Comportamento Organizacional aula06

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula06

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB43

Aula 06Motivao

Objetivos da aula:

Nosso objetivo de hoje abordar o tema da motivao no trabalho

e suas influncias sobre o desempenho:

Estudar os principais conceitos sobre motivao no

trabalho;

Refletir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho;

Estabelecer a relao motivao-liderana.

Tendo passado pelo estudo das caractersticas pessoais que influem

no comportamento das pessoas nas organizaes, voltaremos agora

nossa ateno para um tema central para esta discusso: a questo da

motivao. Pense nisso:

Por que o tigre nunca alcana o coelho? Por que o tigre corre pelo

almoo e o coelho corre pela vida.(Leo Imamura - Mestre de Kung

Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente,

o tigre saiba que no vale a pena gastar mais energia na caada do que

o resultado (o coelho) vai proporcionar. J o coelho no tem escolha

a no ser dar o mximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma

vida s! Existem graus de motivao!

Os nossos objetivos nesta aula so (1) estudar os principais conceitos

sobre motivao no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivaosobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que h uma


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diferena entre o desempenho mnimo exigido por uma dada funo eo mximo que uma pessoa pode dar de si. funo do administrador

obter mais do que o mnimo (e se possvel o mximo) de seus

colaboradores. Estes no so tigres nem coelhos, porm precisamos

compreender os comportamentos diante do que parece desejvel (o

coelho para o tigre) e o que fundamental (a vida para o coelho).

Definies

Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao

mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu

ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do

indivduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer

as causas, formas e direes das suas aes.

A motivao se refere ao comportamento causado por uma

necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos quepodem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge

outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente.

O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da

atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos

pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de

caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias

que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nosanos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.

Maslow prope um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos

humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades fisiolgicas

(alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurana;

em seguida, os incentivos sociais (amizades, convvio social); satisfeitos

estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto,

convivncia familiar); e finalmente uma ltima classe de incentivos,

ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realizao.


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A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, asoluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o

comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo

ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca

satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento.

Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo

no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume

importncia preponderante quando falamos de motivao.

Tipos de motivao

O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar

seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivao:

Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por

ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que

essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao,baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies

como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o

ordenado para no ser punido, cumprir ordens.

Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras

pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para

acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras

pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros

fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa

prpria, em funo de objetivos que escolheu. A

automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja

os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado

aos meus objetivos.

No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por

exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais

indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao


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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aesindividuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode

ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma

ambio excessiva.

O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao;

pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientao

clara, slida e coerente.

Fatores motivadores

De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos

de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e segurana

(motivos de deficincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de

excesso). Os motivos de deficincia se referem a evitar estados e

experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos

de excesso se referem a buscar estados e experincias agradveis. Osfatores motivadores podem ser classificados como:

Referentes ao corpo: Deficincia: Evitar fome, sede, excesso de calor e

frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso:

Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc.

Referentes s relaes com o ambiente: Deficincia: Evitar objetos

perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos necessrios para asegurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel,

claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis; construir e inventar

objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar

novidades e mudanas ambientais, etc.

Referentes s relaes com outras pessoas: Deficincia: Evitar conflitos

e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status nos

grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres

do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Excesso:


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Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; terprazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os

outros; ser independente.

Referentes ao EU: Deficincia: Evitar sentimentos de inferioridade e

fracasso na comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de

identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza,

etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiana;

exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer

valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.

Motivaes para o trabalho

As pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas

atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa

realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem

motivar o trabalhador. H tambm outros fatores, que podem ter umefeito positivo sobre a satisfao no trabalho.

A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias

teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo

se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer

as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de

processo descrevem como certos comportamentos podem ser

estimulados, dirigidos ou evitados.

Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so:

Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito

divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela

ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho

em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos

fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realizao,

trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,

responsabilidade, desenvolvimento.


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Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland:Esta teoria afirma que os indivduos aprendem certas

necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o

indivduo espera que um certo comportamento conduza a um certo

resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara o resultados dos

seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados so

distribudos de forma equilibrada).

Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes

podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados

ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo

valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir

responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar

o crescimento do indivduo.

Sistemas motivacionais

As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e

desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando

diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas

destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em

sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas

monetrias.

Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar

comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas.

Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe,

um elogio pblico, os famosos Funcionrio do ms do MacDonalds

(e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como

brindes, entradas de cinema, pequenas comemoraes, etc. Uma

caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente

modesto ou nulo.


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Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversastcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por

objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao

(Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:

gesto participativa: os funcionrios adquirem influncia

significativa sobre o processo decisrio, compartilhando o

poder de deciso com as chefias;

participao por representao: muito difundido na Europa,

este sistema prev a participao dos funcionrios nas

decises atravs de pequenos grupos de representantes, os

conselhos de trabalhadores.

crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos

de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se

renem regularmente para debater os seus problemas de

qualidade e como resolv-los.

Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao

varivel, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas.

Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para

serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explcita a

recompensa ao desempenho premiado.

Relao motivao/liderana

O fator de relacionamento entre empresa e funcionrio de extrema

importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi

decididamente na motivao dos funcionrios. Existem dois tipos

bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica.

Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que

fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano,


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determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens.H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas

necessidades, o foco est nas necessidades da organizao.

Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder

continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao

da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita

e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de

trabalho (participao), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva,

usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies)

e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho

dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs

do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios,

reconhecimento) e apoiando-se na confiana de seus colaboradores.

A confiana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser

definida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma

oportunista.(Robbins). O sentimento de confiana est embasado

nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade),

competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana,

previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).

A forma e o estilo de liderana tm influncia sobre o grau de

motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados

confiam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos,por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados.

Voltaremos a este tema em outra aula.

Referncias Bibliograficas

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo

Prentice Hall, 2002


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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento,Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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