgico com objetivo de generalização de resultados;
d) pesquisar e analisar a contribuição do uso de ferramentas computacionais para o
aprimoramento da atividade de compras;
e) mensurar o impacto da utilização das variáveis determinantes de compras no resultado
das organizações;
176
REFERENCIAL
AGNDAI, H. The purchasing market entry process - A study of 10 Swedish industrial small and
medium-sized enterprises. Journal of Purchasing & Supply Management, v. 12, n.4, p. 167-
169, 2006. Disponível em <
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1478409206000719> Acesso em: 11 Ago.
2013.
AIRES, R. F. F. Apoio à Decisão de Compra na Indústria de Cimentos e Derivados: Um
Estudo Utilizando o Método ELECTRE. In: ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO DA
INFORMAÇÃO – ENADI, IV., 2013, Bento Gonçalves-RS. Anais... Bento Gonçalves:
ANPAD, 2013.
AKENROYE, T.; OJO, O.; AJU, O. Purchasing and Supply Management Practices in
Corporate Nigeria: An investigation into the Financial Services Industry, International
Journal of Business and Social Science, v. 3, n. 14, p.284-295, 2012. Disponível em: <
https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=27&cad=rja&ved=0
CHEQFjAGOBQ&url=http%3A%2F%2Fijbssnet.com%2Fjournals%2FVol_3_No_14_Special
_Issue_July_2012%2F30.pdf&ei=nuTmUutdj8CRB4z6gPgL&usg=AFQjCNEaFbWX_5Iinggg
j0UBQU6paogqA&sig2=928A5nvnkyS1afmmGiPXvg> Acesso em: 01 nov. 2013
ALEJANDRO, T. B. et al. Paulo Henrique. Information search in complex industrial buying:
Empirical evidence from Brazil. Industrial Marketing Management, v.40, p. 17- 27. 2011.
Disponível em <http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850110001653>.
Acesso em: 27 mar. 2013.
ALMEIDA, E. F.; MACHDO, R. O.; COSTA, A. L. Gestão de compras públicas: lead time e
informatização. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVI.,
2002, Salvador - BA. Anais... Salvador: ANPAD, 2002.
ALVARENGA NETO, R. D. Inovação e Criatividade, Vídeo (3:30 min), julho, 2013, Anima
Educação. Disponível em <http://www.animaeducacao.com.br/video-inovacao-e-criatividade-
com-prof-rivadavia-drummond/> Acesso em: 01 de fev. 2014.
ANDERSON, E.; CHU, W.; WEITZ, B. Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the
Buyclass Framework. Journal of Marketing, v. 51, n. 3, p. 71-86, july 1987. Disponível em <
https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0
CC0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwarrington.ufl.edu%2Fdepartments%2Fmkt%2Fdocs%2F
weitz%2FIndustrial_Purchasing.pdf&ei=o_7mUoHEB4fNkQeWhIFI&usg=AFQjCNF_w9XrK
4F0AgoObWgIi8RK5MS1kQ&sig2=jnIbubavK4PJuxWIP2z0VQ&bvm=bv.59930103,d.eW0>
Acesso em: 13 Ago. 2013.
ANGELONI, M. T. Elementos intervenientes na tomada de decisão. Revista Ciência da
Informação, Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003.
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica. Atlas de Energia Elétrica do Brasil. 3 ed.
Brasília, DF, 2008, 17 p.
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas
Inovadoras. Inovação Tecnológica no Brasil: A indústria em busca da competitividade global.
177
São Paulo, 2006. Disponível em: <http://anpei.isat.com.br/wpcontent/
uploads/2008/08/estudo_anpei_2006.pdf> Acesso em: 02 jan. 2014.
ARAUJO, S.; MEDEIROS, M. Z. Compras Públicas, Inovação e Desenvolvimento
Industrial: Evidências do Setor Brasileiro de Vacinas. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIV., 2010, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2010.
ARAÚJO, P. M. C.; JESUS, R. G. Processo Licitatório Tipo Menor Preço e Eficiência em
Compras Públicas: um Estudo de Caso. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO –
ENANPAD, XXXVII., 2013, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013.
ARNOLD, J.R. Administração de Materiais. 11ª reimpressão da 1 ed. de 1999. São Paulo:
Atlas, 2012.
BAILY, P. et al. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5 ed. Porto Alegre: Bookman,
2006. 616 p.
BARNEY, J. B. Purchasing, Supply Chain Management and Sustained Competitive Advantage:
The Relevance of Resource-based Theory. Journal of Supply Chain Management, v. 48, n. 2,
p.3-6, april 2012. Disponível em http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745-
493X.2012.03265.x/abstract?deniedAccessCustomisedMessage=&userIsAuthenticated=false>
Acesso em: 02 dez. 2013.
BARROS, A. A. Avaliação de desempenho da área de suprimentos por meio de
indicadores: um estudo exploratório nas empresas localizadas no pólo industrial de suape.
Artigo, 2010. Disponível em <
http://www.ufpe.br/ppgcontabeis/images/documentos/Artigo2010/anderson%20almeida.pdf>
Acesso em: 04 jun. 2013.
BARROS, et al. Criando Valor com Aquisições – Por Quê Comprar? Como Integrar? O
Caso do Banco Itaú. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII.,
2003, Atibaia-SP. Anais... Atibaia: ANPAD, 2003.
BATISTA, M. A. C; MALDONADO, J. M. S. V. O papel do comprador no processo de
compras em instituições públicas de ciência e tecnologia em saúde (C&T/S). Revista
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 4, p. 681-699, jul/ago, 2008. Disponível
em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003476122008000400003&lng=
pt&nrm=iso> Acesso em: 23 dez. 2013.
BENITO, J. G. Efectos Competitivos de la Integración Estratégica de la Gestión de compras.
Universia Business Review, n.12, p-10-21, 2006. Disponível em <
https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0
CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fubr.universia.net%2Fpdfs%2FUBR0042006010.pdf&ei=b
ADnUoKQK9GjkQf5YDIDw&usg=AFQjCNEWl3OHbvcNHFz5Hl6zfZWZqPzWQ&sig2=P
WUYyLHQ9GfpKT6QwUCKKA> Acesso em: 20 ago. 2013.
178
BESANKO, D. et al. A economia da estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeia de
suprimentos. São Paulo: Bookman, 2006.
BJÖRKLUND M. Influence from the business environment on environmental purchasing —
Drivers and hinders of purchasing green transportation services. Journal of Purchasing and
Supply Management, v. 17, n.1, p. 11-22, march 2011.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas
implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2002.
BRAGA, A. Evolução Estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e
serviços nas empresas. Artigo, Ilos – Instituto de Logística e Supply Chain, 2006. Disponível
em<http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=692&Itemid=
74> Acesso: em 15 dez. de 2012.
______. Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas empresas Industriais
brasileiras. Artigo, Ilos – Instituto de Logística e Supply Chain, 2008. Disponível
em:<http://www.ilos.com.br/web/index.php/index.php?option=com_content&task=view&id=6
68&Itemid=225&lang=br> Acesso em: 15 dez. 2012.
BROOKSHAW, T.; TERZIOVSKI, M. A relação entre compras estratégicas e satisfação do
cliente dentro de um ambiente de gestão da qualidade total. Benchmarking for Quality
Management & Technology, v. 4, n.4 p. 244-258, 1997.
CAMPOS, L. C. M. Compras Governamentais: mapeamento preliminar de estudos na Área
de administração pública e das principais questões de pesquisa. In. ENCONTRO DE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GOVERNO – ENAPG, III., 2008, Salvador-BA. Anais...
Salvador: ENAPG, 2008.
CAMARGOS, N. M.; MOREIRA, M. F. Compras para a Inovação: Aquisição de
Suprimentos Inovadores no Ministério da Saúde. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXV., 2011, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2011.
CAPS - CENTER FOR ADVANCED PURCHASING STUDIES. Purchasing Practices of
Large Foodservice Firms. Arizona: 1989. 78 p.
______. Purchasing in the Industrial, Institutional, Governamental, and retail Sectors: a
Comparative Study. Arizona: 1990. 82 p.
______. Countertrade: Purchasing’s Perceptions and Involvement. Arizona: 1991. 58 p.
______. Total Cost Modeling In Purchasing. Arizona: 1994. 94 p.
______. Purchasing’s Contributions to Time-Based Strategies. Arizona: 1994b. 101 p.
179
______. Purchasing and Supply Management: Future Directions and Trends. Arizona: 1995.
127 p.
______. Purchasing of Nontraditional Goods and Services. Arizona: 1995b. 75 p.
______. Purchasing’s Organizational Roles and Responsibilities. Arizona: 1995c. 74 p.
______. Role of Carriers in Buyer/Supplier Strategic Alliances. Arizona: 1995d. 48 p.
______. Purchasing and Sourcing Strategy: Trends and Implications. Arizona: 1995e. 78 p
______. Outsourcing Implications for Supply Management. Arizona: 1997. 140 p.
______. Measures of Purchasing Effetiveness. Arizona: 1997b. 100 p.
______. The future of Purchasing and supply: A five – and ten-year forecast. Arizona: 1998.
94 p.
______. The impact of Purchasing on Financial Performance. Arizona: 1999. 30 p.
______. Reducing the Transactions Costs of Purchasing Low Value Goods and Services.
Arizona: 1999b, 152 p.
______. Skills-Based Analysis of the Class Purchaser. Arizona: 2000. 55 p.
______. Report on the job Analysis to Update the Certified Purchasing Manager and
Accredited Purchasing Practitioner Examinations. Arizona: 2001. 157 p.
______. Strategic Cost Management in the Suplly Chain: A Purchasing and Supply
Management Perspective. Arizona: 2002. 144 p.
______. The Role of Reverse Auctions in Strategic Sourcing. Arizona: 2003. 88 p.
______. Study of Purchasing Practices in Japanese Manufacturing Companies. Arizona:
2004. 26 p.
______. Strategic Performance Measurement for Purchasing and Supply. Arizona: 2005.
55 p.
______. Supply Strategy Implementation Current State and Future Opportunities.
Arizona: 2008. 60 p.
______. The Role of Optimization in strategic Sourcing. Arizona: 2009. 55 p.
______. Innovation Sourcing Contributing to Company Competitiveness. Arizona: 2011.
102 p.
CARR, A.S.; SMELTZER, L.R. An empirically based operational definition of strategic
purchasing. European Journal of Purchasing and Supply Management , v. 3, n.4, p. 199-
207, 1997. Disponível em <
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969701297000142> Acesso em: 08 ago
2012.
180
______. The relationship of strategic purchasing to supply chain management. European
Journal of Purchasing and Supply Management, v. 5, n. 1. P, 43–51, 1999. Disponível em <
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969701298000227> Acesso em: 08 ago.
2012.
CARTER, C. R. Purchasing and social responsibility: a replication and extension. The Journal
of Supply Chain Management, v. 40, n. 3, 2004, p. 4-16.
CARTER, J. R.; NARASIMHAN, R. Is purchasing really strategic? International Journal of
Purchasing and Materials Management, v. 32, n. 4, p. 20–28, 1996. Disponível em<
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745-493X.1996.tb00216.x/abstract> Acesso em:
09 ago. 2012.
CARTER, C. R.; KALE, R.; GRIMM, C. M. Environmental purchasing and firm performance:
an empirical investigation. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation
Review, v. 38, n.1, p.219-228, 2000. Disponível em: <
http://directory.umm.ac.id/Data%20Elmu/jurnal/T/Transportation%20Research_Logistics%20
&%20Transportation%20Review/Vol36.Issue3.Sept2000/97.pdf> Acesso em: 01 jul. 2012.
CARVALHO, M. M. Inovação: Estratégia e Comunidades de Conhecimento. São Paulo: Atlas,
2009.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. 8 ed. v. 1, São Paulo: Paz e Terra, 1999.
CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variáveis utilizadas na decisão de compras no comércio
varejista de alimentos de auto-serviço: supermercados. Dissertação (Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade). Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
CHAPMAN , T. L.; GUPTA, A.; MANGO, P. D.; Group purchasing is not a panacea for US
hospitals, Journal of Business Studies Quarterly, New York, v.1 n.1, p.160, 1998. Disponível
em<http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA20853184&v=2.1&u=animaeducacao&it
=r&p=AONE&sw=w&asid=8da07ec3ca4f7b3b274b882d2d21ffcc> Acesso em: 03 abr. 2013.
CHEN , I. J.; PAULRAJ, A; LADO , A. A. Strategic purchasing, supply management, and firm
performance, Journal of Operations Management, v. 22, n. 5, p. 505-523, 2004.
CHOO, C. W. A Organização do Conhecimento: Como as organizações usam a informação
para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: SENAC, 2003.
COBAN. O. The impact of strategic purchasing on supply chain performance of the bottled
water industry in Turkey, European Journal of Business and Management, v. 4, n. 8, 57-65,
2012. Disponível em
<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0
CDIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.iiste.org%2FJournals%2Findex.php%2FEJBM%2Fa
rticle%2Fdownload%2F1933%2F1913&ei=8HmUtusIJLfkQf5_IBg&usg=AFQjCNG09Nc0S9
BKZSCPLBHmLKKX40XoHw&sig2=qWx2v2hBu9hAE7ReF7g&bvm=bv.59930103,d.eW0
> Acesso em: 21 Dez. 2013.
COLETTI, J. A. R. et al. A importância da gestão de compras para a competitividade das
empresas: O caso da Rede Super. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção –
Curitiba/PR, 23 a 25 de outubro de 2002.
181
COLIN, J. O controle dos processos logísticos, uma condição prévia para uma política
do global sourcing: o caso da indústria automobilística e do varejista mundial. Revista
Produção, São Paulo, v. 16, n. 3, p. 387-393, 2006. Disponível em <
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010365132006000300003&lng=pt&n
rm=iso> Acesso em: 16 nov. 2012.
COPLEY, T. P.; CALLOM, F. L. Industrial Search Behavior and Perceived Risk. In:
Proceedings of the Second Annual Conference of the Association for Consumer Research, p.
208-231, 1971.
CORREIA, E. M. F. The relationships between quality management practices and
purchasing. Coimbra: Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra, 1997.
COSTA, A. L. Sistemas de compras públicas e privadas no Brasil. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXII., 1998, Foz do Iguaçú-PR. Anais... Foz do Iguaçú:
ANPAD, 1998.
COSTA, R. S.; FREITAS, H. Proposição de um Modelo Teórico de Decisão de Compra de
Tecnologias da Informação. In: ENCONTRO DE MARKETING DA ANPAD – EMA, II.,
2006, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2006.
______. Processo de Compra de Novas Tecnologias da Informação: um Estudo Exploratório
dos Aspectos que Influenciam na Decisão. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO –
ENANPAD, XXXI., 2007, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
CROOM, S. R.; GIANNAKIS, M. Strategic E-Procurement in Global Pharmaceutical (GP).
PRACTIX - Best Practices in Purchasing and Supply Chain Management, Toronto, v. 5, n.
3, p. 1-21 p. march 2002.
CURRAN, M. A. The Status of LCA in the USA. International Journal of life Cycle
Assessment. Landsberg, Germany: Ecomed. v. 4 n. 3, p. 123-124, maio 1999. Disponível em
<http://link.springer.com/article/10.1007/BF02979443>. Acesso em: 20 nov. 2012.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.J.; SHELTON, R. As regras da inovação: como gerenciar, como
medir, como lucrar. Porto Alegre: Bookman, 2007.
DENSLOW, D. L.; GIUNIPERO, L. C. Improving Purchasing Success through
Entrepreneurial Behavior. In: 88th Annual International Conference Proceedings, 2003,
Nashville: 6 p.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DIAS, M.; COSTA, R. F. Manual do Comprador: conceitos, técnicas e práticas
indispensáveis em um departamento de compras. 5 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
DUFLOTH, S. C.; ALVES, M. V. C. Portais Eletrônicos de Compras da Administração
Pública: Contribuição para Avaliação da Governança Eletrônica no Brasil. In.
ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GOVERNO – ENAPG, I., 2004, Rio de
Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ENAPG, 2004.
182
DRIEDONKS, B. A.; DRIEDONKS , J. M.P.; WEELE, A. J. V. Managing sourcing team
effectiveness: The need for a team perspective in purchasing organizations. Journal of
Purchasing & Supply Management, v. 16, n.2, p. 109-117, june 2010. Disponível em <
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/inkoopfunctie/managing-sourcing-team-
effectiveness-van-weele.pdf> Acesso em: 25 Ago. 2013.
ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Disponível em: <
http://www.eletrobras.com/elb/natrilhadaenergia/energiaeletrica/main.asp?View=%7BB1E5C9
7A-39C6-49BE-9B34-9BC51ECC124F%7D> Acesso em: 09 set. 2013.
ELLRAM, L. M., PEARSON, J. N. The role of the purchasing function: toward team
participation. International Journal of Purchasing and Materials Management, v.29, n. 2, p.
2-9, jun.1993. Disponível em < http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745-
493X.1993.tb00007.x/abstract> Acesso em: 19 ago.2013.
ELLRAM, L. M. Doing More with Less: How Teams Can Help Manage the Commodity
Management Process. PRACTIX, Best Practices in Purchasing and Supply Chain
Management, Toronto, v. 1, n. 4, p.1-12, june 1998.
EPE – Empresa de Pesquisa Energética. Projeção da demanda de energia elétrica para os
próximos 10 anos (2013-2022). Rio de Janeiro, RJ, 2012, 93 p.
ESPER, L. T. Poder e Mudanças Pós-Aquisição Internacional nos Relacionamentos da
Adquirida com Fornecedores e Compradores. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIII., 2009, São Paulo-SP. Anais... São Paulo:
ANPAD, 2009.
FAÇANHA, S. L. O. Processo Decisório de Fazer ou Comprar: Um Estudo Exploratório no
Setor Químico. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIII.,
2009, São Paulo-SP. Anais... São Paulo: ANPAD, 2009
FARMER, D. Purchasing myopia revisited. European Journal of Purchasing and Supply
Management, v.3, n.1, p. 1-8, mar. 1997. Disponível em <
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969701296000068> Acesso em: 21 ago
2013.
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio da língua Portuguesa. 8 ed. Curitiba: Positivo,
2010.
FERRIN, B. G.; PLANK, R. E. Total Cost of Ownership Models: An Exploratory Study.
Journal of Supply Chain Management, v.38, n. 3, p-18-29, 2002. Disponível em
<http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA90331952&v=2.1&u=animaeducacao&it=r
&p=AONE&sw=w&asid=1f242051953746c2feff29e832e5a120> Acesso em: 02 nov. 2012.
FILHO, N. R. I.; BIDERMAN, C. Sistema de Compras Eletrônicas por Leilão Reverso:
Estudo dos Impactos Observados na Experiência do Estado de São Paulo. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXIX., 2005, Brasília-DF. Anais... Brasília: ANPAD,
2005.
183
FILHO, U. F. L. Diretrizes sanitárias para registro de saneantes: a importância na
determinação do prazo de validade de produtos com ação antimicrobiana. Tese
(Programa de pós graduação em vigilância sanitária). Instituto Nacional de Controle de
Qualidade em Saúde – Fundação Oswaldo Cruz, Rio de Janeiro, 2007.
FOERSTL, et al. Cross-functional integration and functional coordination in purchasing and
supply management: Antecedents and effects on purchasing and firm performance,
International Journal of Operations & Production Management. v. 33. n. 6, p. 689-721,
2013. Disponível em <
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=17086089&show=abstract> Acesso em:
01 dez. 2013.
FORKER, L. B. Internationalizing procurement: determinants of countertrade involvement.
International Journal of Purchasing and Materials Management. v.33, n. 2, p. 27-34, 1997.
Disponível em <
http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA19544209&v=2.1&u=animaeducacao&it=r&p
=AONE&sw=w&asid=9ef6e18310ab01353b48689c1f9a38bc> Acesso em: 04 ago. 2013.
FROSSARD, L. B. M.; CÂMARA, L, M. Poder de compras da administração pública
federal: novas Perspectivas para o debate acadêmico. In. ENCONTRO DE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GOVERNO – ENAPG, IV., 2010, Vitória-ES. Anais...
Vitória: ENAPG, 2010.
GARCIA, R; FADEL, B. Comportamento decisório e comunicação: da informação ao
conhecimento. Tendências da Pesquisa Brasileira em Ciência da Informação, Brasília, v.
3, n. 1, p. 100-112, jan./dez. 2010. Disponível em:
<http://www.brapci.ufpr.br/documento.php?dd0=0000009336&dd1=cdd58> Acesso em: 07
jun. de 2013.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo:
2005.
GELDERMAN, C. J.; WEELE, A. J. V. Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update.
Journal of Supply Chain Management, v. 41, n. 3, p.19-28, august 2005, Disponível em <
http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/download/inkoopfunctie/purchasingportfoliomodels
-a-critique-and-update-van-weele-gelderman.pdf> Acesso em: 19 dez. 2013.
GIBSON, B. J.; MUNDY, R. A.; SINK, H. L. Supplier certification: application to the purchase
of industrial transportation services. The Logistics and Transportation Review, Vancouver, v.
31, n1, p. 63-74, 1995. Disponível em: <
http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA17012064&v=2.1&u=animaeducacao&it=r&p
=AONE&sw=w&asid=3fc6e0eb439e203dc7cac49378ba8c3e> Acesso em: 15 mar. 2013.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais – 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GÓMEZ, G. D. Identificación de Variables en el proceso de decisión de compra de materiales
autoadhesivos. Estudos Gerenciais., Cali, v. 17, n. 80, p. 23-33, set. 2001. Disponível em
<http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232001000300002&lng
=pt&nrm=iso> Acesso em 23 dez. 2013.
184
GOMES, M. L.; MARCELINO M. M.; ESPADA, M. G., (2000). Proposta de um sistema
de indicadores de Desenvolvimento Sustentável. Disponível
em:<www.apambiente.pt/_cms/view/page_doc.php?id=308> Acesso em: 15 nov. 2013.
GUERRA, J. H. L. Proposta de um protocolo para o estudo de caso em pesquisas
qualitativas. XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO -
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de
trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
GUIMARÃES, E. M. P.; ÉVORA, Y. D. M. Sistema de informação: instrumento para tomada
de decisão no exercício da gerência. Ciência da Informação, Brasília, v. 33, n. 1, p. 72-80,
jan./abr. 2004. Disponível em:
<http://www.brapci.ufpr.br/documento.php?dd0=0000001143&dd1=53b07> Acesso em: 16
set. 2013.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review – May-June 1990.
HANDFIELD, et al. Sourcing and Supply Chain Management. 4. Ed. United States of
America: Cengage Learning, 2009.
HERBIG, P.; O'HARA, B. S. Broadening horizons: the practice of global relationships in
procurement. Management Decision, v. 33, n.9, p.12-16, 1995. Disponível em <
http://www.deepdyve.com/lp/emerald-publishing/broadening-horizons-the-practice-of-global-
relationships-in-wEvJ8H8xZs> Acesso em: 13 jan. 2013.
HUNTER, G. K.; BUNN, M.; PERREAULT Jr, W. interrelationships among key aspects of the
organizational procurement process. International Journal of Research in Marketing, v.23,
n.2, p. 155–170, 2006. Disponível <
http://faculty.weatherhead.case.edu/hunter/publications/hunter%20bunn%20perreault%202006
%20ijrm.pdf> Acesso: em 01 jul. 2013
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa de Inovação PINTEC – 2011.
Rio de Janeiro, 2013. Disponível em: <
http://www.pintec.ibge.gov.br/downloads/pintec2011%20publicacao%20completa.pdf> Acesso
em: 02 jan. 2014.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – Estatística do Cadastro Central de
Empresas – Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/pesquisa_resultados.php?id_pesquisa=9>
Acessado em 13 de janeiro de 2013.
INAMINE, R.; ERDMANN, R. H.; MARCHI, J. J. Análise do sistema eletrônico de compras
do governo federal brasileiro sob a perspectiva da criação de valor público. Revista de
Administração, São Paulo, v. 47, n. 1, p. 124-139, mar. 2012 . Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S008021072012000100010&lng=pt&
nrm=iso>. Acesso em: 08 Ago. 2013.
JUNIOR, C. P. C. Negociação Empresarial. 1 ed. Curitiba, PR: IESDE, 2011.
185
JUNIOR, J. D. S.; OLAVE, M. E. L. Gestão de Compras em Órgãos Públicos: O Uso do
Pregão Eletrônico no Tribunal Regional Eleitoral de Sergipe. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXVII., 2013, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de
Janeiro: ANPAD, 2013.
KENNEDY, K. N.; DEETER-SCHMELZ, D. R. Descriptive and predictive analyses of
industrial buyers' use of online information for purchasing. Journal of Personal Selling &
Sales Management, v. 21, n. 4, p. 279-290, 2001. Disponível em: <
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08853134.2001.10754281#.UubPoNJTuUk>
Acesso em: 15 abr. 2012.
KIBBELING et al. Dutch-French Comparison of dependence and commitment in buyer-
supplier relationships: a purchasing portfolio approach, International Journal of Business and
Globalisation, v. 3, n. 4, p. 353-370, 2009. Disponível em <
http://www.inderscience.com/info/inarticletoc.php?jcode=ijbg&year=2009&vol=3&issue=4>
Acesso em: 18 ago. 2013.
KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review,
61(5), p.109-117, 1983. Disponível em <http://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-
supply-management/ar/1> Acesso em 03 abr. 2012.
LASTRES, H. M. M.; ALBAGLI, S. Informação e globalização na era do conhecimento.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LEENDERS, M. R. et al. Purchasing and Supply Management. 12 ed. New York. Mc Graw-
Hill, 2006.
LIBONATI, J. J. Modelo de avaliação de desempenho por resultado da área de
suprimentos: Enfoque da gestão econômica. Tese (Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade - FEA). Universidade de São Paulo – USP, São Paulo, 2002.
LIBONATI, J. J.; MIRANDA, L. C. Medidas utilizadas na avaliação do desempenho da área
de suprimentos: Um estudo exploratório. UnB Contábil, Brasília-DF, v. 7, n. 1, p. 85-103,
2004.
LIMA, J. C. S. Um estudo sobre a reconfiguração da função compras em empresas do
setor automotivo. Tese doutorado, Universidade São Paulo, São Paulo, 2004.
LOURENÇO, K. G.; CASTILHO, V. Nível de atendimento dos materiais classificados como
críticos no Hospital Universitário da USP. Revista Brasileira Enfermagem, Brasília-DF, v.
60, n. 1, p. 15-20, 2007.
LUCHI, O. A Contribuição da Teoria das Restrições para o Processo de Compras das
Organizações Militares do Exército Brasileiro. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXIX., 2006, Salvador-BA. Anais... Salvador: ANPAD,
2006.
MARQUES, F. Guia prático de excelência em serviços: Como conquistar clientes, aumentar os
lucros e viver melhor. São Paulo: Nobel, 2006.
186
MATTHYSSENS, P.; PAUWELS, P.; QUINTENS, L. The global purchasing challenge: A
look back and a look ahead. Journal of Purchasing & Supply Management, v. 12, n.4, p.
167-169, 2006. Disponível em < http://arno.unimaas.nl/show.cgi?fid=12666> Acesso em: 11
ago. 2013.
MELLO, J. C. M. F. Gestão Estratégica de Suprimentos nas Indústrias Metalúrgica e
Mineral. Dissertação (Pós-graduação em Engenharia Metalúrgica e de Minas), Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007.
MATTOS, J. R. L.; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem
prática. São Paulo, SP: Saraiva, 2005.
MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: Planejamento e execução de
pesquisas – Amostragem e técnicas de pesquisa – Elaboração, análise e interpretação de dados.
7 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3ª
ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MELO, A. A. Proposta de uma Estrutura para Análise e Classificação das Relações
Cliente-Fornecedor. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXI.,
2007, São Paulo-SP. Anais... São Paulo: ANPAD, 2007.
MENDONÇA, R. A. M. Processo de Institucionalização das Compras Públicas
Sustentáveis. In. ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GOVERNO – ENAPG,
V., 2012, Salvador-BA. Anais... Salvador: ENAPG, 2012.
MENEZES, R. A; SILVA, R. B.; LINHARES, A. Leilões Eletrônicos Reversos
Multiatributo: Uma Abordagem de Decisão Multicritério Agregando Valor às Compras
Públicas no Brasil. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII.,
2004, Curitiba-PR. Anais... Curitiba: ANPAD, 2004.
______. Leilões eletrônicos reversos multiatributo: uma abordagem de decisão multicritério
aplicada às compras públicas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea.
Curitiba, v. 11, n. 3, p.11-33, 2007. Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552007000300002&lng=pt&nrm=iso> Acesso em 23 out. 2013.
MIN, H; GALLE, W. P. Green purchasing strategies: trends and implications. The Journal of
Supply Chain Management, v. 33, n. 3, 1997. Disponível em <
http://ec.iem.cyut.edu.tw/drupal/sites/default/files/Green%20Purchasing%20StrategiesTrend%2
0and%20Implications_0.pdf> Acesso em: 02 set. 2012.
MONDINI, L. C. et al. Impacto do Relacionamento da Díade Comprador-Fornecedor no
Desempenho Financeiro na Indústria de Transformação do Brasil. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXVII., 2013, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de
Janeiro: ANPAD, 2013.
187
MONCZA, R. M. et al. Purchasing and Supply Chain Management. 5 ed. Ohio: Thomson
Publishing. 2011.
MOORI, R. G.; GHOBRIL, A. N.; MARCONDES, R. C. Alinhamento das prioridades
competitivas entre compradores e vendedores de máquinas e equipamentos. RAM, Revista de
Administração Mackenzie (Online), São Paulo , v. 10, n. 4, p.156-182, 2009. Disponível em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-
69712009000400008&lng=pt&nrm=iso> Acessos em 23 jan. 2014.
MOREIRA, M. F. Indução de Inovações em MPEs: o Posicionamento das Compras
Governamentais à Luz do Chain-Linked Model. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO –
ENANPAD, XXXIII., 2009, São Paulo-SP. Anais... São Paulo: ANPAD, 2009.
MOREIRA, M. F.; VARGAS, E. R. Compras Governamentais e Inovação em Serviços de
Software. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIII., 2009, São Paulo-
SP. Anais... São Paulo: ANPAD, 2009.
______. Compras para a Inovação: uma Análise de Inovações Induzidas por Clientes
Públicos. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXV., 2010, Rio de
Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2010.
______. Compras para a inovação: casos de inovações induzidas por clientes públicos. RAM,
Revista Administração Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 5, p.232-257, out. 2012. Disponível
em
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167869712012000500009&lng=pt&
nrm=iso>. Acesso em: 08 nov. 2013.
MONTEIRO, A.; TINOCO, M. A. C. Análise do Sistema de Gestão de Compras de Materiais e
Serviços para uma Empresa de Nutrição Animal: Um Estudo de Caso, Revista Ingeniería
Industrial. v. 3, n. 10, p. 67-74, 2013. Disponível em: <
http://servicio.bc.uc.edu.ve/ingenieria/revista/Inge-Industrial/volIII-n10/art06.pdf>. Acesso em:
02 dez. 2013.
NARASIMHAN, R.; DAS, A. O impacto da integração e as práticas de compras sobre o
desempenho de fabricação. Journal of Operations Management, v.19, n. 5, p. 593-609, 2001.
Disponível em < http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696301000559>
Acesso em: 09 ago. 2013.
NOONAN et al. A procurement-based pathway for promoting public health: Innovative
purchasing approaches for state and local government agencies. Journal of Public Health
Policy, v. 34, n.1, p. 528-537, november 2013.
NÉRI, E. L.; HOPPEN, NORBERTO. Modelagem de um Sistema Multiagente para
Compras de Suprimentos de TI Usando Agent UML. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII., 2003, Atibaia-SP. Anais... Atibaia: ANPAD,
2003.
188
NETO, A. S. Gestão Estratégica de compras em uma empresa do segmento de material
escolar: Estudo de caso Longitudinal. Dissertação (Programa de pós-graduação em Engenharia
da Produção), Universidade Federal de São Carlos, São Paulo, 2008.
NEVES, J. L. Pesquisa Qualitativa: Características, usos e Possibilidades. Caderno de
pesquisas em Administração, São Paulo, v.1, n.3, 2º Sem./1996.
NÉMETH, P. Flexibility in Supply Chain Management. Acta Technica Jaurinensis Series
Logistica, Hungria, v. 1, n. 2, p. 371-378, 2008. Disponível em <
http://acta.sze.hu/index.php/acta/article/view/91/60> Acesso em: 18 dez. 2012.
NOLLET , J.; PONCE, S.; CAMPBELL , M. About ‘‘strategy’’ and ‘‘strategies’’ in supply
management. Journal of Purchasing & Supply Management, v. 11, n. 2, p. 129-140, 2005.
Disponível em <
http://igup.urfu.ru/docs/Bank%20English_Transleted%20Articles/English/Strategic%20Manage
ment/about%20strategy%20and%20strategies%20in%20supply%20management.pdf> Acesso
em: 15 dez. 2012.
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Oslo Manual. The
Measurement of Scientific and Technical Activities. 2 ed. Paris: OCDE; Eurostat, 1997.
______. Oslo Manual. The Measurement of Scientific and Technical Activities. 3 ed. Paris:
OCDE; Eurostat, 2005.
PELTOLA, S. Capability matrix - identifying and Evaluating the key capabilities of
Purchasing and supply management. 2008. 236f. Ph. D. Thesis - Lappeenranta-Finland:
lappeenranta University of technology, 2008.
PEREIRA, G. M. C. O envolvimento do departamento de compras no processo de
contratação de serviços profissionais. 2013. 226p. Tese (Doutorado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, São Paulo,
2013.
PEREIRA, R.; TONTINI, G.; SILVEIRA, A. Funções, Atividades e Responsabilidades da
Administração de Compras: Comparação entre Empresas Catarinenses e Norte-Americanas.
In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII., 2004, Curitiba-PR. Anais...
Curitiba: ANPAD, 2004.
PERDIGÃO, J. G. L. et al. Processo Decisório: um Estudo Comparativo da Tomada de
Decisão em Organizações de Segmentos Distintos. In: IX Seget (Simpósio em excelência em
gestão e tecnologia), 2012.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de suprimentos (Suplly chain Management): conceitos,
estratégias, práticas e casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 6
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
189
QUEIROZ, I. A. S.; SAMUEL, COGAN. Análise da Atividade Gerencial de Obtenção no
Âmbito de um Órgão Federal de Compras sob a Ótica da Teoria das Restrições. In:
ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO – ENADI, IV., 2013, Bento
Gonçalves-RS. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013.
QUINTENS, L.; PAUWELS, P.; MATTHYSSENS, P. Global purchasing: State of the art and
research directions. Journal of Purchasing & Supply Management, v. 12, n.4, p. 170-181,
2006. Disponível
em<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ve
d=0CDAQFjAA&url=http%3A%2F%2Farno.unimaas.nl%2Fshow.cgi%3Ffid%3D12665&ei=
xfXmUsgH8H8kQeq74DADQ&usg=AFQjCNGJJju5S6RrWT7H9goWaXNcFYjyWw&sig2=
hcpx9WmNT5pzJ96lwkzCg&bvm=bv.59930103,d.eW0> Acesso em: 11 Ago. 2013.
RAMOS, C. S. D. M. O impacto das tecnologias de informação ao nível da gestão de
relacionamentos. Dissertação (Mestrado em ciências empresariais) Universidade do Porto,
2002.
RECK, R. F., LONG, B. Purchasing a Competitive Weapon. Journal of Purchasing and
Materials Management, 1988. In: BAILY, Peter. et al. Compras: Princípios e Administração.
São Paulo: Atlas, 2000.
REIS, P. R. C.; CABRAL, S.; SAMPAIO, A. H. Participação das Micro e Pequenas
Empresas nas Compras Públicas: Uma Análise Empírica dos Pregões Eletrônicos da
Fiocruz/BA. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXVII., 2013, Rio de
Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013.
REIS, N. G. Custos operacionais, fretes e renovação de frotas. Associação Nacional de
Transporte de Cargas, 2001. Disponível em <
http://www.guiadotrc.com.br/pdfiles/manualdecusteio.pdf> Acesso em: 20 abr. 2013.
RESENDE, et al. Mapeamento e análise das práticas de compras em médias e grandes
empresas no Brasil. Relatório de pesquisa Fundação Dom Cabral RP 110, Nova Lima/MG,
2011.
RESENDE, J. F. B. Modelos de indicadores de desempenho empresarial, utilidade, usos e
usuários. Revista da Faculdade de Direito Milton Campos, v. 11, p. 217-235, Belo
Horizonte (2004).
RIBEIRO, O. M. Contabilidade de Custos Fácil. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
RITTER, J. G. S; MARCHETTI, R. Z.; PRADO, P. H. Busca de Informações em Compras
Industriais Complexas. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVI.,
2002, Salvador-BA. Anais... Salvador: ANPAD, 2002.
RODRIGUES, M. F.; OLIVEIRA, M. I. Revolução na gestão de compras do setor público: o
Sistema de Registro de Preços, o Pregão e o Portal Comprasnet. In: ENCONTRO ANUAL
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVI., 2002, Salvador-BA. Anais... Salvador: ANPAD,
2002.
190
RODRIGUES, C. S.; FERNANDES, E. M. G. P.; MARTINS, F. V. The Dimensions of
Purchasing Competence: a Synthesis From Literature. Artigo, 2006. Disponível em
<http://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/5421/1/purchasing%20competence_Synth
esis.pdf> Acesso em: 02 fev. 2013.
ROCHA, et al. Desenvolvimento de política De compras a microempresas, empresas de
pequeno porte e microempreendedores individuais no estado de Pernambuco. In:
Congresso CONSAD de Gestão Pública, VI., 2013, 20 p. Disponível em: <
http://www.escoladegoverno.pr.gov.br/arquivos/File/2013/V_CONSAD/VI_CONSAD/183.pdf
> Acesso em: 17 dez. 2013.
RODRIGUES, C. S.; FERNANDES, E. M. G. P.; MARTINS, F. V. The dimensions of
purchasing competence: a synthesis from literature. In: Biennial Conference of the
Academy of World Business, Marketing and Management Development, 2006, Paris, 10 p.
RODRIGUEZ, M. V.; GOUVEIA , R. A. A Importância da ética no ambiente corporativo com
foco no ambiente de compras. Sustainable Business International Journal, n.33. p. 1-24,
2013. Disponível em: http://www.sbijournal.uff.br/index.php/sbijournal/article/viewFile/52/51.
Acesso em: 01 nov. 2013.
SÁFADI, C. M. Q.; REINHARD, N. Parcerias Inovadoras: O Portal de Compras do Governo
Federal. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVI., 2002, Salvador-BA.
Anais... Salvador: ANPAD, 2002.
SCHOTANUS, F.; TELGEN, J.; BOER, L. Critical success factors for managing purchasing
groups. Journal of Purchasing and Supply Management, v. 16, n. 1, p. 51-60, mach 2010.
Disponível em <
http://www.utwente.nl/mb/pa/staff/telgen/scientific%20journal%20papers/2010%20JPSM%20-
%20Critical%20success%20factors%20for%20managing%20purchasing%20groups%20(with
%20FS,%20LdB).pdf > Acesso em: 01 out. 2013.
SILVA, A. C. M.; FILHO, M. F. C. M.; BARBOSA, A. S. Uma Proposta de Modelo de
Compras e Contratações para Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público –
OSCIP: Uma Abordagem do Sistema de Gestão Econômica – GECON. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII., 2003, Atibaia-SP. Anais... Atibaia: ANPAD,
2003.
SILVA, S. B.; VIEIRA, L. M. Uma análise dos relacionamentos entre comprador e
fornecedores na cadeia de suprimentos de produtos orgânicos no Brasil. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIV., 2010, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2010.
SHETH, J. N. A Model of Industrial Buyer Behavior. Journal of Marketing, v. 37, n.4, p. 50-
56, October 1973. Disponível em: <
http://www.cob.unt.edu/slides/Paswan/MKTG6040/OBB/OBB%201/OBB%201-
%20Sheth%20JM%201973.pdf>. Acesso em: 17 jan. 2013.
SPINA et al. Past, present and future trends of purchasing and supply management: An
extensive literature review, Industrial Marketing Management. v. 42, n. 8, p. 1202-1212.
November 2013.
191
SANTOS, I. E. Manual de Métodos e Técnicas de Pesquisa Científica. 9 ed. Rio de Janeiro:
Impetus, 2012.
SANTOS, E. S.; PONTE, V. Modelo de Decisão em Gestão Econômica. Caderno de Estudos,
n.19, p. 01-19. 1998. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
92511998000300004&script=sci_abstract> Acesso em: 08 jun. 2013.
SIGULEM, F.; ZUCCCHI, P. E-procurement in the Brazilian healthcare system: the impact of
joint drug purchases by a hospital network. Pan American Journal of Public Health,
Washington, vol.26, n.5, p. 429-434, 2009. Disponível em: <
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S102049892009001100007&lng=e
n&nrm=iso>. Acesso em: 20 out. 2013.
SIMÕES, E.; MICHEL, M. Importância da gestão de compras para as organizações. Revista
científica eletrônica de ciências contábeis. Ano II n.3, maio 2004. Disponível em:
<http://files.newlogistica.webnode.com.br/200000053b5aceb629f/Gest%C3%A3o%20de%20c
ompras.PDF>. Acesso em: 20 jan. 2013.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; JOHNSTON, R. Administração da
Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SOARES, L. L. S., VICENTE, E. F. R. Divulgação de compras públicas nos websites das
capitais dos Estados do Brasil. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD,
XXXV., 2011, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2011.
SOUZA, M. T. S.; OLIVERO, S. M. Compras Públicas Sustentáveis: um Estudo da
Incorporação de Critérios Socioambientais nas Licitações do Governo do Estado de São Paulo.
In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXIV., 2010, Rio de Janeiro-RJ.
Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2010.
STANLEY, L. L.; WISNER, J. D. Service quality along the supply chain: implications for
purchasing, Journal of Operations Management, v. 19 n. 3, p. 287-306, 2001.
______. The determinants of service quality: issues for purchasing, European Journal of
Purchasing and Supply Management, v. 8 n. 2, p. 97-109, 2002. Disponível em:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969701201000090> Acesso em: 02 dez.
2012.
STUDART, P. F. B. Modelo Centralizado de compras na empresa Alfa: Uma estratégia
logística para melhoria de competitividade. Dissertação (Mestrado profissional da Escola de
Administração) Universidade Federal da Bahia. Bahia, 2007.
SU, A. F. G.; HILSDORF, W. C.; SAMPAIO, M. Evolução dos modelos de strategic
sourcing. In: XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos-SP, Brasil, 12 a
15 de outubro de 2010. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_741_15273.pdf.> Acesso
em: 24 jan. 2013.
TACCONI, M. F. F. S. et al. Explorando os geradores da confiança nas compras
interorganizacionais. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, Lisboa, v. 10, n. 3, p. 37-
192
47, jul. 2011. Disponível em
<http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1645446420110002000
05&lng=pt&nrm=iso> Acesso em: 11 out. 2013.
______. Confiança Interorganizacional nas Compras. In: ENCONTRO ANUAL DA
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXVI., 2012, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2012.
TADEU, H. F. B.; NASCIMENTO, F. Planejamento de Estratégias de Operação Logística.
DOM – Revista da Fundação Dom Cabral. n. 20, Mar – Jun/2013.
TAN, K. C. A framework of supply chain management literature. European Journal of
Purchasing & Supply Management, v. 7, n.1, p. 39-48, marc. 2001. Disponível em <
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0969701200000204> Acesso em: 18 Ago.
2013.
______. The Key to an Effective Purchasing System: Is it Technology or Supplier Relationship
Management? PRACTIX - Best Practices in Purchasing and Supply Chain Management,
Toronto, v. 11, p.1-8, september 2007.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
TRACEY, M.; NEUHAUS, R. Purchasing's role in global new product-process development
projects. Journal of Purchasing and Supply Management, v. 19, n. 2, p.98-105, june 2013.
TRENT, R. J. The Use of Organizational Design Features in Purchasing and Supply
Management. Journal of Supply Chain Management, v. 40, n.3, p. 4-18, 2004.
TRENT, R. J; MONCZKA, R. M. Purchasing and supply management: Trends and changes
throughout the 1990s. International Journal of Purchasing and Materials Management, v.
34, n.4, p. 2-11, 1998.
TRIDAPALLI, J. P.; BORINELLI, B. Compras Públicas: Divergências de Preços Praticados
entre os Níveis de Governo e o Mercado Privado no Estado do Amazonas. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXXVI., 2012, Rio de Janeiro-RJ. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 2012.
THRULOGACHANTAR, P.; ZAILANI, The influence of purchasing strategies on
manufacturing performance: An empirical study in Malaysia. Journal of Manufacturing
Technology Management, v. 22, n. 5, p. 641-663, 2011.
URDAN, A. T.; ZUÑIGA, M. K. H. Satisfação com assistência técnica e lealdade ao
fabricante no ramo automobilístico. RAE – Revista de Administração de empresas, São
Paulo, v. 41, n. 3, p. 31-41, Jul./Set. 2001.
VANALLE, R. M.; SALLES, J. A. A. Relação entre montadoras e fornecedores: modelos
teóricos e estudos de caso na indústria automobilística brasileira. Revista Gestão & Produção,
São Carlos, v. 18, n. 2, p. 237-250, 2011. Disponível em: <
193
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2011000200002&lng=pt&
nrm=iso>. Acesso em: 23 out. 2013.
VASCONCELLOS, M. A. Lotes econômicos de compra com pagamento a prazo. Revista de
Administração de empresas. São Paulo, v. 23, n. 4, p. 15-27, Dec. 1983. Available from
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475901983000400002&lng=en
&nrm=iso> Acesso em: 03 dez. 2013.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
WANING, B. et al. Global strategies to reduce the price of antiretroviral medicines: evidence
from transactional databases. Bull World Health Organization, Genebra, v. 87, n. 7, p. 520-
528, jul. 2009. Disponível em
<http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0042-
96862009000700013&lng=pt&nrm=iso> Acesso: em 01 nov. 2013.
WEELE, A. V.; RIETVELD, G. Professionalising purchasing in organisations: towards a
purchasing development model. Artigo, 2010. Disponível em: <
http://www.gercorietveld.nl/wp-content/uploads/2010/10/Purchasing-Development-Model.pdf>
Acesso em: 25 Ago. 2013.
WEELE, A.J. V.; ROZEMEIJER, F.A. Revolution in purchasing: building competitive power
through proactive, purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management, v.2
n.4, p., 153–160, 1996. Disponível em <
http://www.researchgate.net/publication/222469971_Revolution_in_purchasing_Building_com
petitive_power_through_proactive> Acesso em: 29 set. 2012.
WIND, Y.; WEBSTER, F. E. J. Industrial Buying as Organizational Behavior: A Guideline for
Research Strategy. Journal of Purchasing, v.8 n.3, august 1972.
WIND, Y.; THOMAS, R. J. The BuyGrid Model: Twenty-Five Years Later. Journal of
Business Research, v.35, p.1-15, 1996. Disponível em:
<http://www.sciencedirect.com/science/journal/01482963/35/1> Acesso em: 05 jan. 2013.
ZAMARIOLI, R. Participação e tomada de decisão na pequena empresa: estudo multi-
casos em três empresas industriais do ramo metalúrgico de Ribeirão Preto/SP. Dissertação
(Engenharia de produção). Escola de engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2003.
194
APÊNDICES
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Entrevistado:
Cargo/Função:
Tempo de empresa:
Telefone:
E-mail:
Organização das atividades de compra
1. Como é a organização de Compras na empresa (organograma)? A quem se subordina?
Como é a organização do trabalho (em grupos, hierarquia rígida, etc)? Possui orçamento?
2. Como são definidas as metas de Compras?
3. Que indicadores são utilizados para acompanhar o desempenho da área de Compras?
Porque?
4. Como a área de Compras desta empresa contribui ou pode contribuir para obtenção de
vantagens competitivas? Descreve e explique.
Decisão em compras
5. Existe algum sistema de informação que dá suporte ao processo de decisão em compras?
O sistema está interligado como as outras áreas? Quais as informações disponibilizadas?
6. Quais são os parâmetros utilizados nas decisões de compra? Estão formalizados em algum
tipo de Manual de Normas e Precedimentos? Como e porque isso ocorre?
7. O(s) compradore(s) possue(m) autonomia para decisões individuais? Descreva. Quem
toma as decisões relacionadas ao que deve ser comprado na Empresa Alpha?
8. Do que eles dependem para fechar as aquisições com os fornecedores? Explique.
Atividade de compras
9. Perfil dos compradores exigidos para trabalhar na Empresa Alpha (escolaridade, idade,
formação)? Qual sua formação e/ou experiência na área de Compras?
10. Enumere as etapas do processo de compras? Descreva cada uma.
11. Quais são os principais fatores observados em um processo de compra nesta empresa?
Descreve porque eles são os mais importante. Justifique.
195
12. Quais os principais tipos de produtos comprados? Há produtos perecíveis? O nível de
estoque é consultado antes da compra? É exigida assistência técnica ou treinamento? Por
que?
13. Como são tomadas as decisões em relação a preço, quantidade e prazo de pagamento das
compras?
14. Quais são as principais exigências impostas pela área de Compras da empresa junto aos
fornecedores?
15. Além de compras, quais áreas participam do processo de seleção e avaliação de
fornecedores? Quais os principais parâmetros de avaliação de desempenho do fornecedor?
16. A requisição de compra da empresa deve ser preenchida com quais informações? O que
ocorre com requisições de compras preenchidas incorretamente?
17. Há alguma determinação com relação a prazos para pagamentos das compras?
18. Quais os custos são avaliados pela empresa em uma compra? Os impostos são analisados
pela área de Compras?
19. Existe um tempo determinado para atendimento das requisições de compras?
20. A empresa possui parceria com alguma transportadora? Por quê? Quais os preços
cobrados?
21. Existe ou já existiu algum tipo de restrição que impedisse a realização de compras a prazo
junto aos fornecedores?
22. Existe algum controle com relação ao acompanhamento (follow up) das compras
realizadas?
23. Que itens são avaliados quando o produto comprado ou o serviço contratado é finalizado?
24. Você gostaria de comentar ou acrescentar alguma coisa que não foi perguntada?
196
APÊNDICE B – PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO: EMPRESA ALPHA
1 PROCEDIMENTOS ADOTADOS NO TRABALHO DE CAMPO
1.1 Aspectos metodológicos
Quanto à abordagem, esta pesquisa será qualitativa. Quanto aos fins, esta pesquisa terá caráter
descritivo realizada por meio de Estudo de Caso único.
1.2 Unidade de pesquisa
A unidade de análise desta pesquisa pode ser classificada como uma indústria brasileira de
pequeno porte, contendo 50 funcionários diretos, com faturamento anual bruto aproximado
entre R$ 7 milhões e R$ 9 milhões, sede no estado de Minas Gerais, fornecedora de materiais
para os segmentos de Linhas de Transmissão e Redes Aéreas de Distribuição de Energia
Elétrica com atuação em todo território brasileiro e alguns países do Mercosul. Sua linha de
produtos é composta por itens como Espaçadores Losangulares, Grampos de Ancoragem,
Braços de Suspensão, Carretilha Dupla Ação, dentre outros. Possui mais de 300 empresas
nacionais cadastradas em sua base de fornecedores, tendo suas compras concentradas em
empresas localizadas nos estados de São Paulo e Minas Gerais.
Alguns dos seus clientes são: AMPLA (Ampla Energia e Serviços S/A), COPEL (Copel
Distribuição S.A.), CPFL (Companhia Paulista de Força e Luz), ELEKTRO (Elektro
Eletricidade e Serviços), CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais), COELBA
(Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia), CELESC (Centrais Elétricas de Santa
Catarina), CELG (Companhia Energética de Goiás), CELPE (Companhia Energética de
Pernambuco), ELETROSUL (Eletrosul Centrais Elétricas S/A), dentre outras.
1.3 Coleta de dados
Serão utilizadas a pesquisa de campo por meio da observação não participante das atividades
executadas pelo setor de Compras da empresa pesquisada, apoiadas por pesquisa documental
e bibliográfica. Entrevistas semiestruturadas serão aplicadas aos compradores, ao gestor de
197
compras e diretores envolvidos com as decisões de compras com intuito de extrair
informações relevantes a respeito do tema investigado.
1.3.1 Profissionais da Empresa Alpha envolvidos nas diretrizes do processo de
compras a serem entrevistados são: Diretor Administrativo, Diretora da área
Financeira, Comprador.
1.4 Fontes de dados
a) fontes primárias: profissionais envolvidos nas atividades de compras, bem como no
processo de decisão das aquisições dentro da Empresa Alpha.
b) fontes secundárias:
a. internas: documentos, arquivos e registros da Empresa Alpha.
b. extrenas: abrange a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de
estudo (Compras/Suprimentos/Inovação), incluindo publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, dentre outros.
1.5 Observações gerais para coleta de dados
As entrevistas, quantas forem necessárias, deverão ser agendadas e formalizadas via e-mail
com 72 duas horas de antecedência, gravadas ou filmadas, em sala reservada na sede da
Empresa Alpha, com duração máxima de 2 (duas) horas cada entrevista. Deverá ocorrer a
transcrição das respostas da entrevista para análise dos pesquisadores e arquivamento por
parte do entrevistado. A Empresa Alpha não autoriza a divulgação do seu nome e endereço
por questões concorrenciais, bem como o nome dos entrevistados que poderão ser
identificados somente pelo cargo de ocupação e/ou nome fictício.
Os pesquisadores terão acesso às dependências da Empresa Alpha para realização das
entrevistas e/ou observação não participante das atividades de compras somente após
apresentação da autorização para entrada previamente recebida via e-mail.
Os pesquisadores estão autorizados a pesquisar em qualquer tipo de documento que esteja
disponível no departamento de Compras, tanto em papel quanto em meio digital, com exceção
de documentos considerados confidenciais. Caso necessário, demais departamentos da
empresa poderão ser consultados durante a pesquisa de campo. Está previamente autorizada a
198
utilização de qualquer tipo de tecnologia para coleta de dados, tais como computadores,
tablets, celulares e pen drives. Fotos poderão ser tiradas e divulgadas mediante autorização
dos responsáveis pela Empresa Alpha.
Para inícios dos trabalhos de pesquisa de campo e entrevistas, será necessária apresentação de
carta de recomendação, em papel timbrado da instituição de ensino, assinada pelo professor
orientador.
Todos os custos decorrentes da pesquisa ficam a cargo do pesquisador. A Empresa Alpha
disponibilizará acesso aos banheiros, cozinha, estacionamento, sala de reunião e demais
setores que ser fizerem necessários para o trabalho de campo. Os pesquisados estão
autorizados, caso necessário, a participar do café da manhã e café da tarde oferecido pela
empresa aos seus funcionários.
2 ROTEIRO DE ENTREVISTA
A construção do roteiro de perguntas para realização das entrevistas foi desenvolvido com base
no arcabouço teórico apresentado sobre o tema. O quadro 21 apresenta a relação das variáveis
de compras a serem pesquisadas, bem como os autores utilizados.
Quadro 21 – Relação das variáveis de compras
(continua)
Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
1 Qualidade
Baily et al.
(2000) e Dias e
Costa (2012)
Conjunto de
características de um
produto ou serviço
relevantes para
atender às exigências.
Verificar níveis de
qualidade exigidos.
Especificações de desempenho e
especificações de conformidade de
acordo com o determinado.
2 Quantidade
correta
Baily et al.
(2000)
Quantidade dos
produtos a serem
adquiridos.
Quantidade a ser
comprada por produto.
Nível de estoque; necessidades da
área da produção; fluxo de caixa
disponível para compra;
promoções; política de pedidos.
3 Tempo
Baily et al.
(2000) e Dias e
Costa (2012)
Prazo de entrega. Prazo de entrega
negociado por compra
realizada; prazo de
entrega determinado em
contrato; prazo de
entrega determinado pelo
fornecedor.
Necessidades da área de produção.
199 Quadro 21 – Relação das variáveis de compras
(continuação)
Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
4 Fonte de
suprimentos
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002), Gaither
e Fraizer (2005)
e Slack et al
(2009)
Seleção de
fornecedores
adequados.
Escolher isoladamente
um fornecedor; contratar
conforme exigências;
reduzir base de
fornecedores; aumentar
base de fornecedores.
Atributos de um bom fornecedor;
quantidade de fornecedores;
histórico de fornecimento;
parcerias estabelecidas;
conhecimento do mercado;
(reputação, prazo de entrega,
confiabilidade, capacidade
financeira); redução ou ampliação
da base de fornecedores da
empresa.
5 Preço
Baily et al.
(2000),
Lambert, Stock
e Vantine
(1999)
Valor negociado para
os produtos.
Menor preço possível;
preço de mercado.
Orçamento disponível para
compra; acordos pré-determinados
com fornecedores; prazos para
pagamento concedidos; restituição
de impostos.
6 Negociação
Baily et al.
(2000), Junior
(2011) e Dias e
Costa (2012).
Negociar a compra
dos produtos ou
contratação de serviço
com os fornecedores.
Realizar acordo para
compra; não realizar
acordo para compra.
As variáveis envolvidas na decisão
da compra; objetivos da
negociação (ganha-ganha, perde-
ganha, perde-perde).
7 Custo total de
aquisição
Baily et al.
(2000) e
Bowersox,
Closs e Cooper
(2006)
Custo total envolvido
na compra de
produtos e
contratação de
serviços.
Negociar redução do
preço da compra;
identificar e reduzir custo
ocultos, tais como: custo
de estocagem, de entrega,
de apoio, treinamento,
atrasos, inspeção,
manipulação, dentre
outros.
Estrutura de custo da empresa.
8 Especificações
de compra
Gaither e
Fraizer (2005) e
Dias e Costa
(2012)
Requisitos
necessários para
realização da compra.
Realizar compra
conforme especificações
contidas na requisição de
compra; não realizar a
compra por erros de
especificação; realizar a
compra após retificação
da requisição de compra.
Correto preenchimento e
compreensão das especificações
necessárias para compra;
especificações para compra.
9 Organização de
compras
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002),
Gonçalves
(2010), Pozo
(2010) e Dias e
Costa (2012)
Estruturação do
processo de compras.
Centralizada;
descentralizada;
combinação das duas.
Estrutura organizacional da
empresa; posicionamento do setor
de compra; compras centralizadas
e descentralizadas; decisão de
fabricar ou comprar.
10 Restrições
financeiras
Dias e Costa
(2012)
Restrições financeiras
que possam impedir a
área de Compras de
efetuar uma
aquisição.
Realizar compra à vista;
realizar compra à prazo
mediante autorização do
fornecedor; não realizar a
compra.
Existência de restrições
financeiras que possam impedir a
aquisição.
200 Quadro 21 – Relação das variáveis de compras
(conclusão)
Nº Variável Diz respeito à: Alternativas de decisão
com relação a esta
variável
Determinantes das decisões de
compra
11 Timing
Baily et al.
(2000)
Atender às
necessidades de
compra da
organização em
tempo hábil.
Atender em tempo hábil;
não atender em tempo
hábil.
Normas da área de Compras;
fluxo de caixa disponível para
compra; desempenho de entrega
do fornecedor em relação ao
pactuado; tempo exigido para
processar as requisições; tempo
empregado com ação
remediadora.
12 Tipo de produto
a ser comprado
Baily et al.
(2000), Ballou
(2006), Dias e
Costa (2012) e
Arnold (2012).
Produtos quem devem
ser comprados
conforme descrito nas
especificações de
compra.
Commodities; produtos
com padronização;
produtos de pequeno
valor; materiais
específicos feitos sob
encomenda.
Suprimento de gargalo;
suprimento rotineiro; suprimento
de alavancagem; suprimento
crítico.
13 Frete
Reis (2001),
Ballou (2006),
Slack et al
(2009) e Dias e
Costa (2012)
Custo do transporte
nas compras
efetuadas.
Ferroviário, rodoviário,
aéreo, aquaviário e
dutoviávio.
Rapidez, disponibilidade,
confiabilidade, capacidade,
frequência, seguro, custo.
14 Assistência
técnica e
treinamento
Borgmann
(2002),
Marques
(2006) e Dias e
Costa (2012)
Serviços de reparos
em defeitos sob
garantia e realização
de treinamento para
utilização do produto
adquirido.
Realizar compra com
prazo de garantia previsto
na legislação vigente;
realizar compra com
contratação de prazo de
garantia estendida.
Orçamento de compra, prazo da
garantia, assistência técnica em
loco, localização para realizar
treinamentos.
15 Prazo de
pagamento
Baily et al.
(2000), Chaves
(2002) e Dias e
Costa (2012)
Prazo estabelecido
para pagar o
fornecedor.
A vista, a prazo, entrada
e restante a prazo.
Taxa de captação e aplicação do
dinheiro no mercado;
disponibilidade de caixa.
16 Validade dos
produtos
Chaves (2002) e
Filho (2007)
Período de duração de
um produto no qual
suas características e
a qualidade
permanecem
inalteradas.
Horas, dias, meses, anos,
indeterminado.
Tipo de produto a ser comprado.
17 Níveis de
estoque
Baily et al.
(2000), Dias
(2005), Ballou
(2006), Slack et
al. (2009)
Acumulações de
matérias primas,
suprimentos,
componentes,
materiais em processo
e produtos acabados
em um sistema de
transformação.
Comprar conforme
necessidade da produção;
comprar para compor
estoque; comprar
conforme necessidade
das vendas.
Custos de estocagem (volume
estocado, armazenagem,
manuseio, seguro, depreciação,
obsolescência, custos de
oportunidade do capital de giro,
custos de falta de estoque).
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos objetivos da pesquisa e no referencial teórico.
201
O quadro 22 relaciona cada uma das variáveis pesquisadas às perguntas constantes no roteiro de
entrevista do apêndice A.
Quadro 22 – Relação de variáveis associadas às perguntas da entrevista
Variável Perguntas
Qualidade 23
Quantidade correta 13
Tempo 22
Fonte de suprimentos 14
Preço 13
Negociação 10
Custo total de aquisição 18
Especificações de compra 16
Organização de compras 1
Restrições financeiras 21
Timing 19
Tipo de produto a ser comprado 12
Frete 20
Assistência técnica e treinamento 12
Prazo de pagamento 13 e 17
Validade dos produtos 12
Níveis de estoque 12
Fonte: Elaborado pelo autor.
ROTEIRO DE ENTREVISTA COMENTADO
Entrevistado:
Cargo/Função:
Tempo de empresa:
Telefone:
E-mail:
Organização das atividades de compra
1. Como é a organização de Compras na empresa (organograma)? A quem se
subordina? Como é a organização do trabalho (em grupos, hierarquia rígida, etc)?
Possui orçamento? Objetivo da pergunta 1: identificar e analisar a existência da variável “Organização de
compras”.
2. Como são definidas as metas de compras? Objetivo da pergunta 2: Verificar se há alinhamento entre as metas do setor de Compras e os
objetivos estratégicos da organização, bem como identificar possíveis variáveis que possam estar
presentes no processo de decisão de compra da Empresa Alpha.
202
3. Que indicadores são utilizados para acompanhar o desempenho da área de
Compras? Porque?
Objetivo da pergunta 3: identificar possíveis variáveis que possam estar presentes no processo de
decisão de compra da Empresa Alpha, bem como analisar sua importância para os resultados
financeiros do setor e da empresa.
4. Como a área de Compras desta empresa contribui ou pode contribuir para obtenção
de vantagens competitivas? Descreva e explique. Objetivo da pergunta 4: identificar se a área de Compras possui atuação estratégica dentro da
organização.
Decisão em compras
5. Existe algum sistema de informação que dá suporte ao processo de decisão em
compras? O sistema está interligado como as outras áreas?
Quais as informações disponibilizadas?
Objetivo da pergunta 5: identificar a existência de ferramentas utilizadas para processamentos
dos dados envolvidos na atividade de compras que possam dar suporte a análise das possíveis
variáveis envolvidas na decisão de compras da organização, bem como identificar variáveis que
já possam estar sendo tratadas pelo sistema.
6. Quais são os parâmetros utilizados nas decisões de compra? Estão formalizados em
algum tipo de Manual de Normas e Precedimentos? Como e porque isso ocorre? Objetivo da pergunta 6: identificar regras gerais que norteiam o processo de decisão de compras
na Empresa Alpha, bem como verificar a existencia de variáveis que possam estar presentes no
processo de decisão de compra da organização.
7. O(s) compradore(s) possue(m) autonomia para decisões individuais? Descreva. Quem
toma as decisões relacionadas ao que deve ser comprado na Empresa Alpha? Objetivo da pergunta 7: identificar a(s) fonte(s) tomadora(s) de decisão em relação as atividade
de compras na organização.
8. Do que eles dependem para fechar as aquisições com os fornecedores? Explique.
Objetivo da pergunta 8: identificar a dinâmica do processo de decisão de compras (é
formalizado, aleatório, segue um fluxo pré-determinado, ocorre por tipo de produto a ser
comprado).
Atividade de compras
9. Perfil dos compradores exigidos para trabalhar na Empresa Alpha (escolaridade,
idade, formação)? Qual sua formação e/ou experiência na área de Compras?
Objetivo da pergunta 9: identificar o grau de instrução exigido para o cargo de comprador na
emprasa Alpha como forma de conduzir adequadamente a entrevista semi estruturada obtendo o
máximo de informações a respeitos do processo de compra e das variáveis envolvidas na decisão
de compra.
203
10. Enumere as etapas do processo de compras? Descreva cada uma.
Objetivo da pergunta 10: compreender a rotina de compras na Empresa Alpha, bem como
identificar e analisar a existência da variável “Negociação”.
11. Quais são os principais fatores observados em um processo de compra nesta
empresa? Descreva porque eles são os mais importantes. Justifique.
Objetivo da pergunta 11: identificar possíveis variáveis que possam estar presentes no processo
de decisão de compra da Empresa Alpha que possam ter passado desapercebidas até este
momento da entrevista.
12. Quais os principais tipos de produtos comprados? Há produtos perecíveis? O nível
de estoque é consultado antes da compra? É exigida assistência técnica ou
treinamento? Por que?
Objetivo da pergunta 12: identificar e analisar a existência das variáveis “Tipo de produto”,
“Validade dos produtos”, “Níveis de estoque”, “Assistência técnica ou treinamento”.
13. Como são tomadas as decisões em relação a preço, quantidade e prazo de pagamento
das compras?
Objetivo da pergunta 13: identificar e analisar a existência das variáveis “Preço”, “Quantidade
correta” e “Prazo de pagamento”.
14. Quais são as principais exigências impostas pela área de Compras da empresa junto
aos fornecedores?
Objetivo da pergunta 14: identificar e analisar a existência da variável “Fonte de suprimento”.
15. Além de compras, quais áreas participam do processo de seleção e avaliação de
fornecedores? Quais os principais parâmetros de avaliação de desempenho do
fornecedor? Objetivo da pergunta 15: identificar e analisar possíveis variáveis a serem consideradas na
tomada de decisão de compras da Empresa Alpha por meio dos parâmetros que são utilizados
para avaliar seus fornecedores.
16. A requisição de compra da empresa deve ser preenchida com quais informações? O
que ocorre com requisições de compras preenchidas incorretamente?
Objetivo da pergunta 16: identificar e analisar a existência da variável “Especificações de
compra”.
17. Há alguma determinação com relação a prazos para pagamentos das compras?
Objetivo da pergunta 17: identificar e analisar a existência da variável “Prazo de pagamento”.
18. Quais os custos são avaliados pela empresa em uma compra? Os impostos são
analisados pela área de Compras?
204
Objetivo da pergunta 18: identificar e analisar a existência da variável “Custo total de
aquisição”.
19. Existe um tempo determinado para atendimento das requisições de compras?
Objetivo da pergunta 19: identificar e analisar a existência da variável “Timing”.
20. A empresa possui parceria com alguma transportadora? Por quê? Quais os preços
cobrados?
Objetivo da pergunta 20: identificar e analisar a existência da variável “frete”.
21. Existe ou já existiu algum tipo de restrição que impedisse a realização de compras a
prazo junto aos fornecedores?
Objetivo da pergunta 21: identificar e analisar a existência da variável “Restrição financeiras”.
22. Existe algum controle com relação ao acompanhamento (follow up) das compras
realizadas?
Objetivo da pergunta 22: identificar e analisar a existência da variável “Tempo”.
23. Que itens são avaliados quando o produto comprado ou o serviço contratado é
finalizado?
Objetivo da pergunta 23: identificar e analisar a existência da variável “Qualidade”.
24. Você gostaria de comentar ou acrescentar alguma coisa que não foi perguntada?
Objetivo da pergunta 24: dar oportunidade para que o entrevistado apresente alguma
informações que possa identificar outras variáveis envolvidas na decisão de compras que não
foram identificadas nas questões anteriores.
3 ANÁLISE DE DADOS
A análise dos dados coletados neste estudo de caso será realizada através de Combinação
Padrão proposta por Yin (2010), ou seja, comparar a prática empresarial com aquilo que vem
sendo preconizado na teoria sobre compras nas organizações.
Sendo assim, baseado no levantamento e revisão da literatura apresentada anteriormente sobre o
tema, foi elaborado o modelo analítico a ser tomado como padrão para esta pesquisa. Este
modelo foi construído associando os objetivos geral e específico da pesquisa com as variáveis
escolhidas para condução da presente investigação. Desta forma, este modelo servirá para
auxiliar tanto na fase de coleta dos dados quanto na fase de análise dos resultados.
205
Quadro 23 – Modelo analítico para análise dos dados da pesquisa
Objetivos da pesquisa Descrição
Geral Identificar as variáveis utilizadas na decisão de compras de uma empresa
metalúrgica fornecedora de materiais para os segmentos de Linhas de
Transmissão e Redes de Distribuição de Energia Elétrica, determinantes do
processo de compra.
Específicos Variáveis e definições Base teórica a ser utilizada
a) Caracterizar o processo de
compras em uma indústria
metalúrgica identificando suas
etapas.
Organização das atividades de compras
na Empresa Alpha.
Capítulos:
2.1; 2.1.1; 2.1.1.1; 2.1.2; 2.1.3;
2.1.3.1; 2.1.4; 2.1.4.1; 2.2.
b) Identificar as variáveis que
estão sendo selecionadas para
efetivação das compras.
Variáveis determinantes na decisão de
compras na Empresa Alpha.
Capítulos:
2.5; 2.6; 2.6.1; 2.6.2; 2.6.3;
2.6.4; 2.6.5; 2.6.6; 2.6.7; 2.6.8;
2.6.9; 2.6.10; 2.6.11; 2.6.12;
2.6.13; 2.6.14; 2.6.15; 2.6.16;
2.6.17.
c) Acompanhar a evolução
dessas variáveis no processo
de decisão de compras.
Utilização das variáveis identificadas no
processo de decisão da Empresa Alpha.
Capítulos:
2.3; 2.4; 2.6; 2.6.1; 2.6.2; 2.6.3;
2.6.4; 2.6.5; 2.6.6; 2.6.7; 2.6.8;
2.6.9; 2.6.10; 2.6.11; 2.6.12;
2.6.13; 2.6.14; 2.6.15; 2.6.16;
2.6.17.
d) Identificar a utilização de
alguma inovação no processo
de compras que possa tornar a
empresa mais competitiva.
Utilização de inovações no processo de
compras da Empresa Alpha.
Capítulos:
2,2; 2.7.
e) Comparar as variáveis
identificadas nesta pesquisa
com as de Chaves (2002).
Comparação das variáveis identificadas
na Empresa Alpha com as variáveis
identificadas por Chaves (2002).
Capítulos:
2,8; 4.1; 4.2; 4.3; 4.3.1; 4.3.2;
4.3.3; 4.3.4; 4.3.5; 4.3.6; 4.3.7;
4.3.8; 4.3.9; 4.3.10; 4.3.11;
4.3.12; 4.3.13; 4.3.14; 4.3.15;
4.3.16; 4.3.17.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos objetivos da pesquisa e no referencial teórico.
3.1 Relatório do estudo de caso
Para Yin (2010, p.194), relatar um estudo de caso significa “[...] trazer seus resultados e
constatações ao encerramento”. Desta forma, deve refletir ênfases, detalhes, formas
composicionais e até mesmo o comprimento adequado às necessidades do público potencial.
Levando em consideração a composição do estudo de caso único para esta pesquisa, seu
relatório foi estruturado de forma analítico-linear, por ser considerada, conforme aponta Yin
(2010), abordagem padrão para a composição de relatórios de pesquisa e mais adequada para
quando o público principal do estudo de caso consiste em pesquisadores de banca de tese ou
dissertação.
206
APÊNDICE C – ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS – MATRIZ PARA ANÁLISE
DE DADOS
Entrevistas semiestruturadas - Matriz para análise de dados
Definição das Siglas
E1: Entrevistado 1 Q11: Questão nº 11
E2: Entrevistado 2 Q12: Questão nº 12
E3: Entrevistado 3 Q13: Questão nº 13
ES: Entrevista semiestruturada Q14: Questão nº 14
P: Pesquisador Q15: Questão nº 15
Q1: Questão nº 1 Q16: Questão nº 16
Q2: Questão nº 2 Q17: Questão nº 17
Q3: Questão nº 3 Q18: Questão nº 18
Q4: Questão nº 4 Q19: Questão nº 19
Q5: Questão nº 5 Q20: Questão nº 20
Q6: Questão nº 6 Q21: Questão nº 21
Q7: Questão nº 7 Q22: Questão nº 22
Q8: Questão nº 8 Q23: Questão nº 23
Q9: Questão nº 9 Q24: Questão nº 24
Q10: Questão nº 10
Bloco I - Organização das atividades de compra
Q1
ES
Como é a organização de compras na empresa (organograma)? A quem se
subordina? Como é a organização do trabalho (em grupos, hierarquia
rígida, etc)? Possui orçamento?
Objetivo da pergunta 1: identificar e analisar a existência da variável
“Organização de compras”.
E1
Compras hoje é uma das diretorias abaixo da presidência e da vice-presidência,
ela é subordinada ao vice-presidente e ao presidente para aprovação dos
processos. Não possui orçamento, na verdade a gente até pretende implementar
isso, mas hoje a gente vai comprando à medida que vai entrando pedido, se
existem metas específicas ou previsões anuais. [...] os pedidos de venda que
vão gerando aleatoriamente e esporadicamente as necessidades de compra.
E2
P: Como é a organização de compras na empresa (organograma)? A quem
se subordina?
A mim. [...] Na verdade a gente não tem divisão. Seria o Rodrigo e vice eu,
diretoria Geral. [...]
P: Então posso afirmar que a organização do trabalho é flexível?
Sim
P: Possui orçamento?
Não
E3 [...] subordinado a diretoria. [...] Financeira, Patrícia é financeira. [...] Algumas
207
compras eu autorizo, agente só formaliza para dar a ela o conhecimento, outras
tem que passa por ela Mesmo. [...] Mais na questão da matéria prima porque
ela que tem o controle da necessidade da matéria prima. [...]
P:Atualmente você trabalha com orçamento?
Não, não trabalhamos não, está no planejamento, está adequando a empresa
para isso, mas atualmente não tem.
P: Então se não tem o orçamento de compras, como funciona para você no
compras saber o quanto você pode pagar em determinada compra?
Dê acordo com o fluxo de caixa do dia, não tem outra forma.
Q2
ES
Como são definidas as metas de compras?
Objetivo da pergunta 2: Verificar se há alinhamento entre as metas da área de
Compras e os objetivos estratégicos da organização, bem como identificar
possíveis variáveis que possam estar presentes no processo de decisão de
compra da Empresa Alpha.
E1
Advém de pedidos de clientes mesmo. A gente não tem uma meta nem mesmo
de redução de custos, o que a gente faz é controle apenas se os custos estão
aumentando. Metas por exemplo, se compramos “X” e agora vamos comprar
“2X” então deveríamos ter um decréscimo, não temos políticas desse tipo.
P: Essa questão do custo: você olha somente o custo relacionado à sua área
de Compras (preço que esta comprando, frete) ou você olha o custo de toda
operação (desde há entrada da matéria prima, até a venda do material,
folha de pagamento).
E1: Não, olho o custo isolado mesmo. Isoladamente preço unitário, e não o frete
sim, ele é incluso porque ele é praticamente um agregador no preço. Só até ai
mesmo, custo direto mais o frete.
E2
Na verdade a gente faz isso por mês conforme os pedidos que a gente tem para
entregar. E a meta a gente tenta ficar dentro do mesmo valor que a gente vem
comprando.
E3
P: Trabalha com alguma meta de compra?
Não
P: Então como se dá o alinhamento da sua atividade de compras com o
planejamento estratégico da empresa?
Acho que são dois aspectos fundamentais: um é o preço, e outro a questão
fiscal, impostos, aproveitamento de impostos. outra coisa que poderiamos
colocar seria um fluxo de caixa mais flexível. Do jeito que a gente compra aqui
tem dia que é “bravo”.
208
Q3
ES
Que indicadores são utilizados para acompanhar o desempenho da área de
Compras? Por quê?
Objetivo da pergunta 3: identificar possíveis variáveis que possam estar
presentes no processo de decisão de compra da Empresa Alpha, bem como
analisar sua importância para os resultados financeiros do setor e da empresa.
E1
Na verdade hoje nós não temos indicadores para acompanhar a área de
Compras. O único controle realmente que a gente faz é se os preços estão
aumentando eles precisam de uma autorização para ser feita nova compra, mas
não temos indicadores que acompanham a trajetória até mesmo porque estaria
atrelado às metas que nós também não temos.
E2
Nós não usamos, mas tem que usar. Depois que colocar o sistema vai dar para
fazer esses indicadores. Agora não.
P: Esse sistema será somente para compras ou para todos os setores?
Será para todos os setores.
E3
O único indicador é consulta mesmo, consulta a diversos fornecedores e sempre
acompanhando principalmente a variação cambial. Um exemplo disso: há
pouco tempo agente compra de fornecedor que quando o dolar subiu ele
aumentou o preço, mas quando o dolar baixou ele manteve o preço lá em cima,
e os outros baixaram o preço.(risos).
P: E dessa materia prima, a variação cambial, ela seria derivada de
alguma commodities?
Petróleo, principamente petróleo.
P: Se fosse pra você utilizar ali no seu serviço do compras alguns
indicadores de compra para você saber se sua compra esta sendo boa ou
não, por exemplo: o que você comprava no segundo trimestre do ano
passado foi maior do que eu comprei no segundo trimestre deste ano?
Atualmente você usa esse tipo de comparativo?
Não.
Q4
ES
Como a área de Compras desta empresa contribui ou pode contribuir para
obtenção de vantagens competitivas? Descreva e explique.
Objetivo da pergunta 4: identificar se a área de Compras possui atuação
estratégica dentro da organização.
E1
Contribui diretamente de forma significativa porque como estamos no ramo da
indústria, a margem está relacionada à minha qualidade compras mais que o
preço de venda, porque o preço de venda praticamente é o mercado que define,
não sou eu, então onde eu tenho como melhorar minha situação é comprando
bem.
E2
Eu acho que pode ter uma vantagem quando a gente conseguir fazer um
planejamento mais com antecedência, pois ultimamente estamos fazendo muito
de urgência e a gente tem pedidos que dá para fazer isso que são das
concessionárias. A gente já sabe quando que vai atender, ai eu acho que se
209
fechasse anual, por exemplo, a gente consegue uma vantagem grande.
P: Então as concessionárias é que dão o input para o planejamento de
compras?
Isso, porque os outros vamos comprando de vez em quando, não temos um
contrato. Agora às concessionárias não, dá pra fazer uma programação de
compras.
P: Como você vende para concessionárias?
É por concorrências, depois fecha o contrato.
P: Com esse contrato você tem informações suficientes para planejar suas
compras?
Isso.
E3
No caso de compras aqui, seria ter um preço competitivo, pois na maioria das
vezes nos trabalhamos é com registro de preço. A maioria dos nossos
compradores, é registro de preço, logo eu tenho que trabalhar em cima de uma
matéria prima que dá suporte pra gente ter preço final. [...]Tem a questão fiscal.
[...] A partir do momento que a gente conseguir ter prazo, ai a gente tem
condição de trabalhar melhor esse preço final e ter um fluxo que permita até
uma venda com prazo maior também.
Bloco II - Decisão em compras
Q5
ES
Existe algum sistema de informação que dá suporte ao processo de decisão
em compras? O sistema está interligado como as outras áreas?
Quais as informações disponibilizadas?
Objetivo da pergunta 5: identificar a existência de ferramentas utilizadas para
processamentos dos dados envolvidos na atividade de compras que possam dar
suporte a análise das possíveis variáveis envolvidas na decisão de compras da
organização, bem como identificar variáveis que já possam estar sendo
tratadas pelo sistema.
E1
Existe [...] É o SGE que é um sistema que foi desenvolvido internamente pela
própria empresa através da contratação de uma pessoa de TI, e atualmente o
que está sendo implementado é um software chamado CIGAM que é um dos
principais concorrentes no mercado de Tecnologia de Informação hoje, e está
começando a ser implementado na área financeira e manufatura, mas ainda não
está funcional.
E2 Hoje utilizamos o sistema SGE.
E3
Tem, nós trabalhamos hoje com dois sistemas paralelos, com o SGE “sistema
de informação gerencial” e CIGAM que está em fase final de implantação. [...]
P: Esses sistemas estão interligados com outras áreas?
Sim, são ligados ao financeiro, ao estoque, a fiscal, vendas e o compras né.
P: Quais as informações disponibilizadas? Que informações ele te dá, que
210
relatório ele retorna?
Relatórios quem usa mais é a diretoria, mas ele me da informação com relação
a fiscal, o que eu tenho de imposto, ele me da informação de estoque,
quantidade de matéria prima em estoque, me da informação de preço é lógico,
no caso do SGE é rígido, eu não altero o preço, somente a direção da empresa
que altera. No CIGAM é flexível, eu mesmo altero.
P: Tem mais algum relatório que ele te dá?
Pedido pendente de pagamento ou de entrega.
Q6
ES
Quais são os parâmetros utilizados nas decisões de compra? Estão
formalizados em algum tipo de Manual de Normas e Procedimentos?
Como e porque isso ocorre?
Objetivo da pergunta 6: identificar regras gerais que norteiam o processo de
decisão de compras na Empresa Alpha, bem como verificar a existencia de
variáveis que possam estar presentes no processo de decisão de compra da
organização.
E1
Eles não estão formalizados e os parâmetros atualmente seriam preço e quando
eu digo preço seria o preço com o frete incluso e o prazo de entrega, não sendo
necessariamente sempre nessa ordem, quer dizer, às vezes o prazo de entrega é
tão importante que ele faz com que eu adquira algo com preço um pouco acima
para atender alguma urgência de momento.
P: Os pedidos dos seus clientes te dão o input para compras conforme já
relatado, então seria a particularidade de cada pedido de venda que
determinará a priorização entre preço e prazo de entrega?
Tem compras que o principal critério é preço e tem compras que o principal
critério é prazo.
E2
Não, não está. Nós temos que fazer até pela consultoria do Ciociorowisk nós
temos que fazer.
P: E quais parâmetros utilizados para tomar as decisões de compras?
Preço, qualidade na verdade a gente já está com esses fornecedores que a gente
já sabe que tem uma qualidade né, porque tem material por ai que se não for
aquele não dá pra gente fazer, então já nem olha mais qualidade agora é mais
preço mesmo. Prazo de entrega, porque a maioria das compras agora é tudo a
vista.
P: Tem algum motivo especial para você focar mais em preço, qualidade e
prazo de entrega?
Porque a gente está comprando tudo a vista né, e tem que ser assim, tipo Just in
time né, pois não estamos com capital de giro, então pra gente é importante,
mas acho que até o meio de 2014 isso já não vai ser tão importante para nós,
porque ai poderemos pedir prazo, pode ter um prazo maior para entregar, acho
até que vamos negociar melhor (risos).
E3 Qualidade, custo benefício, se tiver condição olho o prazo de pagamento e
211
prazo de entrega. [...]
P: Estão formalizados em algum tipo de Manual de Normas e
Precedimentos?
Não.
P: Com esse trabalho que vocês estão fazendo de consultoria vocês estão
trabalhando para este tipo de formalização ou ainda não foi discutido?
Já está trabalhando isso ai.
Q7
ES
O(s) compradore(s) possue(m) autonomia para decisões individuais?
Descreva. Quem toma as decisões relacionadas ao que deve ser comprado
na Empresa Alpha?
Objetivo da pergunta 7: identificar a(s) fonte(s) tomadora(s) de decisão em
relação as atividade de compras na organização.
E1
Ele tem autonomia para tomar decisões de compra desde que não extrapole o
preço de custo superior ao preço médio comprado.
P: Se for um item de manutenção (pequenas compras vinculadas ao dia a
dia não sendo matéria prima), ele tem autonomia para comprar ou
também esses pedidos tem que passar pela diretoria?
Tem que passar pela diretoria, más não necessariamente a minha, poderia ser
uma diretoria técnica porque às vezes pode ser um insumo ou algum item de
manutenção do qual a própria diretoria desconheça e pode ser um produto que
não tem histórico como uma peça que nunca foi comprada antes porque nunca
deu problema, então é submetida à análise do pessoal técnico para posterior
aprovação.
E2 Ele tem autonomia. Tem algumas compras que ele já tem o preço e que já são
básicas que ele já faz. Só quando é um valor mais alto ai passa na diretoria.
E3
Sim, além de tomar essas decisões agente pode aconselhar ou opinar com
relação ao que está sendo comprado. [...] Sim, pode participar
P: A falta do fluxo de caixa te atrapalha? Em que sentido?
Muito, eu chego na empresa hoje, por exemplo, e não sei qual a disponibilidade
eu tenho para pagamento das compras.
Q8
ES
Do que eles dependem para fechar as aquisições com os fornecedores?
Explique.
Objetivo da pergunta 8: identificar a dinâmica do processo de decisão de
compras (é formalizado, aleatório, segue um fluxo pré-determinado, ocorre por
tipo de produto a ser comprado).
E1
As únicas situações que estou me lembrando, que fogem de preço e prazo de
entrega, são quando necessita de algum aval técnico do setor responsável,
alguma peça que nunca foi comprada ou mesmo algum material que está em
212
falta no mercado, sendo necessário um contratipo equivalente é submetido a
uma parte técnica para ver se aquele material embora não usado atenderia as
exigências mínimas do produto final.
E2
Mesma questão de antes, quando é valor menor ele já faz, só quando é valor
maior que ai ele pede autorização.
P: Esses valores maiores de compras vocês têm estipulados?
Não, cada caso é um caso. Ele coloca no sistema e espera a avaliação.
E3
Tenho um fluxo de compra. [...] Pedido, pagamento, acompanhamento na
transportadora e chegada da mercadoria e baixa da nota fiscal no sistema.
P: Especificamente neste procedimento de recebimento, qual a coisa
específica que o departamento de compra olha?
Confere com a nota fiscal se a quantidade está correta, se o produto é o mesmo
que compramos, a partir dai eles carimbam a nota, assinam, passam para o
estoque, do estoque dá o ok, ai eu baixo. Quando eu faço a baixa o sistema
carrega o estoque (Cigam). O estoque não acessa do Cigam porque a mão de
obra deixa a desejar logo eu faço este lançamento.
Bloco III - Atividade de compras
Q9
ES
Perfil dos compradores exigidos para trabalhar na Empresa Alpha
(escolaridade, idade, formação)? Qual sua formação e/ou experiência na
área de Compras?
Objetivo da pergunta 9: identificar o grau de instrução exigido para o cargo
de comprador na emprasa Alpha como forma de conduzir adequadamente a
entrevista semiestruturada obtendo o máximo de informações a respeitos do
processo de compra e das variáveis envolvidas na decisão de compra.
E1
Na verdade escolaridade, idade e mesmo formação a gente coloca hoje como
pretendido, mas não exigido, não exige como um item desclassificatório porque
há uma escassez de mão obra qualificada, então a gente acaba tendo que
afrouxar um pouco os critérios.
P: Essa escassez de mão de obra ela é realmente real na sua empresa?
E1: Sim, em todos os escalões, hoje em 2013 não está tão ruim como em 2008,
2010. Já foi pior porque a economia deu uma pequena desacelerada, uma
estabilizada, más continua muito complicado.
P: Então qual seria a maior deficiência, em sua opinião com relação à mão
de obra?
E1: Deficiência na parte humana, habilidade de lidar com pessoas, gente,
negociação, situações.
E2
Na verdade agora que estão com exigências, não necessariamente ele precisa
ter experiências, mas ele já tem que estar caminhando para aquilo acontecer,
que esteja pelo menos em desenvolvimento. Tem que ter superior cursando ou
experiência para estar aqui e desenvolver. Não tenho restrição com relação à
213
idade.
E3
Vou colocar com experiência que eu tive. Quando eu fui entrevistado o nível
era superior, e eu fui admitido pela experiência que eu tenho, não
expecificamente na área de Compras, mas na área administrativa como um
todo. Minha experiência em compras não era grande. [...] Superior incompleto
em Direito. [...] Fui comprador em uma escola técnica, onde as compras eram
completamente diferentes daqui. [...] Eu tive um treinamento de 30 dias
praticamente e a receptividade foi muito boa, me adaptei facilmente a empresa,
tranquilo.
Q10
ES
Enumere as etapas do processo de compras? Descreva cada uma.
Objetivo da pergunta 10: compreender a rotina de compras na Empresa
Alpha, bem como identificar e analisar a existência da variável “Negociação”.
E1
Primeira etapa na verdade é o input de outra área que é a de vendas ao notificar
um pedido a ser atendido; a partir daí o departamento de produção calcula as
quantidades de insumos necessárias para atender esse pedido de venda; depois
ainda na produção o PCP analisa qual a forma de entrega deste pedido para
saber a periodicidade de compra; ai vai o input para o comprador que começa a
fazer cotação no sentido de atualização de preço de custo e análise de prazos de
entrega; caso estejam dentro dos pressupostos dos pedidos antigos realizados
ele já tem autonomia para fazer o pedido, mas caso tenha aumentado ele lança
uma solicitação no sistema pedindo para diretoria autorizar um aumento no
preço do insumo, a diretoria analisa e autoriza ou não a situação; é enviada a
ordem de compra para o fornecedor; daí pra frente o comprador acompanha
junto ao fornecedor e a transportador a entrega do material.
P: Então se o preço e o prazo de entrega estiverem dentro do estabelecido
no sistema, neste caso em específico, o comprador já pode enviar a ordem
de compra para o fornecedor sem passar pela diretoria?
E1: Sim, já sem passar pela diretoria.
E2
Primeiro a necessidade de cada setor, cada setor pode fazer um pedido de
compra né; depois compras faz o orçamento, passa para o sistema, depois tem a
aprovação no sistema e depois a compra, pagamento e recebimento.
E3 Pedido, pagamento, acompanhamento na transportadora e chegada da
mercadoria e baixa da nota fiscal no sistema. (respondida na questão 8).
Q11
ES
Quais são os principais fatores observados em um processo de compra
nesta empresa? Descreva porque eles são os mais importantes? Justifique.
Objetivo da pergunta 11: identificar possíveis variáveis que possam estar
presentes no processo de decisão de compra da Empresa Alpha que possam ter
passado despercebidas até este momento da entrevista.
E1
Bom, a gente analisa se estamos conseguindo atender nossos pedidos de venda
dentro dos prazos combinados; atualmente não temos metas e indicadores
específicos para o departamento de Compras, não sei se teriam outros fatores a
serem observados no processo de compras para saber se ele está sendo eficiente
214
ou não.
P: Então retirando a questão da eficiência do processo de compras, o que
incomoda o Rodrigo no processo de compras?
Aumento de preço de insumo e prazo de entrega prometidos e não cumpridos.
E2
Eu acho que igual eu falei, qualidade já temos os fornecedores “X” que tem que
ser aquele, nós não podemos sair disso, então hoje em dia a gente nem olha
tanto qualidade, pois tem que ser isso. Depois é preço e prazo.
E3 Já respondemos anteriormente (preço, qualidade, custo benefício, prazo de
pagamento, prazo de entrega).
Q12
ES
Quais os principais tipos de produtos comprados? Há produtos perecíveis?
O nível de estoque é consultado antes da compra? É exigida assistência
técnica ou treinamento? Por quê?
Objetivo da pergunta 12: identificar e analisar a existência das variáveis “Tipo
de produto”, “Validade dos produtos”, “Níveis de estoque”, “Assistência
técnica ou treinamento”.
E1
Plásticos industriais de vários tipos, a grande maioria de material virgem, metal
liga de alumínio e transformação de ambos esses insumos que é tanto a injeção
de plástico quanto a injeção de alumínio. Acredito que dentro disso daí, "estão"
mais de 80% das compras.
P: Há produtos perecíveis?
Não.
P: O nível de estoque é consultado antes da compra?
Sim, é consultado sim.
P: É exigida assistência técnica ou treinamento? Por quê?
Não
E2
PEAD, injeção das peças de plástico e de alumínio (serviço). Esses são os
maiores. Plástico a gente tem que comprar a matéria prima e a injeção, de
alumínio é somente a injeção.
P: Esses produtos são perecíveis?
Não.
P: Vocês consultam nível de estoque antes da compra?
Consulta.
P: É exigida assistência técnica ou treinamento? Por quê?
Não.
E3 De forma geral vão desde compra para cozinha, material de limpeza até
suprimentos para informática, equipamentos para informática.
215
P: Nestes itens comprados você compra produtos perecíveis?
Somente para cozinha.
P: Seu nível de estoque, você consulta ele antes de fazer a compra?
Sim
P: Você exige Assistência técnica ou algum tipo de treinamento?
Dependendo do que for comprado sim.
Se for comprado, por exemplo, uma célula de carga vamos precisar de um
treinamento, uma balança precisão, de contagem, vamos ter que treinar alguém.
[...] Compramos o CIGAM e ele teve que ter o treinamento.
Q13
ES
Como são tomadas as decisões em relação a preço, quantidade e prazo de
pagamento das compras?
Objetivo da pergunta 13: identificar e analisar a existência das variáveis
“Preço”, “Quantidade correta” e “Prazo de pagamento”.
E1
Na verdade pode ser respondido junto, pois o critério é o mesmo, que é a
tomada de decisão em relação à necessidade do cliente. Quando não é a
necessidade de atendimento do cliente passa a ser a de possibilidade de
atendimento do cliente. Às vezes ele exige “vou colocar esse pedido e preciso
que seja entregue desta forma”, quando ele não exige a possibilidade nasce da
tentativa de entregar o pedido o mais rápido possível todo o pedido
integralmente. Quer dizer, sempre baseado no cliente.
P: Isso influenciaria conjuntamente o seu preço, quantidade e prazo de
pagamento das compras?
E1: Sim, exatamente.
E2
Com relação a preço na verdade a gente olha o que está no sistema, os últimos
preços e prazos. A quantidade a gente confere o estoque, eu faço, por exemplo,
um pedido desses maiores eu faço uma vez por semana. Eu olho o que tem
vendido que eu tenho que entregar na semana, o que eu tenho no estoque e o
que eu tenho que pedir.
P: O pedido de venda que te dá o input para o processo de compra?
Isso.
P: E com relação ao prazo de pagamento?
Compra mais a vista, poucos a gente tem prazo. Prazo de sete dias pra mim é a
vista, então...
P: Qual o motivo de vocês estarem comprando a vista?
Porque não estamos conseguindo comprar a prazo ainda por causa de
restrições.
P: Essas restrições podem ou estão te prejudicando com relação a prazo de
216
pagamento?
É, na negociação mesmo porque a gente acaba não tendo muita opção mesmo.
E3
Independente da Patrícia determinar o que irá comprar, se eu tiver três
fornecedores com variação de preço serei eu a decidir. Não tenho um número
mínimo de cotação a fazer. [...] Quando eu vejo que a quantidade é exorbitante
tanto para baixo quanto para cima eu procuro saber se está correto. Não temos
estoque, não temos condição de manter estoque, então temos que trabalhar
desse jeito. [...] alguns fornecedores conseguimos prazo.
Q14
ES
Quais são as principais exigências impostas pela área de Compras da
empresa junto aos fornecedores?
Objetivo da pergunta 14: identificar e analisar a existência da variável “Fonte
de suprimento”.
E1
Boa pergunta: como não temos política eu imagino que seja a pontualidade
porque a gente parte do princípio que a qualidade dos produtos já está garantida
via normas, que a princípio as empresas tem que estar cumprindo regularmente.
[...] Acho que o departamento de Compras está focado nisso. Claro que o
departamento de Compras tem o preço também, mas como eu já disse o preço
como já foi dito é uma exigência da qual “necessita-se” de uma aprovação,
então acredito que o departamento específico de compra está interessado na
pontualidade para que ele não seja penalizado pela diretoria. [...] Além de preço
e prazo, a homogeneidade no material. O material tem que ter sempre o mesmo
padrão de qualidade já aprovado.
E2 Qualidade, preço e prazo.
E3
Parceria, respeito ao que foi acordado, respeito a negociação. Isso influencia
preço, prazo de entrega, até mesmo o atendimento acho que influencia um tanto
ai também. Vamos colocar o tratamento. Basicamente isso ai.
Q15
ES
Além de compras, quais áreas participam do processo de seleção e
avaliação de fornecedores? Quais os principais parâmetros de avaliação de
desempenho do fornecedor?
Objetivo da pergunta 15: identificar e analisar possíveis variáveis a serem
consideradas na tomada de decisão de compras da Empresa Alpha por meio
dos parâmetros que são utilizados para avaliar seus fornecedores.
E1
Tem a área técnica industrial. [...] Capacidade dele entregar um produto
constante, logo é analisado a estrutura da empresa, os equipamentos, o
maquinário, o sistema de qualidade e indicadores de processos internos do
fornecedor. [...] apenas verificamos se ele tem ou não.
E2 Atualmente só compras. [...] Tem que atender isso: qualidade, prazo e preço se
não a gente passa para outro.
E3 Nenhum outro setor participa, eles passam o que precisam e a gente corre atrás.
[...] Não, participa não. Passa o produto que quer, que precisa e a gente corre
217
atrás.
P: O que você usa para avaliar os seus fornecedores? (Q14)
Não uso, mais no dia a dia.
P: Então você não os parâmetros de avaliação de fornecedores
formalizados? (Q14)
Não, não tenho.
Q16
ES
A requisição de compra da empresa deve ser preenchida com quais
informações? O que ocorre com requisições de compras preenchidas
incorretamente?
Objetivo da pergunta 16: identificar e analisar a existência da variável
“Especificações de compra”.
E1
Código e descrição do insumo ou item a ser comprado, dados do fornecedor,
dados na nossa empresa, o preço unitário, os impostos incidentes no produto, o
prazo de entrega, e a data da requisição. Acredito que estes sejam os itens
principais.
P: Qual o procedimento para requisições de compras preenchidas
incorretamente?
Não tem.
E2
Na verdade tem lá no sistema para preencher. Nem sei quais são na verdade.
P: O que ocorre com requisições de compras preenchidas incorretamente?
Algumas coisas lá eu acho que nem consegue fazer a requisição se for errado,
mas se for item errados pode até fazer a compra errada. Vai depende de quando
eu for lá e enxergar o erro. [...] eu passo para o setor de Compras. Na verdade
eu reprovo e falo o que está ali. Isso acontece: tinha uma peça que era pra ser
de nylon ou ABS ai eu pego errado, ou a quantidade errada, ai eu reprovo.
E3
Nome do produtos, se tiver medidas, as medidas, se tiver alguma especificação
técnica, especificação técnica (Se tem anti UV, se precisa de masterizar, se
precisa de aguentar carga X para materias primas) e quantidade.
P: O que é importante ter nessa especificação técnica?
Se tem anti UV, se precisa de masterizar, se precisa de aguentar carga X para
materias primas.
Q17
ES
Há alguma determinação com relação a prazos para pagamentos das
compras?
Objetivo da pergunta 17: identificar e analisar a existência da variável “Prazo
de pagamento”.
E1 Não existe uma determinação. A gente vai comprando à medida que o pedido
de venda entra e com a eficiência máxima que o comprador consegue com sua
218
habilidade de negociar. Passamos mais de um ano comprando tudo à vista,
agora que a empresa está tendo alguma possibilidade de compras com prazo
diferentes de à vista.
E2 Não.
E3 Não, de acordo com o fornecedor.
Q18
ES
Quais os custos são avaliados pela empresa em uma compra? Os impostos
são analisados pela área de Compras?
Objetivo da pergunta 18: identificar e analisar a existência da variável “Custo
total de aquisição”.
E1
Custo direto do produto, custos de frete sobre esse insumo e os custos
tributários (ICMS, IPI, Isenção, restituição, medida complementar dos
governos).
P: Quem avalia a questão dos impostos, fica a cargo do seu comprador?
Existe uma planilha onde jogo os valores e ela gera o resultado do custo
equalizado dos produtos retirando os impostos.
P: Aqui na empresa há uma rotina para verificar os possíveis benefícios
fiscais decorrentes das compras de materiais?
Não há, seria para contabilidade fazer, mas ela não realizar este serviço e não
temos um controle de acompanhamento sobre este tipo de situação.
P: Sobre o custo total de aquisição, você tem o controle individual de cada
tipo de custo que você tem em um processo de compras, como custo por
requisição, custo hora do comprador, etc.?
Não, atualmente não temos isso.
E2 Na verdade quem olha isso é o Rodrigo. E alguma coisa de imposto se gera ou
não gera, isso ai é ele quem sabe.
E3
Num primeiro momento os impostos são avaliados pela área de Compras. [...]
Custo de transporte e o restante seria feito pela diretoria, questão de pessoal,
tempo eles é que avaliam.
Q19
ES
Existe um tempo determinado para atendimento das requisições de
compras?
Objetivo da pergunta 19: identificar e analisar a existência da variável
“Timing”.
E1
Não temos essa informação atualmente, pois com a ausência do sistema, não
temos como controlar essa situação. [...] Requisições recebidas fora do sistema
acabam gerando uma dificuldade, quase impossibilidade de enxergar isso.
P: Com a implantação do novo sistema todas as compras irão passar pelo
sistema?
219
Sim, 100% delas. O financeiro somente terá autorização para pagamento para
fazer pagamento através do título que esteja no sistema. Ai que vai ser feito a
trava, o fornecedor irá “gritar” se ele não receber o dinheiro e ai vai aparecer no
sistema. Não vou ter que ficar correndo atrás pedindo pelo amor de Deus para
colocar no sistema.
P: A implantação do CIGAM você eliminará o excesso de papelório e a
informalidade no processo de compras?
Sim, consigo controlar digitalmente.
E2 Na verdade não existe.
E3 Não. [...] a Patrícia passa pra gente quando é matéria prima. [...] Quando não é
matéria prima é de acordo com o fluxo de caixa.
Q20
ES
A empresa possui parceria com alguma transportadora? Por quê? Quais
os preços cobrados?
Objetivo da pergunta 20: identificar e analisar a existência da variável
“frete”.
E1 Não, não temos parceria com nenhuma transportadora. Cada caso é feito
cotações e o que estiver mais barato para a situação específica é contratada.
E2
Não, ultimamente nós temos tentado fazer más atualmente não. Tem algumas ai
que fazemos mais porque está estreitando esse relacionamento, mas ainda não
fechamos. Pretende-se fazer isso porque fica mais barato fora o trabalho que
diminui.
P: Por que não tem uma parceria com transportadora?
Na verdade antes eram pelas restrições, hoje já está na hora de fazer essas
parcerias.
P: O que você acha do seu custo de frete hoje?
Acho que está alto, por isso acho que vai ser importante fechar um parceiro.
E3 Sim, M2000 [...] Tabela de preços deles, tava dentro dos parametros e um
pouco abaixo do mercado e o prazo de entrega deles.
Q21
ES
Existe ou já existiu algum tipo de restrição que impedisse a realização de
compras a prazo junto aos fornecedores?
Objetivo da pergunta 21: identificar e analisar a existência da variável
“Restrição financeiras”.
E1
Sim, existiu. Acredito que nos últimos dezoito meses a empresa possui algum
tipo de restrição que ou inviabilizava ou dificultava a aquisição de insumos a
prazo.
P: Essa situação te prejudica atualmente?
Prejudica não em relação ao custo, pois a vista você consegue uma situação
220
melhor, mas prejudica com relação a fluxo de caixa e logística para
atendimento de pedidos de venda. Às vezes não tenho fluxo de caixa suficiente
para “estartar” todas as compras simultaneamente. É feito um crivo conforme
cada pedido de venda. [...] Atualmente a gente consegue comprar parte a prazo
e parte continua sendo a vista, mas o grosso hoje conseguirmos comprar com
prazo de pagamento.
P: Esta melhora ocorre em decorrência de algum planejamento ou ocorreu
melhora ao acaso?
E1: Foi via planejamento financeiro.
E2 Sim.
E3 Sim restrição bancária. Restrição de compra não, temos restrição de pagamento.
Comprar, eu compro a vista.
Q22
ES
Existe algum controle com relação ao acompanhamento (follow up) das
compras realizadas?
Objetivo da pergunta 22: identificar e analisar a existência da variável
“Tempo”.
E1
Ele faz esporadicamente. Algumas ele faz outras não. Algumas dão problemas
outras não.
P: Qual o meio que ele mais usa para fazer isso?
E1: Telefone.
P: No CIGAM há possibilidade de fazer esse acompanhamento?
E1: Nós não chegamos nessa etapa, mas eu acredito que sim, esperamos que
tenha.
E2
Ai é o que tem no sistema na verdade. Quando é um material que eu preciso,
desses que eu preciso que são mais urgentes eu mesmo verifico se comprou,
pagou e já saiu.
P: Qual o principal instrumento utilizado.
Acho que mais no telefone.
E3
Uso o CIGAM (o sistema), Skype, e-mail, telefone. Acompanhamento bem
junto mesmo. [...] Quando eu emito a ordem de compra e ela é aprovada, eu
vou lá nela e vejo se eu já baixei a nota fiscal. Se ela não tive baixada alguma
coisa aconteceu, não chegou, esta parada no estoque, alguma coisa aconteceu,
então eu tenho que procurar.
Q23 ES
Que itens são avaliados quando o produto comprado ou o serviço
contratado é finalizado?
Objetivo da pergunta 23: identificar e analisar a existência da variável
“Qualidade”.
221
E1
Apenas se a quantidade que chegou confere com a quantidade que comprada ou
esta sendo financeiramente cobrada. Deveria ser analisado outras coisas
conforme questão de imposto, mas atualmente não é analisado.
P: Com relação às características dos produtos recebidos, há alguma
rotina?
Rotina não, se der algum problema é verificado na linha de produção.
E2
Hoje tem que verificar na nota fiscal se chegou conforme o pedido, mas a gente
não confere se chegou realmente com a qualidade que foi aprovada ou a
quantidade. Quando esta na linha de produção, que esta fazendo é que a gente
vê se esta tendo algum problema ou não. [...] Na verdade a gente precisa de
mais gente, porque chega muita quantidade, conferir tudo, toda a quantidade,
toda a qualidade para liberar o cara, o tempo disso é muito grande. Na linha de
produção que faz a conferência. Quando está na produção e acontece alguma
coisa é que vamos no fornecedor.
E3
No caso de matéria prima elas são todas específicas, então tem que ter todo
aquele processo de avaliação junto ao laboratório. As outras que não são
matérias primas é qualidade mesmo de durabilidade, garantia, custo benefício,
o que vai me trazer de retorno.
Q24
ES
Você gostaria de comentar ou acrescentar alguma coisa que não foi
perguntada?
Objetivo da pergunta 24: dar oportunidade para o que entrevista apresenta
alguma informações que possa identificar outras variáveis envolvidas na
decisão de compras que não foram identificadas nas questões anteriores.
E1
Acredito que seria de utilidade para empresa alguma forma de análise
econômica global que pudesse afetar a compra. Por exemplo: a gente teria que
ter alguma forma de verificar aqui quando um setor ou segmento de insumos
anunciam aumento, se a justificativa que eles estão dando são comprovadas de
acordo com alguma evidência concreta que mostre se não é um simples
interesse de aumentar o preço. [...] exemplo: Se o dólar subir faz sentido? Se o
dólar subir é significante para o aumento do preço? Houve uma escassez deste
insumo no mercado? Realmente houve de forma que impactasse o preço? Saber
se os critérios são realmente plausíveis.
E2 Não, acho que esta tudo ai.
E3 Não, está tranquilo, acho que foi bem abrangência.
222
ANEXOS
ANEXO A – DESCRIÇÃO FUNCIONAL ÁREA DE COMPRAS EMPRESA ALPHA
6. Área Suprimentos (Compras)
6.1. Resumo dos principais objetivos:
A partir do planejamento estratégico, buscar constantemente a ampliação da
competitividade da empresa no mercado e da melhoria de resultados.
Obter e coordenar fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção; comprando os materiais pelos melhores preços, a partir de parâmetros
qualitativos e quantitativos, bem como identificar, comparar e desenvolver
fornecedores, negociando com as fontes de suprimentos e firmando contratos.
6.2. Principais Papéis e Responsabilidades da Área de Suprimentos
Controlar as atividades dos compradores, definindo a atuação de cada membro da
equipe;
Tratar do relacionamento com fornecedores (avaliação, seleção, qualificação e
desenvolvimento);
Negociação em compras;
Elaborar análises de mercado fornecedor;
Estabelecer políticas de compras voltadas para redução de custos e integração com
políticas estratégicas da empresa;
Manter constante comunicação com demais setores da empresa;
Elaborar relatórios gerenciais de compras monitorando resultados X metas
estabelecidas;
Visitar fornecedores estratégicos;
Monitorar níveis de estoque;
Antecipar necessidades de compras tendo em vista o planejamento de vendas e
operações (PVO);
Aprovar propostas de fornecimento;
Acompanhar o desempenho dos fornecedores com a colaboração dos responsáveis
pela qualidade no processo produtivo;
Estabelecer canais formais de atendimento aos fornecedores;
Atualizar e negociar menores preços de compras de matérias primas, serviços,
máquinas e equipamento;
Criar e desenvolver indicadores compras;
Promover a redução de custos de aquisição;
Apoiar projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços;
Estabelecer, divulgar e fazer cumprir internamente as diretrizes operacionais para
realização das compras na empresa;
Buscar redução de custos logísticos relacionados às aquisições;
Realizar inputs de compras no sistema empresa;
Conferência de notas fiscais e posterior envio para o departamento financeiro;
Autorizar pagamento a fornecedores;
223
Monitorar as grandes tendências no mercado de fornecimento e implantar planos de
ação;
Assegurar que os fornecedores atendam os requisitos de qualidade e de segurança.
Fonte: Diretrizes para reestruturação da área de Compras – Empresa Alpha
224
ANEXO B – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E
APRIMORAMENTO DE MATÉRIAS PRIMAS.
225
226
227
Fonte: Base de dados de e-mail área de Compras – Empresa Alpha
228
ANEXO C – MÓDULO DE COMPRA – GESTÃO DE FORNECEDORES - ERP
EMPRESA ALPHA
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha
ANEXO D – ANÁLISE SWOT SUPRIMENTOS (COMPRAS)
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha
229
ANEXO E – BANCO DE DADOS NOTAS FISCAIS EMPRESA ALPHA
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha
230
ANEXO F – RELATÓRIO DE DISPONIBILIDADE EM ESTOQUE
231
232
233
234
235
Fonte: ERP – SGE (Sistema de gestão Empresarial) – módulo Compras – Empresa Alpha
236
ANEXO G – DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – EMPRESA ALPHA
237
238
Fonte: Engenharia de produto – Empresa Alpha
239
ANEXO H – CERTIFICADOS DE ANÁLISE E NOTAS FISCAIS
240
241
242
243
244
245
ANEXO I – AVALIAÇÃO PARA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
CNPJ
Contato E-mail
Peso Nota Total
2
2
3
1
2
1
3
3
3
3
1
2
3
2
2
14.2 - Existe registro dos fornecedores
qualificados?
4.1 - É monitorado o desempenho dos
fornecedores?
AVALIAÇÃO PARA QUALIFICAÇÃO DE
FORNECEDORES MATERIAL CRÍTICO
Observação
DADOS DO FORNECEDOR
Estado:
Razão Social
Código
2.1 - Estão definidas as responsabilidades do
pessoal que gerencia a produção?
2.4 - Atrasos de produçào são registrados para
efeito de prioridade de produção e entrega?
CONTROLE DE PRODUÇÃO
NOTA: 3 - ATENDE TOTALMENTE 2 - NECESSITA MELHORIAS 1 - EM IMPLANTAÇÃO 0 - INEXISTENTE
Endereço: Cidade:
PLANEJAMENTO
Telefones
1.1 - As áreas de inspeção e produção são
adequadamente mantidas?
CONTROLE DE
FORNECEDORES
TOTAL
2.3 - Existe uma sistemática documentada para
analisar a capacidade de atendimento de um
pedido de um cliente antes de aceitá-lo?
PQ 7.04.01
Categoria Perguntas
2.2 - São mantidos registros de controle de
produção?
1.2 - Os produtos não-conformes são identificados
e segregados?
1.3 - As intruções de trabalho e outros
documentos (ex: guias de montagem) estão
disponíveis nos locais de trabalho?
1.4 - São mantidos registros diários de produção?
Resultado
3.1- Existe procedimento documentado para
qualificação de fornecedores?
3.5 - Existe plano de calibração para intrumentos
de inspeção, medição e ensaio?
INSTALAÇÕES
3.1 - Estão disponíveis equipamentos necessários
para a produção e atividades de inspeção?
3.4 - Os equipamentos são controlados atráves de
identificação apropriada?
3.2 - Existe plano de manutenção preventiva
para tais equipamentos?
3.3 - São mantidos registros de manutenção?
246
247
ANEXO J – CERTIFICADO DE GARANTIA
248
249
![CÁLCULO DA EVAPOTRANSPIRAÇÃO POTENCIAL …...Vestena (2004)]. Algumas dessas variáveis meteorológicas são fatores determinantes da evaporação e evapotranspiração. As temperaturas](https://img.document.onl/doc/110x75/609229b7431995380f629629/clculo-da-evapotranspirafo-potencial-vestena-2004-algumas-dessas-variveis.jpg)
