COG-11-2

Nota de Abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Jorge F. S. Gomes

Gestão de I&D em projectos de desenvolvimento de novos produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Claudia-Melania Chituc, José Manuel Mendonça, José Carlos Caldeira

Em busca de uma aprendizagem organizacional eficaz: O papel do tipo e da abrangência cultural 133Patrícia Jardim da Palma, Miguel Pereira Lopes

Corporate governance in European transition economies: Emerging models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Danijel Pucko

A simulação do real organizacional: O método dos casos como ponte entre o conhecimento tácitoe o académico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Margarida Piteira

Constraints to the efficacy of risk management process in entrepreneurial companies . . . . . . . . . . . 191Rute Lago Matos

ARTIGOS DE OPINIÃO COeG

Mudança de rota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Eduardo Oliveira

Reforço do capital social de um território através de uma abordagem de estruturação da reflexãocolectiva em torno dos processos de reconstrução produtiva: O caso do projecto ReADAPT noConcelho da Covilhã . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Pedro M. das Neves, Alexandre Henriques

Revista semestral editada pelo ISPA Volume 11 - N.º 2 - Outubro 2005

Comportamento Organizacional e Gestão

A ciência do comportamento organizacional evolui com a rapidez inerente à sua juventude,progredindo quer em termos da profundidade com que trata temas “antigos”, quer na diversidadeda abordagem a novos assuntos. A variabilidade estende-se aos ângulos usados para compreender arealidade à nossa volta, também ela metamórfica e consideravelmente imprevisível.

Se no primeiro número de cada ano de publicação da revista COeG se tem como objectivoexaminar um fenómeno particular, em detalhe e em pormenor, no número dois o intuito é o de mos-trar e ilustrar a variabilidade e a riqueza desse campo das ciências da área da Gestão.

Assim, este segundo número de 2005 dá continuidade a esse padrão, apresentando aos nossosleitores uma variedade de artigos das mais diversas proveniências que analisam uma panóplia deproblemáticas.

Claudia-Melania Chituc e José Manuel Mendonça, ambos da Faculdade de Engenharia da Uni-versidade do Porto, e José Carlos Caldeira, do INESC do Porto, iniciam os trabalhos com as descri-ção e caracterização dos processos de inovação em projectos de desenvolvimento de novos produtos,levados a cabo por consórcios liderados pelas empresas industriais em Portugal. O enfoque destesautores é numa vertente menos observada da inovação, que envolve alianças estratégicas e parcerias,estrutura dos consórcios, protecção dos direitos de propriedade intelectual, estratégias de exploraçãodos resultados dos projectos, entre outras áreas. No total, são analisados 49 projectos.

De seguida, Patrícia Palma (ISPA) e Miguel Lopes (Universidade Independente), pesquisamos mecanismos de aprendizagem organizacional em três departamentos de uma empresa, e o efeitoque o tipo e a abrangência cultural desempenham na promoção da aprendizagem. Os resultados su-portam a hipótese de que o departamento que apresenta predominantemente uma cultura de apoiodenota uma maior aprendizagem. Igualmente confirmada é a hipótese de que o departamento commaior abrangência cultural apresenta maior aprendizagem. A contribuição do estudo, para além dorelativo às hipóteses da investigação, estende-se à operacionalização e ao estudo empírico de umcampo tradicionalmente complexo de abordar: o da aprendizagem organizacional.

Danijel Pucko, da Universidade de Liubiana, desenvolve a questão da governança corporati-va nas economias de transição europeias. Neste texto conceptual, são sucessivamente aportados: a

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Nota de Abertura

evolução histórica do tema; as perspectivas sobre a função da governança corporativa; os sistemasde governança nas companhias privatizadas dos países em transição da Europa Central; e os fac-tores que determinam a eficiência da relação entre governança corporativa e as funções da gestãonas economias em transição da Europa Central. Focalizando-se na questão de saber por que motivoo modelo alemão é a escolha preferida e qual a razão dos modelos escolhidos funcionarem abaixo doesperado, o autor fornece algumas recomendações para que as economias em transição na EuropaCentral possam melhorar a sua governança corporativa no futuro.

No quarto artigo, Margarida Piteira (ISEG) analisa o uso de estudos de caso na ciência orga-nizacional, particularmente o seu papel na difusão das modas e modelos nas mais diversas áreas. Aautora aborda o método de estudos de caso segundo vários critérios, que vão desde o papel do mé-todo como instrumento de coordenação entre a investigação científica organizacional e a sua reali-dade, até à necessidade de se estabelecer uma ponte entre a academia e o mundo organizacional,bem como entre o conhecimento teórico dos académicos e o conhecimento tácito dos agentes em-presariais. Numa altura em que a popularização do método dos casos é grande no ensino da gestão,textos como este permitem reflectir sobre o seu uso e, eventualmente, melhorar a sua eficácia.

No texto seguinte, Rute Lago Matos apresenta-nos um estudo empírico centrado em organiza-ções empreendedoras, cujo objectivo é o de identificar e caracterizar os factores que influenciam o graude eficácia de um sistema formal de gestão de risco. De entre os factores considerados, são salienta-dos os das estruturas mentais dos empreendedores, a cultura da organização, e o ambiente de trabalho.Na sua conclusão, o artigo assinala dois aspectos a merecer mais investigação: a presença de enviesa-mentos e heurísticas no processo de tomada de decisão do empreendedor; e o contexto organizacionaldo empreendedor, que pode constringir a implementação de um sistema formal de gestão de risco.

Dois artigos Opinião COeG completam este número da revista. No primeiro, Eduardo Oliveirautiliza as dicotomias de mudança radical vs mudança incremental, e mudança emergente vs mudançaplaneada, com o fim de comentar a evolução da TAP Air Portugal. Como é do domínio público, a TAPAir Portugal acumulou durante décadas prejuízos sucessivos, sendo ainda conhecida a desmotivaçãode funcionamento instalada no seio dos seus colaboradores com a consequente instabilidade laboral,quase em permanência. A chegada de uma nova equipa de gestão liderada por Fernando Pinto, em2000, inverteu essa tendência. O autor disserta sobre o plano de mudança e sobre a mudança cultural,dois pilares-chave para que esta emblemática empresa nacional tenha retomado a rota desejada.

A fechar, o segundo artigo de opinião, por Pedro M. das Neves e Alexandre Henriques, mostraem que medida as instituições de uma determinada região se organizam para incentivar as empre-sas da sua área geográfica a abraçar uma cultura de inovação. O trabalho relata um projecto levadoa cabo na autarquia da Covilhã – “Projecto ReADAPT”, centrado na promoção das condições queconduzem ao aparecimento de redes ou agrupamentos de empresas focalizadas nas áreas de maiorpotencial de desenvolvimento dessa região, bem como ao estabelecimento de relações entre essasredes e as demais instituições.

JORGE F. S. GOMES(Instituto Superior de Psicologia Aplicada)

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Resumo. É hoje em dia inquestionada a importância da inovação para o crescimento económico epara o desenvolvimento sustentado das empresas e da sociedade. Sendo verdade que o desempenhoem termos de inovação das empresas, regiões ou países está condicionado por múltiplos factores decontexto, não é menos verdade que o verdadeiro motor desse desempenho são as iniciativas das em-presas e das organizações. O sucesso dos projectos de inovação depende de um elevado número defactores, alguns dos quais são frequentemente negligenciados aquando da análise dos processos deinovação, tais como alianças estratégicas e parcerias, estrutura dos consórcios, protecção dos direi-tos de propriedade intelectual, estratégias de exploração dos resultados dos projectos, etc. Este artigocentra-se na análise e caracterização do processo de inovação em projectos de desenvolvimento de no-vos produtos levados a cabo por consórcios liderados por empresas industriais em Portugal. Após umabreve introdução ao problema, descreve-se de forma sucinta o enquadramento metodológico pro-posto e apresentam-se e discutem-se resultados obtidos através de um estudo conduzido pelo INESCPorto e pelo Observatório das Ciências e do Ensino Superior (OCES) do Ministério da Ciência, Ino-vação e Ensino Superior (MCIES).Palavras-chave: Desenvolvimento de produto, inovação, gestão.

1. Introdução

A inovação empresarial é, hoje em dia, entendida como a melhoria de produtos, processos e

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO, 2005, VOL. 11, N.º 2, 121-131

Gestão de I&D em projectos de desenvolvimento denovos produtos

Claudia-Melania ChitucFaculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) e INESC Porto

José Manuel MendonçaFaculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) e INESC Porto

José Carlos CaldeiraINESC Porto

Endereço: Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Campus da FEUP, Rua Dr. Roberto Frias 378, 4200-465Porto, Portugal. E-mail: [email protected]

serviços e/ou desenvolvimento de novos modelos de negócio, por forma a dar à empresa uma ca-pacidade de oferta diferenciadora que mantenha ou aumente a sua competitividade.

A inovação surge sob muitas formas e com a contribuição de uma multiplicidade de actores,envolvendo quase sempre parcerias com entidades exteriores à empresas. Um dos mecanismos de co-laboração mais poderosos na área de inovação é a associação de diferentes empresas e instituições comdiferentes objectivos e competências, mas interesses complementares, sob a forma de projectos de ino-vação em consórcio.

A experiência mostra que as alianças estratégicas emergentes de projectos de inovação basea-dos em parcerias podem constituir um modelo organizacional valioso e efectivo, criando vantagenscompetitivas para os actores envolvidos através de joint-ventures, subcontratações ou actividadesde out-sourcing. Isto é especialmente verdade com as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) que par-ticipam em redes, partilhando I&D ou desenvolvendo conjuntamente novas tecnologias, porque têm,desta forma, acesso a recursos, competências e conhecimentos que estão normalmente para além dassuas capacidades individuais. No entanto, de acordo com (Bucic et al., 2002), e «apesar da popula-ridade destas alianças, a sua taxa de insucesso tem sido descrita como sendo tão alta como 60 porcento nos primeiros dois anos de operação», numa indicação clara de que há ainda muito trabalho aser feito relativamente à criação e gestão destas redes.

O presente artigo centra-se na análise e caracterização do processo de inovação em projectos dedesenvolvimento de produto levados a cabo por consórcios constituídos por empresas industriais, cen-tros de investigação e outras entidades em Portugal. A metodologia desenvolvida é apresentada e al-guns dos resultados de um estudo de investigação conduzido pelo INESC Porto e pelo Observató-rio das Ciências e do Ensino Superior (OCES) do Ministério da Ciências, Inovação e do Ensino Su-perior (MCIES), são apresentados e discutidos.

Os projectos de inovação de desenvolvimento de produto (PIDPs) analisados abrangem a maiorparte dos sectores da economia Portuguesa, desde os chamados sectores de fabrico “tradicionais”(têxteis, vestuário, calçado, cortiça, madeira e metalomecânica) aos sectores de tecnologia média--alta (produtos químicos, máquinas, instrumentação médica, electrónica de consumo, fornecedoresda indústria automóvel). Outros sectores importantes, tais como a construção, comércio (retalho earmazenamento), transporte ou serviços de informação tecnológica estavam também representa-dos.

Os institutos de I&D, universidades e centros tecnológicos envolvidos nestes projectos têmcomo principais actividades a investigação, o desenvolvimento e a transferência de tecnologia em áreascomo tecnologias de informação, telecomunicações, energia, electrónica, gestão industrial e engenha-ria da saúde e bio-médicas, entre outras.

2. Objectivos

A motivação para este trabalho teve a sua origem numa iniciativa conjunta do OCES (Obser-vatório das Ciências e do Ensino Superior – uma das principais instituições a conduzir estudos na área

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Chituc, Mendonça, & Caldeira

da inovação e crescimento económico em Portugal) e do INESC Porto (instituto de investigação en-volvido num grande número de projectos de investigação e inovação de carácter empresarial), cujoobjectivo era analisar e caracterizar o processo de inovação em projectos de I&D conduzidos porempresas e em colaboração com entidades do sistema científico e tecnológico.

Foi alvo deste trabalho de investigação um grupo de 70 projectos co-financiados por diferen-tes programas nacionais de financiamento que terminaram entre 1996 e 2002. Foi possível recolherinformação detalhada apenas de 50 desses projectos e, uma vez que um desses projectos estava cen-trado essencialmente em inovação de processo, a amostra tratada compreenderá apenas 49 projectos.Pretendia-se relacionar os papéis e funções desempenhados por cada uma das entidades participan-tes no consórcio (empresas, universidades, associações empresariais, centros tecnológicos, institui-ções de investigação e desenvolvimento) com os diferentes elementos que pudessem ser considera-dos como “resultados do projecto”.

Os parceiros líderes de tais consórcios eram sobretudo empresas industriais e as parcerias in-cluíam universidades, institutos de investigação, centros tecnológicos e associações empresariais.A investigação centrou-se na relação entre as alianças estratégicas estabelecidas dentro do consórcioe o grau de sucesso dos projectos avaliado ou medido em termos dos resultados efectivos obtidos.

3. Enquadramento Metodológico

O estudo que aqui se apresenta é sobretudo baseado no denominado Modelo Linear de Ino-vação. O Modelo Linear de Inovação não disponibiliza uma abstracção correcta do processo de ino-vação, mas, devido à falta de liberdade em alguns aspectos da análise e à limitação de tempo e re-cursos humanos, esta pareceu ser a aproximação mais apropriada para a condução do estudo. EmPortugal, os programas governamentais que têm por objectivo fomentar a inovação através da con-cessão de benefícios financeiros e fiscais para empresas existem há mais de 20 anos. Os PIDPs são,neste contexto, fortemente financiados pelo governo, o que é consistente com um Modelo Linear deInovação, no qual a inovação de produto se suporta do I&D a jusante.

Ao contrário dos estudos baseados no Manual de Oslo da OECD (OECD, 1996), que são efec-tuados ao nível da empresa, a nossa investigação centra-se nos diferentes tipos de entidades econó-micas – empresas, universidades, institutos de investigação, associações empresariais e centros tec-nológicos – que constituem consórcios com o objectivo de desenvolver produtos inovadores.

A metodologia global do projecto de investigação é composta por cinco fases:

A. DefiniçãoNesta fase inicial foram definidos os principais actores, as funções/papéis desses actores e os

resultados de um PIDP. Foi também organizado um conjunto de indicadores para apoiar a mediçãoe a caracterização qualitativa de diferentes aspectos de um PIDP e procuradas as relações existen-tes entre os elementos definidos. Nesta etapa, foi também seleccionada a amostra de projectos, cujadimensão passou dos 70 projectos iniciais para 49 pelas razões apontadas acima.

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Gestão de I&D em projectos de desenvolvimento de novos produtos

Os actores identificados num projecto de inovação são os diferentes tipos de entidades quepodem envolver-se num consórcio em que a inovação de produto se suporta em I&D a jusante: uni-versidades, institutos de I&D, centros tecnológicos, instituições financiadoras, empresas e associa-ções empresariais.

O desenvolvimento de um projecto dessa natureza exige o desempenho de várias funções, asmais importantes das quais foram identificadas (enfatizando o ciclo de vida do projecto) como sendo:coordenação, financiamento, investigação básica, investigação aplicada, desenvolvimento, marketinge vendas, manutenção e suporte, disseminação, consultoria e formação.

Foram também identificados os principais papéis que podem ser assumidos pelos actoresenvolvidos: financiador, vendedor da tecnologia, investigador, coordenador, desenvolvedor e utili-zador.

Tendo em conta o tipo de projectos analisados, foram considerados diferentes tipos de resul-tados de um PIDP: novos produtos, licenças, serviços associados, patentes, resultados científicos,spin-offs, novas unidades de negócio criadas em empresas existentes.

B. Desenho e implementaçãoA principal ferramenta de suporte ao levantamento de informação dos projectos – um ques-

tionário combinando tanto perguntas abertas como fechadas – foi concebido e implementado nestasegunda fase. O questionário é constituído por cinco partes: apresentação do estudo, na qual se enun-ciam os objectivos do estudo e os termos de confidencialidade; introdução, contendo informação ge-ral sobre o entrevistador e sobre o entrevistado; projecto, onde se organizam 24 questões relativas aoprojecto, tais como: nome, duração, orçamento, financiamento, colaboração prévia, etc.; parceiros,contendo um conjunto de questões tendo por principal objectivo a caracterização de cada entidade,o gestor do projecto a nível da entidade, o impacto dos resultados do projecto e as funções desem-penhadas durante o projecto e os quatro anos seguintes; e resultados, onde é feita a caracterizaçãodos resultados efectivos alcançados pelo projecto: produtos, licenças, serviços associados, marcas,patentes, resultados científicos, etc.

C. Recolha de dadosSeguiu-se o trabalho de campo sobre cada um dos 49 projectos da amostra. A informação foi

recolhida usando um método CAPI (Computer Assisted Personal Interviewing – Entrevista PessoalAssistida por Computador) apoiado por entrevistas presenciais com os entrevistados, os gestoresdo projecto das entidades coordenadoras de cada consórcio.

D. Processamento da informação e análiseA informação recolhida foi processada, tendo sido construídos novos indicadores específicos

para medir e caracterizar o processo de inovação nos PIDPs. Foi também possível definir as rela-ções entre os resultados do projecto, as competências estratégicas e os diferentes elementos do pro-cesso de inovação que ocorrem neste tipo de projectos. Nesta etapa, foram feitas algumas correc-

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ções à base de dados do estudo, no seguimento da detecção de algumas inconsistências na informa-ção armazenada.

E. Análise dos ResultadosOs resultados obtidos foram analisados, tendo sido possível caracterizar a amostra e retirar con-

clusões, quer a partir dos indicadores calculados, quer das relações estabelecidas entre os diferen-tes elementos do processo de inovação.

4. Análise dos Resultados e Relações

Para uma melhor compreensão e interpretação da informação recolhida, é importante ter emmente um certo número de especificidades que caracterizam a amostra de projectos analisada, osparceiros envolvidos nos consórcios e os resultados efectivos a que os projectos chegaram. Estas es-pecificidades são referidas em cada um dos pontos da análise.

- Os inquéritos foram preenchidos pelo gestor de projecto da entidade coordenadora durantea entrevista presencial. O papel do entrevistador era o de conduzir a entrevista e ajudar nainterpretação das questões menos óbvias. As entidades coordenadoras eram predominante-mente empresas, conforme ilustrado na Tabela 1. Este facto é de fácil compreensão, devidoà orientação para o desenvolvimento de produto em todos os projectos analisados. Os pro-gramas de financiamento governamental também recomendavam, por vezes até impunham,que o contratante principal ou coordenador fosse uma empresa.

- A amostra seleccionada tem um grande número de projectos com resultados que foram con-siderados como tendo impacto comercial (75,51%), mas dever-se-á reconhecer que a rea-lidade não é, apesar de tudo, tão encorajadora como parece. Na realidade, dado que todosestes projectos foram co-financiados com dinheiros públicos, todos eles passaram por umprocesso de selecção rigorosa aos candidatarem-se a apoios financeiros. As ideias infun-

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Tabela 1Entidades Coordenadoras – distribuição por tipo de entidade

Tipo de Entidade Número de projectos Percentagem

Empresas 34 69,39 % Institutos de I&D 8 16,33 % Centros Tecnológicos 6 12,24 % Universidades 1 2,04 % Total 49 100,00 %

Nota: Ao calcular a percentagem, os resultados foram arredondados para o número inteiro mais próximo. O número de dígitos a arre-dondar é para 2.

dadas e os projectos mal elaborados não passaram sequer da fase inicial de avaliação, bemcomo os projectos submetidos por empresas que não estavam bem financeiramente. Para alémdisso, os projectos de sucesso estão normalmente dispostos a fornecer informação sobre oseu desenvolvimento e os coordenadores do projecto, que são verdadeiros líderes, não pre-cisam de esconder ou disfarçar a informação. De facto, porque são muito mais úteis em ter-mos da riqueza da informação fornecida, os projectos com elevado potencial de sucessoprestam-se a serem seleccionados.

Se a selecção da amostra tivesse sido feita de forma totalmente aleatória, de entre todos osprojectos candidatados e não apenas de entre os aprovados, os resultados seriam certamente menosencorajadores.

- A maior parte das entidades envolvidas (cerca de 55%) são do Norte de Portugal; isto é ex-plicado pelo facto das PME’s exportadoras, que lideram a participação em investigação fi-nanciada com dinheiros públicos de acordo com (Comissão Europeia, 2003), estarem sobre-tudo concentradas no Norte de Portugal.

Analisamos agora os principais resultados considerados relevantes para o âmbito deste artigo.Os PIDPs analisados foram agrupados de acordo com o facto de terem ou não produzido re-

sultados com impacto efectivo nos mercados clientes das entidades participantes, isto é “resultadosno mercado”. A relevância deste critério decorre de uma constatação simples: só podem ser consi-derados projectos de sucesso, tendo alcançado os seus objectivos, os PIDP’s cujos resultados ten-ham sido valorizados economicamente no mercado.

A Tabela 2 ilustra a relação entre o nível de educação do coordenador do projecto, a suaexperiência em projectos de investigação ou inovação e o impacto comercial dos resultados doprojecto. A amostra compreende, neste caso, 47 projectos. É difícil retirar conclusões sobre oimpacto do nível de educação no sucesso do projecto, mas torna-se claro que, independentementedo nível de educação, a experiência prévia do coordenador do projecto em projectos de investi-gação ou inovação é de importância primordial para o sucesso do mesmo.

A Figura 1 ilustra a relação entre a existência de colaboração prévia entre alguns ou todos osmembros do consórcio e o impacto comercial dos resultados do projecto. A colaboração prévia en-tre todos os parceiros do consórcio garantiu a mais alta percentagem de sucesso, enquanto que a co-laboração prévia entre alguns dos parceiros levou a melhores resultados do que a ausência total dessacolaboração.

Ao analisar a composição dos consórcios, foi possível estabelecer uma ligação entre a exis-tência de papéis fundamentais no projecto (investigador, vendedor da tecnologia e utilizador final)com o impacto comercial dos resultados do projecto (Tabela 3).

A taxa mais baixa de sucesso encontra-se nos consórcios constituídos unicamente por cen-tros tecnológicos e institutos de I&D. Tornou-se também bastante claro que as empresas detêm umpapel crítico num PIDP. Quando as empresas não estão presentes nos consórcios ou desempenhamum papel passivo, vários papéis/funções que são normalmente levados a cabo pelas mesmas sãosimplesmente ignorados e o risco de insucesso do projecto, leia-se ausência de “resultados no mer-

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cado” aumenta consideravelmente. A taxa mais alta de sucesso encontra-se nos consórcios queincluem empresas e centros tecnológicos, seguida pelos consórcios com empresas, institutos deI&D e centros tecnológicos (ver Tabela 3).

As Tabelas 4 e 5 apresentam os resultados obtidos ao analisar o desempenho dos projectossob perspectivas diferentes das do puro impacto comercial. Os resultados científico e tecnológico,o nível de inovação e a competitividade dos resultados do projecto são analisados abaixo, tendo emconsideração as diferentes composições dos consórcios. A categoria “outros projectos” foi, nestecaso, deixada de fora, consistindo a amostra em apenas 44 projectos.

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Tabela 2Relação entre o nível de educação do coordenador do projecto e a sua experiência prévia em pro-jectos de investigação ou inovação (número e percentagem)

Nível de Educação do Experiência prévia em projectos Sem experiência prévia emCoordenador do Projecto de investigação ou inovação projectos de investigação ou inovação

Número de Projectos Número de Projectos Número de Projectos Número de Projectoscom resultados sem resultados com resultados sem resultados

no mercado no mercado no mercado no mercado

Ensino Básico 1 0 2 0 Grau de Bacharel / Licenciado 21 4 2 4 Mestrado 3 3 0 0 Doutoramento 7 0 0 0

Total 39 8

Nota: Ao calcular a percentagem, os resultados foram arredondados para o número inteiro mais próximo. O número de dígitos aarredondar é para 2.

Figura 1. Relação entre a existência de colaboração prévia entre os membros do consórcio e o im-pacto comercial dos resultados do projecto

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Tabela 3Relação entre a composição do consórcio – tipos de entidades participantes – e o impacto comer-cial dos resultados do projecto

Composição do consórcio N.º P. N.º P. com resultados N.º P. sem resultados Percentagem de projectosno mercado no mercado com sucesso

E+IID 19 13 6 68,42 % E+U 8 6 2 75 % E+IID+CT 7 6 1 85,71 % IID+E+U 4 3 1 75 % IID+CT 3 1 2 33,33 % E+CT 3 3 0 100 % Outros 5 5 0 – Total 49 37 12 –

Legenda: N.º P. – Número de projectos; IID – Instituto de I&D; CT – Centro Tecnológico; U – Universidade; E – Empresa. Nota: Ao calcular a percentagem, os resultados foram arredondados para o número inteiro mais próximo. O número de dígitos aarredondar é para 2.

Tabela 4Composição do Consórcio, tipo de inovação dos resultados do projecto, mercado alvo e spin-offsou novas unidades de negócio criadas

Composição do Inovação dos resultados Mercado Spin-offs e novas Consórcio unidades de negócio

Radical Incremental Nacional International Ambos Spin-offs Novas unidades de negócio

E+IID 53,85% 61,54% 38,46% 15,38% 53,84% 7,69% 15,38% E+U 33,33% 66,67% 33,33% 0% 66,67% 0% 16,67% E+IID+CT 50% 50% 66,67% 16,67% 16,67% 16,67% 16,67% IID+E+U 66,67% 66,67% 33,33% 33,33% 66,67% 0% 0% IID+CT 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% E+CT 33,33% 33,33% 33,33% 0% 0% 0% 0%

Notas: 1) É apresentada a percentagem dos projectos da amostra caracterizando de cada par de composição distinta do consórcio, atipologia e os resultados dos processos de inovação inerentes; 2) Houve casos em que um projecto tinha mais do que um produto e osprodutos tinham diferentes níveis de novidade e foram introduzidos em mercados diferentes; 3) Ao calcular a percentagem, os resulta-dos foram arredondados para o número inteiro mais próximo. O número de dígitos a arredondar é para o 2.Os resultados obtidos demonstraram que os consórcios constituídos por empresas e institutos de I&D forneceram não só as taxas desucesso mais elevadas em termos de impacto comercial, mas também resultados científicos e tecnológico de elevado valor, bem como acriação de novas unidades de negócio.

O nível mais elevado de inovação (inovação radical) é alcançado quando o consórcio inclui uminstituto de I&D e uma universidade, o que advém do facto destes projectos terem uma base cientí-fica mais forte.

Conclusões

A análise de informação de carácter quantitativo obtida através dos questionários, devida-mente enquadrada pelo conhecimento de contexto e outra informação de tipo qualitativo, permitemidentificar as seguintes linhas condutoras do sucesso dos PIDPs, especialmente em termos doimpacto comercial dos seus resultados:

- Composição do Consórcio – consórcio constituído por empresas, institutos de I&D e centrostecnológicos. Os consórcios constituídos por empresas, institutos de I&D e centros tecnoló-gicos determinaram a mais elevada percentagem de projectos com sucesso (85,71%). As suascompetências técnicas e as suas principais actividades abrangem os principais papéis e fun-ções necessários para um PIDP de sucesso. Esta composição do consórcio registou tambémresultados científicos de muito elevada qualidade (em 85,71% dos casos). Percentagens desucesso muito elevadas nos projectos foram também obtidas por consórcios constituídos porempresas e universidades ou empresas, universidades e institutos de I&D (75% em ambos oscasos) e por empresas e institutos de I&D (68,42%).

- Estrutura do Consórcio – consórcios desempenhando papéis de investigação, vendedor datecnologia e utilizador final. Ao analisar a estrutura dos consórcios, podemos concluir queos consórcios nos quais foram encontrados os papéis de investigação, vendedor da tecnolo-gia e utilizador final, entre outros, atingiram a taxa de sucesso mais elevada (em 84,62%

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Tabela 5Composição do consórcio e resultados comerciais, tecnológicos e científicos do projecto

Composição do consórcio Resultados Tecnológicos Resultados Científicos

PP com licenças PP com serviços PP com patentes PP com marcas PP comassociados resultados científicos

E+RDI 15,38% 30,77% 15,38% 0% 84,62% E+U 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 16,67% E+IID+CT 0% 0% 0% 0% 85,71% IID+E+U 33,33% 66,67% 0% 0% 100% IID+CT 100% 0% 0% 100% 100% E+CT 0% 0% 0% 0% 66,67%

Legenda: PP – Percentagem de projectos.Nota: Ao calcular a percentagem, os resultados foram arredondados para o número inteiro mais próximo. O número de dígitos a arre-dondar é para o 2.

dos projectos geraram resultados que chegaram ao mercado). Nos casos em que apenas asempresas desempenharam esses papéis, a taxa de sucesso foi de 81,82%. Os consórciosincluindo apenas os dois primeiros papéis acima mencionados (investigador e vendedor datecnologia) determinaram também uma taxa elevada de sucesso (em 83,33% dos projec-tos).

- Experiência prévia do Coordenador do Projecto em Investigação de Projectos de Inovação.Em 32 dos projectos (82,05%) nos quais o gestor do projecto da entidade coordenadoratinha tido experiência prévia em projectos de investigação ou inovação, os resultados tiver-am impacto comercial reconhecido o que releva da importância dessa experiência.

- Colaboração Prévia entre todos os parceiros do consórcio. Ao analisar a relação entre aexistência de colaboração prévia no seio do consórcio e o impacto comercial dos resultadosdo projecto, a percentagem mais elevada de projectos com sucesso (96,65%) foi registadanos casos em que todos os parceiros do consórcio já tinham tido colaboração prévia. De facto,foi possível constatar que as alianças constituídas suportam relações estáveis de longo pra-zo e estimulam a colaboração permanente entre os membros do consórcio, prolongando-separa além da duração do projecto e dando suporte ao desenvolvimento de estratégias susten-táveis de inovação de produto.

- Experiência prévia no sector de negócio da entidade que desempenha o papel de vendedorda tecnologia. Verificou-se uma taxa de sucesso muito elevada (86,67%) nos projectos emque, pelo menos, uma das entidades que desempenham o papel de vendedor da tecnologiatinha experiência prévia no sector de negócio em que os resultados seriam aplicados.

Estes cinco elementos caracterizadores do consórcio foram considerados como sendo algunsdos factores chave que influenciam o sucesso de projectos de inovação de desenvolvimento de pro-duto em termos do impacto comercial dos resultados obtidos. Estes resultados mostram claramenteque o benchmarking e as análises das melhores práticas em gestão de projectos de I&D são, semdúvida, questões de primordial importância. O estudo levado a cabo permitiu também construiruma visão bem documentada do problema da alegada falta de eficácia dos projectos de investiga-ção cooperativos.

Pretendem o INESC Porto e o OCES levar a cabo trabalho futuro para validar os resultadosobtidos num projecto de uma maior escala.

Referências

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Schumpeter, J. A. (1994). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Páginas Web

1. ADI – Agência de Inovação: www.adi.pt

2. FCT – Fundação para a Ciência e a Tecnologia: www.fct.mces.pt

3. OCES do MCES: www.oces.mces.pt

Abstract. The crucial importance of innovation for economic growth and sustainable development isundisputed. The success of individual innovation projects relies on a number of factors, some of whichare often neglected when analysing the innovation process, such as strategic alliances and partner-ships, consortia structure, IPR protection, exploitation strategies for the project results, etc. This pa-per focuses on the analyses and characterization of the innovation process in product development pro-jects undertaken by consortia formed by companies and research centres in Portugal. The methodo-logy developed is described and some of the results which are part of the outcome of an empiric re-search study conducted by INESC Porto and the Science and Higher Education Observatory (OCES)of the Portuguese Ministry of Science and Higher Education (MCES), are presented and discussed.Key words: Product development, innovation, management.

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Resumo. O presente estudo apresenta como objectivo analisar qual o papel que o tipo e a abrangên-cia cultural desempenham na promoção da aprendizagem organizacional, operacionalizada em ter-mos do funcionamento de mecanismos de aprendizagem organizacional. Os dados foram recolhi-dos, via questionário, em três departamentos distintos. Os resultados encontrados, através da reali-zação de uma ANOVA, apoiam a hipótese de que o departamento que apresenta predominante-mente uma cultura de apoio denota uma maior aprendizagem. A hipótese que postula que o departa-mento onde o tipo de cultura de apoio é predominante apresenta uma maior percepção de eficáciaem termos de aprendizagem, foi parcialmente confirmada, com o recurso a testes não paramétricos.A terceira hipótese, que indica que o departamento com maior abrangência cultural apresenta maioraprendizagem, foi, igualmente, confirmada. Serão também discutidas as principais conclusões eimplicações do estudo. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional, cultura organizacional, mecanismos de aprendiza-gem organizacional, eficácia percebida.

Introdução

A hipercompetitividade que caracteriza a actual envolvente externa tem conduzido as orga-nizações a adoptarem formas e modus operandi novos e inovadores, como meio de assegurarem aadaptação às mudanças que ocorrem na envolvente. É neste contexto que a aprendizagem tende adesempenhar um papel fundamental no desenvolvimento da adaptabilidade organizacional.

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Em busca de uma aprendizagem organizacional eficaz: Opapel do tipo e da abrangência cultural

Patrícia Jardim da PalmaInstituto Superior de Psicologia Aplicada, Lisboa

Miguel Pereira LopesFaculdade de Ciências Sociais e Humanas, Universidade Independente

Endereço: Instituto Superior de Psicologia Aplicada, Rua Jardim do Tabaco, 34, 1149-041 Lisboa, Portugal. E-mail:[email protected]

Enquanto campo de estudo, a aprendizagem organizacional tem-se pautado por dificuldadesde ordem teórica e conceptual. Em termos de operacionalização, Popper e Lipshitz (1998) concep-tualizaram a aprendizagem organizacional sob a forma de estruturas procedimentais, designadas pormecanismos de aprendizagem organizacional (MAO), que seriam responsáveis pela recolha,análise, acomodação e difusão da informação em contexto organizacional. Estes mecanismos, que assu-mem a forma de reuniões de melhoria da performance, têm vindo a constituir objecto de alguns es-tudos, embora segundo uma perspectiva orientada para o funcionamento interno da equipa, em ter-mos estruturais e culturais, e não a um nível organizacional.

Neste enquadramento, importa estudar os mecanismos de aprendizagem organizacional de umponto de vista mais abrangente, procurando identificar variáveis do contexto organizacional que po-tenciem a eficácia destas estruturas. Emerge, assim, o objectivo do presente estudo, que procura ana-lisar o papel da cultura organizacional, em termos do tipo e da abrangência, enquanto facilitador e/ouinibidor da aprendizagem organizacional, concretamente do funcionamento de mecanismos de apren-dizagem organizacional. Embora alguns autores se tenham debruçado sobre a relação entre cultura eaprendizagem organizacional (Argyris & Schön, 1978; Mahler, 1997; Senge, 1990), esta análise tem--se situado a um nível eminentemente teórico, dado o número reduzido de estudos empíricos acer-ca desta temática. Por outro lado, a operacionalização do constructo de aprendizagem organizacio-nal não se tem baseado no recurso aos mecanismos de aprendizagem organizacional, situando-se an-tes a um nível mais global.

No presente estudo, o papel da cultura foi analisado sob dois prismas distintos: por um lado emtermos da dimensão-tipo, conceptualizada como representante de cada um dos quadrantes que com-põem o Modelo dos Valores Contrastantes proposto por Quinn (1983, 1985; Neves, 2000). Por ou-tro, a cultura foi também avaliada em termos da dimensão abrangência, relacionada com a diversi-dade cultural, que designa a dominância dos quatro tipos de cultura, em simultâneo. Com o estudoda abrangência cultural procurou-se lançar alguma luz na controvérsia existente em torno do papelda homogeneidade/heterogeneidade cultural (Peters & Waterman, 1987; Schein, 1994) na eficáciaorganizacional.

O estudo foi conduzido numa organização de grande dimensão, onde foi recolhida informa-ção, do tipo quantitativo, em três departamentos distintos, acerca da cultura e do funcionamento dosmecanismos de aprendizagem organizacional.

Aprendizagem organizacional: Conceito e principais abordagens

A aprendizagem organizacional, enquanto campo de estudo, têm vindo a ser alvo de análisee reflexão por parte de teóricos vários, vindos de áreas do saber tão diversas como a gestão, a psi-cologia ou a sociologia. Esta confluência de abordagens, embora de importância extrema, patentena riqueza teórica e conceptual que a temática da aprendizagem organizacional já apresenta, temvindo a colocar algumas dificuldades de índole conceptual e pragmática.

Em termos conceptuais, várias definições tem vindo a ser propostas com vista à descrição

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Palma & Lopes

e/ou explicação do fenómeno da aprendizagem organizacional. A título de exemplo, Dogson (1993)conceptualiza a aprendizagem organizacional como a capacidade da organização para adquirirnovo conhecimento que a torne capaz de se adaptar continuamente a um meio em mudança con-stante. Mais especificamente, DiBella, Nevis e Gould (1996) definem a aprendizagem organiza-cional como a capacidade ou o conjunto de processos internos que mantêm ou melhora o desempe-nho baseado na experiência, assentando a sua operacionalização na aquisição, disseminação e utili-zação do conhecimento. Da análise destas definições ressaltam dois elementos comuns, que parecemestar indissociavelmente relacionados com a aprendizagem organizacional. Num primeiro plano, a aqui-sição de conhecimento, que constitui o meio para atingir o segundo elemento, que compreende a adap-tação da organização à envolvente.

Outras divergências conceptuais pautam a aprendizagem organizacional, reificadas nos objec-tivos e nas metodologias que os diferentes grupos de investigação definem como prioritários para odesenvolvimento deste campo de estudo. De um lado encontra-se a abordagem de influência eminen-temente académica, que se preocupa fundamentalmente com o modo como as organizações apren-dem (Lipshitz & Popper, 2000; Tsang, 1997), procurando identificar os processos que estão na ba-se do fenómeno da aprendizagem organizacional. De outro lado, ressalta a visão partilhada por prá-ticos que visam a intervenção organizacional, enfatizando as características que distinguem uma or-ganização que aprende de uma organização que não aprende (Lipshitz & Popper, 2000; Tsang, 1997).

Esta diferenciação entre perspectivas descritivas e prescritivas na consideração do fenómenoda aprendizagem organizacional tem contribuído para o reforço de algumas divergências instaladas,no que toca à capacidade da organização para aprender. Na realidade, alguns teóricos consideram asorganizações como entidades incapazes de aprender, ocorrendo o processo de aprendizagem neces-sariamente por intermédio dos indivíduos (Simon, 1991). Outros autores porém, advogam que a apren-dizagem organizacional não pode resumir-se ao somatório das aprendizagens dos actores organiza-cionais (Argyris & Schön, 1978; Fiol & Lyles, 1985; Hedberg, 1981; cit. por Lopes & Fernandes, 2002),clamando pela definição de novos modelos que permitam dar conta do processo de aprendizagemorganizacional, distintos, portanto, dos vulgos modelos que explicam a aprendizagem individual.

Assumindo uma perspectiva de cariz mais pragmático, a orientação teórica preconizada porSimon (1991) parece referir-se a formas de aprendizagem que, por terem lugar ao nível dos indiví-duos, decorrem na organização (Lipshitz & Popper, 2000; Popper & Lipshitz, 1998), apelando para as-pectos de índole mais funcional. De modo diferente, a perspectiva defendida por Argyris e Shön pa-rece remeter, na sua essência, para uma forma de aprendizagem que ocorre ao nível da organizaçãocomo um todo (Popper & Lipshitz, 1998; Ron, Lipshitz & Popper, 2002), onde a organização assu-me o papel de agente da aprendizagem, remetendo, assim, para uma forma profunda e estrutural deaprendizagem.

Esta diferenciação conceptual entre “aprendizagem na organização” e “aprendizagem da or-ganização” está associada à natureza do próprio processo de aprendizagem organizacional. A apren-dizagem organizacional parece envolver uma complexa actividade cognitiva, que está inerente aoprocessamento dos novos conhecimentos, que implica a passagem da organização de um dado esta-do de compreensão para um novo estado (Klimecki & Lasslebben, 1998), mais integrativo. No en-

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Aprendizagem organizacional e cultura

tanto, para que esta passagem tenha lugar, torna-se fundamental a disseminação do novo conheci-mento por todos os actores organizacionais, apenas possível por meio da comunicação (Klimecki& Lasslebben, 1998; Weick & Westley, 1996). De facto, em termos pragmáticos, a ocorrência deuma aprendizagem organizacional está dependente da capacidade da organização para integrar eassimilar as descobertas e as invenções de cada um dos seus colaboradores, por forma a constituí-rem parte integrante dos modelos mentais, partilhados por todos os membros organizacionais (Pop-per & Lipshitz, 1998, 2000). Neste enquadramento, a comunicação; entendida enquanto meio de di-fusão de informação, capaz de gerar discussão e de fazer emergir novo conhecimento; parece, cons-tituir, em certa medida, um veículo primordial de passagem da aprendizagem individual para a apren-dizagem da organização como um todo.

Mecanismos de Aprendizagem Organizacional: Perspectivas Estrutural e Cultural

A procura de novos meios que promovam a maximização da comunicação entre os actoresorganizacionais, com a finalidade de incrementar a aprendizagem organizacional, conduziu à emer-gência de formas estruturais diversas. De entre estas destacam-se os mecanismos de aprendizagemorganizacional (MAO) (Lipshitz & Popper, 2000; Popper & Lipshitz, 1998, 2000; Ron, Lipshitz &Popper, 2002), que designam estruturas procedimentais, formadas por um número reduzido de ele-mentos, responsáveis pelos processos sistemáticos de recolha, análise e acomodação da informaçãorelevante para a eficácia organizacional e, ainda, pela sua respectiva disseminação pelos restantesmembros organizacionais. Em consonância com os autores, estes mecanismos constituem reuniõesde melhoria da performance onde são enfatizadas, em grupo, a análise das dificuldades sentidas edos erros de desempenho cometidos por cada participante, com o objectivo de traçar planos concretosde melhoria do desempenho.

Com base no modelo definido por Ron, Lipshitz e Popper (2002), torna-se possível distin-guir, em termos do modus operandi destes mecanismos, fases distintas de organização e processa-mento da informação. Assim, numa primeira fase, dita preparatória, que tende a ocorrer num mo-mento anterior à realização da reunião de melhoria da performance, tem lugar a recolha de toda ainformação relevante sobre o desempenho, a apresentar, posteriormente, no início da reunião. As di-ficuldades e os problemas experienciados, assim como os erros cometidos pelos colaboradores sãoalvo de reflexão e análise em grupo, com vista ao diagnóstico das causas que lhe estão inerentes.Na fase seguinte, todos os elementos do grupo participam activamente na proposta de soluçõespara os problemas identificados, culminando na selecção das opções que denotem implicaçõesmais favoráveis para o desempenho organizacional. Os mecanismos de aprendizagem organiza-cional terminam com a difusão das decisões tomadas, por meio da comunicação, a todos os mem-bros organizacionais, que são, posteriormente, colocadas em prática. O funcionamento dos meca-nismos de aprendizagem organizacional pode ser sistematizado na Figura 1.

A eficácia do funcionamento interno destas estruturas procedimentais está, contudo, depen-dente da partilha, por todos os membros do grupo, de um padrão de valores e pressupostos que pro-

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Palma & Lopes

movam a aprendizagem (Lipshitz & Popper, 2000). Neste sentido, e em concordância com Ron, Lip-shitz e Popper (2002), os mecanismos de aprendizagem organizacional devem veicular valores orien-tados para a transparência, a integridade, o questionamento, a responsabilização e a resolução de pro-blemas, que se encontram sumariados na Figura 2.

A confluência dos cinco valores referidos, promotora do funcionamento interno dos mecanis-mos de aprendizagem organizacional, emerge assente no desenvolvimento de uma forma de “segu-rança psicológica” entre os membros do grupo. A segurança psicológica reflecte-se na partilha deum conjunto de crenças que transparece o sentimento de segurança da equipa em relação à mani-festação dos próprios erros, pensamentos e sentimentos (Edmondson, 1999). Na realidade, esta au-tora demonstrou, num estudo conduzido com equipas de uma instituição produtora de mobiliário,que a segurança psicológica influenciou positivamente a aprendizagem da equipa (operacionaliza-da em termos da recolha, análise e acomodação de informação que vise a melhoria do funciona-mento interno da equipa). Este estudo revelou, ainda, que a segurança psicológica exerceu, atravésda mediação da aprendizagem, uma influência positiva na performance da equipa (avaliada em ter-

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Figura 1. Fases de funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional (baseado no Mo-delo de Ron, Lipshitz & Popper, 2002)

Recolha deInformação

Difusão eImplementaçãoda Decisão

Geração deAlternativas eDecisão

Análise daInformação

Identificação deProblemas

Figura 2. Valores associados aos mecanismos de aprendizagem organizacional (adaptado de Lopes& Palma, 2003)

VALORES CULTURAIS COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS

Transparência Comunicação honesta dos pensamentos e acções; aceitação não defensiva dofeedback dos outros.

Integridade Responsabilização pelos erros de forma sincera e convicta.

Questionamento Busca persistente pelas causas e soluções para desempenhos sub-optimizados.

Responsabilização Participação conscienciosa nos MAO; empenho na implementação dos conhe-cimentos gerados.

Orientação para os Problemas Neutralização das posições hierárquicas nas relações interpessoais, mas não nas experiências diferenciais no processo de aprendizagem.

mos da realização das tarefas propostas e da satisfação do cliente). Para além do desenvolvimentoda segurança psicológica, a facilitação da eficácia dos mecanismos de aprendizagem organiza-cional está, igualmente, dependente do empenhamento dos participantes do grupo com a organiza-ção onde estão inseridos (Ron, Lipshitz & Popper, 2002). Neste sentido, a aprendizagem organiza-cional tende a incrementar em função da identificação dos actores que participam nos mecanismos deaprendizagem organizacional com os objectivos e valores da organização.

Os mecanismos de aprendizagem organizacional, enquanto veículos promotores de novas apren-dizagens, têm, assim, vindo a receber alguma atenção por parte de estudiosos da aprendizagem or-ganizacional, que se têm debruçado sobre os aspectos estruturais e culturais destas estruturas proce-dimentais. Trata-se, contudo, de uma perspectiva de estudo centrada nos processos internos que têmlugar nestes mecanismos de aprendizagem. Neste seguimento, e atendendo à importância crescenteque a aprendizagem organizacional tende a desempenhar em contexto organizacional, importa es-tudar os mecanismos de aprendizagem organizacional, enquanto estruturas, segundo uma perspec-tiva mais abrangente, procurando identificar as variáveis macro-organizacionais que tendem a po-tenciar a eficácia da aprendizagem. Concretamente, urge estudar as variáveis que promovem o desen-volvimento de mecanismos de aprendizagem organizacional eficazes. É neste enquadramento queemerge o objectivo do presente estudo, que procura analisar o papel da cultura organizacional enquan-to facilitador e/ou inibidor da aprendizagem organizacional. Mais especificamente, e no âmbito daperspectiva que conceptualiza a aprendizagem em termos dos mecanismos de aprendizagem organi-zacional, pretende-se estudar o papel que o tipo e a abrangência culturais desempenham na eficáciado funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional.

Cultura Organizacional: Conceito e Modelo de Estudo

Ao longo das últimas décadas, a cultura, enquanto constructo de nível macro-organizacional,tem vindo a constituir objecto de estudos muito diversos, dado o impacto que apresenta ao nível dospensamentos, sentimentos e comportamentos dos colaboradores em meio organizacional (Duarte Go-mes, 2000; Tryce & Beyer, 1993).

A ênfase na componente simbólica e cognitiva da cultura, resultante da passagem de uma pers-pectiva eminentemente funcionalista para uma orientação de cariz mais estruturalista (Neves, 2000),marcou fortemente a concepção de cultura nas organizações. Neste enquadramento, a cultura podeser definida como um padrão de pressupostos básicos descobertos e desenvolvidos por um determi-nado grupo, com vista à resolução dos problemas de adaptação externa e de integração interna daorganização (Schein, 1992).

Face às raízes subjacentes ao estudo da cultura, assente na perspectiva antropológica (Rollin-son, 2002), por um lado, e à ênfase do seu carácter idiossincrático, por outro, em termos metodoló-gicos, a cultura tem sido objecto de avaliação no âmbito, essencialmente, das metodologia qualita-tivas. Recentemente, e em parte devido ao surgimento das tipologias de cultura, as metodologiasquantitativas começaram a ocupar um lugar de algum destaque no estudo da cultura organizacional

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Palma & Lopes

(Neves, 2000). A utilização de medidas desta natureza revela-se de importância crucial, dada a pos-sibilidade que apresentam ao nível da comparabilidade e da generalização dos resultados.

De entre as diversas tipologias propostas para a sistematização do conceito de cultura organi-zacional, salienta-se o Modelo dos Valores Contrastantes proposto por Quinn e colaboradores (Quinn& Rohrbaugh, 1983; Neves, 2000), dado o seu valor integrador e compreensivo da dinâmica cultural,por um lado, e a sua utilidade em termos empíricos, por outro. Esta tipologia conceptualiza quatro qua-drantes distintos, correspondentes a quatro tipos de cultura, resultantes da combinação de três dimensões,distribuídas ao longo de um contínuo: orientação para o meio interno e orientação para o meio externo;flexibilidade e controlo; e ênfase nos meios e ênfase nos fins (Bluedorn & Lundgren, 1993; Neves, 2000).Os quatro tipos de cultura que emergem do cruzamento dos três vectores referenciados designam-se por:cultura de apoio, cultura de inovação, cultura de objectivos e cultura de regras (Figura 3).

Em linhas muito gerais, a cultura de apoio, resultante da combinação da orientação para omeio interno com a flexibilidade, enfatiza a coesão, o trabalho em equipa, o apoio social e a partici-pação entre os colaboradores da organização. A cultura de inovação, fruto da justaposição da flexi-bilidade com a orientação para o meio externo, incentiva valores orientados para a criatividade, acapacidade de invenção, o crescimento e a competitividade.

A cultura de objectivos, orientada, de igual modo, para o meio externo, mas situando-se nopólo mais orientado para o controlo, reforça os comportamentos direccionados para o alcance dosobjectivos, para a produtividade, o desempenho e a eficiência. A cultura de regras, que emerge daconjunção da orientação para o meio interno e para o controlo, valoriza a formalização, a uniformi-dade, a estabilidade interna e o controlo (Bluedorn & Lundgren, 1993; Neves, 2000). De sublinhar

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Figura 3. Modelo dos Valores Contrastantes (Neves, 2000)

Interno Externo

Flexibilidade

Controlo

Cultura de Apoio Cultura de Inovação

Cultura de Regras Cultura de Objectivos

que nenhuma organização se enquadra exclusivamente em qualquer dos quadrantes apresentados.De modo contrário, as organizações tendem a apresentar características de todos os quadrantes,diferindo em termos da dominância de um determinado tipo sobre os outros.

Atendendo a este modelo tipológico, pode depreender-se que alguns valores e orientações com-portamentais poderão actuar como agentes facilitadores da aprendizagem em meio organizacional.

Cultura organizacional: Veículo promotor da aprendizagem organizacional

Alguns autores, como Weick e Westley (1996), chegam a afirmar que a aprendizagem orga-nizacional não passa de um oximoro, dada a tensão intrínseca que une os processos de “aprendiza-gem” e “organização”. Na realidade, e de acordo com os autores, “aprender” envolve a continua com-binação e recombinação dos processos e procedimentos de trabalho e o cultivo da dúvida e do esta-do de desequilíbrio entre os colaboradores, por forma a assegurar a inovação constante. “Organi-zar”, por seu turno, implica o reforço de práticas e rotinas comportamentais, assim como de activi-dades de codificação dos conhecimentos adquiridos, com vista à estabilização e consolidação dos pro-cessos já existentes. No âmbito deste enquadramento conceptual, a aprendizagem organizacional po-derá emergir, somente, de uma justaposição dos dois processos referidos, onde: o indivíduo e a orga-nização, o presente e o passado, o novo e a rotina confluem ad hoc e em simultâneo. Na realidade,a aprendizagem organizacional só poderá ter lugar se as invenções, as descobertas e os conhecimen-tos que estão continuamente a ser desenvolvidos forem incorporadas nas práticas e rotinas da orga-nização (Popper & Lipshitz, 1998, 2000).

Assumindo esta perspectiva, o equilíbrio entre as duas forças em confronto – de um lado o pro-cesso aprender e do outro o processo organizar – poderá, de algum modo, ser gerido por influênciada cultura organizacional. A cultura, que condiciona determinantemente a percepção e os compor-tamentos dos actores organizacionais (Trice & Beyer, 1993), ditando a expansão e o desenvolvimen-to da organização, constitui, na sua essência, um reservatório de conhecimento que foi sendo acumu-lado ao longo de todo o ciclo de vida da organização (Weick & Westley, 1996). As práticas e os pa-drões comportamentais que vigoram na organização estão, assim, intrinsecamente relacionados como conjunto de conhecimentos que, ao longo do tempo, foram, selectivamente, difundidos pela orga-nização. A cultura, enquanto meio por excelência da acumulação e disseminação do conhecimento or-ganizacional, desempenha um papel primordial, tanto ao nível do desenvolvimento de novo conhe-cimento, como da sua incorporação nas práticas organizacionais, assumindo-se, assim, como umaentidade determinante no balanceamento entre os processos de “aprendizagem” e “organização” e,consequentemente, no desenvolvimento da aprendizagem organizacional.

Esta constatação vem acentuar a importância do estudo do papel que a cultura desempenha naaprendizagem organizacional. Vários são os autores que procuraram inferir acerca desta relação (e.g.,Argyris & Shön, 1978; Lipshitz & Popper, 2000; Mahler, 1997; Salaman, 2001; Santana & Diz, 2000;Schein, 1992; Senge, 1990), postulando que o desenvolvimento de uma cultura organizacional orienta-da para a aprendizagem constitui um pilar basilar na construção de uma organização dita aprenden-

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Palma & Lopes

te. Em termos processuais, de acordo com Salaman (2001), a cultura tende a influenciar a aprendiza-gem organizacional a dois níveis: normativo, em termos da panóplia de normas que são definidas comvista à especificação das formas de pensamento, reflexão, análise e actuação; e cognitivo, contribuindo pa-ra a uniformização dos esquemas mentais partilhados pelos actores organizacionais. Esta uniformiza-ção cognitiva reflecte-se, em termos funcionais, tanto ao nível da interpretação das fontes de conhe-cimento, como da resolução dos problemas organizacionais (Mahler, 1997).

No que toca ao estudo das normas e valores culturais que desempenham um papel fulcral nafacilitação da aprendizagem em contexto organizacional, a literatura revela um padrão relativamentevasto, mas consistente. Assim, Argyris e Shön (1978) e Cabral (2002) salientaram valores orienta-dos para a flexibilidade, a transparência, a integridade e a adaptabilidade. Senge (1990) identificacomo valores determinantes a capacidade das equipas para dialogarem genuinamente, o questiona-mento constante dos pressupostos e modelos mentais e o compromisso dos actores na construção deuma visão organizacional partilhada. Schein (1994) apontou valores direccionados para a preocu-pação com as pessoas, a vontade e capacidade para aprender, a maleabilidade do meio, a comunica-ção aberta, a criatividade e o trabalho em equipa. A análise comparativa dos padrões de valores re-feridos pelos diversos autores revela alguma convergência, o que parece apontar para uma caracte-rização relativamente consensual na comunidade científica do papel da cultura enquanto meio faci-litador da aprendizagem organizacional.

Esta consistência funcional levou alguns autores a conceptualizarem os constructos de cultu-ra e aprendizagem como indissociáveis, introduzindo a expressão “cultura orientada para a apren-dizagem” ou simplesmente “cultura de aprendizagem” (Fiol & Lyles, 1985; Rebelo, Duarte Gomes& Cardoso, 2002). O presente estudo não adopta esta perspectiva, identificando-se antes com a vi-são defendida por autores como Lipshitz e Popper (2000), Schein (1992) ou Santana e Diz (2000),que consideram a cultura e a aprendizagem como entidades distintas, embora relacionadas.

De salientar, contudo, que embora aceite de forma relativamente unânime, a relação entre cul-tura e aprendizagem organizacional encontra-se, ainda, numa esfera eminentemente teórica, dado onúmero incipiente de estudos empíricos que se tem debruçado sobre esta relação (Lipshitz & Pop-per, 2000). Por outro lado, dado o valor compreensivo da tipologia de cultura proposta por Quinn ecolaboradores (Quinn & Rohrbaugh, 1983; Neves, 2000) importa introduzir alguma sistematização nes-te campo de estudo, procurando identificar o tipo de cultura que facilita a aprendizagem organizacional,mais especificamente, que promove a eficácia dos mecanismos de aprendizagem organizacional.

Neste enquadramento, atendendo aos valores que de acordo com os autores supracitados (Ar-gyris & Shön, 1978; Cabral, 2002; Senge, 1990; Schein, 1994) exercem o papel de facilitadores daaprendizagem organizacional, concretamente os valores orientados para o trabalho em equipa, atransparência, a integridade, a comunicação aberta, a preocupação com as pessoas e o compromissodos actores na construção de uma visão organizacional partilhada, por um lado; e o conjunto de va-lores que caracteriza o tipo de cultura de apoio definido por Quinn e colaboradores (Quinn & Rohr-baugh, 1983; Neves, 2000), que inclui a coesão, o trabalho em equipa, o apoio social e a participa-ção entre os colaboradores, por outro; torna-se possível postular a existência de uma relação entre

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a cultura e o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional. Deste modo, pode hi-potetizar-se que:

H1: Nos departamentos onde predomina um tipo de cultura de apoio o funcionamento dosmecanismos de aprendizagem organizacional revela-se mais eficaz.

H2: Nos departamentos onde predomina um tipo de cultura de apoio a percepção de eficá-cia em relação ao funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional émaior.

A colocação destas hipóteses permite-nos verificar que o domínio da aprendizagem organi-zacional se encontra, de algum modo, enraizado numa perspectiva normativa, procurando identificaro conjunto de valores que promovem uma aprendizagem mais eficaz. No entanto, e atendendo às di-vergências que pautam o campo de estudo da cultura organizacional no que toca ao papel da diversi-dade cultural na eficácia organizacional, a transposição desta problemática para o domínio da apren-dizagem organizacional vem introduzir novos desafios nesta temática.

Alguns autores, de entre os quais se destacam Peters e Waterman (1987), tendem a privile-giar uma visão unitária da cultura, considerando-a como requisito fundamental das organizações deexcelência. De acordo com estes autores, só a existência de uma consistência cognitiva e compor-tamental entre os colaboradores de uma organização pode assegurar o funcionamento eficaz da mes-ma. Embora esta conceptualização tenda a sobrepor-se no âmbito da literatura organizacional, ou-tros autores, como Schein (1994) ou Sims e Lorenzi (1992; cit. por Santana & Diz, 2000), têm afirma-do que a presença de diferentes subculturas em contexto organizacional tende a encorajar a capaci-dade da organização para inovar. A partilha de valores distintos tende a estimular uma multiplicidadede interpretações de uma mesma realidade, favorecendo a geração de novos processos e/ou produtos.

No enquadramento da diversidade cultural, a discussão preconizada por Weick e Westley (1996)relativamente ao ténue equilíbrio entre os processos de “aprendizagem” e “organização”, especifi-camente ao papel desempenhado pela cultura organizacional, adquire, em termos de significado, a suaplenitude. O florescimento da comparação e da revisão entre padrões de interpretação distintos; fo-mentado pela confluência de diferentes culturas (Weick & Westley, 1996), que permite a cada pa-drão cultural “ver” o que os outros não conseguem, estendido às fases de recolha, identificação e aná-lise da informação e geração de alternativas que constituem o funcionamento dos mecanismos de apren-dizagem organizacional; tende a realçar o papel da abrangência cultural na promoção do processo“aprender”. A facilitação da “aprendizagem” aliada ao desenvolvimento da “organização” – intrin-secamente relacionado com a concepção da cultura enquanto reservatório de valores e conhecimento,enquanto “cola social” e normativa que une as pessoas (Santana & Diz, 2000), que a torna um veí-culo por excelência de comunicação e de difusão de informação entre os actores organizacionais –permite-nos voltar a reiterar a importância do papel da cultura, concretamente da abrangência cul-tural, na gestão da justaposição contínua entre “aprender” e “organizar”, e, consequentemente, na ma-ximização da eficácia da aprendizagem organizacional.

No enquadramento da relação entre cultura e aprendizagem, foi levado a cabo um estudo con-

142

Palma & Lopes

duzido por Rebelo, Duarte Gomes e Cardoso (2002), com o intuito de averiguar da existência deuma ou várias culturas orientadas para a aprendizagem numa mesma organização. Este estudo re-velou-se interessante ao demonstrar a existência de uma diferenciação ao nível da orientação para aaprendizagem em função do departamento, nomeadamente no que toca a processos relativos à inte-gração interna tal como definida por Schein (1992), como a partilha de informação, a formação ouo apoio das chefias na aprendizagem. Contudo, este estudo, dados os procedimentos estatísticos uti-lizados, não permitiu estabelecer uma relação entre homogeneidade/heterogeneidade e o grau de ori-entação da organização para a aprendizagem.

Neste sentido, o presente estudo procura, em certa medida, trazer alguma luz para a temáticada aprendizagem organizacional, concretamente para a relação entre a cultura, em termos da sua abran-gência, e o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional. A diversidade cultu-ral postulada por Schein quando enquadrada no Modelo dos Valores Contrastantes de Quinn tendea assumir a forma de “abrangência cultural”, que, no âmbito do presente estudo, se caracteriza peladominância de valores correspondentes aos quatro tipos de cultura hipotetizados pelo autor, in locoe em simultâneo. Atendendo à revisão de literatura apresentada, especialmente no que toca ao im-portante papel que a abrangência cultural exerce na justaposição entre os processos “aprender” e “or-ganizar”, pode postular-se que:

H3: Nos departamentos onde a abrangência cultural é maior, o funcionamento dos mecanis-mos de aprendizagem organizacional é mais eficaz.

Método

Participantes

Participaram no estudo 96 colaboradores de uma empresa pública, distribuídos por três depar-tamentos: Informático, Suporte e Marketing. Em cada departamento, a selecção dos participantes ba-seou-se no método de amostragem não probabilística por conveniência (Maroco, 2003). A realiza-ção de reuniões nos moldes do funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional ser-viu de critério-base para a escolha destes três departamentos.

Todos os participantes pertencem aos quadros superiores da organização. Do total de colabo-radores, 57% eram do sexo feminino. Relativamente aos departamentos, a percentagem de indiví-duos do sexo feminino era de 43% no de informática, 53% no de suporte e 69% no de marketing.A faixa etária dos colaboradores variou entre os 24 e os 58 anos, situando-se a média nos 40. Espe-cificamente, a média etária em cada um dos departamentos era de, respectivamente, 36 anos no de-partamento informático, 47 anos no departamento de suporte e 35 anos no departamento de marke-ting. De referir, ainda, que os colaboradores se encontravam, em média, há cerca de 15 anos ao ser-viço da organização, exercendo a mesma função durante um período médio de 5 anos.

143


Medidas

Cultura. A cultura da organização foi avaliada com base no questionário FOCUS (First Or-ganizational Culture Unified Search), elaborado por um grupo de investigadores de âmbito nacio-nal e internacional, do qual fizeram parte Correia Jesuíno e Neves (Neves, 2000). O questionáriofoi construído com base no Modelo dos Valores Contrastantes, conceptualizando 4 tipos de cultu-ra: apoio, inovação, regras e objectivos. Para o presente estudo, foi utilizada a segunda parte do ques-tionário, constituída por 35 afirmações, avaliados numa escala unidimensional tipo Likert. A respostapode assumir 6 posições, variando a sua amplitude entre “nenhum” e “muitíssimo”. Para os tipos decultura de apoio, inovação, regras e objectivos Neves (2000) obteve valores de Alfas de Cronbachde respectivamente 0.92, 0.90, 0.84 e 0.86.

Aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional, operacionalizada em termosde “Mecanismos de Aprendizagem Organizacional”, foi avaliada por um questionário, “Questioná-rio dos Mecanismos de Aprendizagem Organizacional”. O questionário é constituído por 15 afirma-ções, das quais cada grupo de três avalia cada uma das seguintes fases do funcionamento dos me-canismos de aprendizagem organizacional: “Recolha de Informação” (fase que antecede a reuniãode trabalho e que contempla a recolha de toda a informação relevante sobre o desempenho), “Iden-tificação de Problemas” (definição, em grupo, das principais dificuldades sentidas e dos erros co-metidos), “Análise da Informação” (reflexão conjunta acerca das principais causas subjacentes aosproblemas identificados), “Geração de Alternativas e Decisão” (proposta conjunta de soluções paraos problemas identificados e selecção das alternativas que se revelem contribuir para uma melhoriada performance organizacional) e “Difusão e Implementação da Decisão” (comunicação das alter-nativas seleccionadas aos restantes membros da organização). As respostas são dadas numa escalade 5 pontos de Likert, variando entre “discordo totalmente” e “concordo totalmente”. A título ilus-trativo, uma das afirmações que constitui o questionário é “Durante as reuniões/grupos de trabalhoprocura-se identificar as possíveis causas para os problemas de desempenho”.

Optámos pela construção de um questionário, dado o número incipiente de instrumentos quan-titativos existentes na literatura que avaliam a aprendizagem organizacional, concretamente em re-lação à avaliação do funcionamento dos “Mecanismos de Aprendizagem Organizacional”. Para a cons-trução do questionário baseámo-nos nas cinco fases de funcionamento dos mecanismos de apren-dizagem organizacional postuladas por Ron, Lipshitz e Popper (2002). Depois de construído, pro-cedemos à realização de um pré-teste, seguindo as orientações de Hill e Hill (2000).

Eficácia percebida da aprendizagem organizacional. A percepção de eficácia do funciona-mento dos mecanismos de aprendizagem organizacional foi avaliada por uma afirmação de carác-ter global: “Na minha opinião estas reuniões são muito eficazes”. As respostas são expressas numaescala de 5 pontos de tipo Likert, variando entre “discordo totalmente” e “concordo totalmente”.

Procedimento

Na organização escolhida para o estudo, reunimo-nos, num primeiro momento, com o respon-

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Palma & Lopes

sável dos recursos humanos da empresa com o intuito de explicitar os objectivos do estudo. Colocá-mos algumas questões relacionadas com a aprendizagem, especificamente sobre o tipo de mecanis-mos utilizados pela organização com vista à melhoria da performance. Foi-nos dito que, de um modogeral, tinham lugar na organização reuniões com contornos muito semelhantes aos mecanismos de apren-dizagem organizacional, pelo que decidimos avançar com o estudo.

Os participantes dos três departamentos em análise foram devidamente informados acerca dosobjectivos do presente estudo por meio de uma circular interna. Em seguida, procedeu-se à recolhadas medidas num só momento, via questionário.

Resultados

Análise das Qualidades Métricas do “Questionário dos Mecanismos de Aprendizagem Organiza-cional”

Dado que a medida de aprendizagem organizacional foi construída para efeitos do presenteestudo, procedemos à análise das suas qualidades métricas. A estimação de fiabilidade interna reve-lou um Alfa de Cronbach bom (α=.85) (Hill & Hill, 2000). Para o estudo da validade do instru-mento, calculámos, inicialmente, a “medida de adequação da amostragem de Kaiser-Meyer-Olkin”.Dado que o KMO obtido apresentou um valor situado no intervalo ] 0.8-0.9 ], (KMO=.83; p<.01), in-dicando que as variáveis são homogéneas (Maroco, 2003), aplicámos, em seguida, uma análise fac-torial. Obtivemos três factores, com valor próprio superior a um (Maroco, 2003), que explicavam 56%da variância total da medida. Contudo, e dado que o segundo e terceiro factores eram apenas cons-tituídos pelos itens 4 “A detecção de problemas não se baseia na análise do desempenho anterior dos par-ticipantes” e 8 “Não é enfatizada a identificação dos problemas que dificultam o alcance dos objec-tivos”, respectivamente, decidimos retirar esses dois itens.

Assim, para efeitos do presente estudo, baseámo-nos no instrumento composto por 13 itens. Ocálculo da fiabilidade revelou um Alfa de Cronbach bom (α=.87) (Hill & Hill, 2000) e da análisefactorial resultou um factor apenas, como se pode observar pela Tabela 1. Embora os itens 1, 3 e10 apresentem correlações elevadas com mais que um factor optámos por mantê-los, na medida emque a correlação mais elevada se verifica em relação ao primeiro factor (Maroco, 2003). Neste sen-tido, e de forma a efectuarmos uma análise precisa dos resultados, iremos reportar-nos à eficáciado funcionamento dos mecanismos de aprendizagem como um todo, não discriminando as fases (facto-res) que o constituem.

Em relação ao questionário FOCUS, a estimação de fiabilidade interna para os quatro tiposde cultura revelou valores Alfa de Cronbach de respectivamente: inovação (α=.86), apoio (α=.72),regras (α=.74), objectivos (α=.88). Dado se tratarem de valores considerados aceitáveis (bons e ra-zoáveis), optámos por não retirar nenhum item (Hill & Hill, 2000).

Em seguida, procedemos ao teste da normalidade da distribuição das variáveis em estudo.

145


Dado que se trata de uma amostra considerada de grande dimensão (n>30) (Maroco, 2003), optá-mos pela aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov. Tal como se pode observar pela análise daTabela 2, a distribuição das variáveis é normal, uma vez que p>.05.

Estatística Descritiva

A análise quantitativa baseou-se no recurso à estatística inferencial, com vista ao estudo da di-ferença entre os departamentos, quanto ao tipo de cultura predominante e à eficácia da aprendiza-

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Palma & Lopes

Tabela 1Factores com valor-próprio superior a 1

Componente

Item 1.º 2.º 3.º

Os participantes discutem acerca das principais dificuldades com que se 0.532 0.483 0.390deparam no seu trabalho.

Os participantes mostram informação, que organizam antes da reunião, e 0.638 0.411 0.108que permite uma análise cuidada dos problemas.

Procura-se identificar as possíveis causas para os problemas de desempenho. 0.633 0.509 0.221

São definidas soluções alternativas para resolver os problemas de trabalho. 0.687 0.189 -0.215

Não é revelada documentação importante para a identificação dos problemas. 0.588 0.110 -0.561

São tomadas decisões que conduzem à alteração de determinadas normas ou 0.652 -0.127 -0.281procedimentos de trabalho.

Os participantes preocupam-se pouco com as causas dos problemas de 0.605 0.275 6.94E-02trabalho dos outros.

Tomam-se decisões que são, posteriormente, comunicadas aos restantes 0.745 8.57E-02 -0.253colegas de trabalho.

Discutem-se poucas alternativas para resolver os problemas. 0.556 -0.320 -2.54E-02

As decisões tomadas não têm, posteriormente, implicações ao nível dos 0.516 -0.347 0.508procedimentos/formas de realização do trabalho.

Tomam-se decisões que não são conhecidas pelos outros colegas de trabalho. 0.675 -0.336 -6.37E-02

É enfatizada a reflexão acerca dos problemas sentidos no trabalho. 0.689 -0.492 2.47E-02

São tomadas decisões que contribuem para a melhoria dos processos de 0.611 -0.422 0.202trabalho.

gem. Assim, procedemos, inicialmente, ao cálculo de índices médios correspondentes aos quatro ti-pos de cultura em estudo – inovação, apoio, regras e objectivos – e do índice médio global de apren-dizagem organizacional. Para a análise descritiva global, calculámos, de igual modo, as correlaçõesentre os índices médios, com base na aplicação do coeficiente de correlação de Pearson, dado trata-rem-se de variáveis com distribuição Normal (Hill & Hill, 2000) (Tabela 3).

De um modo geral, verificámos que na organização em estudo os tipos de cultura de apoio,logo seguido de regras, tendem a assumir alguma predominância (M=3.60; M=3.53). No entanto, edados os valores relativamente elevados dos desvio-padrão (d.p.=.87; d.p.=.70), podemos afirmarque alguns colaboradores consideram que os valores característicos de “apoio” e “regras” tendem apredominar bastante e outros tendem a considerá-los, apenas, um pouco frequentes na organização.A cultura por objectivos parece não estar tão representativamente partilhada na organização (M=3.25),embora os valores médios não se diferenciem muito dos valores médios de “apoio” e “regras”. Deum modo global, a percepção do funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacionaltende a situar-se numa posição média (M=3.33), embora o desvio-padrão (d.p.=.68) anuncie a exis-tência de algumas divergências.

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Tabela 2Resultados do Teste Kolmogorov-Smirnov

Variável/Dimensão Z*

Cultura Inovação 1.05Cultura Regras 0.859Cultura Apoio 0.949Cultura Objectivos 0.983Aprendizagem 0.816

* p>0.05

Tabela 3Médias, desvio-padrão e correlações entre as Variáveis/Dimensões

N Média d.p. C. Inovação C. Regras C. Apoio C. Objectivos Aprendizagem

C. Inovação 96 3.41 0.86 1C. Regras 96 3.53 0.70 0.64** 1C. Apoio 96 3.60 0.87 0.70** 0.81** 1C. Objectivos 96 3.25 0.70 0.62** 0.70** 0.67** 1Aprendizagem 93 3.33 0.68 0.54** 0.57** 0.58** 0.61** 1

** p<.01

A análise da tabela revela a existência de correlações significativas positivas e relativamentefortes entre os quatro tipos de cultura (0.54< r <0.61; p<.01) e a aprendizagem organizacional. Assim,índices elevados dos tipos de cultura de inovação, apoio, regras e objectivos estão associados a ín-dices também elevados de aprendizagem organizacional.

Comparações entre médias

Para analisar a primeira hipótese, tornou-se necessário verificar qual o tipo de cultura pre-dominante em cada um dos departamentos em estudo. Após o cálculo dos índices médios dos qua-tro tipos de cultura para cada departamento, procedemos à comparação das diferenças entre asmédias com base na aplicação de um Teste T-Student (Maroco, 2003). Para uma análise mais com-preensiva dos resultados, optou-se pela representação gráfica utilizada por Quinn e Rohrbaugh(1983) e Neves (2000), tal como se pode verificar na Figura 4.

A análise da figura permite-nos visualizar que no departamento de informática se verificauma predominância, de forma significativa, da cultura de apoio (M=3.31) apenas sobre a cultura porobjectivos (M=3.08; t(20)=2.53; p<.05). Em relação ao departamento de suporte, denota-se uma pre-dominância significativa do tipo de cultura de apoio (M=3.94) sobre a cultura de inovação(M=3.72; t(36)=2.75; p<.01), a cultura de regras (M=3.78; t(36)=2.44; p<.05) e a cultura por objec-tivos (M=3.54; t(36)=6.21; p<.01). Verifica-se, igualmente, uma predominância significativa dotipo de cultura de regras (M=3.78) sobre objectivos (M=3.54; t(36)=3.44; p<.01). No que concerne

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Palma & Lopes

Figura 4. Resultados do Teste T-Student para cada departamento

CULTURAINFORMÁTICA

CULTURASUPORTE

CULTURAMARKETING

ao departamento de marketing, a figura demonstra a existência de uma predominância significativado tipo de cultura de regras (M=3.44) sobre a cultura por objectivos (M=3.06; t(34)=3.58; p<.01) edo tipo de cultura de apoio (M=3.39) sobre a cultura por objectivos (M=3.06; t(34)=2.15; p<.05).

Esta análise permite-nos verificar que existe uma predominância, de forma significativa, dotipo de cultura de apoio sobre todos os outros tipos de cultura no departamento de suporte. Nos de-partamentos de informática e de marketing – embora se verifique a predominância de um tiposobre um outro tipo – não se verifica a predominância de um tipo de cultura sobre os restantes trêstipos de cultura simultaneamente.

Para verificar se o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional é maiseficaz no departamento de suporte, aplicámos uma ANOVA a um factor (Tabela 4). Os resultadosindicaram a presença de diferenças significativas relativamente ao funcionamento dos mecanismosde aprendizagem organizacional nos três departamentos (F=7.15; p<.01). Para averiguar o sentidodestas diferenças procedemos ao cálculo de comparações múltiplas de médias, especificamente aoteste de Tukey, por se tratar de uma amostra grande (Maroco, 2003). Através da análise da tabelapodemos verificar que a aprendizagem organizacional média é significativamente mais elevada nodepartamento de suporte, por comparação com o departamento de informática e de marketing.

Assim, podemos afirmar que no departamento de suporte, no qual predomina o tipo de cultu-ra de apoio, o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional é mais eficaz. Con-firma-se, assim, a primeira hipótese.

Para estudar a segunda hipótese, torna-se necessário determinar se no departamento de supor-te a percepção de eficácia em relação ao funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organi-zacional é maior. Dado que se trata de uma variável que não apresenta uma distribuição normal,aplicámos o teste não paramétrico Kruskal-Wallis (Maroco, 2003). Os resultados encontram-se naTabela 5.

Como se pode observar pela tabela, a percepção de eficácia em relação ao funcionamentodos mecanismos de aprendizagem organizacional difere significativamente em relação aos três de-partamentos (χ2 (2)=8.47; p<.05). A verificação do(s) departamento(s) que diferiam em termos dapercepção de eficácia da aprendizagem requeria a aplicação de um teste de comparações post hoc.Para tal, aplicámos o Teste Mann-Whitney entre todos os pares de departamentos, ajustando o nível

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Tabela 4Resultados da ANOVA e do Teste de Tukey

Departamento N M d.p. Estatística F Comparações Múltiplas*

Informático 21 3.13 0.54Suporte 37 3.64 0.75 7.15 (p<0.01) S > I; S > MMarketing 35 3.12 0.56

* p<0.01

de significância – dividindo o nível de significância pelo número de comparações (.05/3=.0167) (Cra-mer, 1998). O nível de significância considerado, assim, para efeitos da análise de resultados foi .0167.

Como podemos observar pela figura, existe uma diferença significativa apenas entre os de-partamentos de informática e suporte (Z=-2.90; p<.0167). Dados os valores médios da variável pa-ra os dois departamentos em análise, respectivamente – informático (M=2.71) e suporte (M=3.51) –podemos afirmar que a percepção de eficácia em relação ao funcionamento dos mecanismos de apren-dizagem organizacional é significativamente maior no departamento de suporte, por comparação como departamento informático.

Contudo, e porque não se registam diferenças significativas entre a percepção de eficácia daaprendizagem entre os departamentos de suporte e marketing, a segunda hipótese é parcialmente con-firmada.

Para estudar a terceira hipótese, torna-se necessário determinar, em primeiro lugar, qual o de-partamento que denota uma maior “abrangência cultural”. Dada a escala do questionário FOCUSutilizado, tipo Likert de 6 pontos, torna-se possível avaliar a frequência com que determinados va-lores ou atitudes têm lugar num dado departamento e, consequentemente, o tipo de cultura domi-nante. Contudo, se os quatro índices médios correspondentes aos quatro tipos de cultura se apresen-tarem significativamente mais elevados num mesmo departamento, poderemos postular que existeuma dominância dos quatro tipos de cultura nesse departamento, comparativamente aos outros de-partamentos, ou seja, que a “abrangência cultural” desse departamento é maior.

Assim, procedemos ao cálculo da variável “abrangência cultural”, que corresponde ao índicemédio dos 4 tipos de cultura. Como podemos observar pela tabela, o departamento de suporte é o quedenota uma abrangência cultural mais elevada (M=3.74). Com o fim de determinar se este resulta-do é significativo procedemos ao cálculo de uma ANOVA (Tabela 6).

Os resultados da ANOVA complementados com o teste de Tukey permitem-nos verificar queo departamento de suporte apresenta, significativamente, uma abrangência cultural mais elevada (F=6.73;p<.01), por comparação com os departamentos de informática e marketing.

Em termos parcelares, procurámos determinar se os valores médios de cada um dos 4 tiposde cultura eram significativamente mais elevados no departamento de suporte, relativamente aosrestantes departamentos. A análise dos resultados obtidos com base no cálculo de uma ANOVA edo teste de Tukey, mostra-nos que os valores médios de cada um dos quatro tipos de cultura em

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Palma & Lopes

Tabela 5Resultados do Teste Kruskal-Wallis e do Teste Mann-Whitney

Departamento N M d.p. Qui-Quadrado Comparações Múltiplas*

Informático 21 2.71 1.05Suporte 37 3.51 0.96 8.47 (p<0.05) S > IMarketing 35 3.11 1.08

* p<0.0167

estudo – inovação (M=3.72; F=4.23; p<.05), regras (M=3.78; F=5.04; p<.01), apoio (M=3.94; F=5.65;p<.01), objectivos (M=3.54; F=5.82 p<.01) – são significativamente mais elevados no departamen-to de suporte, comparativamente aos departamentos de informática e de marketing (Tabela 7).

Pode, assim, afirmar-se, que o departamento de suporte, que apresenta uma maior abrangên-cia cultural, é o que demonstra, também, pela análise da tabela, um funcionamento mais eficaz dosmecanismos de aprendizagem organizacional. Confirma-se, assim, a terceira hipótese.

Discussão dos resultados

O presente estudo envolveu, numa primeira fase, a construção de um questionário com o objec-tivo de avaliar a aprendizagem organizacional, concretamente o funcionamento dos mecanismos de

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Departamento N M d.p. Estatística F Comparações Múltiplas*

Informático 21 3.19 0.55Suporte 38 3.74 0.70 6.73 (p<0.01) S > I; S > MMarketing 37 3.28 0.64

* p<0.01


Tipo cultura Departamento M d.p. Estatística F Comparações Múltiplas

Informática 3.15 0.83Inovação Suporte 3.72 0.85 4.23 (p<.05) S > I**; S > M**

Marketing 3.25 0.82

Informática 3.22 0.52Regras Suporte 3.78 0.73 5.04 (p<.01) S > I***; S > M*

Marketing 3.44 0.69Informática 3.31 0.65

Apoio Suporte 3.94 0.74 5.65 (p<.01) S > I**; S > M**Marketing 3.39 1.00Informática 3.08 0.54

Objectivos Suporte 3.54 0.71 5.82 (p<.01) S > I**; S > M***Marketing 3.06 0.68

* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01

aprendizagem organizacional. A elaboração deste questionário assumiu-se como necessária, dada a exis-tência escassa na literatura de medidas quantitativas que avaliem quer a aprendizagem organizacio-nal em geral, quer o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem em particular. A construção demedidas de natureza quantitativa revelava-se, para o presente estudo, crucial, dada a vantagem que apre-sentam ao nível da comparabilidade e generalização dos resultados.

O instrumento construído, com base no modelo de Ron, Lipshitz e Popper (2002), revelou umaelevada fidelidade, em termos da sua consistência interna, e denotou um elevado poder discrimina-tivo em relação ao funcionamento deste tipo de mecanismos ao longo dos diferentes contextos de-partamentais. No entanto, e atendendo ao tipo de matriz factorial resultante, constituída por um factorapenas, este questionário dificulta uma análise comparativa de nível mais específico do próprio fun-cionamento destes mecanismos. Concretamente, esta medida denota uma capacidade pouco discri-minativa ao nível da identificação da(s) fase(s) do funcionamento destas estruturas que se revelam maiseficazes, das que se revelam menos eficazes, comprometendo a intervenção com vista à melhoria daeficácia destes mecanismos. Neste sentido, julgamos que este questionário requer um estudo mais apro-fundado e algum aperfeiçoamento.

Tal como esperado, a primeira hipótese foi confirmada, acentuando o papel facilitador que otipo de cultura de apoio desempenha na melhoria do funcionamento dos mecanismos de aprendiza-gem organizacional. Neste sentido, valores orientados para o trabalho em equipa, para a transparência,para a integridade, para a comunicação aberta, para a coesão ou para o apoio social revelam-se cru-ciais na promoção da eficácia da aprendizagem organizacional. Este resultado vem demonstrar emtermos pragmáticos o que alguns autores como Argyris e Shön (1978), Cabral (2002), Senge (1990),Schein (1994) têm vindo a defender a um nível mais teórico.

Relativamente à segunda hipótese, os resultados apenas a confirmaram parcialmente. A per-cepção de eficácia em relação ao funcionamento dos mecanismos de aprendizagem é maior no de-partamento de suporte, onde predomina um tipo de cultura de apoio, por comparação com o depar-tamento informático, tal como era esperado. Este resultado parece corroborar a importância do pa-drão de valores característicos do tipo de cultura de apoio na percepção de eficácia da aprendizagem,provavelmente por meio do desenvolvimento de uma forma de “segurança psicológica” entre os co-laboradores do departamento que, em sincronia com Edmondson (1999), tende a facilitar a aberturae a partilha dos erros cometidos, das dificuldades sentidas, dos pensamentos e sentimentos, com al-guma segurança.

No entanto, e contrariamente ao esperado, a percepção de eficácia em relação ao funcionamen-to dos mecanismos de aprendizagem não diferiu significativamente no departamento de suporte, com-parativamente ao departamento de marketing. Uma análise mais cuidada do conjunto de valores par-tilhados neste departamento revela alguma dominância do tipo de cultura de regras, nomeadamenteem relação ao tipo de cultura objectivos. Caracterizando-se a cultura de regras pela valorização daformalização, da uniformidade e da centralização (Neves, 2000), que está associada a uma maiorresponsabilização das chefias pela condução das reuniões, assim como a uma ênfase nos processose tarefas já instituídas no departamento, é provável que os colaboradores, tendo já interiorizado estemodus operandi, percepcionem as reuniões como relativamente bem sucedidas do ponto de vista

152

Palma & Lopes

dos objectivos que permitem alcançar. Esta constatação remete-nos, contudo, para a noção de “efi-cácia”, que pode tender a variar em função do tipo de valores veiculado no departamento. Assim, pro-vavelmente, no departamento de suporte, onde predomina o tipo de cultura de apoio, o conceito de“eficácia” pode estar relacionado com a fomentação da participação, da confiança, da coesão e doempenho entre os colaboradores. Já no departamento de marketing, onde para além do tipo de cul-tura de apoio se assiste a uma dominância de regras, a preocupação com a segurança e a estabili-dade interna pode, também, constituir parte intrínseca do conceito de “eficácia”. Neste sentido, a me-dida elaborada para a avaliação da percepção de eficácia em relação ao funcionamento dos mecanis-mos de aprendizagem requer uma maior validação empírica.

Os resultados obtidos permitem, de igual modo, apoiar a terceira hipótese, dado que o depar-tamento de suporte, que denota uma maior abrangência cultural, é o que apresenta um funciona-mento mais eficaz dos mecanismos de aprendizagem organizacional, comparativamente aos outrosdois departamentos. No que diz respeito ao conceito de “abrangência cultural”, assume-se degrande importância sublinhar dois aspectos relacionados com a sua operacionalização no presenteestudo. Em termos conceptuais, o constructo de “abrangência cultural”, tal como foi definido nopresente estudo, não se encontra muito referenciado na literatura. O desenvolvimento deste con-ceito está intimamente relacionado com a transposição e aplicação da “diversidade cultural”, pos-tulada por Schein, – em termos de valores, atitudes e pressupostos – ao Modelo dos ValoresContrastantes de Quinn, como meio de operacionalizar, de forma mais rigorosa e objectiva, o con-ceito de “abrangência cultural”. Neste sentido, parece-nos fundamental uma reflexão mais aprofun-dada do conceito e das implicações teórico-práticas que lhe estão associadas. Paralelamente, o pro-cedimento por nós utilizado, ao nível do tratamento estatístico, para avaliar o constructo em estu-do, elaborado em consonância com a definição do mesmo, requer uma discussão mais incisiva.

A confirmação da terceira hipótese permite-nos introduzir algum nível de esclarecimento nofrágil equilíbrio entre os processos “aprender” e “organizar”, preconizado por Weick e Westley(1996), contribuindo, em certa medida, para o desvanecimento do carácter paradoxal que lhe estáinerente. Sistematizando, os autores mencionados conceptualizavam a aprendizagem organizacio-nal como um oximoro, dada a tensão que une, necessariamente, os processos “aprender” e “orga-nizar”, resultante da incompatibilidade que existe entre ambos. Esta aparente contradição perde, noentanto, expressão perante a concepção da cultura organizacional em termos de “abrangência”. Acultura, enquanto conjunto de valores e atitudes díspares, abrangente portanto, assume um papel pre-ponderante na discussão e revisão dos pressupostos, na combinação e recombinação dos processos,que, estendidas às fases do funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional, poten-ciam o processo “aprender”. Por seu turno, a cultura, enquanto reservatório de histórias, valores e co-nhecimentos, constitui o meio por excelência de comunicação e disseminação de informação por to-dos os colaboradores, contribuindo para a sua incorporação nas práticas e rotinas da organização;promovendo, assim, o processo “organizar”. Neste cenário, a abrangência cultural emerge enquantoveículo primordial da aprendizagem em contexto organizacional.

Por último, e dado que o departamento que denotou uma aprendizagem mais eficaz, o de su-porte, apresentou simultaneamente, uma predominância do tipo de cultura de apoio e uma maior abran-

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gência cultural, parece permanecer envolto em névoa o conjunto de valores culturais que promo-vem uma aprendizagem mais eficaz. No entanto, e atendendo a que estes dois factores não se reve-lam incompatíveis, uma vez que um mesmo departamento pode apresentar uma dominância signi-ficativa dos quatro tipos de cultura e, simultaneamente, um conjunto de valores característicos de apoiopredominantes, talvez o funcionamento mais eficaz dos mecanismos de aprendizagem organizacio-nal resulte da confluência de ambos. Assim, e em tom de síntese, é provável que a predominânciade apoio no âmbito da dominância de inovação, regras e objectivos, constitua uma condição privi-legiada na promoção de mecanismos de aprendizagem organizacional eficazes.

Conclusão

A aprendizagem organizacional tem-se pautado por uma forte ênfase na reflexão teórica, re-flectindo dificuldades de índole conceptual, metodológica e pragmática. Neste enquadramento, o pre-sente estudo, dada a sua natureza empírica, denota alguma importância, ao contribuir para o enrique-cimento do domínio da aprendizagem organizacional, nomeadamente no que toca à validação de al-guns pressupostos teorizados por autores vários desta temática. Por outro lado, e atendendo ao mo-delo que serve de base a avaliação da aprendizagem organizacional, este estudo revela-se de algumacrucialidade, por apresentar uma forma possível e válida de operacionalização deste constructo, ma-terializada no funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional. No entanto, e dadoque a medida construída para o presente estudo não se revelou suficientemente discriminativa das fa-ses que constituem o funcionamento dos mecanismos de aprendizagem organizacional, propomos, pa-ra futuras investigações, um aperfeiçoamento do instrumento.

No plano pragmático, a verificação de níveis distintos de eficácia ao nível do funcionamentodos mecanismos de aprendizagem organizacional, em função do departamento, parece ter contri-buído para a clarificação de algumas das variáveis que afectam a aprendizagem organizacional. Con-cretizando, este estudo veio salientar a importância da cultura, especificamente do tipo apoio e da abran-gência, na promoção da eficácia organizacional. Torna-se, assim, evidente a necessidade de fazer vei-cular, em contexto organizacional, valores orientados para o trabalho em equipa, a coesão, a confian-ça entre os colaboradores, conjugados com a criatividade e a iniciativa individual, típicos do tipoinovação; a produtividade e o planeamento, característicos do tipo objectivos; e formalização e a se-gurança, próprios do tipo regras. Neste sentido, a aposta nos recursos humanos, em termos de práti-cas orientadas para diversidade de valores, pensamentos e sentimentos agregadas a práticas que fo-mentem a criação de um clima de partilha e de confiança entre os colaboradores, ressalta enquantocondição fundamental para a adaptabilidade das organizações, num meio em mudança constante.

Atendendo à importância que a “abrangência cultural” revelou no presente estudo, sugeri-mos uma reflexão mais aprofundada acerca deste constructo, tanto ao nível da sua conceptualiza-ção, como também da operacionalização que lhe está inerente. De referir que o constructo de“abrangência cultural” se parece revelar independente do conceito “força da cultura”, uma vez queavalia a frequência com que diferentes padrões (tipos) de cultura são partilhados pelos colabora-

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Palma & Lopes

dores, mas não o quanto esses mesmos padrões são partilhados por todos os membros da organiza-ção (dimensão partilha constituinte da “força da cultura”), nem a intensidade com que são interiori-zados por todos (dimensão intensidade da “força da cultura”). Neste sentido, consideramos interes-sante aprofundar, em termos teóricos e pragmáticos, a relação entre estes dois constructos. Por outrolado, julgamos que poderá constituir, também, alvo de interesse para investigações futuras, o estu-do do impacto da força da cultura na aprendizagem organizacional.

Embora tenha permitido encontrar resultados interessantes do ponto de vista da aprendizageme da gestão estratégica dos recursos humanos, este estudo não se revelou muito esclarecedor acercado padrão de valores e pressupostos que promove a aprendizagem organizacional, dado que o de-partamento onde se verificou um funcionamento mais eficaz dos mecanismos de aprendizagem or-ganizacional apresentou, simultaneamente, um tipo de cultura de apoio e uma maior abrangência cul-tural. Neste sentido, propomos, para futuros estudos, uma melhor especificação do papel da culturana aprendizagem organizacional.

De salientar, igualmente, que o estudo foi conduzido numa organização apenas, o que limita, dealgum modo, a generalização dos resultados. Como direcções futuras, julgamos, assim, que seria in-teressante contrastar diferentes organizações, com orientações culturais distintas.

Por último, e atendendo à relevância crescente que a aprendizagem organizacional tem vin-do a assumir no contexto organizacional, embora com uma tónica fortemente teórica, surge com es-pecial importância o estudo da influência da aprendizagem organizacional em medidas de perfor-mance organizacional. Com estudos desta natureza, conseguir-se-á mais concretamente demons-trar, em termos pragmáticos, o papel da aprendizagem no incremento da produtividade das organi-zações.

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Abstract. In this study we discuss the role of cultural type and cultural breadth on organizationallearning. Organizational learning is here operationalized as the optimal functioning of Orga-nizational Learning Mechanisms (OLM). Data were collected via questionnaire in three differentdepartments. Results confirmed the hypothesis that the department with higher support culture evi-dences higher learning. The hypothesis that the department with higher support culture evidenceshigher learning perceived effectiveness was partially confirmed. The third hypothesis, that thedepartment with cultural breadth evidences higher learning was also confirmed. In the end, we dis-cuss the main conclusions and implications of this study.Key words: Organizational learning, organizational culture, organizational learning mechanisms, per-ceived effectiveness.

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Abstract. The purpose of this paper is to contribute to the debate on corporate governance models inEuropean transition economies. The paper consists of four parts. After a historic overview of the evo-lution of corporate governance, the introduction presents various understandings of the corporategovernance function and describes current issues in corporate governance. Part two deals with go-vernance systems in the (mainly domestically) privatized former state-owned companies in CentralEuropean transition countries, with the main types of company ownership structures, relationshipsbetween governing and management functions, and deficiencies in existing governance systems.Part three is dedicated to the analysis of factors that determine the efficiency of the relationship bet-ween the corporate governance and management functions in Central European transition econo-mies. It deals with the issue of why the German (continental European) governance model is usuallythe preferred choice and why the chosen models underperform. In the conclusion the author offershis suggestions on how the Central European transition countries should improve their corporate go-vernance in the future.Key words: Corporate governance, role of executive managers in companies, governance models, Cen-tral European transition economies.

1. Introduction

The issue of corporate governance has been gaining importance in the developed marketeconomies as well as in the transition economies. The basic reasons for this trend are the same, butthe socioeconomic environments vary and therefore the analytical issues seem to have quite diffe-rent weights in different groups of countries.

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Corporate governance in European transition economies:Emerging models

Danijel PuckoUniversity of Ljubljana, Faculty of Economics

Address: University of Ljubljana, Faculty of Economics, Kardeljeva plošcad 17, 1000 Ljubljana, Slovenia. E-mail: [email protected]

These issues have attracted much research interest in recent years, more in developed coun-tries than in transition countries. This paper contributes to these research efforts. Its purpose is toidentify the main characteristics of the corporate governance models and practices in European tran-sition countries as well as to analyze them on a comparative basis and to suggest directions for theirfurther development. This paper consists of four main parts. The first deals with the historic deve-lopment and essence of the corporate governance function. The second analyzes governance sys-tems in the (mainly domestically) privatized former state-owned companies in Central Europeantransition countries. The third part deals with the factors that determine the efficiency of the rela-tionship between the corporate governance and management functions in the transition environment.The author’s main suggestions on how to further develop corporate governance in Central Europeancountries are given in the conclusion.

Enterprises appeared in the history of mankind as small economic units governed by indivi-dual owners. Their effectiveness and efficiency depended on efficient behavior – that is, economicdecision-making and implementation of decisions. Economic efficiency forced enterprises to growand to attain such sizes that individual owners were no longer able to govern individual enterprisesby themselves. The decision-making process became too complex for them. Owners were forced toemploy professional executives called managers to assist in managing their enterprises (Rozman,2000). The previous unified governance function was divided into two organizational functions:governance, mostly making decisions to protect owners’ interests, and management, coordinatingbusiness activities in the most efficient way in order to attain the objectives and goals set by gover-nance. The professionals that took over the management function became agents of the enterprise’sowner. This development opened the possibility that managers might not act in the best interest ofan owner – a well-known agent problem, as we interpret it nowadays. The issue of how much auto-nomy managers should have was born.

Further development required that an enterprise employ more capital than an individual ownerwas able to invest, which produced a pooling of capital owned by multiple owners. The governan-ce function was no longer carried out by a sole individual, but by multiple owners. Enterprises be-came partnerships in this way, and later corporations with dispersed ownership. This developmentcontributed to the evolution of a corporate governance function that ceased to be a simple relation-ship between an enterprise’s owner and his managers. It became a complex set of relationshipsbetween owners on the one hand and a set of relationships of owners towards corporate managers.The stated relationships can be established in many ways; therefore many corporate governing mo-dels are, at least theoretically, possible.

Historically, two main types of relationships have been developed within the corporate go-verning function and between the governing function and the management function. These areknown as the Anglo-American and German (continental European) models. Both of these (concep-tual) models somewhat differently solve the problem of socioeconomic power allocation, the pro-blem of the efficiency of decision-making, and finally the problem of governance and managementfunction conceptualization.

Corporations became progressively larger and more complex. Both small and large share-

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holders – such as insurance companies, pension funds, and other funds – delegated progressivelymore authority to executive managers. Such developments enabled managers to concentrate deci-sion-making power in their hands, and even to disregard corporate owners’ interests to a signifi-cant extent.

The theory of corporate governance is not well developed. There is a multiplicity of interpre-tations of the relevant phenomena (Turnbull, 1997). Shleifer and Vishny define governance as theways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of receiving a return on theirinvestment (Shleifer & Vishny, 1996). This definition is not broad enough to include many corpo-rations’ shareholders in transition economies. Corporate governance as the system by which com-panies are directed and controlled (Collin & Cesljas, 2002) is a very general and insufficiently pre-cise description of the phenomenon. It does not emphasize the essential issues linked to solving theconflict of interest between two groups of actors – that is, owners and managers – and the impor-tance of the solution for the efficiency of the company.

Historically, the corporate governance function has evolved as an organizational function (whichis determined by the individual socioeconomic system) that is the source of all authority in the corpo-ration, which develops dynamically in the process of determining objectives, goals, and policy, andmaking other important decisions, and which has to preserve and to develop the interests of theowners (Lipovec, 1987).

The governance function has not carried out its appropriate role in the developed corporateworld in the last 30 years (MacAvoy & Millstein, 2003). An increasing number of individual owners,an increasing share of institutional owners, the decreasing power of individual investors, and thegrowing role of multinational corporations, strategic alliances, networks, virtual organizations, andenterprise clusters have contributed to this development. The stories of Enron, World Com, Viven-di, Parmalat and many others vividly illustrate this problem.

Privatized corporations in European transition countries are also confronted with the weak-nesses of their governance systems. State and state-administered institutions, private investment funds,and internal owners dominate in many companies, and external investors do not have enough vo-ting power to control companies (Gregoric, Prašnikar & Ribnikar, 2000). The underdeveloped capitalmarkets do not provide the needed inflow of fresh capital into corporations, nor does their low li-quidity level offer indirect owner control over the behavior of management boards.

Historically, throughout its development the corporation has had one basic objective: to carryout business activities with a view toward enhancing corporate profit and shareholders’ gain (Mac-Avoy & Millstein, 2003). A recent development is the view that other stakeholders should also par-ticipate in governance and that they should make major strategic decisions together with owners aswell as supervise managerial decisions and participate in decisions on profit sharing. The continen-tal European environment at least partly accepted such a position sooner than the Anglo-Americanpart of the world. The “stakeholder concept” of the corporate governance function is gaining sup-port because of various reasons and contemporary developments.

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Corporate governance in European transition economies: Emerging models

2. Governance systems in the privatized former state-owned companies in Central Europeantransition countries

The Central European transition countries have privatized most of their former state-ownedcompanies. The wide range of privatization methods applied produced different types of companyownership structures. In addition to ownership structures, political, cultural, and other determinantscontribute to establishing distinct corporate governing systems and relationships between the gover-nance and management function in corporations. The relevant solutions are not without weaknesses.All three sets of issues deserve analysis.

2.1. Main types of corporation ownership structures in Central European transition economies

Governments have created very different approaches to privatization. Sales methods with pre-ferential treatment of privileged buyers were the dominant approach in Croatia (Benic, 2000). TheCzech Republic used voucher privatization as the most important approach. East German privati-zation was based mostly on the sales method (Brezinski, 2001; Balaton, 2001). Hungary sold over70 percent of privatized property to foreigners (Bornstein, 1997), but domestic small investorswere able to buy shares of smaller state-owned companies using the MEBO approach. The Polishprivatization approach consisted of two main privatization methods: capital privatization (the saleof companies’ shares to private investors) and “liquidation” privatization (MEBOs in reality;Bornstein, 1997). Slovakia used voucher privatization at first and a direct sales method mostlylater (Djankov & Pohl, 1998). Slovenia applied a gradualist privatization approach based predomi-nantly on mass-privatization approaches.

With the exception of Croatia, Germany, and Hungary, the privatization approaches aboveproduced very dispersed ownership structures in Central European transition countries. Manysmall private owners appeared that received ownership without paying the real market price fortheir shares. In the majority of cases they did not even feel like real owners. It is therefore expectedthat the process of ownership concentration would appear in those environments – and this is whatactually happened.

In the second half of the 1990s ownership concentration increased for all types of ownersexcept banks in the Czech Republic (Kocenda, 2002). A relatively small group of well-informedinsiders was very well aware of the loopholes in the legislation. They used these loopholes at theexpense of those that were not participating in their unethical behavior (Pavlik, 2001). In a shortperiod of time they concentrated a huge amount of capital in their hands.

There was also an ongoing ownership transfer to outsiders and a steady decline in employeeshareholding in Poland in the second half of the 1990s (Kozarzewski, 2001). The concentrationprocess was rather slow at first because most privatized companies inherited a kind of inertia ininternal relationships supported by the top managers that had enough power without having a rele-vant share in the company’s property. Later managers became aware of the links between authorityand ownership, and they started to concentrate ownership in their hands. In this way the elites be-

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came established in companies and at the same time two trends are continuing: a decrease in the num-ber of shares of non-managerial employees and an increase in those of outside investors.

At the end of the formal privatization process, 76.7 percent of companies had a majority ofinternal owners and less than a quarter of privatized companies with predominantly external ow-ners held 56.3 percent of privatized former social (state) capital in Slovenia (Pucko & Edwards, 1999).Later, Slovenia also experienced a rather intense ownership concentration process from the mid 1990sonwards.1 The most important owners in Slovenia have become state-administered funds (the pen-sion and restitution funds) and private investment companies that are now undergoing transforma-tion in their financial holdings. Top managers control companies that have a majority of internalowners. Many thousands of small shareholders in commercial companies and in private investmentcompanies are powerless.

In spite of the growth of ownership concentration in Central European transition economies,ownership dispersion is still large as far as large business is concerned. This situation enables thetop managers to hold excess power in their hands. They are not forced to pay proper attention totheir companies’ shareholders. The absence of a strong legal mechanism that would effectively pro-tect the rights of minority shareholders increases the top managers’ power. On the other hand, suchcompanies’ ownership structure does not assure the inflow of fresh capital into companies.

2.2. Main types of relationships between governing and management functions in companies inCentral European transition economies

Two extreme views prevail today regarding the corporate governance system (Kuznetsov &Kuznetsov, 2003). The new neoclassical school considers shareholders to be the only group that go-verns a company. The corporate social responsibility school requires looking beyond the classical con-cept of shareholders’ wealth by suggesting the stakeholder approach. Many authors prefer to deal withwhat are known as “outsider” (US, UK) and “insider” (Germany, Japan, other parts of continentalEurope) systems of corporate governance (Gregoric, Prašnikar & Ribnikar, 2000). Dispersed owner-ship and liquid capital markets as well as strong legal protection for investors are an important assump-tion of the outsider corporate governance system. The strong legal protection of creditors, highlyconcentrated ownership, and relatively illiquid capital markets, as well as an approach favoring sta-keholders, seems to be the basic assumption of the insider system.

Legal regulations can allow or forbid the concentration of voting rights in various countries.It is not permitted everywhere for shareholders to concentrate their voting rights without concen-trating ownership. For example, Germany and the Netherlands allow this. Banks and other finan-

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1 An analysis by Gregoric, Prašnikar and Ribnikar (2000), of voting rights of largest shareholders in 136 selected Slo-venian companies listed on the Ljubljana Stock Exchange shows that in half of all companies the largest shareholder held anaverage voting stake of 27.4 percent and that only 5 percent of companies had a shareholder holding 75 percent of the votingrights in 2000 (p. 199). The conclusion of the analysis was that in 95 percent of companies no shareholder could exercise anysubstantial influence at the Shareholders’ Assembly.

cial companies are not allowed to be shareholders in a number of countries. The Anglo-Americansystem does not allow the legal institutionalization of employees’ right to share ownership or profitin companies (the right to economic democracy; Zalar, 1998). One can find an autonomous corpo-ration surrounded by markets in the Anglo-American environment on the one hand, and businessgroups as a typical constellation of corporations, mostly with the financial corporation in the centerin continental and northern Europe, on the other hand (Collin & Ceslajs, 2002).

Taking into account all the stated differences, one can better understand the logic and dis-tinctive features of the outsider and insider corporate governance systems that we frequently dealwith as the Anglo-American and German governance models (Rozman, 2000). These two modelscan also be characterized as a one-tier and a two-tier model.

The Anglo-American corporate governing system is based on:

- The organization of a large independent corporation;- A board of directors that is quite independent regarding its shareholders and stakeholders;- Corporations situated in environments characterized by strong financial markets and little

government intervention;- A competitive culture;- A legal system that discourages ownership by banks and other financial organizations.

The model consists of two governing bodies: the shareholders’ assembly and the board of di-rectors. Members of the board of directors are insiders and outsiders. The board has two main tasks:1) supervising business results and 2) supervising strategic decisions.

The German (continental European) model is based on (Collin & Cesljas, 2002):

- Business group systems that dominate in the economy;- Weak financial markets;- Strong government intervention;- A rather cooperative or authoritarian culture;- Close connections between corporations and financial organizations.

The model incorporates three governing bodies: 1) the shareholders’ assembly, 2) the super-visory board, and 3) the management board. Representatives of employees are also members of thesupervisory board. Members of the management board cannot be outsiders. The main tasks of thesupervisory board are to hire and fire the management board and to supervise the company’s busi-ness performance. The law mainly determines the role of the corporate governance function.

European transition countries were able to choose between these two governance models.Central European countries mainly chose a variant of the German model. Russian reformers optedfor the Anglo-American model of corporate governance (Kuznetsov & Kuznetsov, 2003). For exam-ple, Macedonia’s Law on Trade Companies introduced a solution that allows both the one-tier andtwo-tier model (Drakulevski, 2002). The Commercial Code determined the corporate governingmodel in Poland. Its main characteristics are derived from the German model. The shareholders’assembly, the supervisory board, and the executive board are characteristic of the two-tier system.Slovenia and Croatia introduced similar systems.

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The German model was applied and the still existing wide dispersion of ownership in Cen-tral European transition countries has enabled top managers to behave rather independently and tohold major power in their hands. In his research on corporate governance in Poland, Kozarzewskifound that the executive board has the greatest influence on decision-making processes, not only intactical decision-making but in strategic decision-making as well (Kozarzewski, 2001). While ran-king the perceived influence of different governing and managerial bodies and groups in Polish com-panies, he found the executive board president and the executive board as a whole to occupy thefirst two places (close to one another), followed by the biggest shareholder (with significantly lessinfluence), and then the general assembly and, finally, the supervisory board. The trade unions werethe least influential. Very little importance was attached to the role of owners in general as well.

As a rule, owner control over the executive board remains rather weak in companies in tran-sition economies if the company’s ownership is dispersed. Lack of experience and inherited rela-tionships from the former state-owned enterprises contribute to the limited efficiency of owners’control. Supervising bodies tend to be weak, overly passive, not knowledgeable and not capableenough. The corporate supervisory board exercises control over the executive bodies of the compa-ny according to legal regulations mainly by making decisions regarding the appointment and dis-missal of the executive board, by determining the remuneration of the executive board members,and by supervising the company’s business performance in general.

A special trait of the personnel composition of supervisory boards in privatized companies isthe very high participation of insiders (49 percent in the Polish case, for example; Kozarzewski, 2001).Among outsiders, managers from other businesses frequently comprised the largest category. The re-presentatives of labor unions are mainly members of the supervisory boards in larger companies, butthey do not exercise strong influence over the board’s behavior.

The governance power distribution described here is quite typical for large domestically pri-vatized companies nowadays.

In the pre-transition period, governance power was held by external owners (mostly govern-ments). The privatization of large state-owned companies mainly resulted in dispersed ownershipof large domestically privatized enterprises, and governance power was transferred to executive ma-nagers (slightly more so in companies with a dominant share of internal owners than in those witha dominant share of external owners; see Figure 1). The current tendencies show that the owner-ship consolidation process now underway will increase the power of external owners in corporategovernance. On the other hand, the power of employees in companies will be increased on the longrun primarily because of the importance of their knowledge and skills.

Kozarzewski has found certain empirical evidence for the existence of such a trend. His fin-dings relate to the dynamics of the composition of supervisory boards, which shows a trend of in-creasing the representation of stakeholders in these bodies (Kozarzewski, 2001). This may supportthis paper’s thesis and, more generally, even prove that the German model will become even morefully implemented.

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2.3. Deficiencies of the existing governance systems in the Central European transition economies

Regardless of the corporate governance model applied in the country, the responsibilities car-ried out by the board depend mainly on 1) deficient legal regulations (Kozarzewski, 2001), 2) the dis-persion of ownership, 3) directors’ attitudes, 4) directors’ willingness to take on responsibilities, 5) di-rectors’ attention to their duties, 6) directors’ ability to assess the corporation’s environment, organi-zation, personnel, and political affairs, as well as resulting financial accounting practices (MacAvoy& Millstein, 2003), and 7) directors’ remunerations. The lower than expected efficiency of the go-vernance function is due to deficiencies in some or all of these factors.

Loopholes in the legal system enable supervisory boards to avoid exercising their legal obli-gations and responsibilities to the shareholders. Executive boards tend to exploit situations and prima-rily look to fulfill their own interests. Dispersed ownership contributes further to this deficiency. In com-panies with concentrated ownership, the agency problem takes on a new dimension in the sense of

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Pucko

Figure 1. Changing patterns of the governance power distribution in domestically privatized largecompanies in Central European transition economies

High

High

High

Low

Low

Low

Management power

Employees’ power

External owners’ power

Legend:P = pretransitionT = todayTM = tomorrow

the expropriation of the rights of minority shareholders by large ones (Gregoric, Prašnikar & Rib-nikar, 2000). Legal systems have not adequately protected minority shareholders (Pavlik, 2001)and have contributed to a situation in which the legal regulations are much more “liberal” than isusual in developed countries. The Czech manner of capital concentration was extremely unfair inthis regard. It has also aroused feelings of injustice, unfairness, and disgust in the Czech population(Pavlik, 2001). The corporate governing systems will have to wait a long time before the great dis-trust in them is diminished2.

Deficiencies in corporate governing structures in the Central European transition economiesinclude:

- Combination of the ownership function with the management function. Very often mana-gers are simultaneously major shareholders in the company;

- Concentration of voting rights in the hands of corporate top managers by using differentproxy mechanisms;

- Combination of the hired employee function with the control governing function (an em-ployee being a supervisory board member), which creates a complicated system of subordi-nation in the company;

- Avoidance of using experts for representing ownership interests in the governing bodies.

The Russian experience with the application of the Anglo-American governing model at thebeginning (Kuznetsov & Kuznetsov, 2003) should be a serious warning that the corporate gover-nance system chosen has to be in accordance with the environmental circumstances. The Anglo-American model belongs to liberal ideology. It is far less than perfectly suitable for the circums-tances that characterize Central European transition economies. There, the key assumptions for theproper functioning of the model are absent. Capital markets are not efficient. The right of free exitfor shareholders cannot be easily implemented. The shareholder (especially a minority one) is notreally legally protected. For the most part, the maximization of shareholders’ wealth is not a domi-nant managerial criterion of decision-making. A competitive culture does not prevail, but insteadan authoritarian and paternalistic one that promotes looking for solutions along the lines of the sta-keholder paradigm. Banks and financial organizations are not excluded from ownership of corpo-rations. Government intervention in the governing function is rather strong.

The relationships between a company’s supervisory board and executive board frequently de-pend on the old inherited authoritarian and paternalistic approaches (Sysko-Romanczuk & Lozano,2002). The large share of insiders, especially the managerial staff, holds ownership shares and fre-quently represents shareholders on the supervisory boards. It is more or less a common legal requi-rement that a member of the executive board is not allowed to simultaneously be a member of the

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2 The changes made in the Czech Commercial Code, the Securities Act, and the Auditing Act in 2001, as well as the re-visited Corporate Governance Code adopted by the Prague Stock Exchange (Mallin, 2004), could contribute to a turnaround inthis regard.

supervisory board. In spite of this barrier in the governance bodies, reproduction of elites of formerstate-owned enterprises still prevails (Kozarzewski, 2001). Therefore, the old technocratic and bu-reaucratic management behavior cannot be quickly replaced with completely different behavioralmanners. The inclination towards rather slow managerial decision-making, a short-term orienta-tion, a relatively high level of inflexibility, strong relationships with local communities, a low de-gree of managerial mobility, and strong interpersonal ties are firmly rooted in the behavior patterns.

Ideally, the supervisory board’s chairman should be an independent director, coming fromoutside the company. Chairmen should ensure that focused information on key issues reaches theboard. They have to create meaningful agendas for board meetings and call for management pre-sentations around strategic issues, not just around current problems and short-term corporate per-formance. They should be dedicated to their tasks as chairmen, which also demands that they bewell remunerated for the job they perform. All these dimensions of the chairman’s job are far frombeing fully implemented. There is therefore much room for improvement in the corporate gover-nance function in the transition environment.

It is also unclear which corporate governing models that determine the efficiency of relation-ships between the corporate governance and management functions are the most suitable for indi-vidual European transition economies. The dilemmas are numerous, but it seems that any solutionmust be built around realistic basic assumptions, which might or might not exist in a particular coun-try.

3. Factors determining the efficiency of the relationship between the corporate governanceand management functions in Central European transition economies

3.1. Why the German governance model is the preferred choice

The Anglo-American governance model evolved from the classical economic postulate: gover-nance is conducted by owners or by their representatives. The governance function has all the powerin a company. The purpose of the business is to create a profit. Owners are the sole risk-takers. Aprofit earned by a company belongs to the company’s owners and nobody else (after a tax on profithas been paid). Other company stakeholders do not carry the risk of loss and therefore they are paidaccording to their productive contributions. Their services are paid in accordance with a contract. Theother stakeholders beyond the owners are not eligible to participate in profit sharing. The ownersare the only group of residual claimants.

The outsider governance model has been modified during the 20th century. In the last few de-cades it has been transformed in corporations with dispersed ownership into a model in which thegoverning and management functions were nearly integrated. Management boards have taken overan inappropriate share of decision-making power and they have ceased to be accountable to com-panies’ owners. This transformation resulted in deformations that are described as a corporate go-

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vernance crisis. The new neoclassical school seeks a remedy by stating that it is necessary to returnto corporate fundamentals and to make management boards responsible to shareholders’ interestsagain (MacAvoy & Millstein, 2003). The insider governance model is quite impractical as a theo-retical model because stakeholders are not a homogenous group and have unclear objectives. The-refore it is impossible to define a distinct criterion for business decision-making on such a basis. Theinsider model cannot be a substitute for the outsider model.

The continental European (insider) model tends to be built on the assumption that its interestgroups should govern a company – that is, its stakeholders. They can assert the appropriate socialresponsibility for the company. The owners are no longer the only risk-takers and investors in thecompany. Because of dispersed ownership, they do not take more risk than other stakeholders. Em-ployees invest in the circumstances of the evolving knowledge society by greatly developing cer-tain specific knowledge or skills, which demands that they assume a significant risk – authorizingthem to participate in governing their enterprises. The present tendency to increase the variable com-ponent of employees’ remuneration, which is apparent, requires risk sharing between owners andemployees. Companies are becoming the main actors responsible for the destruction of the environ-ment. This fact requires that local communities have a say in a company’s governance. Governmentsplay a prominent economic role nowadays. They have a strong responsibility for the well-being oftheir citizens (more so in some parts of the world). Government intervention in governing systemsthrough installments of rather detailed legal regulations make possible the argument that govern-ments are becoming one of the important corporate stakeholders.

Governments intervene radically not just in companies’ behavior regarding environmentalprotection but in profit sharing practice as well. Its legal regulations define the share of the compa-ny’s profit that belongs to owners. Profit distribution to owners is regulated and constrained in de-tail by requirements regarding creating the company’s reserves (legally demanded, statutory, and others).The government’s intervention in profit distribution is argumented by a need to protect debtors andother interest groups (including employees; Slapnicar, 2003).

The adoption of the continental European governance model as the target one was the domi-nant practice in the Central European transition countries. Its attractiveness is based on its charac-teristics. It assures a strict separation of governance and management functions in companies (mo-re in theory than in practice). It assures, at least formally, that owners (and, in the case of larger com-panies, also other stakeholders) control the management board’s strategic behavior. It is a more sui-table governing system in environments where “external control” in the form of commodity andcapital markets is still not sufficiently efficient (Kozarzewski, 2001). It better enables a broader in-fluence of all main stakeholders on company strategic decision-making by having the representa-tives of not only owners on the supervisory board. Many companies have faced a crisis situation inthe Central European transition countries. Maintaining jobs has been a critical social issue. The sta-keholder approach to governing somehow seems to produce more socially responsible decisionsabout the company’s future.

Codes that legally regulate the corporate governance systems in individual transition coun-tries prescribe the main relationships between a company’s executive board, supervisory board,

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and general assembly (or partners’ meeting in smaller companies). The executive board is usuallydefined as the supreme executive authority in joint stock and limited liability companies. It repre-sents the company in all judicial and non-judicial matters. It is the main decision-making body in acompany and is constrained only by the authority of other statutory bodies and their competences.The supervisory board has the competency to examine the company’s balance sheet, profit and lossstatement, and reports from the executive board and the company’s auditor, to examine the execu-tive board’s proposals regarding the distribution of profit and coverage of losses, to report the re-sults of these examinations to the general assembly, to suspend or fire individual members of theexecutive board or entire board, to submit proposals to the general assembly on approving financialstatements and the executive board’s annual report, the company’s charter changes, and the sale of thecompany, to issue bonds or new shares, and to make other similar strategic decisions (Kozarzewski,2001). The legal system usually allows a supervisory board to broaden the range of the supervisoryboard’s responsibilities through an appropriate provision in the company’s statute.

3.2. Why do the selected corporate governance models underperform in the Central European tran-sition countries?

In the beginning of the transition period, there was a typical tendency for a significant num-ber of company executives to be replaced. In Hungary and the former East Germany the majorityof these were replaced (Dobak, 2003). At the same time an irreversible generation change hadbegun, which meant the appearance of younger executives and supervisors. A well-defined class ofdomestic owners was not established during the first part of the 1990s in the part of Central Europein transition. New young business leaders have gathered a new range of knowledge and new skills.The entire system of market institutions has been built up. Privatization has taken time. Historical,cultural, and political factors have led to the introduction of worker participation in management incorporate governance systems in some countries (in Slovenia, for example3), which has even pro-duced more complex new demands. All these developments have contributed to the developmentthat new corporate governance models, mainly introduced in these environments by laws, have notproduced the optimal results.

The rather dispersed ownership of companies and high shares of insiders as owners in someof these countries (e.g., the Czech Republic, Poland, and Slovenia) created power struggles betweenexternal owners, management executives, and employees at companies. The investors or external owners,frequently being private investment companies, acted with the aim of protecting their investmentsrather than maximizing the value of their companies. Employees as internal owners behaved firstof all with the aim of earning salaries that were as high as possible. Management executives attemp-

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Pucko

3 According to the Worker Participation in Management Act (1993) at least one-third, and in companies with over1,000 employees at least one-half, of Supervisory Board members must be workers’ representatives.

ted to protect their managerial positions and to collect as much wealth as possible. Under such cir-cumstances, the corporate governance function was not focused on the long-term effectiveness of com-panies.

The ownership consolidation process of companies started immediately after the end of theofficial privatization procedure. In general, it seeks higher company financial efficiency. This is its com-mon characteristic. In other respects, two main stakeholder groups support it: External investors tryto consolidate their governing power in a smaller number of companies, and corporate executivestry to protect and concentrate their managerial decision-making power either by increasing theirownership stake in companies or by further dispersing the company’s ownership, primarily usingacquisition strategies. Employees as internal owners are losing their ownership and power in gover-ning their companies.

The corporate governance function will underperform as long as:

- A highly dispersed corporate ownership enables corporate executives to neglect owners’ andother stakeholders’ interests;

- Internal owners are the dominant owners’ group not interested in the long-term future of thecompany;

- Corporate executives maintain most decision-making power in companies by developing theirinformal power networks;

- Existing possibilities for exploiting insider information are not radically diminished;- Insiders are allowed to be members of the supervisory boards;- Governments and state-administered funds are not withdrawn from the corporate governing

structures;- The weak legal protection of creditors and minority shareholders is not done away with;- The liquidity of capital markets is not improved.

An improvement in the efficiency of the corporate governing function might also be expec-ted through further development of corporate executives and supervisory board members. The su-pervisory board members will have to:

- Develop a more responsible attitude to their role;- Take their supervisory responsibilities very seriously, paying proper attention to their du-

ties;- Develop abilities to cope with corporate executives in all important regards, including know-

ledge of accounting skills;- Provide an efficient remuneration system for themselves that will stimulate them to inten-

sively dedicate themselves to the governance function.

The role of employees in the governance function will be improved if its importance and power islinked primarily to the level of employees’ knowledge and skills and not so much their size in a company.

Other stakeholders might have an interest in participating in corporate governance, but it isbetter to take their interest into account through laws, government regulations, and other legal limi-tations to avoid making companies a battlefield of diverse political interests.

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4. Conclusion

The corporate governance function is contributing to reconsideration everywhere today. A uni-form corporate governance model is not appropriate for all countries, not even for all transition coun-tries. Historical, cultural, economic, and political realities strongly influence its suitability. In spite ofthis, different models certainly have many common characteristics and they deserve to be identified.

The modest accumulated experience with governing practices in the Central European tran-sition countries and their analysis can identify the main directions for the future development of cor-porate governing models in this part of Europe.

Analysis shows that it is necessary to further develop the stakeholder governance model, whichwill not deny the central role of owners’ interest in corporate governance. On the other hand, owners’interests should not be the only ones that are incorporated into the corporate governing process.

The corporate governance function must begin looking beyond the mere creation of wealthfor shareholders. Knowledge-based industries demand highly knowledgeable employees thatinvest and risk much in providing their expert knowledge. Their remuneration is high enough thatthey are able to accept variable pay systems linked to corporate financial performance. They are, the-refore, the most important group of stakeholders, beyond owners, and are entitled to participate incorporate governance. This does not mean that a workers’ self-management system of corporate go-vernance has to be developed on this basis. The dominant power within the corporate governancehas to be balanced according to the level of risk that individual stakeholders assume. The investorsin companies will still be those that carry the greatest risk for an extended period of time in transi-tion countries because capital is still a very scarce resource in these environments. Moreover, struc-tures of economies still will not be dominated by high-tech industries and thus a large number of high-ly skilled employees.

Other stakeholder groups do not have the same characteristics. Therefore their interests shoulddirect companies indirectly through government regulations or at least corporate governance codes.The government has a prominent economic role, but it does not mean that it should be representeddirectly in corporate governance. On the contrary, it should abandon its presence in companies assoon as possible.

Managers are responsible for balancing stakeholders’ interests. They will maintain the mostpowerful role in companies, but in promoting their own interests they must be constrained by thedemands for satisfactory benefits created for all other stakeholders. Because they will be primarilyresponsible to owners and employees, they will be not allowed to disregard their interests.

Different supervisory boards are needed. They should occupy themselves with corporate stra-tegy objectives and strategies, and structure their meetings around these issues. They should requi-re that management inform them about its strategic proposals. They should listen to managers, butquestion the premises and evidence, approving sound proposals, but also suggesting alternatives whenthey become convinced that it is needed. Supervisory boards should take their share of responsibi-lity for the company’s strategy and its implementation. The supervisory board must therefore eva-luate the performance of management. It should employ efficient measures over time to follow and

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evaluate corporate strategy implementation. The balanced scorecard is merely one possibility for per-forming this task. It is not suggested that the supervisory board should not monitor periodic financialstatements and management performance reports – however, doing so is not enough. Supervisoryboards should establish whether it is necessary to improve the quality of their various decision-ma-king committees, including the strategic planning committee, audit committee, corporate conflicts com-mittee, personnel and remuneration committee, risk management committee, and ethics committee.

Fixing reward schemes for the members of management board is an important task of thesupervisory board. Rewards should not be based primarily on fixed salaries, but must be related toextraordinary company performance and not on variables that are not under the managementboard’s control. Supervisory boards must be responsible for hiring and firing the company’s mana-gement board. Everybody expects the board to carry this out responsibly, while observing high ethi-cal standards.

For developing the corporate governance function along these lines in transition countries, anindependent position of the chairman of the corporate supervisory board primarily accountable to(two) stakeholder groups is indispensable. To develop such an independent position it will be neces-sary to consider the option for chairmen in larger companies (especially if corporate ownershipstructure is dispersed) to become professionals fully paid by the companies for the demanding jobsthat they are expected to do.

Future improvements in the corporate governance function in companies in the Central Eu-ropean transition countries will also be implemented by making all the changes that have alreadybeen enumerated in section 3.2, which need not be repeated here.

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Resumo. O objectivo deste artigo é o de contribuir para o debate sobre os modelos de governançacorporativa nas economias de transição europeias. O texto compõe-se de quatro partes. Após umarevisão histórica da evolução do tema, a introdução apresenta várias perspectivas sobre a função dagovernança corporativa, e descreve as matérias em discussão actual sobre o assunto. A segunda parteaborda os sistemas de governança nas companhias privatizadas dos países em transição da EuropaCentral, nomeadamente as estruturas organizacionais, as relações entre a governação e as funções dagestão, e as deficiências nos sistemas de governança existentes. A terceira parte analisa os factoresque determinam a eficiência da relação entre governança corporativa e as funções da gestão nas eco-nomias em transição da Europa Central. Trata da questão de saber porque razão o modelo alemão(Europa Continental) é a escolha preferida e porque é que os modelos escolhidos funcionam abaixodo esperado. Na conclusão, o autor fornece algumas sugestões sobre como é que as economias em tran-sição na Europa Central podem melhorar a sua governança corporativa no futuro.Palavras-chave: Governança empresarial, papel dos executivos, modelos de governança, economiasde transição na Europa Central.

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Resumo. O desenvolvimento da ciência organizacional tem sido marcado pelo desdobramento demodas e modelos nas mais diversas áreas. O presente artigo reflecte sobre o seu papel, particular-mente, por via dos estudos de caso. Sendo as escolas de negócios e de gestão um dos actores impor-tantes na difusão destes modismos, o método dos casos, enquanto estratégia pedagógica, é entendi-do aqui como um importante veículo de coordenação entre a investigação científica organizacional ea sua realidade. Contribui para a aproximação entre os vários intervenientes neste processo (professo-res, alunos, gestores, líderes e empresários). Advoga-se a sua importância por estabelecer uma pon-te entre a academia e a o mundo organizacional, entre o conhecimento teórico dos académicos e oconhecimento tácito dos agentes empresariais.Palavras-chave: Método dos casos, modas e modelos de gestão, pedagogia e conhecimento.

1. Introdução

As modas e modelos de gestão estão normalmente associados aos processos de inovação ede aprendizagem organizacionais. As empresas que ficam à margem das modas correm o risco dever as suas imagens desvalorizarem-se. Segundo Cunha et al. (2003) as empresas que se revelamutilizadoras eficazes de novas técnicas podem transformar-se em estudos de caso. Constituem-seem exemplos, os quais são adoptados como matéria de discussão, advindo destas situações benefí-cios inquestionáveis. Assim, uma moda adquirida pode ser fonte de prestígio para a organização, con-tribuindo para a sua legitimidade, atraindo clientes e capital.

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A simulação do real organizacional: O método dos casoscomo ponte entre o conhecimento tácito e o académico

Margarida PiteiraInstituto Superior de Economia e Gestão

Endereço: Programa de Doutoramento em Sociologia Económica e das Organizações, Instituto Superior de Economia eGestão, Rua do Quelhas, 6, 1200-781 Lisboa, Portugal. E-mail: [email protected]

À semelhança dos processos de adopção e difusão das inovações, também as modas e mode-los de gestão dependem de um processo social de divulgação de algo novo nas práticas organiza-cionais. Aceita-se ou não a novidade de acordo com a utilidade e com o grau de satisfação nas ex-pectativas criadas. O seguimento das modas ou modelos passa pela sua difusão ou rejeição, enquan-to inovação. Segundo Abrahamson (1991) a novidade e a moda difundem-se em situações de in-certeza porque as organizações normalmente imitam decisões de outras organizações. Há difusão deinovação quando as organizações beneficiam dela, e a adoptam, ou em contrapartida, não a adop-tam se não tiverem qualquer benefício, acabando a moda por desaparecer.

O recurso ao uso de modas e modelos de gestão tem algumas vantagens e inconvenientes paraas organizações. Segundo Cunha et al. (2003:592) como principais vantagens apontam-se: 1) A trans-missão de uma imagem de inovação; 2) O enfoque em assuntos anteriormente desconsiderados; 3)A revitalização de operações, introdução de novidade e quebra de rotina; 4) A apresentação de no-vas soluções para os problemas; 5) A melhoria rápida dos padrões competitivos de populações or-ganizacionais inteiras; 6) A resposta às expectativas criadas pelos stakeholders que usam modelosmais ajustados.

No entanto, a literatura nesta área alerta para o perigo da adopção desenfreada de modismosna gestão. Cunha et al. (2003:592) apresentam um conjunto de inconvenientes, designadamente, ofacto das modas de gestão poderem: 1) Ser adoptadas sem que razões profundas o aconselhem; 2)Levar ao dispêndio de recursos em actividades irrelevantes; 3) Levar à difusão de inovações inefi-cientes; 4) Apresentar falsas soluções; 5) Substituir uma “velha moda” por uma “nova” apenas parase diferenciarem das organizações menos prestigiadas.

O sucesso nas organizações está também relacionado com os fenómenos das modas e mode-los. Normalmente, são os casos de sucesso que são difundidos. Wood Jr. (1999) refere que as histó-rias de sucesso funcionam como sistemas de controlo, transmitindo o novo conjunto de ideais dos lí-deres, sobre o que consideram relevante, a forma apropriada de apreensão e soluções de problemas, eas fronteiras de actuação aceitáveis. A sua difusão, particularmente feita pelos estudos de caso, temvindo a contribuir para a implantação de novos paradigmas no domínio da gestão, disseminando prá-ticas organizacionais e culturas fortes, processo pelo qual emergem as modas e modelos nesta área.

O presente artigo discute esta problemática e está dividido em duas secções. A primeira discorresobre a função das modas na evolução das teorias organizacionais, aflorando-se algumas questõeslevantadas pela denominada pós-modernidade, designadamente, a efemeridade e a produção de ima-gem, e a acção dos principais actores sociais neste processo. A segunda, centra-se no papel do mé-todo e dos estudos de caso como meios difusores dos modismos de gestão, apresentando as suas van-tagens e limitações.

2. A passadeira do saber: Modas e teorias organizacionais

Nas últimas décadas a ciência organizacional tem vindo a gerar constantemente modas e mo-delos de gestão que se tornaram referências universais, apresentando-se de uma forma sedutora no

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sentido de serem replicadas. Algumas destas modas, com o decorrer do tempo sedimentaram-se e trans-formaram-se em clássicos de referência, continuando a influenciar a análise das realidades organi-zacionais, e contribuindo para a construção da identidade e desenvolvimento da própria ciência or-ganizacional. A sua evolução tem estado sujeita a ciclos sucessivos nas mais diversas correntes ex-plicativas, inerentes às próprias mudanças contextuais. Neste sentido, Abrahamson (1996) refereque as teorias da gestão podem ser consideradas modas que estão in ou out de acordo com as mu-danças da envolvente. Algumas práticas de gestão têm sido alvo de críticas, porque muitas delas sãoacusadas de seguir modas, não sendo guiadas pelas próprias necessidades das organizações (Shapi-ro, 1996; Micklethwait & Woolridge, 1996). Buchanan (1999) replica que a criação da próxima mo-da será a gestão sem modas de gestão. Para desmistificar esta ideia e reforçar a relevância das mo-das e modelos de gestão na ciência organizacional, apresenta-se o proposto por Cunha (1999:59) so-bre algumas potenciais soluções para ultrapassar os obstáculos da sua evolução. Segundo o autor, de-ve “descer-se à terra”, ou seja aproximar a teorização aos problemas reais de organizações concre-tas e “subir às torres de marfim”, face à proliferação dos gurus da gestão, à reciclagem do discursoacadémico e à criação de digests de produção científica, com objectivo de simplificar a realidade ecomercializar soluções. O importante a reter é que da tensão entre conhecimento teórico e aplicado,entre práticos (onde estão incluídos gurus e consultores) e os teóricos, desenvolve-se um conheci-mento teórico sobre as práticas que se prescrevem. A gestão tem sido alvo de grande afluência degurus, buzzwords e abordagens de soluções rápidas. O importante é ter discernimento sobre a sua se-riedade, saber se estão realmente ajustadas aos objectivos organizacionais e se são uma importantemais valia para a organização. O que se encara como uma moda, se possuir solidez explicativa, o tem-po transformá-la-á num modelo de referência ou mesmo num clássico.

Apropriando novamente os argumentos de Cunha (1999:61), note-se que embora com o ca-rácter aparentemente ultrapassado de algumas teorizações dos clássicos, «muitas das lições do pas-sado devem ser contadas e recordadas, sob pena de se passar o tempo a reinventar a roda». As mo-das de gestão que sejam modelos explicativos sólidos e resistam no tempo, transformar-se-ão emparadigmas de referência para a própria ciência organizacional, passando a ser secundária a questãode terem ou não emergido como moda. É neste contexto que se referem os trabalhos de Lalane (1997),de Brilman (2000) e de Cunha (1999), nomeadamente a sua listagem das cinquenta contribuições--chave para a ciência organizacional. Estes autores abordam historicamente algumas perspectivasde pensar a gestão e as organizações ao longo dos tempos, ilustradas pelos seus clássicos, algunsdos quais foram, na sua contemporaneidade, considerados como moda. Regista-se aqui, sumaria ecronologicamente a sua evolução. Entre 1900 e 1920 esteve em voga a gestão científica, preocupa-da com a análise do trabalho em contexto industrial, o redesenho dos processos, a identificação deáreas funcionais e sobretudo a diferenciação da gestão de outras áreas nas organizações. De 1920 a1950 a organização começou a ser entendida uma como referência-chave, nomeadamente atravésdo movimento humanista e da hierarquização das motivações humanas. A empresa começa aassumir-se como uma máquina com regras, controlo e hierarquia rígida. A década de 50 foi carac-terizada pela escola das relações humanas, a qual se centrou na Psicologia Humana das Organiza-ções, nos factores da motivação humana e na hierarquia das necessidades, assim como no conceito

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de cliente. A década de 60 fundamentou a obsessão pelo planeamento, tendo gerado e desenvolvi-do conceitos base como visão, estratégia, marketing e valores. Nos anos 70 as preocupaçõesrecaíram sobre as questões da qualidade, surgindo a perspectiva ecológica na análise das organiza-ções, e sendo desenvolvidos conceitos como: organização que aprende, círculos de qualidade, kaizen,kanban e just in time. Entre 1980 e 1990 discutiram-se os factores de excelência nas organizações,a reengenharia, a comunicação, a perspectiva da ciência da complexidade e do caos aplicada às or-ganizações. Finalmente, nos anos 90 surgem as organizações da nova economia, sendo vigente apreocupação com as competências-chave nas organizações e a moldagem de futuros competitivos,declarando-se o fim do planeamento estratégico, onde o conhecimento é a principal arma competi-tiva numa organização.

Em suma e segundo Brilman (2000), o importante é relevar também o aparecimento de no-vas formas de gestão e de organização. Neste contexto, têm vindo a emergir conceitos que ao lon-go dos tempos foram promovendo o desenvolvimento da própria ciência organizacional. Entre estes,Brilman (2000) destaca: a) O valor-cliente, o valor-accionista, o valor-pessoal; b) Visão e cultura;c) Novas concepções da estratégia, desdobramento das estratégias e crescimento da criatividade; d)Aquisição, fusão e integração; e) Gestão pela qualidade total, satisfação do cliente, reengenharia, bench-marking, concurrent engineering, concepção just-in-time; f) Desafios e progressos; g) Velocidadee flexibilidade; h) Processos, projectos, empresa horizontal; i) Rede, parceria, empresa alargada, es-pecialização, alianças; j) Autonomia, empowerment, poder e implicações, retribuições coerentes; k) Or-ganizações que aprendem, gestão de saberes e de competências.

3. Os actores da moda: Mass media, escolas de gestão, gurus...

Os principais responsáveis por esta disseminação são diversos agentes tais como os mass media,as escolas de gestão e negócios, e as empresas de consultoria, as quais têm vindo a assumir um pa-pel determinante. A perspectiva pós-moderna na análise das organizações reforça a importância dopapel destes actores. Bauman (1988a) caracteriza a pós-modernidade como: 1) A época em que osmass media assumem um papel predominante na reprodução cultural, construindo o mundo comouma linha de montagem de imagens, ocasionando a transformação da realidade em imagens; 2) Otempo em presentes perpétuos, assistindo-se a uma constante espectacularização da sociedade; 3)O colapso da distinção entre a alta cultura e cultura de massas, com um crescimento abismal destaúltima; 4) A perda de referências sólidas e absolutas, dando origem à efemeridade e à volatilidade,o que acelera o aumento substancial das mudanças; e 5) A tendência para a dissipação da objectivi-dade, sendo dado a conhecer a existência de uma pluralidade de diferentes culturas, fenómeno fa-cilitado pelas novas tecnologias de informação e comunicação. Ainda segundo Bauman (1988b),estes novos tempos ocorreram devido a dois mecanismos complementares: por um lado a seduçãoe por outro a repressão. A sedução é a ferramenta de integração (reproduzindo a dominação) na so-ciedade de consumo Já que o mercado teve sucesso, uma vez que as pessoas vivem na dependênciadele, estas foram obrigadas a submeter-se à sua lógica e a transformarem-se em consumidores. A

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repressão tem o papel de fazer submeter os não-consumidores à prática do consumo, nomeadamen-te através de mecanismos de exclusão e descriminação. Harvey (1989) complementa estes argumen-tos apontando alguns factores primordiais na construção do processo anterior, a saber: a) grande vo-latilidade e efemeridade de modas, produtos, técnicas de produção, processo de trabalho, ideias eideologias, valores e práticas estabelecidas; b) criação de produtos instantâneos e descartáveis; e c)o seu impacto sobre o comportamento das pessoas. O resultado deste processo desemboca na pro-dução de imagens. Baudrillard (1992) defende que a imagem se transformou em algo tão importan-te que passaram a existir empresas especializadas nesta área. Daí a importância que o marketing temvindo a assumir nas práticas organizacionais. A construção de imagens faz-se de acordo com as cir-cunstâncias. Assumir um visual da moda é premente, mas paradoxal, tentando-se dar a impressãode não seguir moda alguma.

O mesmo se passa com os processos da gestão. Também eles se transformaram numa indús-tria de produção de imagens. A pós-modernidade, valorizando a cultura e os seus aspectos simbóli-cos, torna patente a necessidade da existência de modas e modelos ideais na gestão. A importânciade criar uma cultura de gestão, bem como de modelos de líderes e gestores é fundamental nestestempos. A estes aspectos estão aliados uma série de procedimentos entre os quais Wood Jr. (1999)salienta: a tentativa do uso da cultura organizacional com o propósito da coordenação e controlo; ouso maciço de rituais para celebrar o comprometimento com o processo de mudança e com os líde-res da mudança; um esforço colectivo de reorganização do passado conduzido pelos líderes da mu-dança; a construção e o uso de histórias de sucesso; a simplificação da realidade, a exclusão das vo-zes destoantes; a difusão do discurso de participação e a celebração de heróis e campeões do pro-cesso de mudança. Ainda segundo Wood Jr. (1999), os mass media especializados nestas áreas têmexercido um papel fundamental na difusão destes modelos, assim como os seminários, as escolasde gestão e negócios e os seus professores e gurus, que de acordo com Kieser (1997) têm contri-buído para uma velocidade vertiginosa na difusão e reinvenção destes modismos. Refira-se comoexemplo a emblemática obra de Peters e Waterman (1982), In Search of Excellence, considerada ummarco nesta questão das modas, onde é apresentando um conjunto de 43 empresas americanas con-sideradas modelos de excelência organizacional. Ao introduzirem o conceito de excelência no livrode gestão mais vendido de sempre, Peters e Waterman (1982) defendem que estas empresas tive-ram quase sempre um líder capaz de instaurar uma cultura da excelência. Para demonstrá-lo identi-ficaram oito características comuns nas empresas investigadas: inclinação para a acção, proximida-de do cliente, autonomia individual, aposta nas pessoas, criação de valores, manter-se no que se do-mina, simplicidade formal e rigidez, e flexibilidade. Segundo Peters (2001:50), nos anos 80 não seestava à procura da vantagem competitiva, do crescimento económico, do domínio de mercado ouda diferenciação estratégica, nem da maximização do valor accionista, mas sim da excelência, tra-duzida no sangue e no coração da empresa, na arte, nas pessoas que se esforçam, na sua paixão ena sua luta por um ideal. Em A Passion for Excellence (1985) Peters e Austin identificaram a lide-rança como ponto fundamental na melhoria da qualidade, sendo os três principais elementos na ex-celência, os clientes, a inovação e as pessoas, e consequentemente como três principais actividades dolíder, o ouvir, o ensinar e o facilitar. No entanto, passados 20 anos, dessas empresas consideradas ex-

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celentes nem todas sobreviveram. O conceito de excelência dos anos 80 também sofreu algumasmodificações. Este facto é a melhor prova de que a estabilidade não existe em lado nenhum. Osnovos excelentes são os que conseguem mudar e melhorar continuamente e é aos líderes que cabeeste papel. É preciso uma adaptação aos novos tempos, mais velozes, menos previsíveis e mais con-fusos. A excelência neste novo milénio assenta sobre ideias, libertação e velocidade, já não é só so-bre pessoas, mas em pessoas que dão atenção às pessoas e ao poder das grandes ideias que as pes-soas apaixonadas, motivadas e comprometidas podem gerar (Peters, 2001:52).

4. Harvard Business School: A pioneira do método dos casos

Na sequência das ideias anteriores discute-se seguidamente a relevância do método dos ca-sos, accionados pelas escolas de gestão e de negócios, na difusão de modas de gestão.

O estudo de caso no contexto organizacional pode ser entendido como a descrição de uma or-ganização ou situação organizacional (Taylor, 1991), de uma decisão ou decisões envolvendo umasituação da vida real (Sperle, 1933); um relato que se usa para proporcionar oportunidade de gerarnovos conhecimentos (Jain, Gooch & Granthan, 1975) ou para que permitam construir análises apli-cando conhecimentos previamente aprendidos (Lutte, 1996). Os casos como documentos descritivosde investigação, apresentados numa forma narrativa, conduzem a um equilíbrio entre a representa-ção multidimensional do contexto, dos participantes e da realidade situacional. Como método de en-sino são criados explicitamente para discussão. Procuram incluir suficientes detalhes e informa-ções para estimular a dinâmica nas análises e nas interpretações por parte dos seus intervenientes,os quais possuem perspectivas diferenciadas. É possível encontrar-lhe três elementos essenciais(Merseth, 1994): o facto de serem reais; basearem-se em cuidadas pesquisas e estudos; e promove-rem o desenvolvimento de múltiplas perspectivas, permitindo aos alunos explorar, analisar e avali-ar as representações. Assim, o método dos casos é empregue, por exemplo, para criar um quadro dediálogo entre professores e alunos, como estímulo de reflexão, como técnica para enriquecer o cam-po de experiências, como instrumento para avaliação profissional ou para orientar formas particu-lares de pensar. Este método pode incluir discussão em grandes ou pequenos grupos, role playingou análise da escrita. A intenção destas discussões é desenvolver competências individuais de obser-vação, de análise, de tomada de posição e de avaliação. Além disso, ajudam os estudantes a com-preender que a análise da maioria dos problemas e a sua correcta resolução depende da existênciada particularidade das perspectivas. De acordo com os estudos de Merseth (1996), este método assen-ta em três categorias: os casos como exemplos, os casos como oportunidade de análise, de assimi-lação de perspectivas e de contemplação da acção, e os casos como estímulos à reflexão pessoal.Usados como exemplo, enfatizam os enquadramentos teóricos e dão prioridade ao conhecimento ge-ral e proposicional. Permitem desenvolver conhecimentos de teorias particulares ou construir no-vas, contribuindo ainda para a valorização das best practices, o que induz a um ensino mais eficaz,em análises e críticas (Sykes & Bird, 1992).

O método dos casos está associado ao estilo de ensino desenvolvido no MBA da Harvard

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Business School (HBS), onde são dados casos para avaliação, procedendo-se à sua discussão abertaa grandes turmas abertas ou mesmo a pequenos grupos. Esta é conduzida por um instrutor, atravésde questões individuais aos alunos, o qual promove a discussão na turma, sintetiza, instiga, sugere,generaliza e guia o processo de aprendizagem. O método foi apadrinhado sob a direcção de um rei-tor visionário (Wallace B. Donham) da HBS, tendo-lhe sido sugerido pela própria formação da Fa-culdade de Direito. Insatisfeito com o método de lição magistral existente, deu início a este novo mé-todo de disputa interactiva entre estudantes e professores, discutindo problemas empresariais espe-cíficos, ocorridos em empresas concretas (Hill & Rifkin, 2002). Hill e Rifkin (2002) notam que comeste método emergiu uma nova forma de ensinar a gestão como prática, aplicável directamente navida empresarial de todos os dias, em vez da mera transmissão de erudição académica. Os seus fa-mosos estudos de caso reflectem a vida das empresas no momento, bem como as crises operacionaisou económicas que têm de enfrentar. No início foram convidados empresários para apresentarem osseus problemas, sobre os quais os alunos produziam relatórios, com sugestões, dando-se posterior-mente lugar à sua discussão. No entanto, o corpo docente apercebeu-se que rapidamente se esgota-ria o número de empresários a convidar, começando então, por descrever dilemas empresariais. Assim,se iniciou o método dos casos, que persiste como principal método de ensino na HBS, disseminan-do-se também para outras escolas. Actualmente, os casos de Harvard são elaborados pelos profes-sores da faculdade após meses de estudo e entrevistas exaustivas feitas nas empresas. São escritosem média cerca de 750 casos por ano e vendidas 6 milhões de cópias.

O método dos casos assume importância por diversas razões. Além da sua natureza peda-gógica enquanto ferramenta de ensino, tem consequências críticas para consolidação da própriagestão, providenciando importantes pacotes de conhecimento (Contardo & Wensley, 1999). A suanatureza utilitária permite à HBS, por um lado, exercer uma influência sistemática nos ambientesempresariais e educacionais através da venda dos casos como produtos do conhecimento, por outro,captar a realidade do mundo empresarial com os seus problemas, para os quais as soluções são exem-plificadas na forma de best practices. Em paralelo, este método de pesquisa e de ensino assume-setambém como um modelo na forma de analisar e de explicar a realidade organizacional. Analoga-mente, dada a desejável interacção entre o mundo académico e o seu objecto de estudo, e a elevadaconformidade que caracteriza tanto a HBS como este método, foi-lhes sendo atribuída, pela comu-nidade científica e empresarial, grande legitimidade no ensino da gestão. Contardo e Wensley (1999)defendem que os casos são artefactos preciosos porque reflectem práticas académicas e veiculamuma forma de conhecimento que não pode ser segregada pela dimensão institucional. Ainda segun-do os autores, os casos devem ser compreendidos à luz de três dimensões: uma que diz respeito aoleque de análises e reflexões à volta dos conceitos que são a chave para a organização e constituema sua identidade central (o método e os casos); uma segunda, é o facto de assentar na máxima de queo “mundo” se pode transformar num caso; e por fim, o método dos casos emerge com um signifi-cado cultural e de controlo organizacional, que dirige toda uma comunidade científica numa basecomum, onde os próprios valores e a cultura da HBS estão fortemente instituídos.

Em suma, salienta-se a relevância da HBS como pioneira deste método, bem como dos casosna criação de modas e modelos de gestão. O sucesso dos seus casos demonstra de forma ilustrativa

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as best practices, os casos que falham são usados como exemplo para reforçar a one best way, e aHBS assume-se como uma instituição cuja imagem de marca é a excelência, persistindo continua-mente a preocupação da qualidade dos seus produtos e serviços (Hill & Rifkin, 2002).

5. Virtual ou real: Vantagens e limitações do método dos casos

A grande vantagem deste método reside na sua natureza utilitária, pois exerce simultanea-mente uma influência na realidade empresarial e no ambiente académico. A influência na realidadeempresarial é exercida, desde logo, na elaboração dos casos, com o intuito de fazer um diagnósticoorganizacional, de propor soluções aos problemas diagnosticados, ou apresentar propostas de to-mada de decisão alternativa, decorrentes da sua discussão. Consequentemente estas acções funcio-nam como estratégia de marketing para as empresas, através da comercialização e divulgação dospróprios casos.

A sua grande virtude é esbater e eliminar o fosso que existe entre o conhecimento produzidonos meios académicos e as verdadeiras necessidades existentes na vida real. Desta forma, a arro-gância de que muitas vezes os académicos são acusados, por estarem de costas viradas para as rea-lidades que estudam, e os altares que edificam em volta de uma sabedoria superior, deixa de ter sen-tido com este método. Cria-se uma interacção entre os conhecimentos produzidos a um nível aca-démico e os reais problemas das empresas.

Funcionam entre o diagnóstico situacional e a prescrição. Como diagnóstico, porque os casos nor-malmente caracterizam e descrevem organizações ou situações organizacionais, fornecendo detalhes einformações suficientes para análises e discussões. Como prescrição, porque apresentam práticas, deci-sões, organizações, líderes ou gestores, como modelos de sucesso. Fornecem, deste modo, pistas de re-flexão e de acção, ou procedimentos normativos, e indicam, normalmente, soluções para situações si-milares. O método dos casos identifica e caracteriza o objecto de estudo, por um lado, e por outro, su-gere e apresenta modelos de acção baseados em situações reais. É uma forma de produção de conheci-mentos e de aprendizagem, à volta da discussão, saindo todos enriquecidos (professores, alunos e ges-tores). Além disso, os casos são uma preparação para a vida real. De acordo com a informação dispo-nível, e tal como na vida real onde nunca se tem acesso à sua totalidade, têm de ser elaboradas solu-ções dentro de pressões contextuais e temporais, o que ensina a tomar uma decisão.

Outro importante contributo é a sua vertente pedagógica. Trata-se de um método que alia apraticabilidade à aplicabilidade. Fornece aos alunos informações suficientes para que possam con-struir os seus argumentos, ao mesmo tempo que fomenta a discussão em torno de um caso, impli-cando o desenvolvimento de raciocínio e de capacidades na apresentação e defesa de ideias.

Uma outra característica apontada prende-se com o uso dos casos para discussão em sala deaula. Os alunos são expostos a diferentes abordagens e interpretações, o que proporciona a criaçãode uma maior autoconfiança para a expressão das opiniões próprias, assim como a capacidade decomunicação e clareza na transmissão das ideias.

O método facilita a memorização. É mais fácil reter a informação contida nos casos do que

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através das aulas no seu formato tradicional, pois a vertente prática aproxima os alunos ao conheci-mento, sendo o seu processo de interiorização mais rápido e eficaz. Aprende-se mais pela partici-pação do que pela memorização. Esta dinâmica criada na sala de aula contribui para estimular osvalores de participação e de envolvimento.

Os casos podem ser usados nas práticas de tomadas de decisão e resolução de problemas, atra-vés da situação da problemática, a qual requer a identificação do problema, a sua análise, a tomadade decisão e a definição da acção (Shulman, 1992; Wasserman, 1994). Ajudam também na re-flexão pessoal, através da introspecção e do desenvolvimento individual através do conhecimentoprofissional. Alguns são escritos pelos próprios professores, sob a forma de auto-relatos de experi-ências pessoais, o que demonstra que os casos são um meio poderoso para desenvolver hábitos etécnicas de reflexão, além de estimularem o pensamento analítico (Kleinfeld, 1992; Richert, 1991).Permitem também aprender dentro da própria acção (Ross & Headley, 1983). Desenvolvem a ca-pacidade para aplicar previamente o aprendido numa situação real, proporcionando e estabelecen-do uma relação entre o estudado e o conhecimento interiorizado, quer na universidade, no trabalhoou noutra qualquer situação (Gordon, 1970). Encorajam ao pensamento criativo e às discussões demente aberta (Mallenby, 1983), desenvolvendo a capacidade para transferir problemas familiarespara outro novos contextos (Hunt, 1951).

Os casos como método de aprendizagem, segundo Bromley (1986) têm várias vantagens. Umadelas, ao proporcionar uma aprendizagem pessoal, apelando ao pensamento e à reflexão individual,o que prende o interesse e motivação dos alunos, estimulando uma postura mais activa. Pelo factode serem reais e específicos, há uma maior proximidade a factos, decisões e evidências específicas,mais do que vagas generalizações de encorajar à aprendizagem de grupo. Além disso, dão oportu-nidade à cooperação, estabelecem um sentimento forte de dar e receber, implicando que se justi-fiquem os pontos de vista e opiniões, e se tenham outros diferentes em conta. Sensibilizam para asdiferenças, perante um caso comum, surgem modos diferentes de o abordar. Encorajam à procurade alternativas, desenvolvendo as capacidades de avaliar e pensar independentes. Enriquecem a com-preensão do comportamento humano e requerem capacidades de comunicação e argumentação.

O método dos casos permite a convergência de três dimensões que se inter-relacionam. A pri-meira refere-se aos aspectos pedagógicos e metodológicos que se têm vindo a enunciar. A segunda, aoconteúdo e à narrativa textual, produzida como produto final do conhecimento e comercializável. Istocontribui para a legitimação do seu sucesso e do reforço da lenda institucional no ensino da gestão emque a HBS se transformou. Por fim, na disseminação de modas e modelos universais de gestão, assu-mindo um papel importante na cosmologia dos mitos (Hatch, Kostera & Kozminski, 2001).

Em suma, o conjunto de todas estas vantagens assenta na intersecção que os casos e o méto-do dos casos permitem entre a arena institucional, o mundo empresarial, a ideologia e as práticas, e porfim entre a noção de relevância e de conhecimento (Contardo & Wensley, 1999).

Apesar das vantagens atribuídas, são também apontadas algumas críticas ao método dos ca-sos. A primeira aqui apresentada é feita por Gabriel Britran (um dos vice-reitores no MIT da SloanSchool of Management) que o acusa de ser um método pobre. Pode levar os alunos a pensar que

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sabem mais do que realmente sabem, dando a ilusão que se compreendeu muito bem um conceito,quando na verdade o que se fez foi apenas trocar algumas ideias (Anderson, 2001). Adicionalmen-te, a velocidade na evolução da realidade faz com que os casos fiquem rapidamente obsoletos. Ou-tro aspecto negativo é o facto de beneficiar apenas os alunos que têm uma capacidade analítica de-senvolvida, necessitando apenas de confiança para apresentação das ideias.

A sua maior crítica centra-se na questão da captura da realidade tal como ela é. As própriasentrevistas, os artigos dos jornais, as fontes secundárias têm uma carga subjectiva muito forte quepodem enviesar a informação. A produção textual dos casos é logo à partida condicionada.

Paralelamente, a retórica dominante deste método é uma forma de legitimar e manter a cul-tura da HBS. A questão “O que é que é real?” está na essência de todas as críticas. A tradução darealidade está sempre latente, pois só uma pequena parte se consegue apreender. Coloca-se o pro-blema quanto às resoluções propostas, emergindo, assim, uma tensão entre a perspectiva individualem cada sugestão dada, as reais necessidades e a solução ou soluções adequadas. É a partir destatensão que Contardo e Wensley (1999) levantam a questão de como o conhecimento que os casos vei-culam pode ser moldado. Confronta-se muitas vezes com o que é realmente relevante para organi-zação, com as suas tensões contraditórias, políticas e conflitos, e com o que é verdadeiramente pas-sado para os casos e transformado em conhecimento. Neste sentido, os autores citados argumentamque apesar do método dos casos enfatizar uma forma de práticas-orientadas, também impõe algunsconstrangimentos e fronteiras na forma como o conhecimento é produzido, ocorrendo uma profun-da inércia para dar a conhecer as tensões contraditórias existentes dentro da organização, as quaissão resolvidas na ténue relação do que é transformado em conhecimento e o que é relevante para aorganização. O facto de os casos serem um documento negociado com as organizações e de se de-senvolverem sob a condição de não as desestabilizar vem reforçar esta crítica.

A mudança, a inovação e a heterogeneidade na elaboração dos casos e do próprio método deensino são outras das limitações, sendo impedidas significativamente por dois motivos: 1) Pela exis-tência de uma homogeneidade na forma como se produz, dissemina e legitima o conhecimento extraí-do deste método e dos próprios casos; 2) Pelo contexto de origem, a HBS, caracterizada por uma fortecultura. Verifica-se, deste modo, a existência de uma uniformidade na investigação, nas metodologiase nas formas de pensar, assim como na produção de ideias, inibindo a consciência crítica.

Conclui-se este tópico com as críticas levantadas por Argyris (1980). Em primeiro lugar, oreferido autor diz que na mente de algumas pessoas, os casos como método de aprendizagem nãorelatam a experiência real, mas uma simulação desta. Nos casos para discussão, os discentes não têma responsabilidade que teriam em contexto de tomada de decisão na vida real, nem são confronta-dos com os seus inerentes elementos emocionais. A abordagem dos métodos é incompleta, dadoque os discentes não estão envolvidos no processo de aplicação das decisões no seu devido tempo.Em simultâneo, não vêem as subtis mudanças de uma situação que podem alterar o tipo de decisãoque estava para ser tomada. Numa situação de vida real as pessoas escolhem deliberadamente, porrazões estratégicas, não tomar uma decisão ou retardá-la, mesmo defronte a fortes evidências, nãodando este método atenção a estas variáveis. Como método de ensino, deverá haver um instrutor commuita experiência e com competências para implicar a aprendizagem através dos casos, não tendo

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muitos estes requisitos. Como limitação, é ainda apontada, a existência de uma maior lentidão naaprendizagem através do uso dos casos. Defende-se que seria mais eficiente apresentar directa-mente os conceitos e a teoria do que fazê-los derivar indutivamente através da inquirição e dis-cussão. Por fim, critica-se o facto de proporcionar oportunidade aos alunos que têm grandes capa-cidades de comunicação e posturas mais desinibidas para mostrarem os seus conhecimentos e com-petências, penalizando os que não as têm.

6. Considerações finais

Sem perder de vista as desvantagens e limitações apresentadas, quer no que concerne às mo-das, quer ao método dos casos, advoga-se aqui a sua importância para a produção e estruturação doconhecimento das realidades organizacionais. Não só pelos seus atributos pedagógicos e utilidadeprática, mas sobretudo para o próprio desenvolvimento deste campo da ciência. Os casos constituemum veículo relevante como ponte entre a teoria e a realidade de investigação, mesmo que sejam ape-nas uma simulação. Ao simular já se está a apresentar algumas dimensões da realidade. Recorde-seque nunca é possível apreender-se o real organizacional no seu todo, tal como ele é. Também as or-ganizações são sistemas altamente complexos, e não fogem às dificuldades de análise que são atri-buídas às próprias ciências sociais.

Cabe, no entanto, aos decisores enfrentar os desafios que derivam da avalanche contemporâ-nea das modas e modelos de gestão, fruto das turbulências deste mundo globalizado. Detectar quaisos modelos mais adequados às suas realidades é fundamental. Ser somente um imitador, por certo,não resolverá os problemas, mas um imitador criativo, que adquira competências para aprendercom os erros e sucessos dos outros pode fazer a diferença para a competitividade. Optar entre adoptarou adaptar pode ser condicionante para a eficácia/eficiência das estratégias accionadas. Jack Welch,no famoso programa das Best Practices, que desenvolveu na General Electric (GE), apelou a ou-tras organizações de sucesso o seguinte: Deixem-nos conhecer o que têm de melhor, que depoispartilharemos as nossas conclusões convosco. Este processo de aprendizagem foi fundamental paraque a GE se tornasse num conjunto das maiores empresas do mundo.

Os casos são uma forma de promover o processo de aprendizagem de todos os actores sociais in-tervenientes (universidades, estudantes, professores e investigadores, empresas, líderes, consultores egestores). A estimulação de uma consciência crítica bem como das capacidades analíticas podem cons-tituir-se num referencial importante. Os casos são, assim, fonte de coordenação e de cooperação destesdiversos agentes, promovendo a aplicabilidade do saber tácito e o desenvolvimento do conhecimentoacadémico. Esta fusão não deverá ser negligenciada, podendo transformar-se numa motriz promotorade teorias, que na terminologia de Cunha (1999) poderão vir a ser “candidatas a clássicos”.

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Abstract. The development of organizational science has been marked by the growth of modelsand fashions in different areas. The aim of this article is about it’s role, namely, by the hand of casestudies. Business and management schools are one of important agents in models and fashions dif-fusion process. The case method, while pedagogic strategy, is an important vehicle of coordinationbetween organizational scientific investigation and its reality. It contributes to different actors getclose of each other (teachers, students, managers, leaders, business men). We address the relevanceto build a bridge between the academic world and the organizational one, between the academictheoretical knowledge and tacit knowledge of organizational managers.Key words: Case method, management models and fashions, pedagogy and knowledge.

189


Abstract. This paper highlights potential factors that affect the degree of efficacy of a formal riskmanagement framework in entrepreneurial organisations.The understanding of entrepreneur’s self-schemas, entrepreneurial organisational culture and workingenvironment is crucial to evaluate the efficacy of a risk management process. This research pointed out two main issues: i) the entrepreneurial decision making process with pre-sence of biases and heuristics in judgement under uncertainty; and ii) the entrepreneurial organisa-tional context that might create constraints to the implementation of a risk management framework.Key words: Entrepreneurs self-schemas, decision-making process, entrepreneurial organisational en-vironment and risk management.

1. Introduction and Problem Statement

According to Turner (2000:3), a project is an «Endeavour in which human, material and finan-cial resources are organised in a novel way, to undertake a unique scope of work of given specifica-tion, within constraints of cost and time, so as to achieve unitary, beneficial change, through the de-livery of quantified and qualitative objectives».

In the changing world of projects it is critical to understand: i) if there is a clear relation betweenthe project objectives and those of the businesses involved on it, ii) the importance of alignment bet-ween stakeholders is recognised and addressed, iii) if effective teams are developed and used in de-livering the project, and iv) that projects are all about change and transformation which, in a whole,implies uncertainty (Hartman, 1997).

191


Constraints to the efficacy of risk management process inentrepreneurial companies

Rute Lago Matos

Aknowledgements: To Professor Miguel Pina e Cunha, to my tutor Ian Cammack and to my friend João Teixeira, thankyou all for your inspiration and support.

E-mail: [email protected]

Moreover, Morris and Kuratko (2002) point out that the purpose of entrepreneurship is gene-rally to turn innovative ideas into organisational realities. It is about creating new processes or marketdevelopment (that brings value to the organisation) by the unique combination of money, people, techno-logies, and others (Timmons, 1999).

Uncertainty in projects is commonly related with i) external factors, ii) interaction betweenthe project and the global strategy of the organisation, and iii) within the project (Waring & Glen-don, 2001).

Moreover, it can be defined as the «imperfect knowledge about the individual aspect of a sys-tem as well as the overall inaccuracy of the output determined by the system» (Christensen et al.,2003:194).

As a consequence of uncertainty, risk is the exposure to loss/gain, or the probability of occur-rence of loss/gain multiplied by its respective magnitude (Jaafari, 2001).

Therefore, Risk Management is a collective term for a variety of different activities to reduceboth the probability and impact of serious damage and loss (in both pure and speculative risks1) andto increase the probability of potential gains in speculative risk areas (Waring & Glendon, 2001).

To assess the efficacy of the process it is necessary to understand deeply the generic frame-works of risk management and also to evaluate the readiness of the organisation (organisationalcontext) to incorporate a new process (that undoubtedly interacts with several layers of the organi-sation: culture, structure, decision-making process, and others).

Therefore, in my research I will combine the literature about these two topics – entrepreneu-rial companies and risk management – to raise some conclusions mainly about the following re-search questions:

- How do entrepreneurs evaluate risks and perceive the value of formal risk management fra-meworks and, consequently, evaluate risks?

- What factors of the entrepreneurial organisation context have an impact on the adoption of arisk management framework?

Conclusions are drawn with the help of a case study.

2. Literature Review

2.1. Entrepreneurship

According to the functional approach (Casson, 2003), focused on the context of the entrepre-

192

Matos

1 Pure risks are associated with hazards where success with risk control can never be better than reduction or removalof the hazard. On the other hand, speculative risks are associated with business where success is always relative to that of theeconomy as a whole (the market sector, competitors, and the power attributes of others). Moreover, because pure and specula-tive risks interact, creating boundaries between them may be inappropriate (Waring et al., 2003).

neurial activity and usually related with the creation of something that previously do not exist (Car-land et al., 1984), Table 1 presents seven perspectives on the nature of entrepreneurship.

Supporting this functional approach, Schumpeter (1965) defines entrepreneur as “a man of actionwho possesses the ability to inspire others, and who does not accept the boundaries of structured si-tuations”. The author argues that an entrepreneur is a “catalyst of change”, searching for innovation indifferent domains (technology, products, process, organisation and others).

This functional approach focuses on the entrepreneurial process itself and identifies five keyelements that contribute to the process (Morris et al., 1994) (Figure 1).

The functional approach of entrepreneurship is also applied to the strategic orientation of a com-pany (“corporate entrepreneurship”). The focus here is on the integration of entrepreneurship throughoutthe entire organisation (Morris & Kuratko, 2002).

Like individuals, a company has inputs (external environment, leadership, organisational con-text, and resources) that together explain the entrepreneurial behaviour (Guth et al., 1990). Further-more, the model developed by Covin and Slevin (1991), suggests that the entrepreneurship intensi-ty (measured by the degree of innovation, risk-taking and proactiveness) influences the organisationalvision and strategies, and consequently produces on-going changes in the companies’ structures, cul-ture and performance (Figures 1 and 2).

193

Entrepreneurialship and risk-management obstacles

Table 1Seven Perspectives on the Nature of Entrepreneurship

Creation of Wealth Involves assuming the risks associated with the facilitation of production in exchangefor profit

Creation of Enterprise Entails the founding of a new business venture where none existed before

Creation of Innovation Is concerned with unique combinations of resources that make existing methods orproducts obsolete

Creation of Change Involves creating change by adjusting, and modifying one’s personal repertoire, approaches, and skills to meet different opportunities available in the environment

Creation of Employment Is concerned with employing, managing, and developing the factors of production,including the labour force

Creation of Value Is a process of creating value for customers by exploiting untapped opportunities

Creation of Growth Is defined as a strong and positive orientation towards growth in sales, income, assets,and employment

Source: Morris and Kuratko (2002, p. 23).

194

Matos

Figure 1. Entrepreneurial Process

Entrepreneurialintrinsic

CharacteristicsBusinessConcept

EnvironmentalOpportunities

OrganisationalContext

VarietyResources

Figure 2. Inputs and Outputs of the Corporate Entrepreneurial Process

EnvironmentCompetitive

TechnologicalSocial

Political

Strategic LeadersCharacteristicsValues/Beliefs

Behaviour

OrganisationConduct/Form

StrategyStructureProcess

Organisation PerformanceEffectiveness

EfficiencyStakeholder satisfaction

Corporate Entrepreneurship(and, therefore, Entrepreneurial

Intensity)

Organisational Visionand Mission

Organisational Objectives,Strategies and Structures

Organisational Operations

Organisational Culture

Organisational Performance

Source: Adapted from Morris and Kuratko (2002, p. 34).

2.2. Obstacles to the implementation of a risk management process

For a successful implementation of a generic risk management process, it is important to i)improve understanding about the different risk management tools, because benefits depend greatlyof the most beneficial combination of tools and techniques, ii) acknowledge the role of project riskmanagement by incorporating risk management into the organisational culture, iii) acknowledgethat pro-active and reactive risk management is a change in working practices, and iv) continuityin the development and organisational learning relating with the risk management process (Kahko-nen, 1997).

The real problem in the efficacy of risk management is not its complex theory or tools, butthe culture and the organisational behaviour (Klakegg, 1997).

To a successfully implementation it is crucial to develop a harmonious risk management outerand inner context. That context is related to several issues that affect the design and implementa-tion of a risk management method within a company (organisational structure, resources, power re-lations, culture, risk cognitions, and leadership style – see Table 2).

Either the outer context or the inner context induces changes in the companies. Usually, en-vironmental changes (technological, economical, legal, and other) force companies to adopt “newworking methods”. In fact, changes are continuous, with organisations transforming on an “on-going” basis to adjust to a changing environment (Balogun & Hailey, 2004).

195


Table 2Contextual Issues that Affect the Efficacy of a Risk Management Process

Outer Context Inner Context

- Economics and markets - Organizational structures/systems

- Public, policy, regulation and standards - Resources

- Social, historical and political climate - Culture

- Physical conditions and climate - Power Relations

- Technology … - Risk cognitions

... - Strategy

- Motivations and meanings of success

- Leadership

…

Source: Waring and Glendon (2001, p. 8).

The Kaleidoscope Model (Figure 3) developed by Balogun and Hailey (2004) can be a starting-point to think about the implementation of a risk management process. It analyses issues relatedwith the organisational change context such as power, time, scope, preservation, diversity, capability,capacity and readiness.

In this section, based on this more holistic approach, I will briefly highlight some issues re-lated to the organisational context of companies that, notwithstanding being directly related to the riskmanagement process, they are important to understand the efficacy of the risk management processwithin an organisation:

i) Entrepreneurial working environmentSpecially focused on the diversity of organisational structures and cultures, Vries’ findings (1977)

pointed to a particular working environment in entrepreneurial companies (see Table 3). The authorhighlighted that frequently an entrepreneurial organisation is dependent and dominated by the en-trepreneur(s). In fact, bold and proactive moves can be an initial driver to the entrepreneur’ success,but due to the unconscious planning effort, it can carry high risk.

196

Matos

Figure 3. Kaleidoscope Model

DesignChoices

preservation

scope

diversity

capacity

timecapability

readiness

power

Source: Balogun and Hailey (2004, p. 8).

The set of interacting systems and the systematic nature of the organisation increase the dif-ficulties in establishing and monitoring the control systems (Waring & Glendon, 2001).Consequently, this also brings obstacles in the development and management of a risk manage-ment process. Currently, the high dynamic economy and business environment carry a high degreeof uncertainty and risks. Changes, mainly in the financial sector, the product market and competi-tion, labour market and skill base, industry sector culture and shareholders and investment (Petti-grew et al., 2002), demand competencies from management teams to face the increasing risks.

As Waring and Glendon (2001) emphasised, the interaction between organisations and outercontext has a significant impact on risk recognitions and resulting actions within organisations. Not-withstanding, organisations recognise that there are increasing environmental risks in varying degrees;usually some dimensions are only partly appreciated and they are seldom addressed systematicallyor coherently (Bernstein, 1998). Moreover, the entrepreneurial companies with a higher degree of inno-vativeness and proactiveness will be facing continuous changes and will have additional difficul-

197


Table 3Entrepreneurial Work Environment

Leadership Role - Autocrative- Directive

Decision-Making - Centralized- Lack of Delegation- Impulsivity- Lack of Conscious Planning- Bold, Proactive Moves- Mixture of Operating and Strategic Decision-Making

Time Horizon - Short

Power - Proximity to entrepreneur

Organisational Environment - High uncertainty- Lack of sharing information

Suprastructure - Poorly defined- Absence of formal organisation chart- “Spider’s web” structure

Infrastructure - Frequently poorly defined or poorly utilized control and information system- Absence of standard procedures and rules- No formalized systems (use of subjective, personal criteria)- Poor integration of activities- Poorly defined job descriptions and job responsibilities (high incidence of role

conflict and role ambiguity)- Large horizontal span control

Source: Vries (1977) in Westhead and Wright (2000, p. 59).

ties in establishing control systems and a formal organisational structure in which the risk manage-ment process will arise.

Moreover, usually entrepreneurial companies employ a flat organisation structure with infor-mal networks (Peters, 1995). Usually, the suprastructure is poorly defined, without a formal organi-sation structure. Moreover, there is lack of control, poor use of information systems (no informationsharing), and absence of standard procedures, rules and lack of formalization.

ii) Culture and RiskOrganisations are entities with multiple cultures within a single managerial culture (Turner,

1999). Deal and Kennedy (1986) suggest that organisational culture has three layers of meaning: i)manifest level, ii) strategic level and iii) core level. The cultural web model (Johnson et al., 2000) ex-presses clearly those dimensions of culture.

Gorman (1989) suggests that culture needs to be regarded as a mediating factor, rather thana causal one. The cultural web model (Figure 4) help us to understand the interactions and changesin organisations that inevitably will have an impact on assessing and managing risks. Moreover,the culture of an organisation may influence the organisational structures, power relations, routinesand rituals, and control systems.

In the past, the risk management process was a technical analysis. Currently some authors (Douglas,1992; Turner, 1999) suggest a broader and less technical basis. They argue that often risk’ experts arenot exposed personally to the risk scenarios (Waring & Glendon, 2001) and, therefore, ignore or-ganisational specificities.

198

Matos

Figure 4. Cultural Web Model

symbols powerstructures

stories paradigm routines &rituals

organisationalstructures

controlsystems

In fact, culture drives entrepreneurial enterprises (Morris & Kuratko, 2002), and it is gene-rally characterised by a high degree of individualism, a directive and autocratic leadership style, andan absence of formal organisation routines or structure (details in Table 3). These factors will affectthe risk management process, increasing the difficulties of establishing a formal and shared metho-dology in an informal and changing environment.

For example, in an organisation with successful past stories in which the entrepreneurs aresymbols and ‘heroes’ (experts) by the organisation, probably nobody is going to challenge their de-cisions. Therefore, due to the high status of the entrepreneurs as symbols, the organisational struc-ture and control systems are usually developed according to their experience and judgement. Mo-reover, the risk assessment and management will be based on the norms and values established bythese “heroes”. If they understand that it is not important to have a formal risk managementprocess, due to the several stories of success in their past, probably nobody is going to question thepossibility of failure of their future risk strategies.

Close to culture are the power relations in organisations. In fact, power has often been subsu-med within the topic culture (Douglas, 1992). There are several categories that characterise power:dependence, sanctioning, authority and influence, decision-making and participation. Bacharach andLawler (1980) defined power-dependence as «the availability of alternative sources of the valuedattribute and the degree of value attached to the outcome stake».

When analysing risks, it is particularly important to identify the effect of authority or/and in-fluence in the assessment of risks.

iii) Decision-Making Process in an Entrepreneurial EnvironmentUsually, the entrepreneurial company is managed in an autocratic and directive way by the

entrepreneur(s), following a centralized and informal decision-making process (Vries, 1977).The decision-making process overlaps other areas (Miller et al., 1996), such as strategic ma-

nagement, planning and organisational structure. Moreover, it is a key issue to understand the rela-tionship between entrepreneurial companies and risk management. Casson (2003) suggests three mainstages for the decision-making process in companies (Table 4).

The author highlighted that the first stage usually is taken by decision-makers (top manage-ment, entrepreneurs, shareholders or others). With respect to the second and third stages, toincrease flexibly in the process the company could reduce the decision time through delegation.Notwithstanding, there are two main obstacles of delegation in entrepreneurial companies: lack ofcommunication and organisational structure (Casson, 2003). In fact, considering the autocraticleadership, centralised and poorly structured organisation, and the lack of communication (detailsin Table 3) of the entrepreneurial working environment, probably more problems will arise duringthe generation of data and the execution of the decision.

Obviously, the risk management process implies a decision-making process and therefore itis subdued to that conceptual decision-making path.

Moreover, Haley and Stumpf (1989) suggested that the managerial decision-making is often

199


not a pure rational model. There are factors that affect the rational decision-making process, suchas: i) high costs of the decision-making process (Simons, 1979), ii) limited information, iii) diffe-rent decision-making procedures, and iv) diverse values of decision-makers (Simons, 1979; Buse-nitz & Barney, 1997). In this context, Rabin (2003) defines biases and heuristics as the process inwhich people, based on a limited number of heuristic principles (decision rules, cognitive mecha-nism and subjective opinions), reduce complex tasks to simpler judgments.

According to Busenitz and Barney (1997), entrepreneurs are more prone to biases and heu-ristics than managers in large organisations. The authors pointed out that under conditions of un-certainty and complexity, biases and heuristics can be an effective and efficient guide to decision-making. Probably, the level of uncertainty faced by entrepreneurs is high due to lack of informa-tion. Often, they have to take decisions where there are no historical trends, no previous level ofperformance and little (if any) specific market information (Miller & Friesen, 1984).

Usually large companies adopt policies and procedures. This helps them in the definition ofa more rational decision-making process (Kahneman & Tversky, 1982; Nelson & Winter, 1982).Additionally, the existence of a formal structure defines areas/ownership of decision-making pro-cess (Busenitz & Barney, 1997).

There are mainly two biases and heuristics: overconfidence and representativeness (Bazerman,1990). Most decision-makers are overconfident in their assessment capabilities and underestimatethe real level of uncertainty. Managers rely more than entrepreneurs in decision-making tools andother formal techniques to take decisions (Busenitz et al., 1997), particularly if the later are the bu-siness’ owners. Therefore, probably there is some resistance from entrepreneurs in adopting a formalrisk management process that follows a “straightforward” methodology and is largely supported inthe use of “standard” tools and techniques.

200

Matos

Table 4Stages of the managerial decision-making process

Activities Qualities

First stage: Formulation of decision problems- Specification of the objective - Self-knowledge- Specification of the potential strategies - Imagination- Specification of the constraints - Practical knowledge- Derivation of the decision rule - Analytical ability

Second stage: Generating data- Data collection - Search skill- Data estimation - Foresight

Third stage: Execution of the decision- Application of data to the decision rule - Computational skill- Initiation of the implementation process - Communication skill

Source: Casson (2003, p. 25).

Furthermore, Bazerman (1990:7) suggested that «representativeness is to make a judgementabout an individual (or object or event), looking for traits an individual may have that correspond topreviously formed stereotypes». Additionally, entrepreneurs rely on their personal experience to guidethem (Manimala, 1992).

This representativeness biases potentially makes them neglect the importance of a risk mana-gement formal process and assume that their past experience allows to identify the critical issuesand mitigate them.

Risk Cognition – Beliefs and Values«…any decision relating to risk involves two distinct and yet inseparable elements:the objective facts and a subjective view about desirability of what is to be gained, orlost, by the decision. Both objective measurement and subjective degrees of belief areessential; neither is sufficient in itself.» (Bernstein, 1998).

Closely related with the decision-making process is risk recognition. There are not many au-thors developing the topic of risk recognition in a management context. Nevertheless, it is recogni-sed that there are several similarities between individual risk management and corporate risk man-agement (Waring & Glendon, 2001).

This is a very important issue to the success of the implementation and management of arisk management process. It is important that all stakeholders of the process recognise the exis-tence of risk in order to efficiently manage it. Some risk management frameworks are based on anetwork of tools and techniques (Waring & Glendon, 2001), which follow methodological stepsand assume that the organisational and environmental context is “known and controllable”. In fact,there are some concerns about the connections and suitability between the risk plan and the compa-ny strategy; sometimes ones forgets to analyse «that individuals within the system are essentially notowners of their own destiny, but are elements operating within a bounded system» (Checkland,2000:122); and that «the most important decisions we make usually occur under complex, confus-ing, indistinct, or frightening conditions» (Bernstein, 1998:269).

This individual cognition of risk is even more important when we analyse entrepreneurialcompanies where the decision-making and power is often centralised in a few people (Westhead etal., 2000).

Hence, the potential external risks are perceived, interpreted and dealt through an individualrisk cognition process. Moreover, some theory sought to explain that each individual develops a«desired level of personal assessment of the risk» and also gives a degree of threat to each risk(Svebak & Apter, 1997). These personal assessments are integrated within the risk cognition pro-cess and are continuously updated (Waring & Glendon, 2001). In all this process there is a conti-nuous re-evaluation of the cost/benefits perceived by the individuals associated with the range ofoutcomes of the different options. This “system thinking” is an intrinsic and non-systematicprocess that not always has “immediately” translation in a formal risk management methodology(White, 1995).

201


Based on the Folkman study, Waring and Glendon (2001) provided two models that giveimportant insights to understand the risk management process in entrepreneurial companies.

In the first model, it is suggested that “risk cognitions and management” will also be affect-ed to some degree by “immediate stimuli impinging upon an individual” and therefore, the mana-gerial behaviour is a response to pressures (external or internal) (Figures 5 and 6). The second mo-del concluded that at a group level, decisions involving risk, follow an established process that in-cludes groupthink, shared responsibility, and polarisation effects (Busenitz & Barney, 1997). How-ever, because in entrepreneurial companies the decision-making process is centralised and indivi-dually made, part of those benefits is lost. Furthermore, the effects on risk management at an orga-nisational level are probably related with the cognitions of the individual entrepreneur(s) due to thecharacteristics of the entrepreneurial working environment.

Figure 5 illustrates the three layers of risk cognition. The first is related with those in influ-ential positions or powerful roles. They establish the strategies and have a key position in the deci-sion-making process. Presumably those decision-making process and problem solving situations in-volving risks are dependent on cognitions. In fact, when one establishes goals and takes decisions,the perceptions of risk, motivations, and beliefs are the basis of the decision system.

202

Matos

Figure 5. Possible links between inner context components


Level

organisational

processes

cognitions

Key Components

policy, goals, strategy, structures

decision-making, problem solving

perceptions, motivations, emotions, beliefs, attitudes, meaning of success

feedback

influences

determine

inform

mediated by:TechnologyResourcesPower RelationsCulture

Furthermore, Waring and Glendon (2001) explored an individual risk cognition model (Fi-gure 6) that explains to a certain extent companies’ behaviour towards risk. In this model the indi-vidual expertise is intuitive rather than formal. Hence, individuals interpreted that they survived andprospered on the basis of their past risk judgements and consequent behaviour (Bazerman, 1993).Therefore, risk perception is an external stimulus interpreted on the basis of previous knowledgeand experience. This information should be combined to make a rapid (risk) assessment of possibleoutcomes; evaluating success would be judged qualitatively.

This process should be more visible and frequent in entrepreneurial companies where the con-trol systems are usually low and power is centralised, what gives more freedom to influential andpowerful people to take risk decisions based on their risk cognition and without any formal riskmanagement process.

Moreover, as said before, usually entrepreneurs are overconfidence and face representative-ness biases. Therefore learning about risk (as a proactive or reactive activity) can result from repeatedexposure to different kind of risks, making decisions about them and experiencing a range of out-comes based upon those decisions.

In conclusion, in entrepreneurial companies where power and decision-making process is often

203


Figure 6. Towards a model of individual risk cognition

output-behaviour

perception

learning

memory

moods

emotions

motivations

problem-solving

decision-making

input-stimuliinternal & external

stimuli effect


centralised in a few powerful and influential people, «preferences on risks and the decisions whichthey are able to make, are subsumed within a complex broad picture in which motives, interests, ex-perience and learning, provide bounded parameters for decision making on risk» (Waring & Glen-don, 2001).

In conclusion, from the analyses of the literature, in order to evaluate the efficacy of a risk ma-nagement process, it is necessary to broadly understand and shape the environmental context (espe-cially the inner context) of the company. Issues such as power, organisational environment, and de-cision-making managerial process can affect the potential benefits of the risk management process.The discussion of the efficacy of the risk management process heavily depends on the companyprofile.

In entrepreneurial companies, the literature revealed unique characteristics not only for the en-trepreneur(s) (such as autocratic leadership, tolerance to risk, ambiguity and uncertainty, ability toadapt and overconfidence, representativeness biases) but also for the entrepreneurial working envi-ronment. Therefore, there are organisational context issues (power relations, decision-making pro-cess, organisational structure) that affect not only the implementation of the risk management pro-cess but also the logical meta-level framework of the risk management process necessary to the suc-cess of the later (i.e. to the readiness of the organisation to the implementation of such a process).

In sum, the present study aims to address the following research questions:

- How do entrepreneurs evaluate risks and perceive the value of formal risk managementframeworks and, consequently, evaluate risks?

- What factors of the entrepreneurial organisation context have an impact on the adoptionof a risk management framework?

3. Research Methodology

3.1. Methodology Guidelines

This research aims to understand the risk management process in an entrepreneurial organi-sational context. In order to develop the phenomenological understanding of the topic, qualitativeand interpretative research methods are more appropriate, for a number of reasons. Firstly, qualita-tive research implies a direct concern with experience as it is “lived” or “felt” (Sherman & Webb,1988); the focus is on exploring a small number of instances or examples which are meaningfuland interesting (Blaxter et al., 2003). Secondly, the current research is located in a specific contextat a particular time and, therefore, it represents an interpretation of the participants’ perception ofthe phenomenon. Thirdly, the research is located in the “context of discovery” rather than the“context of justification” (Cope, 2001).

Following these choices, the current investigation is supported on a case study approach (Yin,

204

Matos

1993). «Case studies are tailor-made for exploring new processes or behaviours or ones which arelittle understood» (Hartley, 1994:213).

Case studies have been criticised because i) there is no attempt to make the link between thedescription and theory, and ii) its tendency to simply record information without any analysis of it(Baker, 2003).

Despite these criticisms, Perry (2001:305) defines case study research as «An investigationof a contemporary, dynamic phenomenon and its emerging (rather than paradigmatic) body of know-ledge; within the phenomenon’s real-life context where the boundaries between the phenomenonand the context under investigation are unclear».

3.2. Case Study: Company Profile

The case company is a familiar business operating in the apparel retail industry. In the beginningit operated mainly like a production sub-contractor (private label) for big apparel retail companies.

In the 90s, the company decided to enter in the retail segment. Its strategy included twoactions: i) to acquire an international male clothes franchise; and ii) due to the know-how obtainedwith the master franchise company, it started to develop its own retail brand.

A new dynamic took place in the Group:

- The Group increased their presence in the retail segment. In the year 2000, the Group had5 franchised and 12 own brand shops. That number increased to 11 franchised shops and23 own brand shops in 2003,

- The franchised brand extended the product portfolio to Home, Kids and Babies, which de-manded new and bigger shops, with different design and layout, and;

- A new own brand concept was launched and a women collection started to be prepared.

Currently, the company is in a process of reorganisation:

- Clear separation of the core businesses. In the past, activities of production and retail saleswere developed by the same company. With a new organisational structure they wereclearly divided and different companies are responsible for production, franchise sales andown brand business. Moreover, some of the non-core activities of the company were out-sourced (for example, logistics) and a new company centralises the support activities (finan-cial, human resources, planning, and other). In fact, the company’s growth imposed a neworganisational structure (see Figure 7);

- Introduction of the ISO 9002 quality certification not only for the products but also for theprocesses;

- Implementation of a new stocks management system, and a centralised back-office infor-mation system;

- Human resources and quality improvement due to the international franchise requirements.

205


3.3. Research Method

Semi-structure interviews are well-suited to develop a case study methodology (Deever, 2000).Discursive data reflects the conscious or unconscious mind-set of individual interviewees (Thietart,1999:180) (details of interviewees in the appendix). Moreover, the rationale beyond interviewingfits the objectives of the research (Greenfield, 2002):

i) Large amounts of expansive and contextual data is quickly obtained,ii) Facilitates cooperation from research subjects,iii)Facilitates access for immediate follow-up data clarification,iv) Useful for discovering complex interconnections in social relationships,v) Facilitates discovery of nuances in culture, and;vi) Provides background context for more focus on activities, behaviours and events.

4. Findings and Discussion

In this section, I begin by investigating the existence (or not) of a formal risk managementframework. Then, I address: i) the perceived value of a formalised risk management tool; and ii)the organisation working environment, and the adoption (or not) of a risk management framework.

In the first section, I analyse factors such as the characteristics of the decision-making pro-cess and the organisational risk cognition, mainly beliefs, values and power relations that explainthe way the company assesses and manages risks.

In the second section, I describe the organisational structure and the control systems, and ex-plain how they influence the implementation of a risk management framework. To explain the im-portance of the different organisational levers, I will follow the Kaleidoscope Model (Balogun &Hailey, 2004).

206

Matos

Figure 7. Case Company’s current organisational structure

Top Management

Own Brand

Support Services Other SalesProductionRetail

Franchise

Regarding the existence or not of a formal (reference) risk management process in entrepre-neurial companies, the evidence provided by the interviews suggests that there is no formal risk ma-nagement framework. The FA suggested that:

«The company is not even familiarised (as the majority of Portuguese companies) withthe concept of risk management and how to implement a formal risk management system.»

In fact, as pointed out in several interviews, the risk assessment is an unstructured and infor-mal activity in the company. The CFO pointed out that:

«In our projects we do not have a formal process to analyse risks. Moreover, there is alack of formalisation for many activities when we are running a project… it is in a ve-ry informal way… we discuss the main problems and start developing actions to sortthem out.»

Moreover, it is a centralised process run by the top management of the company. As high-lighted by the CEO (when asked how they assess risks):

«We (top management) seat together and share the key concerns before setting up a pro-ject or even during its execution. We do not have a formal set of activities of risk ma-nagement because the process is centralised in the top management who has past ex-perience in other projects.»

Moreover, there is no registration or post-reviews of the projects. The CEO noted that:«We do not have time to spend to register what was wrong in the projects, but we (onor another) usually keep it in mind.»

Furthermore, the top management did not find useful a systematic identification and quan-tification of the risks. The CFO highlighted that:

«Such a process reduces flexibility: due to the amount invested there are few advanta-ges in quantify risks because the risk quantification delays the projects (too time con-suming) and it increases costs.»

Furthermore, the CEO pointed that:«Our experience and the maturity of our team makes such a process unnecessary.»

According to this evidence, there seems to exist obstacles to the implementation of a formalrisk management framework in the company.

Perceived value of formalised risk management in the entrepreneurial environmentIn order to understand the perceived value of a formalised risk management framework for en-

trepreneurial companies, we need to address issues such as decision-making process and risk cogni-tion.

207


As it is common in entrepreneurial companies, the company is managed in an autocratic anddirective way by the entrepreneur(s) with a centralized and informal decision-making process. TheMB described the management style:

«All the decisions are taken by the top management; they are responsible not only forthe strategy but also for all implementation decisions. From the selection of clothes collec-tion to the location of new shops; everything is decided by them.»

Moreover, it is important to highlight the importance of the autocratic leadership role and itsimpact in the decision making process. In fact, the MB gave an example of a situation in which thetwo brothers had a different perspective and the father’s decision was followed without questioning:

«Not only because the father is still the main shareholder but because they respect hisexperience; sometimes when they cannot find consensus he is the decision-maker.»

In fact, they usually based their risk assessment in their personal experience, as observed byboth the CEO and CFO. The CFO pointed out:

«The top management usually discusses it» (brainstorm) and «evaluate the critical issuesof the project».

A similar line was dropped by the CEO: «Before taking any investment decision, we can listen people from different departments:marketing, production, and others, but the final decision is always taken by top manage-ment.»

In fact, considering the stages of the managerial decision-making process (Casson, 2003), itseems like they jump from the first stage of formulation of the decision problem (based on practi-cal knowledge and past experience) to the execution of the decision. The second stage (“generatingof data”) is neglected not only because they see it as unnecessary but also because they do not havethe competencies to develop risk quantification. The FA underlined that:

«Their forecasts are a brief and basic financial exercise because they not only under-estimate its importance but also because they do not have the skills to develop the ana-lyses.»

Moreover, seldom they consult external experts to help in decisions, as explained by the MB:«In big decisions with financial and organisational high impact, such as acquisition ofnew companies, they search for the expertise of corporate finance departments orauditing companies.»

Despite that, they sub-evaluate the contribution of such experts. The CFO recognised that:«In the past, in some particular projects that involved high investment, we searchedfor specialised advisors in some areas but usually they have a partial view of the pro-blem. That it is why now, when we look for their services, we need to give them support.»

208

Matos

In fact, they assume that entrepreneurs are risk-taking people. The CEO considered that: «If a person is not risk-taking, he or she cannot be an entrepreneur because we do nothave time or resources to take decisions with all the necessary information.»

Generally, they are confident about their experience and practical knowledge. Although thereis little evidence to support this conclusion, it seems that they are overconfident about their capabi-lities for identifying the risks in their projects and subsequent impact.

In fact, they use external reasons (such as market conditions) to justify the failure of three own-brand shops. The CEO said:

«The last year due… to the economic situation in Portugal, people bought less. A con-sumer that usually spent 100 euros in shops, currently spends less and buys less. Howcan we predict consumer behaviour?»

Therefore, they are overconfident about their risk assessment, because they never assumed thatthey failed estimating sales or they did not consider all risk scenarios. They also sub-evaluate the im-portance of a risk management process because they think the past projects are representative ofthe risks that they usually face, and the process of identifying and quantifying new potential risksis time consuming, increases costs and brings few benefits.

Furthermore, the risk cognition (beliefs and values) and power relations, justify the lack of for-malisation of the risk management process.

As showed before, the CFO signalled that:«The benefits of the implementation of a formal and in-deep risk management processdo not compensate the costs of time, training, and flexibility.»

The CEO also supports this idea since he recognises the existence of external pressures: «We cannot wait to know all the variables when we are taking decisions, otherwise wewill never take them or we will lose the time-to-market.»

In sum, we can apply the individual risk cognition model that highlights that the individual ex-pertise is intuitive rather than formal, and that risk perception is an “external stimuli” interpreted onthe basis of previous knowledge and experience (Bazerman, 1993; Waring & Glendon, 2001).

Entrepreneurs (top management) risk cognition is important due to the centralised decision-making process of the company. In fact, the interviews appear to express the view of Svebak andApter (1997), which suggest that each individual develops a ‘desired level of personal assessmentof the risk’ and also gives a degree of threat to each risk.

Those conclusions support the idea that entrepreneurs are more susceptible to the use of bia-ses and heuristics (Busenitz & Barney, 1997) and especially to overconfidence and representative-ness (Bazerman, 1990). The company entrepreneurs suggested that they need to have risk-taking cha-racteristics to develop their activity. For them, the guidelines of risk assessment are experience and

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practical knowledge. Therefore, they have a low perceived value of formal risk management tech-niques. Moreover, they never recognise that a failure in a project can be due to deficient risk analy-sis and management, and that the representativeness of past project is a limited source of risk iden-tification because the external context and the organisational changes bring new challenges.

Moreover, like Waring and Glendon (2001) highlighted, in their assessment of the importan-ce of a formal risk management process, they also evaluate the resources availability and capabili-ties and consequently personal cost/benefits analysis of developing a formal risk management pro-cess.

In entrepreneurial companies, power (formal and informal) is mainly represented by entrepre-neurs. It is also important to recognise the role of the father in the power structure of the organisa-tion. Although he does not have an executive role in the company, his authority and influence iscritical to risk assessment. The reasons for such authority and influence are twofold: he is the mainshareholder of the company; he has experience and practical knowledge in the business. The CEOadmitted that:

«In difficult situations my father experience is a facilitator to take decisions. His jud-gement of the situation and his decision is always the final one.»

Therefore, power is critical to risk assessment because usually they do not search for newtools to help in risk assessment and management; they trust their father’s judgement to justify theacceptance (or not) of a risk.

Another issue is sanctioning power. Recently the entrepreneurs increased their sanctioningpower with the establishment of an annual performance bonus. This measure is important to deter-mine ownership within the projects. The CFO suggested that:

«The annual reward is a sign if the employee achieves his/her objectives. It increases his//her responsibility and it is a kind of control system under the employees’ performance.»

Moreover, the CFO underlined that:«Only recently we started to delegate some projects implementation. Our plan is to startworking with project teams, delegating responsibility about the implementation of theprojects. This has already happened in the Azores shop.»

This practice will reinforce responsibility of middle management involved in projects. How-ever, top management wants to delegate projects’ implementation (execution) only, keeping con-trol of all strategic decisions and risk management.

Therefore, the centralised and autocrat approach in the definition of risk strategies and in mo-nitoring all projects, probably will conflict with delegation of responsibilities and transfer of owner-ship to projects execution. The separation between those two phases can bring additional risks if thereis lack of communication, inefficient control or information systems, or barriers to organisational lear-ning (such as a centralised, informal managerial style).

210

Matos

Organisation working environmentThe FA noted that the «reporting system of the company is poor, focuses on market results (re-

venues per month per shop)», and this is a consequence of top management beliefs. The organisational structure and control systems – other element of the cultural web –, have

also an impact in the implementation of a formal risk management process. In the past, the informal and flexible structure of the company increased the difficulties in

establishing and monitoring management systems. The MB suggested that:«Only now with the reorganisation of the business units, the Group starts to have for-mal structure with business units clearly defined. In the past there were multiple-func-tional companies in the Group.»

The CFO also highlighted that: «The ISO 9002 certification imposed new control mechanisms in the company and eva-luates risks with quality norms such as supplier’s valuation and others.»

The FA pointed out that:«In the near past the company did not have the imposition of quality standards in pro-cesses or other routines that their dimension asked for…»

In fact, as the MB noted:«The past high growth of the company with several projects at the same time in dif-ferent geographic places and with limited resources, left few people and time to the in-ternal organisation.»

The FA also emphasised:«Currently the company is focused in consolidating its business units and creating thenecessary internal structures to be able to give one step further; that is why they crea-ted a support services company and separated all the different business units.»

The CEO also revealed that:«The company is searching for a more professional management, with the improvementof the management systems and training of human resources.»

Although the company is starting to develop and establish a formal management system, thedecision-makers still give a relative importance to the implementation of control systems. For exam-ple, talking about planning, the CEO claimed that:

«The business environment is so dynamic that it is not worth to have a medium/long termplan; the only interest of that is to give us a vision.»

211


The FA also noted that: «The reporting of the company shows that the financial department does not investmuch time doing the budgeting and forecasts. The level of detail is small; they do noteven do a forecast of the monthly cash-flow statement.»

In summary, although there are organisational changes: i) In the organisational structure through the establishment of separate companies; ii) With the introduction of information and control systems, and;iii) In the human resources management with performance related salaries and a more pro-

fessional/managerial team.

There are some clashes between the new vision of the company – focused in changes of theorganisation structure and human resources –, and the risk management process centralised in theexperience and practical knowledge of top management.

In fact, the increase of project responsibility of middle management (and the impact in theirwages) and a more professionalized team (characterised by CFO «with technical knowledge, dif-ferent backgrounds and working experience») probably will create some “conflicts” (and additionalrisks) in a organisation that still has a risk management process dependent on the knowledge of afew people and without any formalised framework.

In sum, using the contextual levers of the Kaleidoscope Model (Balogun & Hailey, 2004: time,readiness, capacity, capability, power, scope, preservation, diversity – Figure 8), there are some cons-traints to the implementation of a risk management process. Mainly, due to the overconfidence andnon-systematic decision-making process of the entrepreneurs, there is no top management commit-ment to the implementation of a new risk management process. Moreover, because they are theones that posses the power, there is no willing to undertake the change.

Furthermore, there are two other constraints to implementing a formal risk management pro-cess: capacity and capability. It seems that due to the time constraint for their aggressive strategicplan, the top management team was focused on market expansion and on controlling project exe-cution, rather than in the development of new management systems (such as risk management).Like the AF recognised:

«They do not have time and human resources to develop a risk management frame-work. They do not have the knowledge of a risk management process, its tools andtechniques.»

Additionally, the capability to implement a formal risk management system is low in the dif-ferent levels of the organisation. At the organisational level there were poor management systems(information system, planning system and others), absence of rules and procedures, poor formalisedsystems and no formal job responsibilities. Similarly, at a managerial level there is no perceived

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need for the introduction of a risk management framework. The directive and centralised entrepre-neurial managerial style and the lack of commitment to implement the system also contributed tothe low capability.

Therefore, to increase the readiness to a successful implementation of a formal risk manage-ment framework, the organisation needs mainly to i) have the commitment of top management, ii)develop the necessary human capabilities, and iii) adjust the organisational structures. Moreover,the company has to carry out some changes in the organisational culture web.

In fact, the introduction of those changes in the organisational culture is importance to theacceptance of a risk management process (see details in Table 5).

The introduction of a professional/managerial team and management systems, will challengethe entrepreneurial culture and consequently affect the biases and heuristics in judgements under un-certainty. Therefore, they will need to adopt rational decision-making tools to manage risks (such asa systematic identification and quantification of risks). In fact, as the venture becomes establishedand starts growing, managerial experience and skills become increasingly important (Peters, 1995).

Moreover, to successfully apply a more rational risk management process, they need to con-tinue developing a clear functional organisational structure and control (e.g. ISO 9002), informa-tion and human resources systems (e.g. competencies). For example, the delegation of responsibili-ties about projects, demand a better articulation of information between the different layers, a clear

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Figure 8. Key Constraints in a Risk Management Process according to the Kaleidoscope Model

DesignChoices

preservation

capacityreadiness

power diversity

capability

scope

time

organisational

change context

definition of roles and accountability and the implementation of reporting and continuous learningsystems.

5. Conclusions and Recommendations

The method and the methodology brought some limitations to my research about the effica-cy of risk management in entrepreneurial companies.

Firstly, a research based in a single case study is limited. In fact, several companies shouldbe analysed to find the organisational factors that affect the risk management process and explainefficacy of such a process in entrepreneurial contexts. Because entrepreneurial organisations are affec-ted by the external context, the characteristics of the entrepreneurs and the organisation workingenvironment, each organisation is unique and the analysis of several case studies will not only givedifferent insights into the research but also will allow me to confirm common patterns in entrepre-neurial companies.

214

Matos

Table 5Factors of Organisational Culture Impact on the Acceptance of Risk Management

Top Management - Acknowledgement of benefits of a formal risk management process- Active participation of stakeholders in risk identification, analysis and manage-

ment process- Delegation (in “internal experts”) of activities related with risk management (such

as risk quantification, scenario analysis and others)- Improved understanding of top management over applicable risk management

practice and tools

Decision-Making - Understand biases and heuristics in judgements under uncertainty- Shared- Conscious organisation- Importance of trade-off between judgments and use of rational tools and tech-

niques

Time Horizon - Importance of extending the time spam (usually short) to analyse and manage risks

Power - Power relations based on competencies and knowledge

Organisational Environment - Clear organisational structure with all stakeholders involved in project definition and plans

- Formal and efficient control systems- Introduction of standard procedures and rules- Clear definition of job descriptions and responsibilities- Improve information system to capture corporate knowledge and data for the

future- Improving communication (reducing scope for misunderstandings)- Integrate project management with other management systems

Secondly, due to the time pressure to do the interviews, the findings were also limited. I thinkthey could be more meaningful if there was i) more time to analyse the literature before the inter-views, ii) the opportunity of interview again the same people after analysing the results of the firstround of interviews, iii) to interview different and more stakeholders in the risk management pro-cess (operational managers, project managers, the main shareholder, suppliers, clients, and others),and iv) use other sources of data (such as questionnaires and secondary that) that will bring the bene-fits of sources’ triangulation. This highlights the importance, especially with time constraint, of the pre-paration of the interview process. For example, in my research there were some aspects not fullyexplored during the interviews (such as the meaning of professional management or the concept ofconfidence vs overconfidence for the entrepreneurs) that could bring additional and meaningfulinformation to explain the research questions.

Despite those limitations, this research supports the conclusion that the entrepreneurial envi-ronment affects the efficacy of the risk management process. Considering the first research proposi-tion, I realise that the risk management process is an unstructured, informal, and centralised practicedeveloped by top management.

Moreover, my research reinforces the argument that the entrepreneurial organisational factorsaffect the implementation of a risk management framework. The organisational context revealed uniquecharacteristics not only for the entrepreneur(s) but also for the entrepreneurial working environment.

The fieldwork apparently suggested that the characteristics of the entrepreneurs related withleadership style, decision-making process and risk cognition affect the perceived value of a formalrisk management process. The top management autocratic leadership style, the centralised and in-formal decision-making process, the presence of biases and heuristics in judgements under uncer-tainty (mainly overconfidence and representativeness) can be barriers to the implementation of a struc-tured, formal, and generic risk management process.

Additionally, the entrepreneurial working environment, characterised by: i) high uncertainty,ii) lack of information, iii) poor organisational structure, iv) deficient planning and control systems,v) absence of job descriptions or responsibilities, vi) poor integration of activities (Vries, 1977), bringadditional difficulties to the implementation of a formal risk management process.

Based on those two interrelated sources of obstacles, we concluded that the company’s cul-tural web together with the need for changes in some layers of the organisational – mainly the ca-pabilities, capacity, power relations and top management support (readiness) –, can be a formalised“starting-point” to understand the factors that impact in the acceptance of a risk managementframework.

Furthermore, according to the life-cycle, it appears that the company is in a “catching-up” pro-cess, trying to adjust the internal organisation to its dimension. Therefore, its vision is to develop mo-re formalised management systems (control, quality, human resources) and to have a professionali-zed management team. As highlighted by Pascarella and Frohnan (1990), those objectives will pro-bably clash with the entrepreneurial culture:

- autonomy vs reporting systems and controls;- independent and unstructured vs interdependent and coordinated;

215


- directive management style vs teamwork, and;- ideas and individuality vs policies and procedures.

This topic should be a target for further research. It would be important to go deeper into un-derstanding the impact of biases and heuristics in the risk management process. For example: the studyof the entrepreneurs self-schemas such as overconfidence (vs confidence), or the measurement of theprobability of failure of an entrepreneurial judgement under uncertainty.

Moreover, it would be also interesting to evaluate the monetary trade-off for an entrepreneu-rial organisation of developing a formal risk management process; or to analyse selection of the mostadequate framework due to the organisational culture and structure.

It could also be interesting to analyse in “real time” how the company develops risk manage-ment analysis and management; in addition, when changes happen, it would be worth exploring thequestion of how does the company manage risks in different projects (multi-site analysis) at the sametime, or during the company’s life-cycle (long-term).

However, based on the conclusions of the current research, some recommendations can beput forward. Those recommendations are mainly related with i) changes in the organisational cul-ture and structure to overcome the potential clashes between the entrepreneurial environment andthe implementation of a formal risk management framework and ii) the establishment of a formalorganisational structure and professional management.

In summary, top management of the company needs to understand the benefits of a formalrisk management process:

- clear attribution of responsibilities; - more rational decision-making process; - establishment of a control and monitoring system when there is task delegation; - a better understanding of the potential impact of some risks, and;- a useful scenario analysis of the potential returns of each project.

Moreover, the organisation should recognise that there are applicable risk management prac-tices and tools that do not need a considerable investment in resources, time or money (formal riskidentification, scenario analysis, risk perception methods, and others). In fact, these simple techni-ques of risk identification and analysis are a source of corporate knowledge (which accumulationis especially important when there is power delegation).

Furthermore, by recognising the presence of biases and heuristics in entrepreneurs decisionsand in the implementation of a shared, rational decision-making process, will facilitate: i) commu-nication, ii) a clear definition of job responsibilities, and iii) a more complete assessment of finan-cial, operational, human or market risks in future projects. Those changes together with a better or-ganisational structure and management systems will create a clear distribution of competencies//expertise what will bring short-term benefits in the risk identification and management and will bethe “organisational basis” for the implementation of a formal risk management framework in thelong-term.

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Resumo. Este artigo pretende identificar obstáculos, num contexto organizacional de empreendoris-mo, que poderão condicionar uma eficiente implementação de uma ferramenta formal de análise e ges-tão de risco.A compreensão das características intrínsecas dos empreendedores, da sua cultura e contexto orga-nizacionais é fundamental para avaliar uma eficiente implementação de uma ferramenta de gestãode risco.Este estudo sublinha dois factores: i) a existência de enviesamento e heurística em processos de de-cisão na presença de incerteza e ii) o particular contexto organizacional presente no empreendoris-mo, como potenciais constrangimentos à implementação de ferramentas formais de gestão de risco. Palavras-chave: Características intrínsecas dos empreendedores, processos de decisão, contexto orga-nizacional e gestão de risco.

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APPENDIX

Interviewees profile

CEO: Shareholder, CEO and Commercial DirectorThe CEO is in his thirties and usually assumes formally (and informally) the leadership of the Group. Sincehe started working, he was always related to this business, first under his father administration and later byhis own management. Although he is visionary of the strategy of the company, he shares the Group’s mana-gement with his brother (shareholder with the same stake); when conflicts arise, their father is the mediator(because he is still the main shareholder of the Group).

CFO: Financial DirectorThe CFO is a key element of top management. With a financial background, he extended his knowledge aboutthe business: from strategy to more operational issues. Although he is also an entrepreneur, he has more ma-nagerial skills than the CEO. Currently, he actively contributes to the strategic and operational choices of thecompany.

MB: Non-executive Member of the BoardThe MB is in his late thirties and he is a managing director in a venture capital company. He started as a corpo-rate consultant in an investment bank. He assumes the role of non-executive member of the board in severalcompanies of different industries. He usually seeks for a high investment return rate and high shareholders va-lue (financial focus). He does not have a ‘hands-on’ approach, and therefore, he is not an expert on the busi-ness operational issues; he relies in lag indicators.

AF: Financial analyst in the venture capital companyResponsible for following up (analysing financial reports, budgeting, market research, strategy) of the Group,the AF is also responsible for the same tasks in other industries (such as IT, consumer goods, beverage, and others).He has a management degree and he always worked as a financial analyst in that venture capital company. Heseldom goes to the company and the main source of his financial analyses is the data provided by the Group.

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Matos

Resumo. Fundado num estudo de caso sobre a TAP Air Portugal, a empresa pública nacional do sec-tor da aeronáutica, este artigo pretende comunicar o binómio constituído por processos planeados e emer-gentes na gestão da mudança organizacional. Nas últimas décadas, a TAP Air Portugal vinha acumulando prejuízos constantes, desmotivação nosseus colaboradores e instabilidade laboral permanente. Com a chegada de uma nova equipa de gestão liderada por Fernando Pinto em 2000, o cenário pa-rece ter-se invertido. O papel do líder, o estilo de gestão, as tácticas de negociação e o fomento de umavisão corporativa são debatidos. Através de um plano minuciosamente projectado e comunicado atoda a organização, observou-se uma mudança cultural alicerçada em objectivos comummente par-tilhados. Restaurada a confiança dos colaboradores, a empresa retomou a rota desejada. Palavras-chave: Mudança, liderança, gestão, confiança, visão.

Introdução

O presente trabalho pretende ilustrar uma situação tangível de mudança organizacional e si-multaneamente fomentar o debate em torno dos aspectos mais decisivos para o seu (in)sucesso. Nes-te propósito, definiu-se como unidade de análise a empresa pública do sector da aviação comercial,a TAP Air Portugal. O carácter emblemático desta empresa, interna e externamente, associado à di-versidade de processos envolvidos no cenário organizacional proporcionam uma abordagem inte-grada da gestão da mudança.

Em termos de organização, este caso está dividido em 4 grandes blocos. No primeiro, é apre-sentada uma resenha histórica sobre a organização. Posteriormente, é esboçada uma breve análisedo impacto macroeconómico da TAP, seguida da descrição da organização do grupo. Realizada a con-textualização formal, o ambiente da empresa é ilustrado através de alguns excertos de discursos dosprincipais actores organizacionais, nomeadamente do Presidente do Conselho de Administração, Car-

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Mudança de rota

Eduardo Oliveira

Endereço: Rua da Vitória, 246, 4475-173 Gemunde, Maia. E-mail: [email protected]

doso e Cunha e do Administrador-delegado, Fernando Pinto. O diferendo mantido entre ambos, en-quanto manifestação evidente da adopção de comportamentos políticos, é aprofundado.

Num terceiro segmento, o foco incide sobre a gestão de Fernando Pinto e da sua equipa des-de o acolhimento e integração na empresa, à concepção, apresentação e concretização de um Planode Acção. Devido à sua importância e abrangência, a estratégia escolhida foi compartimentada nasfacetas: I. Reestruturação Interna; II. Política de Recursos Humanos; III. Melhoria Global do Aten-dimento; IV. Política Comercial; V. Gestão de Compras; VI. Responsabilidade Social; e VII. Parce-rias e Alianças.

Finalmente, na conclusão incluem-se algumas recomendações para a gestão sobre a condu-ção da mudança.

O Nascimento da TAP

Em 1922, logo após a travessia do Atlântico Sul por Sacadura Cabral e Gago Coutinho, foiaprovada na Câmara de Deputados uma proposta de criação de uma companhia de transporte aéreopara passageiros, carga e correio que visava preferencialmente o Brasil. Contudo, só em 22 de Se-tembro de 1944 o governo português publicou um decreto criando o Secretariado da Aeronáutica Ci-vil, que tinha por missão promover o planeamento e o lançamento de linhas aéreas regulares, bemcomo a exploração de carreiras de interesse nacional. Esta tarefa, conforme especificava o diplomalegal – Decreto-lei n.º 33937 – seria concretizada por intermédio de um serviço especial a criar, osTransportes Aéreos Portugueses – TAP. A título contextual indicam-se algumas datas marcantes nahistória da companhia:

- 1945 – Instituídos os Transportes Aéreos Portugueses, como serviço público, em 14 de Mar-ço;

- 1946 – Aquisição dos primeiros aviões DC-3 Dakota. Abertura da primeira linha comer-cial (Lisboa/Madrid) e inauguração da designada “Linha Aérea Imperial”, de Lisboa a Lu-anda e Lourenço Marques;

- 1947 – Iniciada a linha doméstica Lisboa/Porto;- 1999 – Intensificação de acordos de code-share com congéneres, alargando e diversifican-

do a oferta de mais destinos aos clientes. Lançamento do conjunto de Orientações Estraté-gicas para a TAP do futuro designado “Modernização e Recuperação da TAP”;

- 2001 – A TAP Air Portugal passa a ser a companhia aérea europeia com presença maismarcante no mercado brasileiro. Foi largada em Junho a primeira Comandante da TAP,Teresa Carvalho, num voo Lisboa/Milão;

- 2002 – A Melhoria e uniformização dos serviços prestados ao Cliente são objectivos prior-itários. Nesse quadro, criaram-se diversos serviços e introduziram-se novas facilidadesdurante 2002, designado o “Ano do Cliente”. Reforço da presença da empresa na Internet,criando sites locais dedicados aos mercados mais importantes. Consolidação da posição demelhor e mais importante companhia aérea europeia no mercado brasileiro;

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Oliveira

- 2003 – Constituição da holding TAP SGPS, SA, em Junho de 2003, com vista ao arranquedo processo de privatização da Companhia. Assinatura de code-share com a Portugália,aproveitando as companhias a complementaridade das suas Redes. TAP e Portugália acor-dam parceria na nova empresa de Handling (assistência em escala), a SPdH, Serviços Por-tugueses de Handling, que iniciou a sua actividade em 1 de Outubro.

A TAP Air Portugal é uma companhia aérea internacional, que opera, ligando a Europa à Áfri-ca e às Américas, a partir da sua base operacional em Lisboa, cidade que, devido ao seu posiciona-mento geográfico, constitui uma plataforma de acesso privilegiado aos mercados que a companhiaserve.

A necessidade de uma transportadora aérea disponível para a realização dos reais interessesnacionais, desde a defesa à economia, passando pela independência nacional, isto é, pela própria ideiade soberania, acredita a TAP como uma empresa estratégica.

Breve Análise do Impacto Macroeconómico da TAP

Um estudo realizado há vários anos, intitulado “Impacto macroeconómico da TAP na econo-mia portuguesa”, permitiu calcular os multiplicadores para a TAP de 1,6 no tocante ao seu Rendi-mento e 2,49 para o Emprego. Assim, se aplicarmos ao VAB (Valor Acrescentado Bruto) de 2002 daTAP o citado multiplicador de 1,6, obtém-se o Rendimento Global de 848 milhões de euros. O mul-tiplicador 2,49 do Emprego, aplicado ao emprego directo da TAP (só os que prestam serviço no País),proporcionará o Emprego Total, que mostrava números à volta dos 30000 postos de trabalho devi-dos à sua existência.

As exportações asseguradas pela empresa, isto é, aquilo que os residentes no estrangeiro lhecompram (transporte de passageiros, carga e correio, serviços de manutenção e de handling) an-davam à volta de 4,8% das exportações totais da nossa economia. Quanto à incidência na balançacambial, é fácil de imaginar a sua importância calculando os saldos dos fluxos cambiais originadosdirecta e indirectamente pela actividade da TAP e que passam por recebimentos de residentes noestrangeiro transportados pela TAP, serviços de apoio a companhias estrangeiras, receitas dos ser-viços de manutenção e engenharia prestados e receitas do turismo imputáveis a residentes no estran-geiro transportados pela TAP. A empresa vende em Portugal cerca de 500 milhões de euros e maisde 700 no estrangeiro, integrando-os na economia nacional. Em 1997, o Estado injectou na empre-sa 900 milhões de euros, sendo que desde essa data a TAP não mais recebeu qualquer montante,excepto as indemnizações compensatórias pela realização de serviços de cariz público abaixo do cus-to real.

A TAP não nasceu na perspectiva da obtenção de lucros, mas sim na de uma empresa voca-cionada para a satisfação prioritária de uma necessidade colectiva. Actualmente, a noção pura de ser-viço público tem vindo a ser substituída pelo credo da rentabilidade.

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Mudança de rota

Organização do Grupo TAP

No final de 2003, o Grupo das empresas que se encontravam no perímetro de consolidaçãoda holding TAP apresentava a organização representada na Figura 1.

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Figura 1. Organização do Grupo TAP

100% Parpública

TAP, SGPS, S.A.

TAP, S.A.100%

SPdH, S.A.94%

SEAP75%

Air S. Tomé e Príncipe40%

Yes50%

TAPCER100%

TAP Transporte Aéreo TAP M&E

Air Macau20%

44%

100%

100%

100%

100%

50%

50% Cateringpor

AAE

UCS

Megasis

Caravela Tours

APTours

Lojas Francas

No contexto de uma futura privatização da TAP, mas abrangendo objectivos mais latos, acriação do modelo base de grupo de empresas, como uma Sociedade Gestora de Participações So-ciais (SGPS) evidencia que a totalidade das actividades ligadas à TAP fazem parte, de uma formainterligada, de um mesmo conjunto económico e social. Sem prejuízo da noção de que a aviação co-mercial constitui o core business da empresa, todas as actividades estratégicas participadas, associa-das, instrumentais, complementares ou de simples capital de risco são elementos do mesmo con-junto. A criação da TAP SGPS, SA permitiu um contexto institucional que abriu a porta à adopçãode medidas de reestruturação empresarial, possibilitando a reestruturação dos capitais e o reforço dacredibilidade da Empresa junto das entidades financeiras e das autoridades aeronáuticas.

A decisão política da reestruturação da TAP traduziu-se na segmentação ou desmembramen-to em três ramos distintos: a SPdH (Sociedade Portuguesa de Handling) para o handling (assistên-cia em terra), a empresa de manutenção e engenharia e uma empresa para o transporte aéreo pro-priamente dito. A holding passou a gerir todas as áreas de negócio da empresa, ficando a TAP, SAcom a responsabilidade pelo transporte aéreo e manutenção e engenharia.

Nesta reorganização depositou-se grande atenção na diversificação de actividades da empre-sa, almejando o fornecimento de produtos híbridos, complementares ou não, mas de grande inte-resse e rentabilidade. Pela negativa, há a destacar a performance da YES, uma filiada da TAP paracharters com 51% do capital pertencente à empresa e 49% à Agência Abreu.

Em termos da macro-estrutura, o Grupo TAP dispõe-se de acordo com a Figura 2.O funcionamento da gestão de topo da TAP, SA em perfeita concordância com a lei das so-

ciedades anónimas, baseia-se numa correcta articulação entre o órgão estatutário Conselho de Admi-nistração, enquanto responsável estratégico da Empresa e a pessoa do Administrador-delegado, igual-mente membro do Conselho de Administração a quem compete a responsabilidade da execução dasopções estratégicas, por delegação de competências do Conselho de Administração.

A companhia de aviação nacional tem um longo historial de ziguezagues estratégicos – cadapresidente, sua sentença –, aliada a uma gestão altamente politizada da empresa – cada Governo,sua administração. A conjugação destes dois factores foi ferindo de morte a reputação da empresa ea sua visão estratégica, afectando a credibilidade da sua gestão e a motivação dos seus trabalhado-res. A TAP foi ficando orgulhosamente só – sem parceiro internacional e travando uma luta suici-da, penalizadora dos seus interesses, com a concorrência interna. Ano após ano, prejuízo após pre-juízo, os gestores justificavam o mau desempenho da empresa, nunca o seu, com o facto de a TAPter trabalhadores a mais, ser muito politizada e onde os sindicatos tinham um peso inadmissível numaeconomia de mercado (15 sindicatos nos hangares da TAP). Verificava-se igualmente um excessi-vo corporativismo, manifesto nas lutas constantes por vantagens profissionais e de classe.

Por constituir um exemplo paradigmático desta realidade e pela sua importância para a com-preensão do contexto organizacional da TAP nos últimos anos, dedicaremos atenção particular aodiferendo permanentemente mantido entre o Presidente do Conselho de Administração da empresa,Cardoso e Cunha e o Administrador-delegado, Fernando Pinto. Com efeito, como sublinham Kaka-badse e Parker, referidos por Buchanan e Badham (1999), o entendimento dos comportamentos po-líticos nas organizações é central para um aprofundamento teórico, bem como para uma interven-

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Mudança de rota

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Oliveira

Figura 2. Macro-Estrutura do Grupo TAP

TAP, SGPS, S.A.Conselho de Administração

Eng. António Cardoso e CunhaEng. Fernando PintoEng. Fernando Faria de OliveiraEng. António PintoDr. Fernando Mendes dos Santos

TAP, S.A.Conselho de Administração

Eng. António Cardoso e CunhaEng. Fernando Pinto (Adm. Deleg.)Eng. António Pinto Dr. Fernando Mendes dos Santos Eng. Jorge Sobral

SPdH - Serviços Portugueses de Handing, S.A.Conselho de Administração

Eng. António Cardoso e CunhaEng. Ângelo Esteves (Adm. Deleg.)Eng. Fernando PintoEng. António Pinto Dr. Fernando Mendes dos Santos

Centro Integrador de Gestão

Dr. Michael Conolly

Serviços Partilhados

Dra. Orlanda SampaioSecretário-geral

Finanças e Cont. de GestãoR. H. e Assessoria jurídicaPlan. Estr. e Portfolio Neg.

Dra. Maria Teresa S. LopesDr. José Rocha PimentelDra. Maria dos Prazeres Monteiro

Unidade de NegócioTransporte Aéreo

Eng. Fernando PintoEng. Manoel TorresEng. Luiz Mor

Unidade de NegócioManut. e Engenharia

Eng. Jorge Sobral

Gab. Auditoria

Dra. Fátima Geada

ção prática eficiente nos processos de mudança. O comportamento político pode ser visto como aconcretização prática da capacidade de um indivíduo exercer influência, a sua vontade sobre outros– poder – em acção, através de técnicas de influência e outros tipos (mais ou menos extremos) de tácti-cas. Para Mintzberg (1983), a política organizacional refere-se aos comportamentos individuais e gru-pais informais, ostensivamente paroquiais e divisionais e que do ponto de vista técnico são ilegíti-mos.

Cardoso e Cunha entrou em rota de colisão, desde a sua nomeação em 2002 com a equipa degestores chefiada por Fernando Pinto. Entrou igualmente em conflito aberto com os representantesdos trabalhadores ao adjectivar numa entrevista ao jornal interno da TAP, em Março de 2003, a pri-vatização da transportadora como imprescindível, necessária e urgente e reafirmando a autonomi-zação das áreas de negócio da empresa. Cardoso e Cunha referiu também o sobredimensionamentoda companhia, com 8200 trabalhadores e um número exagerado de sindicatos. Em tempos de acal-mia, quando muitos se sentiam ainda embalados com a redução de prejuízos operada em 2002, es-tas declarações não foram bem acolhidas. É evidente que o anúncio do downsizing, pelas suas con-sequências dentro da organização, mas também na envolvente socioeconómica, deveria ter sido en-carado com maiores cautelas, podendo ter sido prognosticado como derradeira solução, mas nuncacomo primeiro paliativo (Rego & Cunha, 2004) como parece ter sido o caso. «A TAP pode até fe-char», afirmou, apontando para o caminho da privatização e da diminuição de postos de trabalho co-mo a única saída. A consideração dos efeitos perversos do downsizing não pode circunscrever-se àempresa e aos sobreviventes, devendo englobar também os despedidos e a sociedade. Este é, aliás,um dos aspectos que vem assomando progressivamente como um dos vértices da responsabilidadesocial das empresas (Argandoña, 1997; European Commission, 2001; Kieselbach & Mader, 2002;Van Buren III, 2003).

Na mesma linha, em Maio de 2003, Cardoso e Cunha afirmou que as prioridades da TAP pas-sariam pela preparação da empresa para a sua privatização e não a sua recuperação, numa inversãototal relativamente à política até então seguida pelo Administrador-delegado, que defendia a impor-tância de reestruturar a empresa para que ela pudesse sobreviver por si só, não sendo a sua vendaessencial para a recuperação. Tushman (1977) refere que a diversidade de opiniões, valores, crenças,interpretações e objectivos num contexto de mudança organizacional despoletam inevitavelmente com-portamentos políticos.

Um ano depois de ter merecido a confiança do Governo para remodelar a gestão da compa-nhia, o balanço de Cardoso e Cunha era apocalíptico: «A TAP tem aviões que cheguem; tem pilotosa mais, tem hospedeiras a mais, tem engenheiros a mais, tem contabilistas a mais. Tem tudo a mais,menos dinheiro.» Paradoxalmente, Fernando Pinto nunca afirmou publicamente que não havia din-heiro para ordenados. Não fez anúncios catastróficos de que a empresa ia fechar. Resumidamente,pediu mais trabalho por menos dinheiro. A TAP procurava construir uma imagem de eficiência, deatenção com os seus clientes, de preocupação com o andamento dos seus negócios, a querer cres-cer, numa época marcada pela recessão. Nas palavras de Ângelo Felgueiras (Presidente do Sindi-cato dos Pilotos de Aviação Civil), a equipa de Fernando Pinto não deixava dúvidas de que sabiado que falava e foi exactamente isso que conseguiram transmitir aos trabalhadores da TAP.

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Mudança de rota

As divergências entre Cardoso e Cunha e Fernando Pinto saltaram frequentemente para as pá-ginas dos jornais, tendo-se agudizado no primeiro semestre de 2004, com a divulgação dos resulta-dos transactos da transportadora aérea. Notícias na imprensa atribuídas a fontes próximas de Fer-nando Pinto sobre os lucros alcançados pela empresa em 2003 foram publicamente desmentidas porCardoso e Cunha, que as considerou mesmo um acto hostil, alegando que o Conselho de Administra-ção da empresa ainda não conhecia as contas, nem as tinha aprovado. A polémica sobre a quantifi-cação dos resultados, o modo como foram conseguidos e se deveriam ser considerados um sucessoou um fracasso reflectia a co-habitação conturbada na liderança da companhia, que comunicavauma evidente bicefalização nociva à gestão diária. Na sequência destes acontecimentos, o presi-dente da administração recebeu ordens da tutela para fazer as tréguas com o Administrador-delega-do, Fernando Pinto. Este escreve então uma carta aos trabalhadores, onde se queixa do «permanen-te lavar de roupa suja na praça pública» e refere uma situação de «politização exacerbada» noseio da companhia. Prosseguiu em Julho, numa entrevista à Rádio Televisão Portuguesa (RTP), anun-ciando que estava de saída da TAP com a sua equipa, antes do fim do contrato e que o processo desaída só foi atrasado pela situação política provocada pela demissão do então Primeiro-ministro Jo-sé Manuel Durão Barroso. Face à iminente saída do gestor brasileiro, os trabalhadores fizeram abaixo--assinados e manifestaram-se de várias formas para que a equipa de gestores brasileiros por ele li-derada ficasse na empresa. O Sindicato dos Trabalhadores de Handling nos Aeroportos (STHA) querepresenta mais de metade dos trabalhadores de handling da TAP, assumiu a defesa do Adminis-trador-delegado e da sua equipa de gestão no processo de renegociação das condições salariais queopôs Fernando Pinto ao Governo, no Verão de 2004. Os mesmos sindicatos que se tinham oposto àsua vinda, começavam agora a estar do seu lado e o STHA destacou o facto de, pela primeira vez, aTAP ter uma equipa de especialistas em gestão na área da aviação comercial, em vez dos habituaiscomissários políticos nomeados pelos Governos. Para o sindicato, verdadeiramente grave seria pres-cindir de uma equipa, que ainda que sem peso político específico, havia conseguido manter a cren-ça dos trabalhadores no futuro da TAP. O STHA destacou ainda o papel que Fernando Pinto tevena desconvocação, pelos sindicatos de terra, da greve que tinham marcada no mês de Abril de 2003 eda qual o STHA foi um dos principais impulsionadores.

Inesperadamente, em Agosto de 2004, António Cardoso e Cunha cessou funções enquanto Pre-sidente do Conselho de Administração da TAP, por decisão governamental justificada no quadrodo processo de reestruturação em curso na TAP. Os sindicatos da TAP aplaudiram imediatamenteo afastamento, apoiados pela Comissão de Trabalhadores que se apressou a endereçar votos para queo novo Presidente do Conselho de Administração (Manuel Pinto Barbosa) colaborasse na consoli-dação da empresa continuando a defender uma empresa única de capitais públicos. Com a entradaem funções do presidente e dos dois administradores não executivos (João Borges Assunção e LuísCorreia da Silva), o Governo deu por concluída a reestruturação da estrutura dirigente da transpor-tadora aérea.

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A Gestão de Fernando Pinto e da sua equipa

No ano de 2000, o Governo encabeçado por António Guterres contratou uma equipa de ges-tores com experiência na aviação comercial (ex-executivos da VARIG) para a TAP. Tinham a par-ticularidade de serem brasileiros e foram mal recebidos na empresa, nomeadamente pela Comissãode Trabalhadores que criticava os elevados custos de todas estas movimentações e pelos sindicatos.O actual Governo não se coibiu de considerar na altura, Fernando Pinto um oportunista, um “bra-sileiro espertalhão” que veio para Portugal ganhar um salário milionário.

Logo de entrada, dá-se um erro de percurso: a desistência da Swissair de entrar no capital daTAP baralha os planos de rápida privatização e obriga à entrega de um plano de recuperação emBruxelas. Os brasileiros são também apontados a dedo como “homens da Swissair” – tese que vol-taria à ribalta quando, em Fevereiro de 2003, uma auditoria às contas da companhia helvética falidarevela que grande parte dos salários desta equipa saiu durante meses dos cofres do grupo suíço. Quan-do chegaram, no final de 2000, a TAP estava numa situação crítica, desacreditada no mercado e lon-ge de ser um bom investimento. Os funcionários estavam desmotivados. A dívida da TAP, só a longoprazo, ultrapassava os 700 milhões de euros e naquele ano perderia mais 120 milhões. Os gestoresnão podiam esperar ajuda do governo português, visto que enquanto Estado Membro da União Eu-ropeia, Portugal comprometeu-se a não prestar mais ajuda financeira à companhia aérea. Segundoa revista Airline Business a TAP, em termos de produtividade do pessoal estava, há alguns anos, na81.ª posição entre as 150 companhias de aviação avaliadas. Também o Comité dos Sábios da UniãoEuropeia havia concluído pela muito baixa produtividade da TAP. Ora, para Fernando Pinto essa si-tuação não seria da exclusiva responsabilidade dos trabalhadores, mas sim de uma ineficiente es-trutura empresarial que não inova na organização do trabalho, pelo que o gestor se propôs, quandoassumiu o cargo, a transformar a TAP num centro de competência em Portugal. Apesar de ser umaempresa técnica e tecnologicamente avançada, os métodos de organização do trabalho não foram cons-tantemente desenvolvidos de forma racional. Para além de melhorar a capacidade organizativa, se-ria necessário aliciar alguns trabalhadores a sair (Cameron et al., 1993), mas pagando-lhes o quefosse justo, referia Fernando Pinto. A motivação, o empenhamento e o desempenho dos sobrevi-ventes após o despedimento são, em medida considerável, influenciados pelas percepções de justi-ça que formam acerca do downsizing/despedimento e pelas condições de trabalho provindas (Rego& Cunha, 2004). Paralelamente, apesar do esperado incremento da eficiência das empresas relati-vamente aos seus concorrentes em resultado do downsizing, a evidência empírica traça uma paisa-gem mais pessimista (Kets de Vries & Balazs, 1997; Muñoz, 2002). Por exemplo, de acordo com umestudo realizado pela Society for Human Resource Management, mais de 50% das 1468 empresassubmetidas a processos de reestruturação mantiveram ou deterioraram os seus níveis de produtivi-dade (Henkoff, 1990; Bennett, 1991). O Administrador-delegado considerou ainda o quadro de re-lações de trabalho pouco elástico e impeditivo de grandes melhorias de produtividade. O panoramana altura exigia claramente da organização uma evolução para um nível seguinte no seu ciclo de vi-da (McNamara, 2001).

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Mudança de rota

Tudo começou com o plano de recuperação apresentado em Bruxelas à Comissão Europeiaem 2000 pela equipa liderada por Fernando Pinto, da qual faziam parte os ex-directores da VARIGLuís Mor, Manoel Torres e Michael Conolly. O plano previa uma diminuição do prejuízo da em-presa no primeiro ano, no segundo uma estabilização e no terceiro prognosticava lucro.

Em 2000, quando a equipa assumiu o comando, o prejuízo foi de 120 milhões de euros, já noano seguinte quando as acções propostas pela equipa já estavam a ser implementadas, o prejuízo caiupara 43 milhões de euros, em 2002 foi de 6 milhões de euros e apesar de uma conjuntura muitonegativa (o 11 de Setembro e o medo que esse atentado gerou nas viagens aéreas, as guerras no Afe-ganistão e no Iraque, a gripe asiática, o aumento da ameaça terrorista e a recessão económica, por-tuguesa e mundial), a TAP fechou o exercício de 2003 com resultados operacionais positivos, novalor de 23,8 milhões de euros. E os resultados foram positivos quer se tenha ou não em conta osresultados extraordinários, fruto da anulação de provisões. A TAP passou de 120 milhões de eurosde prejuízo para resultados positivos em 3 anos. No primeiro semestre de 2004, a empresa obtevelucros de 7,7 milhões de euros, uma queda de cerca de 50% face ao período homólogo, já que oscustos com combustível se agravaram devido à escalada do preço do petróleo.

Enquanto a TAP, anteriormente condenada à falência ou à venda ao desbarato, se tornava lu-crativa, a maioria das companhias aéreas enfrentava situações difíceis. Ironicamente foi a Swissair,cuja parceria estratégica com a TAP iria permitir a salvação desta, que faliu entretanto. SegundoFernando Pinto, algumas empresas de grandes dimensões e tradicionais estavam a desaparecer, masa TAP provou que “small is beautifull”.

O resultado de 2003 foi o melhor dos últimos 30 anos da companhia, atingido através de umplano que manteve a empresa no mais longo período de paz social desde 1974, consolidando-sesimultaneamente como uma das mais emblemáticas organizações portuguesas. Numa sondagem feitaem 1999, a 800 portugueses, 77% dos respondentes disseram que a TAP deveria continuar a ser umaempresa portuguesa a qualquer custo, uma vez que é uma imagem de marca portuguesa conhecidapelo mundo fora.

Para Fernando Pinto, a elite empresarial para ser competitiva tem que se pautar por um estilode gestão democrático, que estimule a participação dos empregados, servindo de suporte ao seu tra-balho, actuando assim como base e não topo da pirâmide da organização. A atenção que é dada aosprocessos horizontais permite ultrapassar o reducionismo da popular reengenharia de processos detrabalho (Hammer & Champy, 1993), mediante o reconhecimento de que existem processos orga-nizacionais centrais que se sobrepõem e muitas vezes dominam os processos baseados na estruturahierárquica. Esta postura traduz-se numa renovada atitude face à motivação e comportamento doscolaboradores (Bartlett & Ghoshal, 1995). O gestor salientou ainda que o sucesso da sua liderançana conquista da paz social e da melhoria dos resultados na transportadora aérea assenta numa co-municação objectiva, sistemática e permanente com os trabalhadores (como por exemplo, na men-sagem de fim de ano de 2003, em que perspectivou claramente o futuro, traçando os objectivos ime-diatos, definindo os valores e a missão da empresa). Como referem Ketz de Vries e Balazs (1997)há, por vezes, necessidade de criar uma mentalidade diferente na organização, de actuar num regis-to de longo-prazo e de articular uma visão apelativa, ambiciosa, realista e praticável. Fernando Pin-

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Oliveira

to é um gestor que tende a contornar as questões políticas (talvez por ter sido demitido da VARIGem 2000, fruto das infindáveis quezílias políticas na companhia brasileira) e que aposta na partici-pação dos trabalhadores transmitindo-lhes uma mensagem clara, com conteúdo estratégico. Alémde mostrar a real situação, abriu espaço para a participação activa de todos os que queriam o cres-cimento e o desenvolvimento da empresa. O desenvolvimento de competências garante e propiciaum ambiente colaborativo e o processo de renovação potencia a motivação humana de aprendiza-gem ao criar os recursos e instrumentos indispensáveis à sua efectivação (Bartlett & Ghoshal, 1995).Desenvolver uma organização que adopte e fomente estes comportamentos é algo que a estruturapor si só não consegue atingir. A criação destes processos organizacionais fundamentais requer quea gestão de topo recorra a todos os meios: estruturas, sistemas e cultura. Fê-lo sem falsas demago-gias: negociou saídas e reduziu em 700 os efectivos da empresa, justificando-se com a urgência deaumento de competitividade (Cameron, 1994).

Simultaneamente, a equipa de Fernando Pinto aumentou o número de voos por avião, ao criara placa giratória em Lisboa e ao mudar o perfil das vendas. Com estas medidas, e apesar da redu-ção do pessoal, fez crescer as operações da TAP em cerca de 35%. Com a sua gestão, a TAP redu-ziu, nos últimos dois anos, o endividamento em 220 milhões e entregou ao Estado, em impostos, maisdo que havia recebido deste, como ajuda, em 1997 (928 milhões contra 900 milhões de euros).

Nos últimos anos, apesar do não aumento de salários, a paz imperou na TAP. Em 2003, a equi-pa liderada por Fernando Pinto negociou um acordo com os trabalhadores que estabelecia que, ca-so os resultados da empresa em 2003 fossem positivos, era garantido o pagamento de 1,4% do sa-lário de cada um multiplicado por 12 – correspondente aos 11 meses de Janeiro a Novembro maiso subsídio de férias. O que veio a acontecer. Como defendem Picken e Dess (1997), o sistema de re-muneração deve ser congruente com os comportamentos inovadores e arriscados em direcção aosobjectivos estabelecidos.

Comedido nas declarações públicas que faz, Fernando Pinto aposta nas boas relações com aimprensa e defende que os líderes devem conhecer exactamente as necessidades dos membros da suaequipa. Só então saberão o que fazer para satisfazer essas necessidades, em troca de um bom desem-penho dos membros da equipa, em determinados serviços ou funções da organização. Esta permutaequilibrada é a chave da liderança. A liderança é uma das componentes-chave das mudanças bemsucedidas. Como Kanter (1999) salienta as coisas mais importantes que um líder pode oferecer a umaorganização em mudança são a paixão, a convicção e a confiança nos outros. As situações de mudan-ça exigem aos líderes que ouçam as diferentes vozes da organização, o que lhe garantirá uma rede decontactos que o manterão honesta e completamente informado. Neste tipo de liderança, denominadapor Cunha e Cunha (1999) de democraticamente autoritária, o líder identifica o imperativo estratégi-co, comunica a visão, estabelece os parâmetros e cria um ambiente propício à mudança incrementalem direcção ao objectivo. Assim, a flexibilidade organizacional é estimulada tornando possível umareacção mais rápida e adaptativa em caso de serem necessárias mudanças de fundo.

Mas a revolução operada na companhia não foi da exclusiva responsabilidade de FernandoPinto. A liderança, como sublinha Kotter (1996), não se pode confinar a um único indivíduo que

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persuade centenas a serem obedientes seguidores. As organizações modernas são complexas de-mais para serem transformadas por uma única pessoa. Torna-se necessário o apoio de muitos co-laboradores, cada qual na sua esfera de actividade e influência, suportando assim a condução da mu-dança.

O gestor contou pois com o inestimável contributo próximo da sua equipa de colegas bra-sileiros. Para Luiz Mor, vice-presidente de marketing e vendas o maior desafio foi a mudança culturalnuma empresa estatal com emprego vitalício. A estratégia passou por juntar os trabalhadores parareuniões periódicas e assumir compromissos públicos. Para isso, Fernando Pinto foi duas vezes aoParlamento explicar os seus planos. A imprensa passou a ser informada, mensalmente, da situaçãopela qual passava a TAP. Se nas reuniões com os funcionários, estes basicamente expunham as suasopiniões, nos seminários entretanto criados, todos aprendiam o funcionamento de cada sector, eraminformados sobre o diagnóstico da empresa e eram-lhes concedidas explicações sobre os fundamen-tos do negócio. Segundo Coch e French (1948), a resistência à mudança é uma combinação de umareacção individual à frustração com fortes forças de indução grupal. Ao fomentarem a realização des-tas reuniões de grupo para comunicar a necessidade da mudança (Kirkpatrick, 1993) e solicitar o en-volvimento dos empregados no planeamento do processo de mudança, os gestores possibilitam a par-ticipação dos funcionários numa importante fase do processo, o que resulta numa diminuição dos ín-dices de resistência à mudança. A gestão e os trabalhadores devem participar no planeamento em tem-po real, embora em eixos de acção distintos (Crossan & Sorrenti, 1997). A motivação é potencialmen-te maior, já que para além da autonomia decorrente da liberdade de planeamento, um novo elementodo modelo de Hackman e Oldham (1976) é activado: a informação de retorno.

Enquanto Conolly se ocupava com as questões financeiras, Manoel Torres ficou com o dia--a-dia da empresa. Manoel reorganizou a grelha de voos para ocupar mais os aviões. Encontrou umnovo nicho no mercado que mais conhecia: o brasileiro, transformando Lisboa num hub, um pontode distribuição de passageiros europeus para o Brasil e do Brasil para a Europa.

Plano de Acção

Embora considerando que a mudança tende a ocorrer incrementalmente, como resultado dedecisões e acções que alavancam a organização em novas direcções e da integração e acumulaçãodos seus efeitos, ela pode ser em certo grau moldada, mas nunca inteiramente programada e con-trolada (Morgan & Zohar, 1996). Desta forma, a expressão gestão da mudança pode ser vista comoum oxímoro. Já para Palmer e Runford (2002), a questão relativa à possibilidade ou não de gestãoda mudança reside fundamentalmente nas imagens subjacentes à gestão (gestão como controlo ou ges-tão como ajustamento) e a mudança (deliberada, parcialmente deliberada ou inesperada). Na sua re-visão crítica sobre mudança organizacional, Palmer e Runford (1996) referem que as várias me-táforas para a simbolizar, ilustram diferentes perspectivas ontológicas e epistemológicas sobre oprocesso. Na verdade, para alguns autores, o processo de mudança pode ser planeado e implemen-tado deliberada e correctamente, através de uma sequência de fases, cuja ordem pode ser determi-

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nada a partir do diagnóstico da situação inicial (Ansoff, 1991; Ghoshal & Bartlett, 2000). Outros pro-pugnam que a mudança é emergente, cumulativa e contínua (Mintzberg, 1990; Weick, 2000) e lo-go não poderá ser uma mera substituição de níveis ou estados organizacionais. Algumas contribui-ções recentes (Pettigrew, 2000) afirmam que a mudança não é completamente deliberada nem com-pletamente emergente e que a dualidade planeada vs. emergente não nos deve impedir de vislum-brar as complementaridades e mutualismos no processo de mudança. Se abordarmos as duas cor-rentes de uma forma dialéctica (Poole & Van de Ven, 1989; Van de Ven & Poole, 1995), é possívelencontrar um modelo muito mais próximo daquilo que tem vindo a ser descrito como a realidade dagestão (Cunha & Cunha, 1999).

Para além da energia e recursos canalizados para um plano de mudança como o em análise,esta deve fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores da organização. A mudança é uma condição nor-mal e constitutiva da vida organizacional, não deve ser vista como excepcional, algo que não é na-tural (Tsoukas & Chia, 2002). A turbulência sentida na envolvente e a complexidade organizacio-nal tornam as tarefas de gestores e trabalhadores pouco susceptíveis de planeamento prévio por partede uns ou de outros (Moorman & Miner, 1998). À crescente velocidade e complexidade da envol-vente, a organização responde com planeamento em tempo real, quer ao nível estratégico quer ao ní-vel operacional, maximizando a sua capacidade de adaptação (Cunha & Cunha, 1999).

À sua chegada à TAP, Fernando Pinto pediu tempo, porventura ciente das variadas percep-ções individuais relacionadas com o ritmo, taxa ou padrão da mudança, nomeadamente os aspectosrelativos à sua continuidade ou carácter mais episódico (Weick & Quinn, 1999). Gastou uma partesignificativa desse tempo a falar, não só com os representantes dos trabalhadores mas também comos próprios trabalhadores. A sua equipa explicou-lhes a situação real da empresa e qual o caminho queera necessário trilhar para vencer os obstáculos, traçou objectivos, acompanhou com rigor o dia-a--dia da empresa, nomeadamente nas áreas de intervenção consideradas críticas para o sucesso. Éprecisamente esse caminho que a seguir se detalha.

Reestruturação Interna

A envolvente da TAP caracteriza-se por períodos de mudança incremental contínua. Nestetipo de envolventes, a competência nuclear das organizações é a de rentabilizar as novas tecnolo-gias, mercados ou produtos que descobriu ou criou (Brown & Eisenhardt, 1997). Na perspectiva dareestruturação interna de processos, dois importantes projectos de mudança foram iniciados no fi-nal de 2003: o lançamento do ciclo de Planeamento Estratégico 2004-2007 e o início de um Projectode Modernização Administrativa e de Sistemas de Informação Integrada do Grupo, abrangendo nãosó os procedimentos, como também as ferramentas e as soluções informáticas.

Na primeira, pretendeu-se obter um quadro de referência de médio prazo que fundamente asdecisões de gestão face às profundas alterações que a actividade do Transporte Aéreo Internacionalestá a conhecer. Mas acima de tudo deseja-se estimular a participação dos quadros na preparação dasgrandes opções que o Conselho de Administração da holding tem que assumir.

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Em resultado do estudo de viabilidade de um novo modelo organizacional para os processostransversais da TAP e com base nos benefícios estimados para a Empresa, foi tomada a decisão es-tratégica de implementar um modelo suportado na solução MySAP ERP (um único sistema a fun-cionar on line 24 horas por dia, assente numa única base de dados). Ao longo de 2003, a Empresa, pro-curando acompanhar a evolução na área das Tecnologias de Informação e com vista a responder a exi-gências operacionais e estratégicas, deu início ao processo de implementação de uma plataforma degestão de informação no sentido da interligação de sistemas e transferência de informação contribuin-do determinantemente para uma agilitação do processo na área de back office.

Política de Recursos Humanos

A operar numa indústria em que os níveis elevados de qualidade e de segurança constituem,simultaneamente uma exigência e uma responsabilidade assumida, a TAP pautou-se pela preocu-pação permanente da sua valorização, através da promoção da formação profissional e do desenvol-vimento funcional e evolução nas carreiras. Destacam-se as seguintes acções e linhas de desenvol-vimento da política de RH:

- Implementação do programa Reconhecer que visa realçar formalmente e dar a conhecer de-sempenhos de trabalhadores que se destaquem pela sua eficiência e cortesia no atendimen-to ao cliente interno, contribuindo para a qualidade do serviço prestado ao passageiro;

- Conclusão e implementação do Projecto Quadros de Elevado Potencial, pelo qual se visa aaplicação de um modelo de competências à gestão de Quadros Superiores;

- Arranque da Avaliação de Desempenho e Potencial anual de todos os trabalhadores;- Desenvolvimento de um processo de construção de um modelo de regulamentação colecti-

va adequada. Segundo uma metodologia uniforme, concluiu-se a avaliação de todos os car-gos, funções e profissões da empresa, bem como a avaliação da prática retributiva, quer noplano da equidade interna, quer no plano da competitividade externa;

- Análise da situação de assiduidade/absentismo em ordem a concretizar um projecto orien-tado para essa realidade.

Noutra linha, procedeu-se a uma análise mais sistemática e exaustiva das condições de tra-balho nas diferentes Áreas Operacionais e a um maior acompanhamento da vigilância da saúde.Obteve-se um envolvimento reforçado dos Técnicos da UCS (Unidade de Cuidados de Saúde), queproporcionaram medidas de actuação que contribuíram para uma relação mais humanizada entre aEmpresa e os seus colaboradores.

É de salientar a estabilidade laboral conseguida através de um bom entendimento com as di-ferentes Organizações Representativas dos Trabalhadores, indispensável à prossecução dos objec-tivos estabelecidos, sobretudo tendo presente o processo de cisão do negócio do Handling da TAPe o acordo entre a SPdH e a Portugália Airlines. Se a mudança é geralmente um período doloroso,no qual a resistência é grande, o moral pode ser baixo, a produtividade decresce e a confusão podeinstalar-se (Calvello & Seamon, 1995), paulatinamente os trabalhadores têm vindo a integrar a mu-

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dança no funcionamento corrente da TAP e sobretudo na sua cultura organizacional. Com efeito,parece que Fernando Pinto, para além de estar certo das opções tomadas, também conseguiu, comovaloriza Marsh (2001), conquistar as mentes e os corações das pessoas que têm tornado a mudançareal. Como notou D’Aprix (1996), sem o empenhamento dos trabalhadores a mudança dificilmenteocorrerá, já que, segundo o autor, as reacções mais prováveis ao anúncio de uma grande mudança or-ganizacional seriam: 15% zangados + 40% receosos, cépticos ou desconfiados + 30% inseguros masabertos e 15% esperançosos e enérgicos.

Por outro lado, deu-se continuidade à consolidação da mudança da Cultura Organizacional,que assenta em pilares como a orientação para as necessidades do Cliente, a partilha por todos ostrabalhadores de uma nova visão interna e do reforço dos níveis de motivação e responsabilizaçãoindividuais e de grupo. Como refere Kotter (1995), a ancoragem das mudanças na cultura organiza-cional é fundamental. Ao contrário do que muitos gestores assumem quando uma mudança está com-pletamente implementada, os empregados podem não reconhecer automaticamente o seu valor nemaderir a ela sem reservas (Gingerella, 1993).

Esta mudança foi conseguida à custa de processos ambiciosos nas vertentes da FormaçãoComplementar, de Atitudes e da Comunicação Interna.

Constituindo o grupo TAP uma empresa de serviços a desenvolver actividade principalmen-te no sector do Transporte Aéreo, assume particular importância a permanente atitude de promoçãoe valorização dos seus RH, na perspectiva técnica, bem como no plano comportamental.

Com o objectivo de consolidar as competências necessárias aos níveis de flexibilidade exigi-dos, a empresa realizou apenas em 2003, 1642 acções de formação dirigidas à totalidade dos em-pregados, perfazendo um total de 212823 horas. O objectivo do treino, que se realiza quer duranteo desempenho enquanto membro de uma comunidade de prática quer em sala, é o de dotar os indiví-duos com um objectivo socialmente partilhado e com um conjunto mínimo de regras de interacção so-cial que assegure a coordenação entre os esforços individuais via compatibilização da acção, sem noentanto criar uma percepção de limitação da liberdade individual (Weick, 1993), garantindo assim queos indivíduos alocam o seu nível mais elevado de desempenho à prossecução desse objectivo (Eisen-berg, 1990). O modelo de base é o da comunidade de prática (Barrett, 1998), onde existe, por um lado,um conjunto de regras partilhadas que dizem essencialmente respeito à interacção social e, por outro,um núcleo de saber repartido por todos os seus membros – dados como adquiridos quando existe in-teracção entre eles (Cunha & Cunha, 1999).

A TAP SGPS, ao nível institucional, pratica de forma regular uma política de comunicaçãointerna garantindo transparência na política adoptada. Procura evitar-se aquilo que para Marsh (2001)muitas vezes explica a resistência à mudança: a forma ineficiente como as mudanças são comunica-das aos trabalhadores. Assim, é mantida uma metodologia de comunicação entre os diferentes ní-veis e funções, usando os canais de comunicação disponíveis, em que se inclui a publicação de umjornal de edição mensal. O relatório anual de gestão encontra-se disponível na Internet e é distribuídopersonalizadamente a cada colaborador da empresa.

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Melhoria Global do Atendimento

Entre as medidas adoptadas são de realçar:

- Modernização do Bilhete Electrónico (permite viagens de última hora e evita deslocaçõese perdas de tempo desnecessárias, prevenindo ainda o risco de eventual extravio do bilhete);

- Programa Simpatia – o ano de 2002 foi assinalado como o Ano do Cliente, com o Progra-ma Voar Mais Alto. Consiste na atribuição pelos Passageiros Frequentes de cartões Sim-patia aos colaboradores que se destacaram pelo serviço prestado. Pretendeu-se motivar osfuncionários que recebiam, de dois em dois meses, numa cerimónia, um diploma e o re-conhecimento formal de Bom Trabalho. Uma vez que a sua actuação é muitas vezes influ-enciada e condicionada pelos serviços de retaguarda em 2003 iniciou-se uma nova fase doPrograma estendendo-o aos trabalhadores do back office;

- Arranque em 2003 do novo Programa de Passageiro Frequente (PPF) da Empresa, o Navi-gator (acumulação e utilização de milhas aéreas que mais vantagens oferece em Portugal)que veio substituir o Qualiflyer;

- Introdução de um novo sistema de informação no Call Center que permite a identificaçãodo perfil de prioridades associado a cada chamada.

As tecnologias de informação contribuem, hoje em dia, cada vez em maior escala, para a sus-tentabilidade dos negócios, garantindo suporte tecnológico à elaboração de estratégias, à definitivareorganização das estruturas e, fundamentalmente, abrindo uma nova perspectiva na relação com ocliente, que se pretende indiscutivelmente personalizada. A facilidade na comunicação e na trocade informação através da Internet, através do site da TAP (www.tap.pt) é disso exemplo:

- Em 1997, o site implementou o Leilão Virtual de bilhetes que actualmente é anunciado viaSMS aos Passageiros Frequentes;

- Em 2002 e 2003 melhorou-se a funcionalidade do sistema de Reservas Online, o qual temregistado um aumento sistemático do volume de vendas anuais;

- Quinzenalmente é elaborada e disponibilizada no site uma newsletter;- Possibilidade de juntamente com a reserva da viagem de avião, reservar a viatura e o quar-

to de hotel pretendido no destino;- Desde Janeiro de 2003, encontra-se online um canal directo de comunicação entre a TAP e

o Passageiro Frequente com o intuito da fidelização do cliente.

Política Comercial

No plano comercial, a estratégia da TAP alicerçou-se no reajustamento da estrutura do trans-porte aéreo – incremento de ligações com as principais capitais europeias e consolidação das liga-ções com o Atlântico Sul; na definição de objectivos às forças de vendas; no estabelecimento de no-vas parcerias comerciais estratégicas (o acordo com a operadora ferroviária alemã Deutsche Bahn);redução das despesas de comercialização-renegociação de contratos com fornecedores; implemen-

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tação de melhorias significativas ao serviço a bordo (catering e in-flight entertainment); criação doconceito TOP Executive e reaquisição do seu sistema próprio de Reservas e Controlo de Partidas.

Gestão de Compras

No que à área de gestão de compras respeita, procedeu-se ao lançamento e monitorização deum projecto que permitiu a redução de custos em 10 milhões de euros. Esse projecto pressupõe umenvolvimento conjunto de utilizador e comprador, os quais trabalhando de forma coordenada, opti-mizam os bens e serviços a adquirir, bem como a própria operação de aquisição. Os fornecedoressão considerados parceiros de negócio, pelo que foram celebrados vários contratos de permuta, ex-plorando a força da marca TAP.

Responsabilidade Social

Enquanto agente económico, a TAP é chamada a assumir o compromisso de uma atitude res-ponsável para com a sociedade. Neste sentido, diversas acções foram implementadas sendo sempreprivilegiada uma aproximação da Empresa em relação às pessoas. Destas acções sublinham-se:

- Os Cuidados de Saúde no Transporte Aéreo – formação em saúde garantida ao pessoal na-vegante e distribuição de desdobráveis com conselhos de saúde para os passageiros;

- O Projecto Vida Saudável – programa promotor de hábitos de vida saudável direccionadosobretudo para as profissões caracterizadas por horários de trabalho e refeições irregulares;

- Associação de Solidariedade e Apoio Social do Pessoal da TAP (ASAS TAP) e Clube TapAir Portugal – disponibilização de apoio financeiro e patrocínio por parte da Empresa. Atítulo de exemplo, refira-se a inauguração do complexo social em 2003.

- Formação e Integração de Pessoas Portadoras de Deficiência – em particular através do Pro-grama de Intercâmbio Escola/Empresa TAP;

- Iniciativas dirigidas aos mais Jovens – Estágios Curriculares, Projecto Voo de Verão, Visi-tas Escolares e Baptismo de Voo;

- Iniciativas dirigidas a Emigrantes Portugueses – O Programa Portugal no Coração tem porobjectivo proporcionar visitas a Portugal a emigrantes com mais de 60 anos que denotemmanifesta falta de capacidade financeira.

No desenvolvimento da prestação dos seus serviços, a TAP tem vindo a incorporar a gestãoambiental no âmbito das actividades de Qualidade e Segurança das diversas Unidades de Negócio. Umprocesso de consolidação ocorreu em 2002 com a implementação efectiva na Empresa, por outsor-cing, de um sistema de Gestão Ambiental.

Parcerias e Alianças

Nos últimos anos, assistiu-se ao intensificar da procura de fórmulas alternativas para poten-

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ciação da competitividade: o estabelecimento de alianças e os reposicionamentos da actividade, comvista ao desenvolvimento de estratégias regionais, nomeadamente as parcerias estratégicas cele-bradas com a PGA – Portugália Airlines e com a SATA, de forma a obter sinergias, sem pôr emcausa as respectivas marcas. Como refere Kanter (1999), todas as organizações devem procuraralargar o seu espectro de actuação, estar em mais locais, estar atentas às diferenças regionais e cul-turais integrando essa dissemelhanças através de estratégias coerentes.

Numa perspectiva de ganho efectivo de dimensão internacional, a TAP passou a fazer parteda Star Alliance (a aliança global de companhias aéreas, líder mundial) e pretende prosseguir umapolítica de fusões e aquisições, dado que o transporte aéreo apresenta, cada vez mais, característi-cas de negócios de escala.

Conclusão

Nas organizações hodiernas torna-se praticamente impossível manter um estado de segu-rança e estabilidade, quando tudo o que as rodeiam está em mutação acelerada. Como Peters (1995)refere, o sucesso resulta de relações estreitas, mas as relações estreitas destroem a capacidade deadaptação, resultando numa garantia de insucesso, mesmo a curto prazo, nas envolventes turbulen-tas de hoje (Peters, 1992). No caso da TAP, a mudança resultou, em grande medida, de um planea-mento delineado em função da urgência da mudança. A presença de uma envolvente instável, poroutro lado, exige alguma velocidade de resposta por parte dos membros da organização, flexibili-dade e a capacidade de adaptação de forma a sedimentar os pequenos ganhos e consolidar as me-lhorias entretanto alcançadas. Com efeito, a mudança é frequentemente difícil e quase sempre reac-tiva. Aquilo que pode ser proactivo é a gestão dessa situação, a forma como a organização se pre-para e identifica oportunidades de desenvolvimento.

Não raras vezes, a mudança não é meramente inevitável – é essencial para a sobrevivênciada organização. Da consideração do caso exposto, podemos denunciar algumas recomendações/pre-cauções acerca da gestão da mudança extensivas a outras organizações:

- A liderança deve criar uma mentalidade diferente na organização, de actuação num registode longo-prazo e de articular uma visão apelativa, ambiciosa, realista e praticável. Objec-tivos definidos à partida, como o de transformar a TAP num centro de competência em Por-tugal garantiram um ambiente colaborativo potenciador da motivação humana de aprendi-zagem ao criar os recursos e instrumentos indispensáveis à mudança incremental em di-recção ao objectivo. A comunicação da necessidade da mudança deve ser feita tão cedo quan-to possível.

- Os gestores devem pautar-se por um estilo de gestão democrático, que estimule a partici-pação dos empregados, servindo de suporte confiante ao seu trabalho. Devem actuar comobase e não topo da pirâmide da organização. A aposta na participação dos trabalhadores trans-mitindo-lhes uma mensagem clara, com conteúdo estratégico é outro ingrediente fundamen-

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tal. Esta participação ganha redobrada importância aquando do planeamento do processo demudança.

- Nas empresas de hoje, a liderança não se pode confinar a um único indivíduo; os sistemasorganizacionais são demasiadamente complexos para serem transformadas por um único vi-sionário.

- Nos casos em que o recurso ao downsizing é indispensável importa não perder de vista quea motivação, o empenhamento e o desempenho dos sobreviventes após o despedimento são,em medida considerável, influenciados pelas percepções de justiça que formam acerca dodownsizing e pelas condições de trabalho provindas. Na TAP, Fernando Pinto fê-lo semfalsas demagogias: negociou saídas e reduziu em 700 os efectivos da empresa, justifican-do-se com a urgência de aumento de competitividade. Quando este tipo de intervenção nãoé conduzido adequadamente as consequências nefastas no contrato psicológico não são ne-gligenciáveis.

- O sucesso da mudança assenta numa comunicação objectiva, sistemática e permanente comos trabalhadores. Os líderes devem conhecer exactamente as necessidades dos membros dasua equipa. Só então saberão o que fazer para satisfazer essas necessidades, em troca de umbom desempenho. Por outro lado, os trabalhadores devem ser informados sobre o diagnós-tico da empresa e, no caso em apreço, foram-lhes inclusive concedidas explicações sobreos fundamentos do negócio.

- O sistema de remuneração, se sujeito a alteração, deve ser congruente com os comporta-mentos inovadores e arriscados em direcção aos objectivos estabelecidos.

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Mudança de rota

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Abstract. This article offers a case study of change management in the major Portuguese airline com-pany, the TAP Air Portugal. Like other organizations operating in the aeronautic industry, TAP hasbeen struggling for survival. As a result of globalization, merges, fusions and privatizations, nowa-days companies are compelled to change in order to be competitive. Until recently, TAP has accu-mulated continuous losses, its workers were unmotivated and the political behaviours were perma-nent and disruptive. However, with the arrival of Fernando Pinto’s management team in 2000, the fi-nancial results improved every year and the workforce became more committed and confident. Theinfluence of the new management style, its negotiation and communication methods are analysed aswell as the leader’s role. From our findings, we can only suggest that to succeed, one should try tointegrate emergent and planned change processes.Key words: Change, leadership, management, trust, vision.

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Oliveira

Resumo. As teorias e políticas de desenvolvimento regional sofreram grandes alterações nas duasúltimas décadas. Os factores que impulsionam o crescimento económico sustentado já não se rela-cionam apenas com o capital físico, nem sequer com o capital humano regional. As novas condiçõesde competitividade enfatizam a importância do “capital social”, normas e regras sociais, formais ouinformais que promovem a compreensão recíproca e a confiança mútuas entre os agentes da econo-mia da região.Este artigo demonstra a forma como as instituições de uma região se podem organizar em torno dosprocessos de reestruturação produtiva e encorajar as empresas na região a adoptar normas, expecta-tivas, valores, atitudes e práticas comuns, em suma, uma cultura comum de inovação reforçada peloprocesso de aprendizagem social. A acção política dinamizada pela autarquia da Covilhã no projec-to ReADAPT, a acção da Associação Nacional dos Industriais de Lanifícios ao promover as condi-ções que sustentam e levam ao aparecimento de redes ou agrupamentos de empresas com activida-des relacionadas nas áreas de maior potencial de desenvolvimento da região, e o estabelecimento derelações entre essas redes e as restantes instituições (centros de formação, universidade, sindicatos, etc.)constituem o chamado Sistema Regional de Inovação deste território.Num contexto de depressão económica sectorial e regional, o papel da ANIL e das restantes entida-

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Reforço do capital social de um território através de umaabordagem de estruturação da reflexão colectiva emtorno dos processos de reconstrução produtiva: O casodo projecto ReADAPT no Concelho da Covilhã

Pedro M. das NevesGLOBAL CHANGE – Consultores Internacionais Associados

Alexandre HenriquesInstituto Superior de Psicologia Aplicada

Endereço: GLOBAL CHANGE - Consultores Internacionais Associados, Edifício Luxor Plaza, Avenida da República,101, 3.º D, 1050-190 Lisboa. E-mail: pdasneves@globalchange .pt

des parceiras assumiu-se como de “animadores e facilitadores” do desenvolvimento. A aprendizageme a reflexão institucional conseguidas contribuíram também para o que ANIL e as restantes entida-des parceiras e o sector público com o qual interagem, tenham adquirido uma nova capacidade deinovação estratégica. Neste contexto, instituições de carácter regional/local assumem-se como umelemento essencial na construção de racionalidades e no condicionamento de comportamentos re-flexivos e de cooperação, indicando os caminhos possíveis a seguir aos restantes actores da região. Em suma, as dinâmicas de associação entre actores regionais são um ingrediente fundamental na re-ceita para o desenvolvimento das regiões, no sentido em que podem ajudar outros a ajudar-se na cria-ção de significados, na construção de capacidade para agir e no suporte à construção de redes atravésdas quais os agentes económicos e sociais podem colaborar em benefício comum.Palavras-chave: Observatório regional, capital social, cooperação empresarial, desenvolvimento re-gional, reestruturação produtiva.

1. O projecto ReADAPT

1.1. Um processo de aprendizagem regional

As teorias e políticas de desenvolvimento regional sofreram grandes alterações nas duas últi-mas décadas. Durante estes anos, os cientistas sociais centraram a sua atenção na região como basefundamental da organização e do desenvolvimento económicos tendo emergido um novo paradig-ma de desenvolvimento regional referido por alguns autores como o “paradigma de rede ou asso-ciacional” (Amin & Thrift, 1995; Cooke & Morgan, 1998; Cooke, 1997; Grabher, 1993; Morgan,1997; Storper, 1997). Nesta abordagem, as regiões são o centro da aprendizagem e da criação doconhecimento. Assim, as chamadas “regiões de aprendizagem” (Learning Regions) são fontes cadavez mais importantes da inovação e do crescimento económico (Florida, 1995, p. 528).

O papel crescente da região tem as suas raízes no que os economistas chamam de “interde-pendências intrínsecas”, que tomam a forma de convenções, regras informais e hábitos que coorde-nam os agentes económicos em momentos de incerteza (Storper, 1997, p. 5). Estas interdependên-cias constituem activos específicos de uma região e estão na base de suas “vantagens relacionais”.Estes incluem o conhecimento tácito local e as redes de comunicação face-a-face, as redes formaise informais, a qualidade das instituições locais e regionais, a densidade institucional, os hábitos eas normas instituídos, as interacções, e por aí adiante.

Verificamos assim, que os factores que impulsionam o crescimento económico sustentadonão se relacionam apenas com o capital físico, nem sequer com o capital humano regional. Asnovas condições de competitividade enfatizam a importância do “capital social”, normas e regrassociais, formais ou informais que promovem a compreensão recíproca e a confiança mútuas entreos agentes da economia da região. Explica-se desta forma o aparecimento de uma nova vaga depolíticas de desenvolvimento regional que definem a competitividade das regiões em termos deaprendizagem localizada, da construção de redes de cooperação e parcerias de desenvolvimento eda “densidade” institucional: construir redes de conhecimento, mecanismos de aprendizagem ecapital social são um activo complementar aos factores tradicionais que influenciam o desenvolvi-

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Neves & Henriques

mento económico (Morgan & Nauwelaers, 1999a, p. 236)1. O desafio de competir numa economiaglobal e baseada em conhecimento acentua a necessidade de compreender o modo como o contex-to da diversidade regional e das economias locais influencia o processo de inovação.

A abordagem dos “sistemas de inovação” é utilizada para analisar a rede de relações entre em-presas e o enquadramento institucional mais alargado que suporta as respectivas actividades inova-doras; o modelo destaca a natureza dinâmica e cumulativa do processo inovador. A análise destas re-lações envolve a identificação dos fluxos de conhecimento entre instituições, tanto públicas comoprivadas, que integram o sistema de inovação. Estudos sobre estes sistemas apontam a interdepen-dência dos factores económicos, políticos e culturais, bem como a importância crescente da proxi-midade, como influenciadores do processo de inovação.

O paradigma de produção desta “nova economia” encontra-se muito dependente dos recur-sos de conhecimento e aprendizagem localizados, ou baseados, em regiões. Dada a natureza socialda aprendizagem e da inovação, estes processos funcionam melhor quando os parceiros envolvidosse encontram suficientemente perto uns dos outros para permitir uma interacção frequente e umafácil e efectiva troca de informação. A capacidade de inovação é sustentada através das comunida-des regionais que partilham uma base de conhecimento comum.

O nível regional constitui um factor crítico na medida em que os factores espaço e proximi-dade contribuem para o tipo de conhecimento tácito e da capacidade de aprendizagem que suportaa inovação. As razões para este facto são três. A proximidade espacial facilita a interacção frequente,próxima e face-a-face. Essa interacção, seja planeada/formal ou não-planeada/informal, desenca-deia e possibilita a aprendizagem através da interacção. Em segundo lugar, as empresas agrupadasnuma mesma região partilham frequentemente uma cultura regional comum que pode actuar de mo-do a facilitar o processo de aprendizagem social. A pesquisa indica que essas empresas constroemuma linguagem ou código de comunicação comum, através da interacção repetida ao longo do tempo.Finalmente, esta linguagem ou código de comunicação facilitador de interacção é também suporta-do pela criação de instituições regionais que ajudam a produzir e a reforçar um conjunto de regrase convenções que governam o comportamento das empresas locais e a interacção entre empresas.

A constelação de instituições a nível regional que contribui para o processo de inovação é de-nominada sistema de inovação regional. Este conjunto de instituições, públicas e privadas, produzefeitos duradouros e sistémicos que encorajam as empresas na região a adoptar normas, expectati-vas, valores, atitudes e práticas comuns, em suma, uma cultura comum de inovação que é reforça-da pelo processo de aprendizagem social.

As actividades mutuamente benéficas das empresas participantes num cluster, geram umdeterminado número de activos comuns que podem ser considerados como bens “quasi-públicos”.O nível geral de conhecimento e informação gerado no seio do cluster pode actuar como um bem

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Cooperar para inovar

1 As orientações recentes da Comissão Europeia em termos de abordagens territoriais de desenvolvimento e a forma co-mo é promovida a organização de parcerias de desenvolvimento a nível regional e/ou sectorial para a realização de projectos in-tegrados (como por exemplo a Iniciativa Comunitária EQUAL) são disto um exemplo claro.

desse tipo, se o nível de confiança for suficiente para gerar uma troca fácil e mútua, tanto de conhe-cimento tácito, como codificado. De modo semelhante, a mobilidade de pessoal entre empresas den-tro do cluster pode constituir uma fonte semelhante de circulação do conhecimento.

O segundo efeito importante dos clusters consiste na melhoria da capacidade das empresasparticipantes para inovar, melhorando assim o respectivo potencial de crescimento da produtivi-dade. A participação no cluster proporciona às empresas uma visão clara das tendências actuais efuturas da tecnologia, permitindo-lhes identificar, mais rapidamente, novas oportunidades de mer-cado para melhorias no produto e no processo, através de uma melhor informação sobre as necessi-dades dos clientes.

Do lado da oferta, a participação no cluster fornece à empresa informação antecipada sobreas tendências tecnológicas, sobre as componentes e capacidades das máquinas, permitindo-lhes,assim, identificar oportunidades de melhoria ou aumento dos seus próprios produtos ou capacida-des da empresa. Mais importante do que estas valiosas fontes de informação, a participação no clus-ter permite às empresas actuar no seu seio de forma rápida, fornecendo-lhes a fonte de fornecimen-to de que necessitam para criar novos produtos ou serviços para o mercado. Estas outras vantagenssão muito reforçadas pela simples pressão competitiva que acompanha a participação no cluster. Apresença de diversos concorrentes no cluster, competindo entre si para retirar proveito de oportu-nidades de mercado e capacidades de fornecimento semelhantes, obriga as empresas a ultrapassa-rem-se no que respeita à inovação. Contudo, estas pressões competitivas internas são muito refor-çadas pelo potencial de cooperação.

Seguindo este racional, a prática descrita demonstra a forma como se reorganiza o sistemade inovação e reforça o capital social de uma região, em torno da resolução de necessidadesespecíficas de reforço da competitividade das empresas através da dinamização do cluster têxtil,do desenvolvimento de produtos em cooperação e da cooperação empresarial latu sensu.

Neste contexto os objectivos do projecto ReADAPT que descrevemos são:

a) a criação de uma rede de desenvolvimento integrado onde estão presentes os actores princi-pais da região contribuindo para o reforço das actividades de desenvolvimento económi-co e social.

b) a criação de um dispositivo de observação – observatório – de carácter regional e sectorialarticulado em rede, com vista a antecipar e a acompanhar os processos de reestruturação pro-dutiva e de reconversão económica, no seu impacto sobre o emprego.

2. Desenvolvimento do Projecto

2.1. O concelho da Covilhã e a Indústria de Lanifícios e Vestuário

O Concelho da Covilhã situa-se na Cova da Beira, distrito de Castelo Branco. Localizado nocentro da região, permite-lhe uma posição de destaque no eixo de desenvolvimento marcado pelos

248

Neves & Henriques

três pólos mais importantes da região Guarda–Covilhã–Castelo Branco. As suas características deregião de montanha com ribeiras caudalosas e boas pastagens, estiveram na origem – há mais de800 anos – da fixação e predominância da indústria laneira com núcleos diversificados por váriospontos do concelho.

Apesar dos esforços de dinamização da economia da região, o tecido industrial é ainda pou-co denso, pouco diversificado e orientado para indústrias tradicionais de mão-de-obra intensiva efraca qualificação profissional. Constituído maioritariamente pela indústria têxtil e de confecção,mas também pela construção civil e extracção mineira, a situação de algumas PME destes sectoresé profundamente vulnerável, provocando emprego precário e fracas remunerações.

A emergência de novos mercados para a indústria têxtil, nomeadamente na Ásia, associada àvantagem competitiva dos factores tangíveis, como sejam, os custos de produção comparativa-mente inferiores (de países como a Índia e o Paquistão), abundância em matérias primas (inclusivefibras artificiais e celulósicas, destacando-se o Sudoeste Asiático, nomeadamente a China), novas tec-nologias e produtos em série e de qualidade poderão dar um incentivo à indústria têxtil e de vestuá-rio em factores de competitividade intangíveis como o design, marketing, criação de moda, etc. O des-mantelamento do acordo multi-fibras (AMF), firmado no âmbito do Uruguay Round sob a égide daOrganização Mundial do Comércio (OMC) concluído em 2005 implicou vários efeitos de impacto con-siderável:

- A liberalização do comércio associada a uma concorrência mais agressiva;- A abertura de mercados tradicionalmente fechados a produtos genericamente mais baratos;- A possibilidade de escoamento da produção para mercados em crescimento, onde é previ-

sível a ascensão de uma classe com uma maior capacidade económica.

Ao nível das empresas, as mais afectadas são, em primeiro lugar, as que dependem dos custosde mão de obra comparativamente mais baixos para afirmação da sua competitividade – algumasdas empresas têxteis e a maioria da empresas de confecções do concelho sem marca ou design pró-prio. Os atrasos na reestruturação do tecido empresarial particularmente no sector do vestuário, mastambém em algumas fases do processo têxtil, e a sustentação da competitividade essencialmente nobaixo custo de mão de obra contribuirão para a perda de capacidade competitiva das actividades edo concelho da Covilhã neste sector.

A baixa qualificação dos activos do concelho da Covilhã são, a par das necessidades de inves-timento em factores de produção intangíveis, o maior factor de estrangulamento do sector, existin-do uma necessidade urgente de transformar as mudanças previsíveis em oportunidades ao nível doreforço da competitividade das empresas do concelho.

2.2. As respostas do projecto ReADAPT

A fim de responder às necessidades previamente diagnosticadas, a parceria de desenvolvi-mento do projecto ReADAPT, de que fazem parte a ANIL –Associação Nacional dos Industriaisde Lanifícios, a Câmara Municipal da Covilhã, o CILAN – Centro de Formação da Indústria de

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Lanifícios, o CIVEC – Centro de Formação Profissional da Indústria de Confecções e Vestuário, aSanta Casa da Misericórdia da Covilhã, o SINDETEX – Sindicato Democrático dos Têxteis, e aGLOBAL CHANGE Consultores Internacionais Associados, constituíram um observatório dodesenvolvimento económico e social do concelho da Covilhã, à volta do qual giram todas asrestantes acções do projecto (Figura 1).

250

Neves & Henriques

Figura 1. Funcionamento e actividades da parceria de Desenvolvimento do ReADAPT

Parceria deDesenvolvimento

ObservatórioReADAPT

Rede deEmpresas

Portfolio deProdutos e

Marca Própria

Formação de Empresários e Trabalhadores

Cooperação Transnacional

Desenvolvimentode Produto em

Parceria

Dinamização doCluster Têxtil

Criação de MarcaPrópria

Desenvolvimento dosTrabalhadores

Transferência de Boas Práticas

Reforço daCompetitividade

das empresase da região

{

{ {

{

{

No âmbito do observatório, que per se desenvolve actividades próprias que descreveremosde seguida, foram discutidas a forma de dinamização do cluster têxtil, o processo de desenvolvi-mento de produtos em parceria e a criação de marca própria das empresas de lanifícios e confec-ção.

Como resultados deste processo foram criadas redes de empresas que agem em cooperação(principalmente em acções conjuntas nos mercados internacionais) e um portfolio de produtos demarca própria que permita o incremento da cadeia de valor.

De seguida descrevemos cada uma das actividades implementadas e as principais aprendiza-gens conseguidas.

3. O observatório do desenvolvimento económico e social

3.1. Breve descrição

A missão do observatório é a criação de um dispositivo de observação – Observatório – de ca-rácter regional e sectorial articulado em rede, com vista a antecipar e a acompanhar os processos dereestruturação produtiva e de reconversão económica, no seu impacto sobre o emprego, na óptica deuma gestão preventiva dos recursos humanos e da coesão social.

Neste sentido um observatório, propôs-se:

1) Recolher informação e monitorizar indicadores, sobre o desenvolvimento económico e so-cial do concelho, com carácter regular junto das empresas, trabalhadores e instituições pú-blicas e privadas nacionais e regionais;

2) Constituir um painel de “empresários” que permita analisar periodicamente as expecta-tivas das empresas ao seu desenvolvimento e consequente impacto na região;

3) Constituir um painel de “trabalhadores” do concelho que permita analisar periodicamenteas expectativas dos trabalhadores relativamente ao futuro das empresas e do emprego naregião;

4) Constituir um painel de “peritos” em matérias de desenvolvimento económico e social naregião, que permita analisar os problemas e oportunidades em termos de desenvolvimentoregional;

5) Construir bases de dados (com a informação acima descrita) e tratar a informação com re-curso a técnicas multivariadas de análise (análise factorial das componentes principais,análise cluster, análise discriminante), análise econométrica, e outras;

6) Elaborar estudos relativos à antecipação dos processos de reestruturação sectorial, reor-ganização empresarial e reconversão profissional;

7) Difundir a informação pertinente através de uma newsletter mensal e uma e-newsletter; 8) Editar estudos realizados no âmbito da actividade do observatório;

251


9) Identificar oportunidades económicas e de investimento numa óptica de renovação do em-prego e de criação de novas empresas;

10) Articular com centros tecnológicos e centros de formação profissional no sentido de estimu-lar alterações ao nível da oferta de formação com vista a antecipar qualificações e a promo-ver oportunidades de aproveitamento e transferibilidade de competências dos trabalhadores.

Para além destas actividades o Observatório foi a sede da dinamização de todas as activida-des do projecto, nomeadamente das actividades de reforço da competitividade de empresas do conce-lho; de sensibilização dos empresários para a inserção de pessoas cujo emprego foi colocado em ris-co devido a processos de reestruturação e criação de estruturas sociais de apoio que permitam às mu-lheres trabalhar em situação de igualdade nos sectores têxtil e do vestuário.

Desta forma foi dotada a região de uma entidade vocacionada para o estudo dos problemasque aí ocorrem, designadamente: os sociais (como o emprego, o desemprego, o rendimento social deinserção, a empregabilidade feminina, a promoção da igualdade entre ambos os sexos, ..., suas cau-sas e formas de ultrapassar os problemas detectados); os económicos (que afectam as empresas da re-gião, particularmente as oriundas dos sectores em crise como os lanifícios e a confecção – têxteis,estudos dos factores que bloqueiam as suas actividades, estudos dos processos de reconversão); an-tecipar e acompanhar os processos de reestruturação produtiva e de reconversão económica, no seuimpacto sobre o emprego, na óptica de uma gestão preventiva dos recursos humanos e da coesão so-cial; fazer a recolha de estudos diversos (teses, monografias, etc.) e dispersos sobre a região; fazera recolha de informação de carácter local/regional dispersa.

3.2. Envolvimento dos actores-chave

Nesta actividade foram envolvidos:empresas da região, particularmente as têxteis e do ves-tuário; Associações empresariais; Trabalhadores (homens e mulheres); Desempregados; Sindica-tos; Entidades públicas; Câmaras do concelho e zona envolvente; Universidade e Institutos Poli-técnicos da Região; IEFP.

Para auscultação e conhecimento dos actores (trabalhadores e empresas) procedeu-se à: iden-tificação e selecção das questões a incluir num questionário; elaboração desses questionários; se-lecção do processo de recolha dos dados; consulta regular (mensal) dos actores; identificação da técni-ca de tratamento dos mesmos; interpretação regular dos resultados recolhidos; divulgação desses re-sultados junto dos parceiros, dos actores e seus representantes, dos peritos, da região e do país em ge-ral (através dos media).

Recorreu-se a técnicas inovadoras, como técnicas de brainstorming, de amostragem simples, alea-tória, estratificada,... a técnicas de análise simples e multivariadas para o tratamento dos questionários.

3.3. Aprofundamento das necessidades de intervenção

Para levar a cabo o diagnóstico da situação da região: foram elaborados diversos estudos rela-

252

Neves & Henriques

tivos: ao emprego e desemprego; ao tecido empresarial e suas características; às vantagens compa-rativas da região; ao potencial endógeno da região; à disponibilidade de habitação (incluindo de tiposocial) e seu preço, à identificação da informação disponível da região (teses, monografias, estatísticasdo INE, livros, revistas,...).

Para proceder ao levantamento do potencial científico relativamente à região levou-se a caboum levantamento exaustivo das teses regionais em economia, gestão e desenvolvimento transfron-teiriço levadas a cabo na Universidade da Beira Interior (Dep. de Gestão e Economia) e cujo objec-to é a própria região.

3.4. Promoção da igualdade de oportunidades

Para a promoção da igualdade de oportunidades entre sexos e do emprego feminino: começoupor se seleccionar apenas técnicas superiores estagiárias, logo do sexo feminino, debateram-se emreuniões ad hoc formas de promover a igualdade entre os sexos em termos de emprego e de favo-recer o emprego feminino na região cujo desemprego é maioritário, estudaram-se as necessidades deformação do pessoal (masculino e feminino) das empresas instaladas na região, (particularmente dossectores críticos).

3.5. Trabalho em parceria

A fim de fomentar a parceria e o trabalho em parceria: o Observatório levou a cabo reuniõesregulares (mensais) de todos os parceiros para com eles debater as questões e problemas (funciona-mento do Observatório, identificação dos trabalhos a levar a cabo, formas de desenvolver projectosem parceria, formas de criar marcas comerciais, organizaram-se seminários internacionais e visitasinternacionais,...) que a parceria ia enfrentando em cada dia e encontrar soluções adequadas para essesproblemas.

A experiência permite constatar que o trabalho em parceria enfrenta obstáculos operacionaise grandes dilemas estratégicos. Constituir e fazer parte de uma parceria não é um processo fácil.Ainda que existam objectivos sociais comuns estes muitas vezes falham a sua concretização. Esta-belecer e manter uma parceria com benefícios mútuos é uma tarefa árdua, particularmente entre en-tidades sem tradição de colaboração. Das aprendizagens realizadas, realçamos as seguintes:

1) Saber lidar com as diferenças: um problema central constatado é a necessidade de ultrapas-sar o desconhecimento e a desconfiança entre as diferentes organizações parceiras, nomea-damente as empresas, associações empresariais e organizações como IPSS’s. Existem umconjunto de obstáculos práticos e culturais que é necessário ultrapassar para construir par-tenariados entre estas organizações e entre sectores com características, estruturas, expec-tativas e linguagens diferentes.

2) Manter e envolver os participantes: existe um conjunto de problemas que se prendemcom a manutenção do interesse e participação activa a médio prazo. A gestão das expec-tativas é um dos elementos críticos do trabalho e da vida da parceria. Muitos membros ini-

253


ciam a sua relação com expectativas elevadas, de tempo e de custos necessários, ou dos re-sultados a alcançar. A maior parte dos partenariados requerem mais tempo do que do quenuma primeira análise os participantes conseguem identificar, na construção de relaçõesde confiança, ultrapassar de barreiras e choques culturais, etc., demorando mais tempo a de-monstrar resultados. Verifica-se ainda a existência de um desinteresse por parte das em-presas quando não existem benefícios directos envolvidos, nomeadamente a participaçãode entidades que podem condicionar positivamente a sua actividade (Centros de Empre-go, autarquias, IAPMEI, por exemplo), ou quando estão em causa a possível utilização deactivos ou infra-estruturas.

3) Desenvolver novas competências: são necessárias novas competências, atitudes e capaci-dades para todos os participantes para que os objectivos da parceria sejam atingidos. Aestas acrescem as competências de gestão e mediação, necessárias a todos os que estão en-volvidos na parceria. Um exercício que se revelou interessante pela reflexão que possibi-lita e pela acção que se lhe segue, é a realização de um balanço de competências (indivi-dual e das organizações) em vários momentos da vida da parceria.

4) Lidar com relações de poder desiguais: existem evidências da natureza desigual na parceria(a ANIL é accionista do CILAN) ou por exemplo, uma IPSS ou um representante de umgrupo desfavorecido podem não ter o mesmo reconhecimento por parte dos restantes par-ceiros do que uma instituição pública ou privada portadora de recursos mais avultados), oque condiciona o processo de tomada de decisão por parte das entidades parceiras. A maiorautoridade é normalmente dada à entidade que lidera a parceria e às entidades públicas en-volvidas.

5) Avaliar o trabalho realizado: fazer parte de uma parceria é um processo dispendioso em ter-mos de afectação de recursos humanos, materiais e financeiros. É por isso fundamental queseja avaliado se os recursos investidos têm retorno em termos do cumprimento dos objec-tivos comuns de participação na parceria.

A acção do Observatório, ao reunir mensalmente com todos os parceiros do projecto foi funda-mental para a consolidação da parceria, para o seu mútuo conhecimento, para o debate de todos osproblemas que iam surgindo quer no interior da própria parceria, no âmbito das suas atribuições//actividades, quer para a discussão dos estudos e resultados que o Observatório ia libertando paraconhecimento dos parceiros, dos trabalhadores, das empresas e da região.

3.6. Envolvimento dos beneficiários do projecto

Todos os beneficiários foram envolvidos no projecto de forma directa, nomeadamente ostrabalhadores:

- Através da inclusão nos painéis de consulta regular existentes no observatório e através dodebate de soluções para os problemas sociais detectados com o IEFP, a Câmara Municipal,a Misericórdia, os sindicatos e associações de desenvolvimento, associações empresariais,

254

Neves & Henriques

Universidade, Parque de Ciência no âmbito das reuniões da parceria com o Painel de Peri-tos globalmente ou com alguns dos seus membros em particular.

- Através da organização de cursos de formação adequados às necessidades das empresas e deoutras entidades da região que facilitassem a integração ou a reintegração de desemprega-dos, de jovens à procura do primeiro emprego e a reconversão de desempregados dos esca-lões etários mais elevados com problemas de reconversão.

No caso das mulheres em particular, os estudos e debates levados a cabo no Observatório noâmbito da parceria ReADAPT, na imprensa escrita (todos os jornais regionais e até alguns nacio-nais, caso do Público, Jornal de Notícias e Expresso), na imprensa falada (Rádios C Covilhã, RádioJ do Fundão, Rádio Caria e Altitude (Guarda)) e de que se fizeram eco duas TVs nacionais (RTP eTVI) chamavam a atenção para a questão da promoção da igualdade de oportunidades e para a ne-cessidade de reduzir o desemprego feminino na Covilhã/Cova da Beira onde ele é maioritário.

Ainda no caso particular das empresas:

- Através da sua inclusão no Painel de Empresas e da sua auscultação regular (por inquéritovia correio);

- Através da participação em visitas internacionais a empresas técnica e organizacional-mente bem apetrechadas e modernas;

- Através do envolvimento de algumas empresas de lanifícios, de confecções e de design, no de-senvolvimento de um projecto em parceria conjuntamente com a parceria ReADAPT (blusão);

- Através do envolvimento de algumas empresas de lanifícios, de confecções e de design, noprocesso de criação de uma marca própria em parceria conjuntamente com a parceria ReADAPT(marca Montneve by Covilhã).

No caso da população da região em geral (Covilhã/Cova da Beira/Beira Interior):

- Através da divulgação e debate públicos dos resultados e soluções nas imprensas local, re-gional e nacional, falada e escrita (jornais, rádios e até nas TVI e RTP). Nesses debates cha-mava-se a atenção para a necessidade de reestruturar as empresas em crise, de reconverteralgumas delas para a produção de têxteis técnicos, para a necessidade de subirem na ca-deia de valor – elevando a qualidade como forma de combater a concorrência dos países daEuropa de Leste, da China e da Índia e de outros –, para o interesse na criação de empresasde inserção, para a necessidade de as empresas serem mais inovadoras aos seus diversos ní-veis (tecnologia, marketing, design, organização, qualidade,...), para a necessidade de reduziros níveis de IRC para as empresas que se queiram instalar na Cova da Beira, para a neces-sidade de encontrar soluções de atracção de novos investimentos (nacionais ou estrangei-ros) para a região;

- Através da participação de várias empresas regionais e locais nos processos que levaramao desenvolvimento do projecto (blusão) e à criação da marca própria (Montneve) levados acabo pela parceria. Lançando desafios aos partidos e políticos da região como forma de fo-

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mentar o emprego, de converter a desertificação, de proceder à desejada e necessária diver-sificação produtiva.

3.7. Principais resultados

Como principais resultados do Observatório podemos enumerar os seguintes:

1) A criação de postos de trabalho directos do projecto; 2) A melhoria do conhecimento mútuo e do potencial da região (pessoas, instituições, empre-

sas,...); 3) A utilização de recursos técnicos gerados na região (caso dos técnicos superiores usados

pelas várias entidades parceiras); 4) O apoio na inserção profissional e social de alguns trabalhadores desempregados após pro-

cederem à sua formação e por vezes reconversão; 5) A familiarização com a utilização e divulgação de novas tecnologias (Internet, PowerPoint,

elaboração de newsletters e páginas web) pelos técnicos do projecto; 6) O conhecimento e acesso a experiências de outros países com outros métodos de traba-

lho e outras tecnologias para levarem a cabo a resolução dos mesmos problemas; 7) O acesso a novas empresas, geralmente mais evoluídas de outros países, por vezes a pro-

duzir os mesmos produtos que nós, e ver as suas formas de trabalho e de organização; 8) Melhor conhecimento dos actores da região (empresas, trabalhadores, instituições); 9) Reforço das competências das entidades parceiras, das empresas e dos gabinetes de de-

sign que colaboraram no design do produto desenvolvido em parceria (blusão); 10) O apoio na consolidação das empresas da região e das práticas de desenvolvimento de pro-

duto em parceria; 11) O apoio às empresas que colaboraram na criação da marca Montneve (e outras entidades

locais) a criar a sua própria marca e a sua própria rede comercial; 12) A identificação de novas necessidades de formação (detectadas inicialmente através do

inquérito às empresas de lanifícios e confecção essa informação foi tida em conta pelos par-ceiros formadores do projecto no âmbito da oferta de novas acções de formação, o que veioa facilitar a integração e a reconversão de alguns trabalhadores, homens e mulheres).

3.7.1. Produtos resultantes da actividade do projecto

No âmbito do projecto ReADAPT foram ainda desenvolvidos:

1. O Observatório para o Desenvolvimento Económico e Social. O próprio Observatório podeser considerado um produto em si, pois já foi objecto de pedidos de esclarecimento sobrea sua actividade e de apoio com vista a criar outros observatórios do género deste por partede outras entidades do Vale do Ave, da Universidade de Almeria (Espanha), de uma par-ceria Equal do sul de Itália (o CESOS, na região de Bari no sul deste país);

2. Relatórios que sistematizam um melhor conhecimento da região: Um melhor conhecimento

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Neves & Henriques

da região, particularmente em termos da identificação dos seus recursos endógenos, do seupotencial humano e tecnológico, das necessidades em termos de formação profissional paraas empresas de lanifícios e de confecção, da identificação dos factores de estrangulamen-to das empresas regionais;

3. O blusão de lã: a criação deste blusão de lã (desde os fios, aos tecidos, o design dos diver-sos modelos, a sua produção e confecção por empresas da região, auxiliadas pelos centrosde formação) levaram a um melhor conhecimento pelas empresas da região da forma deactuar para o desenvolvimento de produtos comuns por parceiros por vezes concorrentese por vezes complementares,

4. A Criação da marca Montneve by Covilhã: a criação desta marca comercial levou a ummelhor conhecimento pelas empresas da região da forma de actuar para a criação e desen-volvimento de marcas próprias;

5. Criação de uma empresa cooperativa (consórcio de empresas de lanifícios) com o objecti-vo de desenvolverem e comercializarem novos produtos em cooperação de marca “Mont-neve”.

3.7.2. Criação de marca própria e criação de produtos em parceria

A fraca apetência dos empresários da ITV para o comércio internacional, bem como para acriação de produtos próprios, dada a dependência relativamente às grandes empresas clientes, ori-gina a necessidade de implementar um sistema de marca de qualidade regional “Montneve”.

Foi constituído um grupo de trabalho (Figura 2) constituído por estilistas, técnicos de mar-keting, comércio electrónico e mercados internacionais destinado a fomentar, por um lado, umamaior autonomia das empresas do sector, e por outro, a criação de uma estrutura de garantia de umamarca dos produtos originários do Concelho da Covilhã.

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Figura 2. Equipa de Desenvolvimento de produto em Cooperação

FiaçãoCILAN

1 Técnico têxtil2 Eng. Têxteis3 Técnicos

Tecelagem,Tinturaria eUltimação

Empresas da parceria

ConfecçãoEmpresas da parceria

CIVECEng. TêxteisAcompanhamentoda confecção

As empresas envolvidas decidiram qual o produto a desenvolver, que deveria respeitar asseguintes características:

- Ser um produto não concorrente com a produção existente; - Que mantenha a ligação à Covilhã e à região da Serra da Estrela (montanha);- 100% lã com características para ser consumido por uma classe média alta;- O produto desenvolvido foi um blusão de lã na fase piloto foi uma colecção de blusões de

lã de homem e senhora.

O processo de desenvolvimento de produtos em parceria teve as seguintes etapas:

1. Definição de uma estratégia para o desenvolvimento de produto;2. Definição do produto;3. Concepção da marca do produto;4. Afectação de recursos – cada parceiro envolvido directamente nesta actividade ficou afecto

às tarefas que mais se adequavam ao seu sector; Assim, o CILAN ficou responsável peladefinição técnica e construção de protótipos de fios e tecidos com as empresas e o CIVEC,ficou incumbido do acompanhamento da confecção do produto;

5. Concepção de protótipos – foram concebidos protótipos (fios, tecidos, esboços de mode-los), que posteriormente foram apresentados aos parceiros e às empresas, em reunião, a fimde se fazer uma selecção dos modelos a confeccionar.

6. Selecção de modelos a produzir – foram então escolhidos modelos a confeccionar em coope-ração nas empresas (colecção superior a 40 peças).

7. Produção – o fabrico foi feito nas empresas, acompanhado pelos consultores/formadoresresponsáveis e pelos técnicos do CILAN e CIVEC.

3.7.3. Promoção dos produtos desenvolvidos em parceria

A primeira apresentação dos blusões a nível regional foi efectuada com a participação naCOVIFEIRA, com o acompanhamento do CIVEC e de outros parceiros. Os modelos foram aindaapresentados na feira “Modtissimo” – Exponor, tendo sido feita pela primeira vez uma apresen-tação dos modelos a nível nacional.

Foi realizado um acontecimento de moda, que inserido na criação da marca “MontNeve”,serviu de evento de lançamento à própria marca, e de cartaz de promoção da Covilhã como centrode inovação têxtil.

4. A dinamização do cluster têxtil e a cooperação empresarial

Fomentar a criação de um cluster têxtil torna-se um imperativo de sobrevivência das empre-sas, num mercado cada vez mais global. Estudos recentes demonstram que existe um grandepotencial de cooperação empresarial que não é explorado pela inexistência de estratégias de parce-

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ria. A cooperação é a forma mais eficaz de as empresas adquirirem dimensão crítica para fazerfrente aos grandes grupos do têxtil europeus e asiáticos. Os parceiros fomentaram e facilitaram adinamização de um cluster têxtil na região, que através da cooperação empresarial possa reforçar acompetitividade das empresas, ao nível do desenvolvimento conjunto de novos produtos, na buscade novas formas de organização industrial e na comercialização conjunta de uma marca comum acriar na região.

A fim de fomentar a cooperação, numa estratégia única de desenvolvimento integrado, a PDdesenvolveu acções:

a) De sensibilização dos empresários através de sessões de trabalho e da criação de umavisão comum da cooperação empresarial;

b) De apoio técnico ao desenvolvimento, organização e comercialização em cooperaçãocom outras empresas;

c) Da criação de acções-piloto com 6 empresas de fomento à cooperação inter-sectorial(têxtil e confecções), como forma de reforçar as competências e a capacidade concorren-cial das empresas.

4.1. A dinamização do cluster têxtil e a cooperação empresarial

Nas sessões de trabalho foram trabalhadas as principais fases do plano de dinamização docluster têxtil definidas pela parceria. A dinamização do cluster foi conseguida através da realização de:

1. Sessões de trabalho: foram realizadas mais de 2 dezenas de sessões com empresários so-bre a importância da escalada na cadeia de valor e a criação de marca, a estratégia, o desen-volvimento de novos produtos em parceria, a cooperação empresarial, a internacionaliza-ção, a gestão por processos, etc.Estas sessões foram fundamentais na descodificação da estratégia actual das empresas, nacriação de um sentimento de urgência para a acção, na identificação das decisões-chave edefinição de cenários de futuro.

2. Conferências temáticas: foram realizadas conferências temáticas em que foram convidadosactores de experiências semelhantes a nível da dinamização de clusters e criação de mar-cas próprias, nomeadamente da Soberbia (Espanha) e Marinha Grande MGlass.

3. Sessões de formação: forma realizadas sessões de formação específicas sobre os temasacima referidos.

4. Cooperação Transnacional: Os empresários foram envolvidos nas actividades de coope-ração transnacional (numa média de 12 por viagem). Cada viagem teve oportunidades decontacto com empresários dos países parceiros e visitas a empresas têxteis e de confec-ções.

5. Desenvolvimento de Novos Projectos: Os empresários foram convidados a desenvolverconjuntamente um produto e uma marca própria que lhes permita escalar a cadeia de va-lor e gerar mais receitas pela venda dos seus produtos.

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6. Participação em Feiras Internacionais: Apesar de não ser elegível como despesa de projec-to, foi incentivada a participação conjunta dos empresários em feiras internacionais (Xan-gai) a fim de promoverem conjuntamente os seus produtos.

As redes de cooperação constituídas têm as mais variadas formas em função dos interesses domomento: participação em feiras, resposta a encomendas de grande dimensão, definição de estraté-gias conjuntas de internacionalização, etc.

As redes constituídas (Figura 3) não foram até ao momento formalizadas, estando em fase deconstituição uma empresa cooperativa para o desenvolvimento de novos produtos em cooperação ea comercialização de produtos da marca Montneve.

5. Conclusão

As novas políticas de desenvolvimento regional desenvolvem-se em contextos em que a aten-ção se centra sobretudo na inovação e nas redes de cooperação entre empresas como elementos fortesque devem integrar as acções a empreender pela administração local e suportadas por todas as ins-tituições existentes na região (Cooke et al., 2000; Amin, 1997; Morgan & Nauwelaers, 1999b).

São a acção política dinamizada pela autarquia da Covilhã no projecto ReADAPT (ao fomen-tar a criação da Marca MontNeve), a acção da ANIL ao promover as condições que sustentam e le-

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Figura 3. Estratégia de cooperação e modelo de gestão para o processo de internacionalização dasmarcas

vam ao aparecimento de redes ou agrupamentos de empresas com actividades relacionadas nas áreasde maior potencial de desenvolvimento da região, e o estabelecimento de relações entre essas redese as restantes instituições (centros de formação, universidade, sindicatos, etc.) que constituem o cha-mado Sistema Regional de Inovação deste território.

Num contexto de depressão económica sectorial e regional, o papel da ANIL e das restantesentidades parceiras assumiu-se como de “animadores e facilitadores” do desenvolvimento. Esta con-cepção das associações empresariais, bem como as autoridades regionais/locais como “animadores”significa introduzir um conceito novo que emerge das economias de associação e de aprendizagem.A chave deste novo conceito não se encontra na escala ou no grau de intervenção de cada actor, masna modalidade da intervenção na estrutura regional a fim conseguir uma aproximação sistemática euma interacção eficaz entre todos os agentes.

A tarefa fundamental que corresponde à das associações empresariais, bem como à acção pú-blica, nesta nova geração de políticas de desenvolvimento, é a de criar as circunstâncias, a estruturaformal, as normas informais de confiança e de reciprocidade, em suma, o capital social que é reque-rido de modo que as empresas, as organizações que as apoiam e as agências públicas sejam capa-zes de auto-organizar em torno de um processo da aprendizagem regional interactivo. O nível de in-tervenção regional/local das autarquias e associações empresariais afigura-se como o mais adequadopara que estes atributos se desenvolvam, uma vez que é o nível estratégico mais baixo em que é pos-sível sustentar a interacção regular – uma condição chave para a construção da confiança.

A aprendizagem e a reflexão institucional conseguidas contribuíram também para o que ANILe as restantes entidades parceiras e o sector público com o qual interagem, tenham adquirido uma no-va capacidade de inovação estratégica. Neste contexto, instituições de carácter regional/local assumem--se como um elemento essencial na construção de racionalidades e no condicionamento de compor-tamentos reflexivos e de cooperação, indicando os caminhos possíveis a seguir aos restantes acto-res da região.

Em suma, as dinâmicas de associação entre actores regionais são um ingrediente fundamen-tal na receita para o desenvolvimento das regiões, no sentido em que podem ajudar outros a ajudar--se na criação de significados, na construção de capacidade para agir e no suporte à construção deredes através das quais os agentes económicos e sociais podem colaborar em benefício comum.

Referências

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Cooke, P., Boekholt, P., & Tödtling, F. (2000). The governance of innovation in Europe. In J. Mothe (Ed.),Science, Technology and the International Political Economy. London: Pinter.

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Storper, M. (1997). The regional world. Territorial development in a global economy. New York: The Guil-ford Press.

Abstract. Regional development theories and policies suffered great changes in the last two deca-des. The factors that stimulate and supported economic growth are no longer related only with thephysical capital or even with the regional human capital. The new competitiveness conditions em-phasize the social, formal or informal importance of the “social capital”, norms and rules that pro-mote mutual and reciprocal understanding and the confidence between the economic agents of a re-gion. This article demonstrates how regional institutions can organize themselves around productive reor-ganization processes and encourage the companies in the region to adopt common norms, expecta-tions, values, practical attitudes and, in short, a common culture of innovation strengthened by theprocess of social learning. Policies implemented by the local authorities of Covilhã (town-hall) inthe ReADAPT project; the role of ANIL (the National Association of Wool Textile Producers) pro-moting the conditions that support and foster the appearance of company networks with relatedactivities and in areas of greater business development; and the establishment of relations betweenthese company networks and the remaining regional institutions (training centres, university, tradeunions, etc.) constitute the called Innovation Regional System of this territory.In a context of sectorial and regional economic depression, the role of ANIL and of the remainingpartners was the one of “development and regional learning facilitators”. The learning and the insti-tutional reflection that took place contributed for the development of a new strategic and innovationcapacity. In this context, regional institutions are assumed as an essential element in the construc-tion of rationalities and the conditioning of reflective behaviours and cooperation, indicating thepossible ways to follow to the remaining regional actors in a region.In short, the dynamics of association between regional actors are a basic ingredient in the prescrip-tion for regional development in the way they can help others to help themselves in the creation ofmeanings, in the construction of capacity to act and in the support to the construction of networksthrough which the economic and social agents can collaborate in common benefit.Key words: Regional observatory, social capital, cooperation, regional development, productive res-tructuring.

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Documents

COG-11-2