CLIPPING

ANO I NÚMERO 09 DATA 24 a 30/01

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2

Em tempos de cresci-

mento econômico tímido, a tal da

produtividade ganha ainda mais

relevância. A questão central é

sempre a mesma: como produz-

ir mais em menos tempo – e, de

preferência, sem precisar de re-

cursos adicionais.

Otimizar o tempo – seu e dos

funcionários – deve ser o pri-

meiro passo na direção de uma

formatação mais eficiente do seu

negócio.

“O brasileiro em geral é

aberto e expansivo. Ao mesmo

tempo em que isso é bom para o

negócio, é ruim para a produtivi-

dade nacional”, afirma o especial-

ista em gestão de tempo Christian

Barbosa. “Parece que as pessoas

fixam pouco suas próprias pala-

vras, então frequentemente obs-

ervo problemas com prazos e en-

tregas. Essa cultura mais frouxa

em termos de produtividade está

enraizada na cultura latina.”

Veja, a seguir, os maiores

assassinos da produtividade den-

tro das empresas, segundo Bar-

bosa.

Reuniões inúteis

O ser humano é social e,

para ajudar, o brasileiro adora

jogar conversa fora. Objetividade

é um dos pontos centrais que as

empresas devem incorporar à

própria cultura. Segundo pes-

quisa da consultoria Tríade, em

cada reunião que mobilize 100

funcionários as empresas jogam

até R$ 500 mil na lata do lixo.

O costume da gestão por

reunião é típico por aqui, mas

não é feito da melhor forma na

maior parte das empresas. “O

processo de reunião é ruim, pois

geralmente não tem uma linha

mestra para conduzir os assuntos

e é permeada de interrupções in-

férteis”, aponta Barbosa.

A solução é ser objetivo

e, a cada reunião, pontuar em

um quadro branco quais serão

os temas abordados, para que fu-

jam o mínimo possível da pauta

previamente estabelecida. Dos

encontros, saia sempre com os

próximos passos: quem vai fazer

o que e quando entregará resulta-

dos.

E-mails demais, trabalho de me-

nos

Você já deve ter perce-

bido o tempo que se perde lendo

os milhares de e-mails que caem

na caixa. Pior é quando você

está lá, concentrado na tarefa e

Diário do Comércio 29.01

Os 4 piores assassinos da produtividade na empresa

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3

As micro e pequenas empresas em ativi-

dade que desejam alterar o regime atual de tribu-

tação e aderir ao Simples Nacional têm até hoje

(30) para fazer a opção. No ano passado, uma

mudança nas regras estendeu o benefício para

142 categorias.

A simplificação tributária e a redução da

tributação são as principais vantagens acenadas

pelo Simples Nacional para atrair as empresas.

O novo regime de tributação beneficia empresas

com faturamento bruto anual de até R$ 3,6 mil-

hões.

Embora aparentemente vantajoso, o novo

regime tem gerado dúvidas nos profissionais em-

preendedores. Do ponto de vista de facilidade e

simplificação, os tributaristas não têm dúvidas.

Mas uma simulação de cálculos mostra que nem

todo empreendedor que aderir ao novo sistema

passará a pagar menos imposto. Por isso, a orien-

tação é que o empreendedor peça uma análise a

um profissional que atua em área tributária.

Contábeis 30.01

Adesão ao Simples Nacional encerra nesta sexta-feira

aquele assunto irresistível pisca

no canto inferior da sua tela. Bas-

ta um clique no e-mail para que

o foco migre para outros assun-

tos e aquela atividade vá por água

abaixo, levando seu tempo direto

para o ralo.

“Evite os assuntos longos

demais por e-mail. Esse recurso

deve ser utilizado para recados e

problemas que podem ser rapida-

mente solucionados”, sugere Bar-

bosa.

Produtividade sem método

Os dias de um empresário

e sua equipe são cheios de oscila-

ções. Há dias em que o trabalho

rende muito – em outros, no en-

tanto, o expediente acaba e nada

saiu do papel. Esse é o resultado

mais patente da falta de método

para ser produtivo. De nada adi-

anta fazer 10 ou 15 atividades ao

mesmo tempo se nenhuma delas

for entregue em tempo hábil para

se transformar em receita.

É papel do gestor estimu-

lar a equipe a buscar e reproduzir

estratégias que mantenham a em-

presa eficiente. Para isso, imple-

mentar (e perseguir) indicadores

de produtividade associados às

atividades centrais do negócio é

fundamental. “Na maior parte

dos casos, os gestores olham de-

mais para o cenário todo e não

observam que pequenas coisas

estão sendo feitas de forma inefi-

ciente dentro das empresas”, diz

Barbosa.

Mau uso da tecnologia

Em muitos aspectos, o uso

da tecnologia tem tornado a roti-

na mais simples e prática. No en-

tanto, vale lembrar que ao mesmo

tempo em que o computador e a

Internet aceleram o aprendizado

e enriquecem o conteúdo das em-

presas, também atrasam procedi-

mentos internos. Redes internas

de comunicação e outras redes

sociais só são úteis na prática do

dia a dia quando agregam infor-

mação ao negócio. Não se trata

de bloquear os acessos de todos

os funcionários, mas de conscien-

tizá-los da necessidade de um uso

eficiente dessas ferramentas.

CONTINUAÇÃO Diário do Comércio 29.01

p CLIPPING

Começar um novo negó-

cio é um desafio, mas fazer esse

negócio crescer e garantir a sua

perpetuidade é um desafio ainda

maior.

E um dos principais pon-

tos que o empreendedor precisa

ficar atento para poder crescer é

saber se diferenciar de seus con-

correntes. E para que isso seja

possível é indispensável que ele

identifique quem são seus con-

correntes.

Entretanto, antes de

identificar seus concorrentes é

importante entender que ex-

istem dois tipos de concorrência:

a concorrência direta e a concor-

rência indireta. Para que seja

possível identificar a concorrên-

cia é necessário saber quais são

as necessidades que seu negócio

atende e quais problemas ele re-

solve.

Em um exemplo muito

simples, um restaurante fast-

food será concorrente direto de

outros restaurantes fastfood na

mesma área geográfica onde es-

tejam situados. Entretanto, qual-

quer outro tipo de restaurante,

fastfood ou não, poderá ser um

concorrente indireto, pois am-

bos os negócios atendem a mes-

ma necessidade dos clientes.

Realizada a identificação

dos concorrentes diretos e indi-

retos de sua empresa o próximo

passo será buscar por informa-

ções adicionais por meio de pes-

quisas de mercado ou mesmo da

observação.

O exercício da pesquisa

ou o processo da observação de

seus concorrentes permitirá o

levantamento de informações

relevantes sobre suas estratégias,

seus métodos operacionais, seu

volume aproximado de vendas,

e a obtenção de outras impor-

tantes informações sobre o pa-

drão de trabalho no mercado em

que se pretende atuar.

Esse trabalho de ob-

servação e busca por informa-

ções das empresas que atuam

no mesmo mercado que o seu

com o propósito de conhecer as

suas melhores práticas chama-

se benchmarking. Utilizando

seus concorrentes como fonte

de aprendizagem você provavel-

mente evitará perder tempo e

Exame.com - PME 30.01

Como analisar e aprender com os concorrentes da sua empresa

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Exame.com - PME 30.01

O empreendedor sonha em abrir

um negócio. Porém, após a inauguração, o

sonho pode se tornar um pesadelo se ele não

enxergar as áreas contábil e fiscal com a im-

portância que merecem. Afinal, se as regras

não forem cumpridas e os diversos impostos

pagos, o resultado é uma enorme dor de ca-

beça lá na frente.

Aristeu Tolentino, da Prolink Con-

tábil, empresa especializada em gestão con-

tábil e fiscal, explica que é fundamental en-

tender o quanto é necessário se organizar e

saber o que, quando e quanto pagar em imp-

ostos e taxas.

“O empreendedor deve saber que a

contabilidade é importante para gerir seus

negócios de forma eficaz e com a rentabi-

lidade esperada. É importante possuir um

parceiro contábil com conhecimento para

que todas as normas fiscais e contábeis sejam

cumpridas, com o objetivo de minimizar ris-

cos de atuações fiscais”, enfatiza.

dinheiro com erros que

talvez cometesse se não

buscasse por essas infor-

mações.

Portanto, ao ini-

ciar a análise de sua con-

corrência, busque res-

postas para as seguintes

perguntas:

- Quantos, quais e onde

estão meus concorrentes?

- Qual a participação de

mercado?

- Qual a política de pre-

cificação? E as formas de

pagamento?

- Qual o tamanho desses

concorrentes em relação

ao faturamento, número

de lojas, funcionários,

etc.?

- Como é a operação?

Horário de funcionamen-

to, serviço de entrega, ga-

rantia e manutenção, etc.

É importante de-

stacar que na busca de

informações sobre a con-

corrência é importante

conseguir as seguintes in-

formações:

- Quais são os

principais pontos (atribu-

tos de diferenciação) que

precisamos ficar atentos

para nos diferenciarmos

da concorrência? Ex: lo-

calização, preço, atendi-

mento, etc.

- Quais são as ne-

cessidades dos clientes

que não vêm sendo aten-

didas pelos concorrentes?

Respondida essa pergun-

ta será possível criar uma

vantagem competitiva!

- É possível ser-

mos mais eficientes (nos

diferenciarmos!) que

nossos concorrentes sem

que isso signifique uma

estrutura que necessite

um investimento finan-

ceiro muito significativo

que represente um preço

final muito superior do

praticado no mercado?

Ao analisar os

concorrentes, o mais im-

portante é que se consiga

identificar quais as pos-

síveis oportunidades ou

ameaças que eles podem

representar no mercado

em que se pretende atuar

e com isso desenvolver

uma vantagem competi-

tiva. Mas lembre-se: con-

heça a concorrência, mas

não se esqueça de que o

seu foco deve ser o cli-

ente!

Contábeis 29.01

O que empreendedores de-vem saber sobre administra-

ção fiscal e contábil?

p CLIPPING

Exame.com 28.01

5 sinais de que as finanças do seu negócio estão no vermelho

Estruturar financei-

ramente uma empresa não

é tarefa fácil. É uma ativi-

dade dinâmica e, ao longo

do processo, o empreend-

edor pode se deparar com

situações corriqueiras e

outras que fogem do seu

planejamento. De maneira

geral, a empresa neces-

sita de recursos financeiros

para dois tipos de aplica-

ções básicas: para capital

de giro, ou seja, para as ne-

cessidades operacionais; e

para investimentos.

O planejamento fi-

nanceiro de curto prazo é

essencial para a empresa,

pois tem como objetivo

garantir o fluxo de recur-

sos responsável pelas op-

erações do seu dia a dia.

Para evitar que problemas

relacionados ao capital de

giro afetem o caixa da em-

presa, é importante que o

empreendedor fique atento

aos sinais de desequilíbrio

e acompanhe de perto todo

o processo financeiro, para

que possa tomar as medi-

das necessárias com maior

velocidade e assertividade.

Quanto aos investi-

mentos, o requisito básico

é que integrem o planeja-

mento financeiro de longo

prazo, haja vista o prazo

de retorno mais alongado.

Veja alguns sinais que sua

empresa pode estar lhe

dando de que irá precisar

de uma injeção de capital.

Alguns deles podem ter a

mesma causa:

1. Endividamento de cur-

to prazo

Pequenas e médias

empresas têm dificuldade

para determinar a neces-

sidade de capital de giro,

porém essa é uma das tare-

fas fundamentais para o

bom andamento financeiro

do negócio. A forma mais

usual para financiar a ne-

cessidade de capital de giro

é tomar recursos finan-

ceiros em curto prazo, seja

descontando duplicatas ou

sob a forma de emprésti-

mos. Porém, se perceber

que este endividamento

está crescendo e o volume

CONTINUAÇÃO Contábeis 29.01

Por isso, uma dica importante

é a terceirização da administração

contábil por um parceiro de confiança

e com experiência no assunto. “Para

cumprir a legislação fiscal de acordo

com o código civil em seu artigo 1.179,

os empresários devem seguir um siste-

ma de contabilidade e levantar anual-

mente o Balanço Patrimonial. Dessa

forma, o parceiro fornecerá as infor-

mações necessárias para a tomada de

decisões e somente a contabilidade

oferece dados formais e científicos que

permitem atender a essa necessidade”,

diz.

Impostos

Quanto aos impostos, tudo de-

pende do enquadramento tributário.

O comércio varejista, por exemplo,

pode se enquadrar no Simples Nacio-

nal com uma alíquota de imposto que

começa nos 4%. Essa é a grande dife-

rença, pois geralmente a carga tribu-

tária das demais empresas é de 10 a

16%. “Cada caso deve ser analisado

individualmente, pois existem benefí-

cios para empresas enquadradas como

microempresas e empresas de pequeno

porte, tais como: preferência em con-

corrências públicas, acesso ao juizado

especial civil, fiscalização de forma

orientadora, benefícios bancários para

aquisição de capital de giro, entre out-

ros”, explica Tolentino.

Fonte: Portal Administradores

p CLIPPING

de suas atividades não, cuida-

do, há algo que merece aten-

ção.

2. Descontrole de fluxos de

caixa

Não há dúvida de

que pior do que gerenciar os

descontroles de fluxos de caixa

é não ter nenhuma ferramen-

ta de acompanhamento dos

fluxos de caixa. Consideran-

do que a sua empresa possui

uma ferramenta de acompan-

hamento, que pode ser uma

simples planilha eletrônica, os

“descasamentos” frequentes

entre as necessidades de recur-

sos e as disponibilidades finan-

ceiras indicam que há uma fal-

ha em seu planejamento, que

pode levar a empresa a tomar

recursos emergenciais e, por-

tanto, mais caros.

3. Falta de controle de despe-

sas, custos e investimentos

Um acompanhamento

eficiente do comportamento

dos custos, despesas e investi-

mentos é imprescindível para

evitar surpresas desagradáveis.

Uma forma simples de gerenci-

ar os gastos é através de acom-

panhamento orçamentário.

Planeje os gastos em função

de um objetivo. A ocorrência

de um prejuízo ou necessidade

de recursos de terceiros pode

muito bem ser absorvida pela

empresa, desde que se justi-

fique como um sacrifício ne-

cessário e previsto.

4. Quedas no faturamento e

estagnação nas vendas

Quando se detecta que

as vendas não têm crescido em

comparação com o crescimen-

to do mercado ou, ainda pior,

que elas têm diminuído, tem-

se um sinal claro de que algo

precisa ser repensado. Duas

ações podem ser tomadas em

casos como esses: vender mais,

desde que com lucro, e fazer

uma análise fina na estrutura

de custos.

Nesse sentido, é preciso

rever as estratégias de market-

ing, posicionamento, análise

de produto, novos clientes,

nichos e oportunidades. Além

de analisar as despesas e mes-

mo investimentos, que possa

reduzir os gastos de forma

compatível com o novo nível

de receitas. Se nada disso for

feito, haverá necessidade de

capital adicional para finan-

ciamento das atividades até o

limite da viabilidade.

5. Uso de cheque especial e

contas garantidas

Um sintoma muito fácil

para se identificar problemas

de gestão financeira é o uso

frequente, contínuo e indis-

criminado do limite do cheque

especial ou conta garantida.

Estes estão entre os recursos

financeiros mais caros que a

empresa pode tomar. Algumas

vezes, temos a necessidade de

usar aquilo que estiver ao nos-

so alcance, porém, quando isso

deixa de ser exceção e passar

a ser regra, cuidado, há algo

errado. Analise o seu plane-

jamento, reveja o seu fluxo de

caixa e tome alguma atitude

para alongar o perfil do endivi-

damento e reduzir o seu custo.

O processo de gestão

financeira das organizações

é composto por um conjunto

de atividades dinâmicas que,

pela sua natureza, requerem

ajustes constantes. Isso exige

do empreendedor um rigor no

planejamento, ter atenção aos

sinais do mercado e disciplina

na gestão do caixa.

Luiz W. Jung é diretor da

Moore Stephens Auditores e

Consultores.

CONTINUAÇÃO Exame.com 28.01

p CLIPPING

Contábeis 29.01

5 erros financeiros que comete ao lidar com dinheiro e po-dem estar deixando você pobre

O Economista e Especialista em

Investimentos Richard Rytenband desta-

ca 5 hábitos financeiros que são grandes

sabotadores do sucesso financeiro. Su-

perar estes erros podem não garantir o

enriquecimento, mas aumentam muito

as probabilidades de prosperar.

1. Antes de consumir como rico, produza como rico

Para consumir é necessário ter renda, e para ter renda só produzindo. É importante buscar alternativas

extras de renda se for necessário. Quem ignora isso, pode estar acumulando dívidas e sedimentando

o caminho para a falência pessoal.

2. Ilusão Monetária

Acontece quando as pessoas não consideram o efeito corrosivo da inflação sobre o valor do dinheiro.

Para verificar se houve ganho ou perda de poder aquisitivo em um investimento ou renda é impor-

tante calcular o retorno real, e isto significa descontar a inflação do período.

3. Contabilidade Mental

Muitas pessoas criam mecanismos de compartimento do seu patrimônio e seu orçamento, depen-

dendo da origem do dinheiro. O que é um grande erro. É muito comum observar pessoas utilizando

o limite do cheque especial mesmo tendo dinheiro aplicado na poupança. O que em poucas palavras

significa dizer que você ao aceitar pagar 10% am de juro, enquanto recebe apenas 0,5% am está com-

etendo um grande.

4. Efeito Doação

Este efeito induz as pessoas a permanecerem com um bem recebido como doação inicial, como por

exemplo uma herança ou carta de investimentos, e não utilizar ou deixar de ajustar de acordo com o

melhor risco x retorno para não se sentirem responsáveis pelo retorno futuro. É preciso vencer esta

barreira e pensar como um empreendedor ao analisar a melhor maneira de aplicar um investimento.

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Contábeis 29.01

5. Acreditar que poupar é o bastante

Poupar não é suficiente. Com o efeito do fenômeno da inflação, o investidor precisa de inves-

timentos que no mínimo superem a inflação do período, caso contrário, no melhor cenário

estará mantendo o poder de compra e todo aquele esforço de se privar do consumo terá sido

em vão.

Mas para quem não se contenta em apenas manter e almeja a independência financeira deve

focar no crescimento da renda e controle de despesas. O crescimento da renda implica a

busca constante de novas fontes de renda e investimentos que superem a inflação.

Contábeis 30.01

Proposta obriga empregador a pagar plano de saúde para trabalhadores

Está em análise na Câmara dos Deputa-

dos a Proposta de Emenda à Constituição (PEC)

451/14, do deputado Eduardo Cunha (PMDB-

RJ), que torna obrigatória a concessão de plano de

saúde a trabalhadores urbanos e rurais por parte

do empregador. A PEC acrescenta o dispositivo

na lista das garantias fundamentais dos trabalha-

dores previstas no artigo 7º da Constituição.

Para fazer jus ao benefício, o cidadão terá

de comprovar a existência de vínculo empregatí-

cio, mediante carteira de trabalho assinada.

De acordo com a PEC, os trabalhadores

domésticos também terão direito ao plano de

saúde, mas, nesse caso, o benefício dependerá ai-

nda de regulamentação em lei.

Direito de todos

Eduardo Cunha informa que se baseou

no artigo 196 da Lei Maior, que proclama o di-

reito de todos à saúde. Ele argumenta que, para

garantir a validação desse direito, é necessário

que haja ações e serviços de promoção do bem-

estar da população.

“Por isso, entendo que o trabalhador ur-

bano e rural deve ter como garantia fundamental

plano de assistência à saúde, oferecido pelo em-

pregador em decorrência de vínculo empregatí-

cio”, afirma.

Tramitação

A proposta será analisada pela Comissão

de Constituição e Justiça e de Cidadania (CCJ)

quanto àadmissibilidade. Caso seja aprovada,

será examinada por uma comissão especial cri-

ada especialmente para essa finalidade. Em se-

guida, será votada pelo Plenário, em dois turnos.

Fonte: Agencia Câmara

p CLIPPING

A inadimplência é um problema conhecido pelos

mais variados tipos de negócio. Oscilações e instabi-

lidade na economia do país podem influenciar a ca-

pacidade dos consumidores em liquidar suas dívidas.

Contudo, para além dos fatores difíceis de prever, é

possível atuar com mais cautela a partir do conheci-

mento antecipado sobre os períodos do ano em que

os clientes costumam ter maiores dificul-

dades de manter os pagamentos em dia.

Só no mês de novembro de 2014

houve, em relação ao mesmo mês no ano

anterior, um aumento de 10,9% nessa

dificuldade de gerenciamento das contas

a pagar. Embora em outubro tenha sido

percebido um recuo de 1,2%, a soma do

ano revelou um aumento de 5,6% de in-

adimplência quando comparado ao mes-

mo período de tempo do ano de 2013.

Lançar mão da contabilidade para lidar com

o problema representa uma forma inteligente de

atuar sobre a questão. É preciso dar atenção à inad-

implência, não desconsiderando a grande influência

dela na saúde financeira das empresas e, principal-

mente, orientar os empresários a encontrar meios de

abordar e contornar o problema.

Sage Brasil 28.01

Como a contabilidade pode ajudar a lidar com a inadimplência de clientes

Maior controle e mais conhecimento sobre os inadimplentes

Há uma combinação de elementos já conhecidos por constituírem fatores determinantes

das situações de inadimplência, entre eles estão o desemprego, a queda da renda e a falta de controle

sobre os gastos. Num momento de instabilidade econômica, em que todos esses elementos estão

por vezes alinhados, é natural que subam as porcentagens sobre a incapacidade dos cliente em liq-

uidar compromissos.

Se, de antemão, já se prevê que os clientes podem, em razão das circunstâncias, compro-

meterem-se mais do que têm capacidade de pagar, é bom reforçar o controle sobre os prazos e

vencimentos. Através de mecanismos mais sofisticados, como softwares de gestão, esse tipo de

acompanhamento torna-se uma realidade mais dinâmica.

Determinar um perfil dos inadimplentes, bem como identificá-los para propor alternativas

de pagamento e negociação da dívida é uma forma de reorganizar os recebimentos e evitar mais

perdas de dinheiro ou mesmo longas batalhas judiciais.

p CLIPPING

Administrar a taxa de inadimplência

Quando os níveis de inadimplência saem do controle, é preciso cautela e tomar

decisões acertadas para impedir que a empresa acabe por ser atingida e torne-se tam-

bém inadimplente.

A contabilidade é uma forte aliada na tarefa de detecção da taxa de inadim-

plência. Com base em informações sobre o fluxo de caixa anual da empresa, é possível

elaborar um plano que torne viável a administração da situação. Determinar qual a

média de inadimplentes e se essa companhia é efetivamente capaz de administrar essa

taxa de inadimplência são informações cruciais que precisam ser respondidas.

Contornar a inadimplência

A adoção de práticas para prevenir e lidar melhor com a inadimplência está rela-

cionada às facilidades da tecnologia e à otimização dos processos de gestão da empresa,

bem como a uma boa consultoria contábil que você pode fornecer aos seus clientes.

Sabemos que um sistema informatizado tem função de auxiliar o gerenciamento

de informações financeiras de modo a ampliar as possibilidades de consulta de dados

sobre a inadimplência, colaborando para o bom desempenho do processo de gestão.

Se um escritório contábil tem clientes inadimplentes, é preciso verificar a sazon-

alidade da inadimplência, o volume de serviços que não foram pagos e se as cobranças

acumularam juros muito altos ou não, a fim de determinar se é concreta a possibilidade

de recebimento pela dívida.

Para avaliar se a incidência de juros elevou demasiadamente a dívida, há que ser

calculado o valor definitivo daquilo que o cliente deve. Efetuar cobranças, com profis-

sionalismo e cordialidade, é um método tradicional de manter abertura a negociações e

de não afugentar o cliente.

E você, já encontrou uma maneira eficaz de lidar com a inadimplência dos clien-

tes? Compartilhe sua experiência nos comentários!

CONTINUAÇÃO Exame.com 20.01

p CLIPPING

Desde a época das cavernas buscamos um

lugar confortável para ficar. A sensação de estar em

uma prisão ou mesmo em uma jaula é nociva e per-

turba a motivação. As horas extras são traumáticas

e a vontade é de literalmente fugir dali.

Trabalhar em um ambiente feio, onde

você fica até constrangido em atender clientes ou

apresentar para fornecedores e colegas, é um fa-

tor que desmotiva. A iluminação inadequada e o

excesso de ruídos fazem com que você termine o

dia estressado, com dor de cabeça, cansado além

da conta e, pior ainda, com a sensação de que pela

falta de concentração tenha rendido menos do que

poderia.

Isso é comum no ambiente corporativo,

até porque no mercado temos poucos estudos

conclusivos quanto ao volume de dinheiro que se

perde por produtividade baixa, em decorrência

das estações de trabalho inadequadas. Isso abrange

desde o mobiliário à iluminação que prejudicam a

produção, saúde e bem-estar.

É possível e muito provável que o em-

preendedor tenha um canto em sua casa ou um

lugar na cidade onde se sinta seguro e feliz. Pois

bem, o mundo corporativo vem percebendo isso

há muito tempo e pesquisando sobre nosso com-

portamento para que tenhamos um rendimento

maior. Os arquitetos deixam as cadeiras, mesas,

iluminação e a disposição do mobiliário para que a

circulação e a integração ocorram de forma natu-

ral.

Já os psicólogos e analistas comportamen-

tais concluíram que quando as pessoas estão mais

próximas, a comunicação, sinergia e troca de infor-

mações são mais rápidas e diretas.

Sempre olhamos nas redes sociais pessoas

que trabalham em frente à praia, piscina ou ao ar

livre e assim sentimos que aquilo é o ideal, sendo

assim, colocamos elementos em nosso ambiente de

trabalho que nos inspirem e nos deixem mais con-

fortáveis para criar e desempenhar nossos papéis.

Sendo assim, a solução é recriarmos em

nosso layout os elementos de organização que con-

tribuam para que a influência seja positiva. Os am-

bientes colaborativos chamados de coworking são

um bom exemplo.

Os profissionais podem, além de ter um

custo compartilhado, estar em um ambiente onde

troquem experiências, e sintam-se estimulados

pelo ambiente, que em geral é despojado e orga-

nizado com foco no bem-estar e no relacionamen-

to.

O ônus em ambientes abertos pode ser a

falta de concentração devido ao excesso de estímu-

los visuais e ruídos, mas ganhamos em relaciona-

mento, troca de informações, melhor gestão da

chefia e humanização.

Assim, para minimizar esse problema, ter

organização, divisórias e paredes apenas onde é

necessário concentração ou privacidade e até se

possível iluminação natural farão o humor e a lu-

cratividade aumentarem.

Exame.com 29.01

Como o layout do escritório influencia sua equipe

p CLIPPINGSage Brasil 26.01

O que muda no imposto de renda de acordo com o tipo de empresa?

Um dos impostos que

mais impactam no planejamen-

to tributário de uma empresa é,

sem dúvida, o Imposto de Renda

Pessoa Jurídica – IRPJ. A forma

de recolhimento desse tributo

tem variações significativas de

acordo com o tipo de empresa e

montante de faturamento.

Veja abaixo o que muda

no imposto de renda de acordo

com o tipo de empresa e veri-

fique se o empreendimento do

seu cliente está recolhendo esse

tributo da forma adequada.

Simples Nacional — Microem-

presas e Empresas de Pequeno

Porte

A forma menos com-

plexa de recolhimento do Im-

posto de Renda é, com certeza,

o Simples Nacional. Por meio

dessa opção tributária, o contri-

buinte recolhe de forma unifica-

da os seguintes tributos, além

do IRPJ: PIS/PASEP, COFINS,

CSLL, IPI, RAT, INSS e ISS (esse

último, apenas para empre-

sas com atividades envolvendo

prestação de serviços). Outros

impostos como IOF e Impostos

sobre Importações devem ser

calculados e recolhidos separa-

damente.

Até 2014, a opção pelo

Simples só era proibida para

as micro e pequenas empresas

que desempenhassem algumas

atividades específicas. A partir

de 2015 a opção passou a ser au-

torizada para diversas atividades

como consultoria, odontologia

e advocacia. Porém, permanece

a proibição para a empresa que

possua em seu quadro algum

sócio que participe com mais de

10% em outro empreendimento

optante por essa mesma forma

simplificada de tributação.

Pelo critério atual, po-

dem optar pelo recolhimento

pelo Simples Nacional empresas

que faturam até R$ 3,6 milhões

por ano. As alíquotas variam en-

tre 4% e 17,42%, de acordo com

a atividade desempenhada.

Lucro Real — Limite de receita

anual acima de R$78.000.000,00

São obrigadas a realizar

o recolhimento do IRPJ pelo Lu-

cro Real as empresas que obti-

verem lucros ou ganhos de capi-

tal oriundos do exterior, as que

exercerem atividades, dentre

outras, de sociedades de crédito

imobiliário e assessoria credití-

cia, além daquelas que apresen-

tarem receita total anual supe-

rior a R$ 78.000.000.

A base de cálculo será

composta pelos ganhos e ren-

p CLIPPING

Como chamar a atenção e conquistar seu clienteExame.com - PME 29.01

dimentos de capital (lucro

líquido), ajustados por adições,

exclusões ou compensações de

prejuízos fiscais autorizadas em

lei, sendo que a apuração pode

ser feita com frequência anual ou

trimestral. A alíquota é a mesma

independentemente da atividade

desempenhada, inclusive em ca-

sos de empresas rurais: 15% com

possibilidade de aplicação de

adicional de 10% sobre a parcela

do lucro real que exceder ao val-

or resultante da multiplicação de

R$ 20.000 pelo número de meses

do respectivo período de apura-

ção.

A opção por essa forma

de tributação pode ser mais in-

dicada para empresas que pos-

suam margem de lucro reduzida

pois, nesse caso, a base de cálculo

será proporcionalmente mais

baixa.

Lucro presumido — Indicado

para empresas com margem de

lucro alta

Ao optar pela forma de

Lucro Presumido, o contribuinte

irá recolher o IRPJ com a mesma

alíquota aplicada na sistemática

de Lucro Real, inclusive com a

possibilidade de aplicação de adi-

cional, porém, há diferença em

relação à base de cálculo. A apu-

ração é trimestral e para obter o

montante sobre o qual o imposto

vai incidir, são aplicados percen-

tuais de presunção de lucro sobre

a receita bruta de acordo com a

atividade, podendo variar de 8%

a 32%.

Mesmo que você con-

heça todas as formas de tributa-

ção, é fundamental lembrar de

informar e orientar seus clientes

para optarem pelo regime mais

adequado à realidade do seu re-

spectivo negócio.

Você tem mais alguma

dúvida sobre o que muda no im-

posto de renda de acordo com o

tipo de empresa? Envie suas dúv-

idas nos comentários!

CONTINUAÇÃO Sage Brasil 26.01

Você já ouviu a expressão “Conteúdo

é rei”? É um mantra repetido incansavelmente

quando se fala de qualquer tipo de mídia on-

line. Não é à toa. Afinal, essa expressão é muito

verdadeira. Porém, no mundo de hoje, pre-

cisamos de mais Contexto.

Um dos principais fatores que influen-

ciam o sucesso de um negócio é o marketing.

Embora os mecanismos de marketing tenham

evoluído bastante até o que temos, muitos

aspectos continuam os mesmos de 20 anos

atrás. Funcionava assim: você pagava por um

anúncio bem grande, na cara do cliente em

potencial (fosse por TV, rádio, outdoor, etc.)

e brigava pela atenção dele em um espaço que

abrigava todos os seguimentos.

Apesar de vivermos uma transforma-

ção na maneira como se faz marketing, o ob-

jetivo continua o mesmo, ainda indispensável:

Atrair a atenção do seu cliente!

Aqui cabe uma curiosidade: você sabia

que atualmente a cada 48 horas é produzida

uma quantidade de conteúdo, em volume,

equivalente a tudo que havia sido produzido

p CLIPPING

desde o início da humanidade até o ano de 2003?

Hoje em dia seu usuário precisa se im-

portar com você, com o que você fala e com o

que você expõe. Você precisa fazer parte da vida

e do contexto daquele usuário para que seu con-

teúdo se destaque no meio de todo esse volume.

O usuário está mais do que nunca in-

undado por propagandas e campanhas, mui-

tas vezes incômodas. Veja aqueles anúncios no

início dos vídeos do YouTube: quantos de nós

simplesmente pulam aqueles anúncios e, com 10

segundos de vídeo, sequer lembramos do que se

tratava?

Vivemos em uma época na qual o

usuário tem voz e reação perante o mundo das

campanhas. Cada vez mais, o usuário influencia

quem serão seus próximos clientes.

Para não ficar para trás ou se perder den-

tre as milhões de campanhas, fique atento a al-

guns fatores.

CONTINUAÇÃO Exame.com - PME 29.01

Saiba o que seu usuário faz, o que ele gosta!

Pegue aquele usuário que comprou na

sua loja uma vez, ache ele no Facebook, no Twit-

ter, em todos os lugares, veja aquele comentário

intenso sobre como o time dele ganhou sobre o

rival e mande uma camisa da time para ele como

presente pela primeira compra na sua loja.

Ele nunca se esquecerá da compra que fez

na sua loja. Na próxima vez em que considerar

comprar algo que talvez você venda, sua loja será

a primeira a passar pela mente dele.

Digo mais ainda. Certamente ele ficará

imensamente feliz em recomendar seu negócio, e

aquele presente de 100 reais que você achava caro

demais para enviar a um usuário que gastou 20

reais, vai se transformando em múltiplas vezes

esse valor, em vendas indiretas.

p CLIPPING

Você gera valor para o seu usuário?

Isso mesmo! Vou repetir a pergunta.

Você gera valor para o seu usuário? Pode pa-

recer bobagem, mas os usuários hoje estão

acostumados a distinguir aquilo não acrescenta

nada a eles. Não é por acaso que branding é a

pauta da vez: as pessoas tendem a prestar mais

atenção se confiam em você.

Tente gerar um conteúdo que agregue

valor ao seu usuário. Assim, quando quiser que

ele te dê retorno, na mente dele sempre haverá

uma voz dizendo: “Poxa, ele já me ajudou tanto,

o que ele fala realmente faz sentido, isso aí que

ele está vendendo pode ser bom.” Esse voto de

confiança é o motivo pelo qual os influenciad-

ores são tão procurados pelas grandes marcas e

têm papel tão importante no marketing atual.

Saia um pouco do modo de venda! Seja mais

humano

Não pode comprar um presente? Sim-

ples, ligue para o seu usuário para agradecer

pela compra. Isso mesmo. Ligue para ele e siga

o seguinte diálogo:

— Alô? Fulano? Aqui é da loja ABC, es-

tamos ligando para agradecer pela compra que

você fez na nossa loja. Obrigado.

E é isso, não tente vender nada, ape-

nas agradeça. A maioria dos usuários vai re-

sponder com cinismo, vai pensar “Lá vem ele

tentando me vender mais alguma coisa”, afinal,

é isso que todos fazem. Mas quando a ligação

terminar e o usuário constatar que não houve

nenhum motivo além do agradecimento, todo

esse cinismo vai embora e no lugar entra o sen-

timento de surpresa e humildade, um grande

“Caramba, por essa eu não esperava”. E isso é

aquela atenção que buscamos desde o início.

Adotando este tipo de estratégia, você

recebe muito mais do que a atenção do seu

usuário. Ele se tornará fiel à sua loja e a recom-

endará. Esse tipo de comportamento funciona

para todos os pontos do seu funil.

Conclusão

Seja mais humano, interaja de forma

mais íntima com o seu usuário. A humanização

do relacionamento loja-usuário não é só uma

tendência, é uma evolução do atendimento ao

cliente e traz benefícios para ambos os lados. O

usuário quer se sentir valorizado e respeitado

por ter escolhido sua loja/produto, dentre tan-

tas opções.

Dê ao usuário uma experiência diferen-

ciada e ele se tornará sua mais eficiente ferra-

menta de marketing. Afinal, ainda não inven-

taram nada mais eficiente que a boa e velha

recomendação. O que você pretende fazer para

deixar sua empresa mais humana?

CONTINUAÇÃO Exame.com - PME 29.01

p CLIPPING

O profissional certoContábeis 27.01

Ano novo, novos pla-

nos e metas. Ter uma comu-

nicação eficiente será vital no

cumprimento da agenda de

qualquer empresa neste ano

de 2015.

O momento exige dis-

curso claro, argumentos bem

fundamentados, transpar-

ência na relação com inter-

locutores externos e internos.

Inúmeros consultores e pes-

quisas confirmam que quanto

maior a efetividade da comu-

nicação de uma organização,

melhor a sua reputação no

mercado e mais ampla a sua

capacidade de sobreviver em

tempos bicudos.

Na era da comunica-

ção convergente, com multi-

plicidade de meios e públicos

interagindo com a organiza-

ção, as empresas se depa-

ram com um sentimento de

urgência. Este universo tor-

nou-se complexo e confuso.

A velocidade tem seu valor,

mas o conteúdo e o bom sen-

so também.

Estudo divulgado re-

centemente pelo Grupo RBS,

de nome The Communica-

tion (R) Evolution, apontou

os principais impactos da

comunicação na vida de lí-

deres, colaboradores e pú-

blico em geral nesses novos

tempos. Ser verdadeiro no

discurso, de forma que suas

atitudes sejam coerentes com

sua mensagem, é uma delas.

Mesmo quando um projeto

está em andamento, contar

suas etapas e objetivos ajuda

a manter as pessoas moti-

vadas e a não perder o tim-

ing da informação. Outro

ponto levantado na pesquisa

diz respeito à questão de ser

útil Assumir o compromisso

de ser um agente social, ético

e cidadão que aceita compar-

tilhar seus feitos com o outro.

O fato é que a comunicação

é estratégica e um atributo

que precisa ser lapidado pelas

organizações permanente-

mente. Ela é uma ferramenta

essencial para se construir

um alinhamento de discurso.

Bem coordenada, a comuni-

cação dissemina ideias e ob-

jetivos, atua na construção de

vínculo e engajamento.

Em anos acompan-

hando essa dinâmica em

grandes organizações sei o

quanto é fundamental o ex-

ercício de olhar mais longe,

sem deixar de perceber o

que está perto e os sinais da

realidade. Comunicar para o

público interno implica con-

siderar todos esses agentes e

suas peculiaridades. Sem um

conhecimento muito claro

e profundo da realidade de

uma organização e um diag-

nóstico suas potencialidades,

pontos fracos, objetivos e

p CLIPPING

ambientes físicos e intelec-

tuais não é possível alinhar

nenhum conteúdo que gere

valor e alcance resultados

positivos.

Organizações que se

comunicam de forma eficien-

te deixam pouco espaço para

boatos e correntes de pessi-

mismo. Estudo recente do In-

stituto Gallup com empresas

norte-americanas apontou

que apenas 30% dos colab-

oradores estão efetivamente

comprometidos com os obje-

tivos das empresas; 50% pas-

sam o tempo na empresa, es-

tão presentes nos escritórios,

mas com baixíssima produ-

tividade; e outros 20% estão

insatisfeitos e influenciando

negativamente outros cole-

gas e clientes. Assumir que a

essa diversidade existe e bus-

car meios para minimizar os

problemas causados pelos in-

satisfeitos.

Por Felipe Queen

Fonte: DCI-SP

CONTINUAÇÃO Contábeis 27.01