comportamento organizacional e gestão no desporto

Comportamento Organizacional e Gestão do

Desporto

Raul [email protected]

Leituras recomendadas

As organizações na vida contemporânea

Há uma centralidade das organizações na vidacontemporânea, sendo inevitáveis:

• No nascimento

• Na alimentação

• No lazer

• No estudo

• No trabalho

• Na experimentação de muitos outros eventos da vida...

Daqui não decorre que seja fácil a compreensão das organizações e do respetivo funcionamento.

Qual a razão porque algumas organizações

são longevas, enquanto outras morrem

prematuramente?

CO como campo multidisciplinar

O CO, como objeto disciplinar, resulta da confluência de saberes de origens científicas distintas:

Psicologia, Sociologia, Antropologia, Gestão, Economia ...

O interesse comum da investigação tem apontado mais frequentemente para o estudo de organizações produtivas e

menos frequentemente para as públicas, como escolas, hospitais, ou desportivas.

CO como campo multidisciplinar

Macro Sociologia, antropologia, história,ciência política, economia

Meso Psicologia social

Micro Psicologia, psicanálise

O CO surge como disciplina interessada no estudo do comportamento nas (Micro) e das (Macro) organizações, sendo necessário analisar o

impacto recíproco entre níveis.

CO – definição

Campo multidisciplinar que estuda o comportamento dos indivíduos e grupos em contexto organizacional, bem como o modo como os

processos e as práticas internas afetam indivíduos e grupos.1

O comportamento macro-organizacional (também designado por teoria organizacional) assenta as raízes na sociologia, na economia e na ciência política.

Maiores preocupações: aspetos estruturais da organização e a relação com a envolvente socioeconómica.

O comportamento micro-organizacional (também designado por comportamento organizacional) tem por base a psicologia.

Maiores preocupações: consequências das organizações sobre os comportamentos individuais e destes sobre as organizações.

1 Academy of Management

Perspetivas da ciência organizacional

Visão micro – Comportamentos e cognições individuais e

dinâmicas de grupo em contexto organizacional.

Visão macro – Dinâmicas colaborativas e competitivas

interorganizacionais, aprendizagem ao nível populacional.

Visão meso – Estratégia, estrutura e processos organizacionais.

Visões conflituosas?

a. Sobrevivência organizacional. Escola que fala de eficácia, de dinheiro e de produtividade.

b. Lado humano da organização. Escola comportamental que prefere abordar temas como a motivação e a satisfação.

Vertentes incompatíveis ou dificilmente conciliáveis?

Será uma falsa questão, visto que:

a. A produtividade e os lucros podem ser mais facilmente melhorados com o empenho e a participação das pessoas.

b. A motivação e a satisfação são variáveis apelativas para os psicólogos precisamente porque se presume a respetiva importância na produtividade individual, para além do bem-estar.

Trabalhador feliz/produtivo: ingenuidade, quimera ou possibilidade?1

“A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um sonho

impossível do ponto de vista marxista do inevitável conflito trabalhador-

gestão. Poderia também ser visto como simplista ou ingénuo na perspetiva

das relações industriais tradicionais, nos termos da qual os resultados são

necessariamente um produto do regateio e compromisso. Todavia, de uma

perspetiva psicológica, a prossecução do trabalhador feliz/produtivo tem-se

afigurado como um objetivo meritório, ainda que difícil – um objetivo que

pode ser alcançado se se incrementar fortemente o conhecimento acerca

das atitudes e comportamentos.”1

1 Staw, 1986

Objetivos do CO para além do binómio anterior

Objetivos humanos – Desenvolvimento e bem-estar dos que trabalham na organização.

Objetivos produtivos – Contribuição para o aumento da eficácia e da eficiência da organização.

Objetivos éticos e societais – Relacionados com a prossecução dos anteriores no respeito pela sociedade em geral, em termos legais mas também morais, ambientais,...

Enquanto disciplina, o CO destaca a multidisciplinaridade, a diversidade teórico-prática e o jogo de tensões inter-níveis, resultando como elemento comum às várias abordagens a pluralidade de perspetivas e o debate que

daí resulta.

Conceitos de organização

“Coletividades orientadas para a procura de objetivos específicos, exibindo estruturas sociais com uma formalização relativamente

elevada”1

“Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfação das suas diversas necessidades”2

“Grupo de grupos, um conjunto de condições variáveis, ou uma

federação de subculturas”3

“Corpo de pensamento pensado por pensadores

pensantes”4

“Coletividades capazes de alcançar os seus objetivos por permitirem àqueles que nelas

trabalham o alcance dos seus próprios objetivos”5

1Scott, 1987; 2Morgan, 1986; 3Weick, 1993; 4Weick, 1979; 5Kamoche, 2001

Caraterísticas das organizações (Gabriel, 1999)

Impessoalidade

Tendência para o desconhecimento mútuo dos membros, excetuando pequenas organizações. Os papéis organizacionais dependem de atributos

técnicos e profissionais e não tanto pessoais. A burocracia, ao prometer tratar todos de acordo com o estatuto organizacional e não pessoal, surge

como um projeto moral.1

1Perrow, 1986

Hierarquia

É a hierarquia, mais alta ou mais baixa, que permite coordenar o trabalho de um conjunto alargado de pessoas.


Dimensão

As organizações têm, no plano teórico, potencial para crescer desmesuradamente.

Eficiência

As organizações procuram usar os recursos de forma eficiente. A eficiência é um valor central para as organizações modernas.

Objetivos

As organizações perseguem um conjunto de objetivos razoavelmente bem definidos, embora possam existir desacordos quanto à sua definição.


Fronteiras

Há marcas de separação entre a empresa e os que lhe são estranhos, como o uso de cartões identificativos pelos visitantes. Os trabalhadores

temporários, p.e., vêm atenuar esta fronteira.

Controlo

Toda a organização dispõe de um sistema de controlo. Segundo alguns autores, as organizações podem ser vistas como sistemas de controlo.

Trabalho

A atividade principal da organização é o trabalho. Assim, as pessoas descrevem as suas atividades como trabalho, trabalho árduo. Mesmo em almoços de negócios, que poderão ser percecionados externamente de

modo distinto.

Visão metafórica da organização

...porque “uma forma de ver é uma forma de não ver”...

Porque são realidades complexas e multifacetadas, repletas de variedade:

de capacidades, de pessoas, de tecnologias, de interesses, de pensamentos, de objetivos.

Assim,

Uma teoria assente numa imagem única fica redutora e simplista.

...porque uma metáfora é uma propensão para a ação, p.e., “empresa viva”...

Visão metafórica: vantagens/desvantagens

Vantagens Desvantagens

Permite criar conhecimento a partir de conhecimento já existente

Contribui para o desvirtuamento da realidade ou para a criação de realidades (expressões como “fogo amigo” ou “bombardeamento cirúrgico”)

Ilumina aspetos menos conhecidos da realidade

Revela significados figurativos e não exatos

Gera novos significados Não “espelha” factos do mundo exterior

Tem um valor pedagógico inestimável

Não é operacionalizável de forma rigorosa

Metáforas organizacionais: MÁQUINA vs EMPRESA VIVA

M: Tal como uma máquina, a O é possuída pelos seus proprietários, que não são, normalmente, membros organizacionais.

EV: É imoral que uma pessoa seja propriedade de outra. Não será também problemático que algo similar ocorra com uma empresa?

M: A máquina existe para servir o propósito concebido pelos construtores. Muitas empresas são geridas apenas para fazer dinheiro para os donos.

EV: As EV têm o seu próprio propósito. “O que sucede à energia vital de um ser vivo quando é incapaz de prosseguir o seu propósito?”


M: Para ser eficaz, a máquina deve ser controlável pelos operadores. As empresas são controladas pela gestão.

EV: Nenhum ser vivo é controlável como uma máquina.

M: Uma máquina é criada por alguma entidade externa. Muitos sistemas e procedimentos da O são criados pela gestão e impostos à O.

EV: As EV criam os seus próprios processos, do mesmo modo que o corpo humano fabrica as suas próprias células originando órgãos e sistemas.


M: Uma empresa-máquina é estática, e apenas muda quando acionada por alguém.

EV: A EV desenvolve-se naturalmente.

M: Uma empresa-máquina denota apenas a identidade que os seus construtores lhe conferem.

EV: Uma EV tem o seu próprio sentido de identidade, a sua “personalidade”.


M: As ações de uma empresa-máquina são respostas aos objetivos e decisões da gestão.

EV: Uma EV tem as suas próprias metas e capacidade própria para agir autonomamente.

M: A máquina degrada-se com o decurso do tempo, a menos que a gestão a reconstrua.

EV: A EV autoregenera-se. É capaz de manter a sua identidade no tempo, para além da que caracteriza os seus membros atuais.


M: Os colaboradores de uma empresa-máquina são tratados como “empregados” ou, pior ainda, como “recursos” a ser usados.

EV: Os colaboradores de uma EV são membros de uma comunidade humana de trabalho.

M: A aprendizagem de uma empresa-máquina resulta da soma das aprendizagens dos seus membros individuais.

EV: A EV aprende como uma entidade – tal como um grupo de jazz, de teatro ou uma equipa desportiva.

Perspetivas da organização

Organização racional

A O visa, através de elevados níveis de planeamento e formalização,aumentar a eficiência e diminuir a incerteza. A racionalidade coletivasobrepõe-se à racionalidade individual. Não prevê a importância daenvolvente ou a racionalidade limitada dos atores organizacionais.

Pontos críticos

homogeneidade (coletividade dos indivíduos); unicidade de objetivos (os objetivos da gestão são os objetivos dos trabalhadores); primado da estruturação (define os limites de ação de cada trabalhador); formalização (que reduz os limites de ação individual, travando a incerteza).


Organização orgânica

A O é um ser vivo, adaptativo, atento às caraterísticas da envolvente eoscilante entre a adaptação e o desajuste. As O nascem, crescem,reproduzem-se (spinoff ou aquisições, p.e.) e morrem.

Pontos críticos

Caráter sistémico (intrincada teia de relações entre os subsistemas que implica articulação entre níveis micro e macro); importância da envolvente (habitat de que as O dependem para obter recursos que também interessam a outras O); natureza evolutiva (as O são realidades dinâmicas que mudam com o tempo e as circunstâncias); afetação de recursos (a lógica orgânica destaca a centralidade da obtenção dos recursos críticos para o sucesso da O).


Organização política

A O é vista como um grupo de grupos, um conjunto de condiçõesvariáveis, ou uma federação de sub-culturas1. A O é vista como umaarena política onde a manutenção ou o reforço do poder são motivaçõesessenciais. É uma interpretação parcial e redutora.

Pontos críticos

Diversidade de interesses (é reconhecido que as O são percorridas por uma enorme variedade de interesses); negociação e conflito (a O tem que reconhecer a negociação e gerir o conflito: interpessoal, interdepartamental); luta pelo poder (por vezes esta luta não visa alcançar “poder para” mas “poder sobre”, como fim em si mesmo); formação de coligações; a mudança como fonte de turbulência política.

1Weick, 1993


Organização cognitiva

A O é vista como um corpo de pensamento pensado por pensadorespensantes.1 O objeto é inseparável do sujeito, o que quer dizer que umamesma O pode ser interpretada de diversas maneiras.

Pontos críticos

Corpos de pensamento (a O é um objecto pensado e uma realidade socialmente construída e não pré-definida);

os atores organizacionais como processadores ativos da informação;

a O como pluralidade de perspetivas.

1Weick, 1979


Organização humana

Perspetiva humanista em que as O existem para as pessoas. Assim, osobjetivos dos que nela trabalham devem ser cuidadosamenteconsiderados, conjugando-os com os objetivos da própria O.

Pontos críticos

Centralidade dos objetivos individuais (dinheiro e bem-estar social?); integração de objetivos individuais e organizacionais (importância do empenhamento, da cidadania, da cultura organizacional); efeito Pigmalião(melhoria de aprendizagem provocada pelas elevadas expectativas do chefe: a contratação de um treinador de futebol que é visto como o “salvador” vai motivar mais os jogadores, adeptos,etc. e melhorar resultados...); efeito Galateia (aumentar as expectativas do subordinado melhora o desempenho).


Metáfora das metáforas:

Organização como amálgamaTodos os pontos de vista anteriores são corretos mas incompletos.

Abarcam uma parcela da organização melhor que os outros mas nãoabarcam todas as parcelas.

Ou, o que significa o mesmo,

...uma forma de ver é uma forma de não ver...

Meta(para além de)-metáfora – As O como amálgamas são realidadesmúltiplas. Isto é, muitas coisas ao mesmo tempo sem deixarem de seruma coisa só.

Teorias Organizacionais

Evolução do pensamento em gestão

Séc XIXAntecedentes Adam Smith, Revolução Industrial

Escola ClássicaGestão científica do trabalho

Teoria geral da administração

1930s Teoria burocrática

Escola Comportamental

Estudos de Hawthorne

1940s

Primeiras teorias de motivação e liderança

Escola Quantitativa

1960sA Abordagem Sistémica e

Contingencial

1990s As Perspetivas Contemporâneas

Gestão pela Qualidade Total

Learning Organizations

. . .

Adam Smith: fundador da microeconomia

1776:

Declaração de Independência dos EUA

“A Riqueza das Nações” (Adam Smith) e a “mão invisível”

Cada indivíduo que “pretenda apenas a sua própria segurança, apenas o seu próprio ganho, é levado por uma mão invisível a promover um fim que não fazia parte das suas intenções. Na prossecução do seu

próprio interesse, ele promove frequentemente o da sociedade de forma mais efetiva do que quando ele

realmente tem intenção de o promover.”

Microeconomia

Ramo da economia que trata do comportamento de entidades individuais como os mercados, as empresas ou as famílias.

Adam Smith: fundador da microeconomia

Adam Smith defendia que a interferência estatal na concorrência mercantil é quase de certeza prejudicial.

Esta visão tem falhas porque há monopólios, ou externalidades (efeitos sobre o exterior) positivas ou negativas, ou mesmo uma repartição política dos rendimentos.

Em resumo:

AS descobriu uma propriedade notável de uma economia de mercado

concorrencial. Em concorrência perfeita, e não existindo falhas de

mercado, os mercados irão conseguir obter dos recursos disponíveis

tantos bens e serviços úteis quantos os possíveis. Mas quando os

monopólios, a poluição ou idênticas falhas de mercado se tornam

preponderantes, as propriedades notáveis de eficiência da mão invisível

podem ser destruídas.








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola clássica: gestão científica do trabalho

Princípios da gestão científica de Taylor

• Definição de normas e standards como condição essencial para o controlo das condições de exploração

• Prosperidade para o empregado e empregador. O objetivo da boa gestão é pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos.

• Responsabilidades da gestão: determinar o modo racional de executar cada tarefa; selecionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e formá-lo para desenvolver as competências; estabelecer ambiente de cooperação com o trabalhador para garantir que as tarefas são executadas como determinado.

• Noção de tarefa que inclui a descrição do que há a fazer, o modo de execução e o tempo exacto em que deve ser realizada.

• Pagamento de acordo com a produtividade.

A paternidade da gestão moderna é frequentemente atribuída ao engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915).

Abordagens clássicas (1900-1923)

Recomendações para incentivar e premiar a produtividade

• Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas aptidões (seleção científica do trabalhador).

• Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido.

• Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida (plano de incentivo salarial).

Abordagem do tipo bottom up

Receita de Taylor para a produtividade:

Perspetiva Taylorista

A escola da gestão científica fundava-se no reducionismo, assumindo que os fenómenos complexos podiam ser decompostos nas suas partes elementares para serem compreendidos e controlados.

Este princípio opõe-se fortemente à visão sistémica das organizações.

Críticas atuais à gestão científica do trabalho:

Desumanização; desemprego; exploração dos trabalhadores; alienação; desmotivação.

Contudo...

...promoveu significativos ganhos de produtividade e não é necessariamente uma filosofia desumana.1

1Adler, 1999

O caso do fordismo

Integração dos princípios da gestão científica do trabalho defendida por Taylor

Princípios da organização Fordista:

Integração vertical e horizontal – Produção integrada da matéria-prima ao produto final (vertical) e com implementação de redes de distribuição completas (horizontal). Ford detinha desde as plantações de borracha na Amazónia até aos caminhos de ferro.

Padronização – A linha de montagem ganha padronização e eficiência.

Economização – Produção agilizada que permita a redução de aprovisionamentos.

Modelo T: 1908 – 10 000 unidades (início de produção)

1914 – 250 000 unidades








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola clássica: teoria geral da administração

Henri Fayol, engenheiro francês (1841-1925)

Enquanto Taylor propôs a racionalização do trabalho ao nível das tarefas individuais,

Fayol propôs que a racionalização se faça a partir do topo das organizações numa lógica top down.

Funções/operações organizacionais:

Função técnica (produção de bens e serviços)

Função comercial (compra, venda e troca)

Função financeira (procura e aplicação de capitais)

Função segurança (proteção de bens e pessoas)

Função contabilística (informação do desempenho económico)

Função administrativa (organização; integração das anteriores)

Escola clássica: teoria geral da administração

Para exercer as funções anteriores, o gestor (ou administrador, como preferia Fayol) deveria possuir:

Qualidades físicas (saúde, vigor, energia)

Qualidades mentais (capacidade de aprender, avaliar, julgar)

Qualidades morais (firmeza, capacidade de assumir responsabilidades, iniciativa, lealdade, dignidade, tacto)

Formação genérica

Formação específica

Experiência

A administração é uma ciência que deve visualizar o futuro, traçar o plano de ação, formar o sistema técnico de produção, dirigir e orientar o pessoal, ligar e

harmonizar todos os esforços e acompanhar o cumprimento das ordens e a concretização dos objetivos propostos

Administrar = Prever + Organizar + Comandar + Coordenar + Controlar








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola clássica: teoria burocrática

Max Weber (1864-1920), sociólogo e cientista político alemão apresenta a burocracia como a forma ideal de organização.

Enfatiza a necessidade de introduzir mecanismos racionais, impessoais e científicos de organização, por contraste com a subjetividade na

contratação baseada no favoritismo.

A burocracia é representada pelas caraterísticas:

Natureza da autoridade: assente na capacidade profissional para avaliar códigos abstratos e racionalizados.

Procedimentos: exercício impessoal da autoridade, apoiado em regras e procedimentos escritos.

Relação de emprego: o emprego burocrático como carreira a tempo inteiro, trabalho separado da vida privada e compensação salarial.

A disfunção burocrática: alguns exemplos

“Esse não é o meu trabalho. Fale ali com o meu colega.”

“Isso não é da minha responsabilidade, mas do meu colega António. Ele está doente, não sei quando regressará. Importa-se de ir passando?”

“Tem de preencher esta ficha antes de entrar no serviço de urgências.”

“Não pode fazer já as análises clínicas porque a impressora não consegue imprimir a ficha que deve acompanhar a sua documentação.”

“O que conta é o que está no computador e este diz que ...”

A disfunção burocrática: alguns exemplos

Preencher o boletim ou tratar o bebé: eis a questão

Maria está profundamente aflita. Entra no Hospital sob grande ansiedade, com o seu filho de 3 meses ao colo. O bebé denota fortes convulsões, incorrendo em riscos reais de morte. Maria não hesita em dirigir-se directamente ao SU,

clamando por um tratamento imediato. O funcionário intercepta-a, invocando a necessidade de preencher a “ficha”. Maria persevera no seu desejo de colocar

rapidamente o seu filho sob o olhar médico e avança.

O funcionário não consegue conter a irritação, abordando com fúria os restantes utentes que se vão abeirando do guichet. Mário, o pai da criança,

ficara a estacionar o automóvel em local apropriado, pelo que só agora entra no SU, perguntando pelo filho ao funcionário, que lhe responde:

“Ah, o senhor é que é o marido daquela senhora! Sabe, a sua esposa ainda me

vai criar problemas por não ter preenchido a ficha.”


Críticas

Visão das O como sistemas fechados

Insensibilidade das O às necessidades sociais dos seres humanos

Conceção mecanicista da O

Tentativa de oferecer um modelo one best way.


Repudiamo-la... Mas ela resiste a todos os ataques

“...a burocracia apresenta simultaneamente as imagens contraditórias de ineficiência confusa e de poder ameaçador.

Por um lado, a incompetência, o manga de alpaca, o deixa correr.

Por outro, a manipulação, o obstrucionismo, a intriga bizantina.

Quase não existe mal que não lhe tenha sido imputado. Tem a caraterística rara de ser anatemizada ao longo de todo o espetro político: a Direita tenta limitá-la em nome do mercado livre; o Centro quer reformá-la em nome da abertura e da responsabilidade; a Esquerda quer substituí-la em nome da participação e da

auto-gestão.

E no entanto ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos estes ataques.”








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola comportamental: Elton Mayo

A conceção das O como máquinas começa a ser substituída pela preocupação em considerar os processos sociais e de grupo no seio da O.

O movimento das relações humanas foi impulsionado pelo médico e filósofo australiano Elton Mayo (1880-1949).

Mayo rejeita a conceção do homo economicus (utilitarismo) e afirma o homem social, valorizando aspetos subjetivos e sociais.

Critica que a Revolução Industrial, pela aplicação da gestão científica, retirou sentido ao trabalho, pela alienação do trabalhador.

As conclusões dos trabalhos realizados na General Electrics Company, em Hawthorne constituem os fundamentos da escola de relações humanas:

• O nível de produção é resultante da integração social e, portanto, determinado pelas normas sociais e pelas expectativas que o envolvem.

• Há necessidades de reconhecimento do indivíduo face ao grupo a que pertence. Consequentemente, o comportamento do trabalhador apoia-se no grupo e é por este condicionado.

• Os grupos informais e o contexto social têm implicações na produtividade.

Escola comportamental: Hawthorne e Elton Mayo

Escola comportamental: Elton Mayo

Legado de Mayo:

Teorias e técnicas da psicologia aplicadas nas O. Importância da motivação: económica, psicológica,…Influenciou Maslow, McGregor, …

Críticas:

•Pouca atenção às necessidades da O, particularmente na lucrativa e económica em geral

•Menosprezar a estrutura formal das O

•Focalizar demasiado a motivação humana na necessidade de pertença a um grupo

•Desviar a preocupação dos trabalhadores das reivindicações monetárias








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola comportamental: 1ªs teorias da motivação

Pirâmide das necessidades de Maslow

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais/de pertença

Necessidades de auto-estima

Necessidades deAuto-realização


Teoria X e Y de McGregorOs gestores devem colocar as suas energias na criação de uma

atitude de identidade e comprometimento. Se o gestor falha é porque os pressupostos que o guiam estão errados.

Definiu 2 tipos de pressupostos antagónicos:

Teoria X (concepção negativa do homem)

Teoria Y (concepção positiva do homem)

A Teoria X implica supervisão apertada e incentivos económicosA Teoria Y implica partilha de decisões e responsabilização c/ trabalhadores


Teoria X Teoria Y

O homem tem aversão natural ao trabalho e evitá-lo-á sempre que possível

A maioria das pessoas precisa de ser coagida, orientada e ameaçada com castigos – supervisão apertada

O homem prefere ser dirigido e procura evitar responsabilidades, é pouco ambicioso e procura acima de tudo a segurança

O dispêndio de energia física e mental é tão natural como o descanso e a distração. O homem pode sentir prazer no trabalho.

O controlo externo não é o mais eficaz meio para obter o máximo rendimento do trabalhador. O autocontrolo é importante.

Em situações adequadas, o indivíduo médio aprende e procura responsabilidades.

Larga distribuição na O de capacidade inovadora e imaginação








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Escola quantitativa (a partir dos anos 40)

Ou management science. Envolve essencialmente técnicas quantitativas na tomada de decisões de gestão

Associada ao desenvolvimento da informática

Contributos:Possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informação.Técnicas de previsão e análise de cenários.

Limitações:Pouca atenção aos aspetos humanos da O.Tendência para considerar apenas os aspetos da O que são traduzíveis em números.








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Abordagem sistémica das organizações

A O é vista como um sistema, isto é, um conjunto de partes inter-relacionadas, cujo funcionamento é norteado e unificado por um determinado propósito comum.

Ambiente externo

Inputs(recursos)i. capital

ii. Pessoasiii. Tecnologiaiv. informação

Outputsi. produtosii. Serviços

iii. . . .

Feedback

Transformação ou processo de conversão


Conceitos-chave da abordagem sistémica:

Organização (os elementos têm uma determinada estrutura organizativa).

Fronteiras (separam o sistema da envolvente)

Holismo (mudar qq componente tem impacto noutras componentes)

Sinergia (“o todo é mais do que a soma das partes”)

Homeostasia (sobrevivência assegurada pela relação de equilíbrio interno/externo)


Subsistema de gestão

Planear, organizar, implementar,

controlar

Subsistema técnico

Conhecimento, técnicas,

infraestruturas, equipamentos

Subsistema estrutural

Tarefas, grupos de trabalho,

procedimentos, fluxos de informação

Subsistema de valores

Cultura, filosofia, missão, objectivos gerais de grupo e

individuais

Subsistema psicossocialPessoas, atitudes,

perceções, liderança,comunicação, relações interpessoais

SISTEMAAMBIENTAL


Coloca em causa a máxima “one best way”

Equifinalidade e teoria dos stakeholders – deixa de haver uma solução ótima e passa-se para o universo de alternativas satisfatórias para as partes.








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

A gestão pela qualidade total

A intensificação da concorrência aumentou as exigências dos consumidores e diversificou a oferta disponível. A qualidade emergiu como um fator de

competitividade.

Qualidade é um conceito relativo associado ao conceito de valor

Qualidade é a conformidade com os requisitos

Qualidade é exceder as expectativas dos consumidores

… tudo se resume a melhoria e inovação…

ISO 9000 – “Qualidade é a totalidade das caraterísticas de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas”

Principais dimensões da qualidade

Qualidade

EXCELÊNCIAInata (qualidade

absoluta e universalmente aceite)

Baseada no PROCESSO

(conformidade com as especificações)

Baseada no USO(adequação ao uso)

Baseada no PRODUTO

(caraterísticas e atributos tangíveis)

Baseada no VALOR

(satisfação relativamente ao preço)

Gestão pela qualidade total

O campo de ação da QUALIDADE foi-se alargando, saindo da

esfera do produto/serviço para abarcar a organização no seu todo.

A QUALIDADE passa a dizer respeito a todas as pessoas, todos os processos, todas as atividades.

…assim surgindo a….

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

Fatores-chave do sucesso

• Orientação para o consumidor

• Envolvimento da liderança e trabalho em equipa

• Visão de longo prazo

• Consenso em torno dos grandes objetivos

• Melhoria e aprendizagem contínua

• Envolvimento dos colaboradores da empresa

• Rapidez de resposta

• Eliminação das variações desnecessárias do processo

• Gestão baseada nos factos

• Relações de parceria

• Responsabilidade social e cidadania

• Orientação para os resultados








1940s


Escola Quantitativa


Contingencial




. . .

Novas abordagens: learn. organizations

Na essência, LO são

sistemas capazes de

aprender, e de alterar a

forma como se organizam

a partir dos feedbacks que

recebem do meio

envolvente.

A novidade permanente é o objetivo.

Exige que se abandone a

conceção maquinicista

Taylorista que ainda prevalece e

que se passe a ver as O como

organismos vivos, numa

perspetiva holística e

valorizando a totalidade e a

integração

Documents

comportamento organizacional e gestão no desporto