O Ciclo PDCA na prática, a experiência da Vara Federal e JEF Criminal Adjunto de Lajeado.

José Ricardo Pereira

Juiz Federal Substituto da Vara Federal e JEF Criminal de Lajeado – RS; Graduado em

Ciências Jurídicas e Sociais pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul em

2000; ex-Procurador do Estado do Rio Grande do Sul.

Resumo

O presente trabalho é fruto de curso integrante do Currículo Permanente da EMAGIS

do TRF da 4ª Região, onde, no Módulo Administração da Justiça, nos anos de 2007 e 2009, o

ora autor teve contato com a ferramenta de gestão pela qualidade de trabalho chamada Ciclo

PDCA1. Assim, o presente estudo é desenvolvido a partir da contextualização da referida

ferramenta de gestão de qualidade dentro da ciência da Administração e sua aplicabilidade na

administração pública. Prossegue com o exame desta ferramenta para, a seguir, descrever o

uso desta técnica de gestão de trabalho no âmbito do planejamento estratégico, bem como

aplicação prática na gestão operacional Vara Federal de Lajeado. Por fim, conclui sobre a

adequação do uso da referida ferramenta na administração pública, notadamente, em Varas

Judiciais, a partir dos resultados verificados no caso prático.

Sumário: Introdução. 1. Contextualização – A Nova Administração Pública. 2. O

Ciclo PDCA. 3. A experiência prática do uso da ferramenta PDCA na Vara Federal de

Lajeado. 4. A institucionalização no Poder Judiciário do Planejamento Estratégico e o uso da

ferramenta Ciclo PDCA. Conclusão. Referências bibliográficas.

Palavras-chave: Administração da Justiça – Gestão Pública Gerencial – Ciclo

PDCA – Experiência Prática.

1 JOHANNPETER, Jorge Gerdau. Qualidade: padronização e normas ISO; qualidade total como estratégia de gestão. Porto Alegre: TRF – 4 Região, 2009 (Currículo Permanente. Administração da Justiça – Gestão e Planejamento: Módulo 6), p. 8. Idem: MARANHÃO, Mauriti. Gestão Sustentada no Poder Judiciário: Gestão Estratégica & Gestão Operacional. Porto Alegre: TRF – 4ª Região, 2007 (Currículo Permanente. Administração da Justiça – Gestão e Planejamento: módulo 6), p. 9.

Introdução

Fazer mais e melhor. Aumentar a produtividade e a qualidade, reduzir custos e

atingir melhores resultados; há muito tempo tais objetivos integram os manuais de

administração das organizações privadas. Recentemente, a partir de padrões de preservação

do meio ambiente e racionalização do uso de recursos energéticos, ingressou, nesse complexo

contexto de ações administrativas das organizações, a premissa da sustentabilidade. Inúmeras

técnicas de fabricação de produtos, prestações de serviços, atendimento e satisfação de

clientes foram e são desenvolvidos e utilizados por empresas privadas para fomentar o lucro e

o crescimento das organizações. Para citar: o modelo Taylor; a Linha de Produção Ford; a

criação do Departamento de Qualidade da Bell Laboratories; W. E. Deming e suas

ferramentas de gestão pela qualidade, o Toyotismo, a técnica Kaizen, os 5Ss e outros

modismos.

A partir da década de 80, com a visibilidade alcançada pela experiência inglesa,

conduzida por sua Dama de Ferro, a Primeira-Ministra Margaret Tatcher, a administração

pública passou a incorporar experiências da iniciativa privada na gestão pública, sob os

auspícios de uma nova visão da gestão pública iniciada na década de 70, a qual preconiza a

administração pública como uma organização passível de controle por resultados2.

1. Contextualização – A Nova Administração Pública.

No Brasil, o sucesso da Administração Tatcher fez escola e, sob a batuta do então

Ministro da Administração e Reforma do Estado, Sr. Luiz Carlos Bresser Pereira, ingressou a

terra brasilis no modelo gerencial de administração pública, com a instituição do Plano

Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, isto a partir do ano de 1995, pós-crise do Estado

Social e auge do Neoliberalismo, este que se apresentava com solução hegemônica para os

males do Estado burocrático, clientelista e ineficiente. Porém, referido plano foi dosado com

as cautelas apontadas pelo citado Ministro, que recomendava um termo médio entre o modelo

liberal do Estado Mínimo e o Estado Social, verbis:

2 BEZERRA, Douglas Moraes. CUNHA, Allen Araújo da Costa. MARTINS, Igor. SOUZA, Rísia Kaliane Santana de. FERREIRA, Antonio Vinicius Oliveira. DESCENTRALIZAÇÃO DO PODER PÚBLICO: GERENCIALISMO X GESTÃO PARTICIPATIVA. 3o lugar Categoria Júnior do Curso de Administração da Universidade Estadual do Piauí, I CONCURSO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA DO CENTRO DE CIÈNCIAS SOCIAIS APLICADAS, 2009. Professor Orientador: Ricardo Vernieri de Alencar.

Ora, se a proposta de um Estado mínimo não é realista, e se o fator básico que subjaz à crise econômica é a crise do Estado, a conclusão só pode ser uma: a solução não é provocar o definhamento do Estado, mas o reconstruir, reformá-lo3.

Tal plano teve como pano de fundo o conjunto de métodos e técnicas de gestão a que

se convencionou designar por Nova Administração Pública (new public management)4, e se

refere às incorporações programáticas de múltiplas ideias produzidas nos últimos vinte anos,

no âmago da administração pública americana e britânica.

Na ordem jurídica, as mudanças foram perfectibilizadas pela promulgação da

Emenda Constitucional n° 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da

CF, que dispõe sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis

9.637/98 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências Executivas); e os Decretos 2.487 e

2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas5.

No plano sócio-político, tem-se o fomento à criação de organizações não-

governamentais, ou como leciona Bresser (1998): Entidades públicas não-estatais que, no

Brasil, quando publicizadas, chamamos “organizações sociais”, as quais referido autor

atribui os serviços sociais e científicos6. O estímulo a tais organismos tem ocorrido mediante

concessão de autonomia, participação da sociedade na administração, destinação

financiamentos públicos, celebração de convênios e outros mecanismos de desenvolvimento

(BRASIL, MARE, 1995).

No âmbito da Administração Pública, incorporou-se referida ideologia nas Escolas

Públicas de Administração, também Ministérios de Estado foram criados e alterados.

Encontrando-se atualmente as ações, nesta área, concentradas no Programa Nacional de

3 BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos e Peter Spink, orgs.(1998), Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas: 21-38. 4 PACHECO, Silvia Regina. Reformando a Administração Pública no Brasil: eficiência e accountability democrática. Texto apresentado ao Seminário A Reforma da Administração Pública: possibilidades e obstáculos, promovido pela Fundação Joaquim Nabuco no Recife, 20 e 21 de agosto de 1998. Disponível em: http://www.fundaj.gov.br/docs/eg/semi4.rtf, acesso em 13/07/2010. 5 MARTINS, Humberto Falcão. Políticas de gestão pública e ampliação do controle: questões a partir de experiências recentes e perspectivas futuras. Disponível em: https://acessoseguro.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/dialogo_publico/dialogo_seminarios/seminarios_2004/11_artigo_humberto_falcao.DOC, acesso em 25-07-2010. 6 BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. A Reforma do Estado dos Anos 90: Lógica e Mecanismos de Controle. Lua Nova Revista de Cultura e Política, nº 45, ano 98, p. 71.

Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, do Ministério Planejamento,

Orçamento e Gestão.

As pessoas jurídicas de direito público União, Estados, Municípios, os Poderes da

República, dentre eles o Judiciário, diversas instituições e empresas públicas incorporaram

paulatinamente referida ideologia e suas técnicas gerenciais.

Nesse talvegue, passaram a integrar a ordem do dia da Administração da Justiça

técnicas gerenciais de organização como: Mapas Estratégicos, o Planejamento Estratégico,

Plano Tático, Plano Operacional, assim como são estudadas e aplicadas na administração

pública ferramentas para gerenciamento pela qualidade como: 5W 2H, Análise SWOT,

Balanced Scorecard, Brainstorming, Matriz GUT, Benchmarking, dentre essas o objeto deste

trabalho o Ciclo PDCA.

Verifica-se uma mudança de paradigma, já que a clássica administração pública

burocrática visa precisamente à higidez dos atos administrativos em obediência ao devido

processo, neutro, impessoal e público, com vista à tutela in abstrato do bem comum, cujos

destinatários são todos os cidadãos, evitando-se favorecimentos de toda ordem, em especial os

políticos, decorrentes da força do administrador-governante, neste modelo clássico há um

controle “a priori” dos atos da administração.

Com a orientação da New Public Management, a administração pública passou a

priorizar também um controle “a posteriori”, preservando as conquistas do devido processo e

incluindo uma análise da administração a partir de resultados planejados e esperados.

Pois bem, nesse cenário é que se observa o uso de técnicas gerencias e ferramentas

de administração citadas, as quais são aplicadas a toda e qualquer organização, pública ou

privada, onde se tenha por escopo a gestão dirigida por resultados.

Em síntese do que já foi explanado:

Muitos modelos de gestão pública surgiram com o objetivo de garantir a governança, sendo um dos primeiros o modelo gerencialista, implementado na década de 80, que focava a redução do tamanho do Estado e a qualidade do serviço público. Surge na Inglaterra, com Margaret Thatcher, pregando a falência do modelo weberiano que, para se

contrapor ao clientelismo e ao patrimonialismo, propôs um modelo racional legal que garantisse a governança (ARAGÃO, 1997). Com sua evolução, o modelo weberiano fez com que o Estado se voltasse, cada vez mais, para si mesmo, esquecendo sua finalidade principal, que é a promoção do bem comum. De acordo com Matias-Pereira (2008), a Nova Gestão Pública (NGP) prega uma gestão focada na qualidade dos serviços públicos por meio da descentralização do poder público, do foco em resultados, da mudança de status do cidadão para cliente e da inserção de várias outras políticas gerenciais na administração pública. A descentralização do poder público representa este novo modelo, trazendo a idéia de desburocratização e proximidade entre Estado e sociedade. Outro modelo que defende a governança é a gestão participativa, prática comum em países latino-americanos, que visa à participação popular na tomada de decisão, podendo ser apenas consultiva ou deliberativa ou mista. Sob esta perspectiva, a população participa ativamente do processo de planejamento e da tomada de decisões da comunidade onde vive. Objetiva-se, portanto, aprofundar esta temática no sentido de estabelecer os pontos convergentes das duas políticas de descentralização e de identificar dificuldades em sua implementação.7

Pode ser inferido das lições supra um ideal democrático e inclusivo na Nova

Administração Pública - NAP.

Ainda, importa registrar as bases do chamado modelo gerencial de administração

pública, as quais segundo Ferlie (1999) são os seguintes pilares básicos: 1) impulso para a

eficiência; 2) downsizing e descentralização; 3) persecução da excelência; e 4) orientação para

o serviço público.

Ao passo que para Buenos Ayres8, as diretrizes da Nova Administração Pública são

as seguintes:

-Gestão por objetivos—a administração pública é orientada rumo à consecução de metas previamente estabelecidas, em que o controle da gestão do setor público se arrima nos resultados alcançados, mediante, sobretudo, a avaliação a posteriori, e não mais no respeito às regras (avaliação a priori); tampouco tal avaliação é concebida como uma etapa terminante de um processo retilíneo, mas como um meio de reatualização de informações cuja dinâmica permite a adequação da ação pública aos fins propostos. — Predomínio da eficiência sobre a efetividade—o modelo gerencial de gestão persegue antes a eficiência (racionalização/adequação dos meios empregados em função dos fins perseguidos) do que a efetividade (realização concreta dos fins perseguidos). — Legitimidade fundada sobre a eficácia das ações implementadas—o caráter racional dos métodos empregados (e dos resultados alcançados) legitima a ação das organizações públicas.

7 BEZERRA, Douglas Moraes. CUNHA, Allen Araújo da Costa. MARTINS, Igor. SOUZA, Rísia Kaliane Santana de. FERREIRA, Antonio Vinicius Oliveira. DESCENTRALIZAÇÃO DO PODER PÚBLICO: GERENCIALISMO X GESTÃO PARTICIPATIVA. 3o lugar Categoria Júnior do Curso de Administração da Universidade Estadual do Piauí, I CONCURSO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA DO CENTRO DE CIÈNCIAS SOCIAIS APLICADAS, 2009. Professor Orientador: Ricardo Vernieri de Alencar. 8 AYRES, Carlos Buenos. A administração pública brasileira e as vicissitudes do paradigma de gestão gerencial. Sociologia, 2006, no.51, p.29-52.

— Transgressão ao princípio da hierarquia—ao realizar um movimento administrativo transversal, os agentes públicos subvertem o princípio da hierarquia de modo a acelerar a ação administrativa, simplificando os procedimentos mediante o seu poder discricionário, e em virtude da redução dos níveis hierárquicos, assim como da autonomia administrativa que lhe é concedida, no âmbito do processo de decisão, a título de delegação de responsabilidade. — Raciocínio sintético, sistemático e teleológico—diferentemente da administração burocrática, que desenvolve um raciocínio analítico, linear e dedutivo, inerente à própria lógica ou linguagem jurídica, a administração gerencial empreende um procedimento cognitivo acerca da complexidade da realidade objetiva que melhor faculta a sua inteligibilidade, facilitando, portanto, a eficácia da ação empreendida quanto ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos. — Foco na demanda—a lógica da oferta é substituída pela lógica da demanda, ou seja, a produção de bens e serviços públicos se subordina à diversificada necessidade da demanda dos administrados, agora transformados em usuários cidadãos. Isso franqueia o combate ao comportamento auto-referido da burocracia, propiciando a participação dos usuários na gestão das organizações governamentais. — Descentralização e flexibilização administrativa—a administração pública é descentralizada ao nível político (transferência de recursos e autonomia de gestão para as unidades subnacionais e instituições públicas de caráter não estatal) e ao nível administrativo (delegação de autoridade e de autonomia relativa aos gestores públicos). — Avaliação a posteriori—a avaliação a priori, típica do modelo de gestão burocrático, é relegada ao segundo plano em benefício da avaliação a posteriori, cuja função estratégica—para além do controle administrativo e da fiscalização contábil — é a monitoração do funcionamento interno das organizações públicas e o exame do impacto dos programas de ação governamental (e suas perspectivas de transformação) sobre o meio social circundante.

Na sua vez, Bresser (1995), condutor da Reforma Administrativas à qual o Estado

brasileiro foi submetido, indica como premissas maiores, orientadoras da NAP:

(a) a delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal através de programas de privatização, terceirização e "publicização" (este ultimo processo implicando a transferência para o setor publico não-estatal das serviços sociais e científicos que hoje o Estado presta); (b) a redução do grau de interferência do Estado ao efetivamente, necessário através de programas de desregulação que aumentem o recurso aos mecanismos de controle via mercado, transformando o Estado em um promotor da capacidade de competição do país em nível internacional ao invés de protetor da economia nacional contra a competição internacional; (c) o aumento da governança do Estado, ou seja, da sua capacidade de tornar efetivas as decisões do governo, através do ajuste fiscal, que devolve autonomia financeira ao Estado, da reforma administrativa rumo a uma administração pública gerencial (ao invés de burocrática), e a separação, dentro do Estado, ao nível das atividades exclusivas de Estado, entre a formulação de políticas publicas e a sua execução; e, finalmente, (d) o aumento da governabilidade, ou seja, do poder do governo, graças a existência de instituições políticas que garantam uma melhor intermediação de interesses e tornem mais legítimos e democráticos os governos, aperfeiçoando a democracia representativa e abrindo espaço para o controle social ou democracia direta.

Contextualizado o tema, onde se verifica a adoção da lógica gerencial das

organizações privadas, que, por sua adequação, passam a ser aplicadas à Nova Administração

Pública, a partir da execução de ações orientada por resultados, prossegue-se com o exame da

ferramenta PCDA.

2. O Ciclo PDCA9

O PDCA, ou Ciclo PDCA, é também conhecido por Ciclo de Shewhart (Walter

Shewart), que foi quem o idealizou na década de 1930, e ainda por Ciclo de Deming (W.

Edward Deming), seu principal divulgador na década de 1950, na reconstrução do Japão após

a 2ª. Guerra.

Também conhecido como Método Gerencial Básico de Qualidade, o PDCA é um

método para controle de processos.

O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, das quais é a melhor

forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses

resultados, deve-se revê-los – buscar a melhoria contínua.

O PDCA se aplica também a processos de rotina, onde já existem procedimentos

operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, o S sendo

referente a “Standard” (Padrão). É um PDCA de manutenção, de garantia de qualidade.

Porém, pela sua metodologia, com frequência ele gera também melhorias nesses

procedimentos – novamente a melhoria contínua.

A manutenção e a melhoria contínua dos processos de produção de trabalho podem

ser alcançadas através da aplicação do conceito PDCA em todos os níveis dentro da

organização. Isto se aplica para autonivelar igualmente processos estratégicos, como

planejamento do sistema de gestão da qualidade, ou análise crítica pela direção, e para

atividades operacionais simples levadas a cabo como uma parte de processo de realização do

9 Síntese e conceitos disponíveis em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/pdca/27771/ , acesso em 14-07-2010.

produto.

Os passos para emprego de referida ferramenta são os seguintes:

1. Plan – Planeje: Defina objetivos. Tendo um problema ou uma meta conhecida,

estude, analise, decida o que fazer, elabore um plano de ação, ou seja, após definidas

as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcançá-las.

2. Do – Execute: É a fase de implantação do planejamento conforme o planejado.

Total ou parcialmente. Esta fase pode ser dividida em 3 etapas básicas:

Educação e treinamento / Execução / Coleta de dados.

3. Check – Verifique: Esta é uma etapa puramente gerencial, confrontar os

resultados reais com os resultados esperados. Nesta fase de checar, nós devemos

comparar o resultado obtido com a meta definida do planejamento.

4. Action – Reaja: Aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso. Assegure o bom

resultado e... , recomece o ciclo. É hora de agir, agir corretivamente, agir

preventivamente e/ ou agir para melhorar.

Acompanhamento do PDCA.

Durante o acompanhamento do PDCA geralmente são utilizadas algumas

ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada, medição da

questão, comparação, entre outras necessidades. Essas ferramentas são adaptadas e

utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. As mais

comuns são: Reuniões tipo brainstorming ou brainwriting; diagrama de Pareto;

diagrama de causa e efeito; histograma; diagrama de árvore; fluxograma, diagrama

de relação; diagrama de dispersão; check list; plano de ação.

Encerradas todas a fases do ciclo, é possível recomeçar outro ciclo PDCA, de modo

a angariar continuamente melhorias, uma sequência PDCA poderá dar início a outra, imediata

e sucessivamente, criando-se um ciclo virtuoso de manutenção e progressão de resultados no

gerenciamento e produção de trabalho.

O princípio de iteração do PDCA lhe dá um sistema para realizar melhorias por etapas, executando o melhor que você pode dentro de ciclos de melhoria relativamente curtos. O PDCA é um sistema para realizar melhorias contínuas a fim de atingir o alvo ou níveis de desempenho cada vez maiores10.

O PDCA – Planejar, Fazer, Verificar e Agir, é um modelo simples, devendo ser

realizado mediante analise de cenários, a partir da coleta de informações em um dado

momento; utilização de ferramentas de diagnósticos, tradicionalmente levantamento de dados

estatísticos; treinamento e desenvolvimento da equipe para a realização de todas a etapas do

processo; execução de tarefas com registro de dados e fatos, medição para obter controle,

análise e ações corretivas, padronização para assimilação, divulgação e manutenção dos

avanços atingidos.

3. A experiência prática do uso da ferramenta PDCA na Vara Federal de

Lajeado.

Em julho de 2007, teve início de modo singelo11 a aplicação da ferramenta PDCA na

Vara Federal de Lajeado. A partir da iniciativa conjunta da Juíza Federal Susana Sbrogio’

Galia e o Juiz Federal Substituto José Ricardo Pereira, visando a implementação de um plano

operacional para qualificação e aperfeiçoamento das rotinas cartorárias.

O primeiro passo foi a coleta de dados, cada supervisor de classe foi instado a

elaborar relatório12 indicando as atividades a eles submetidas e a identificação de “pontos de

congestionamento”, ou seja, atividades as quais, pelo volume ou pela singularidade,

demandavam melhoria na rotina de execução. Também foram objeto de análise setores que

apresentassem sobrecarga de trabalho em comparação com as demais classes da Unidade.

Juntamente com os dados, foram apresentadas propostas de ações, dentre as quais se

priorizaram aquelas que requeressem acompanhamento das alterações, para verificação do

impacto das mesmas no fluxo de trabalho.

10 LIZARELLI, Fabiane Letícia Lizarelli ; ALLIPRADINI, Dário Henrique . Investigação das relações entre Aprendizagem Organizacional e Ferramentas da Melhoria, XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006. 11 Vide exemplos práticos mais complexos em: Casos reais de implantação de TQC – PDCA Método de Solução de Problemas. Fundação Christiano Ottoni. 1993. vol. 2 12 À Semelhança de um check list ou brainwriting, como recomenda a técnica.

Assim, foram elaborados relatórios pela Seção de Atendimento ao Público, Ações

Ordinárias, Execuções de Sentença, Execução Fiscal, Ações Criminais, Ações Diversas,

Assessorias dos Juízos e Execução de Mandados. Os dados estatísticos das classes foram

colhidos pelos sistemas Gedpro, Siapro, também se colheu as observações empíricas dos

supervisores de cada classe de ações.

Identificados os pontos sensíveis (PLAN), quais sejam aqueles que demandavam

ações de melhorias, foi elaborado cronograma de implementação e execução de mudanças

propostas (DO), bem como estabelecido ponto de verificação (CHECK), para análise de

adequação/inadequação das medidas adotadas (ACTION/RE) e, por fim, fixado marco

cronológico para aferição dos resultados da implementação das mudanças e suas

consequências nas rotinas de trabalho da Vara Federal de Lajeado.

Em julho de 2008, a experiência foi retomada para o segundo semestre de 2008,

renovando-se procedimentos de escuta às classes de ações, com estabelecimento de novos

critérios tais como: documentação e circulação de informações, disseminadas mediante

registro com vista à formação de cultura de melhoria continua, bem como pesquisa de

satisfação dos jurisdicionados e dos servidores.

Referida rotina foi constituída na forma de autos, para fins de documentação e

acessibilidade, com ampla disponibilização das informações tabuladas e medidas adotadas.

Inicialmente nominada de Relatório de Levantamento Estratégico (1º Período - 2º Semestre-

2007) e Relatório de Gestão (2º período - 2º Semestre-2008).

Atualmente encontra-se em fase de coleta de dados e análise de propostas de

melhorias o 3º Ciclo PDCA na Vara Federal de Lajeado, o qual será desenvolvido no curso do

2º semestre de 2010.

À luz das fases que compõem o Planejamento Estratégico, a implantação de ações na

experiência ora relatada ocorreu em nível de Plano Operacional,13 com os seguintes passos:

Pré-análise:

13 DARÓS, Vilson. Planejamento estratégico do Tribunal Regional Federal da 4ª Região. Porto Alegre: TRF – 4ª Região, 2009 (Caderno de Administração da Justiça – Planejamento Estratégico 2009: módulo 6) p. 112.

- Análise de situações críticas (pontos de congestionamento/gargalos/sobrecarga);

- Análise da adequação da força de trabalho;

- Análise dos processos e rotinas desenvolvidas; e

- Análise de execução das rotinas.

Operacionalização do Ciclo PDCA:

- Estabelecimento de um marco inicial, com a solicitação aos Supervisores de

Classes e Assessoria da identificação de pontos sensíveis, passíveis de adoção de

medidas de melhorias (PLAN);

- Após realização de reunião inicial, com a compilação dos relatórios

preliminares, estabeleceu-se o calendário geral do plano de ação e a definição de

prioridades (DO);

- Realização de reunião de verificação (CHECK), prosseguimento de adoção de

medidas corretivas;

- Realização de reunião final, com aferição das medidas acertos/erros (ACTION);

As reuniões e registros ocorreram em três momentos, ao longo de cada semestre em

que realizada a rotina, conforme se indica no gráfico a seguir:

Momento 1 Momento 2 Momento 3

Reunião inicial, elaboração

de relatórios estatísticos,

fixação de ações.

(De onde saímos)

Reunião de verificação,

elaboração de relatórios de

mensuração, análise de

acertos e erros, correção,

prosseguimento.

(Como estamos)

Reunião final, relatórios

finais, identificação de

acertos/erros. Conclusões.

(Aonde chegamos)

Para a execução do referido trabalho, houve a fixação inicial de algumas idéias

básicas, que orientaram o agir na Unidade, a saber:

- Todos fazem parte do processo: “O Magistrado deve ser o gestor da unidade

jurisdicional e líder da equipe de trabalho. Não pode limitar-se a ser um ótimo

julgador.”14

- Depuração permanente das rotinas de trabalho, aumentando a produtividade e

qualidade dos serviços;

- Formação de cultura da qualidade e qualificação profissional;

- Gestão de pessoas, feedback (em nível hierárquico bastava o “cumpra-se”, que não

é inclusivo, mas formal).

São exemplos de medidas simples adotadas na execução dos Ciclos PCDA da

Unidade:

- readequação das cargas de processos das Procuradorias, as quais, pelo volume,

importavam em acúmulo sazonal de trabalho, fracionando-se a cargas e alterando-

se prazos acordados com tais órgãos, equalizando a rotina de execução de

trabalho;

- sumarização de atos e despachos, adoção de atos da execução fiscal por Portaria;

- percepção de atos e fatos processuais como indicadores para medição de

erro/retrabalho, tais como: sentença citra extra e ultra petita, a partir da tabulação

do número de decisão de anulação pela Corte Revisora;

- deficiência na fundamentação e dispositivos de sentença, apurados a partir do

número de embargos de declaração opostos, com análise de seu conteúdo;

14 DARÓS, Vilson. Planejamento estratégico do Tribunal Regional Federal da 4ª Região. Porto Alegre: TRF – 4ª Região, 2009 (Caderno de Administração da Justiça – Planejamento Estratégico 2009: módulo 6) p. 111

- deficiência na tramite processual, com retrabalho ou retrocesso na marcha

processual, a partir do indicador baixa em diligência; e

- medição de retrabalho, registrando-se no GEDPRO as palavras “ratifico” para

manutenção de despacho e decisões por entendimento do juízo e “retifico” quando

a decisão/despacho foi elaborada com vícios que demandam retrabalho (refazer o

ato).

Como dito, ciclo foi adotado mediante rotina simplificada, compatível com a

experiência administrativa dos magistrados e servidores envolvidos, os quais ainda carecem

de aprofundamento de fundamentos de rotinas administrativas e gerências próprias da

administração, sendo certo que estes já receberam informações mínimas, mediante cursos de

qualificação e aperfeiçoamento da Administração do TRF da 4ª Região, que lhes permitem

assimilar o operar os conceitos básicos de administração e o Ciclo PDCA.

Os resultados das atividades desenvolvidas nos dois períodos antes referidos (2º

semestre/2007 e 2º semestre/2008) são significativos como demonstram os gráficos15 a seguir:

GRÁFICOS DE MOVIMENTAÇÃO PROCESSUAL DA VARA FEDERAL DE LAJEADO – PLANEJAMENTO OPERACIONAL

15 Colaboração Marcelo Oliveira de Souza, Diretor de Secretaria da Vara Federal e JEF Criminal Adjunto de Lajeado – RS.

1) Considerando os períodos de 01/07/2006 a 30/06/2007 (12 meses imediatamente anteriores ao início do 1º Ciclo) - identificado como 1º período -, 01/07/2007 a 30/06/2008 (2º período) e 01/07/2008 a 30/06/2009 (3º período), o quantitativo de atos ordinatórios, despachos e sentenças apresentam a seguinte evolução:

804

2982 2826

89539307

8203

951 1221 1297

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

1º período 2º período 3º período

ato

despacho

sentença

2) A sua vez, a relação entre processos distribuídos e baixados, nos anos de 2006, 2007, 2008 e 2009, apresenta-se com a seguinte evolução:

1551 1504

1303

1549

18531732

1601

2007

0

500

1000

1500

2000

2500

2006 2007 2008 2009

distribuídos

baixados

3) O quantitativo dos processos em tramitação no mês de maio (período de inspeção na Vara Federal) dos anos de 2007, 2008 e 2009 apresenta a seguinte evolução:

tramitação em período de inspeção

47694804

5169

4500

4600

4700

4800

4900

5000

5100

5200

2007 2008 2009

tramitação

4) A força de trabalho, nos mesmos períodos acima compreendidos, apresenta a seguinte representação gráfica*:

1819

14

4 4 4

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

2007 2008 2009

servidores

estagiários

16

16 * - A diferença entre o número de servidores entre os anos de 2008 e 2009 deve-se à relotação de 04 analistas judiciários – executantes de mandados à Central de Mandados da Subseção de Lajeado, bem como pela remoção para acompanhar cônjuge de uma analista judiciário sem especialidade.

5) Por derradeiro, o quantitativo de processos inspecionados nos períodos acima indicados, apresenta-se da seguinte forma:

inspecionados

4348

1

0

10

20

30

40

50

60

2007 2008 2009

inspecionados

Análise dos gráficos:

- No 1º Ciclo PDCA (2º semestre 2007), verifica-se um aumento bruto em todos os

indicadores de produção da Unidade;

- No 2º Ciclo PDCA (2º semestre 2008), verifica-se uma racionalização das rotinas,

com diminuição de atos processuais, mas com aumento do resultado final, seja pelo aumento

do número de sentença, seja pelo trinômio Distribuição X Baixados X Tramitação.

- A melhoria de qualidade é observada pelo gráfico quantitativo de processos

inspecionados.

Resultados diretos: gerenciamento qualitativo/quantitativo da produção de trabalho.

Como resultados derivados, mas igualmente conectados à referida ferramenta e, por

decorrência, conexa à política de Administração Pública, contatou-se: engajamento da equipe

de servidores, com o atingimento de metas autoestabelecidas, a formação da cultura de

melhorias continua, elementos aferidos mediante manifestações pessoais que foram objeto de

registro, bem como singela consulta de “Satisfação de Clientes” efetuado com os

jurisdicionados junto ao Setor de Atendimento da Unidade.

Como aspectos positivos, considera-se: o afastamento do subjetivismo do gestor,

passando a gestão a ser pautada por aferição objetiva e resultados sensíveis, porque

mensuráveis; possibilidade de criação de um calendário próprio de demandas, passando o

Administrador Judicial a figurar como autor propositivo de ações de gestão e não mero gestor

reativo das demandas; enfrentamento de pontos de resistência específicos conforme as

necessidades presentes, maleabilidade e flexibilidade em face da alternância das demandas;

fácil execução e inexistência de custos operacionais.

4. A institucionalização no Poder Judiciário do Planejamento Estratégico e o

uso da ferramenta Ciclo PDCA.

A eminente Desembargadora Federal Marga Barth Tessler17 informa o ingresso do

Poder Judiciário na Administração Pública Gerencial, com a adoção de Planejamento

Estratégico, a partir de encontro de magistrados representantes dos cinco Tribunais Regionais

Federais, promovido pelo Conselho da Justiça Federal- CJF em 14.11.2001.

A partir do novo modelo constitucional, que coloca o Conselho Nacional de Justiça

no ápice da estrutura administrativa do Poder Judiciário, verifica-se a adesão de referido

órgão de cúpula ao modelo de administração pública gerencial com a institucionalização do

Planejamento Estratégico, que ocorreu com a edição das Resoluções nº 49 e 70, as quais

fixaram as diretrizes básicas para elaboração de Planejamento Estratégico no Poder Judiciário

Nacional.

A institucionalização do Planejamento Estratégico no Poder Judiciário encontra,

desde então, sede normativa e integra a política de Metas de Nivelamento do referido órgão,

verbis:

1ª Meta de Nivelamento 2009:

17 TESSLER, Marga Barth. O Planejamento estratégico e sua implantação no Judiciário. Revista Tribunal Regional Federal 4ª Região. Porto Alegre, a.17, n. 62, 2006. p. 15-96.

Meta 1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05

anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou

Órgão Especial.

Também a ferramenta Ciclo PDCA, pode ser objeto de institucionalização, já que a

Meta de Nivelamento do CNJ para 2010 fixa no seu item 5:

Meta 5: implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)

em pelo menos 50% das unidades judiciárias de 1º grau;

Na sua vez, o Conselho Federal de Justiça, órgão gestor da administração da Justiça

Federal, através de edição da Resolução nº 69, institucionalizou e normatizou o Planejamento

Estratégico na Justiça Federal. Atualmente referido plano está regulado pela Resolução

nº96/2009.

Nesse talvegue, o Tribunal Regional Federal da 4ª Região, que já contava com

Planejamento Estratégico desde 26.02.200218, atualmente tem seu o Planejamento Estratégico

disciplinado pela Resolução nº 76/2009.

Por fim, a Seção Judiciária do Rio Grande do Sul, integrando-se ao Planejamento

Estratégico do Tribunal Regional da 4º Região e demais órgãos de cúpula do Judiciário

Federal, normatizou as linhas principais do seu Plano Estratégico, com detalhamento do plano

operacional, através da Portaria nº 02/2010, da Direção do Foro da Seção Judiciária do Rio

Grande do Sul.

Conclusão.

A New Public Management está definitivamente incorporada a Administração

Pública no Brasil, inclusive no Poder Judiciário, através de métodos e técnicas que orientam o

gestor publico à fixação de metas compatíveis com os anseios sociais, na conformidade dos

recursos orçamentários disponíveis.

18

DARÓS, Vilson. Planejamento estratégico do Tribunal Regional Federal da 4ª Região. Porto Alegre: TRF – 4ª Região, 2009 (Caderno de Administração da Justiça – Planejamento Estratégico 2009: módulo 6). P. 121.

O emprego das técnicas das organizações privadas na administração pública, nos dias

de hoje, é um fato. Mais, diante dos resultados alcançados, trata-se mesmo de medida

irreversível, já que o cidadão globalizado espera do administrador público mais que uma

postura formal, exige ação participativa, inclusiva, que torne efetiva a tutela do bem comum,

otimizando resultados em face dos recursos despendidos na gestão da coisa pública.

Respeitada a independência dos posicionamentos jurisdicionais do magistrado,

adotados em face de questões tais como: garantias constitucionais; Bacenjud; sigilo fiscal e

telefônicos, deve ser observado que a condução jurisdicional do processo impacta nas rotinas

de produção de trabalho da Unidade e, por tal razão, deve ser objeto dimensionamento e

adequação das rotinas, visto que segundo Deming19, acerca dos vários elementos que

integram o sistema que nomina “Saber Profundo”: “Eles interagem entre si.”.

Bem assim, o emprego do Ciclo PDCA não deve tolher a autonomia, independência

e imparcialidade do magistrado ao atuar no exercício da jurisdição, antes o contrário, o

adequado conhecimento e gerenciamento das rotinas de produção de trabalho pode e deve

tornar-se meio idôneo de otimização das garantias constitucionais aplicáveis a tutela judicial.

Mais, com vênia de juízos valorativos acerca da opção político/filosófica sobre a

adequação ou não da utilização de ferramentas administrativas típicas da iniciativa privada,

sob a égide do modelo de Administração Pública Gerencial, verifica-se que os resultados da

aplicação da ferramenta PDCA propiciaram significativa alteração positiva na produtividade

(quantidade/qualidade) da Vara Federal de Lajeado.

A ferramenta utilizada, o Ciclo PCDA, se apresenta adequada para utilização na

Unidades Judiciárias, atendendo a 5ª Meta de Nivelamento do Conselho Nacional de Justiça

fixada para o ano de 2010. Tratando-se de ferramenta de planejamento, exeqüibilidade e

modo de aferir resultados, não importando em custos imediatos de vulto para sua aplicação.

Reputa-se fundamental a realização de treinamento e capacitação dos gestores,

magistrados e servidores detentores de funções de chefia, para conhecimento e uso desta

19 DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. XVII.

ferramenta de gestão por qualidade (PDCA) e outras, para que a Administração Judicial

prescinda da arte e habilidade pessoal do gestor, passando a decorrer primordialmente das

melhores técnicas administrativas, compatíveis com os princípios republicanos, notadamente

os insculpidos no artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil, a saber:

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

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