TURNOVER:

É oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada saída de funcionário, normalmente, segue de uma admissão de outro funcionário, e este giro cria um custo alto de mão-de-obra.

Dessa maneira, necessitamos de um índice que possa medir percentualmente, num determinado período, as variações que ocorrem e que estatisticamente poderá nos fornecer informações de interesse da empresa.

Dos mais variados métodos, dos simples até os mais sofisticados, apenas para uma rápida ilustração, apresentaremos o mais simples, para simplificar o entendimento.

A rotatividade mensal, poderá ser obtido pela seguinte fórmula:(nº de afastamento x 100) : média de empregados = % de rotatividade mensal

Exemplo: uma determinada empresa que tem 100 funcionários e ocorreu 50 desligamentos, a rotatividade será:(50 x 100) : 100 = 50%

Portanto, o percentual de 50% significa que a metade da fábrica afastaram-se num determinado período.

Podemos deduzir também que, a cada 2 meses, troca-se totalmente os funcionários da referida empresa.

Qual seria o custo de rotatividade de pessoal ?

Somam-se:

despesas de rescisão de contrato de trabalho; despesas de recrutamento; despesas de seleção; despesas de treinamento; despesas de adaptação; e outras despesas variáveis (advogados, justiça do trabalho, etc.).

Em algumas empresas do ramo metalúrgico, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o equivalente a 8 salários nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor, mantém-se o mesmo funcionário trabalhando durante 8 meses.

Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e através dela, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução.

O presente trabalho, exige do profissional muita criatividade, pois encontrará diversos problemas relacionados com área humana, tais como:

problemas com chefias x subordinados e vice-versa; padrões de salários abaixo do mercado; benefícios insuficientes ou mal empregados; sociabilidade precária; baixa interação entre grupos de trabalho;

ambiente e clima de trabalho desconfortável; política interna de pessoal, mal empregada; etc.

Para detectar os respectivos problemas, além das entrevistas com chefias e funcionários, pode-se adotar a “Ficha de Entrevista de Desligamento” (modelo a seguir, que poderá ser complementado, de acordo com as necessidades de cada empresa). As informações serão sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.

ABSENTEÍSMO:

Refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificáveis.

O índice de absenteísmo, é tão importante quanto ao índice de rotatividade, porque o referido índice é o termômetro de ausências no trabalho, que também quer dizer, redução na carga-horária de trabalho.

A título de ilustração, podemos raciocinar o seguinte: se há na empresa um índice de absenteísmo de 20%, e 100% gera uma determinada produção, a grosso modo, a idéia é de que nesse caso a empresa reduziu em 20% da força de trabalho, em relação ao seu faturamento.

Portanto, é necessário analisar cuidadosamente os pequenos atrasos, faltas ou saídas durante o expediente de trabalho, pois somadas num todo, certamente você verificará que é um “rombo” no final de cada mês, ou no final de cada ano.

Para entendimento, quanto as fórmulas de cálculos de índice de absenteísmo, temos à informar que são várias e as mais diversificadas possíveis, estando centrado de acordo com os objetivos e necessidades internas de cada empresa, no entanto, apresentaremos algumas de caráter ilustrativo:

a) Cálculo de atrasos justificados e injustificados:

(atrasos no mês/total de horas : total horas-homens-trabalho) x 100 = índice de absenteísmo de atrasos

aplica-se departamentalmente ou geral; homens-horas-trabalho é equivalente a horas normais (sem o DSR) x número

de funcionários x dias úteis trabalhadas.

b) Cálculo de faltas justificadas e injustificadas:(faltas no mês/total de horas : total de horas-homens-trabalho) x 100 = índice de absenteísmo de faltasObs.: segue-se o entendimento anterior.

c) Cálculo de ausência no trabalho (geral):

Pode-se somar os dois percentuais, resultado dos dois cálculos anteriores, ou alternativamente, calcular utilizando o mesmo raciocínio das fórmulas anteriores.

Lembre-se que para cada atraso, faltas ou saídas antecipadas de funcionários existem suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem soluções para melhor administrá-las.

Os Direitos Do Trabalhador Pela Clt    Os trabalhadores em seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Alguns pontos foram modificados por legislações específicas ou alterações na própria CLT. Conheça aqui os principais

Os trabalhadores em seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Alguns pontos foram modificados por legislações específicas ou alterações na própria CLT. Conheça aqui os principais direitos e, abaixo, uma descrição detalhada de algumas situações específicas:

Os direitos do trabalhador

Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço; Exames médicos de admissão e demissão; Repouso Semanal Remunerado (1 folga por semana); Salário pago até o 5º dia útil do mês; Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro.

Segunda parcela até 20 de dezembro; Férias de 30 dias com acréscimos de 1/3 do salário; Vale-Transporte com desconto máximo de 6% do salário; Licença Maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até

5 meses depois do parto; Licença Paternidade de 5 dias corridos; FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária a favor do

empregado; Horas-Extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora

normal; Garantia de 12 meses em casos de acidente; Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22:00 às

05:00 horas; Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de

sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico;

Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão; Seguro-Desemprego.

OBS.: Esses são alguns dos direitos assegurados pela CLT, mas verificar sempre as CONVENÇÕES COLETIVAS DE TRABALHO que muitas vezes oferece melhores vantagens. Como por exemplo no caso das horas extras em algumas convenções tem garantido acréscimos de 100%.

CAUSAS DE AFASTAMENTO – DIREITOS DO EMPREGADO

1. Pedido de demissão, antes de completar um ano de serviço

O empregado terá direito:· saldo de salário

· salário família· 13º salário proporcional (1/12 para cada mês ou fração igual ou superior a 15 dias trabalhados)· férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99· acréscimo sobre férias (1/3)· FGTS – deverá ser depositado

O empregado não terá direito:· aviso prévio· multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados· seguro desemprego

2. Pedido de demissão, com mais de um ano de serviço

O empregado terá direito:· saldo de salário· salário família· 13º salário· FGTS – Termo de Rescisão, deverá ser depositado· férias vencidas, se ainda não houver gozado· férias proporcionais · acréscimo sobre férias (1/3)

O empregado não terá direito:· aviso prévio. multa sobre o saldo do FGTS, bem como não poderá sacar os valores já depositados· seguro desemprego

3. Dispensa sem justa causa, antes de completar um ano de serviço

O empregado terá direito:· aviso prévio· saldo de salário· salário família· férias proporcionais· acréscimo sobre férias (1/3)· 13º salário proporcional· FGTS – sobre a rescisão· multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC· seguro desemprego, desde que tenha trabalhado mais de 6 meses na empresa

4. Dispensa sem justa causa, com mais de um ano de serviço

O empregado terá direito:· aviso prévio

· saldo de salário· salário família· férias vencidas, se ainda não as tiver gozado· férias proporcionais· acréscimo sobre férias (1/3)· 13º salário proporcional· FGTS – sobre a rescisão· multa sobre saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC· seguro de desemprego – entregar a CD

5. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregador

O empregado terá direito:· indenização da metade dos dias que faltarem até o término do contrato (artigo 479 da CLT)· saldo de salário· 13º salário proporcional· salário família· férias proporcionais· acréscimo sobre férias (1/3)· FGTS – sobre a rescisão· multa sobre o saldo do FGTS, que deverá ser depositada na conta vinculada do empregado, por meio da GRFC

6. Rescisão antecipada do contrato de experiência, pelo empregado

O empregado terá direito:· saldo de salário· 13º salário proporcional· FGTS – sobre a rescisão, depositado na conta vinculada do FGTS, sem direito a saque

O empregado não terá direito:

a multa sobre os depósitos (saldo) do FGTS O empregado poderá ser obrigado a indenizar o empregador em 50% dos dias restantes até o término do contrato, por ter rescindido antecipadamente, sem justa causa, o contrato de experiência.

7. Rescisão por término do contrato de experiência

O empregado terá direito:

· saldo de salário· salário família· férias proporcionais· acréscimo sobre as férias (1/3)

· 13º salário proporcional· FGTS – sobre a rescisão

O empregado não terá direito:

. aviso prévio multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, poderá sacar o saldo depositado

8. Morte do empregado, antes de completar um ano de serviço

Os dependentes terão direito:

· saldo de salário· 13º salário proporcional· férias proporcionais após 06 meses (Art. 11 da Convenção 132 da OIT) – Decreto nº 3.197 de 05/10/99· acréscimo sobre férias (1/3)· salário família· FGTS – sobre a rescisão

Os dependentes não terão direito:

· aviso prévio;· multa sobre o saldo do FGTS, mas, neste caso, os dependentes poderão sacar o saldo depositado

9. Morte do empregado, com mais de um ano de serviço

Os dependentes terão direito:

· saldo de salário· 13º salário proporcional· salário família· FGTS – sobre a rescisão· férias vencidas, se não foram gozadas.· férias proporcionais;· acréscimo sobre férias (1/3)

Os dependentes não terão direito:

· aviso prévio;· multa sobre o saldo do FGTS, mas os dependentes, também, poderão sacar o saldo depositado.

10. Rescisão por dispensa com justa causa

O empregado terá direito:· saldo de salário· salário família

· férias vencidas, acrescidas de 1/3· FGTS – sobre a rescisão, sem direito a saque.

O empregado não terá direito:

· aviso prévio· férias proporcionais· 13º salário proporcional· multa sobre o saldo do FGTS

11. INDENIZAÇÃO ADICIONAL DO EMPREGADO DISPENSADO SEM JUSTA CAUSA NO PERIODO DE 30 DIAS QUE ANTECEDE A CORREÇÃO SALARIAL (Art. 9º das leis nº 6.708/79 e 7.238/84)

O empregador que dispensar o empregado sem justa causa, no período de 30 (trinta) dias que antecede a data de sua correção salarial (data-base), pagará ao trabalhador dispensado indenização adicional equivalente a um salário mensal do próprio empregado. Com referência ao Aviso Prévio Indenizado, se o último dia do aviso prévio cair no período de 30 dias que antecede a correção salarial, esse fato gera direito à indenização de que se trata, posteriormente à saída física do empregado, considerando que esse aviso prévio fica integrado ao período de serviço.

12. O QUE COMPREENDE O SALÁRIO?

Nos termos do art. 457 da CLT, integram a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais: as gorjetas, as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem, abonos, além das ajudas de custos superiores a cinqüenta por cento do salário percebido pelo empregado.

Também, integram os salários os adicionais noturno, de insalubridade e periculosidade, o adicional por tempo de serviço, as horas extras, o adicional de quebra-de-caixa e demais remunerações habitualmente pagas pelo empregador.

FÉRIAS PROPORCIONAIS – tabela de proporcionalidade e faltas

Após cada período de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, na seguinte proporção:

Férias Proporcionais

30 dias(até 5 faltas)

24 dias(de 6 a 14 faltas)

18 dias(de 15 a 23 faltas)

12 dias(de 24 a 32 faltas)

1/12 2,5 dias 2 dias 1,5 dias 1 dia2/12 5 dias 4 dias 3 dias 2 dias3/12 7,5 dias 6 dias 4,5 dias 3 dias

4/12 10 dias 8 dias 6 dias 4 dias5/12 12,5 dias 10 dias 7,5 dias 5 dias6/12 15 dias 12 dias 9 dias 6 dias7/12 17,5 dias 14 dias 10,5 dias 7 dias8/12 20 dias 16 dias 12 dias 8 dias9/12 22,5 dias 18 dias 13,5 dias 9 dias10/12 25 dias 20 dias 15 dias 10 dias11/12 27,5 dias 22 dias 16,5 dias 11 dias12/12 30 dias 24 dias 18 dias 12 dias

Os empregados demissionários com mais de 06 meses de tempo de serviço passam a ter direito ao recebimento de férias proporcionais (Convenção 132 da OIT – Decreto nº 3.197 de 05/10/99).

SEGURO DESEMPREGO VALOR DO BENEFÍCIO

· A apuração do valor do benefício tem como base o salário mensal do último emprego do trabalhador dispensado sem justa causa, na seguinte ordem:

1) Tendo o trabalhador recebido três ou mais salários mensais a contar desse último vínculo empregatício, a apuração considerará a média dos salários dos últimos três meses;

2) Caso o trabalhador, em vez dos três últimos salários daquele vínculo empregatício, tenha recebido apenas dois salários mensais, a apuração considerará a média dos salários dos dois últimos meses;

3) Caso o trabalhador, em vez dos três ou dois últimos salários daquele mesmo vínculo empregatício, tenha recebido apenas o último salário mensal, este será considerado, para fins de apuração.

Observação :

Caso o trabalhador não tenha trabalhado integralmente em qualquer um dos últimos três meses, o salário será calculado com base no mês de trabalho completo.

Para aquele que recebe salário/hora, semanal ou quinzenal, o valor constante no requerimento deverá ser o do salário mensal equivalente, conforme a regra abaixo:

Cálculo do salário mensalSalário/hora = Y --> Salário mensal = Y x 220Salário/dia = Y--> Salário mensal = Y x 30Salário/semana = Y --> Salário mensal = Y ÷ 7 x 30Salário/quinzena = Y --> Salário mensal = Y x 2

O último salário é obrigatoriamente aquele recebido no mês da dispensa, constante no TRCT, no campo Maior Remuneração.

TABELA PARA CÁLCULO DO BENEFÍCIOSEGURO-DESEMPREGO - ABRIL/2003

Calcula-se o valor do Salário Médio dos últimos três meses trabalhados e aplica-se na tabela abaixo:

FAIXAS DE SALÁRIO MÉDIO

VALOR DA PARCELA

Até R$ 495,23 Multiplica-se salário médio por 0.8 (80%)

Mais de R$ 495,23Até R$ 825,46

Multiplica-se 396,18 por 0.8 (80%) e o que exceder a 396,18 multiplica-se por 0.5 (50%) e somam-se os resultados.

Acima de R$825,46

O valor da parcela será de R$ 561,30, invariavelmente.

Salário Mínimo: R$ 300,00

Obs: O valor do benefício não poderá ser inferior ao valor do Salário Mínimo.

Fonte: www.mtb.gov.br

Imposto de Renda Retido na Fonte - IRRFBase de cálculo (R$)

Alíquota (%)

Parcela a Deduzir (R$)

até 1.058,00 isento zeroentre 1.058,01 e 2.115,00

15 158,70

acima de 2.115,00 27,5 423,08No caso dos salários, a base de cálculo é a remuneração mensal menos:

a) o valor da contribuição ao INSS; eb) R$ 106,00 por dependente legal

· Remuneração mensal: salário fixo, salário variável, descanso semanal remunerado, adicional noturno e outros, se aplicáveis.

· Contribuição ao INSS: de 7,65% a 11% sobre a remuneração mensal, com piso de 42,90 e teto de R$ 205,62.

· Dependente legal: pode ser o marido ou a mulher, filho (até 18 anos, ou universitário até 21 anos) e/ou filha (até 21 anos, ou universitária até 24 anos), todos não declarantes de IR.

Ex: Um empregado que ganha R$ 1.600,00 e tem um filho como dependente legal, pagará 15% de Imposto de Renda e 11% de INSS. O cálculo do desconto deve ser feito da seguinte forma: salário bruto menos o valor dedutível por dependente legal e o desconto máximo do INSS. Em números, isso representa: 1.600,00 - 106,00 - 176,00 = 1.318,00

Sobre esse resultado, o empregado deve calcular a alíquota de 15% de IR, o que dá um total de 197,70, e, desse valor, deduzir os R$ 158,70 (dedução estabelecida para salários entre 1.058,01 e 2.115). O valor do IR a ser descontado mensalmente será de R$ 39,00.

Além disso, o empregado deve deduzir o valor de outras possíveis contribuições, como seguro-saúde, plano de previdência privada e, uma vez no ano, a contribuição sindical (equivalente a um dia de salário).

INSS – tabela atualizada

INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social)Salário Descontoaté R$ 911,70 8,00%de R$ 911,71 até R$1.519,50

9,00%

de R$1.519,51 até R$3.038,00

11,00%

de R$ ,68 até R$ 1869,34

11,0%

Acima de R$ 1869,34o desconto é de R$ 205,62.

Ensinando a aprender: O que é coaching?    Coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos, através da identificação, entendimento e aprimoramento de suas competências.

Coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos, através da identificação, entendimento e aprimoramento de suas competências.No início, quando surgiu em meados da década de 70, o coaching era associado exclusivamente aos esportes, pois todo atleta ou equipe esportiva tinha o seu “coach”, que no Brasil é conhecido como treinador ou o“técnico” no futebol. As pessoas ou equipes que passam por um processo de coaching, naturalmente adquirem uma maior autoconsciência de sua conduta pessoal ou profissional, identificando os obstáculos que podem dificultar o alcance de seus objetivos e aprimorando competências para melhorar seus resultados.Atualmente, o coaching é aplicado em todas as áreas e aspectos da vida, sendo muito

comum a procura deste profissional por executivos, profissionais liberais e pessoas que desejam obter uma transformação em suas atitudes, trabalhando com o aperfeiçoamento de competências como liderança, comunicação, relacionamento interpessoal, organização, assertividade, gestão de tempo, planejamento estratégico, entre outras.O coach auxilia seu cliente ou “couchee”, a atingir o máximo de seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados, ensinando-o a aprender com seus próprios recursos e limites. Todo o processo de coaching visa auxiliar o cliente a estabelecer suas metas de uma forma organizada para o alcance concreto de um objetivo. Lembrando que meta é diferente de objetivo. As metas são ações mensuráveis, os passos para se atingir um objetivo. Então, um objetivo pode ter várias metas. Por exemplo, se seu objetivo é viajar para Paris, as metas serão todos os passos que você irá dar para chegar até Paris. Metas são expressas por valores numéricos, portanto, no exemplo da viagem a Paris, seria necessário quantificar o investimento financeiro, a quantidade de dias, os horários, entre outros fatores que possam ser medidos ou quantificados como resultados concretos.O processo de coaching pode ser empregado na vida pessoal ou profissional, especialmente na mudança de comportamento, nos momentos de transição de carreira ou na orientação para novos empreendimentos. Toda pessoa que passa por um processo de coaching, descobre e desenvolve habilidades, recursos e comportamentos, administrando as mudanças com mais consciência e atitude.O coach orienta seu cliente a construir uma missão, visão e valores de vida pessoal e profissional, primeiramente, através de uma avaliação detalhada do estado atual do cliente e em seguida, auxilia no estabelecimento de um plano de ação com objetivos e metas tangíveis e que possam ser monitoradas no processo. As sessões de coaching, normalmente, são realizadaso através de encontros semanais ou quinzenais, com aproximadamente uma hora de duração ou de acordo com as necessidades do cliente.Nesses encontros, que poderão ser realizados pessoalmente ou até pela internet, o coach levantará todas as informações necessárias para a avaliação pessoal do seu cliente, estudando seu perfil comportamental para o alinhamento com seus objetivos. Estabelecido o objetivo a ser alcançado, o coach auxiliará o cliente na elaboração de um plano de ação, acompanhando e verificando passo a passo as metas e os resultados alcançados. Coaching é foco, ação, resultado e melhoria contínua. É a ferramenta poderosa para aqueles que almejam atingir seus objetivos, aprendendo novas possibilidades, transformando intenções em ações concretas com resultados sustentáveis.

Feedback: Uma Prática Que Contribui Com O Desenvolvimento Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos gerentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não tem habilidade e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua equipe...

Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos gerentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não tem habilidade e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua equipe. Os

funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obrigações de maneira correta ou não.

Porém, o que ocorre com freqüência é que os funcionários só sabem se estão desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção; e o mais preocupante é a forma como é feita esta cobrança. Muitos gestores não demonstram nenhuma cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaboradores, chamando sua atenção na frente dos outros e, algumas vezes, chegam até a gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo mal sucedido naquele momento.

Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedback e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser construtivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o desempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.

Mas como dar um feedback para o meu colaborador?

Para que este seja bem feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.

A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmente fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento? Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa?

Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (positivo - negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche, e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a seguir: para iniciar o feedback é importante começar com as batatas, que é um rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colaborador. Na seqüência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o funcionário possui de bom em relação as suas características e competências. Logo após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como objetivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados durante o feedback.

Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é a própria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor é orientar o profissional e dar

algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cumpridas com eficiência.

Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e gerar uma insatisfação por parte do mesmo.

A idéia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa aprimorar e desenvolver.

Lembre-se que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do seu funcionário; adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!

O Jeito Certo De Dar Feedback “Ultimamente você anda muito desatento!” “Será que até isto tem de ser dito?”

“Não fez mais do que sua obrigação!” Se você está se preparando para dar ou receber feedback, siga o seguinte conselho dos especialistas no assunto: a primeira coisa a fazer é abolir do seu discurso frases como estas. E não por acaso fazem tal afirmação.

É que saber dar e receber feedback de maneira correta simplesmente é uma das três principais competências profissionais que garantem empregabilidade hoje em dia. Ter liderança e saber trabalhar em equipe são as outras duas. Quem afirma é a psicóloga Sandra Betti, sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial.

E ela adiciona outra informação: as críticas construtivas sobre nossos pontos fortes e fracos aceleram nosso processo de autodesenvolvimento e capacitação. O feedback, portanto, é uma ferramenta eficaz para a melhoria do nosso próprio desempenho pessoal e profissional.

Eis um grande motivo para que a prática seja adotada de modo mais sistemático e contínuo, e não apenas nos períodos de avaliação de desempenho, como normalmente acontece em boa parte das empresas. “O reconhecimento é uma ação essencial para manter as pessoas motivadas e comprometidas, e uma das formas mais eficazes de reconhecimento é o feedbMalena Martelli, diretora de Recursos Humanos da Unisysack

positivo”, diz Sandra.

Na Unisys do Brasil, segundo a diretora de Recursos Humanos, Malena Martelli, a valorização do feedback é cada vez maior. Tanto que um novo programa de treinamento gerencial está a todo vapor na subsidiária brasileira. Até o momento, cerca de 150 gestores já participaram do curso, cuja novidade é o módulo específico de feedback. “Os líderes aprendem, entre outras coisas, que o feedback deve ser baseado em fatos, e não em opiniões”, explica Malena.

Não são apenas aulas teóricas. Há também simulações de situações específicas. E é durante essas dramatizações que os gestores têm a chance de perceber, na prática, como devem agir e reagir nos processos de feedback. “O que a gente percebe é que eles conhecem conceitualmente o assunto, mas na hora da vivência se enrolam todos”, diz.

Mas pelo visto a saia-justa está dando resultados positivos. Pois Malena comenta que os gestores afirmam que estão se sentindo mais seguros e confiantes para apontar os aspectos positivos e negativos da performance de seus funcionários. E eles têm feito isto com mais freqüência e não apenas de maneira formal e uma vez por ano, quando são realizadas as avaliações de desempenho escritas.

Eliana Gonçalves de Oliveira, coordenadora de Recursos Humanos do Laboratório FleuryTÉCNICAS DEBATIDAS

No Laboratório Fleury, um dos mais conceituados centros de medicina diagnóstica de São Paulo, os líderes também têm sido melhor preparados na arte de dar e receber feedback. A empresa iniciou um programa de desenvolvimento gerencial, com objetivo de tornar seus gerentes, coordenadores e supervisores mais capacitados no que diz respeito à gestão de suas equipes.

E é neste curso, que deve terminar no início de 2004, que as técnicas de feedback estão sendo ensinadas e debatidas. “Conversando com os colaboradores já se percebem os resultados positivos da mudança de comportamento”, afirma a coordenadora de Recursos Humanos, Eliana Gonçalves de Oliveira.

Ela cita um caso concreto: as entrevistas de desligamento, em que geralmente os demitidos se queixavam da falta de clareza do motivo da demissão.

Hoje, garante, este tipo de reclamação acontece com menos freqüência, porque as pessoas se sentem mais esclarecidas em relação à sua performance profissional em função do processo de feedback. “Sempre digo que não é preciso esperar um ano para fazer uma avaliação de desempenho, porque isto não estabelece um clima de confiança”, frisa Eliana.

Já no grupo português Sonae Distribuição, do setor de supermercados, as avaliações de desempenho são realizadas a cada três meses, segundo informa a diretora de Desenvolvimento de Recursos Humanos, Maria Alice de Oliveira. Durante o treinamento a que são submetidas para saber como aplicar o programa, as lideranças aprendem, por tabela, como utilizar bem as técnicas de feedback.

“Apesar deste retorno formal, os gestores são incentivados a dar feedback a todo momento, sempre que for preciso”, diz Maria Alice, acrescentando que eles são orientados a ter uma postura a mais imparcial e objetiva possível durante a conversa com o subordinado. “Um comentário infeliz pode abalar a auto-estima da pessoa, e isso não ajuda ninguém a se desenvolver.”

Sandra Betti, psicóloga e sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial

MOMENTO PROPÍCIO

Como se vê, o feedback está estreitamente relacionado ao processo de ensino-aprendizagem. E, segundo a consultora Sandra Betti, deve ser adotado em três situações distintas: quando as pessoas apresentam comportamentos muito positivos, que precisam ser reforçados; quando apresentam comportamentos indesejados, e que precisam ser modificados; e, finalmente, quando necessitam aprender comportamentos novos (ver quadro Passo-a-Passo).

O psicólogo Roberto Kanaane, sócio-diretor da Roka Consultoria, adiciona outro motivo. Ele afirma que o feedback é um processo extremamente dinâmico, que não só facilita a comunicação entre a chefia e sua equipe, como também a tomada de decisões.

Além disso, o feedback deve ser descritivo e específico. Ou seja, é importante mostrar com dados objetivos e concretos as modificações no desempenho das pessoas. E, claro, tem de ser dado para cada pessoa individualmente, numa conversa reservada. Kanaane chama a atenção para esse detalhe: “Ressaltar uma pessoa numa reunião pode despertar a inveja dos colegas, se o feedback for positivo, mas também sentimento de ira e vingança contra a chefia, se for negativo”.

Há outro aspecto não menos relevante. O feedback existe para que sejam discutidos fatos sobre o trabalho, e não as atitudes das pessoas. Vale, portanto, lembrar a recomendação da psicóloga Vera Tindó, da Kairos Consultoria, de São Paulo: “O segredo do feedback é a neutralidade”.

PASSO-A-PASSO

Algumas dicas simples e eficazes de como dar e receber feedback

PARA O AVALIADOR

Inicie a conversa num tom ameno, relembrando junto com seu colaborador os resultados esperados para um determinado trabalho. O feedback é uma via de mão dupla, portanto, deve ser visto como uma ferramenta de ajuda mútua.

Na etapa seguinte, faça uma abordagem construtiva do desempenho do funcionário, sem pressa e de maneira sincera. Não tenha medo de elogiá-lo. Depois exponha os pontos negativos, mas com muita clareza, objetividade e tato.

Discuta as mudanças que podem ser feitas para atingir um novo resultado. A partir da troca de idéias, oriente o subordinado a elaborar um plano de ação com as novas diretrizes.

Não deixe de marcar um novo feedback logo em seguida, para analisar junto com o subordinado o desenvolvimento do trabalho.

Ao terminar a conversa, encoraje o colaborador a melhorar seu desempenho, sempre.

PARA O COLABORADOR

Mostre-se disposto a ouvir o que diz seu avaliador.

Pense sobre o que ouve, processe, reflita e se questione.

Seja pró-ativo durante a conversa, pedindo detalhes, fatos e exemplos específicos para

entender melhor os pontos positivos e negativos ressaltados por sua chefia.

Como Dar Feedback Para Profissionais Da Geração Y Os jovens querem avaliação de desempenho constante. Saiba como conversar com essa turma...

Na rede de fast-food McDonald’s, sete em cada dez dos 37 000 funcionários têm menos de 21 anos. É uma população de pessoas da Geração Y, aquela formada por profi ssionais nascidos após 1980. Luís Bueno, diretor de RH da empresa, orienta os líderes a conversar sempre com os jovens. Como em outras companhias, o McDonald’s está descobrindo que a Geração Y é uma consumidora voraz de feedback. “Essas pessoas querem saber o que fazer para crescer na carreira, por isso a avaliação é importante”, diz Luís. De acordo com a pesquisa Empresa dos Sonhos 2009, realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de RH de São Paulo, 54% dos 26 000 jovens profi ssionais brasileiros exigem orientação constante. “Eles precisam se sentir seguros”, diz a consultora Sofi a Esteves, do Grupo DMRH. Um exemplo é o administrador paulistano Henrique Striker, de 25 anos, gerente de mercado da Telhanorte, rede de lojas de material de construção.

Formado em 2007, foi promovido de trainee ao posto atual em menos de um ano e atribui o crescimento à insistência em pedir feedback. “Saber como está o meu trabalho é tão importante quanto o resultado de um projeto”, diz Henrique. Para os gestores, um conselho: não esperem os momentos pré-estabelecidos pela empresa para falar sobre o desempenho dos jovens. “O feedback formal não é sufi ciente”, diz Rodrigo Guimarães, de 28 anos, gerente sênior da farmacêutica Quintiles. “Encaro essas situações como avaliação fi nal, quando não dá tempo de consertar erros”, afi rma.

Por serem menos cerimoniosos em relação aos mais velhos, os jovens veem o feedback como conversa informal. “Quero liberdade para conversar com meu chefe”, diz Jaqueline Ferreira, de 25 anos, gerente do McDonald’s. Na rede de lanchonetes, ela não só pode, como deve agir assim. “Recebemos pela intranet 30 mensagens por mês com críticas e sugestões”, diz Luís. A companhia também dá feedback por meio de SMS. Quando atingem grandes resultados, os funcionários recebem torpedos. Mas Lúcia Menezes, diretora de RH da Andrade Gutierrez, alerta que às vezes é preciso ser formal com essa turma. “Muitos não encaram a troca diária como feedback. É importante avisar o funcionário quando ele está passando por avaliação”, diz.

54% dos 26 000 jovens profissionais brasileiros querem ter orientação constante no trabalho.CLAREZA É FUNDAMENTALUma das atitudes que mais agrada a esse pessoal é a precisão das informações. O feedback ideal deve ser direto e bem embasado. “Até a crítica negativa pode ser bem recebida se o gestor provar seus pontos de vista”, diz Sofi a, do DMRH. E os chefes também precisam ouvir. Os da Andrade Gutierrez estão bem nesse quesito. A empresa entrevistou 260 funcionários e descobriu que 89% deles consideram que os gestores aceitam opiniões. “É um bom indicativo de que a atitude da liderança está mudando”, diz Lúcia.

TODOS NO MESMO TIME

A turma da Geração Y só obedece a pessoas que admira. Sofi a explica: “Eles seguem apenas chefes nos quais podem se espelhar.” Para conseguir respeito, um bom caminho é mostrar que gestor e subordinado fazem parte da mesma equipe. “Ao perceber que o esforço deles é fundamental para o crescimento da empresa, os jovens trabalham com mais entusiasmo e criatividade”, diz Luís Felipe Cortoni, sócio- diretor do Ateliê de Pesquisa Organizacional, responsável por estudos que investigam a relação entre líderes e Geração Y.