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C I N C O M O D O S D O S P R O F I S S I O N A I S D E V E N D A S T O R N A R E M O S P R O J E T O S B E M S U C E D I D O S

Deixe o gerente de projeto elaborar as estimativas de custo e prazo do projeto

Anais do Seminrio & Simpsio Anual do Instituto de Gerenciamento de Projeto, de 7 a 16 de setembro de 2000, em Houston, Texas, Estados Unidos.

Cinco modos dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedidos

Rita Mulcahy, PMP

Se voc solicitar para a um gerente de projetos para descrever quais as pessoas que causam mais efeito adverso sobre os seus projetos, muitas vezes o profissional de vendas que ocupa o topo dessa lista. Interessante, se voc formular aos profissionais de vendas e marketing a mesma pergunta, os gerentes de projeto iro estar no topo da lista. Os profissionais de vendas se queixam que os gerentes de projeto simplesmente no podem fazer o servio. Os gerentes de projeto se queixam que os profissionais de comercializao vendem o que no pode ser feito.

Este artigo resultado de minhas experincias ao longo dos ltimos cinco anos ouvindo os meus alunos de gerncia de projetos reclamarem dos profissionais de vendas e da minha prpria experincia de trabalho em cima de projetos com valor superior a um bilho de dlares que envolveram centenas de profissionais de vendas. Aps tomar parte em discusses com centenas de alunos, eu reconheo que eu adquiri uma experincia inacreditvel respeito, tanto dos profissionais de vendas e marketing, quanto dos gerentes de projeto. Essa experincia foi reunida neste artigo. Eu gostaria de apresentar uma soluo para um lado do debate atravs da descrio de cinco maneiras que os profissionais de vendas podem auxiliar a tornar os projetos bem sucedidos.

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Quando questionados sobre o que vendas e marketing podem fazer para auxiliar os projetos, h sempre uma resposta que literalmente sai da boca de um gerente de projeto: No deixar que os profissionais de vendas ofeream ao cliente um preo ou um cronograma sem antes falar primeiro com a gente! Isso no somente um problema menor, mas uma das primeiras razes para que existam falhas nos projetos.

Os profissionais de vendas devem identificar a oportunidade de negcio no mercado e os gerentes de projeto devem planejar e organizar esse trabalho internamente na empresa, para assegurar que esse trabalho realmente possa ser feito. Se os profissionais de vendas comercializam o projeto que os gerentes de projeto no podem entregar, ningum ganha com isso.

Uma regra importante para a elaborao de estimativas que aqueles que iro realizar o trabalho so os que devem elaborar tais estimativas. Isso ajuda a assegurar que a estimativa ser a mais precisa possvel. Em um exemplo recente, um gerente de projeto foi designado para um grande projeto de instalao de equipamentos e programas num grande cliente. Os profissionais de vendas j tinham falado para o cliente que o trabalho poderia ser realizado em sete meses. Quando o gerente de projeto foi designado para o projeto, os profissionais de venda e o gerente de projeto se deram conta que o projeto iria exigir pelo menos doze meses para ser concludo. Para o gerente de projeto e a sua equipe foi dito para fazer o trabalho de qualquer jeito e fazer at horas extras se isso for necessrio,. Essa era a terceira vez que a equipe teve tal orientao.

A equipe tinha vrias alternativas, mas em funo da histria anterior, ela estava to aborrecida que a equipe inteira aceitou uma oferta de outra empresa e se demitiu do projeto. Isso pode ser um exemplo extremo, mas ele aponta para uma tendncia crescente. Enquanto os profissionais de gesto de projetos ganham reconhecimento no mercado, a questo dos prazos e dos oramentos irreais est rapidamente se tornando um item de grande discusso.

No caso acima, o gerente de projeto foi encarado somente como um executor de um projeto de implantao. Em funo da sua reputao, os gerentes de projeto eram tambm considerados crticos. Os gerentes de projeto no so somente executores de implantaes; eles so tambm os planejadores e organizadores de projetos. Em funo de que eles so mantidos como responsveis pelo sucesso do projeto, os gerentes de projeto devem tambm ter o controle sobre o projeto. Com a responsabilidade deve vir tambm o controle.

Em funo de que um gerente de projeto responsvel pela concluso bem sucedida do projeto, ele deve ser capaz de estimar e elaborar um plano de projeto. Portanto, os gerentes de projeto

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Procure identificar os riscos


necessitam saber organizar e estimar um projeto, criar um plano de projeto detalhado e ento gerenciar o projeto dentro daquele plano. No planejamento na formulao de estimativas bem sucedidas de um projeto, os gerentes de projeto tm a sua disposio as seguintes ferramentas: estrutura analtica de projeto, documento de constituio de projeto (Project charter), diagrama de rede e gerencia de risco. A responsabilidade pela elaborao das estimativas repousa sobre o gerente e a equipe de projeto, no sobre os profissionais de vendas e marketing.

Alguns profissionais de vendas e marketing iro contestar e falar: Ns elaboramos 20 propostas de modo a fechar 1 um contrato. No prtico interromper os gerentes de projeto e esperar que eles elaborem propostas para um servio que ns no temos a certeza se iremos ganhar! Uma soluo que algumas empresas esto instituindo a elaborao de propostas com a assistncia de um gerente de projeto experiente. As empresas esto designando um gerente de projeto experiente para participar o processo de elaborao de propostas. Se a empresa ganhar o contrato com a proposta, a direo designa o projeto para um outro gerente de projeto que ir administrar a execuo do contrato. O plano e as estimativas iniciais elaboradas por UM gerente de projeto snior so passadas para O gerente de projeto atual. O gerente do projeto atual pode ento utilizar o trabalho do gerente de projeto snior para planejar e organizar o projeto com mais detalhamento enquanto mantm as estimativas realsticas.

Procure identificar os riscos Existem muito aspectos do projeto onde os profissionais de vendas esto particularmente muito bem situados para auxiliar.

Bem no incio de um projeto, um gerente de projeto ir informalmente comear a identificar os riscos coisas boas e ruins podem acontecer no projeto que podem impedir o sucesso desse projeto. O processo formal de identificao de risco comea bem cedo na fase de planejamento, quando a equipe e o gerente de projeto ativamente procurando identificar os riscos. O profissional de vendas tem um papel singular aqui!

Normalmente um projeto comercializado e ento ele designado para um gerente de projeto. Num exemplo recente, um gerente de projeto comeou o processo de identificao de risco e rapidamente descobriu alguns fatos problemticos. Para esclarecer esses fatos, ele decidiu falar com os profissionais de vendas sobre o projeto.

Eu notei que o escopo do servio desse projeto est extraordinariamente resumido, o gerente de projeto comentou. Existe alguma coisa estranha acontecendo nesse cliente?

Uma vez que a discusso j tinha comeado, o profissional de vendas comeou a explicar algumas das coisas estranhas que ele notou durante as suas visitas no cliente.

O profissional de vendas comentou que para ser atendido ele sempre tinha que ficava esperando por mais de duas horas na

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Procure identificar os riscos


recepo do cliente. Alm disso, ele tambm registrou que o pessoal tcnico necessrio do cliente nunca estava presente nas reunies. O gerente de projeto estava em condies de relacionar as informaes dos profissionais de venda com as outras informaes que ele tinha coletado por outras fontes e descobriu que o cliente estava esperando mudanas dramticas no projeto em funo de que um novo vice-presidente estava sendo contratado. Como resultado disso, a empresa pode evitar problemas maiores e o que poderia facilmente ser um acrscimo de 13% nos custos!

Os profissionais de vendas esto numa posio privilegiada para identificar os riscos em projeto porque eles tm a chance de interagir com diferentes pessoas no cliente e ver o projeto no seu estgio inicial de formulao na sede do cliente. Essa exposio extremamente relevante. Combinado com a sua prpria experincia de negociar com outros clientes, o profissional de vendas pode visualizar riscos que ningum mais pode.

Em todas as empresas em que eu trabalhei e falei enquanto preparava este artigo, eu no encontrei nenhum profissional de vendas que estivesse buscando ativamente e formalmente a identificao de risco. Interessante. Nas empresas em que eu tenho trabalhado quem os profissionais de vendas que foram treinados em gesto de projetos e compreendem as implicaes da identificao de risco, imediatamente falam: Essa uma grande idia! Por que ns no pensamos nisso antes? Muitos implementam tal plano imediatamente. A estria acima somente um resultado prtico.

Em outras empresas aqueles que no foram treinadas em gesto de projetos eles encaram as sugestes como irrelevantes. Eles permanecem tendo problemas hoje que eles atribuem a outros, ou s razes erradas.

Os deveres dos profissionais de vendas devem ser aprimorados para incluir um processo formal de identificao de riscos que pode ser coordenado com os esforos de gerenciamento de risco do gerente de projeto. Algumas reas a serem consideradas:

Qual a prioridade percebida do projeto versos a prioridade declarada para o cliente?

Existem outros projetos ou iniciativas na empresa do cliente que podem influenciar o projeto?

O projeto est alinhado com os objetivos do departamento e com os objetivos da empresa do cliente?

Qual o nvel de qualificao do pessoal chave do cliente?

Falando seriamente, qual o prazo e o oramento que o cliente tm disponvel para executar esse projeto?

Como a poltica interna do cliente ir afetar especificamente o projeto?

Qual o nvel de conhecimento do cliente sobre o projeto?

O cliente sabe o que gesto de projeto? O cliente j tem um Project charter para o projeto? O cliente j tem designado um gerente de projeto para o

projeto?

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Procure saber quais so os objetivos ocultos


Existe alguma questo da cultura organizacional do cliente que possa impactar o projeto?

Procure saber quais so os objetivos ocultos

Os objetivos ocultos so os aspectos mais problemticos de vrios projetos. Os membros da equipe de projeto possuem objetivos ocultos, os gerentes de projetos possuem objetivos ocultos e certamente o cliente tambm tem os seus objetivos ocultos.

Compreender que necessrio identificar quais so os objetivos ocultos uma habilidade singular de alguns dos melhores gerentes de projeto.

Voc j viu um projeto ser entregue ao cliente e o cliente no ficar satisfeito? Em uma situao recente, um gerente de projeto trabalhou muito arduamente para tornar o projeto bem sucedido. Eles se comunicavam com o cliente freqentemente para inform-lo sobre o progresso do projeto, eles realizaram reunies extras para detalhar melhor o escopo de trabalho e eles se asseguraram que eles sabiam a forma que o cliente desejava os produtos finais. Mas o cliente decidiu NO contratar os seus servios no projeto seguinte. Mais tarde, num encontro da associao profissional, o gerente de projeto se encontrou com algum da empresa cliente. Quando o gerente de projeto se apresentou, o interlocutor falou: Eu j ouvi falar da sua empresa, voc assumiu a direo do nosso projeto quando ns contratamos os seus servios da sua empresa. Voc assume a cara do seu cliente

O que aconteceu de errado? Voc poderia considerar a situao como um casamento ruim entre o cliente e a empresa, mas essa empresa no achava isso. O gerente de projeto ficou to perturbado com os comentrios que ele foi investigar. Atravs de hbeis conversaes, ele descobriu que o problema real no foi a suas aes, mas o fato que o projeto tinha uma prioridade muita baixa para o cliente. De fato, a principal razo para a execuo do projeto foi para que o problema fosse eliminado de modo que o cliente no necessitasse mais se envolver com esse problema. O contato do cliente teria preferido que o projeto tivesse sido passado a algum e nunca mais tivesse de v-lo at estar concludo. Esse objetivo oculto nunca foi revelado porque ele estava ligeiramente oculto pela ao do contato do cliente. Eles acreditaram que algum tinha de ser assertivo para negociar com os fornecedores externos. Isso foi errado pelo interesse mesmo que o projeto no fosse bem sucedido.

Isso poderia ter sido evitado? Essa estria mostra a importncia dos objetivos ocultos.

Mas os objetivos ocultos realmente necessitam permanecer ocultos? Os profissionais de vendas possuem uma habilidade nica de auxiliar o projeto descobrindo e relatando claramente os objetivos ocultos ao gerente de projeto. Isso uma habilidade difcil de ser

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Coleta de dados bsicos


adquirida, mas a coordenao de profissionais de vendas e de gerentes de projetos ir tornar tais esforos muito mais fceis. Os objetivos ocultos a serem investigados incluem os seguintes:

O contato do cliente, o chefe do contato do cliente e a empresa do cliente. Os objetivos ocultos de cada um podem ser muito diferentes.

Os objetivos ocultos da sua prpria empresa (por ex.: esse projeto no tem a inteno de ganhar muito dinheiro, mas tem a inteno de unicamente procurar ganhar o prximo projeto).

Pessoas na organizao do cliente que: No desejam que o projeto como um todo

seja realizado ou que uma parte dele no deseja realizada

Desejam que o projeto seja diferente do que ele

Desejaram ser o gerente do projeto no projeto

No desejaram que a sua empresa tivesse sido selecionada

So diferentes dependendo da parte do projeto em questo

Lembre que os objetivos ocultos so mais fceis de serem descobertos do que voc pensa. Simplesmente:

Observe o que est acontecendo Fale com as secretrias e as recepcionistas Faa perguntas que possam levar a uma resposta

determinada (por ex.: Quando este projeto estiver concludo, o que voc espera que acontea?).

Formule questes diretas (por ex.: Voc pode me falar quais so os objetivos ocultos em relao a esse projeto? Pode me falar quem pode ter objetivos ocultos em relao a esse projeto no contrato?).

Coleta de dados bsicos Bem no incio de um projeto, um gerente de projeto ir tambm procurar por dados bsicos sobre o projeto. Esse um grande esforo e pode resultar em dados que podem auxiliar a aperfeioar o processo de planejamento do projeto e prevenir muitos problemas. Os dados bsicos so utilizados para compreender, planejar e controlar o projeto. Ele pode ser coletado, compilado e fornecido para a equipe do projeto para que ela melhore a sua compreenso sobre o projeto. O profissional de vendas tambm tem um papel importante aqui.

Mais e mais constantemente eu vejo os profissionais de vendas participarem de cursos de gesto de projetos. Eu desejo compreender melhor o que o gerente de projeto faz e posso ganhar alguns pontos para mim. Isso no maravilhoso! Durante uma aula em que ns estvamos falando sobre a importncia de coletar dados bsicos, um gerente de projeto descreveu uma necessidade

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Ajude a garantir que o escopo do trabalho seja completo


particular da sua organizao. Agora que voc mencionou isso, ele disse, "isso iria me auxiliar tremendamente se eu pudesse ter acesso aos desenhos originais da configurao do sistema do cliente. Com um olhar humilde no rosto, o profissional de vendas na sala falou: Isso iria lhe ajudar? Eu tenho aqueles desenhos na minha sala de trabalho j h trs meses!.

Aps revisar os desenhos, o gerente de projeto reconheceu que ele tinha estabelecido algumas premissas incorretas. Eles mais tarde estimaram que a falta de tal informao tivesse lhes custado uns dois meses de atraso no projeto.

Os profissionais de vendas so particularmente qualificados para coletar tais dados bsicos sobre o projeto. Dependendo do projeto, tais dados podem incluir:

As estruturas organizacionais do cliente Desenhos originais do sistema ou de componentes Qualquer correspondncia trocada com o cliente

descrevendo o problema ou o projeto Fotos da rea de trabalho e dos sistemas existentes Cpias dos manuais e dos procedimentos dos sistemas Documentao dos projetos anteriores que afetaram ou

podero ter afetado o projeto atual Cpias do contrato do projeto Cpias do contrato para qualquer contratado principal

(lder) ou de subcontratado. Cpias do escopo de trabalho completo para o projeto,

se o seu projeto um subcontrato. Cpias do Project charter do projeto do cliente e da

estrutura analtica do projeto Qualquer histrico anterior entre a sua empresa e o

cliente Cpias de qualquer padres ou legislao aplicvel Um escopo de trabalho completo para o projeto


Um dos grandes problemas em projetos a mudana. Nem toda a mudana ruim, mas muitas delas so desnecessrias ou poderiam ser feitas mais cedo no projeto para reduzir o seu impacto. A mudana um grande problema, ela a segunda maior rea sobre o que os gerentes de projeto reclamam, logo atrs de prazos e requisitos de custo irrealistas. Aqui de novo, o profissional de vendas tem um papel muito especial a desempenhar para fazer uma grande diferena para o sucesso de um projeto.

Um escopo de trabalho claro e completo uma das coisas mais importantes de se ter antes do projeto iniciar. Eu gosto de comentar a seguinte estria nas aulas de gesto de projetos. Imagine que voc recebe um projeto com somente 60% do escopo de trabalho e que lhe solicitem um preo fixo para concluir esse projeto, eu pergunto: Voc poderia ser bem sucedido em tal situao? Os

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alunos, especialmente aqueles com muitos anos de experincia, sempre riem. Eles ficam pasmos quando eu comento que tais hbitos so prticas comuns na indstria da construo. surpreendente o que ns agentamos nos projetos.

No possuir um escopo de trabalho claro e completo antes do projeto iniciar com falar para algum entrar num carro e sair dirigindo. Para onde? ele ir questionar. Oh, s dirija e dentro de duas horas eu irei falar para voc para onde voc estar indo. Ele poderia ter alguma possibilidade de dirigir na direo certa? Quando tempo ele poderia estar gastando? Ele poderia estar gasto melhor o seu tempo em outro lugar? E pode ser mais importante, quanto mais o projeto ir custar?

Como o pessoal de vendas pode ajudar?

Informar para o cliente porque importante possuir um escopo de trabalho completo.

Informar o cliente sobre o impacto caso alguma mudana for feita no escopo de trabalho. Conte para o cliente uma estria da sua prpria experincia, mas tenha a certeza que ele saiba que uma mudana no escopo ir alterar o prazo ou o custo do projeto.

Questione quais reas especficas do escopo de trabalho ainda esto incompletas

Pergunte ao cliente se existe algum que no concorda com o escopo de trabalho e ento procure falar com essas pessoas. Passe o nome dessa pessoa para o gerente de projeto para que ele a investigue durante o projeto.

Pergunte para o cliente se ele possui um cronograma e um oramento de custos para acomodar futuras mudanas ou alteraes. (D uma dica de quanto s mudanas podem custar ao cliente)

Releia linha por linha o escopo de trabalho para descobrir inconsistncias, esclarecimentos necessrios e itens esquecidos.

Se voc estiver em contato com o cliente enquanto esse estiver definindo o escopo de trabalho, assegure-se que o cliente conhea a ferramenta de estrutura analtica de projeto e como ela pode lhe auxiliar a definir claramente o escopo de trabalho.

Elabore uma estrutura analtica do projeto para o cliente. Mostre para o cliente uma cpia do que considerado

um bom escopo de trabalho. Classifique as necessidades do cliente em trs nveis:

Deve ter, Precisa ter e Gostaria de ter. Isso ir possibilitar o gerente de projeto acomodar melhor as prioridades quando mudanas forem realizadas.

Pea para um gerente de projeto rever o escopo de trabalho para verificar se est completo e claro antes do preo do servio ser orado.

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Outros itens a considerar


Ajude vendendo um prazo inicial para planejar adequadamente o projeto

Quando um projeto inicia, a maioria dos clientes busca o resultado imediatamente. A presso para j sair trabalhando pode ser insuportvel. Os gerentes de projeto treinados esto cientes das atividades crticas que devem ser realizadas que constituem o trabalho, mas que no so produtos a serem entregues. Isso inclui o planejamento do projeto.

Eu no quero pagar para o pessoal ficar sentado e falando sobre o meu projeto, o cliente ir dizer. Eu somente irei pagar pelo trabalho realizado! Um profissional de vendas que no conhece gerenciamento de projetos, as ferramentas que esto sendo utilizadas, os benefcios da gesto de projetos no estar em condies de discutir tais comentrios e at mesmo concordar com eles.

Existe um movimento em gerncia de projetos para promover os benefcios do planejamento (e os benefcios da gerncia de projeto), mas existem poucas estatsticas. Uma que eu gosto de citar vem do livro The Mythical Man Month de Brooks:

Como uma frao do tempo total do projeto, o planejamento consome ao redor de 1/3, a codificao consome 1/6, o teste dos componentes consome 1/4 e o teste do sistema consome 1/4. Assim, se uma estimativa de projeto elaborada com base no tempo esperado de codificao, em realidade isso ir normalmente representar somente ao redor de 17% do prazo total do projeto ao invs dos 80 ou 90% que normalmente presumido. The Mythical Man MonthBrooks.

Outras estatsticas vm de vrias outras fontes, da minha prpria experincia e enfatiza justamente o quanto de foco deve existir sobre o planejamento do projeto antes de iniciar o trabalho:

Anlise e definio (design) devem estar entre 40% e at 65% do esforo do projeto.

60% do esforo devero ser consumidos antes de iniciar qualquer codificao.

Colete as suas prprias estatsticas e apresente-as ao cliente. Uma empresa chegou realmente a ponto de afirmar para os seus clientes: Ns gerenciamos projetos utilizando padres internacionais de gesto de projetos. O nosso esforo neste projeto ir incluir as tcnicas de planejamento e de gerenciamento de projetos. Se voc no gosta disso, utiliza outra pessoa!. Acredite ou no, eles esto tendo um sucesso extraordinrio!.

Outros itens a considerar

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Concluso


Faa parte da equipe Em todos esses anos trabalhando com profissionais de vendas, eu tenho notado que eles raramente so considerados como parte da equipe de projeto. Eles gerenciam a parte de vendas e marketing final do projeto. Ento, se a proposta for aceita, eles passam essas atividades para o gerente de projeto. Eles tm pouco contato com os demais integrantes da equipe de projeto, seja antes ou depois do contrato assinado.

A equipe de projeto deve possuir um profissional de vendas e marketing. O papel deles coordenar com o cliente e ficar alerta para mudanas e qualquer outro tipo de atividade que possa afetar o cliente ou o projeto. Nesse papel, o profissional de vendas e marketing pode criar uma conexo com o cliente que nenhum outro pode oferecer.

Compreender Gesto de Projeto especialmente as reas de estrutura analtica de projeto, tcnicas de estimativas e gerenciamento de risco.

Concluso A coisa mais interessante sobre o que os profissionais de vendas e marketing podem fazer para tornarem os projetos mais bem sucedidos a resposta. Tudo o que voc precisa fazer formular a questo, as respostas esto bem ali na mente do gerente de projetos. Quando voc fala para os profissionais de vendas e marketing sobre como voc pode auxili-los, por que no fala para eles como eles podem lhe ajudar?

Eu gostaria de agradecer a todos os profissionais de vendas e aos gerentes de projetos com quem eu trabalhei pessoalmente ou que eu tive o prazer de ter em aulas ao longo dos anos.

Se eles soubessem o que eles comearam...

Por favor, se sintam vontade em compartilhar as suas idias comigo via e-mail [email protected]

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Concluso


Pesquisa e traduo de Srgio Mylius da Silva, reviso e formatao de Helio Enir Marodin. Ambos so diretores da Mylius & Marodin Gesto de Projetos.

Para obter mais artigos visitar a biblioteca virtual da Mylius & Marodin Gesto de Projetos no site www.myliusemarodin.com.br

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Deixe o gerente de projeto elaborar as estimativas de custo Procure identificar os riscosProcure saber quais so os objetivos ocultosColeta de dados bsicosAjude a garantir que o escopo do trabalho seja completoAjude vendendo um prazo inicial para planejar adequadamente Outros itens a considerarConcluso

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