Como ativar uma competência de inovação? - cotecportugal.pt Arquitetura Inovacao PT.pdf · Sumário executivo 06 2. Caraterização do Estado atual da inovação em Portugal 2.1

The better the question. The better the answer.�

The better the world works.Quanto melhor a pergunta. Melhor a resposta.

Melhor o mundo trabalha.

Como ativar uma competência de inovação?Uma nova Arquitetura da Inovação empresarial em Portugal

Página 2 | Cotec – Uma nova Arquitetura da Inovação empresarial em Portugal

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Página 4 | Cotec – Uma nova Arquitetura da Inovação empresarial em PortugalPágina 4 | Cotec – Estudo sobre a sustentabilidade da inovação


ÍNDICE

1. Sumário executivo 06

2. Caraterização do Estado atual da inovação em Portugal

2.1 Enquadramento sobre a inovação 09

2.2 Ponto de partida: posicionamento de Portugal 13

2.3 Principais desafios de inovação em Portugal 15

3. Casos de estudo

3.1 Lições apreendidas das dimensões chave de inovação 24

4. Recomendações para uma inovação sustentável

4.1 Innovation Continuum Roadmap 36

Página 6

1. Sumário executivo

Página 6 | Cotec – Estudo sobre a sustentabilidade da inovação

Página 7

No mundo atual em constante mudança e com o desafio de satisfazer objetivos mais exigentes de crescimento, as organizações são obrigadas a um esforço contínuo de reinvenção. É neste contexto que a inovação surge como uma competência empresarial chave, permitindo potenciar esta reinvenção.

Independentemente do contexto de cada empresa, é crítico para as organizações construírem o seu próprio ponto de vista sobre o futuro. As que o fazem conseguem antecipar espaços de crescimento, responder com agilidade à disrupção e realizar transformações de modelo de negócio.

Portugal tem mantido a sua posição relativa em maturidade de inovação nos principais índices referência(1). Para reduzir o gap face aos países líderes em inovação, é necessário uma nova abordagem à inovação que foque também em elementos pull da procura (e não apenas componentes push de oferta) de forma a responder aos cinco principais desafios da inovação em Portugal:

• Qualificação dos recursos humanos (e.g., baixa alocação de recursos qualificados a atividades de inovação nas empresas)

• Investimento (e.g., reduzido peso de investimento em inovação pelas empresas)

• Colaboração (e.g., reduzido nível de colaboração entre empresas e de empresas com universidades e centros tecnológicos)

• Sofisticação do mercado (e.g., baixa intensidade de emprego em atividades intensivas de conhecimento e serviços tecnológicos)

• Conhecimento (e.g., reduzido número de pedidos internacionais de patentes com efetivo valor de mercado)

Aumentar o retorno financeiro dos esforços de inovação é uma das prioridades das empresas que ativamente trabalham a inovação. Mais do que a dimensão do orçamento, o desafio é construir uma abordagem estruturada e contínua à inovação que crie uma arquitetura de inovação capaz de cristalizar os esforços em resultados tangíveis e contínuos.

Com base em casos de estudo de empresas com diferentes maturidades nas suas práticas de inovação (conforme classificação no Innovation Scoring da Cotec), foram identificadas diferentes práticas nos seguintes cinco temas chave:

• Alinhamento da estratégia de negócio com a de inovação

• Modelo organizacional

• Relacionamento com o exterior

• Ambidextralidade empresarial

• Gestão da inovação

A partir dos casos estudo reuniu-se um conjunto de melhores práticas que serviu de base ao desenho de um roadmap para a ativação sustentável de competências de inovação nas empresas:

• Alinhamento entre estratégia de inovação e de negócio: áreas de foco da inovação conforme objetivos de negócio

• Visão ambidextra para a inovação: competências internas chave, parceiros externos e horizonte temporal de foco

• Modelo organizacional: transição para o futuro dependendo da maturidade em inovação e grau de abertura ao exterior

• Componentes do modelo organizacional: quatro blocos de suporte chave (estrutura, processos e gestão, governança e ferramentas)

• Transformação cultural: valores e princípios comuns a toda a organização materializados em etapas concretas

Sumário executivo

Nota: (1) e.g., The Global Innovation Index (GII) ou European Innovation Scoreboard (EIS)

Página 8 | Cotec – Uma nova Arquitetura da Inovação empresarial em PortugalPágina 8 | Cotec – Estudo sobre a sustentabilidade da inovação

2. Caraterização do estado atual da inovação em Portugal

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Vivemos tempos exponenciais com um ritmo de mudança acelerado e um crescente desafio em satisfazer expetativas de crescimento, sendo poucas as organizações capazes de se adaptar e responder na sua plenitude aos novos desafios inerentes a um mundo em constante evolução.

Neste cenário de volatilidade e incerteza, as organizações são obrigadas a um esforço contínuo de procura por se reinventarem.

Enquanto algumas empresas de referência não souberam adaptar os seus modelos de negócio a novas gerações de procura e contextos competitivos, outras partiram de situações bastante desfavoráveis

e conseguiram reinventar o seu modelo de negócio, criando repetidamente espaços de crescimento.

É neste contexto que a inovação é uma componente fundamental da realidade empresarial dos nossos dias, e deve ser encarada e trabalhada como uma competência crítica para o funcionamento de qualquer empresa.

Apenas através de um abordagem sistematizada e contínua à inovação, através de estruturas e processos próprios, é possível obter os resultados ambicionados para a competência inovação de forma contínua no tempo, respondendo assim aos objetivos de crescimento dos tempos atuais.

2.1 Enquadramento sobre a inovação

A inovação como uma competência crítica dos nossos dias


A temática da inovação sofre, frequentemente, de um conjunto de mitos comuns. De forma a assegurar uma inovação capaz de identificar e capturar valor de forma contínua, as empresas devem à priori quebrar esses mitos no desenho e gestão das suas competências de inovação.

Mito I. A inovação é abstrata

Desmitificação:

A inovação não é abstrata nem aleatória: é uma prática desenvolvida de forma sustentada de acordo com a visão definida e respetivo modelo de atuação.

A inovação necessita ser trabalhada de uma forma contínua e sistematiza para se tornar numa competência enraizada na organização e sustentável no tempo, de forma a se traduzir em crescimento e diferenciação competitiva.

Mito II. A inovação não pode ser aprendida

Desmitificação:

Todas as empresas poderão constituir uma competência de inovação através da incorporação de lições aprendidas em cada componentes do seu modelo de atuação de inovação (e.g., a cada ciclo de inovação, após cada programa de aceleração ou incubação, …) e de boas práticas conhecidas dos processos de inovação.

Adicionalmente, o potencial de aprendizagem da organização é exponenciado quando a sua prática de inovação é aberta ao exterior, tanto quanto maior for a diversidade de stakeholders externos envolvidos (e.g., clientes, universidades e centros tecnológicos, fornecedores, concorrência, …)

Mito III. A inovação são novos produtos ou tecnologia

Desmitificação:

A inovação existe para além da melhoria de produtos ou serviços existentes ou desenvolvimento de novos produtos: a captura de valor é frequentemente maior ao nível da inovação de modelo de negócio e de nova geração da procura, áreas onde as empresas estão usualmente menos capacitadas.

Deste modo, o âmbito dos esforços de inovação deve incluir novos produtos e serviços e melhorias operacionais, mas também ser alargado para alterações de modelos de negócio e modelos de gestão.

Mito IV. A inovação é responsabilidade do I&D

Desmitificação:

Apesar da competência de I&D ser importante para a extração de valor, a inovação ocorre em cada etapa da cadeia de valor da empresa. Muitas ideias inovadoras vêm de outras unidades de negócio, assumindo aqui a cultura organização um papel crítico de facilitação.

Assim, as empresas deverão focar-se em desenvolver os incentivos, ferramentas e processos capazes de envolver os seus colaboradores no esforço de inovação, mas também os stakeholders externos capazes de trazer diferentes pontos de vista e.g., clientes, universidades e centros tecnológicos, fornecedores, concorrentes, …

Desmitificar mitos sobre a inovação para maximizar a geração de valor

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A inovação de renovação (incremental) foca-se na redução da incerteza e variabilidade

A inovação de renovação promove a melhoria contínua de produtos, processos e práticas, e a mobilização de toda a organização em torno de uma rotina de melhoria.

As empresas que não são capazes de identificar e integrar novos insights nas suas rotinas e questionar as convenções operacionais existentes perdem uma importante competitividade de longo prazo, e a oportunidade de dar incrementais mas significativos saltos de inovação.

A inovação transformacional (disruptiva) foca-se na captura do valor no risco

A inovação transformacional cria um fluxo contínuo de novas oportunidades de negócio, recorrendo a experiências, pilotos e inovações de modelo de negócio.

Através da exploração de diferentes dimensões do modelo de negócio, as organizações aumentam a capacidade de gerar e capturar valor

Enquanto a aplicação da inovação de renovação resulta no alinhamento da performance de produto com a curva de maturidade de tecnologia, a inovação transformacional potencia significativas alterações ao status quo do sector (como pode ser observado na figura 1).

A importância da criação de um ponto de vista próprio sobre o futuro

Independentemente do tipo de inovação, é crítico para as organizações possuírem um ponto vista próprio e diferenciado sobre diferentes possíveis futuros cenários. Como o passado recente nos tem relembrado, o futuro não é necessariamente a extrapolação do presente baseado no passado, podendo existir cenários futuros bem distintos do modelo atual.

Assim, é crítico que tanto as organizações incumbentes como os players emergentes sejam capazes de construir diversos cenários futuros, e as respostas que necessitam de dar em cada contexto. As organizações que criam um ponto de vista próprio sobre o futuro conseguem antecipar espaços de crescimento e responder com agilidade às disrupções do seu setor e setores adjacentes, e mais facilmente realizam transformações ao nível do modelo de negócio

Existem dois tipos principais de inovação de acordo com o perfil de risco-retorno

Inovação transformacional

(disruptiva)Início

Crescimento

Maturidade

Declínio

Novo paradigma

Va

lor

Tempo

Fonte: HBR, Clatyon M. Chirstensen, et al, 2015

Figura 1: Novo paradigma da inovação transformacional


A inovação ao nível de produto e serviço é a dimensão de inovação mais comum e frequentemente associada a uma inovação de renovação (incremental), mas existem outras dimensões de inovação (pelo menos onze dimensões adicionais segundo o MIT) igualmente críticas como fontes de geração de valor.

As organizações que ignorem estas outras fontes de inovação estão a eliminar importantes fontes de diferenciação de mercado.

A inovação do tipo transformacional (disruptiva) permite às empresas obterem vantagens competitivas mais duradouras, minimizando o potencial de imitação comparativamente com à inovação de renovação (incremental). Pela sua natureza transversal, este tipo de inovação transformacional pode ocorrer em várias dimensões de inovação de forma simultânea.

Independentemente do tipo, a inovação pode acontecer em múltiplas áreas do negócio

Dimensão de inovação Descrição Exemplos

Produto e serviço(oferta)

Desenvolver novos produtos/ serviços ou introduzir melhorias na oferta existente

Apple iPod e iTunes

Sistemas e plataformasUtilizar componentes comuns para criar produtos/ serviços adjacentes

Walt Disney Parks and Resorts

SoluçõesCriar oferta integrada e customizada para endereçar desafios end-to-end do consumidor

UPS Supply Chain Solutions

ClientesEndereçar necessidades insatisfeitas ou segmentos ignorados

Ryanair (segmento low cost)

Experiência do consumidor

Redesenhar a interação com o consumidor em todosos pontos e momentos de contacto

McDonalds (quiosques self-service)

Captura de valor Criar fontes de receita adicional Google AdWords

ProcessoRedesenhar processos core para aumentar a eficiência e eficácia operativa

Toyota Production System

Estrutura e organização Mudar a forma, função ou âmbito da empresaIntel (parcerias com fabricantes de computadores)

Supply Chain Aumentar a integração com stakeholders relevantes Dell (integração com fornecedores)

CanaisCriar novos canais de distribuição ou otimizar os existentes

Nespresso (venda direta)

Rede Criar oferta integrada e baseada no networking SAP (comunidade de especialistas)

Marca Alavancar o valor da marca Virgin Group

Fonte: The 12 different ways for companies to innovate, MIT Sloan Management Review, análise EY

Figura 2: As doze dimensões chave da inovação do MIT

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A figura 3 ilustra uma correlação entre o crescimento do produto e o crescimento da despesa em I&D. No entanto, esta correlação só se aplica ao nível macro de uma economia, e não à realidade micro de cada empresa do tecido empresarial.

Mais do que o tamanho do orçamento em inovação, é a existência de uma abordagem estruturada e contínua à inovação de uma empresa que define o seu grau de sucesso em cristalizar os esforços de inovação em resultados tangíveis e contínuos.

2.2 Ponto de partida: posicionamento de Portugal

Correlação entre investimento em inovação e o crescimento: restrito ao nível macroeconómico

0%

2%

4%

6%

8%

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Crescimento da despesa total em I&D

Crescimento do PIB

Fonte: Banco Mundial, 2017

Figura 3: Crescimento do produto e da despesa em I&D


A necessidade de medir a inovação para identificação de melhores práticas requer a definição de métricas comuns que permitam a comparabilidade entre organizações e entre países.

Assim, existem múltiplos índices que medem os resultados da inovação ao nível país. Para a construção do presente trabalho, foram maioritariamente considerados dois estudos referência:

The Global Innovation Index (GII)

• Estudo publicado pela Universidade de Cornell, INSEAD e Organização Mundial da Propriedade Intelectual

• Portugal está classificado como o 31º país mais inovador do mundo, acima da média mundial mas abaixo dos países do mediterrânico

O Global Innovation Index (figura 4) categoriza os diferentes países por nível de rendimento. Assim, o 31º lugar de Portugal deve ser contextualizado com o 28º e 29º lugares de Espanha e Itália, respetivamente.

European Innovation Scoreboard (EIS)

• Estudo publicado anualmente pela Comissão Europeia

• Portugal é considerado um “inovador moderado”, com performance abaixo da média Europeia mas acima dos países mediterrânicos

O European Innovation Scoreboard (figura 5) categoriza os países em quatro grupos distintos com base no seu nível de inovação:

• Inovadores líderes, com performance acima de 20% da média europeia e.g., Dinamarca

• Inovadores fortes, com performance entre 90% e 120% da média europeia e.g., Bélgica

• Inovadores moderados, com performance entre 50% e 90% da média europeia e.g., Itália, Portugal, Espanha

• Inovadores modestos, com performance abaixo de 50% da média europeia e.g., Bulgária

Portugal tem mantido a sua posição relativa em termos de inovação em ambos os índices. No entanto, importa realçar que ambos avaliam maioritariamente elementos push do lado da oferta e não estão focados em elementos pull de procura.

Portugal necessita de uma nova abordagem à inovação para reduzir o seu gap de inovação

The Global Innovation Index (pontos de 1 a 100), 2013-2017

40

45

50

55

60

65

2013 2014 2015 2016 2017

Líder (Suécia) Mediterrâneo

Portugal

European Innovation Scoreboard (pontos de 1 a 180), 2013-2016

60

80

100

120

140

160

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

UE - 28

MediterrâneoPortugal

Líder (Suécia)

Figura 4: Global Innovation Index: evolução e posicionamento de Portugal

Figura 5: European Innovation Scoreboard: evolução e posicionamento de Portugal

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Com base nos índices referência de inovação anteriores, desenvolveu-se um quadro referência (figura 6) para facilitar a identificação dos fatores críticos para a convergência de Portugal com os países mais inovadores.

Este quadro referência agrega informação nos seguintes três fatores principais:

• Inputs indiretos de inovação: ambiente político, ambiente económico e ambiente regulamentar

• Inputs diretos de inovação: qualificação dos recursos, infraestrutura, investimento, colaboração e sofisticação do mercado

• Outputs das atividades de inovação: atividades inovadoras, conhecimento e outputs criativos

2.3 Principais desafios de inovação em Portugal

Portugal enfrenta cinco desafios principais da inovação


Fatores Dimensão Descrição GII EIS

Inputsindiretos

Ambiente político Grau de estabilidade, a qualidade do governo em atuação e se as condições políticas capacitam o desempenho de inovação num país

Ambiente económico

Condições macroeconómicas ajudam a promover a inovação

Ambiente regulamentar

Capacidade de um governo formular e implementar políticas coerentes que promovam o desenvolvimento do setor privado

Inputsdiretos

Qualificação dos recursos

Qualificação dos recursos humanos

Infraestrutura Qualidade das infraestruturas de tecnologias de informação e comunicação disponibilizadas

Investimento Investimento dedicado a despesas em I&D e inovação

Colaboração Grau de colaboração existente entre as empresas, o Estado, universidade e centros tecnológicos

Sofisticação do mercado

Grau de maturidade tecnológico do mercado com base nas atividades tecnológicas desenvolvidas

Outputs

Atividades inovadoras

Medição das atividades de inovação que derivam dos inputs da inovação

Conhecimento Avaliação do impacto económico e o conhecimento gerido pela inovação

Outputs criativos Resultados e outputs criativos que derivam da inovação atual de forma a perceber o impacto económico gerido pela inovação

Impacto positivo Impacto neutro Impacto negativo

Cinco principais desafios de inovação

Os principais pontos a melhorar identificados estão relacionados com elementos específicos da inovação, e não de contexto, ou seja, os pontos críticos onde é crítico investir realçam a necessidade de reforçar elementos pull ao nível da procura.

Assim, e a partir da análise dos dois índices de referência de inovação, foram identificados os cinco principais desafios da inovação em Portugal: qualificação dos recursos, investimento, colaboração, sofisticação do mercado e conhecimento.

Nota: GII corresponde ao Global Innovation Index e EIS corresponde ao European Innovation Scoreboard

Figura 6: Quadro referência de inputs e outputs de inovação

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Uma vez que Portugal tem desempenho positivo face à média europeia nas condições externas de incentivo à inovação, comparou-se Portugal com um país em igual circunstância nesta dimensão – a Bélgica, um inovador forte no índice EIS (1). Esta comparação confirma que o esforço de melhoria do

panorama de inovação em Portugal deve ser canalizado para os cinco desafios principais de inovação. Investir sustentadamente nestes fatores críticos permitiria uma transformação significativa do ambiente de inovação em Portugal e a convergência futura com os países líderes.

Os desafios de Portugal são conhecidos e realçam a necessidade de reforçar elementos pull da procura

Desafio de inovação

DescriçãoGII: dimensão e pontuação (0-100)

EIS: dimensão e pontuação(% média)

A.Qualificação dos recursos

• Reduzido nível de qualificação de recursos humanos• Baixa alocação de recursos qualificados a atividades de

inovação nas empresas e centros de difusão tecnológica• Dificuldade na retenção de recursos qualificados

Capital humano e investigação (50)

Recursoshumanos –população com educação terciária (-8%)

B.Investimento

• Baixo nível de investimento público e privado em inovação• Reduzido peso de investimento em inovação pelas empresas• Áreas foco do investimento em inovação de pouco valor

acrescentado

Sofisticação de mercado (51)

Investimento –investimento público e privado em I&D (-37%)

C.Colaboração

• Diminuta colaboração entre empresas• Reduzido nível de colaboração de empresas com universidades

e centro tecnológicos

Sofisticaçãoeconómica (35)

Atividades de inovação –publicações público privadas (-77%)

D.Sofisticação do mercado

• Baixa intensidade de emprego em atividades intensivas de conhecimento e serviços tecnológicos

• Fraca maturidade digital dos colaboradores

Infraestruturas (54)

Investimentoprivado –empresas que fornecem formação em TIC (+5%)

E.Conhecimento

• Reduzido número de pedidos internacionais de patentes com valor de mercado que possam ser refletidas em balanço

Outputs de conhecimento e tecnologia (30)

Propriedadeintelectual –pedidos de patente (-81%)

Nota: (1) anexo 5.2

Figura 7: Principais desafios de inovação em Portugal


Reduzido nível de qualificação de recursos humanos

A percentagem da população com escolaridade equivalente ao ensino superior(1) em Portugal continua abaixo da média europeia e dos países do mediterrâneo. Uma das consequências é o relativo baixo nível médio de competências digitais dos colaboradores(2), ou seja, a capacidade dos colaboradores para contribuir para a inovação nas organizações é limitada à cabeça com restrições de literacia digital.

Baixa alocação dos recursos humanos qualificados a atividades de inovação nas empresas e nos centros de difusão tecnológica

A percentagem de recursos humanos afetos a atividades de I&D em Portugal é inferior à média europeia. Adicionalmente, a percentagem empregada em empresas é muito inferior, enquanto que no ensino superior é bastante superior (figura 8). Pode assumir-se que parte significativa dos recursos humanos qualificados acabam por ficar no ensino superior e não nas empresas. Isto, somado ao baixo nível de colaboração entre as empresas e o ecossistema (figuras 10 e 11) implica que as empresas não consigam extrair valor desta qualificação. A empregabilidade de especialistas em TIC é inferior à média europeia e à dos países do mediterrâneo(3).

Dificuldade na retenção de recursos humanos qualificados

A percentagem de licenciados em engenharia (um indicador de prioridade dada a setores tradicionalmente ligados à inovação e de disponibilidade de competências avançadas) está em linha com o país líder e acima dos países do mediterrâneo. No entanto, o número de novos doutorados por milhar de habitantes é inferior à média dos países do mediterrâneo. Assim, tendo em conta o baixo nível de emprego em atividades intensivas de conhecimento (figura 14), admite-se que existe um desafio de brain-draining de recursos qualificados para fora de Portugal.

O Estado pode ter um papel na criação de condições e oportunidades de trabalho para doutorados e diversificar a formação nas universidades. Para além da atribuição de bolsas de doutoramento individuais, pode apoiar e financiar programas de doutoramento em parceria com instituições internacionais, focando-se assim também em minimizar as barreiras à colaboração.

No The Global Talent Competitiveness Index, Portugal está abaixo da média europeia e dos países mediterrâneos(4). O mercado de trabalho tem pouca capacidade de atrair e reter talento (em parte devido a barreiras à cooperação com universidades), o que incentiva a emigração de população qualificada e reduz a competitividade da economia local.

Existe um desafio na retenção e alocação de recursos em atividades de inovação

Ensino superior

0,3%0,6%

0,4%

1,3%

1,0%1,2%

2,1%

0,4%

1,0%

Total

0,7%0,5%

0,1%

Empresas

0,2%0,1%

0,2%

0,7%

Estado e Instituições Sem Fins Lucrativos

Portugal EU-28 MediterrâneoLíder (Dinamarca)Fonte: Eurostat, 2017

A. Qualificação dos recursos

Notas: (1) Anexo 5.4 Figura B.1.1; (2) Anexo 5.4 Figura B.5.1; (3) Anexo 5.4 Figura B.1.2; (4) Anexo 5.4 Figura B.1.5

Figura 8: Recursos humanos alocados a atividades de I&D total, por setor (% da população empregada), 2015

Página 19

Baixo nível de investimento público e privado em inovação

A despesa de I&D em Portugal, em termos de produto, aumentou 0,8% entre 2005 e 2009 e vem vindo a reduzir desde essa data(1).A posição de Portugal é muito inferior à média UE-28 e à dos países mediterrânicos nas dimensões pública e privada do investimento em I&D. Em Portugal, apenas 0,6% do PIB é despesa privada em I&D, comparando com os 1,3% pela média da UE-28(2). Da mesma forma, 0,1% do PIB de despesa pública em I&D em Portugal compara com os 0,2% do PIB de média UE-28(3).

A despesa pública em I&D é um indicador da competitividade e desenvolvimento económico de um país. Apesar de Portugal ter assegurado as condições de estabilidade política(4) e regulamentar(5), estas não se materializam no aumento do investimento privado em I&D. Ou seja, para além do apoio ao investimento privado em inovação através de incentivos fiscais ou programas de apoio, iniciativas pull para incentivar a procura de inovação são igualmente críticas adicionalmente à alocação de despesas pública.

Reduzido peso do investimento em inovação realizado pelas empresas

Em Portugal, a percentagem da despesa em I&D realizada pelas empresas está ao nível da do ensino superior(6). Pelo contrário, no país líder e média europeia, a maioria da despesa ocorre ao nível das empresas.

Áreas foco do investimento em inovação de pouco valor acrescentado

Analisando a figura 9, e contrariamente ao país líder, observa-se que as empresas em Portugal investem mais na aquisição de equipamento e software do que em realização de atividades internas de I&D. Isto relaciona-se com o ainda desempenho positivo na utilização de soluções CRM e ERP, dado o reduzido ponto de partida(7) e com a necessidade de suprir o gap de competências digitais dos colaboradores(8).

Uma significativa parte do investimento de inovação em Portugal é em áreas de baixo valor acrescentado, o que se reflete numa menor exportação de serviços TIC e de produtos de média e alta tecnologia(9).Adicionalmente, isto significa que a maior parte do processo de inovação das empresas está limitado à pool interna de conhecimento, não tirando verdadeiro partido do conhecimento disperso no ecossistema de inovação, fator relacionado com uma ausência de cultua de colaboração entre empresas.

As empresas em Portugal investem pouco em inovação

Fonte: Eurostat, 2014

1,4%1,4%

5,1%

0,1%0,1%

Aquisições de Ativos Fixos

0,4%0,7%0,5%

Aquisições Externas

0,3%0,1%

1,7%

Atividades Internas

0,6%0,5%

2,7%

Total

0,1%

Outros

MediterrâneoLíder (Suécia) Portugal

B. Investimento

Notas: Outros inclui design, formação, marketing e outras atividades relevantes; Aquisições de Ativos Fixos inclui maquinaria, equipamento, software e edifícios; (1) - Anexo 5.4 Figura B.3.1; (2) - Anexo 5.4 Figura B.3.3; (3) - Anexo 5.4 Figura B.3.3; (4) - Anexo 5.4 Figuras A.1.1 e A.1.2; (5) -Anexo 5.4 Figuras A.3.1, A.3.2 e A.3.3; (6) - Anexo 5.4 Figura B.3.2; (7) - Anexo 5.4 Figura B.5.2 e Figura B.5.3; (8) - Anexo 5.4 Figura B.5.1; (9) -Anexo 5.4 Figura C.1.1 e Anexo I Figura C.1.3

Figura 9: Despesa em inovação por tipologia (% volume de negócios), 2014


A reduzida cultura de colaboração em Portugal representa um desafio para o país e reflete-se na existência de barreiras à inovação entre empresas e de empresas com universidades e centros tecnológicos.

Diminuta colaboração entre empresas

Conforme apresentado nas figuras 10 e 11, apenas 19,2% das empresas Portuguesas estão envolvidas em algum tipo de colaboração, significativamente abaixo dos 33,1% da média UE-28, assim como a percentagem de PMEs que colaboram entre si também apresenta um baixo valor mas superior à média mediterrânica (figura 12) .

Reduzido nível de colaboração de empresas com universidades e centro tecnológicos

Também a percentagem de empresas que colaboram regularmente com universidades e outras instituições de ensino superior é inferior à média europeia, o que pode ser observado pelo baixo desempenho em número de copublicações entre os setores público e privado: em 2015 foi de apenas 7,1 publicações por um milhão de habitantes, comparado com 33,9 do país líder(1).

Uma vez que a colaboração entre empresas, com universidades e outras instituições é considerado um fator crucial para o ecossistema inovação de uma económica, o reduzido desempenho de Portugal nesta dimensão impacta significativamente nas reduzidas alianças estratégicas existentes e no baixo número de contactos fracionados de negócios face à média UE-28 (quatro vezes menos) e país líder (doze vezes menos) (2).

A reduzida cultura de colaboração em Portugal cria barreiras à inovação

25,8%33,1%

19,2%

61,4%

UE-28PortugalLíder (Reino Unido)

Mediterrâneo

9,0%13,2%

9,2%

23,0%

UE-28PortugalLíder (Finlândia)

Mediterrâneo

Fonte: Eurostat, 2014 Fonte: Eurostat, 2014


C. Colaboração

Mediterrâneo

5,10 %

UE-28

8,90 %

Portugal

8,10 %

Líder (Bélgica)

20,20 %

Notas: (1) Anexo 5.4 Figura B.4.1; (2) Anexo 5.4 Figura B.4.2

Figura 10: Empresas inovadoras envolvidas em processos de colaboração (% das empresas), 2014

Figura 11: Empresas inovadoras envolvidas em processos de colaboração com universidades (% das empresas), 2014

Figura 12: Colaboração entre PE (% das PME), 2014

Página 21

Fonte: EIS, 2017

O desempenho de Portugal na dimensão sofisticação de mercado continua abaixo da média UE-28, em parte possivelmente reflexo da ausência de uma clara aposta em emprego de atividades intensivas em conhecimento e serviços tecnológicos, entre outros de maior valor acrescentado.

Baixa intensidade de emprego em atividades intensivas de conhecimento e serviços tecnológicos

Na figura 13 observa-se uma baixa percentagem de empregos dedicados às atividades intensivas em conhecimento em Portugal (3,3% menos que a média UE-28). Esta dimensão serve de indicador da eficiência da alocação de capital humano a atividades que servem diretamente os consumidores e fornecem inputs para atividades de inovação das empresas, em todos os setores da economia.

Baixa maturidade digital dos colaboradores

Em Portugal, 32% da população empregada tem competências digitais acima de básica, representando uma percentagem acima da população com competências básicas 24%. Contudo esta percentagem continua longe dos 56% da população empregada com competências digitais acima da básica no país líder(1).

A utilização das TIC (indicador do nível geral das competências digitais dos colaboradores) em novos modelos de negócios e na inserção no mercado conduziram a uma presença cada vez maior das empresas na economia digital.

A percentagem de empresas portuguesas que usam soluções de Customer Relationship Management(CRM) está em linha com a média europeia(2) e a percentagem de empresas que utilizam software de ERP está acima da média europeia(3). Estes dois indicadores revelam a preocupação das empresas em conhecer as necessidades da sua base de clientes e implementar processos estruturados de compliance e partilha de informação na empresa.

O baixo grau de especialização tecnológica revela um mercado pouco sofisticado

13,1%

MediterrâneoUE-28

14,1%

Portugal

10,9%

Líder (Luxemburgo)

22,7%

D. Sofisticação do mercado

Notas: (1) - Anexo 5.4 Figura B.5.1; (2) - Anexo 5.4 Figura B.5.2; (3) - Anexo 5.4 Figura B.5.3

Figura 13: Emprego em atividades intensivas em conhecimento (% do emprego total), 2015


Reduzido número de pedidos internacionais de patentes com valor de mercado

Conforme a figura 15 ilutra, em 2015, Portugal apresentou um número relativamente baixo de pedidos internacionais de patentes: apenas 70 PCT por mil milhões de euros investidos em I&D em comparação com os 175 da média UE-28 e os 318 do país líder.

Este indicador mede a capacidade de concretização dos esforços e investimento de inovação. Para além da despesa pública e privada ser baixa, a cristalização do conhecimento acumulado pelas empresas e do esforço de inovação é relativamente baixo. Ou seja, significativa parte do esforço de inovação das empresas em Portugal não é cristalizado nos resultados pretendidos.

Adicionalmente, este output está relacionado com o baixo peso das receitas de direitos de propriedade intelectual(1), isto é, para além de as empresas não beneficiarem das potenciais receitas decorrentes da inovação, não conseguem proteger os seus esforços de inovação. O reduzido ambiente de colaboração entre as empresas e universidades e centros tecnológicos(2) e a reduzida capacidade de exportação de produtos de alta tecnologia(3) também contribuem para este cenário.

Portugal apresentou uma performance superior à média UE-28 em número de documentos publicados e copublicações científicas internacionais por milhão de habitantes, em 2016(4). Este último indicador está relacionado com a qualidade da investigação científica. Podemos assumir que uma maior colaboração entre empresas Portuguesas e empresas estrangeiras e também com universidades estrangeiras continuaria a atrair bons resultados.

Fonte: WIPO/ Eurostat, 2015

O desempenho nos fatores anteriores define a baixa produtividade do conhecimento gerado pela inovação


128

175

70

318

Portugal MediterâneoUE-28Líder (Países Baixos)

E. Conhecimento

56%

37%

Mediterrâneo

50%

70%

Líder (Luxemburgo) Portugal UE-28

Notas: (1) - Anexo 5.4 Figura C.1.2; (2) - Anexo 5.4 Figuras 2.3.2, 2.3.3 e 2.3.4; (3) - Anexo 5.4 Figura C.1.1; (4) - Anexo 5.4 Figuras C.2.1 e C.2.2

Figura 14: Pedidos de patentes com coinventores estrangeiros (%), 2015

Figura 15: Número de pedidos internacionais de patentes (por mil milhões de euros investidos em I&D), 2015


3. Casos de estudo das dimensões chave de aposta em Portugal

Página 23


3.1 Casos de estudo

Enquanto existem empresas que apresentam uma capacitação de inovação instalada e conseguem cristalizar essa inovação em resultados, outras com o mesmo nível aparente de competências de inovação não conseguem capitalizar em resultados.

Apesar dos investimentos realizados, a inovação continua frequentemente a ser uma procura frustrante para muitas organizações. As iniciativas de inovação, por vezes, simplesmente falham, não apresentam o retorno esperado ou não mantêm a continuidade desejada ao longo do tempo. Melhorar o retorno financeiro proveniente da inovação é um dos principais desafios das empresas que ativamente

trabalham a inovação. Mais do que a dimensão do orçamento, o desafio é desenhar e gerir uma arquitetura de inovação apropriada ao seu contexto e estratégia de negócio.

O foco do presente capítulo centra-se na identificação de melhores práticas de gestão da inovação com base na análise de um conjunto de casos de estudo. Foi possível reunir um conjunto de lições apreendidas por grau de maturidade de competências de inovação em cinco temas principais.

O desafio de cristalizar competência de inovação em resultados tangíveis

Página 25

No capítulo anterior, foi identificado um conjunto de dimensões que limitam os esforços de inovação das organizações em Portugal. O presente capítulo tem como foco os temas chave de forma a endereçar as lacunas verificadas nas dimensões que restringem a

inovação em Portugal. Estes temas também foram considerados também pela sua importância no desenho do papel para a inovação em cada organização e principais eixos de atuação, bem como na gestão e monitorização dos seus resultados.

Tema Descrição

1Alinhamento da estratégia de negócio com a de inovação

Estruturar uma prática de inovação em linha com a estratégiacorporativa da empresa, ou seja, assegurar que a inovação é um catalisador do plano de negócio definido

2 Modelo organizacionalDefinir tipo de inovação e respetivos enablers de forma a melhor assegurar a visão definida para a inovação, promovendo e alimentando uma cultura de inovação

3 Relacionamento com o exteriorAssegurar o relacionamento sustentável com todos os stakeholdersexternos relevantes (e.g., clientes, universidades e centros tecnológicos, fornecedores, concorrência, …)

4 Ambidextralidade empresarial (*)

Garantir a capacidade de as empresas equilibrarem um frequente exercício de identificação de lições aprendidas enquanto se preparam para o futuro

5 Gestão da inovaçãoGerir programas de inovação através de várias ferramentas de suporte, assegurando múltiplos horizontes temporais e práticas de inovação a serem geridas

Existem cinco temas chave para endereçar os principais desafios de inovação identificados

Nota: (*) o conceito de ambidextralidade refere-se à capacidade das empresas de englobarem dois tipos diferentes de negócio, (i) foco em explorar as capacidades existentes para obter lucro e (ii) foco em investigar novas oportunidade de crescimento. Estas duas metodologias necessitam de diferentes estratégias, estruturas, processos e culturas

Figura 16: Temas abordados nos casos estudo realizados


Os casos estudo envolveram quinze empresas

Foram realizadas quinze entrevistas individuais a empresas nacionais com o objetivo de construir uma fotografia das suas competências de inovação ao longo dos temas identificados. Destintas ferramentas e práticas de apoio à inovação foram identificadas, para além de diferenças no processo de planeamento e gestão da inovação.

Este estudo faz uso de métricas com um período temporal de 5 anos compreendido entre 2012 a 2016. Definiram-se os seguintes critérios para a seleção das empresas a serem entrevistadas:

• As empresas que realizaram o exercício de innovation scoring (1) pelo menos duas vezes entre 2012 e 2016

• As empresas que, no innovation scoring, tiveram uma pontuação superior a 400 pontos, pelo menos, uma vez entre 2012 e 2016

Assim, as empresas selecionadas para o presente estudo apresentam as seguintes características:

Notas: (1) Innovation Scoring é baseado num diagnóstico ao desempenho de inovação às empresas, permite monitorizar a evolução nos diversos indicadores através do módulo de benchmarking, bem como a consulta de boas práticas de gestão da inovação, em cada dimensão do Innovation Scoring (estratégia, organização, processos de IDI, potenciadores e impacto); (2) não realizaram o exercício de IS, foram selecionadas pela COTEC com base em casos estudo realizados com universidades; (3) valor do último Innovation Scoring disponível

#Ano decriação

Nº de colaboradores

SetorInnovationscoring (3)

Volume de negócio, EUR m

Exportações, EUR m

1 2008 Energia

2 1942 Retalho

3 1957 Indústria

4 1996 Retalho

5 1998 Indústria

6 1996 Indústria

7 1992 Indústria

8 1995 Indústria

9 1989 Indústria

10 2000 Tecnológia

11 1987 Indústria

12 2001 Saúde

13 2001 Tecnológia

14 1960 Indústria

15 1969 Indústria

Figura 17: Caracterização das empresas que fizeram parte do estudo

65

98

50

91

97

22

15

230

100

210

156

115

193

264

307

(2)

732

(2)

654

669

685

689

720

725

404

409

464

478

484

619

10

6

31

31

57

10

22

6

39

5

6

34

46

30

31

9

0

26

25

53

2

5

3

24

2

3

0

31

11

0

Página 27

Após a seleção da amostra de empresas, estas foram agrupadas em três grupos distintos consoante a sua maturidade em termos de prática de inovação.

Assim, os grupos foram criados segundo os seguintes critérios:

• No grupo Inicial estão identificadas as empresas que apresentam um Innovation Scoring entre [400; 550]: prática de inovação instalada e estruturada mas ainda num estado inicial

• O grupo Intermédio inclui as empresas que têm um innovation scoring [551;700]: capacitação de inovação madura mas ainda com reduzidos resultados

• O grupo Avançado inclui as empresa que têm um innovation scoring superior a 701: elevado grau de maturidade nas suas práticas de inovação e contínuos resultados

Grupo Inicial Grupo Intermédio Grupo Avançado

Critérios de alocação

O último innovation scoringrealizado pela empresa está compreendido entre [400; 550]

O último innovation scoring realizado pela empresa está compreendido entre [551; 700

O último innovation scoring realizado pela empresa é superior a 700

Descritivo

Empresas que possuem uma prática de inovação instalada e estruturada mas ainda num estado inicial

Empresas que apresentam uma capacitação de inovação madura mas ainda com reduzidos resultados

Empresas que apresentam um elevado grau de maturidade nas suas práticas de inovação e contínuos resultados

Número de empresas

5 empresas 5 empresas 5 empresas

As empresas dos casos estudo foram agrupadas com base na sua maturidade de processos de inovação

Figura 18: Agrupamento das empresas de acordo a sua maturidade de inovação

Nota: dado a dimensão da amostra, a inexistência de correlação entre a taxa de crescimento do volume de negócios e o grau de maturidade da capacitação de inovação não foi surpresa. O objetivo do exercício de casos estudo foi inferir melhores praticas e outras lições apreendidas (âmbito qualitativo) com uma amostra de quinze empresas


Cada grupo de empresas analisado apresenta desafios distintos de inovação

Tema Tópico Grupo InicialGrupo

IntermédioGrupo

Avançado

Alinhamento da estratégia de negóciocom a de inovação

Envolvimento da gestão de topo

Orçamento de inovação

Modelo organizacionalTipo de inovação

Enablers de inovação

Relacionamento com o exterior

Concorrência e outros

Universidades e centros tecnológicos

Relação com o cliente

Ambidextralidadeempresarial

Lições apreendidas

Múltiplos horizontes temporais

Gestão da inovação

Planeamento e gestão

Ferramentas

Retorno dos projetos

Cada grupo de empresas possui o seu específico perfil de maturidade ao longo dos cinco temas chave de análise e respetivos tópicos.

A figura 19 representa um heat map dos graus de maturidade (baixa, média e baixa) de cada um dos três grupos em análise para cada um dos tópicos chave de análise.

A atribuição da escala resultou de uma comparação relativa do grau de maturidade em inovação entre os três grupos por tópico analisado.

Baixa Média AltaGrau de maturidade

Figura 19: Heat map de maturidade das iniciativas de inovação por grupo

Página 29

Os temas chave de desafios de inovação possuem diferentes perfis de maturidades:

• Alinhamento da estratégia de negócio com a de inovação: nível de alinhamento de estratégia corporativa com inovação difere conforme maturidade da capacitação de inovação

• Modelo organizacional: depois de um nível inicial, não existem diferenças de modelo organizacional por maturidade da capacitação de inovação

• Relacionamento com o exterior: relação com a concorrência é um dos tópicos que o grupo avançado não apresentada uma maturidade alta

• Ambidextralidade empresarial: nenhum dos grupos apresenta um nível de maturidade alto nas lições apreendidas

• Gestão da inovação: os tópicos de planeamento e gestão e ferramentas estão uniformizados por cima, enquanto o retorno financeiro dos projetos de inovação é independentemente da maturidade das competências de inovação

Não existe um padrão de maturidade por grupo, ou seja, uma maior capacidade de inovação não significa necessariamente que as empresas que o constituem detenham todas as melhores práticas por cada um dos tópicos em discussão:

• O grupo inicial apresenta um gap significativo de maturidade face ao grupo intermédio, existindo apenas 4 tópicos com maturidade média

• O grupo intermédio apresenta, também, um gap relevante face aos grupo avançado, representado apenas 3 tópicos com maturidade alta

• Em relação ao grupo avançado, dos 12 tópicos analisados, 9 são de maturidade alta, sendo apenas 3 de maturidade média

Baixa Média AltaGrau de maturidade


A estratégia de inovação ainda é frequentemente definida de forma isolada

O investimento em atos isolados de inovação raramente traz retorno significativo para as empresas. Para qualquer iniciativa de inovação ter o resultado esperado, esta deve estar enquadrada num modelo de atuação da inovação que, por sua vez, deverá estar alinhado com a respetiva estratégia de negócio da organização.

É essencial que os colaboradores que fazem parte do planeamento estratégico estejam também envolvidos na definição do papel e eixos de atuação da inovação.

Foi possível identificar empresas com forte presença da liderança na definição da estratégia de inovação através na participação na seleção de projetos de acordo com uma clara sobreposição com a estratégia corporativa da empresa. Adicionalmente, o dimensionamento do portfólio de projetos de inovação é usado como um ponto de partida para a definição do orçamento da empresa.

1. Alinhamento da estratégia de negócio com a de inovação

Tópico Grupo Inicial Grupo Intermédio Grupo Avançado

Envolvimento da gestão de topo

A inovação é um motor independente da empresa, apesar de existir a preocupação de integrá-la no planeamento global, através da existência de:• Equipas dedicadas• Aposta em projetos de

inovação

Existe uma priorização preliminar dos projetos de inovação, notando-se alguma preocupação em que a inovação esteja em linha com as prioridades de negócio da empresa

Verifica-se uma clara visão do propósito da inovação e como esta complementa a estratégia da empresa

A gestão de topo está envolvida regularmente na tomada de decisão relativamente aos projetos de inovação

Orçamento de inovação

O orçamento dedicado à inovação não está alinhado com o orçamento da empresa

O orçamento de inovação é definido inicialmente sem ter em conta as suas necessidades específicas

O orçamento de inovação é dimensionado com base nos projetos de inovação planeados e em curso, ou seja, existe uma clara noção do valor esperado para inovação

Figura 21: Matriz de maturidade do alinhamento da estratégia de negócio com a de inovação

Página 31

É crítico enraizar uma pré-disposição para a inovação no dia-a-dia dos colaboradores

Até as empresas consideradas inovadoras não são capazes de dinamizar o mercado isoladamente. As organizações só conseguem desmantelar as barreiras tradicionais à inovação através da implementação de práticas de inovação que incentivam um ecossistema de partilha.

Apesar de as empresas preocuparem-se em incutir um mindset de inovação no seu dia-a-dia, é claro o desafio em atingir uma elevada proficiência em cristalizar este mindset de colaboração em resultados

Tooltip

Existem práticas de apoio à inovação nas empresas que poderão ser adotadas, tais como, co-criação com stakeholders relevantes, incubadoras internas, bolsa de horas dedicadas à inovação, envolvimento de especialistas.

2. Modelo organizacional


Tipo de inovação

A inovação é maioritariamentedo tipo renovação (incremental)

Equilíbrio entre inovação de renovação e transformacional, refletindo a preocupação de simultaneamente melhorar produtos e serviços existentes e procurar novos modelos de negócio

Enablers de inovação

Existem fóruns responsáveis pela recolha, avaliação e decisão sobre ideias de inovação

As práticas de inovação são muito maduras neste grupo, através de:• Fóruns de inovação• Atribuição de bolsas de

horas dedicadas• Concursos de ideias• Apoio a centros de

investigação/ tecnológicos

Principais práticas de inovação identificadas:• Fóruns de inovação• Laboratórios de inovação• Investimento dedicado à

inovação• Incentivo ao registo de

patentes

A fase de criação dos projetos inclui uma etapa de identificação de apoio de entidades terceiras

Existe diversidade nos canais de recolha de ideias:• Clientes• Universidades e centros tecnológicos• Colaboradores• Fornecedores

Figura 22: Matriz de maturidade do modelo organizacional


A identificação de mecanismos para uma constante relação das empresas com o cliente é uma prioridade

Frequentemente, as empresas preocupam-se em conhecer a concorrência e o nível de inovação praticado por estas.

A relação com o cliente é uma área de foco, nomeadamente através da procura de mecanismos de co-criação e desenvolvimento da relação. Adicionalmente, foi possível identificar vários estágios de maturidade desta relação com o cliente.

Tooltip

É necessário que as empresas continuem a monitorizar a inovação da concorrência estabelecida e em novos players do ecossistema, de forma a conseguirem antecipar-se às movimentações do mercado.

3. Relacionamento com o exterior


Concorrência e outros

Existe compreensão básica sobre o nível de inovação praticado pela concorrência nacional e internacional, mas não de forma estruturada ou sistemática. Os canais de recolha de informação da concorrência incluem feiras internacionais, questionários aos clientes e acompanhamento da evolução tecnológica

São estabelecidas parceriascom outras empresas, mas não é prática comum

Frequentemente existe união de equipas de diferentes empresas para partilha de conhecimento

Universidades e centros tecnológicos

Existem parcerias com faculdades, mas não é uma prática comum

Existem casos de colaboração com faculdades através de estágios profissionais e mestrados e outros programas de investigação

Existem casos de colaboração com faculdades para incorporação de conhecimento cientifico e incentivo à formação dos colaboradores

Relação com o cliente

A relação com o cliente é alimentada com questionários de satisfação e opinião

O cliente é envolvido numa fase embrionária de teste dos projetos de inovação através de workshops de co-criação. Este envolvimento permite identificar alterações nas necessidades dos clientes e facilitar a sua incorporação na oferta

Para além da fase embrionária, o cliente também é envolvido nas restantes fases do funil de inovação e.g. prototipagem

Figura 23: Matriz de maturidade do relacionamento com o exterior

Página 33

Existe dificuldade de priorização de esforço em projetos de longo-prazo

A capacidade de aprender com os erros do passado enquanto se constrói uma visão para o futuro é crítica para as empresas implementarem a ambidextralidade.

Foi possível identificar práticas de ambidextralidade, por exemplo, a segregação das equipas de desenvolvimento de projetos de inovação por horizonte temporal e a priorização de projetos de longo-prazo.

Tooltip

Para construir o futuro, é necessário criá-lo todos os dias, sendo crítica a capacidade de desafiar crenças, hipóteses e práticas do passado que poderão ser limitativas para o negócio futuro (e.g., desinvestir numa linha de negócio ou abandonar atitudes enraizadas).

4. Ambidextralidade empresarial


Lições aprendidas

As empresas incorporaram de forma sistemática as lições aprendidas nos projetos futuros

Múltiplos horizontes temporais

As equipas de inovação estão alocadas ao negócio atual, sendo alocadas aos projetos de inovação quando necessário

O horizonte temporal da maioria dos projetos é de curto a médio prazo

As equipas alocadas a projetos de inovação estão relativamente estruturadas, principalmente com uma perspetiva multifuncional

Os projetos de longo-prazo não são uma prioridade

Existe uma segregação das equipas por horizonte temporal, ou seja, uma equipa específica para projetos focados no negócio atual e outra focada no desenvolvimento de projetos de longo-prazo

Figura 24: Matriz de maturidade da ambidextralidade empresarial


Importa desenvolver uma visão de portfólio dos projetos de inovação

O funil de inovação é utilizado para priorizar os projetos com a aplicação de métricas para cada uma das fases.

Tooltip

Devem ser definidas as métricas de avaliação por cada fase do funil de inovação (estrutura do funil e gateways de decisão) e em que fórum é analisada cada fase.

A gestão de projetos deverá ser feita ao nível de portfólio, idealmente separando por horizonte temporal. A análise do binómio nível de risco e o potencial de retorno deve estar subjacente ao processo de tomada de decisão.

5. Gestão da inovação


Planeamento e gestão

Os projetos de inovação são geridos isoladamente, ou seja, projeto a projeto

As equipas dos projetos de inovação são constituídas conforme a necessidade, não existindo priorização ou planeamento à priori

Existem projetos em IDI(1) a uma escala reduzida

A priorização dos projetos é realizada através do funil de inovação

É prática das empresas apostar em projetos de IDI promovendo assim a cultura de inovação e a diversificação do negócio

FerramentasSão aplicadas ferramentas não prioritárias para gestão dos projetos (e.g. Microsoft Excel)

São aplicadas ferramentas proprietárias de gestão e planeamento de projetos

Retorno dos projetos

O cálculo do retorno dos projetos é realizado de forma ad-hoc Existem métricas e metodologias definidas para estimar o retorno dos projeto, contudo o risco não é tido em conta no planeamento

Nota: (1) IDI – Projetos de investigação, desenvolvimento e inovação

Figura 25: Matriz de maturidade da gestão da inovação

Página 35

4. Roadmap de Sustentabilidade de Inovação

Página 35


4.1 Innovation Continuum Roadmap

Com base nos casos estudo realizados, reuniu-se um conjunto de melhores práticas, iniciativas replicáveis e lições aprendidas úteis para a estruturação de um roadmap de recomendações para a ativação sustentável de competências de inovação.

Assim, o Innovation Continuum Roadmap considera as seguintes etapas chave:

Um roadmap de implementação de iniciativas para endereçar os desafios chave da inovação

IV. Componentes do modelo organizacional

I. Alinhamento entre estratégia de inovação

e de negócio

II. Visão ambidextra para a inovação

III. Modelo organizacional

V. Transformação cultural

Figura 26: Fases do roadmap de inovação

Página 37

O alinhamento da inovação com o negócio é fundamental para a criação de uma prática sustentada e continuada, permitindo à inovação ser um catalisador do plano de negócios da empresa.

Este alinhamento pode ser assegurado em três fases sequenciais:

1. Compreender

Construir um entendimento sobre os objetivos estratégicos da empresa e grau de cumprimentos dos mesmos, bem como sobre o processo de inovação desejado:

Recolher perspetivas internas sobre o negócio atual através de entrevistas e workshops com stakeholders internos

Identificar possíveis mudanças nas necessidades do consumidor e novas tendências de negócio relevantes

Alinhar expetativas das várias áreas de negócio

2. Definir

Identificar as principais áreas de foco da inovação e definir desafios de inovação com base nas necessidades de negócio:

Realizar iniciativas de co-criação para desenvolver ideias

Alinhar os princípios orientadores para a visão da inovação

Definir as oportunidades identificadas para o consumidor e identificar gaps no negócio

3. Embutir

Garantir que o alinhamento entre estratégia de inovação e de negócio é aplicado em todo o processo de inovação:

Desenvolver uma priorização de alto-nível e um consequente programa de ativação

Embutir as recomendações na organização através de workshops com stakeholders internos

I. Alinhamento entre estratégia de inovação e de negócio

É crítico alinhar as áreas foco da inovação com a estratégia corporativa e definir objetivos tangíveis


1. Competências internas chave

2. Ecossistema externo de inovação

3. Foco num horizonte

A análise das competências internas chave é crítica para identificar bottlenecks e decidir sobre áreas de foco de investimento na capacitação de inovação

A identificação de parceiros externos de colaboração requer uma análise detalhada e alargada do ecossistema externo de inovação

A decisão sobre o horizonte temporal foco resulta do alinhamento entre as competências internas e a abertura ao exterior, equilibrando alavancagem ou aquisição de competências e conhecimento


A implementação de um conjunto de três etapas permite embutir uma visão ambidextra na organização

Página 39

1. Competências internas chave

A ambidextralidade é a capacidade das empresas integrarem simultaneamente as prática de inovação de renovação e transformativa, o que implica a incorporação de estruturas, processos e culturas por vezes contraditórias.

Devido à dificuldade de implementação da ambidextralidade, é essencial que as empresas identifiquem as suas competências chave em cada fase do processo de inovação para identificar bottlenecks e áreas de necessidade de investimento em inovação:

Mapeamento das operações de inovação em cada fase do processo e.g., explorar, construir e validar

Benchmark de competências de inovação vs. best in class (gap analysis) para identificação de oportunidades

Entendimento da estrutura organizacional para o processo de inovação e.g., como a empresa está estruturada para inovar hoje

Planear a participação dos colaboradores em workshop com a gestão de topo e com agentes da inovação para promover o engagement dos colaboradores

A análise das competências internas chave também irá permitir identificar áreas da organização com elevado potencial de participação no processo de inovação para além do I&D e inovação, ou seja, permitirá extrair valor do know-how interno disperso noutras unidades de negócio


Figura 27: Framework de análise de competências internas chave


2. Ecossistema externo de inovação

O relacionamento das empresas com o ecossistema exterior de inovação é um ponto crítico para a implementação da ambidextralidade nas empresas.

Um relacionamento efetivo com o ecossistema de inovação permite às empresas libertar o balanço escondido da inovação, ou seja, aplicar conhecimento e procedimentos internos não explorados a novo conhecimento e tecnologia externos que, quando combinados, permitem identificar e solucionar desafios de inovação.

Para a implementação com sucesso de um modelo de open innovation é essencial

Mapeamento do ecossistema de inovação

Identificação de oportunidades de relacionamento por explorar com os atuais players

Identificação de novos players e tendências relevantes a explorar

Definição do nível de engagement com os atuais e novos players e.g., dependente se inovação parte da estratégia de uma unidade de negócio ou de uma estratégia global de inovação, outside-in e inside-out


Figura 28: Ecossistema externo de inovação: modelo de open innovation

Licenciamento

Spin off

Desinvestimento

Mercado atual

Aquisições

Spin in

Licenciamento

I&D interno

I&D externo

Novos mercados

Explorar Construir Validar

Mercados alternativos

Aquisição de tecnologia e

conhecimento

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3. Foco num horizonte

Após a análise de competências internas de inovação e do relacionamento com o exterior, é possível construir as iniciativas que permitem atingir os objetivos para a inovação:

Definição do foco e nível de investimento com base na análise de competências chave, em termos de governança e controlo, gestão de stakeholders, comunicação e interação e gestão do ecossistema

Mapeamento das oportunidades estratégicas de inovação identificadas ao longo dos três horizontes temporais e definir o horizonte de foco prioritário

Construção de um plano de ação detalhado (roadmap) e identificação de low hanging fruits

O foco num horizonte concreto resulta de duas decisões: alavancar competências/ conhecimento existente versus adquirir externamente, sendo que esta decisão deve estar alinhada com o grau de abertura ao exterior desejado.

O horizonte de foco definido deverá ser reavaliado de forma a estar sempre alinhado com a estratégia de negócio:

Horizonte 1: adaptação dos modelos de negócio atuais

Horizonte 2: adaptação de novos modelos de negócio ao contexto atual

Horizonte 3: aplicação de novos modelos de negócio


Horizonte 3

Futuro, inovação transformacional

Horizonte 1

Atual, inovação de renovação

Alavancar Adquirir

Ad

qu

irir

Ala

va

nca

r

Competências

Kn

ow

-ho

w

Horizonte 2

Intermédio, modelo híbrído

Figura 29: Foco num horizonte temporal: matriz de decisão


Programa de intrapreneurship

Fundo de Corporate Venturing

Ecosistema de open innovation

IncubadoraComunidade de co-

criaçãoPrograma de aceleração

Colleague crowd Social listening Desafio de inovação

Atu

al

Inte

rmé

dio

Fu

turo

Abertura interna Outside in Inside out

A transição para um horizonte de futuro é complexa e exigente, pelo que é crítico ser compatível com a velocidade crítica da organização e a da sua transformação cultural.

O grau de maturidade em inovação relaciona o conceito de ambidextralidade e com o horizonte de foco definido:

Atual: incorporar lições aprendidas para desenvolver e implementar planos de negócio com sólido potencial de retorno

Intermédio: colaborar com o ecossistema externo para desenvolver ideias e testar protótipos

Futuro: colaborar ativamente com stakeholders, partilhar insights e identificar e endereçar necessidades desconhecidas

O grau de abertura ao exterior desejado depende do modelo de open innovation implementado:

Abertura interna: promover a colaboração e partilha do conhecimento pela organização

Outside in: obter conhecimento do ecossistema para endereçar desafios e desenvolver competências

Inside out: partilhar conhecimento com o ecossistema para antecipar necessidades e criar oportunidades


O modelo organizacional da inovação define a forma como é realizada a transição para um horizonte de futuro

Fonte: 100%Open, análise EY

Figura 30: Modelo organizacional: matriz de definição

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Para implementar um modelo organizacional da inovação através da abertura ao exterior, as empresas podem desenvolver um conjunto de iniciativas dependendo do seu grau de maturidade em inovação e grau de abertura ao exterior pretendido, como por exemplo:

Programa (online e offline) de colaboradores para partilha de ideias e identificação de novos requisitos de inovação

Incubadora para desenvolvimento e teste de novos projetos

Programa interno de empreendedorismo

Incorporação de insights através de análise de canais de social media

Comunidade de clientes, fornecedores e parceiros focada na co-criação de novos produtos, serviços e modelos de negócio

Rede de investimento e aquisição de conhecimento, talento e tecnologia externa

Competição envolvendo com clientes, start-ups e outros stakeholders para encontrar soluções para desafios ou identificar futuras necessidades de negócio

Programa de aceleração para teste colocação no mercado de novos produtos e serviços

Rede permanente envolvendo clientes, fornecedores e outros stakeholders para criação de valor para todo o ecossistema

…


Programa de intrapreneurship

Google 20 % Time

Fundo de Corporate Venturing

Microsoft Ventures

Ecosistema de open innovation

Lego Ideas

Incubadora

Google for Entrepreneurs

Comunidade de co-criação

DHL drones

Programa de aceleração

The Bridge by Coca-Cola

Colleague crowd

Oxfam Future Shapers

Social listening

Mastercard Conversation Suite

Desafio de inovação

Heineken Ideas BreweryAtu

al

Inte

rmé

dio

Fu

turo

Abertura interna Outside in Inside out

Fonte: 100%Open, análise EY

Figura 31: Modelo organizacional: ilustrativo de enablers


Estrutura

A transformação cultural de uma empresa num contexto ambidextro requer adaptação da estrutura organizativa a uma nova cultura de inovação e abertura ao exterior

Processos e gestão

Numa cultura de open innovation, a inovação provém também do exterior, pelo que é crítico que as organizações agilizem os seus processos internos mas também procedimentos de suporte à inovação externa

Adicionalmente, é igualmente crítico existirem métricas de medição do sucesso da inovação, para garantir que todas as ideias tenham um racional de negócio e retorno potencial.

Governança

Num modelo ambidextro, toda a organização se deve mobilizar em torno da inovação, que pode acontecer também ao nível do indivíduo. Assim, é essencial promover a partilha de conhecimento interno, a exposição dos colaboradores às necessidades do mercado

Ferramentas

A transformação da organização através da inovação envolve risco e incerteza. Uma forma de reduzir a variabilidade é através da criação de condições de suporte para o enraizamento, de forma estruturada, de uma prática de inovação, através da implementação de ferramentas que permitem a medição, execução e planeamento da inovação.

IV. Componentes do modelo organizacional

Ferramenta (1)

Real-Win-Worth it(RWW)

Matriz de avaliação de risco, portfólio de inovação

Matriz de ambição de inovação

Matriz de avaliação da cadeia de valor de inovação

Objetivos Analisar hipóteses de falha e riscos potenciais

Identificar e suportar a resolução de problemas críticos

Estimar a probabilidade de sucesso dos projetos

Criar ponto de partida visual para um diálogo contínuo sobre a diversidade do portfolio de projetos

Categorizar os projetos por nível de ambição

Promover a discussão sobre o nível deambição de inovação da organização

Construir visão end-to-end da inovação

Permitir aidentificação das áreas de foco nacadeia de valor da inovação

Descrição Um produto ou serviço é analisado iterativamente em cadafase de desenvolvimento,permitindo incorporar progressivamente insights de mercado e inputs dos stakeholders

Os projetos são avaliados por cada membro das equipas de projeto. O resultado da avaliação constitui uma coordenada na matriz de risco

Os projetos de inovação são categorizadas:

Sustentado –mudanças incrementais em produtos e serviços existentes

Adjacente – explorarnovos mercados

Disruptivo – criar novos modelos de negócio

Considera a inovação como um processo sequencial em três fases e seis tarefas que constituem nodos da cadeia de valor

Existem quatro blocos de suporte chave do modelo organizacional da inovação

Nota: (1) Anexo 5.5

Figura 32: Componentes do modelo organizacional: ferramentas de suporte à inovação

Página 45


A transformação cultural é crítica para implementar um mindset focado na inovação

O alinhamento da gestão de topo em torno de uma cultura de inovação irá permitir a toda a organização partilhar o mesmo conjunto de princípios e valores, sendo crítico desenvolver as seguintes competências nos colaboradores:

Colaboração entre equipas multidisciplinares para romper silos de informação

Incorporar a criatividade nas rotinas diárias das equipas

Autonomia para identificar situações de execução concreta das ideias

Comunicação frequente e aberta sobre ideias, riscos e oportunidades

Para uma transformação cultural efetiva, a liderança deverá definir um conjunto de valores e princípios comuns a toda a organização que se materializam nas seguintes etapas:

1. Visualizar e entender a visão para a inovação

Verificar o alinhamento entre a cultura de inovação e da organização

Recolher inputs de colaboradores sobre a cultura de inovação instalada

Visualizar a nova cultura de inovação e desenhar a estratégia de implementação

2. Redesenhar o novo modelo organizacional

Redesenhar a estrutura, métricas, sistemas de incentivo, políticas, processos e procedimentos da organização

Desenvolver plano de implementação

3. Comunicar a nova cultura de inovação

O que mudou e porquê

O processo utilizado para criar a mudança

O papel e a responsabilidade de cada um


A ferramenta Cultural Profiler permite capturar e representar a visão dos colaboradores sobre o estado atual e futuro da cultura organizativa através de um questionário agrupado em várias dimensões.

Pode ser utilizada com os seguintes objetivos:

Recolher insights internos para alinhamento estratégico, definição de prioridades e plano de implementação de transformação cultural

Servir de plataforma para debate e promover o engagement

Representar o alinhamento cultural da

organização a nível da liderança, regional e de áreas de negócio (reality check)

Monitorizar o progresso da transformação cultural face ao estado futuro


DIMENSÃO DE ANÁLISERATING

BOA PRÁTICA1 2 3 4 5 6

Visão estratégicaRelação entre tarefas diárias e visão estratégica

Princípios orientadores

Princípios claros e consistentes

Liderança Alinhamento e cooperação da liderança

GestãoAlinhamento com os vários níveis de hierarquia

Talento Formação contínua de colaboradores

Modelo de incentivosModelo de incentivos claro e com baseno mérito

ReconhecimentoCelebração regular de sucessos na organização

Comunicação Comunicação aberta e honesta

ColaboraçãoA colaboração entre áreas daorganização é encorajada

Estado to-beLegenda:

Figura 33: Transformação cultural: ilustrativo da ferramenta Cultural Profiler

Estado as-is Reality check

Página 47


5. Anexos

Página 48 | Cotec – Estudo sobre a sustentabilidade da inovação

Página 49

5. Anexos

Neste capitulo apresentamos detalhe da informação disponibilizada ao longo do relatório, sendo os anexos constituídos pelos seguintes pontos:

5.1 Índices de inovação

5.2 Indicadores chave das dimensões do quadro de referência de performance de inovação

5.3 Benchmark com país inovador forte (Bélgica)

5.4 Indicadores do quadro de referência

A. Fatores indiretos – indicadores chave

i. Ambiente político

ii. Ambiente económico

iii. Regulamentar

B. Fatores diretos – indicadores chave

i. Qualificação dos recursos

ii. Infraestrutura

iii. Investimento

iv. Colaboração

v. Sofisticação do mercado

C. Outputs – indicadores chave

i. Atividades inovadoras

ii. Conhecimento

iii. Outputs criativos

5.5 Ferramentas de suporte à inovação

A. Real-Win-Worth It (RWW)

B. Matriz de avaliação de risco, portfólio de inovação

C. Matriz de ambição de inovação

D. Matriz de avaliação da cadeia de valor de inovação

Índice de anexos


O Global Innovation Index calcula a pontuação total de cada país construindo posteriormente um ranking de inovação global. A sua framework assenta em dois elementos chave e sete pilares de análise:

• Inputs de inovação, incluindo cinco pilares que capturam elementos da economia de cada país que constituem facilitadores da inovação:

1. Instituições (e.g., ambiente político, económico e regulatório)

2. Capital humano e investigação (e.g., educação terciária, investimento em I&D)

3. Infraestruturas (e.g., tecnologias de informação, competências digitais, infraestruturas de suporte)

4. Sofisticação do mercado (e.g., crédito e financiamento)

5. Sofisticação económica (e.g., recursos humanos afetos a I&D, colaboração com universidades e outras empresas)

• Outputs de inovação, fornecem informação sobre o resultado dos esforços de inovação:

6. Outputs de conhecimento e tecnologia (e.g., pedidos de patente, receitas de propriedade intelectual)

7. Outputs criativos (e.g., ativos intangíveis)

O European Innovation Scoreboard permite ter uma perspetiva do panorama europeu a nível de inovação.. Utiliza uma framework conceptual assente em quatro elementos chave e dez pilares de análise:

• Condições da framework, avalia os principais drivers do desempenho de inovação externa às empresas:

• Recursos humanos (e.g., educação terciária, número de doutorados)

• Sistemas de investigação (e.g., copublicações científicas)

• Ambiente innovation-friendly (e.g., apoio ao empreendedorismo)

• Investimento, mede o investimento público e privado em inovação:

• Financiamento (e.g., investimento público em I&D)

• Investimento privado (e.g., investimento em formação de TIC)

• Atividades de inovação, mede o esforço de inovação interno das empresas:

• PMEs inovadoras (e.g., inovação de produto, processo, organização)

• Colaboração (e.g., parcerias público-privadas)

• Propriedade intelectual (e.g., pedidos de patente)

• Impacto, mede o impacto do esforço de inovação das empresas:

• Emprego (e.g., empregabilidade em atividades intensivas de conhecimento)

• Vendas (e.g., exportação dos setores fortemente tecnológicos)

5.1 Índices de inovação

Página 51

5.2 Indicadores chave das dimensões do quadro de referência de performance de inovação

Na tabela abaixo são apresentados os indicadores definidos para cada umas das dimensões definidas no quadro de referência de performance de inovação, bem como o desempenho de Portugal e a sua posição face ao líder europeu, países mediterrânicos e a média europeia.

Fatores indiretos Fatores diretos Outputs

A.1 Ambiente político B.1 Qualificação dos recursos C.1 Atividades inovadoras

A.2 Ambiente económico B.2 Infraestruturas C.2 Conhecimento

A.3 Ambiente regulamentar B.3 Investimento C.3 Outputs criativos

B.4 Colaboração

B.5 Sofisticação do mercado


Indicadores definidos pelo European Innovation Scoreboard Bélgica Portugal

CONDIÇÕES DE FRAMEWORK

Recursos humanos

1.1.1 New doctorate graduates (2015) 1,8 1,9

1.1.2 Population completed tertiary education (2016) 44,3 35

1.1.3 Lifelong learning (2016) 7,8 9,6

Sistemas de investigação atrativos

1.2.1 International scientific co-publications (2016) 1408 873

1.2.2 Scientific publications among top 10% most cited (2014) 12,6 9

1.2.3 Foreign doctorate students (2015) 42,3 21,2

Ambiente innovation-friendly

1.3.1 Broadband penetration (2016) 23 25

1.3.2 Opportunity-driven entrepreneurship (2016) 1,5 2

INVESTIMENTOS

Financiamento e apoios

2.1.1 R&D expenditure in the public sector (2015) 0,68 0,66

2.1.2 Venture capital investments (2015) 0,072 0,069

Investimento de empresas

2.2.1 R&D expenditure in the business sector (2015) 1,77 0,6

2.2.2 Non-R&D innovation expenditure (2014) 0,56 0,64

2.2.3 Enterprises providing ICT training (2016) 34 23

ATIVIDADES DE INOVAÇÃO

Inovadores

3.1.1 SMEs with product or process innovations (2014) 48,3 42

3.1.2 SMEs with marketing or organizational innovations (2014) 45,1 37

3.1.3 SMEs innovating in-house (2014) 39,8 25,6

Linkages

3.2.1 Innovative SMEs collaborating with others (2014) 28,6 7,8

3.2.2 Public-private co-publications (2015) 61 6,7

3.2.3 Private co-funding of public R&D expenditures (2015) 0,07 0,01

Ativos intelectuais

3.3.1 PCT patent applications (2014) 3,35 0,7

3.3.2 Trademark applications (2016) 7,75 7,21

3.3.3 Design applications (2016) 2,75 4,47

IMPACTOS

Impacto no emprego

4.1.1 Employment in knowledge-intensive activities (2016) 15,2 10,9

4.1.2 Employment fast-growing firms innovative sectors (2014) 2,5 3,7

Efeitos económicos

4.2.1 Medium & high tech product exports (2016) 48,5 36,7

4.2.2 Knowledge-intensive services exports (2015) 67,9 44,4

4.2.3 Sales of new-to-market/new-to-firm innovations (2014) 7,6 6,27

5.3 Benchmark com país inovador forte (Bélgica)

Página 53

5.4 Indicadores do quadro de referência

A. FATORES INDIRETOS – INDICADORES CHAVE

A.1 Ambiente político

Figura A.1.1: Índice de segurança e

estabilidade política

Figura A.1.2 índice de eficiência do governo

A.2 Ambiente económico

Figura A.2.1: Índice de facilidade em obter

crédito

Figura A.2.2: Índice de facilidade em pagar

impostos

Figura A.2.3: Índice de facilidade em abrir uma

empresa

A.3 Regulamentar

Figura A.3.1: Índice de qualidade da regulação

Figura A.3.2: Índice de regras legais

Figura A.3.3: Índice de proteção dos pequenos

investidores

B. FATORES DIRETOS – INDICADORES CHAVE

B.1 Qualificação dos recursos

Figura B.1.1: População com nível de

escolaridade equivalente ao ensino superior

Figura B.1.3: Número de novos doutorados

(por mil habitantes entre os 25-34

Figura B.1.2: Especialistas em TIC

Figura B.1.4: Licenciados em ciências ou

engenharia

Figura B.1.5: Índice de capacidade de atrair

talento

B.2 Infraestrutura

Figura B.2.1: Índice de acesso às TIC

Figura B.2.2: Índice de uso das TIC

B.3 Investimento

Figura B.3.1: Despesas em I&D (2005-2015)

Figura B.3.2: Despesas em I&D por setor de

execução

Figura B.3.3: Despesas em I&D (2014)

Figura B.3.4: Despesa empresarial em I&D por

fonte de financiamento (% do PIB), média

2010-2015

B.4 Colaboração

Figura B.4.1: Co-publicações público-privadas

Figura B.4.2: Valor de negócios provenientes

de alianças estratégicas

B. 5 Sofisticação do mercado

Figura B.5.1: Competências digitais da

população empregada

Figura B.5.2: Empresas que usam soluções de

Customer Relationship Management

Figura B.5.3: Empresas que possuem soluções

de ERP

C. OUTPUTS – INDICADORES CHAVE

C.1 Atividades inovadoras

Figura C.1.1: Exportações de produtos de

média e alta tecnologia

Figura C.1.2: Receitas provenientes de

direitos de propriedade intelectual

Figura C.1.3: Exportações de serviços TIC

C.2 Conhecimento

Figura C.2.1: Número de documentos

publicados

Figura C.2.2: Co-publicações científicas

internacionais

C.3 Outputs criativos

Figura C.3.1: Exportações de serviços

criativos e culturais


Fonte: Global Innovation Index 2017

637174

90

PortugalLíder (Dinamarca) UE-28 Mediterrâneo

Esta dimensão tem como objetivo contextualizar a situação política do país de forma a perceber o seu grau de estabilidade, a qualidade do governo em atuação e se as condições políticas capacitam o desempenho de inovação.

A. Fatores indiretos – Indicadores chave

A.1 Ambiente Político

7281

85

98

Portugal UE - 28Líder (Luxemburgo) Mediterrâneo


Figura A.1.1: Índice de segurança e estabilidade política (1 a 100), 2015

Figura A.1.2: Índice de eficiência do governo (1 a 100), 2015

Página 55

Esta dimensão tem como objetivo contextualizar a situação económica de um país para compreender de que forma as condições macroeconómicas impactam a concretização da inovação.


A.2 Ambiente Económico

5360

45

85

MediterrâneoUE-28PortugalLíder (Letónia)

7383

9484

UE-28 MediterrâneoLíder (Irlanda)

Portugal




86909396

Líder (Irlanda) UE-28Portugal Mediterrâneo

Figura A.2.1: Índice de facilidade em obter crédito (1 a 100), 2017

Figura A.2.2: Índice de facilidade em pagar impostos (1 a 100), 2017

Figura A.2.3: Índice de facilidade em abrir uma empresa (1 a 100), 2017


O objetivo desta dimensão é medir a capacidade de um governo formular e implementar políticas coerentes que promovam o desenvolvimento do setor privado.


A.3 Ambiente Regulamentar


6272

66

90

Líder (Reino Unido)

MediterrâneoUE-28Portugal

57

7373

100

Líder (Finlândia)

MediterrâneoUE-28Portugal

646357

78

UE-28 MediterrâneoLíder (Reino Unido) Portugal

Fonte: Global Innovation Index 2017Fonte: Global Innovation Index 2017

Figura A.3.1: Índice de qualidade da regulação (1 a 100), 2015

Figura A.3.2: Índice de regras legais (1 a 100), 2015

Figura A.3.3: Índice de proteção dos pequenos investidores (1 a 100), 2016

Página 57

O objetivo da seguinte dimensão é medir o nível de qualificação dos recursos humanos de forma a identificar a qualidade e o grau de competências em Portugal, bem como a alocação destes recursos às empresas nas atividades de I&D e inovação.

B. Fatores diretos – Indicadores chave

B.1 Qualificação dos Recursos (1/2)

Fonte: Eurostat, 2011-2016


15%

20%

25%

30%

35%

40%

2013 2014 2015 2016

UE-28 MediterrâneoPortugalLíder (Reino Unido)

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Líder (Finlândia) Portugal UE-28 Mediterrâneo

Figura B.1.1: População com nível de escolaridade equivalente ao ensino superior (% da população entre os 15 e 64 anos), 2013-2016

Figura B.1.2: Especialistas em TIC (% da população empregada), 2011-2016


O objetivo da seguinte dimensão é medir o nível de qualificação dos recursos humanos de forma a identificar a qualidade e o grau de competências em Portugal, bem como a alocação destes recursos às empresas nas atividades de I&D e inovação.


B.1 Qualificação dos Recursos (2/2)


Fonte: GTCI 2018-2017

Fonte: EIS, 2017

1,71,81,9

2,9

MediterrâneoPortugalPaís Líder (Suécia)

UE-28

21,121,4

26,128,7

Líder (Grécia) MediterrâneoUE-28Portugal

2,93,5

3,2

6,0

MediterrâneoLíder (Reino Unido) Portugal UE-28

Figura B.1.3: Número de novos doutorados (por mil habitantes entre os 25-34), 2015

Figura B.1.4: Licenciados em ciências ou engenharia (% dos licenciados totais), 2013

Figura B.1.5: Índice de capacidade de atrair talento (1 a 7), 2016

Página 59

Esta dimensão permite medir a qualidade das infraestruturas de tecnologias de informação e comunicação disponibilizadas no país.


B.2 Infraestrutura

7,88,07,9

9,5

PortugalLíder (Luxemburgo) UE-28 Mediterrâneo



6,66,8

5,7

8,9

Líder (Dinamarca) MediterrâneoUE-28Portugal

Figura B.2.1: Índice de acesso às TIC (1 a 100), 2016

Figura B.2.2: Índice de uso das TIC (1 a 100), 2016


A seguinte dimensão mede o investimento dedicado a despesas em I&D e inovação e permite analisar as tendências destas despesas no setor público e privado.


B.3 Investimento (1/2)

MED

UE-28

Portugal

Líder (Suécia)

MediterrâneoUE-28PortugalLíder (Suécia)Fonte: Eurostat, 2017

Fonte: Eurostat, 2005-2015

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

0,87%

0,11%

2,28%

0,57%

0,21%

0,58%0,47%

0,28%

1,31%

0,36%

0,08%

0,71%

Ensino superiorEstado e Inst. Privadas Sem Fins Lucrativos

Empresas

1) O país líder nesta componente é a República Checa

Figura B.3.1: Despesas em I&D (% do PIB), 2005-2015

Figura B.3.2: Despesas em I&D por sector de execução (% do PIB), 2015

Página 61

A seguinte dimensão mede o investimento dedicado a despesas em I&D e inovação e permite analisar as tendências destas despesas no setor público e privado.


B.3 Investimento (2/2)



0,16%0,14%

1,98%

0,02%0,05%

0,53%

0,14%0,08%

1,08%

0,07%0,05%

0,58%

EstadoEmpresas Estrangeiro

0,10%

2,28%

0,10%

0,60%

0,20%

1,30%

0,20%

0,70%

PúblicaPrivadaMediterrâneoLíder (Suécia) Portugal UE-28

MediterrâneoUE-28PortugalLíder (Suécia)

Figura B.3.3: Despesa em I&D (% do PIB), 2014

Figura B.3.4: Despesa empresarial em I&D por fonte de financiamento (% do PIB), média 2010-2015


O objetivo da seguinte dimensão é medir o grau de colaboração existente entre as empresas, o Estado e outrasinstituições de ensino superior.


B.4 Colaboração

Fonte: EIS 2017

Fonte: GIII, 2016

0,02

0,05

0,02

0,18

Líder (Estónia) Portugal UE-28 Mediterrâneo

13,3

28,7

6,7

132,0

UE-28PortugalLíder (Dinamarca) Mediterrâneo

Figura B.4.1: Co-publicações público-privadas (pela população total), 2015

Figura B.4.2: Valor de negócios provenientes de alianças estratégicas (por mil milhões PPP $ do PIB), 2016

Página 63

Esta dimensão permite medir o grau de maturidade tecnológica do mercado com base nas atividades tecnológicasdesenvolvidas pelas entidades do ecossistema, de forma a suportar e conduzir a inovação local.


B.5 Sofisticação do Mercado

0%

16%

27%

56%

1%

25%24%

32%

1%

25%

31%35%

2%

26%29%

32%

Limitadas InexistentesBásicasAvançada

MediterrâneoPortugal UE-28Líder (Dinamarca)

33%33%29%

47%

Líder (Países Baixos)

Portugal UE-28 Mediterrâneo

36%36%

44%

56%

UE-28 MediterrâneoPortugalLíder (Alemanha)

Fonte: Eurostat, 2015 Fonte: Eurostat, 2015


Figura B.5.1: Competências digitais da população empregada (% da população empregada), 2016

Figura B.5.2: Empresas que usam soluções de Customer Relationship Management, (% das empresas), 2015

Figura B.5.3: Empresas que possuem soluções de ERP (% das empresas), 2015


A seguinte dimensão tem como objetivo medir as atividades de inovação que derivam dos inputs da inovação.

B. Outputs – Indicadores chave

C.1 Atividades Inovadoras

Fonte: GII 2017

4,9%

9,4%

2,6%

16,7%

MediterrâneoPortugalLíder (Rep. Checa) UE-28

Fonte: GII 2017 Fonte: GII 2017

0,5%0,8%

4,2%

0,1%

PortugalLíder (Suécia) MediterrâneoUE-28

2,2%3,6%

1,4%

24,0%

UE-28PortugalLíder (Irlanda) Mediterrâneo

Figura C.1.1: Exportações de produtos de média e alta tecnologia (% do total de exportações), 2015

Figura C.1.2: Receitas provenientes de direitos de propriedade intelectual (% do comércio total), 2015

Figura C.1.3: Exportações de serviços TIC (% do comércio total), 2015

Página 65

Esta dimensão tem como objetivo medir o impacto económico e o conhecimento gerido pela inovação.


C.2 Conhecimento

Fonte: EIS 2017 / Eurostat, 2016

Fonte: EIS 2017 / Eurostat, 2016

Portugal

2.226

Líder (Dinamarca)

4.487

2.009

UE-28 Mediterrâneo

1.799

604463

802

Portugal UE-28Líder (Dinamarca)

2.088

Mediterrâneo

Figura C.2.1: Número de documentos publicados (por milhão de habitantes), 2016

Figura C.2.2: Co-publicações científicas internacionais (por milhão de habitantes ), 2016


Esta dimensão tem como objetivo medir os resultados e os outputs criativos que derivam da inovação atual nopaís de forma a perceber o impacto económico gerido pela inovação.


C.3 Outputs criativos

0,3%

0,9%0,6%

5,0%

MediterrâneoUE-28PortugalLíder (Luxemburgo)

Fonte: GII 2017

Figura C.3.1: Exportações de serviços criativos e culturais (% do comércio total), 2015

Página 67


Real-Win-Worth It (RWW)

É r

ea

l?

O mercado é real?

Existe uma necessidade ou desejo pelo produto?

O cliente pode comprar?

O tamanho do potencial mercado é adequado?

Irão os clientes comprar o produto?

O produto é real?

Existe um claro conceito?

O produto pode ser feito?

Irá o produto final satisfazer o mercado?

Po

de

mo

s g

an

ha

r?

Pode o produto ser competitivo?

Existe uma vantagem competitiva?

Pode essa vantagem ser sustentável?

Os concorrentes vão estar relativamente imóveis?

Pode a nossa empresa ser competitiva?

Nós temos recursos superiores?

Nós temos uma gestão apropriada?

Podemos compreender e responder ao mercado?

Va

le o

esf

orç

o? O produto irá ser

rentável a um risco aceitável?

Os retornos das previsões são maiores aos custos?

O risco é aceitável?

O lançamento do produto torna a estratégia com

sentido?

O produto encaixa na nossa estratégia de crescimento global?

Os gestores de topo irão apoiar?



Matriz de avaliação de risco, portfólio de inovação

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

35

30

25

20

15

10

5

5 10 15 20 25 30

Novo para a empresa

Adjacente à oferta atual

Igual à oferta atual

PR

OD

UT

O/

TE

CN

OL

OG

IA

Igual ao presente

Adjacente ao presente

Novo para a empresa

MERCADO PRETENDIDO

25-40%

40-50%

45-60%

60 -75%

75-95%

Página 69


Matriz de ambição de inovação (1/2)

Disruptivo

Sustentado

Adjacente

Criar novos mercados, identificar novas necessidades dos clientes

Entrar em mercados adjacentes, servir clientes adjacentes

Servir mercados e clientes existentes

ON

DE

EX

EC

UT

AR

Usar produtos e ativos existentes

Adicionar diferencial nos produtos e ativos

Desenvolver novos produtos e ativos

COMO GANHAR

Otimizar produtos existentes para clientes existentes

Expensão para negócios existentes dentro do negócio “nova para a empresa”

Desenvolvimento em avanços e investimento em mercados que ainda não existem



Matriz de ambição de inovação (2/2)

AMOSTRA DE INVESTIMENTO E RÁCIOS DE RETORNOS

Tipo de inovação

Adjacente 20%

Sustentado 70%

Disruptivo

70%

10%

20%

10%

Média do investimento alocado

Média de distribuição dos retornos

Os rácios variam de acordo com a empresa (entre outros):• Indústria• Posição competitiva• Desenvolvimento de fases

Página 71


Matriz de avaliação da cadeia de valor de inovação

INTERNO

Criação dentro de uma unidade

POLINIZAÇÃO

TRANSVERSAL

Colaboração entre unidades

EXTERNO

Colaboração com partes fora à empresa

SELEÇÃO

Análise e financiamento inicial

Desenvolvi-mento desde da ideia para o primeiro resultado

DESENVOLVI-MENTO

REPARTIDA

Disseminação transversal à empresa

CRIAÇÃO DE IDEIA CONVERSÃO DIFUSÃO

QUESTÕES-CHAVE

As pessoas na sua unidade criam boas ideias sozinhas?

Nós criamos boas ideias através do trabalho desenvolvido transversalmente à empresa?

Nós procuramos suficientemente boas ideias fora da empresa?

Nós somos eficazes na análise e no financiamento de novas ideias?

Nós somos eficazes em transformar ideias em produtos viáveis, negócios e boas-práticas?

Nós somos eficazes na difusão de ideias desenvolvidas transversalmente à empresa?

INDICADORES

DE

PERFORMANC

E CHAVE

• Número de ideias de grande qualidade produzidas dentro da empresa.

• Número de ideias de grande qualidade produzidas transversalmente à empresa.

• Número de ideias de grande qualidade produzidas fora da empresa.

• Percentagem de todas as ideias produzidas que acabam por ser selecionadas e financiadas.

• Percentagem de ideias financiadas que geram lucro.

• Número de meses até à primeira venda.

• Percentagem de penetração em mercados, canais e grupos de clientes desejados.

• Número de meses para difusão total.

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Como ativar uma competência de inovação? - cotecportugal.pt Arquitetura Inovacao PT.pdf · Sumário executivo 06 2. Caraterização do Estado atual da inovação em Portugal 2.1