Fernanda Faria D’oliveira, Graciele Batista Rangel Filandro,Letícia Oliveira de Souza, Luiza Cunha de Menezes,

Paulo Víctor Machado de Meireles eRaphael Gebhard Martins dos Santos

Michael Porter e o Conceito de Cluster Industrial

Instituto Federal Fluminense Campus Macaé

Engenharia de Controle e Automação

Gestão de Produção e Operaçoes

Professora: Daniele Passos

Brasil2013

Sumário

1 Introdução 4

2 Desenvolvimento 52.1 Quem é Michael Porter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Análise da Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2.1 Cinco Forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.1.1 Ameaça de Novos Entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . 72.2.1.2 Poder de barganha dos Fornecedores . . . . . . . . . . . 82.2.1.3 Poder de barganha dos Consumidores . . . . . . . . . . . 82.2.1.4 Ameaça de Produtos Substitutos . . . . . . . . . . . . . . 92.2.1.5 Rivalidade entre Empresas Concorrentes . . . . . . . . . 92.2.1.6 Considerações gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2.2 As três formas genéricas de elaboração de estratégias de MichaelPorter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.3 Conceito de Cluster Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.3.1 Marshall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.3.2 Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.3.2.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.3.2.2 Motivações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.3.2.3 Condicionamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.4 Ciclo de Vida de um Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.4.1 Origem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.4.2 Identificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.4.3 Declínio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.5 Vantagens e desvantagens de um Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.6 Diferenças entre Cluster e APL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.6.1 1a Explicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.6.2 2a Explicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.6.3 3a Explicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.7 Exemplos de clusters bem-sucedidos no Brasil e na Europa . . . . . . . . 182.7.1 Exemplos de Clusters no Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.7.1.1 Rio das Ostras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.7.1.2 Recife . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.7.1.3 Londrina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.7.1.4 Belo Horizonte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.7.1.5 Ribeirão Preto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.7.2 Exemplos de Clusters no mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.7.2.1 Espanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.7.2.2 Alemanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.7.2.3 Itália . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.7.2.4 Silicon Valley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.7.2.5 Kista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.8 Crítica a Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3 Conclusão 24

4 Referencias Bibliográficas 25

1 Introdução

Nos dias atuais as empresas estão cada vez mais buscando subsídios locais ouregionais para se fixarem e se desenvolverem. Pensando nisto, criou-se o conceito declusters que serviria para que as mesmas se unissem por características em comuns comolocalidade, área de atuação, mercado e entre outras. No entanto, este arranjo pode serperigoso quando discutimos suas vantagens e desvantagens.

2 Desenvolvimento

2.1 Quem é Michael Porter?Autor de teorias e de livros sobre estratégias e competitividade, Michael Eugene

Porter nasceu em Michigan em 1947, é professor na Harvard Business School. Seus livrossão muito utilizados nos cursos de administração, economia e marketing.

Guru nessa área de conhecimento acadêmico completou seu doutorado em econo-mia em Harvard, tendo se formado em Engenharia Aeronáutica em Princeton. Porterainda lidera a Monitor Consulting.

Tornou-se professor aos 26 anos, trabalhou como consultor de estratégia de diversasempresas dos EUA e do mundo afora. Seus estudos geraram conceitos de análise deindústrias baseados nas cinco forças competitivas, além das três vantagens competitivas:diferenciação de produto, baixo custo e mercado específico.

É autor do livro: The Competitive Advantage of Nations, título em português Asvantagens competitivas das nações, nessa obra, busca ampliar uma análise mais abran-gente da lógica das corporações a ser empregada nas nações. Depois dessa obra passou aprestar consultoria para vários governos.

Ao todo, já lançou mais de dezoito livros entre eles Vantagem competitiva, Es-tratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e Repensando aSaúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos.

Já colaborou com jornais e revistas publicando artigos sobre análise de mercadoe planejamento empresarial, já prestou consultoria a importantes empresas através daMonitorgroup, entre as empresas destacam-se DuPont, Navistar, Procter e Gamble, RoyalDutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company.

Ajudou a inovar os conceitos de estratégia, principalmente para a área industrial.Na obra Estratégia Competitiva definiu as cinco forças competitivas. Toda estratégia com-petitiva lida com modificação de regras de mercado a favor da empresa. Porter tambémabordou sobre o conceito de cadeia de valor, segundo ele “toda empresa é uma reunião deatividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentaro produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeiade valores”.

Para Porter toda cadeia de valor é regida por: Logística interna (tudo aquilo neces-

sário para produzir); Produção ou provisão; Logística externa e distribuição; Marketing;Pós-venda.

Até os dias atuais, ele é considerado uma grande autoridade mundial em estratégiacompetitiva, seus livros são best-seller, em suas colaborações na mídia impressa recebeupor quatro vezes o McKinsey Award na categoria melhor artigo do ano na Harvard Busi-ness Review.

Na Harvard Business School lidera o programa de formação para novos presidentesde empresas e o Institute for Strategy and Competitiveness.

Figura 1 – Michael Porter

2.2 Análise da Competitividade

2.2.1 Cinco Forças de Porter

O modelo de análise das 5 Forças de Porter publicado em 1979 na Harvard Busi-ness Review é utilizado até hoje em análises de mercado, tanto para determinar a atra-tividade (valor) desse mercado, como para se obter informações para fundamentar umplanejamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço, ou para umreposicionamento no mercado.

Embora o ambiente de negócios, hoje, seja muito mais sofisticado do que há 30anos, os princípios básicos do modelo continuam válidos. Esse modelo permite uma pers-pectiva rápida e simples do ambiente de competição, sem a necessidade de se ser umespecialista em planejamento estratégico, para realizar essa análise.

O modelo das Cinco Forças revela que o ambiente competitivo não é formadoapenas pelas empresas estabelecidas (concorrentes), mas também por fornecedores, com-pradores, produtos substitutos e entrantes potenciais.

Esses agentes exercem pressões, principalmente, sobre os preços e os custos daempresa, influenciando, assim, na sua rentabilidade e lucratividade (o que torna um setoratrativo ou não para a empresa entrar ou se manter). Ressalta-se que em determinadossetores, alguns agentes exercem maior pressão do que os outros.

Figura 2 – Cinco Forças

2.2.1.1 Ameaça de Novos Entrantes

Ameaças relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novoscompetidores no mercado, ou seja, as Barreiras de Entrada. A perspectiva de análisedesta força é a de avaliar a possibilidade de terceiros entrarem no mercado. Por exemplo,a necessidade de ter economia de escala para entrar no mercado ou proteção à tecnologiaou taxas ou cotas de importação. Quanto menores as barreiras de entrada, maiores aschances de outras empresas entrarem no setor e brigarem por uma parcela de mercado.Segue abaixo algumas barreiras de entrada citadas por Porter:

∙ Economia de escala;

∙ Diferenciação de produto;

∙ Necessidade de capital;

∙ Custos de mudança;

∙ Acesso aos canais de distribuição;

∙ Desvantagem de custo independente de escala;

∙ Política governamental;

∙ Retaliação prevista;

∙ Preço dissuasivo;

- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empre-sas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, quetenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;

- Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidadede capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dosfatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;

- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quantomais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais,menores as chances de novas empresas ganharem espaço.

2.2.1.2 Poder de barganha dos Fornecedores

Quanto maior o poder de negociação dos fornecedores, maiores as chances delesoferecerem produtos e serviços (insumos) por preços mais altos, impactando sobre o seupreço final e/ou a margem de lucro do seu produto.

Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor émuito alto;

- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento destefornecedor.

Tendo estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação com seusprincipais fornecedores. Sendo então possível inferir sobre o impacto deste poder em seunegócio.

2.2.1.3 Poder de barganha dos Consumidores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade debarganha dos clientes para com as empresas do setor.

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobreos atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.

Quanto maior as chances de o comprador negociar preços menores, maior vai sero impacto sobre a lucratividade da empresa.

Para análise, Porter sugere alguns tópicos:

∙ Compradores concentrados e que compram grandes volumes;

∙ O produto compromete grande parte da renda do comprador;

∙ Os produtos são padronizados e não diferenciados;

∙ Compradores enfrentam poucos custos de mudança;

∙ Compradores conseguem lucros baixos com o produto;

- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

2.2.1.4 Ameaça de Produtos Substitutos

São produtos que de alguma forma podem substituir, ou atrasar a decisão decompra pelo seu produto. Geralmente se analisa como, porque e em que situação essesprodutos podem substituir o seu. Os bens substitutos representam aqueles que não são osmesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007),não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos,mesmos mercados), mas ainda são relevantes.

Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para omercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostramuma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o clientesão mínimos, devem ser observados com atenção especial.

∙ Custo relativo e a performance de um substituto;

∙ Custo da mudança para o substituto;

∙ A propensão do cliente em adotar um substituto.

2.2.1.5 Rivalidade entre Empresas Concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode serconsiderada a mais significativa das cinco forças”. Nesta dimensão, deve-se considerar aatividade e agressividade dos concorrentes diretos. Sendo concorrentes diretos as empresasque vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão. Ograu de rivalidade entre os concorrentes do setor mostra a intensidade da competiçãopor parcela de mercado, o que pode acarretar em guerras de preço e/ou grandes custoscom publicidade. Essa situação, geralmente, acontece em mercados com baixa taxa decrescimento e numerosos concorrentes. A seguir alguns tópicos analisados, segundo Porter:

∙ Concorrentes numerosos e equilibrados;

∙ Crescimento lento;

∙ Custos fixos altos;

∙ Sem diferenciação ou custo de mudança;

∙ Barreiras de saída elevadas;

∙ Grandes interesses estratégicos;

∙ Concorrentes divergentes;

∙ Capacidade aumentada em grandes investimentos.

Se juntamente com a companhia existem vários competidores com o mesmo tipo deproduto ou serviço, e com a mesma atratividade de preço, condições, qualidade e mesmoposicionamento, certamente a posição de poder da empresa neste ambiente não será boa.Por outro lado, entrar no mercado com um diferencial que não seja acompanhado pelosconcorrentes, fará com que o poder desta companhia, dentro deste mercado, seja maior.

2.2.1.6 Considerações gerais

Não adianta somente fazer o estudo de todas as forças do modelo. Para que sejaeficaz, em seguida, deve ser elaborada a análise dos pontos fortes e fracos da companhiaversus cada ponto determinado, em cada força.

Com esta análise o estrategista poderá posicionar a companhia de modo a potenci-alizar as vantagens da empresa, a definir as melhores defesas contra as forças competitivase a balancear o quadro geral de forças através de movimentos estratégicos, de modo a po-sicionar a companhia vantajosamente.

2.2.2 As três formas genéricas de elaboração de estratégias de Michael Porter

1. Liderança total em custos: É quando uma empresa estabelece deliberadamenteuma política de redução de custos com o objetivo de liderar o mercado a partir de preçobaixo. (Em geral necessita de maior poder financeiro para ser capaz de suportar por umdeterminado período a baixa margem de lucro por produto, forçando concorrentes a seadaptar a tais preços ou eliminando-os do mercado.)

2. Diferenciação: É quando uma empresa identifica uma diferença significativa emrelação à concorrência, seja em termos de design, qualidade, tecnologia, serviços, entreoutros. E essa diferença se torna sustentável através de seu branding (marca).

3. Foco: É quando uma empresa define um segmento-alvo de consumidores e seespecializa no atendimento a estes clientes reduzindo assim o número de concorrentes.Cria um vínculo maior com o cliente e em geral faz com que ele se mantenha fiel poispassa a ser dependente de seu produto. Reduz a fatia de mercado em que atua, masproporciona mais chances de conseguir clientes pois se destaca em seu segmento.

Figura 3 – Três formas de elaboração

2.3 Conceito de Cluster IndustrialO conceito de clusters industriais refere-se à emergência de uma concentração

geográfica e setorial de empresas, a partir da qual são geradas externalidades produtivase tecnológicas.

Partindo da idéia simples de que as atividades produtivas e inovativas de formaintegrada à questão do espaço e das vantagens de proximidade. A literatura especializadasobre o tema geralmente associa este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e insti-tuições espacialmente concentradas que estabelecem entre si relações verticais – compre-endendo diferentes estágios de determinada cadeia produtiva – e horizontais – envolvendoo intercâmbio de fatores, competências e informações entre agentes genericamente simi-lares. Em termos da sua conformação interna, estes clusters geralmente incluem firmasinterdependentes (incluindo fornecedores especializados), agentes produtores do conheci-mento (universidades, institutos de pesquisa, empresas de consultoria, etc), instituições(consórcios, incubadoras, etc.) e consumidores, os quais se articulam entre si através deuma cadeia produtiva espacial e setorialmente localizada.

A integração mútua entre esses diversos agentes conferem vantagens competitivasao nível industrial para uma região particular, permitindo explorar diversas economias deaglomeração e outros tipos de externalidades indutoras de um maior nível de eficiênciaeconômica.

A análise de clusters industriais vem despertando crescente interesse em funçãode mudanças observadas na dinâmica concorrencial de mercados crescentemente “globa-lizados”, nos quais a integração dos agentes, a eficiência técnico-produtiva e a capacidadeinovativa adquire especial importância. Para obter ganhos num processo competitivocada vez mais acirrado, as empresas vem se tornando crescentemente dependentes emrelação a ativos e competências complementares retidas por outros agentes com os quaiselas se articulam. Assim, essa sinergia proporcionada pela combinação de competênciascomplementares vem se convertendo em fator crucial para o aumento da competitividadedos agentes.

2.3.1 Marshall

Historicamente as vantagens da aglomeração de produtores, em termos de pro-cessos de concorrência capitalista, foram inicialmente apontadas por Marshall (1920), apartir da experiência dos distritos industriais da Inglaterra no século XIX.

Depois de Marshall, diversos autores procuraram recuperar os principais elementosque justificam as vantagens competitivas das estruturas geográfica e setorialmente con-centradas. Quase todos esses autores utilizam-se do trabalho pioneiro de Marshall parabasear a análise das economias externas que são obtidas pelas empresas participantes doprocesso.

Marshall foi o pioneiro em observar que a presença concentrada de firmas em umamesma região pode prover ao conjunto dos produtores vantagens competitivas que nãoseriam verificadas se eles estivessem atuando isoladamente. Por causa da existência dessasexternalidades positivas, os produtores locais tenderiam a apresentar um desempenhocompetitivo superior, já que tais vantagens são específicas ao âmbito local.

2.3.2 Michael Porter

Para Michael Porter Clusters são concentrações geográficas de companhias e ins-tituições inter-relacionadas num setor específico. Os clusters englobam uma gama deempresas e outras entidades importantes para a competição, incluindo, por exemplo,fornecedores de insumos sofisticados, tais como, componentes, maquinário, serviços e for-necedores de infra-estrutura especializada. Finalmente, muitos clusters incluem órgãosgovernamentais e outras instituições, tais como universidades, agências de padronização,escolas técnicas, informação, pesquisa e suporte técnico.

Dentre as várias características inerentes aos Clusters a mais importante é o ganhode eficiência coletiva, entendida como a vantagem competitiva derivada das economiasexternas locais e da ação conjunta dos agentes.

A significativa quantidade de autores que de uma forma ou outra se apropriou dotermo, forçou a transformação do antes rigidamente estabelecido conceito num emara-nhado de definições que parecem se ajustar a cada caso empírico estudado.

2.3.2.1 Objetivos

Michael Porter indica que os clusters têm o potencial de melhorar a competitivi-dade industrial de três formas diferentes:

∙ Incrementando a produtividade das empresas ligadas ao cluster;

∙ Aportando inovação;

∙ Estimulando a criação de novas empresas.

2.3.2.2 Motivações

∙ Necessidade de entrada em novos mercados;

∙ Acesso a canais de distribuição estabelecidos;

∙ Difusão e transferência de tecnologia;

∙ Complementaridade tecnológica;

∙ Partilha de riscos;

∙ Redução de custos de produção e desenvolvimento;

∙ Aceleração de introdução de novos produtos;

∙ Ultrapassagem de barreiras legais;

∙ Envolvimento de diferentes experiências e estilos.

2.3.2.3 Condicionamentos

Diversos fatores podem contribuir para dificultar o sucesso de cooperações entreempresas, nomeadamente:

∙ A dificuldade na garantia de um clima de confiança;

∙ Necessidade de infra-estruturas que assegurem uma aprendizagem comum e par-tilha de informação e conhecimento;

∙ Necessidade de infra-estruturas legais que compreendam os direitos de proprie-dade intelectual ou direito a dividendos.

2.4 Ciclo de Vida de um Cluster

2.4.1 Origem

Segundo Porter, as raízes de um cluster geralmente remontam a circunstânciashistóricas e podem surgir devido a necessidade local específica ou como produto de pes-quisas.

2.4.2 Identificação

O crescimento de um cluster começa já a partir de sua formação, por um ciclode autoreforço, especialmente quando instituições locais o apoiam e a concorrência localé vigorosa. Nessa fase, aumentam também sua influência sobre governos e instituiçõespúblicas e privadas. Porter especifica procedimentos para análise e identificação da exis-tência ou não de um cluster que, segundo ele são apenas cinco :

1. existência de uma grande empresa ou uma concentração de empresas semelhan-tes, quanto ao produto e ao processo;

2. analisar a cadeia produtiva a montante e a jusante para identificar a existênciade empresas e instituições que cobrem importante extensão desta cadeia;

3. efetuar análise horizontal para identificar a existência de distribuidores comunsou de fornecedores de produtos ou serviços complementares.

4. identificação de instituições que oferecem qualificações especializadas, tecnolo-gias, informações, capital, ou infra- estrutura e de órgãos coletivos envolvendo os partici-pantes do aglomerado.

5. por último, a caracterização de um cluster quando as agências governamentaise outros órgãos reguladores exercem influências significativas sobre os participantes doaglomerado.

2.4.3 Declínio

O cluster evolui continuamente e pode manter seu vigor por séculos mas perde suavantagem competitiva por fatores externos e internos à empresa. Como ameaça internahá o excesso de fusões, acordos, cartéis e a inflexibilidade normativa ou introdução deregras sindicais e outras restrições à competição que prejudicam a concorrência local eretardam a melhoria da produtividade.

Nos casos de aglomeração excessiva de indústrias, pode ocorrer um processo dedeseconomia externa, pois o aumento da demanda por terrenos e trabalho deve aumentaro custo dos mesmos, o que produz maiores custos de produção para as firmas instaladas.

2.5 Vantagens e desvantagens de um ClusterOs clusters promovem a disseminação do conhecimento, otimizam a relação da

firma com fornecedores e consumidores e contribuem com a capacidade de inovação. Por-ter que a serviço do governo americano passou a estudar os mecanismos da indústria ja-ponesa e, por consequência, várias outras aglomerações industriais, verificou a existênciade forte poder de inovação, seja tecnológica ou mesmo organizacional nesses clusters quese tornam importantes para a concorrência, pois aumentam a produtividade, direcionama trajetória da inovação e estimulam a formação de novos negócios.

Por mais que uma empresa otimize seus processos de produção e reduza seuscustos, não conseguirá competir sozinha e isoladamente contra um grupo ou aglomeradode empresas. Desta forma, um cluster possibilita a cada empresa se beneficiar como sepossuísse grande escala ou como se fosse formalmente associado aos outros, sem sacrificar

a sua flexibilidade. As empresas continuam disputando o mesmo mercado, mas cooperamem aspectos que trazem ganhos mútuos.

No entanto, Zaccarelli cita que a competição entre dois clusters provoca um de-clustering, para o perdedor, trazendo profundo trauma para região devido ao fechamentode empresas. Segundo Hamel & Prahalad: “a competição pela competência não é umacompetição produto x produto, ou negócio x negócio. É competição entre empresas oucorporações”.

Outra desvantagem da localização industrial, além da supervalorização da terra eda mão-de-obra, é o risco de exposição a crises para a economia local. Supondo-se que, poralgum motivo micro ou macroeconômico, haja uma queda abrupta e contínua de demandapor produtos especfícos, ou ainda, a interrupção no fornecimento de determinada matéria-prima, todas as firmas pertencentes a esta indústria devem ser diretamente afetadas. Alémdos fatores econômicos, em relação a questões ambientais têm se concentração da poluiçãoe congestionamentos no trânsito.

Utilizar-se da força do “inimigo” para conquistar/manter espaço no mercado é achave de sustentação dos clusters. Contudo, o perfil da firma que participa de um clusterdeve ser de constante inovação.

2.6 Diferenças entre Cluster e APLPara efeito de conceitualização, identificamos na literatura consultada algumas de-

finições baseadas em estudos de alguns autores sobre Arranjos Produtivos Locais (APLs),que a propósito evidenciam a diversidade de opiniões também quanto à operacionalizaçãodos termos, ora, em análise. O mesmo pode-se dizer quanto ao conceito de clusters.

De acordo com o SEBRAE (2003): "Arranjos Produtivos Locais são aglomeraçõesde empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produ-tiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entresi e com outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais, instituiçõesde crédito, ensino e pesquisa".

Para Porter (1999) um aglomerado ou cluster: "é um agrupamento geograficamenteconcentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinadaárea, vinculadas por elementos comuns e complementares".

Já para Cassiolato & Lastres (2003): "os arranjos produtivos locais são aglome-rações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em um conjuntoespecífico de atividades econômicas que apresentam vínculos mesmo que incipientes".

Para a RedeSist (2004): "Os Arranjos Produtivos Locais são aglomerados de agen-tes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, com foco em

um conjunto específico de atividades econômicas e que apresentam (ou tem condiçõesde fomentar) vínculos expressivos de interação, cooperação e aprendizagem direcionadapara o enraizamento da capacitação social e da capacidade inovativa, essencial para acompetitividade empresarial".

Cabe ressaltar que na literatura recente existem algumas divergências quanto aoconceito de arranjos produtivos locais, que, na maioria das vezes, é confundido com con-ceito de clusters. Durante as pesquisas foi possível encontrar algumas explicações quantoà forma de diferenciar Cluster de APL. Abaixo é possível ver algumas delas:

2.6.1 1a Explicação

Cassarotto e Pires trazem como a diferença conceitual de cluster e arranjo pro-dutivo Local (APL) a palavra solidariedade, onde cluster é denominado como: “umaconcentração geográfica de empresas e instituições interconectadas num campo particu-lar, envolvendo fornecedores, maquinaria, serviços e infra-estrutura” enquanto arranjoprodutivo local é conceituado (APL) como: “ redes cooperativas de negócios caracteriza-das por uma concentração territorial, por especialização em torno de um produto básicoe por ativa solidariedade entre vários atores”.

Kreuz, Souza e Cunha contribuem dizendo que os arranjos produtivos locais (APL)além de forte sinergia, compreendem instituições de ensino e pesquisa, instituições deapoio e crédito, governo locais, regionais e nacionais, associações de classe, clientes, forne-cedores, entre outros. Neste sentido o individualismo e o sentido comunitário se fundemem um único ambiente. Lemos, acrescenta que a evolução de um simples aglomeradopara um arranjo produtivo local existe um elemento importante, sendo o agente articula-dor, caracterizando-se em geral por um elemento local que articula os agentes e coordenaos processos, estimulando a cooperação social. O arranjo produtivo local é compostopelo cluster em aliança estratégica, adicionado das parcerias do poder público e outrasentidades, como: associações, instituições de ensino, comunidade, organização não gover-namentais, entre outros, que visam estabelecer sinergia em torno de um objetivo comum.

O que se pode observar é que mesmo sendo termos semelhantes, o que diferenciaum APL de um cluster é que, no segundo, existe uma pequena concentração de atividadesonde não existe interrelações com os atores envolvidos, enquanto que num APL existe ummaior nível de interação, cooperação e articulação entre os agentes envolvidos, ou seja,um APL inclui a participação de universidades, associações de classe, instituições públi-cas e privadas, além de outras organizações que dão apoio para realização de capacitaçãoem recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, assim como formação de mão de obraespecializada. Assim, é preciso deixar claro as diferenças entre os dois termos, princi-palmente porque cada uma dessas concentrações empresariais evolui de forma diferente,cada um atingindo níveis de desenvolvimento de acordo com sua capacidade inovativa.

A Figura abaixo, a seguir apresenta as diferenças entre um agrupamento de empresas(Clusters) e um Arranjo Produtivo Local.

Figura 4 – Diferenças entre Cluster e Arranjos Produtivos Locais; Fonte: Adaptado de Schmitt; Wagner;Lopes; Wittmann

2.6.2 2a Explicação

Alguns argumentam, como Kwasnicka (2006), que a diferença de APL e clusterpode ser encontrada na própria finalidade de um APL que é a de produção, ao passo queum cluster pode estar voltado para outro tipo de negócio, como o comércio ou prestaçãode serviços.

2.6.3 3a Explicação

APL também é entendido e classificado como um cluster por diversos autores,uma vez, que a conceituação de cluster encontrada na literatura (SANTOS; CROCCO;LEMOS, 2002; LASTRES; CASSIOLATO; MACIEL, 2003; KREUZ; SOUZA; CUNHA,2003) se refere a uma aglomeração de empresas de pequeno porte numa determinadaregião geográfica e organizadas para obter vantagem competitiva frente às corporações demaior porte ou dos concorrentes diretos que atuam individualmente. Como pode ser vistoGoldstein e Toledo (2006) ao discutir a formação de cluster, consideram que: "Trata-sede um aglomerado de empresas, de um modo geral de pequeno e médio porte, situadasem uma mesma região geográfica e com a mesma especialização setorial, organizadas demodo a obter vantagens competitivas em comparação aos seus concorrentes que atuamindividualmente. Há outras denominações que costumam ser usadas para definir clusters,como arranjos produtivos locais e distritos industriais. (Goldstein e Toledo, 2006)".

Resumindo, alguns autores não diferenciam clusters de APLs, para eles os doispossuem mesmo significado.

2.7 Exemplos de clusters bem-sucedidos no Brasil e na EuropaNo dia 14 de Novembro de 2012 foi realizada o 1o Workshop Brasil União Euro-

peia de Cooperação Cluster- Cluster, realizado pelo ministério. Houve representantes deArranjos Produtivos Locais (APLs) de Pernambuco, Minas Gerais, Paraná e São Paulo etambém integrantes de clusters da Alemanha, Espanha e Itália.

Durante o evento, foram debatidas propostas para o desenvolvimento de políticasmodernas para clusters (no Brasil, classificados como APLs), por meio de incentivos aexcelência de gestão, ações de cooperação técnica e ao compartilhamento de experiênciasde gerenciais bem-sucedidas em agrupamentos produtivos.

Ao fim das apresentações, os participantes debateram ideias e constatações sobreas políticas para os arranjos no Brasil e na Europa, com a colaboração de integrantes dogoverno, instituições parceiras, entidades de classe e acadêmicos.

Em âmbito nacional, os APLs são geridos pelo Grupo de Trabalho Permanentepara APLs (GTP-APL), coordenado pelo MDIC e integrado, no total, por 33 instituiçõespúblicas e privadas. Os estados e regiões participantes, no entanto, possuem estruturaprópria e autonomia de gestão.

2.7.1 Exemplos de Clusters no Brasil

2.7.1.1 Rio das Ostras

A Zona Especial de Negócios (ZEN) é um projeto elaborado pela Prefeitura de Riodas Ostras, Estado do Rio de Janeiro, e pela Companhia de Desenvolvimento do Estado(Codin) em 2002, quando Rio das Ostras começava a enfrentar o crescimento desordenado.Preocupado com a preservação ambiental da área, com 1 milhão de metros quadrados e29 empresas em atividade, o governo municipal iniciou o projeto de zoneamento da regiãoa fim de atrair investimentos produtivos, diversificar a economia do município, ordenar asatividades empresariais de produção de bens e serviços, estimular o turismo de negóciose gerar empregos.

A atual administração investiu mais de R$ 15 milhões em obras de infra-estruturacom pavimentação, redes de abastecimento de gás natural, água, sistema de esgotamentosanitário, energia elétrica, telefonia e drenagem de águas pluviais.

O Projeto representa uma complementação do sub-projeto denominado de Pro-grama de Pré-incubação de Empresas Inseridas no Arranjo Produtivo Local de Petróleo,

Gás e Energia da Bacia de Campos (INCAPLRJ), coordenado pela Rede de Incubadorasde Empresas da UFF (INITIA) e que será realizado junto ao Polo Universitário de Riodas Ostras - PURO. Os objetivos do INCAPLRJ são:

∙ Construir conjunto de experimentos em protótipos, produtos e serviços a fim deconseguir suportar o desenvolvimento presente e futuro de plataformas tecnológicas.

∙ Criação de uma área de pré-incubação e comercialização na região do APL depetróleo e gás de Rio das Ostras/ Bacia de Campos.

∙ Promover a transformação do APL de Petróleo, Gás e Energia da Bacia deCampos em um Sistema Local de Inovação.

2.7.1.2 Recife

Pernambuco iniciou as apresentações com o Porto Digital de Recife, um parquetecnológico de 149 hectares. Fundado em julho de 2000, o APL fortaleceu as empresasde Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), que começaram a chegar a regiãona década de 1970, e estancou o êxodo de mão de obra especializada do estado rumo aoSudeste e ao exterior.

“O polo é formado em sua maioria por micro e pequenas empresas, boa parte delascriadas por jovens empreendedores vindos da academia”, diz Polyana Targino, gerente deinformações e planejamento do Porto Digital. Os egressos do Centro de Informática daUniversidade Federal de Pernambuco (UFPE) podem trabalhar no estado porque o setorvoltou a crescer após a criação do conglomerado. Hoje, o Porto Digital emprega 6,5 milpessoas e engloba também a economia criativa, o que levou o polo a firmar parcerias como governo local em projetos de urbanização que revitalizaram o centro da capital.

O Porto Digital é um dos pilares da nova economia do Estado de Pernambuco.Sua atuação se dá em duas atividades altamente intensivas em conhecimento e inovação,que são (i) software e serviços de tecnologias da informação e comunicação e (ii) economiacriativa, em especial os segmentos de games, multimídia, cine-vídeo-animação, música,design e fotografia.

O PD possui uma característica singular que o diferencia da maioria dos demaisparques tecnológicos: a sua territorialidade. O PD é um parque urbano, instalado nobairro histórico do Recife Antigo e no bairro de Santo Amaro. Ocupa uma área de 149hectares, que vem sendo requalificada a partir da instalação e consolidação de novos em-preendimentos. Cerca de 50.000 m2 de edificações na área histórica já foram restauradose hoje servem ao desenvolvimento de atividades produtivas.

Considerado uma referência na implementação do modelo da triple helix, o PortoDigital é fruto de uma ação coordenada entre indústria, governo e academia que resultou,12 anos após sua fundação (2000), num dos principais ambientes de inovação do País.

Atualmente, o Porto Digital abriga 200 empresas e organizações de serviços as-sociados, 3 incubadoras de empresas, 2 instituições de ensino superior e 2 institutos depesquisa. Dentre eles o C.E.S.A.R – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife,considerado por duas vezes a melhor instituição de Ciência e Tecnologia do País pelaFINEP – Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia.

As empresas do Porto Digital faturaram em 2010 cerca de R$ 1 bilhão, 65% dosquais originados de contratos firmados fora do Estado de Pernambuco. O PD empregamais de 6500 pessoas e possui 500 empreendedores.

Algumas empresas que fazem parte do Porto Digital Procenge, Pitang, MVM,Vectra e Segsat.

2.7.1.3 Londrina

A Tecnologia da Informação também é forte no norte do Paraná, que tem um APLdedicado à atividade na região de Londrina desde 2006. Lá se encontram 220 empresas,que trabalham em com ao apoio de instituições como o Sebrae-PR, a Federação dasIndústrias do Estado do Paraná (FIEP) e o Instituto Federal de Educação Ciência eTecnologia do Paraná (IFPR).

Quase metade delas possui até cinco funcionários (48%) e funciona há menos decinco anos (46%), mas já apresentam números expressivos, como as 18% que exportamseus produtos e serviços.

2.7.1.4 Belo Horizonte

Outro destaque do encontro foi a apresentação dos agrupamentos que atuam nosetor de saúde. Belo Horizonte conta com o maior polo de biotecnologia da AméricaLatina, em sua região metropolitana. São 55 empresas, com 5 mil funcionários, quetrabalham com agronegócio, meio ambiente, saúde humana e animal. Dois terços delasinteragem com universidades, fator essencial para ter acesso à capacitação e pesquisas.

“A principal vantagem do arranjo é a qualidade das instituições de ensino queproduzem inovações e tecnologia”, explica Laksmi Resende, coordenadora de projetos daFederação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), que é parceira do governodo estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) no projeto.

2.7.1.5 Ribeirão Preto

O bom ambiente acadêmico ajuda também o cluster Ribeirão Preto a ser o maiorexportador de produtos odontológicos do país. A cidade conta com diversos cursos de es-pecialização em ciências médicas, é responsável por 4% das pesquisas científicas nacionaisem saúde e líder nacional em número de equipamentos hospitalares per capita.

As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou médias, empregam 2,5 milpessoas e interagem com o governo local e instituições de apoio, como a Fipase (FundaçãoInstituto Polo Avançado da Saúde).

2.7.2 Exemplos de Clusters no mundo

2.7.2.1 Espanha

A área biomédica também tem relevância na Europa. Um bom exemplo é a Bi-oRegió, o cluster de biociências e tecnologias médicas da Catalunha, na Espanha. Ela égerida pela fundação não-governamental Biocat, composta por 19 pessoas que trabalhamcom um orçamento majoritariamente privado (56%) de 3 milhões de euros por ano.

A região possui 21% da indústria de biotecnologia espanhola e metade do setorde tecnologia médica. A Biocat também apoia o desenvolvimento dos negócios a partirde parcerias público-privadas, consideradas um fator chave para a transformação do país.“Queremos ser agentes ativos neste setor e dialogar com todos os atores do nosso sistema”,disse a gerente de projetos da Biocat Mamen Martí.

A BioRegió agrega 481 empresas, 80 centros de pesquisa, 15 hospitais e 12 univer-sidades. Elas atuam em diversos segmentos da biociência, como nanomedicina, genômica,farmacologia e agroindústria. “Temos uma infraestrutura muito boa, nossa localizaçãoe conhecimento facilitam a atração de talentos para Barcelona. Nos comunicamos comtodo o mundo”, complementa Martí.

2.7.2.2 Alemanha

As condições estruturais também são excelentes em Baden-Württemberg, sudoesteda Alemanha. Conhecida por seus fortes distritos industriais de pequenas e médias em-presas, a região tornou-se referência em políticas de desenvolvimento local. As principaisatividades econômicas são nos ramos de máquinas, ferramentas, eletroeletrônicos e nasindústrias automotiva e energética.

O cluster de Baden-Württemberg foi criado em 1997 e possui 620 companhias.Existem parcerias com institutos de pesquisa e universidades, com foco em inovação eindústria criativa. Corporações globais como a Bosch e a Daimler-Benz, além de sub-sidiárias estrangeiras como a SEL francesa e a norte-americana IBM fazem parte desteconglomerado.

2.7.2.3 Itália

Já na Itália, foi criado o Clube Mecatrônico na região da Reggio Emilia . Atu-almente, são 300 empresas associadas, que desenvolvem máquinas e ferramentas para

setores variados: agropecuária, aeronáutica, automotivo, indústria, robótica e aplicaçõesdomésticas, entre outros.

Os produtos são desenvolvidos a partir de parâmetros de inovação e qualidade paraagregar valor. “Um produto montado com tecnologias diferentes, integrando mecânica,hardware e software, significa um produto inteligente”, explicou o representante italianoMarco Vanzi.

2.7.2.4 Silicon Valley

O Vale do Silício, na Califórnia, Estados Unidos, é uma região na qual está situadoum conjunto de empresas implantadas a partir da década de 1950 com o objetivo de gerarinovações científicas e tecnológicas, destacando-se na produção de Chips, na eletrônica einformática.

O Vale do Silício abrange várias cidades do estado da Califórnia, ao sul de SãoFrancisco, como Palo Alto e Santa Clara, estendendo-se até os subúrbios de San José.

O Vale do Silício ocupa uma área de cerca de 3 mil quilômetros quadrados, comuma população estimada em 3 milhões de pessoas, segundo a publicação Index of SiliconValley 2015. Trinta e cinco por cento da população é formada por estrangeiros.

Cerca de 16% dos postos de trabalho da região são nas áreas de alta tecnologia,ciência e engenharia, comparados à média de 6% de todos os Estados Unidos.

Em 2010, os investimentos de capital de risco subiram 5% no Vale do Silício,chegando a US$ 5,9 bilhões. A região atraiu 27% de todo o investimento dos EUA.

No ano passado, houve 11 aberturas de capital no Vale do Silício (em 2009, haviasido somente uma). Houve 960 operações de fusões e aquisições na região no último ano.

2.7.2.5 Kista

Kista é um distrito no subúrbio de Estocolmo, com 10 000 habitantes, hoje umimportante cluster industrial e centro tecnológico da Suécia e dos mais importantes daEuropa. Em Kista converge a atividade acadêmica das universidades com o trabalho deinstitutos de investigação e de cerca de 350 empresas de tecnologia, em especial de tele-comunicações sem fios. Um total de 65 000 pessoas trabalham em Kista e 4000 estudam.

Entre as empresas destacam-se a empresa sueca Ericsson, gigante das telecomuni-cações, e outras como a Nokia, HP, Microsoft, Intel e Oracle.

É servida pelo metropolitano de Estocolmo, linha azul.

2.8 Crítica a PorterA concepção porteriana situa-se, apesar das precauções tomadas, na direção exa-

tamente oposta das teorias originais sobre o livre comércio (e.g., Smith, Ricardo, Vernon,Eckcher-Ohlin). De fato e sem nuances, o porterismo preconiza uma competitividadegeneralizada e uma corrida às vantagens competitivas, que não são complementares, equi-libradas, visando um bem estar social recíproco, inscritas na duração, na preocupação deuma homogeneidade. Ao contrário, são egoístas, imediatistas, com um estado de espíritodefidefinitivamente agressivo. Porter fala de afrontamentos, mesmo nas zonas ditas delivre comércio.

Porter postula, implicitamente, como todos os economistas ortodoxos, que a acu-mulação e a produção de riquezas podem ser infinitas, e que a organização da sociedadeque a acompanha – capitalista, definitivamente dominada pelas finanças, industrializada eneoliberal – é um constante progresso que cabe ser generalizado a todos, para a felicidadede todos.

Como podemos, nesse início do século XXI, imaginar seriamente que nosso planeta(pelo o que parece, ao menos implicitamente, em Porter) poderia suportar seis, e em umfuturo próximo, oito ou dez milhões de indivíduos, todos vivendo pelo crescimento má-ximo, todos em competição contra todos, e atingindo níveis de vida comparáveis àquelesdos mais ricos?

Seria certo não fazer caso algum da desigualdade crescente na evolução dos termosde comércio entre norte e sul? Manter a polarização do planeta em centros que concen-tram, absorvem o capital sem cessar e em periferias que pagam o preço por essa absorção?Alimentar o comportamento predador devastador das multinacionais?

O termo “vantagem”, em si, não é um conceito neutro. Sobretudo quando sabemoso quanto o jogo é desigual entre países ricos e aqueles ditos em desenvolvimento, entrepaíses produtores de matéria-prima e outros detentores de alta tecnologia, entre todas aspotências multinacionais e estados de terceiro mundo.

Além disto, se as empresas aplicassem efetivamente os princípios das vantagenscompetitivas e estivessem obtendo sucesso, mais ninguém poderia pretender recorrer a taisvantagens; a teoria chegaria a uma auto-destruição em decorrência de sua generalização.

3 Conclusão

Há evidências empíricas apresentadas pela literatura de que a situação de aglo-meração de firmas, assim como os intercâmbios feitos por meio de rede de firmas, ajudapequenos e médios empreendimentos a elevar sua competitividade. Daí o grande in-teresse dos formuladores de políticas em direcionar políticas públicas para pequenas emédias empresas em situação de clustering, particularmente nos países em desenvolvi-mento interessados em promover emprego e desenvolvimento com ênfase em setores aindarelativamente intensivos em trabalho.

Contudo, os clusters de sucesso não podem ser criados do nada. Há necessidade deum grupo substancial de empresas e de habilidades potenciais para que a assistência defora possa dar apoio. Segundo a literatura, o apoio externo para clusters funciona melhoronde políticas industriais são descentralizadas e construídas sobre ações de parceria entreas empresas e os órgãos governamentais de fomento, em uma espécie de “rede ampla” quearticula a rede de empresas e a rede de instituições que apoiam o crescimento econômicoe o desenvolvimento social.

Em uma entrevista à revista Exame em 11/04/2012, Michael Porter alertou que oBrasil e suas empresas só serão realmente fortes quando o governo deixar de representarum papel desastroso para a economia. Nunca houve um momento tão favorável paraeconomias emergentes na história como o atual. O crescimento, no entanto, pode mascararfragilidades capazes de minar a prosperidade desses países nos próximos anos e o clusterindustrial representa uma opção inteligente de atenuar ou eliminar algumas fragilidades.

4 Referencias Bibliográficas

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