COmo montar um programa de qualidade de vida na empresa

QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES

Prof. Ms. Tatiana Acioli Lins

[email protected]

-Qualidade de vida e sade;-Paradigma da qualidade de vida no trabalho

Conceitos

Sade e Qualidade de Vida

Relao comprometida pela busca humana desenfreada pela saciedade de suas necessidades

(Racionalidade instrumental)

Que necessidades?

Essenciais

Conforto

Consumo

Condies de alimentao e

moradia, educao, trabalho,

recreao e preveno de

doenas...

Relao Homem x Natureza

Sade e Qualidade de Vida

CONCEITO DE SADE

O estado de completo bem-estarfsico, mental e social e no apenas aausncia de doena ou enfermidade

Organizao Mundial da Sade

SEIDL; ZANNON, 2004

O que qualidade de vida?

a percepo do indivduo sobre a sua posio na vida, nocontexto da cultura e dos sistemas de valores nos quais ele vive e

em relao a seus objetivos, expectativas, padres e

preocupaes

Conscincia sobre as condies de alimentao, abastecimento de

gua, moradia, transporte, destinao de resduos e esgotos, emprego,

renda, escola, seguridade, qualidade do ar, lazer, higiene, segurana

no trabalho ...

OMS, 1995

O que qualidade de vida?

Fsica

percepo sobre sua

condio fsica

Psicolgica

percepo sobre condies

afetiva e cognitiva

Relacionamento social

percepo sobre os

relacionamentos e os

papis adotados na vida Ambiental

percepo sobre aspectos

relacionados ao ambiente

onde vive

O que ter qualidade de vida?

Mas, o que significa gesto da qualidade de vida nas organizaes?

Porque ela to importante?

Como e porque este paradigma surgiu?

Quais as suas implicaes?

A Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho um processohistrico que pode ser melhor compreendido a partir daseguinte dicotomia:

PARADIGMA CIENTFICO DA ADMINISTRAO

X

PARADIGMA DA QUALIDADE

Vejamos o seu desenvolvimento a partir da

primeira revoluo industrial.

O mundo do sculo XVIII era

predominantemente rural.

Maquinofatura X Manufatura

Primeira Revoluo Industrial(1760-1860)

Indstria textil: A primeira mquina inventada.

O bastiador hidrulico

O tear mecnico

O descaroador de algodo

A mquina a vapor

Produo de cincia

Objetivo da revoluo industrial

-Usar a tecnologia para produzir produtos baratos e emgrandes quantidades;

-A substituio do trabalho braal, na primeira, e odesenvolvimento de sofisticadas estratgias gerenciais,na segunda, no visavam substituir trabalhadores pormquinas, uma vez que os trabalhadoresdesempenhavam papel central e indispensvel noprocesso produtivo.

Surgiram as primeiras estradas de ferro. A inveno da locomotiva

O barco a vapor O telgrafo A agricultura tambm sofreu melhoramentos ceifadeira mecnica.

MOMENTO ATUAL

As organizaes mudam constantemente a forma degerenciar seus recursos financeiros, materiais e humanos;

A globalizao e o desenvolvimento tecnolgico vmmudando o comportamento das pessoas;

Por outro lado, a alta competitividade tem modificado asrelaes dentro das organizaes. Alguns radicalismos temsurgido como a busca pela vantagem competitiva sem aqual no se tem nada.

MOMENTO ATUAL

Por estes motivos os ambientes de trabalho tem se tornado ambientesconflituosos, trazendo:

1.queda na produo;

2.estresse;

3.clima interpessoal negativo na rotina organizacional;

4.comprometimento da sade;

5. baixa na qualidade dos servios prestados.

OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO TRABALHO

1.Procedimentos automatizados de trabalho;

2.Posturas rgidas e tensas das chefias, na

relao com seus colaboradores;

3.Prazos de entrega cada vez mais curtos

dos trabalhos;

4.Presso para manuteno da produtividade

em alta;

5.Condies de trabalho inadequadas;

OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO TRABALHO

6. Monotonia e fragmentao do trabalho;

7. Ausncia de pausas nas tarefas;

8. Ausncia de fluxograma e planejamento

inadequados.

REESTRUTURAO PRODUTIVA

Fenmeno ligado globalizao, no qual asempresas para obterem maior competitividade emnvel global se reestruturam.

SOBREVIVNCIA

MAXIMIZAO

ECONMICA

PRINCPIOS

LIBERALISTAS

(TICA LIBERAL)

BORGES, 1996

DOMNIO DA

NATUREZA

RACIONALIZAO

CARACTERSTICAS

A reestruturao produtiva se caracteriza por dois elementos:

Inovao tecnolgica: Microeletrnica (Exemplos: computadores,celulares e robs) / Biolgica (Exemplos: Nanotecnologia, Ergonomia,Ergometia, Ergogenia) / Informacional (Internet, ambientes virtuais,redes sociais, simuladores, fibras ticas)

Inovao organizacional: terceirizao, just-in-time, kanban, ilhas deproduo, trabalho em equipe, condomnio ou plo industrial, CCQ(crculo de controle de qualidade), qualidade total.

PISSINATI JNIOR; BIANCO, 2004

Origem da reestruturao produtiva

-A reestruturao produtiva veio com a chamada "TerceiraRevoluo Industrial" que tem como paradigma o modeloToyotista, desenvolvido no Japo na empresa Toyota de1950 a 1970;

-Afirma-se como oposio ao modelo de produoFordista/Taylorista;

-Comea a se desenvolver no Ocidente a partir da dcada de70.

QUADRO COMPARATIVO

PRIMEIRA SEGUNDA TERCEIRA

INCIO 1780 1913 1975

PAS LDER INGLATERRA ESTADOS UNIDOS JAPO

CARRO-CHEFEIndstria txtil

(algodoeira)

Indstria automobilstica Indstria automobilstica

e eletroeletrnica

PARADIGMA MANCHESTER FORD TOYOTA

"HARDWARE

MATERIAL

Mquina de fiar, tear

mecnico, mquina a

vapor, ferrovia,

descaroador de

algodo

Eletricidade, ao,

eletromecnica, motor a

exploso, petrleo,

petroqumica.

Informtica, mquinas

CNC, robs, sistemas

integrados,

telecomunicaes, novos

materiais, biotecnologia.

BASE DE

"SOFTWARE"

(ORGANIZACIO-

NAL)

Produo fabril,

trabalho

assalariado

Produo em srie,

linha de montagem ,

rigidez, especializao,

separao gerncia -

execuo

Produo flexvel, ilha de

produo, "just in time",

qualidade total, integrao

gerncia - execuo

TRABALHO

Semi - artesanal,

qualificado,

"poroso",

pesado, insalubre

Especializado,

fragmentado, no -

qualificado, intenso,

rotineiro, insalubre,

hierarquizado

Polivalente, integrado, em

equipe, intensssimo,

flexvel, estressante, menos

hierarquia

VOLUME

INVESTIMENTOS

Baixo Alto Altssimo

RELAO INTER

EMPRESAS

Livre

concorrncia

Monoplio, forte

verticalizao

Monoplio, forte

horizontalizao

(terceirizao), formao de

megablocos comerciais

ESCALA Local, nacional,

internacional

Nacional, internacional Internacional, global

DOUTRINA Liberalismo

(Adam Smith,

John Locke)

Liberalismo at 30;

Keynesianismo ps-30

Neoliberalismo

(Thatcher, Reagan)

PRODUTIVIDADE Grande elevao Grande elevao Grande elevao em

ritmo vertiginoso

CONSUMO Grande expanso Grande expanso Tendncia estagnao

EMPREGO Forte expanso

principalmente na

indstria.

Forte expanso

principalmente na

grande indstria

Forte retrao

principalmente na

indstria, trabalho

parcial, precrio,

informal

REAO

TRABALHADORESPerplexidade, quebra

de mquinas,

cooperativismo,

primeiros sindicatos

Perplexidade, reforo

dos sindicatos,

conquistas sociais

(salrios, previdncia,

jornada de trabalho,

contrato coletivo)

(at o momento)

Perplexidade,

dessindicalizao,

fragmentao, tendncia

"parceria" assumida ou

conflitiva

PARADIGMAS CIENTFICOS DA ADMINISTRAO

TAYLOR

CONTROLE DO MOVIMENTO HUMANO;

ESPECIALIZAO;

DIVISO DO TRABALHO

FORD

MASSIFICAO DO CONSUMO;

LINHA DE PRODUO;

PRODUO EM SRIE

Taylorismo

Baseia-se nos seguintes princpios:

-Mecanizao da produo: repassa o saber do trabalhadorpara a mquina, sempre que possvel;

-Racionalizao do tempo e do movimento: buscar amaneira certa de executar uma tarefa, com o menor gastode tempo e energia possvel;

-Seleo e treinamento "cientfico": definir um perfiladequado tarefa a ser executada, com apoio deprofissionais das reas de psicologia e servio social.

Taylorismo

-Separao entre a concepo e a execuo do trabalho: gerncia cabe o trabalho de "pensar", de decidir o processode produo em operaes limitadas, de tal forma que selimite ao trabalhador a execuo daquilo que foi prescrito edeterminado pela chefia;

-Plano de incentivo salarial: incentivar monetariamente otrabalhador, pagando-o por pea produzida ou horatrabalhada.

Fordismo

-Produo estandardizada (padronizada) na linha demontagem da indstria automobilstica. O tempo deproduo passou a ser determinado pelo fluxo da linha demontagem, fixando o trabalhador ao seu posto eestabelecendo o conceito de tempo imposto;

-O Fordismo no uma ruptura com Taylor. Ele d as basestcnicas e culturais para um novo impulso na "revoluo" daproduo, feita principalmente pela indstria automobilstica;

-Economia em grande escala e a padronizao dos produtos.

Conseqncias

Econmicas:

a produo em massa exige consumo em massa

Trabalhadores ganham mais

Polticas e sociais:

Diminuio do poder do trabalhador sobre o processo de trabalho

Pacto social entre capital e trabalho

Governos social-democratas na Europa ("welfare state" = Estado doBem-Estar Social): devido ao crescimento e fora movimentooperrio, "guerra fria" e "ameaa do comunismo"

Reconhecimento dos sindicatos pelos capitalistas; reconhecimentoda legitimidade da ordem capitalista pelos trabalhadores;investimento do Estado em benefcios sociais (seguro-desemprego...)

PARADIGMA DA QUALIDADE TOTAL

TOYOTISMO / OHNISMO / JAPONIZAO

PRODUO FLEXVEL

OPERADOR FUNCIONAL

TRABALHO EM EQUIPE

GESTO PARTICIPATIVA

TOLFO, 1996

O MODELO TOYOTISTA

Origem: Japo ; quando: 1950 a 1970.

Como foi criado?

a) importao de tcnicas de gesto dos supermercados dos EUA

b) introduo da experincia do ramo txtil trabalho com vrias mquinas

Caractersticas principais:

a) produo conduzida pela demanda e pelo consumo: o consumo determina aproduo;

b) produo variada pronta para suprir o consumo;

c) produo flexvel: "polivalncia" do trabalhador = trabalho com vrias mquinas;

d) trabalho em equipe: rompe-se com o trabalho parcela do Fordismo;

e) horizontalizao: contra a verticalizao fordista;

f) intensificao do trabalho;

g) flexibilizao dos trabalhadores: horas extras, trabalho temporrio esubcontratao.

Qualidade de Vida nas organizaes

NASCIMENTO, 2008

Qualidade de Vida nas organizaes

Como implementar um programa de QVT (qualidade de vida no trabalho)?

Metodologia para implementao de programa de Bem-estar e QVT

Reflexo sobre ...

-Quais reas sero abordadas;

-Qual o conceito de QVT defendido;

-Identificar as expectativas da empresa em relao ao programa;

-Conhecer a empresa (cultura organizacional)

Modelo de Ogata e Samurro (2011)

Como implementar um programa de QVT (qualidade de vida no trabalho)?

Modelo de Ogata e Samurro (2011)

Primeira etapa: pesquisa e avaliao diagnstica

-Importante para compreender como surge a demanda e desenvolver os primeiros passos paraimplantao de programas (mandato);

-Esta etapa pode durar cerca de 3 meses a 1 ano (dependendo das caractersticasorganizacionais e disponibilidade da equipe);

-Fase importante para se repensar metas e estratgias

Ex.: Reduzir custos com assistncia mdica ou melhorar

a imagem da empresa atravs de programas de QVT.

Tendncia mundial...

Programas voltados reduo de fatores de risco sade para manuteno da produtividade

Qual o caminho?

Mudana no estilo de vida e nos padres de comportamento

Deve-se focalizar os fatores de risco sade considerados como modificveis

Primeira etapa: pesquisa e avaliao

diagnstica

Doenas cardacas

-Colesterol elevado;

-Tabagismo;

-Hipertenso arterial;

-Excesso de peso;

-Sedentarismo;

Comportamentos de risco

-Uso de cinto de segurana;

-Controle de velocidade;

-Tabagismo;

-Uso de lcool e direo

Doenas respiratrias-Tabagismo;

-Poluio;

-Fumante passivo;

Cncer

-Tabagismo;

-Obesidade;

-Baixa ingesto de fibras;

-Dieta rica em gordura.

FATORES DE RISCO SADE MODIFICVEISCHAPMAN, 2005

Mandato para iniciar

Apesar da necessidade do programas de QVT a maioria dos lderes so resistentes

sua aplicao

Torna-se necessrio, dessa forma, realizar

uma pesquisa sobre o estgio de prontido

da empresa

A prontido da empresa pode ser entendida

como o interesse inicial ou disposio da

organizao para implementao de

programas de QVT e bem-estar


Algumas questes devem nortear essa iniciativa:

1. A empresa est no momento certo para implantar um

programa de bem-estar?

2. Ela tem metas claras realistas que possibilitem a

implementao de um programa?

3.A empresa entende a necessidade de cada etapa no

processo de implementao?

4. Qual seria a participao da empresa para pesquisa e

avaliao diagnstica do programa?

5. A organizao deseja participar e acompanhar o

planejamento do programa?


A partir desta pesquisa inicial podemos utilizar um modelo de

classificao dos estgios de prontido (ou interesse) para

pensar os tipos de ao mais adequados (ODONNEL, 1995)

Estgio Ao

1. No est interessada O foco deve ser sensibilizar para o conceito

e as vantagens de se lanar um programa

2. Interessada na idia, mas insegura

quanto implementao na empresa

Faa uma anlise da viabilidade de

implementao na empresa e, com base

nos resultados, decida como proceder

3. Interessada em implementar, mas no

sabe como o programa deveria ser.

Comece o processo de avaliao e

planejamento desenhando junto com os

gestores o modelo de programa que ser

implementado

4. Deseja implementar o programa, mas

ainda h baixo interesse do funcionrios em

virtude da pouco informao.

Siga com a implementao do programa,

envolvendo os funcionrios no processo de

deciso participativa.


ATENO (1)!!!

Invariavelmente, a organizao prioriza alcanar

melhores resultados em seus negcios. um

programa se mantm e ganha credibilidade se puder

agregar para que essa meta seja alcanada. por

isso, em alguns casos, deve-se inicialmente

identificar a viabilidade do programa no contexto em

que a empresa se encontra.

OGATA; SIMURRO, 2011, p.46

preciso ser flexvel

e no desistir

facilmente!


ATENO (2)!!!

Desde o incio do processo de implementao do

programa de bem-estar e qualidade de vida, o

organizao precisar de algum com

conhecimentos sobre sade e qualidade de vida,

bem como sobre aspectos tcnicos do programa.

OGATA; SIMURRO, 2011, p.46

MULTIDISPLINARIDADE

TRANSDISCIPLINARIDADE

INTERDISCIPLINARIDADE

TEORIA DA COMPLEXIDADE!

Pesquisa de viabilidade

OGATA; SIMURRO, 2011

DVIDAS?

O Gestor do programa

Todo programa exige a contratao de um bom

gestor;

Em geral os gestores so consultores ou profissionais

de recursos humanos, sade e segurana no trabalho;

No Brasil, no se exige que essa pessoa tenha

formao na rea de sade;

Apesar disso, ter conhecimentos profundos sobre a

rea de sade pode ajudar;

Mas, quais as competncias de

um bom gestor de programa?


Tarefas principais:

Avaliar

Aconselhar

Acessar

Apoiar

Acompanhar


PERFIL

Sensvel s pessoas Ter conhecimento de coaching

Aberto a novas idias Facilitador

Orientado a objetivos Bom ouvinte

Comunicativo Proativo

Organizado Decisivo

Autoconfiante Saber delegar

Persuasivo Comprometido

Criativo



QUADRO DE COMPETNCIAS

Comunicao e marketing Oramento financeiro

Gesto de pessoas Negociao

Sade, bem-estar e QV Gerenciamento de projetos

Conceitos sociais e de mudana

de cultura organizacional

Metodologia

Noes de pesquisa, projetos e

avaliao

Gesto de dados e

tecnologia


Suporte das lideranas

1- fundamental ter um forte suporte das mais altas lideranas

da organizao;

2-Quando a idia parte de altos setores da hierarquia no

preciso convencer os demais gestores sobre a necessidade da

implementao;

3-Algumas reunies presenciais com o lder da empresa so

necessrias.

DICA DE FILME!


SUGESTES ...


http://www.niajajuris.org.br/index.php/component/content/article/529-programa-

de-qualidade-de-vida-no-trabalho-do-tjrs-e-eleito-o-melhor-do-pais

Lista das melhores

DVIDAS?

Formao do comit

Refere-se participao dos empregados no

processo de elaborao e instalao do

programa. Essa participao fundamental

para o sucesso da interveno!

O comit pode auxiliar:

-Planejando aes;

-Oferecendo idias e alternativas para maior envolvimento;

-Auxiliando na escolha dos melhores incentivos;

Mas, como formar o comit?

Adotando critrios de elegibilidade!

Formao do comit

Formao do comit

ATENO!O comit deve ser constitudos por sujeitos de

diferentes setores para que ter credibilidade e para que

se possa atingir reas estratgicas da empresa:

Benefcios sociais Associao de empregados

Treinamento Lazer/clube/grmio

Recursos humanos Comunicao/ marketing

rea mdica Consultor interno ou externo

Representante da alta direo Sindicato

Representante dos diversos setores da

empresa

Avaliao diagnstica uma ampla investigao que nos fornece informaes

importantes sobre as caractersticas da organizao, o

perfil de sade estilo de vida dos funcionrios e sobre

as expectativas, necessidades e interesses da

populao.

FASE 1:

Levantamento

de dados

FASE 2:

Elaborao dos

relatrios da Avaliao

Diagnstica

Dados da

empresa Aspectos econmicos

e produtividade

Dados dos

funcionrios Custos de

assistncia

mdica

Relatrio

individual

Relatrio

gerencial

FASE 3:

Apresentao de

resultados

Avaliao diagnstica

FASE 1: Levantamento de dados

Dados da empresa

Objetivos:

Avaliao diagnstica


Dados da

empresa

Avaliao diagnstica


preciso conhecer e comprovar o impacto dos

resultados do programa de forma efetiva.

IDENTIFICAO

Quais os custos

relevantes?

MEDIDA

Como e o que

medir?

VALORAO

Quais os

custos?

RETORNO SOBRE O

INVESTIMENTO

Aspectos econmicos e produtividade

Avaliao diagnstica

Os custos relativos produtividade esto

relacionados a:

Presentesmo: Doentes que permanecem trabalhando, mas menos

produtivos.

Turnover: Sobrecarga dos colegas, alocao de substitutos,

recrutamento, treinamento

Absentesmo: Falta de assiduidade ao trabalho

Incapacidade: de longo prazo e aposentadorias por invalidez

Mortalidade

Aspectos econmicos e produtividade


Avaliao diagnstica

Presentesmo

-Fator quase invisvel nas organizaes (HEMP, 2004);

-Os problemas de sade associados ao presentesmo so leves e no

trazem consequncias graves (alergias, ansiedade, enxaqueca, dores

nas articulaes, gases, obstipao, sndrome de clon irritvel);

Varivel difcil de medir, porm existem dois instrumentos principais:

1- WPAI-GH (Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire-

General) (6 questes)

2- WLQ (Work Limitation Questionnaire) (25 questes)

CICONELLI et al., 2006; SOREZ et al. 2007

Avaliao diagnstica

Absentesmo

Pode ser medido a partir de 3 medidas:

Avaliao diagnstica

Absentesmo

Obs.: No incluir afastamentos por licena-

maternidade, frias, feriados repouso

semanal ou compensado e demais licenas

legais.

DVIDAS?

Avaliao diagnstica

Estado de sade (medidas antropomtricas)

Exames laboratoriais (taxas bioqumicas)

Fatores de risco (avaliar o nmero de fatores de risco)

Percepo dos participantes (sobre qualidade de vida)

Dados dos funcionrios


ESTILO DE VIDA...Hbitos dirios

Alimentao

Atividade Fsica

Estresse

Tabagismo

Frequncia

Quantidade

Qualidade

Densidade

Avaliao diagnstica

Deve-se observar, tambm, os interesses, expectativas e necessidade

dos funcionrios e o estado de prontido para mudana.

Dados dos funcionrios


Avaliao diagnstica

Sinistralidade: relao entre as despesas com

servios mdicos, de diagnstico, internao e

reabilitao e os recursos financeiros e

oramentrios disponveis;

Nmeros de eventos: Consulta, exames e

internaes gerados pelos empregados e

dependentes;

Doenas mais prevalentes

Custos relacionados a dependentes

FASE 1: Custo de assistncia mdica

Avaliao diagnstica

Deve-se realizar um relatrio de feedback para as pessoas e para a

empresa. Informar sobre os resultados pesquisados d credibilidade

de que algo novo ir acontecer a partir da pesquisa diagnstica.

FASE 2: Elaborao dos relatrios da

avaliao diagnstica

Relatrio individual:

Perfil de sade e estilo de vida;

reas crticas presentes e pontos fortes;

Recomendaes para a melhoria da qualidade de vida

Avaliao diagnstica

FASE 2: Elaborao dos relatrios da

avaliao diagnstica

Relatrio gerencial:

Principais fatores de risco sade;

reas crticas presentes e pontos fortes;

Prioridades a serem atendidas;

Grupos por estado de sade, prontido para mudana;

Sugestes para o desenvolvimento de aes especficas.

Avaliao diagnstica

FASE 3: Apresentao dos resultados

presidncia e aos funcionrios

Os resultados da avaliao precisam ser apresentados direo da

empresa para que esta entenda melhor sobre a necessidade do

programa. Uma apresentao formal para a presidncia pode ser

bastante conveniente no sentido de demonstrar os resultados

encontrados na pesquisa.

Avaliao diagnstica

RESUMO

Segunda etapa: planejamento do programa

-Onde se quer chegar;

-O que deve ser feito, quando e como;

-Definir objetivos e meios.

Operacionalmente, planejar significa:

Apresentar a avaliao diagnstica chefia;

Compreender e sensibilizar as lideranas com as necessidadeslevantadas;

Integrar com a poltica da empresa;

Ter misso e transmitir valores corporativos;

Ser adaptado s condies da empresa;

Ter legitimidade e identidade com a empresa;

Envolver as reas pertinentes


VISO E MISSO

A viso representa o sonho estratgico e alcanvel do programa.

Deve ser construda com base no processo participativo de todos os

elementos do comit.

O que pretendemos ser?

O que faremos para ser o que pretendemos?

Com quem queremos trabalhar?

O que faremos para ter apoio?


VISO E MISSO

A misso deixa clara a razo pela qual se deve implementar o

programa

O que faremos?

Para quem faremos?

Onde faremos?

Por que faremos?

Como faremos?

Segunda etapa: planejamento do

programa

VISO E MISSO

FASE 3 Custos do Servio

Considerar:Quantos

funcionrios

Quanto tempo

Recursos materiais

Capital Humano

Local

Importante

Abrir empresa com a finalidade especfica

Regularizar perante rgos regulamentares

Estar atento aos editais

Fazer um bom Plano de Negcios

Estabelecer um cronograma de aes

Focar em empresas de mdio e grande porte

Montar uma excelente equipe de trabalhobaseada nas competncias e habilidades

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