COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DO ... - inovarse.org · pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos, dentre outros aspectos. Algumas

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DO

ADMINISTRADOR CONFORME O

MERCADO DE TRABALHO

BRASILEIRO

James Anthony Falk

(Faculdade Boa Viagem)

Bárbara Carrazzone Pacífico

(Faculdade Boa Viagem)

Ana Paula Ferreira da Silva

(Faculdade Boa Viagem/Faculdade Santa Catarina)

Resumo Este trabalho trata de identificar quais as principais competências

(conhecimentos, habilidades e atitudes) demandadas ao profissional de

administração pelo mercado de trabalho brasileiro. O estudo foi

baseado numa abordagem de análises: doocumental, a fim de

determinar o conceito de competência profissional no campo da

administração; e por uma pesquisa de caráter descritivo-exploratória,

através das vagas de trabalho disponíveis no período de 1999 a 2009.

A principal fonte de coleta de informações secundária foi os anais do

Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-

graduação em Administração (ENANPAD), entre os anos de 1999 a

2009. Já a fonte de dados primária utilizada foi às chamadas “pontos

de trabalhos”, encontradas na seção Painel Executivo da Revista

Exame, no período de janeiro de 1999 a outubro de 2011. No Total

foram encontrados setecentos e oito empregos oferecidos na ocasião,

dos quais cento e sessenta e uma (161) vagas de empregos foram

voltadas para os profissionais de administração. As descobertas

revelaram que as competências técnicas (voltadas à prática de

atividades específicas) foram mais demandadas entre os cargos de

nível operacional, enquanto as competências de caráter

comportamental, tais como: boa comunicação, capacidade de

negociação, visão estratégica e visão analítica, foram as mais exigidas

ao nível estratégico.

Palavras-chaves: ompetências profissionais. Profissional de

Administração. Mercado de trabalho.

8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012

2

1. INTRODUÇÃO

A palavra competência é empregada de diferentes formas. A mais comum é a utilizada

para “designar pessoa qualificada para fazer algo” (FLEURY; FLEURY, 2004, p.18). Dutra,

Hipólito e Silva (1998) conceituam competência como sendo um conjunto de qualificações

que possibilita a um indivíduo, ter um desempenho superior em diversas situações de

trabalho. Durante os anos 80 e 90, alguns autores procuraram associar o conceito de

competência ao que as pessoas produzem ou entregam em seu ambiente de trabalho. Le

Boterf (2003) um dos defensores dessa linha de pensamento não vê a competência como um

estado ou um conhecimento que se tem, nem como um resultado de treinamento, mas sim a

colocação em prática daquilo que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente

pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos,

dentre outros aspectos.

Algumas pessoas dispõem competência e qualificação com o mesmo conceito. Porém,

Ramos (2001) entende haver uma distinção entre essas duas palavras. A noção de qualificação

norteou as relações sociais de trabalho e de ensino diante das características de produtividade.

Contudo, as mudanças dos processos produtivos estão transformando o conceito de

qualificação e abrindo espaço para a noção de competência. A melhor forma de compreender

essa diferença é observar o conceito de competência negando e afirmando,

concomitantemente, algumas das dimensões do conceito de qualificação na relação trabalho-

educação.

Após alguns estudos realizados, Araújo e Pinto (2005) apontam o desenvolvimento de

competências de fundamental importância para o administrador iniciando no mercado de

trabalho. Para eles a noção de competência é expressa por meio de um conjunto de

características básicas de todo administrador. Já Ducci (1996) compreende como competência

a capacidade de enfrentar e solucionar problemas com êxito, nas situações de incerteza, tão

comuns no ambiente de trabalho, ou seja, equilíbrio e capacidade de ação diante das


3

contingências das atividades de trabalho. Segundo esta análise, a principal diferença entre os

conceitos de competência e qualificação reside na imprevisibilidade de agir do profissional

(DUCCI, 1996). Para Perrenoud (2000, p.19) competência pode ser definida como:

A aptidão para enfrentar uma família de situações analógicas, mobilizando de forma

correta, rápida, pertinente e criativa, múltiplos recursos cognitivos, saberes,

capacidades, micro competências, informações, valores, atitudes, esquemas de

percepção, de avaliação e de raciocínio.

Em 2008, Dutra, Fleury e Ruas publicaram um artigo com o objetivo principal de

analisar as principais temáticas associadas ao estudo de competência no Brasil. Estes autores

estudaram cinquenta e um (51) artigos, publicados no ano de 2004, nos veículos de

divulgação cientifica na área de administração no Brasil, são eles: Revista de Administração

da Universidade de São Paulo (RAUSP), Revista de Administração de Empresas da Fundação

Getúlio Vargas (RAE/FGV), Revista de Administração Contemporânea (RAC), Revista

Organizações & Sociedade (O&S) e nos anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-

Graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD), área de Gestão de Pessoas e Relações

de Trabalho.

Na seleção dos artigos, a palavra competência precisaria estar inclusa, pelo menos, no

título, nas palavras-chave ou no resumo dos artigos. Os subtemas (categorias) que sugiram

acerca do conceito de competência foram os seguintes: a) Competências individuais e/ou

gerenciais: competência dos indivíduos como resultante do trabalho individual; b)

Competências coletivas e/ou grupais: competências coletivas, como resultado de trabalho

coletivo; c) Competência organizacional: competências referentes à estratégia da empresa,

também conhecidas como “competências coletivas”; e d) Conceito de competência:

construção e natureza do conceito de competências.

Os achados da pesquisa de Dutra, Fleury e Ruas (2008) revelaram a predominância na

literatura acadêmica sobre a abordagem de competência individual, pois 57% dos trabalhos

visaram essa vertente. Outra relação do estudo foi carência de discussões e pesquisas sobre as

competências operacionais, demandadas ao indivíduo, no exercício da profissão.

Sendo assim, o objetivo principal desse trabalho é investigar quais são as principais

competências profissionais demandadas aos administradores pelo mercado de trabalho

brasileiro, comparando com as competências profissionais sugeridas ao administrador na

literatura. Detalhando o objetivo geral surgem os seguintes específicos: a) discutir as

competências essenciais de informação do profissional de administração, conforme previsto


4

pelo Ministério da Educação; e b) Identificar quais são as principais competências

profissionais demandadas pelo mercado de trabalho aos profissionais da área administrativa.

2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: CONCEITO E CLASSIFICAÇÃO

As competências individuais são um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que cada pessoa possui ou desenvolve, com as quais conseguem colocar em ação para

um determinado propósito. Outro conceito de competência individual para Fleury e Fleury

(2004, p.35), é: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização

e valor social ao indivíduo”. Perrenoud (1999, p.7), contudo, conceitua competência

individual como: a “capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação,

apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles”.

Nordhaug (1998, p.10) classifica as competências individuais em: “técnicas,

interpessoais e conceituais.” As competências técnicas estão relacionadas a métodos,

processos e práticas desenhadas para conduzir uma atividade específica e habilidades de

utilizar ferramentas, bem como, operar equipamentos relacionados a uma atividade. Já as

interpessoais envolvem os comportamentos humanos e os processos entre pessoas, sendo a

empatia e a sensibilidade social, a habilidade de comunicação e a capacidade de cooperação.

As conceituais referem à capacidade analítica, criativa e eficiente em resolver problemas e a

habilidade de reconhecer oportunidades ou dificuldades potenciais.

Outra classificação, considera que são os diferentes conteúdos concretos das

competências que as diferenciam, dividindo-as em três tipos: competências individuais,

construída através das fontes de conhecimento de especialistas e de experiências; competência

coletiva, sinergia formada nas redes de trabalho, onde esta exige um complemento e um

acordo entre as pessoas; e competências adquiridas em situações educativas e formalizadas

em conquistas cognitivas e comportamentais necessárias para enfrentar as categorias de

situações-problemas (ZARIFIAN, 2008).

3. COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS


5

A atuação do profissional é como agente de transformação de conhecimentos,

habilidades e atitudes, em competências entregues à organização, ressaltando o entendimento

de agregação de valor como algo entregue pela pessoa à organização, de forma efetiva,

melhorando processos ou introduzindo tecnologias, não somente atingindo metas

organizacionais. Na concepção de Zarifian (2008, p.90), a competência profissional: “é uma

responsabilidade do indivíduo em demonstrar que é capaz de trabalhar de forma cooperada,

sendo criativo, tendo iniciativa e resolvendo problemas, sempre querendo aprender com as

situações reais”.

A legislação que rege a educação profissional no Brasil segue esta mesma linha de

pensamento quando afirma a competência profissional como: “a capacidade de mobilizar,

articular e colocar em ação valores, conhecimentos, habilidades, e atitudes necessários para o

desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho” (CORDÃO,

2003, p.21). Segundo Ropé e Tanguy (2004), a competência profissional está voltada para

indivíduos com a consciência do que sabe ou não fazer. Os diplomas secundários e superiores

já não bastam para os indivíduos, pois estes devem demonstrar evolutivamente a mobilização

dos seus conhecimentos em diferentes situações. O contexto social e os atores nele envolvidos

devem ser sempre observados.

Por isso, é difícil avaliar desempenhos individuais e reconhecer uma competência

profissional, cuja construção parece estar vinculada tanto à aquisição de escolaridade, quanto

a de processos de aprendizagem informais ocorridos em momentos e lugares distintos. Esse

tipo de competência não se caracteriza por ações constantes sobre problemas homogêneos,

mas sim pela variedade de questões e de imprevistos a serem enfrentados adequando e

reelaborando os conhecimentos possuídos. Portanto, estas competências crescem à medida

que as atividades profissionais solicitam um desempenho superior ao que já se tem.

As competências profissionais podem ser desenvolvidas através da formação

educacional e das experiências obtidas no exercício da profissão. Além disso, a competência

profissional é caracterizada, sobretudo, pela variedade, teoricamente ilimitada de questões e

de imprevistos a serem enfrentados adequando e reelaborando o saber que se possui. Esta

variedade é neste sentido flexível, exigindo um conjunto complexo de conhecimentos e

habilidades (MEGHNAGI, 1998).


6

4. ESTUDOS REALIZADOS SOBRE HABILIDADES E

COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Chester Barnard (1979) foi um dos primeiros estudiosos a traçar algumas funções

sobre competência voltada para os gestores. Ele afirmou que o desempenho das organizações

sofre influência das mudanças oriundas do meio externo e, em razão dessas intervenções, o

executivo deve desenvolver três grandes funções: prover o sistema de comunicação, promover

a garantia de esforços essenciais e formular e definir o propósito.

Robert L. Katz, em 1986, publicou o livro As habilidade de um administrador

eficiente, o qual classifica as competências em três categorias: técnicas, humanas e gerenciais.

As técnicas tem relação com a execução do trabalho, bem como, com o domínio do

conhecimento especifico necessário para executar o trabalho operacional. As habilidades

humanas consistem na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,

compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. As desenvolturas

conceituais compreendem a habilidade de considerar a empresa como um todo, inclui o

reconhecimento de como as diversas funções numa organização dependem uma da outra e de

que modo mudanças, em qualquer uma das partes, afeta as demais (KATZ, 1986).

Mintzberg, em 1986, identificou oito (8) habilidades (um dos elementos da

competência) listando: relacionamento com colegas, liderança, resolução de conflitos,

processamento de informações, tomarem decisões em condições de ambiguidade; alocação de

recursos, empreender e introspecção (MARTINS, 2010).

Pinto e Rocha (1999) investigaram se os futuros administradores percebem as

exigências/aptidões postas aos profissionais pelas maiores empresas do mundo como

inerentes ao seu desempenho profissional, bem como, se a universidade está contribuindo

para o desenvolvimento das referidas habilidades. Os resultados mostraram os alunos

entrevistados concordando com o fato dos valores demandados pelo mercado serem

indispensáveis ao seu desempenho profissional.

Já em 2002, Nicolini publicou um estudo, no qual afirma a edição das novas Diretrizes

Curriculares Nacionais como investidora da formação de competências e permitindo

condições para os administradores serem adaptáveis a novas situações, e capazes de responder

aos desafios da transformação do mercado de trabalho e da sociedade como um todo.

Sant’anna, Moraes e Kilimnik (2005) estudaram as principais aptidões requeridas pelo

mercado de trabalho, sendo cinco delas as mais demandadas. São elas: gerar resultados


7

efetivos, se promover com os objetivos da organização, trabalhar em equipes, relacionamento

interpessoal e comunicação.

O Conselho Federal de Administração (2006) realizou um estudo com administradores

do Brasil todo, buscando entre outras coisas: conhecer as competências (conhecimentos,

habilidades e atitudes) desenvolvidas nos mesmos, através do curso de graduação. Os

resultados da pesquisa revelaram:

A administração de pessoas/equipes foi o conhecimento especifico mais citado

(62,19%); a identificação de problemas, a formulação e implantação de soluções dói

a principal competência (71,19%); a visão do todo foi a habilidade ais indicada

(74,04%); e o comportamento ético, a atitude mais importante (75,21%)

(ANDRADE et al, 2006, p.24).

Almeida et al (2006) avaliaram a importância do Estágio Supervisionado para a

formação do administrador, através de estudantes que estavam cursando ou já cursaram a

disciplina de estágio supervisionado na União Metropolitana de Educação e Cultura

(UNIME), onde foi constatada a contribuição da prática do Estágio Supervisionado, de forma

significativa, para o desenvolvimento das capacidades e aptidões do administrador.

Ainda em 2006, Pinto e Lemos analisaram o tipo de funcionário requerido pelas

grandes empresas privadas, na composição de seu quadro gerencial. Os resultados mostraram:

os traços comportamentais e os ativos sociais do candidato superam a preocupação com

formação técnica específica do futuro gerente, de acordo com o olhar daqueles responsáveis

por sua contratação.

Braga e Brito, no ano de 2009, revelaram a percepção dos pesquisados sobre o perfil

de competência profissional ideal para o exercício de atividades gerenciais na área de saúde,

com destaque para os atributos relacionados ao conhecimento e habilidade de planejamento

estratégico e operacional, bem como, habilidade de liderança e atitude ética.

5. COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS DO ADMINISTRADOR PARA O

MISTÉRIO DE EDUCAÇÃO

Em 1995, a Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional foi conferida a

competência de deliberar sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais para orientar os cursos de

graduação, impulsionando as Instituições de Ensino Superior (IES) a reverem sua estrutura


8

com o objetivo de sintonizar os formandos com o mercado de trabalho. De acordo com as

Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs):

O curso de Administração deve ensejar condições para que o bacharel em

Administração esteja capacitado a compreender as questões científicas, técnicas,

sociais e econômicas da produção e de seu gerenciamento no seu conjunto,

observados os níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem como a

desenvolver o alto gerenciamento e a assimilação de novas informações,

apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de

situações diversas presentes ou emergentes nos vários segmentos do campo de

atuação do administrador (BRASIL, 2005, p.13).

Além do perfil do administrador, as Diretrizes Curriculares falam sobre as

competências e habilidades que o profissional formado em administração deve possuir:

Reconhecer e definir problemas; equacionar soluções; pensar estrategicamente;

introduzir modificações no processo produtivo; atuar preventivamente; transferir e

generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o

processo de tomada de decisão; desenvolver expressão e comunicação compatíveis

com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas

comunicações interpessoais ou intergrupais; refletir e atuar criticamente sobre a

esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob

seu controle e gerenciamento; desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para

operar com valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e

casuais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim

expressando-se de modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos

organizacionais e sociais; ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política

e administrativa, vontade de aprender, abertura as mudanças e consciência da

qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional, em diferentes

modelos organizacionais, revelando-se um profissional adaptável. (BRASIL, 2005,

p.13).

Os DCNs centralizam o ensino e aprendizagem no desenvolvimento de competências

e habilidades, por parte do aluno, ao invés de, centralizá-lo, somente no conteúdo conceitual.

O foco do ensino deve ser no conteúdo das diferentes disciplinas, transformando-os em um

instrumento de desenvolvimento de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes).

6. METODOLOGIA

O método adotado para esta pesquisa foi o indutivo, partindo das competências

particulares, técnicas e comportamentais, descritas nas chamadas de vagas de emprego do

profissional de administração, com a finalidade de concluir sobre as tendências do perfil

desejado. Esse método é uma forma de generalização, uma vez ele parte de questões

particulares até chegar a conclusões generalizadas segundo Lakatos e Marconi (2010, p.53).

Assim, pode-se afirmar que se as premissas são verdadeiras, as conclusões também serão.


9

Esse método é caracterizado por quatro etapas: a observação e o registro dos fatos; a análise e

a classificação dos fatos; a derivação indutiva de uma generalização a partir dos fatos e a

verificação.

O universo do estudo foi composto por setecentos e oito (708) chamadas de vagas

encontrada na seção Painel Executivo da Revista Exame, do período de janeiro de 2009 a

outubro de 2011. A amostra se limitou às vagas de emprego destinadas para profissionais com

formação em administração (161), representando aproximadamente 22,7% do universo. A

tabela 1 apresenta a oferta de vagas para administração, conforme ano de ocorrência.

Tabela 1 – Vagas de administração ofertadas por ano de ocorrência

Ano Total de vagas

ofertadas

Vagas destinadas para

administradores

% das vagas voltadas para

administradores

2009 129 33 25,6

2010 347 76 21,9

2011 232 52 22,4

Total 708 161 22,7

Fonte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental realizada no Painel Executivo/Revista

Exame (jan//2009 a out/2011).

A coleta de dados primários das vagas de trabalho, disponibilizadas no período do

estudo, foi realizada através de um formulário específico, elaborado com base nos itens

componentes das chamadas de vaga observados no Painel Executivo da Revista Exame. O

formulário foi dividido em cinco grupos conforme descrito no quadro abaixo:

GRUPO DE

INFORMAÇÕES

DESCRIÇÃO

Vaga

Informações referentes ao ano de publicação, cargo ofertado e seu nível, setor de

atuação da empresa, porte da empresa, estado e região de localização.

Idiomas

Questões relacionadas ao nível de conhecimento de idiomas estrangeiros que a vaga

exigia e obrigatoriedade.

Formação

Acadêmica

Formação acadêmica em administração e afins, nível de escolaridade, graduação,

MBA, especialização ou se não solicitava.

Experiência

Exigência de experiência no cargo, no segmento de negócio ou em alguma atividade

específica a ser executada

Competências

Através de leitura previa das 161 vagas, foram encontradas cinquenta e cinco (55)

competências.

Quadro 1 – Descrição da estrutura do formulário de coleta de dados documental Fonte: Formulário de coleta de dados documental

Os dados coletados foram trabalhados e agrupados em diversas categorias, conforme

definições de áreas administrativas descritas nos currículos do Ministério da Educação


10

(MEC). Posteriormente, os dados foram analisados quantitativamente com ajuda do aplicativo

Statistical Package for Social Sciences (SPSS).

7. RESULTADO DA PESQUISA DE DADOS PRIMÁRIOS

Esta seção do trabalho apresenta os resultados obtidos através de estudo empírico

documental.

7.1 INFORMAÇÕES SOBRE OS CARGOS OFERTADOS

Com relação à localização e porte das empresas ofertantes de vagas de empregos para

administradores, a tabela 2, demonstra: 100 das 161 vagas estudadas (62,1% das vagas que

informaram o porte) pertenciam à cidade de São Paulo e 140 empregos dos 161 ofertados

(86,9%) foram voltados para organizações localizadas nas regiões sul e sudeste.

Tabela 2 – Região e estado de localização da empresa ofertante da vaga de emprego

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Distrito Federal (DF) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Goiás (GO) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Mato Grosso do Sul (MS) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Bahia (BA) 1 0,6 0 0,0 1 0,6 2 1,24

Ceará (CE) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Maranhão (MA) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Norte Amazonas (AM) 3 1,9 0 0,0 1 0,6 4 2,48 4 2,5

Espírito Santo (ES) 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,62

Minas Gerais (MG) 1 0,6 0 0,0 8 5,0 9 5,59

Rio de Janeiro (RJ) 2 1,2 0 0,0 4 2,5 6 3,73

São Paulo (SP) 22 13,7 6 3,7 72 44,7 100 62,1

Paraná (PR) 5 3,1 2 1,2 13 8,1 20 12,4

Santa Catarina (SC) 1 0,6 0 0,0 3 1,9 4 2,48

Não informada Não informado 2 1,2 0 0,0 8 5,0 10 6,21 10 6,2

37 23,0 8 5,0 116 72,0 161 100 161 100,0Total

Nordeste 4

Estado

Centro-oeste

Sudeste

Estado de localização

Porte da empresa

Não

identificado Médio

Sul

Grande Total

2,5

24 14,9

116 72,0

Total por

região

3 1,9

Fonte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental realizada no Painel

Executivo/Revista Exame (jan//2009 a out/2011).

Cento e dezesseis (116) vagas foram voltadas somente para a região Sudeste e 24

(14,9%) foram para a região Sul. Do total de vagas da região Sudeste, 85 era voltada para


11

empresas de grande porte, enquanto apenas 16 das 24 empregos da região Sul foram

disponibilizadas para grandes empresas (Tabela 2).

Na tabela 3, observa-se: 71% das vagas de emprego ofertadas no período estudado

foram voltados paras cargo de nível gerencial, 17% para cargos estratégicos (direção) e

apenas 12%, para o nível operacional. Cinquenta e dois por cento (52%) das vagas de ponto

de trabalho foram destinadas a cargos em nível de gerência a ser ocupados em empresas de

grande porte e, quatorze por cento (14%) foram indicados por pequenas empresas. Em termos

gerais, apenas 5% das vagas de trabalho foram solicitados por empresas de médio porte.

Tabela 3 – Nível do cargo versus porte da empresa ofertante da vaga

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Estratégico (direção) 10 6,0 0 0,0 18 11,0 28 17,0

Gerencial 22 14,0 8 5,0 84 52,0 114 71,0

Operacional 5 3,0 0 0,0 14 9,0 19 12,0

Total 37 23,0 8 5,0 116 72,0 161 100,0

Nível do cargoTotal

Porte da empresa

Não identificado Médio Grande



Durante a pesquisa documental, não foi possível identificar o setor econômico de

atuação de todas as organizações ofertadoras dos pontos de trabalho, conforme demonstra a

tabela 4. Desse total, a maioria foi de empresas de grande porte, ou seja, 24,2% do total de

34% não identificaram seu setor de atuação. Constatou-se também: 54 do total das 161 vagas

(33,5%) foram voltadas para a área de serviços e 46 (28,6%) para o setor industrial, ou seja,

apenas 6 (3,7%) dos empregos foram voltados para o setor primário. Do total de 161 vagas,

21,7% foram voltadas para empresas de grande porte da área de serviços e 23,0% foram

voltadas para empresas secundárias (indústria), também de grande porte.

Tabela 4 – Setor de atuação do emprego conforme porte da empresa

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Não identificado 14 8,7 2 1,2 39 24,2 55 34,2

Primário (Agricultura e Pecuária) 0 0,0 1 0,6 5 3,1 6 3,7

Secundário (Indústria) 7 4,3 2 1,2 37 23,0 46 28,6

Serviços 16 9,9 3 1,9 35 21,7 54 33,5

Total 37 23,0 8 5,0 116 72,0 161 100,0

Setor de atuação do emprego Não identificado Médio GrandeTotal

Porte da empresa


12



7.2 EXIGÊNCIAS DE IDIOMAS PARA OS CARGOS

OFERTADOS

Em termos da exigência de conhecimento da língua inglesa, parte dos dados da tabela

5 demonstra: 29,2% das vagas de empregos voltadas para o profissional de administração não

faziam nenhuma exigência deste idioma, ou seja, 41 das 161 vagas estudadas. Do total

restante de 114 empregos, 75 vagas exigiam ao candidato o inglês fluente obrigatoriamente,

sendo 50 (31,1%) ao nível gerencial, 16 (9,9%) ao nível estratégico e apenas 9 (5,6%) ao

nível operacional. Para os 27 outros empregos (16,8%), o inglês fluente era considerado como

sendo um diferencial para o candidato, mas não obrigatório. Desse total, 9,9% correspondiam

ao nível gerencial e 3,1% tanto para nível estratégico, como operacional.

Tabela 5 – Exigência do idioma inglês por nível do cargo

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Não solicita 5 3,1 41 25,5 1 0,6 47 29,2

Nível intermediário - obrigatório 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Nível avançado - obrigatório 1 0,6 5 3,1 1 0,6 7 4,3

Nível fluente - obrigatório 16 9,9 50 31,1 9 5,6 75 46,6

Nível intermediário - diferencial 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Nível avançado - diferencial 1 0,6 0 0,0 2 1,2 3 1,9

Nível fluente - diferencial 5 3,1 16 9,9 6 3,7 27 16,8

Total 28 17,4 114 70,8 19 11,8 161 100,0

Total

Nível do cargo

Inglês

Estratégico

(Direção) Gerencial Operacional

Fo

nte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental realizada no Painel Executivo/Revista


Embora as regiões Sul e Sudeste, regiões mais ofertantes de vagas de trabalho para o

profissional de administração, estejam mais próximas aos países mais ricos do MERCOSUL,

a tabela 6 demonstra que o conhecimento na língua espanhola é pouco solicitado, ou seja,

16,1% das vagas quando comparada com a língua inglesa com 68,8% das vagas. Observa-se:

83,9% dos empregos não solicitam conhecimento em espanhol, contra 29,2% que não


13

demandam pelo idioma inglês. Verificou também: apenas 12,4% do total das vagas de

trabalho exigiram conhecimento da língua espanhola ao nível gerencial, solicitando ao

profissional conhecimento em nível fluente como diferencial (7,5%) ou como obrigatório

fluente (4,3%) e como obrigatório avançado (0,6%).

Tabela 6 – Exigência do idioma espanhol por nível do cargo

Oc. % Oc.. % Oc. % Oc. %

Não solicita 26 16,1 94 58,4 15 9,3 135 83,9

Nível fluente - obrigatório 1 0,6 7 4,3 1 0,6 9 5,6

Nível avançado - diferencial 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,6

Nível fluente - diferencial 1 0,6 12 7,5 2 1,2 15 9,3

Nível avançado - obrigatório 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Total 28 17,4 114 70,8 19 11,8 161 100,0

Total

Nível do cargo

Espanhol

Estratégico




7.3 FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA DOS CARGOS OFERTADOS

A Tabela 7 traz informações sobre a formação acadêmica dos profissionais a serem

recrutados para as vagas de empregos. Pode-se verificar: 57% das vagas requisitaram do

candidato à formação apenas na área de administração, sendo 45,3% para cargos a nível

gerencial, 10,6%, para os de nível estratégico e apenas 3,7% voltados para ocupações laborais

de nível operacional. Em segundo lugar aparece a exigência do candidato ter formação na área

de administração, bem como, de engenharia (18,6%), sendo 11,2% voltados para cargos de

nível gerencial e 3,7% para os níveis estratégicos e operacionais. É importante ressaltar:

16,1% aparecem como vagas de empregos que são exigidos formação multi-acadêmica. São

eles: administração, contabilidade, economia e engenharia. Uma análise paralela demonstra:

a maior parte destas vagas é voltada para cargos na área financeira.

Tabela 7 - Exigência de formação acadêmica por nível de cargo


14

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Somente Administração 17 10,6 73 45,3 6 3,7 96 59,6

Administração e Economia 1 0,6 0 0,0 0 0,0 1 0,6

Administração e Engenharia 6 3,7 18 11,2 6 3,7 30 18,6

Administração, Contábeis, Economia e Engenharia 2 1,2 18 11,2 6 3,7 26 16,1

Administração e Medicina 1 0,6 1 0,6 0 0,0 2 1,2

Administração, Engenharia e Agronomia 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Administração, Engenharia e Psicologia 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Administração e Psicologia 0 0,0 1 0,6 0 0,0 1 0,6

Administração, Matemática e Estatística 0 0,0 0 0,0 1 0,6 1 0,6

Administração e Publicidade 1 0,6 1 0,6 0 0,0 2 1,2

Total 28 17,4 114 70,8 19 11,8 161 100,0

Total

Nível do cargo

Área de formação acadêmica

Estratégico



Exame (jan//2009 a out/2011). A tabela 8 apresenta os cargos ofertados conforme as áreas de atuação do

administrador, segundo classificação do Conselho Federal de Administração (CFA). Observa-

se: a maior parcela dos cargos (24,8%) foi voltada para a área Mercadológica/Marketing. Em

segundo lugar, com 15,5%, cargos voltados para a área de administração geral, seguidos pelos

cargos da área de Material/Logística (14,9%), bem como, os voltados para a área de Recursos

Humanos (RH). Estas quatro áreas somam 68,9% das vagas oferecidas.

Vale salientar que as áreas da Tecnologia da Informação (TI) e Projetos são: o

antepenúltimo e o penúltimo lugar das vagas oferecidas, respectivamente. Isto pode indicar a

baixa prioridade sendo dada para a questão da implantação da gestão da inovação, nas

empresas brasileiras. Por último surge uma única vaga voltada para Business Partner,

indivíduo, não sendo especificamente do quadro funcional da empresa, podendo até ser outra

organização, tem como objetivo apoiar projetos de demais áreas da empresa (Tabela 8).

Tabela 8 – Denominação do cargo ofertado conforme área administrativa


15

Discriminação do Cargo Área Oc. %

Coordenador de marketing, Diretor de Marketing, Gerente de

Marketing,Coordenador de Vendas, Gerente de Vendas,Diretor Comercial,

Gerente Comercial Mercadologica/Marketing 40 24,8

Diretor executivo, Diretor geral, Diretor Superintendente, Gerente

administrativo, Gerente Geral, Superintendente, Diretor de unidade de negócios,

Gerente de negócios Administração Geral

25 15,5

Comprador, Coordenador de compras, Coordenador de Procurement,Diretor de

Supply Chain, Gerente de Cadeia de Suprimentos, Gerente

de Compras, Gerente de Distribuição, Gerente de e-commerce, Gerente

de Logistica, Gerente de Supply Chain, Gerente de Suprime Material/Logistica

24 14,9

Coordenador de RH, Diretor de RH, Gerente de RH, Rercurso Humanos 22 13,7

Gerente de Operações, Gerente de Produtos, Supervisor de Produtos Operações 21 13,0

Analista de custos, Consultor tributário, Controller, Coordenador

financeiro, Diretor financeiro, Executivo de contas, Gerente de Contas,

Gerente financeiro, Gestor tributário, Supervisor Financeiro

Financeiro 14 8,7

Diretor de Atendimento, Gerente de Serviços Serviços 7 4,3

Administrador de Redes, Diretor de TI Tecnologica da Informação 4 2,5Diretor de projeto de parceria pública privada, Supervisor de gerenciamento de

projetos, Projetos 3 1,9

Business partner Outra 1 0,6

Total dos Cargos Oferecidos 161 100,0 F

onte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental realizada no Painel Executivo/Revista


A tabela 9 demonstra o nível de exigência por candidatos com experiência anterior ao

cargo a ser ocupado. Observa-se: 87,6 % das vagas não exigiram experiência prévia no cargo.

Dos 12,6% que exigiram experiência, a maior parcela se concentra nos cargos de gerência

(8,1%), 3,1% nos cargos estratégicos e menos de 1% nos cargos operacionais.

Tabela 9 – Exigência de experiência no cargo por nível

Oc. % Oc.. % Oc. % Oc. %

Não solicita 22 13,7 101 62,7 18 11,2 141 87,6

Solicita como obrigatório 5 3,1 13 8,1 1 0,6 19 11,8

Solicita como diferencial 1 0,6 0 0,0 0 0,0 1 0,6

Total 28 17,4 114 70,8 19 11,8 161 100,0

Total

Nível do cargo

Experiência no cargo

Estratégico (Direção) Gerencial Operacional



7.4 COMPETÊNCIAS DEMANDADAS NOS CARGOS

OFERTADOS


16

Das competências solicitadas ao administrador (tabela 10), o relacionamento

interpessoal foi o mais solicitado, com 10,8% de todas as competências demandadas. Seguido

por Foco nos resultados (10,1%) e Pró-atividade (9,9%), Liderança (9,2%), Boa

comunicação (8,0%) e Dinamismo (7,8%). O restante das 10 competências mais solicitadas:

Capacidade de negociação, Visão estratégica, Empreendedorismo e Visão analítica

compõem apenas 5% e 4% das vagas. Diante da tabela, verifica-se: o mercado (leia-se

grandes empresas) procura mais por gerentes, lideres de equipes, do que por empreendedores

ou inovadores com visão estratégica do mercado.

Tabela 10– competências demandadas do profissional da administração

Competência Oc. % Competência Oc. %

Relacionamento interpessoal 46 10,8 Gestão de pessoas 15 3,5

Foco nos resultados 43 10,1 Hands on 15 3,5

Pró atividade 42 9,9 Capacidade analítica 12 2,8

Liderança 39 9,2 Criatividade 12 2,8

Boa comunicação 34 8,0 Flexibilidade 10 2,4

Dinamismo 33 7,8 Resiliência 8 1,9

Capacidade de negociação 23 5,4 Outros com referência <7 39 9,2

Visão estratégica 22 5,2

Empreendedorismo 16 3,8 Subtotal demais competências 111 26,1

Visão analítica 16 3,8Subtotal 10 mais 314 73,9 Total Geral das Competências 425 100,0

F

onte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental realizada no Painel Executivo/Revista


Ao analisar as demais competências solicitadas é importante destacar, novamente, a

baixa solicitação de competências como: Criatividade, Flexibilidade e Resiliência, uma vez

que poderiam ser consideradas muito envolvidas na questão de implantação de programas de

inovação nas empresas brasileiras. A competência citada como “Gestão de Pessoas” tem

sentido vaga. Poderia ser entendida como Relacionamento Interpessoal ou, simplesmente,

refere ao conhecimento das leis de trabalho para o setor de Recursos Humanos (Tabela 10).

A tabela 11 relaciona as principais competências profissionais demandadas pelo

mercado de trabalho brasileiro ao administrador, em relação às competências mencionadas

nas referências dos autores mais citados na literatura acadêmica apresentada neste trabalho,

bem como, as apresentadas pelo Conselho Federal de Administração e o Ministério da

educação.

Como no mercado, a competência profissional mais citada na pesquisa documental foi

Relacionamento interpessoal, a qual também foi a mais frequente (88,9%), entre as outras


17

pesquisas sobre competência profissionais voltadas para os administradores. Em segundo

lugar surge a boa comunicação (77,8%), a qual ocupa a quinta posição das competências mais

demandadas pelo mercado de trabalho brasileiro para o administrador. Estas duas

competências são vinculadas à liderança de equipes, enquanto a terceira está interligada com

o Planejamento Estratégico da empresa para manter sua sobrevivência no mercado. Em

terceiro lugar, com 44,4% de ocorrência surgem às competências: Liderança e

Empreendedorismo. Esta última foi bastante diferente das encontradas nas vagas

disponibilizadas no mercado (Tabela 11).

Tabela 11 – Principais competências profissionais no estudo documental apontadas em outros

estudos sobre competências voltadas para os administradores

Competências profissionais

mais citadas no estudo de

Carrazzone et al (2011) Ba

rna

rd

(19

79)

Ka

tz (

19

86)

Mit

zber

g (

19

86

)

CF

A (

19

95)

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09)

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ing

d

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esq

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a

do

cum

enta

l (2

01

1)

Relacionamento interpessoal X X X X X X X X 8 88,9 1º

1º

Foco nos resultados X 1 11,1 5º 2º

Pró-atividade X 1 11,1 5º 3º

Liderança X X X X 4 44,4 3º 4º

Boa comunicação X X X X X X X 7 77,8 2º 5º

Dinamismo 0 0,0 7º 6º

Capacidade de negociação X 1 11,1 5º 7º

Visão estratégica X X 2 22,2 4º 8º

Empreendedorismo X X X X 4 44,4 3º 9º

Visão analítica X 1 11,1 5º 9º

Fonte: Elaboração própria dos autores com base em pesquisa documental e autores diversos.

A tabela 12 apresenta as dez competências mais solicitadas aos candidatos a emprego,

segundo o nível do cargo e, estabelece uma relação comparativa com as competências

encontradas na literatura acadêmica. As descobertas chamam atenção, pois 70,7% das

competências foram solicitadas aos candidatos a cargos no nível de gerência, enquanto 15,3%

para nível de direção e 14,0% para nível operacional. Entre as competências mais solicitadas

para ocupação do cargo de Gerência, estão: o Relacionamento interpessoal, Foco nos

resultados, Pró Atividade, Liderança e Dinamismo. Sendo estas, as mais solicitadas, indica-se

uma ênfase na questão de gestão da equipe, mas sem perder o foco em produção. Ao nível

operacional, o Foco nos resultados perde um pouco de importância para as competências de


18

Pró Atividade, Relacionamento Interpessoal, Boa Comunicação e Dinamismo indicando

também, maior destaque na liderança de equipes. Ao nível de Direção, a competência de Boa

Comunicação está em primeiro lugar, o que parece um pouco estranho enquanto o Foco nos

Resultados, Liderança, Capacidade de negociação e Visão Estratégica ocupam, igualmente,

o segundo lugar. Uma descoberta que chama atenção é o fato da competência

Empreendedorismo não ser considerada muito importante em qualquer dos três níveis

estudados.

Tabela 12 – Principais competências profissionais exigidas por nível do cargo

Oc. % Oc. % Oc. % Oc. % Oc. %

Relacionamento interpessoal 3 6,3 36 16,2 7 15,9 46 14,6 8 27,6

Foco nos resultados 6 12,5 32 14,4 5 11,4 43 13,7 1 3,4

Pró atividade 3 6,3 30 13,5 9 20,5 42 13,4 1 3,4Liderança 6 12,5 28 12,6 5 11,4 39 12,4 4 13,8

Boa comunicação 8 16,7 19 8,6 7 15,9 34 10,8 7 24,1

Dinamismo 3 6,3 24 10,8 6 13,6 33 10,5 0 0,0

Capacidade de negociação 6 12,5 15 6,8 2 4,5 23 7,3 1 3,4

Visão estratégica 6 12,5 15 6,8 1 2,3 22 7,0 2 6,9

Empreendedorismo 3 6,3 13 5,9 0 0,0 16 5,1 4 13,8Visão analítica 4 8,3 10 4,5 2 4,5 16 5,1 1 3,4

Total 48 100,0 222 100,0 44 100,0 314 100,0 29 100,0

% sobre o total geral 48 15,3 222 70,7 44 14,0 314 100

Competência

Nível do Cargo

LiteraturaEstratégico Gerencial Operacional Total



Aparentemente, a literatura fala mais em termos de inovação e empreendedorismo,

contudo, o conceito ainda não possui consistência no mercado. É importante ressaltar

também: que apenas uma (1) das dez (10) competências mais demandadas pelo mercado de

trabalho aos administradores não foi citada nas outras pesquisas. Foi ela: o dinamismo (Tabela

12).

8. CONCLUSÃO

O marco teórico deste trabalho mostrou as várias definições do termo “competência”,

entretanto, em termos gerais, a maioria dos autores a define como sendo o “conjunto de

qualificações de cada pessoa” ou mesmo como “a capacidade do individuo de enfrentar e


19

solucionar problemas”. Quando se fala de competência profissional, de forma mais recente,

Zarifian (2008), por sua vez, conceitua como sendo uma responsabilidade do indivíduo em

demonstrar que é capaz de trabalhar de forma cooperada, sendo criativo, tendo iniciativa e

resolvendo problemas, sempre querendo aprender com as situações reais, ou seja, através da

vivência. A exclusão das competências de Pró-atividade e Dinamismo na literatura do CFA e

do MEC e a pouca importância dada a Foco nos resultados, Capacidade de negociação e

Visão analítica dos demais autores na literatura sobre competências administrativas parece

contrária a esta definição. O mercado parece ser mais em acordo com a generalização dos

autores.

O estudo do mercado evidenciou uma procura maior por candidatos à vaga de

gerência, estando este, acima da busca por cargos de direção e operação. Neste caso, as

competências solicitadas estão mais de acordo com o cargo demandado. Isto se observa

também, na formação solicitada aos candidatos apresentando exigências multiprofissionais

para assumir cargos de gerências em setores específicos das grandes empresas que mais

disponibilizam vagas de empregos.

Em razão do mercado globalizado, a solicitação ao candidato a emprego possuir

domínio de uma língua estrangeira é esperado. Através da pesquisa documental foi possível

descobrir o inglês como sendo a língua estrangeira mais solicitada para os candidatos a

emprego e não o espanhol. Do total de vagas oferecidas, 47% das empresas solicitam inglês

fluente como obrigatório, enquanto apenas 18% exigiram o espanhol, mesmo com o

crescimento dos blocos econômicos latinos americanos, cujos países falam a língua

espanhola.

Ao investigar as competências demandadas ao administrador para o exercício da

profissão foi constatado que as competências de inovação e empreendedorismo ainda são

pouco solicitadas pelo mercado, mesmo se tratando das grandes empresas. Além disso, as

competências com maior frequência de solicitação foram: relacionamento interpessoal e boa

comunicação. Este achado é parecido com a pesquisa realizada pela Creative Education

Foundation, divulgada no Brasil em 1999, junto as 500 maiores empresas do mundo,

apontando: o trabalho em equipe, solução de problemas, habilidades interpessoais,

comunicação oral, como sendo as principais competências demandadas ao administrador

(CARDOSO; FONSECA, 2009). Por fim, o estudo revelou que as empresas exigem mais

competências comportamentais se comparadas com as técnicas, em qualquer nível, durante o


20

processo de seleção. Talvez, tal fato se justifique em razão das competências

comportamentais demandarem mais tempo para serem desenvolvidas.

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