COESÃO NA MÉDIA LIDERANÇA

Ana Paula Simões1

Katya Gomes2

Maud Passarela3

RESUMO

O presente artigo apresenta um estudo sobre o papel da coesão no grupo

que compõe a média liderança organizacional, tem como objetivo geral identificar os

fatores que contribuem para o desenvolvimento da coesão entre os profissionais que

compõem a média liderança nas organizações, sendo os objetivos específicos: a)

Identificar características do contexto organizacional típico da média liderança que

podem afetar a coesão deste grupo; b) Identificar nas fases da vida do grupo e nas

propriedades estruturais dos grupos os fatores que interferem na coesão; e c)

Propor uma ferramenta para identificação do nível de coesão entre líderes

intermediários. Com o estudo foi possível concluir que a identificação das barreiras

ao desenvolvimento da coesão permite o planejamento de intervenções para o

desenvolvimento interpessoal da média liderança, favorecendo o desenvolvimento

da equipe e organizacional.

Palavras-Chave: Gerência intermediária. Propriedades estruturais dos

grupos. Desenvolvimento interpessoal.

ABSTRACT

1 Ana Paula Simoes: Mestre em Arquitetura (UFRJ), Pós-graduada em Gestão Estratégica de

Pessoas (FGV), Pós-graduada em Dinâmica dos Grupos (SBDG), Graduada em Arquitetura e Urbanismo (UnB), capacitação em metodologia de ensino superior e tutoria (FVG Online). Professora-tutora da FGV Online e Diretora da Consvita T&D. E-mail asimoes@consvita.com.br. 2 Katya Gomes: Pós-graduada em Dinâmica dos Grupos (SBDG), Pós-graduada em Consultoria

Interna em RH (Unicenp), Graduada em Psicologia (UFPR). 12 anos de experiência na área de Recursos Humanos. E-mail katyadriana2003@yahoo.com.br. 3 Maud Passarela: Especialista em Administração de RH (UNIVEL), Pós-graduada em Dinâmica dos

Grupos (SBDG), Graduada em Contabilidade (Unioeste), capacitação em Organização de Arquivo Profissional de Nível Superior na ITAIPU Binacional. Atua na área de Remuneração e Movimentação de RH. E-mail passareladuam@hotmail.com.

This paper presents a study on the role of cohesion in the group that

constitute the organizational intermediary leaders, its general objective is to

identifying the factors that contribute to the development of cohesion among the

professionals that compose the intermediary leaders in organizations, the specific

objective are to: a) Identify the characteristics of organizational context typical of the

middle leadership that can affect the cohesion of this group, b) identify on the stages

of group life and on the structural properties of the groups the factors that affect

group cohesion, and c) propose a tool to identify the cohesion level between

intermediary leaders. It is concluded that the identification of barriers to the

development of cohesion allows the planning of interventions to interpersonal

development among intermediary leaders, encouraging team development and

organizational change.

Keywords: Middle management. Structural properties of the groups. Interpersonal

development.

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho visa identificar os possíveis fatores intervenientes no

nível de coesão em grupos de gestores que compõe a média liderança das

organizações.

Os desafios empresariais, tais como competição, mudanças constantes,

sejam elas tecnológicas, econômicas, políticas ou culturais, afetam o desempenho

da empresa e de seus colaboradores. A equipe gerencial tem profundo impacto

sobre o clima laboral através do exemplo e atitudes em seu cotidiano. Desta forma,

uma comunicação fluida, delimitação de tarefas e atuação em equipe favorecem

aqueles em posição de liderança, mas também toda a organização.

A média liderança, que exerce a função de traduzir a estratégia para orientar

as equipes operacionais, sente a pressão desses desafios na forma das cobranças

para conciliar objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. Nesse

processo de conciliação de objetivos enfrentam as dificuldades das negociações

internas entre áreas que muitas vezes apresentam desunião entre colaboradores e

defesa de territórios.

Por estas razões esse artigo se propõe a tratar do seguinte problema

fundamental: que fatores levam ao desenvolvimento da coesão entre os

profissionais que compõem a média liderança nas organizações?

Os membros da equipe têm especial interesse neste tema porque todas convivem

no ambiente organizacional e vivenciam diretamente estas relações, seja ocupando

posição de liderança ou coordenando atividades para esses grupos.

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os fatores que contribuem para

o desenvolvimento da coesão entre os profissionais que compõem a média liderança

nas organizações.

Os objetivos específicos da pesquisa são:

a) Identificar características do contexto organizacional típico da média

liderança que podem afetar a coesão deste grupo.

b) Identificar nas fases da vida do grupo e nas propriedades estruturais

dos grupos, os fatores que interferem na coesão.

c) Propor uma ferramenta para identificação do nível de coesão entre

líderes intermediários.

2 METODOLOGIA

Na elaboração deste trabalho foram realizadas pesquisas bibliográficas para

revisão da literatura sobre o tema e proposição de um questionário para

identificação da coesão no grupo com base nos autores pesquisados.

As abordagens teóricas e considerações elaboradas tomam por base o

contexto da média liderança nas empresas, ou seja, o grupo de gestores

responsáveis pelo nível tático, independentemente do porte ou setor da organização.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta fundamentação teórica apresenta o conceito de coesão, o contexto

organizacional da média liderança e desafios para sua coesão, a relação entre as

propriedades estruturais dos grupos e a coesão, e finalmente as fases da vida do

grupo e o desenvolvimento da coesão.

3.1 O conceito de coesão

Neste trabalho adota-se a definição de coesão como sendo a força de

atração que o grupo exerce sobre seus membros, segundo Yalom (2006, p. 62) “Os

membros de um grupo coeso sentem afeto, conforto e um sentido de pertencimento

no grupo. Eles valorizam o grupo e sentem que são valorizados, aceitos e

amparados pelos outros membros”.

Para Cartwright e Zander (1967) um grupo coeso é aquele com um forte

sentido de “nós” e não de “eu”, no qual todos são amistosos, há grande lealdade,

todos estão prontos a aceitar a responsabilidade pelo trabalho coletivo, havendo

disposição de suportar dor ou frustração pelo grupo. Considera-se ainda o grau em

que os componentes do grupo aceitam as mesmas normas de comportamento e de

crença como indicador de coesão.

Um agrupamento de pessoas, só se torna grupo, quando seus integrantes

sentem a necessidade de evolução e mudança (LEWIN apud MAILHIOT, 1985). Ao

concluírem conjuntamente por essa necessidade de mudança, desenvolve-se a

coesão do grupo, uma fase que os membros do grupo têm que desejar. Para Kurt

Lewin apud Mailhiot (1985, p. 54) “o grupo constitui o terreno sobre o qual o

indivíduo se mantém”.

A coesão do grupo pode ser influenciada pela forma como diferentes papéis

são exercidos dentro do grupo. Segundo Argyle (1974, p.144-145):

As organizações consistem num grupo de posições relacionadas, cujos ocupantes desempenham papéis entrelaçados. Um papel é o padrão de comportamento compartilhado pela maioria dos ocupantes de uma posição e que se passa a esperar deles. Muitos membros de organizações sofrem conflito de papéis, que pode apresentar-se sob várias formas. Uma pessoa pode achar-se sob pressões conflitantes de diferentes grupos de pessoas na organização.

O conflito interpessoal que emerge deste contexto pode servir tanto para a

desagregação do grupo quanto para o aprofundamento das relações, a depender da

maneira como é manejado. Segundo Moscovici (1985) o conflito pode ter várias

funções positivas, desde a prevenção da cristalização do grupo num ponto de

equilíbrio confortável, até o estímulo pelo interesse e curiosidade diante do desafio

constante da oposição, desta maneira funcionando como catalizador de mudanças

pessoais, grupais e sociais. Para Walton (1972) a existência de conflito interpessoal

contribui para influências construtivas, pode aumentar a capacidade de inovação das

pessoas e do sistema, possibilita a compreensão melhor da posição dos membros,

força a articular melhor suas idéias e acaba por obrigar a conscientização de sua

própria identidade. Também é um instrumento de revelação dos conflitos internos

dos participantes. Sem o conflito há estagnação (FUSTIER, 1982), o conflito,

portanto, tem um importante papel no desenvolvimento da coesão, a depender da

forma como o grupo lida com ele.

Walton (1972) define o conflito como discordâncias inter-individuais a

respeito de problemas pessoais e diferenças em relação às estruturas

organizacionais, políticas e conjunto de medidas administrativas, com referência ao

antagonismo de caráter pessoal e emocional das relações de interdependência da

pessoa no que tange ao trabalho. Fustier (1982) apresenta nove causas para o

conflito no ambiente organizacional: pressão da produtividade (gera a fatiga);

ausência de motivação (não há acordo quanto aos objetivos); desinteresse pela obra

comum; condições de trabalho insatisfatórias; resistência à mudança (ansiedade

diante do futuro); desejo de mudança (por estar enfadado); gestão empresarial (falta

de segurança); assédio moral, humilhação e maus-tratos; falta de reconhecimento

(desvalorização da tarefa).

No ambiente organizacional, Cohen e Fink (2003) destacam 8 fatores que

aumentam a coesão em grupos de trabalho, facilitando a resolução dos conflitos: a

frequência das interações, as semelhanças de atitudes e valores, a definição de um

ou mais objetivos comuns, a existência de um concorrente ou inimigo comum, o

êxito em alcançar objetivos e status grupais, a baixa frequência de interações

externas, a boa capacidade de solucionar diferenças e a abundância de recursos.

3.2 O contexto organizacional da média liderança e desafios para sua coesão

A liderança intermediária nas organizações nasceu a partir do aumento da

quantidade de trabalhadores, especialmente nas indústrias, tornando necessária a

criação de uma figura de conexão entre a alta cúpula e a massa de trabalhadores

(JUDGE e STAHL, 1995). Atua, portanto, no nível tático, sendo responsável pela

ligação entre as proposições estratégicas da alta liderança e a sua

operacionalização no dia a dia. Para tanto tem como atribuições a definição e

acompanhamento de planos de ação e de políticas de gestão de pessoas,

remuneração, marketing e comunicação (BULGACOV et al., 2007).

Para melhor entendimento do conceito de líder intermediário é relevante citar

os níveis organizacionais, seus compromissos e a relação existentes entre eles

(MOREIRA, 2010), conforme demonstrado no Quadro 1.

Nível organizacional Habilidade

requerida Características

ESTRATÉGICO

acionistas, conselheiros,

diretores, superintendentes

Conceitual

A fim de poder conceber estratégias, é necessário que

o gestor deste nível saiba compreender e agir baseado

na complexidade existente na organização e no

contexto onde atua.

TÁTICO

líder intermediário -

gerente de departamento

ou áreas, supervisores,

coordenadores

Interpessoal

Os gestores táticos precisam identificar as

necessidades, os interesses e as atitudes das pessoas

a fim de engajá-las para o trabalho em equipe e o

atingimento de objetivos comuns.

OPERACIONAL

encarregados, analistas,

especialistas, operários

Técnica

O profissional deve mobilizar conhecimentos, métodos

e equipamentos para cumprir tarefas dentro de seu

campo de especialidade.

Quadro 1: Níveis organizacionais, seus compromissos e a relação existentes entre eles.

Fonte: adaptado de Moreira (2010, p. 67).

O líder intermediário tem como principal objetivo traduzir as decisões

estratégicas em ações a serem executadas, cabendo a ele o alinhamento entre

áreas ou departamentos internos. Seu papel é fundamental para evitar que cada

área estabelece seus planos específicos sem a preocupação de alinhamento como

objetivo estratégico da organização e que pode gerar a formação de ilhas e conflitos

(MOREIRA, 2010).

Por isto a habilidade nas relações interpessoais é importante para o líder

intermediário, que tem o papel de patrocinar a comunicação entre a cúpula e a

equipe operacional. Tais habilidades traduzem-se na capacidade de inspirar as

pessoas a oferecerem o seu melhor, supervisão de pessoas ou processos,

capacidade de ouvir; capacidade de lidar com público (empatia e simpatia),

construção de relacionamentos, influência e persuasão de pessoas, capacidade

para lidar com reclamações de clientes e consumidores, criação de alianças internas

e externas, negociação e administração de conflitos, espírito de equipe (MOREIRA,

2010).

Segundo Ram Charan (2007), a abertura dos canais de comunicação entre a

alta e a média gerência é um fator relevante para o melhor aproveitamento das

experiências das lideranças intermediárias nos ajustes necessários para a

realização dos objetivos estratégicos. Destaca-se ainda a necessidade de

empoderamento desses líderes e aproveitamento das sinergias entre líderes

intermediários (WRIGHT et al., 2000).

Outro aspecto relevante para a atuação da liderança intermediária é o

consenso deste grupo quanto às competências centrais da organização para gerar

vantagem competitiva. Em pesquisa com 17 empresas encontrou-se uma correlação

direta entre o desempenho dessas empresas e o conhecimento e consenso relativo

às competências essenciais por parte dos gestores intermediários, concluindo-se ser

fundamental que este grupo tenha uma visão alinhada sobre a utilização de tais

competências para os diferenciais competitivos da organização (KING et al., 2002).

Neste sentido, King et al. (2002) consideram fundamental a qualidade das

relações interpessoais entre os líderes intermediários, como forma de obter o

consenso sobre as competências essenciais da empresa. A qualidade destas

relações constitui uma habilidade difícil e custosa de imitar pela concorrência,

podendo tornar-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a

organização (BARNEY e HESTERLY, 2008).

Aspectos pessoais e interpessoais afetam as práticas dos líderes

intermediários em relação à estratégia da organização, tais como conflitos no

ambiente interno e externo da empresa, expectativas desalinhadas entre os

gestores, diferentes níveis de compromisso e tomada de risco, posição na rede de

gestores, capital social e relacionamento com a alta liderança (WOOLDRIDGE et al.,

2008). Há ainda fatores que levam a um comportamento de resistência dos líderes

intermediários: o medo do desconhecido, insegurança ao risco, gestão centralizada,

comunicação deficitária, presença de conflitos e medo de punições perante erros

(MOURA, 2008).

Para Heil, Bennis e Stephens (2002, p. 62), as equipes gerenciais,

constituídas por líderes intermediários, enfrentam problemas que tem origem em sua

formação, e apontam 10 falhas comuns dessas equipes:

1. Todos os subordinados diretos devem fazer parte da equipe (...). 2. As metas da equipe são as metas da empresa. (...) metas

demasiadamente amplas para serem abordadas com eficácia por uma equipe.

3. As metas dos membros de equipe não estão alinhadas. Fala-se em agir como equipe, mas o desempenho continua a ser gerenciado individualmente (...).

4. Os sistemas apóiam mais os comportamentos competitivos do que a cooperação (...).

5. As pessoas são selecionadas de acordo com o cargo que ocupam, não por seu potencial de contribuição.

6. As diferenças de posição diminuem a disposição dos membros para desafiar ideias e pensamentos.

7. Todos devem ser envolvidos em toda decisão para que não se sintam excluídos (...).

8. Administrar a percepção do chefe é a meta básica de alguns gerentes. 9. A ilusão do acordo geralmente é a meta implícita do grupo ou do

„pensamento do grupo‟. Aqueles que enfrentam os outros em geral são considerados „membros antiequipe‟.

10. Inexistência de feedback sistemático sobre a eficácia da equipe.

Considerando-se o contexto vivido pela liderança intermediária, e assumindo

este como um grupo dentro da organização, que necessita de níveis elevados de

coesão para aumento da sua eficácia, são apresentadas a seguir as propriedades

estruturais e as fases dos grupos e sua relação como o desenvolvimento da coesão.

3.3 Relação entre as propriedades estruturais dos grupos e a coesão

São oito os elementos estruturais dos grupos: composição, tamanho, papeis,

influência, tarefas, objetivos, coesão e normas (CARTWRIGHT e ZANDER, 1967). A

coesão em si foi tratada no início deste artigo, seguem, portanto, as considerações

em relação aos demais elementos estruturais dos grupos.

3.3.1 Composição

Em relação à composição, alguns dos dados que podem ser avaliados são

variáveis em relação a sexo, etnia, idade, anos de experiência entre outros. Quanto

mais homogêneo o grupo, mais rapidamente ocorre a integração, ao passo que nos

grupos heterogêneos, a tarefa pode ser realizada com maior lentidão, no entanto,

tende a fazer-se com maior profundidade (MAILHIOT, 1973).

Segundo Yalom (2006), dentro de um grupo, os membros com maior

compatibilidade interpessoal usufruem de maior popularidade com resultados

positivos para os objetivos de aprendizagem intragrupal.

3.3.2 Tamanho

Segundo Mailhiot (1973), quanto maior o tamanho de um grupo de trabalho,

mais difícil para ele se torna participar de modo funcional nos três momentos

essenciais de todo o trabalho de grupo: a discussão, a decisão e a execução.

O número mínimo de integrantes para um grupo está relacionado à

necessidade de formar uma massa crítica para que o conjunto de indivíduos se torne

um grupo interativo (YALOM, 2006). Em grupos pequenos demais (3 ou 4

integrantes) os membros diminuem a interação e ocorre mais dificuldade para

estabelecer coesão; por outro lado, em grupos grandes demais ocorre uma

tendência dos membros se sentirem desprivilegiados e se formarem subgrupos

disruptivos: “uma comparação de grupos de resolução de problemas com 12 e 5

membros indica que os grupos maiores experimentam mais insatisfação e menos

consenso” (YALOM, 2006, p. 236).

3.3.3 Papeis

Para Moscovici (1985), os membros de um grupo poderão desenvolver

papéis facilitadores da tarefa, poderão também, no nível sócio-emocional,

desempenhar papéis construtivos ou facilitadores, ou ainda poderão desempenhar

papéis não construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstáculos sem

contribuir para a realização dos objetivos do grupo. Os papéis dos membros podem

ser (Moscovici, 1985):

a) No nível da facilitação da tarefa: Instrutor/Demonstrador, Especialista,

Orientador, Conselheiro, Observador/Confrontador,

Pesquisador/Indicador, Elemento de ligação, Planejador, Gerente,

Diagnosticador, Avaliador.

b) No nível sócioemocional: Conciliador, Mediador, Animador, Ouvinte

interessado.

c) Papéis não construtivos: O dominador, O dependente, O criador de

obstáculos, O agressivo, O vaidoso, O reinvindicador, O confessante, O

gozador.

Moscovici (1985) ressalta também que um papel facilitará ou inibirá as

atividades e o desenvolvimento do grupo, podendo, desta forma ser considerado

construtivo ou não construtivo, dependendo das necessidades do grupo ou de seus

membros naquela ocasião específica.

3.3.4 Influência

A influência diz respeito à percepção relativa da posição dentro do grupo, ou

seja, os diferentes graus de influência que uns membros têm em relação a outros,

conforme sua capacidade de atender às necessidades do grupo e seguir as suas

normas, segundo Cohen e Fink (2003, p. 100) “os participantes que mais contribuem

para a realização das tarefas do grupo são mais respeitados, e aqueles que

contribuem mais para a parte social (desenvolvimento de relacionamentos) são os

que recebem maior simpatia do grupo”.

Em grande parte a liderança consiste na capacidade de um membro

influenciar outros, tanto direta quanto indiretamente, em virtude de sua posição na

estrutura de poder, onde se inclui a estrutura de autoridade legítima. Assim, a

liderança pode ser distribuída entre muitos membros ou concentrada em apenas

alguns (CARTWRIGHT e ZANDER, 1967).

As pesquisas de Cartwright e Zander (1967) identificaram as seguintes

relações entre poder e influência: um membro do grupo tem maior tendência a sofrer

“contágio” do comportamento de um membro com o mesmo poder; as tentativas

para influenciar os membros com muito poder tendem a ser mais não-diretivas; os

membros com muito poder atribuído recebem mais comportamento de deferência de

outros membros do que aqueles que têm pouco poder; os membros com muito

poder atribuído, iniciam maior número de tentativas de influência social do que os

membros com pouco poder e obtém mais êxito; os membros com muito poder

atribuído são mais diretivos nas suas tentativas de influência do que os membros

com pouco poder.

No que diz respeito à relação entre influência e coesão do grupo, Cartwright

e Zander (1967, p. 183) consideram que:

Um conjunto cada vez maior de provas experimentais indica uma estreita relação causal entre a coesão de um grupo e a quantidade de influência mútua exercida pelos membros de um grupo. Em termos muito simplificados, o fundamento teórico para esta relação é, essencialmente, o seguinte: na medida em que, por qualquer razão, os participantes desejam permanecer num determinado grupo, tenderão a criar e aceitar pressões, com o intuito de preservar o grupo ou levá-los a seus objetivos. Portanto, pode-se dizer que quanto maior a coesão de um grupo, quanto maior seu poder para modificar seus participantes. Propomos uma simples extensão dessa teoria afim de que possa abranger outros fenômenos além da pressão da influência: quanto mais coeso um grupo, tanto maior a tendência de seus membros para proporcionar e aceitar o apoio destinado a ultrapassar as limitações que impõem a remoção de alguma ameaça ao grupo, ou que, de alguma forma, impeçam o avanço do grupo para o seu objetivo. Em outras palavras, podemos dizer que a coesão aumenta, tanto a “capacidade” quanto o “poder” do grupo.

3.3.5 Tarefas

A realização de tarefas consiste na canalização da energia do grupo para a

resolução de problemas, objetivo de sua formação. Segundo Mailhiot (1973), a

participação da liderança na execução da tarefa é decisiva em sua execução, pois

deve preocupar-se em sensibilizar os membros para a primazia da tarefa ao invés

de suas necessidades pessoais.

Mailhiot (1973) apresenta quatro critérios que favorecem a eficácia ao nível

da tarefa: utilização funcional dos recursos, tomadas de decisão por consenso,

maleabilidade dos processos e criatividade no plano da tarefa:

a) Utilização funcional dos recursos: O líder de um grupo de trabalho, ao

assumir os papéis de coordenador ao nível da tarefa, obtém o resultado

de tornar os membros do grupo desejosos e capazes de explorar todos

os recursos que lhes são acessíveis na execução da tarefa. Desta forma,

cada solução ou sugestão é aceita ou rejeitada em função de seu valor

objetivo.

b) Tomadas de decisão por consenso: O líder funcional, segundo este

critério, incita os membros a não tomarem suas decisões senão quando

todas as opiniões e as objeções forem verbalizadas. Todos estão

conscientes de que este acordo deve ser explícito e autêntico.

c) Maleabilidade dos processos: Flexibilidade do grupo em introduzir

processos na troca entre os membros.

d) Criatividade no plano da tarefa: A criatividade aflora através de um

equilíbrio estável no grupo que se estabeleceu entre as exigências da

tarefa e as necessidades de solidariedade, desta forma as tarefas se

sobrepujam às necessidades individuais. Uma vez absorvidas as

rivalidades, o clima de grupo e o moral do grupo, existe a polarização

positiva na execução da tarefa e cada um dos membros se engaja e

consagra o melhor de suas energias.

3.3.6 Objetivos

Cartwright e Zander (1967) descrevem alguns determinantes hipotéticos da

eficácia do grupo. São eles: a relativa clareza de um objetivo; o grau em que o

objetivo do grupo mobiliza as energias dos seus membros para as atividades do

grupo; o grau de conflito, entre os membros, quanto ao objetivo que, entre vários,

deve controlar as atividades do grupo; o grau de conflito, entre os membros, quanto

aos meios empregados pelo grupo para atingir seus objetivos; o grau em que as

atividades dos diferentes membros se coordenam, segundo a maneira exigida pelas

tarefas do grupo; a disponibilidade de recursos necessários para o grupo, sejam

econômicos, materiais, legais, intelectuais, e assim por diante.

A busca de uma definição de objetivos de grupo passa por uma avaliação do

que seriam os objetivos individuais de cada membro do grupo. A dificuldade

fundamental na concepção de um objetivo de grupo como uma reunião de objetivos

individuais semelhantes pode ser apresentada da seguinte maneira de acordo com

Cartwright e Zander (1967): o aspecto essencial de um objetivo é especificar um

estado preferido e orientar a ação para atingir este estado; um objetivo individual

especifica um estado preferido de um indivíduo e orienta sua ação a fim de atingi-lo;

um objetivo de grupo especifica um estado preferido pelo grupo, como uma

entidade, e orienta a ação do grupo para sua realização; o simples fato de os

indivíduos terem, isoladamente, estados preferidos e semelhantes, não significa que

exista um estado preferido por um grupo.

3.3.7 Normas

As normas de um grupo são os parâmetros, explícitos ou implícitos, que

definem o comportamento desejável ou não dentro do grupo, segundo Cohen e Fink

(2003, p. 64) “normas são regras não-escritas, crenças compartilhadas pela maior

parte dos integrantes do grupo a respeito do comportamento adequado e atingível

para ser um participante respeitado do grupo”.

A definição das normas de um grupo tem relação com os valores individuais

e compartilhados no grupo, entendendo-se como valores noções fundamentais de

comportamento ideal (COHEN e FINK, 2003).

Segundo Schein (1972), o comportamento e os sentimentos dos membros

do grupo são determinados em conseqüência das normas implícitas ou explicitas do

grupo, relacionadas ao que é considerado certo, bom, apropriado, permitido ou não.

Os membros do grupo que violam as normas são censurados e punidos de maneira

velada ou abertamente condenados e até expulsos do grupo.

Importante é ter conhecimento de que as normas surgem de experiências

vividas em outros grupos. À medida que o grupo desenvolve sua relação é que fica

evidente se a norma é adequada ou não ao grupo ou ao seu momento, podendo ser

ajustada a seu modo de sentir (SCHEIN, 1972).

É importante relacionar as normas de grupo e coesão, especialmente no que

diz respeito aos grupos organizacionais, pois segundo Shepherd (1969), a relação

entre coesão e produtividade encontra-se na natureza das normas criadas pelo

grupo, se as normas do grupo apóiam de fato os objetivos organizacionais, a coesão

levará a produtividade: “Os grupos de baixa coesão são bloqueados em seus

esforços produtivos pela inaptidão em cooperar, e os grupos de alta coesão

valorizam mais o conforto interpessoal do que a produção de trabalho” (SHEPHERD,

1969, p. 93).

3.4 As fases da vida do grupo e o desenvolvimento da coesão

Segundo Schutz (1989) a existência do grupo passa pela sua capacidade de

definir-se como tal, a partir da estipulação de limites (quem está dentro, quem está

fora?). Além disso, deve haver um procedimento que defina a inclusão grupal e

vínculos pessoais entre os membros, de maneira a atender adequadamente as

necessidades interpessoais de seus membros.

Os membros do grupo integram-se apenas a partir do momento que suas

necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Segundo Schutz (1989), são

necessidades interpessoais, no sentido de que somente em grupo e pelo grupo elas

podem ser satisfeitas adequadamente. As necessidades são de inclusão, controle e

afeto (MAILHIOT, 1973).

3.4.1 Inclusão

Nesta fase da vida do grupo os membros manifestam desejo de atenção,

interação e distinção em relação aos demais, é quando decidem se querem fazer

parte do grupo: “o problema da inclusão é ficar dentro ou fora. As interações de

inclusão concentram-se nos encontros. A ansiedade de inclusão é a de que eu seja

insignificante” (SCHUTZ, 1989, p. 107).

3.4.2 Controle

Segundo Schutz (1989, p. 107-108) “Assim que o grupo está formado,

começa a se diferenciar. Pessoas diferentes assumem ou buscam papeis

diversificados e as lutas pelo poder, a competição e a influência passam a ter uma

importância central. A interação típica para enfrentar tais questões é o confronto”.

O comportamento de controle está ligado à auto-percepção de competência: aquele

que se sente incapaz ou inadequado tem um comportamento de controle extremado

e ansioso, por um lado afastando-se de posições de poder e responsabilidade, ou

tentando dominar autocraticamente os demais (SCHUTZ, 1989).

O controle refere-se, portanto, ao processo de tomada de decisão entre

pessoas na área do poder, influência e autoridade, sendo que “O problema do

controle é estar por cima ou por baixo. A interação primaria do controle é o

confronto. A ansiedade do controle é ser incompetente.” (SCHUTZ, 1989, p. 108).

3.4.3 Afeto

Estrutura-se na construção de vínculos emocionais conforme a auto-

percepção da capacidade de dar e receber afeto, essa fase define a relação

proximidade/distância que irá prevalecer nas relações do grupo, sendo que “O

problema da afetividade é estar próximo ou distante. A interação afetiva é o abraço.

A ansiedade afetiva é ser ou não capaz de ser amado” (SCHUTZ, 1989, p. 110).

A resolução no grupo das ansiedades interpessoais típicas de cada fase

(significância, competência e ser amado) ao mesmo tempo favorece e amplia a

coesão grupal, potencializando a aprendizagem interpessoal e a produtividade do

grupo (YALOM, 2006).

4 PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA IDENTIFICAÇÃO DA COESÃO NO

GRUPO

O conteúdo pesquisado permite-nos considerar que a utilização da

comunicação como forma de manejar o conflito é um fator determinante na

conquista da coesão dentro de um grupo. Nesse sentido, Mailhiot (1973) identifica

três critérios através dos quais o exercício da autoridade dentro de um grupo

favorece sua integração:

a) A validade das comunicações, com a definição de uma linguagem

comum, o desenvolvimento da atenção e do interesse mútuo real e a

conquista de uma relação autêntica, igualitária e complementar (não de

subordinação), favorecendo a comunicação aberta, circular e funcional.

As relações humanas rigidamente hierarquizadas são uma barreira para

a comunicação e coesão do grupo.

b) A coesão ótima é resultante da validade das comunicações e indício de

que a integração está concluída, presença da empatia, solidariedade e

lealdade e capacidade de coordenar, sincronizar e sintonizar os esforços

em relação à tarefa, construindo um clima de interdependência entre os

membros.

c) A permeabilidade das fronteiras também é resultante da validade das

comunicações e caracteriza-se pela profunda integração e solidariedade

e ponto do grupo não se ver ameaçado pela saída ou ausência de

membro ou chegada de novos membros, que são integrados com

rapidez, além disso há um acolhimento do que vem do exterior sem que

o grupo tema perda de identidade.

Segundo Argyle (1974) o feedback é o mecanismo regulador presente na

comunicação que possibilita o alcance da coesão do grupo. Através do feedback o

grupo pode trabalhar o equilíbrio entre aproximação e fuga e a dinâmica de

dominação/submisssão – afiliação/hostilidade (GOUGH, apud ARGYLE, 1974).

Com base nas considerações de Mailhiot e Argyle, a característica dos

grupos coesos e do contexto vivido pela média liderança propõe-se um questionário

como ferramenta para identificação do nível de coesão deste grupo (apêndice 1). A

seguir são apresentadas as perguntas propostas para o questionário e sua

justificativa.

Na questão 1 são apresentadas 20 afirmações relativas ao comportamento

do membro do grupo em relação aos demais, para as quais o respondente deve

marcar a frequência com que age de uma determinada maneira. A resposta às

questões permitirá localizar o comportamento predominante do membro na matriz

dominação-afiliação (GOUGH, apud ARGYLE, 1974) e identificar as principais

demandas do grupo em sua resolução dos confrontos, conforme se observa na

Figura 1.

Figura 1: afirmações relativas ao comportamento do membro do grupo

Fonte: adaptado de Gough, apud Argyle (1974, p. 66).

Nas questões 2 e 3 busca-se identificar a prática de relacionamento entre

áreas na resolução de problemas, inicialmente questionando-se a prática pessoal

(questão 2) e em seguida como o respondente percebe que os demais membros do

grupo agem (questão 3). A resposta a essa questão permitirá identificar a dinâmica

de aproximação-fuga presente no grupo.

A questão 4 questiona os tipos de cobrança mais presentes na relação do

respondente com superiores, pares, subordinados e clientes. As respostas a essa

questão permitirão identificar os comportamentos desejáveis (normas implícitas ou

explícitas) demandados por diferentes interlocutores e que possivelmente modelam

o comportamento dos líderes intermediários em suas relações.

Na questão 5 é solicitada a relação dos comportamentos valorizados e

rejeitados especificamente pelo grupo que compõe a liderança intermediária da qual

o respondente faz parte. As respostas a essa questão permitirão identificar as

normas de grupo explícitas ou implícitas que regulam as interações no grupo.

Na questão 6 é solicitada a opinião do respondente a respeito dos fatores

que facilitam e dificultam a coesão do grupo da média liderança, e na questão 7 é

solicitada a descrição do papel da área do respondente no alcance dos objetivos

estratégicos da organização. As respostas à questão 7 permitirão identificar a

clareza e natureza da percepção dos respondentes em relação ao seu papel no

contexto organizacional, permitindo uma análise da resolução da fase de controle

vivido pelo grupo.

A partir da análise às respostas do questionário proposto, pretende-se

levantar as principais demandas de resolução de ansiedades e conflitos presentes

no grupo que representam barreiras ao desenvolvimento da coesão. Dessa forma

esse instrumento fornecerá um diagnóstico para planejamento de intervenções para

o desenvolvimento interpessoal do grupo que compõe a liderança intermediária,

favorecendo o desenvolvimento da equipe e da organização como um todo.

5 CONCLUSÃO

Conforme os objetivos específicos desta pesquisa seguem as conclusões

sobre a identificação dos fatores que contribuem para o desenvolvimento da coesão

entre os profissionais que compõem a média liderança nas organizações.

a) Identificar características do contexto organizacional típico da média liderança que

podem afetar a coesão deste grupo.

O presente estudo permite considerar que o trabalho da média liderança é

fundamental na tradução da estratégia para orientar as equipes operacionais,

estabelecer relações externas, desenvolver as competências centrais do negócio,

sendo a qualidade do seu relacionamento considerado essencial para a obtenção de

vantagem competitiva. Neste sentido, conflitos no ambiente interno e externo,

expectativas desalinhadas entre a média liderança e diferentes níveis de

compromisso e tomada de risco são consideradas barreiras para o nível de coesão

desse nível hierárquico.

b) Identificar nas fases da vida do grupo e nas propriedades estruturais dos grupos

os fatores que interferem na coesão.

Nas fases da vida do grupo e nas propriedades estruturais dos grupos foi

identificado que os conflitos que afetam a coesão do grupo derivam da pressão por

produtividade, ausência de motivação, desinteresse pelo objetivo comum, condições

de trabalho insatisfatórias, resistência ou desejo de mudanças, gestão empresarial,

assédio moral, humilhação, maus-tratos e falta de reconhecimento.

Como fatores que favorecem o desenvolvimento da coesão do grupo,

facilitando a resolução dos conflitos foram identificados: a frequência das interações,

as semelhanças de atitudes e valores, a definição de um ou mais objetivos comuns,

a existência de um concorrente ou inimigo comum, o êxito em alcançar objetivos e

status grupais, a baixa frequência de interações externas, a boa capacidade de

solucionar diferenças e a abundância de recursos.

c) Propor uma ferramenta para identificação do nível de coesão entre líderes

intermediários.

Para identificar o nível de coesão na média liderança foi proposta uma

ferramenta para analisar: as demandas do grupo na resolução de confrontos; o

relacionamento das áreas na resolução de problemas; os tipos de cobrança mais

presentes no cotidiano da média liderança; os comportamentos valorizados e

rejeitados pela média liderança para regular a coesão do grupo; os fatores que

facilitam e dificultam a coesão a partir da percepção da própria média liderança; e o

papel da área gerenciada pela média liderança participante da pesquisa e seus

possíveis impactos nos objetivos estratégicos da organização.

Para futuras pesquisas recomenda-se a aplicação do questionário proposto

para verificar sua efetividade como instrumento de identificação do nível de coesão

de grupos de líderes intermediários e como ferramenta para levantar as demandas

de desenvolvimento interpessoal destes grupos.

A partir deste estudo é possível identificar que a coesão tem importância

fundamental na capacidade do grupo desenvolver-se e ser produtivo, sendo

essencial a identificação do nível de coesão presente no grupo de líderes

intermediários devido ao papel central que estes exercem na realização dos

objetivos organizacionais e sua liderança.

Esta pesquisa contribui para o estudo dos grupos, na medida em que

esclarece alguns fatores que norteiam a coesão na média liderança, os conflitos de

poder existentes e meios de desenvolver a coesão. Desta forma trouxe este

panorama organizacional à luz da teoria de grupos. Assim, a pesquisa contribui para

o setor produtivo ao favorecer a compreensão da coesão como um fator de aumento

da eficácia organizacional e também para a sociedade uma vez que tem relação

com a qualidade de vida dos indivíduos e grupos em seu ambiente de trabalho.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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que não fazem. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

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tradução: Ronaldo Cataldo Costa; Porto Alegre: Artmed, 2006.

APÊNDICE 1 – Questionário sugerido para identificação do nível de coesão

Características pessoais

Nome (opcional): Idade:

Cargo: Tempo no cargo:

Formação acadêmica:

Tempo que faz parte do grupo de líderes intermediários:

1. Na sua relação com os demais líderes intermediários você (marque um “x” na opção desejada)...

Ações no grupo

Nu

nc

a

Rara

-

men

te

Po

uc

as

vezes

Mu

itas

vezes

Qu

ase

sem

pre

Sem

pre

1 Abandona discussões improdutivas

2 Aconselha outros membros em relação a atitudes e decisões

3 Admite decisões no grupo mantendo discordâncias para si mesmo

4 Analisa fatos e comportamentos

5 Assiste os demais membros em suas necessidades

6 Concorda com as decisões e meios de discussão

7 Consente com as opiniões

8 Coopera na busca de soluções grupais

9 Coordena o rumo das discussões

10 Critica opiniões e comportamentos

11 Desaprova modos de agir e resultados

12 Dirige as conversas

13 Esquiva-se quando um posicionamento parece inviável

14 Guia a tomada de decisões

15 Inicia as discussões quebrando o gelo

16 Julga dados e fatos

17 Recua diante de oposições frontais

18 Resiste a mudança de posicionamento

19 Retira-se quando suas contribuições não sao consideradas

20 Serve aos demais membros

2. Na sua opinião, na sua relação com os demais líderes intermediários, você...

Busca soluções negociadas visando

a realização dos objetivos da sua área

e da organização

Busca soluções dentro da sua área

visando a realização dos seus objetivos e

da organização

3. Na sua opinião, na sua relação com os demais líderes intermediários, os demais líderes...

4. Liste três tópicos que representem as cobranças que você mais recebe dos:

Superiores Pares Subordinados Clientes

1. 1. 1. 1.

2. 2. 2. 2.

3. 3. 3. 3.

5. Liste três comportamentos que são valorizados e rejeitados pelo grupo dos líderes

intermediários:

Comportamentos VALORIZADOS Comportamentos REJEITADOS

1. 1.

2. 2.

3. 3.

6. Cite três fatores existentes no grupo líderes intermediários que facilitam ou dificultam a

coesão do grupo:

Fatores FACILITADORES da coesão Fatores DIFICULTADORES da coesão

1. 1.

2. 2.

3. 3.

7. Descreva abaixo o papel da sua área no alcance dos objetivos estratégicos da

organização:

Buscam soluções negociadas visando

a realização dos objetivos da própria

área e da organização

Buscam soluções dentro da própria

área visando a realização dos

objetivos da área e da organização