COMUNICAÇÃO: UMA ANÁLISE SOBRE O IMPACTO DO USO DOS … · 2016-08-11 · XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social:

COMUNICAÇÃO: UMA ANÁLISE

SOBRE O IMPACTO DO USO DOS E-

MAILS NO DESEMPENHO DE

PROJETOS

Barbara Elizabeth Pereira Sotomonte (UNIFEI)

[email protected]

Jose Bourabeby Monteiro (UNIFEI)

[email protected]

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI)

[email protected]

Este artigo tem como objetivo analisar a relação entre a comunicação

e o desempenho dos projetos, analisando o impacto causado pelas

ferramentas da comunicação em cada etapa dos mesmos. A abordagem

metodológica empregada foi o estudo de casso e a coleta de dados foi

feita com o uso de questionários e entrevistas. O estudo mostrou que,

apesar de prático, o e-mail contribui negativamente para o aumento do

prazo e margem previstos, mostrando a necessidade da utilização de

ferramentas que enfatizem e considerem as particularidades de cada

etapa dos projetos.

Palavras-chaves: comunicação, e-mail, gerenciamento de projetos,

PLS

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Projetos, em sua maioria, buscam auferir competitividade às empresas. Gerenciar projetos se

tornou uma questão de sobrevivência já que existe uma elevada demanda dentro das

organizações, recursos escassos, necessidade crescente de redução de custos e prazos para

melhor atender aos clientes. Por outro lado, os avanços dos novos canais de comunicação,

com destaque para os e-mails, tornaram-se parte de nossas vidas. Volzdoska et al. (2003),

afirma que a distância é um fator predominante na escolha de um canal de comunicação, e por

essa razão, o e-mail está se tornando um meio comum para a comunicação entre equipes.

Sendo assim, os estudos de Benchmarking feito pelo PMI - Project Management Institute

Brasil apontam que durante oito anos de pesquisas recorrentes (2003-2010), a comunicação

vem ganhando espaço e preocupação no mundo dos projetos.

Neste mesmo estudo, constatou-se que 76% das empresas apresentam a comunicação como

problema frequente nos projetos.

Diante dessas afirmações, o tema gerenciamento de projetos vem ganhando relevância nas

organizações bem como a questão da informação e comunicação.

Nesse trabalho, buscou-se analisar a relação entre o desempenho dos projetos e o uso do e-

mail como meio de comunicação utilizado pelas equipes. Assim, essa análise permite testar

como essa ferramenta influencia fatores importantes nos projetos como, por exemplo, margem

e prazo.

De acordo com Ancona e Caldwell (1992) e Smith et al. (1994), a relação entre a frequência

de comunicação e desempenho dos projetos é frequentemente explorado na literatura sob a

suposição geral de que a frequência da comunicação esta linearmente relacionada ao

desempenho destes.

Sendo assim, a contribuição dessa pesquisa é a avaliação empírica da ideia de que as

ferramentas de comunicação utilizadas nos projetos tem relação direta com o desempenho

destes.

A abordagem metodológica empregada foi o estudo de caso, sendo que a unidade de análise é

uma empresa de grande porte que presta serviços por meio de projetos. Utilizou-se uma

abordagem combinada e a coleta de dados foi feita com o uso de questionários e entrevistas.

O artigo está estruturado em cinco partes, sendo que a próxima apresenta a teoria e hipóteses

estudadas. Em seguida, apresenta-se a metodologia de pesquisa utilizada. A quarta parte

mostra a coleta e análise dos dados e a última apresenta as conclusões e limitações do estudo.

2. O lugar da comunicação nos projetos – Teoria e hipóteses

2.1. Gerenciamento da comunicação em projetos

Uma busca inicial do tema foi realizada nas bases de dados do Institute Scientific Information

– ISI, Web of Science. É importante ressaltar que a área de atuação foi limitada ao tema

“Management” e “Enginnering Industrial”. Os resultados obtidos evidenciam um aumento



3

significativo no número de artigos publicados nos últimos três anos, como pode-se observar

na Figura 1.

Considerando o volume de artigos disponíveis, evidencia-se que o tema, apesar de apresentar

crescimento em termos de publicações, ainda é incipiente.

Figura 1 - Número de publicações

O guia Project Management Body of Knowledge (PMI, 2008), define o gerenciamento das

comunicações do projeto como a área de conhecimento que emprega os processos necessários

para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final

das informações sobre o projeto de uma forma oportuna e adequada.

Dessa forma, o planejamento da comunicação, sua distribuição, o relatório de desempenho e

gestão das partes interessadas devem fazer parte do gerenciamento da comunicação, além de

interagir em todas as etapas do projeto.

A difusão de informações visa que pessoas certas as recebam na hora certa e isso pode ser

feito de uma maneira dinâmica. Os métodos de distribuição variam de acordo com as

necessidades (reuniões, conferências, telefonemas, e-mail, entre outros) e segundo o PMBoK

(PMI, 2008), as habilidades de comunicação podem variar em:

- Escrita e oral;

- Interna (dentro do projeto) e externa (clientes);

- Formal (relatórios) e informal (conversas);

- Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

Diante do exposto até então, percebe-se que os processos de comunicação e as habilidades

relacionadas a este são baseados no Modelo de Shannon que propõe um esquema do sistema

geral da comunicação que ao reproduzir um ponto dado, de maneira exata ou aproximativa,

uma mensagem selecionada em outro ponto. (MATTELART, 2001). Nesse esquema linear,



4

cujos pólos definem uma origem e assinalam um fim, a comunicação repousa sobre os

componentes apontados na Figura 2.

Essa teoria é resultado de trabalhos que começaram em 1910 com o intuito, segundo Wolf

(2008), de melhorar a velocidade da transmissão das mensagens, diminuir distorções e as

perdas de informação, aumentando o rendimento total do processo de transmissão de

informação.

Esse modelo continua sendo bastante reproduzido, já que conforme Williams (2010), a

comunicação é o processo de transmissão de informação de uma pessoa ou de um lugar para

outra pessoa ou outro lugar.

O modelo de Shannon foi utilizado para estruturação do gerenciamento das comunicações

proposto pelo PMBoK. Nele afirma-se que o emissor é responsável por tornar as informações

claras, coerentes e completas, o que permite que o receptor a receba e compreenda. Este, por

sua vez, é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e

entendida corretamente (PMI, 2008).

Fonte: Adaptado Mattelart (2001)

Figura 2 – Modelo de Shannon

Embora essas definições nos ajudem a entender sobre a estruturação do processo

comunicativo, ele nem sempre acontece de forma simples, como proposto por Shannon.

Aspectos linguísticos, culturais e diferentes pontos de vista, por exemplo, não podem ser

mensurados durante o planejamento das comunicações.

Além disso, esquece-se que a comunicação tem um lado individual e um lado social, sendo

impossível conceber um sem o outro (SAUSSURE, 2003).

Para mostrar a propagação do modelo e que o processo comunicativo, todavia vem sendo

adaptado à sua estrutura, a Tabela 1 aponta alguns trabalhos que abarcam essa Teoria da

comunicação.



5

Para Wasiak et al. (2011), classificar o conteúdo dos e-mails, por exemplo, é uma maneira de

facilitar o trabalho e alinhar as fases dos projetos aos problemas destes.

Já Volzdoska et al. (2003), afirma em sua pesquisa que o e-mail é o meio de comunicação que

exibe maior relação com a comunicação entre os membros do projeto, o desempenho deste e a

significância das tarefas.

Embora as pesquisas apontem o e-mail como uma ferramenta eficiente no trabalho e na gestão

dos projetos, todavia não foram avaliados como a utilização deste pode impactar nas etapas

dos projetos.

A próxima seção apresenta a metodologia de pesquisa.



6

Ano Autor (es) Objeto de estudo Foco da pesquisa

2011 Wasiak et

al.

Empresa de

engenharia sediada

no Reino Unido

com clientes e

fornecedores

geográfica e

temporalmente

dispersos.

Examinar e classificar o conteúdo dos e-mails

de uma equipe de projetos localizada no

Reino Unido. Os resultados mostram que a

classificação do conteúdo em categorias como

informação, gestão e resolução de problemas

se alinha com as fases do projeto e, o mais

importante, com os problemas encontrados.

2010 Wasiak et

al.

Grande empresa

aeroespacial.

O artigo descreve o desenvolvimento de uma

metodologia de classificação do conteúdo de

e-mails e posterior utilização. A abordagem

proposta utiliza técnicas de análise da

comunicação e estrutura textual. O método

classifica o conteúdo em categorias e

subcategorias que denotam qual o assunto do

e-mail enviado.

2008 Karlsson

et al.

Múltiplos projetos

de gerenciamento.

O uso da internet e de tecnologias como o e-

mail, faz parte de um processo denominado

engenharia simultânea. Esse ambiente é

estabelecido por uma variedade de

ferramentas, incluindo servidores de internet

acessíveis, e-mail, telefones celulares, e

muitas outras ferramentas existentes. Assim,

o artigo buscou desenvolver um modelo de

medição dos benefícios derivados do uso

desse ambiente simultâneo na concepção,

construção e rotinas de gerenciamento de

projetos. Também foi desenvolvido diretrizes

para a implementação de melhores práticas.

2007 Carvalho

e

Mirandola

Empresa

prestadora de

serviços de

tecnologia da

informação (TI).

A área de comunicação é pouco explorada na

empresa estudada e o plano de comunicação é

utilizado em alguns projetos. As principais

barreiras na comunicação são as diferenças na

linguagem, percepção e falta do plano de

comunicação.

2006 McAfee,

A.

O artigo tenta ajudar os líderes a determinar

em quais tecnologias investir e como eles

podem ajudar as organizações a aproveitarem

o máximo delas.

2003 Volzdoska

et al.

80 equipes

multifuncionais de

25 organizações

corporativas e

governamentais.

Estuda a relação estreita entre o uso do e-mail

e o desempenho da equipe de projetos; da

relação face a face entre os membros da

equipe e os objetivos do projeto.

2003 Zaychik e

Regli

Com o intuito de melhorar a comunicação dos

projetos desenvolveu-se um ambiente

chamado CodeLink que é uma ferramenta de



7

Fonte: Adaptado de Wasiak et al. (2011), Wasiak et al. (2010), Karlsson et al. (2008),

Carvalho e Mirandola (2007), McAfee, A (2006), Volzdoska et al. (2003), Zaychik e Regli

(2003)

Tabela 1 - Pesquisa sobre a propagação do modelo de Shannon

3. Metodologia de pesquisa

O objetivo deste artigo é analisar a relação entre a comunicação e o desempenho dos projetos,

avaliando o impacto causado pelo uso do e-mail dentro de cada fase dos projetos. Essas

informações foram confrontadas com os desvios de margem e prazo já que ambos são a

maneira mais tradicional de avaliar sucesso em projetos (PINTO; SLEVEN, 1988;

MEREDITH; MANTEL, 2000).

O objeto de estudo é uma multinacional onde são desenvolvidos projetos de segurança

industrial. Segundo informações verbais do gestor, os meios de comunicação predominantes

nos projetos são o e-mail e o telefone. Os projetos possuem fases padronizadas que duram, em

média, um ano. A coleta de dados é assegurada por um dos pesquisadores que pertence à

empresa e que obteve autorização para coletar as informações. Entretanto, não houve

autorização da empresa para divulgação de seu nome devido às informações quantitativas

disponibilizadas – margem de contribuição e prazo de término do projeto.

A abordagem utilizada foi o estudo de caso e os critérios de seleção da empresa foram:

- Estrutura projetizada, ou seja, que o negócio da empresa seja o desenvolvimento de

projetos;

- Duração média dos projetos de um ano;

- Variedade de projetos.

- Fazer uso intensivo do e-mail como ferramenta de comunicação;

- Possibilidade de acesso aos dados.

Os questionários, após um pré-teste com especialistas, foram encaminhados por e-mail aos

gerentes de projeto e divididos em dois grupos: ferramentas utilizadas em cada etapa do

projeto e ferramentas que deveriam ser utilizadas em cada fase.

Ao todo foram distribuídos 30 questionários aos gerentes de projetos certificados pelo PMI,

com um retorno de 26 (87% respostas válidas).

Os dados foram tabulados e analisados utilizando o método dos Mínimos Quadrados Parciais

(PLS) com a ajuda do software Minitab®16.

A técnica de predição PLS foi escolhida por ser a melhor dentre outras existentes, tais como:

Ordinary Least Square (OLS) ou Mínimos Quadrados Ordinários, Principal Component

Regression (PCR) ou Regressão por Componentes Principais e Ridge Regression (RR) ou

Regressão Ridge (YENIAY e GÖKTAS, 2002).

Ademais, foi considerado que OLS comparado ao PLS, falha ou gera erros em demasia nos

coeficientes quando os preditores são altamente colineares (GARTHWAITE, 1994).

Alvarez (2006), conclui que o PLS é uma técnica robusta para aplicações de predição, uma

boa alternativa para analisar a influência de variáveis independentes em uma variável

resposta, além de um meio eficaz de validar um modelo a partir da análise de influência dos

fatores.

Nesta pesquisa, o objetivo é predizer para os projetos o desvio da margem de contribuição e o



8

desvio do prazo, tendo como preditores o uso do e-mail nas fases do projeto. Segundo Cohen

et al. (2003), por conta das escalas distintas dos preditores será utilizado o gráfico de

Coeficientes Padronizados, o qual mostra a amplitude referente à influência de um fator na

variável resposta.

Eliminaram-se os outliers, especificamente dados de projetos que se apresentavam

discrepantes devido a fatores excepcionais como, por exemplo, paralisação do projeto por

determinação do cliente. As análises foram feitas comparando o uso do e-mail como meio de

comunicação em cada fase do projeto, com os respectivos desvios de margem e de prazo

finais.

A seção 4 apresenta os principais resultados.

4. Coleta e análise de dados

Primeiramente, foram escolhidas diferentes categorias de projeto que simbolizam a

quantidade mais significante dos mesmos. Os projetos são categorizados de acordo com seu

valor e complexidade, sendo que projetos de categoria A são aqueles que possuem maior

valor agregado e maior complexidade, enquanto os projetos G são os que possuem menor

valor e menor complexidade para a execução.

As diferentes categorias podem ser observadas na Figura 3.

Figura 3 – Categoria dos projetos

Percebe-se que 96,4% dos projetos da área compreendem as categorias D, E, F e G,

totalizando 107 projetos, sendo estes os escolhidos para análise.

Normalmente os projetos da empresa estudada são divididos em: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle, e por último, encerramento. Essa pesquisa abrange

apenas a fase de execução do projeto, uma vez que é nessa etapa que o gerente de projeto da

organização está mais envolvido. A Figura 4 mostra as fases do projeto usadas na empresa

estudada.



9

Conforme pode ser observado na Figura 4, foram consideradas as fases compreendidas entre

“Start of Project” e “Project Closure”, pois são etapas que compreendem a transição de

documentação do setor de vendas para o setor de execução, e a transição do setor de execução

para o setor de serviços e garantia. Cada etapa do projeto representa uma ponte de verificação

em que são analisados se os resultados esperados para aquela determinada fase do projeto

foram atingidos e assim prosseguir para a etapa seguinte.

A fase que precede o “Start of Project” representa a transição das informações do projeto

vendido para a equipe de execução, ou seja, é nessa etapa que realmente se dá início ao

processo de gerenciamento do projeto.

Figura 4 – Fases dos projetos

A fase que compreende o “Order receipt clarified” e o “Approval of detailed planning”

representa a fase em que o gerente de projeto analisa detalhadamente as informações do

projeto, elabora o planejamento preliminar e o submete ao cliente para aprovação. Esta etapa

se dá por concluída após o aceite formal do planejamento, enviado pelo próprio cliente.

As etapas que compreendem “Approval of detailed planning” ao “Release for customer

acceptance”, representam a execução técnica, ou seja, a aquisição de materiais, envio para o

site do cliente, montagem e instalação e, por fim, testes de funcionamento do sistema, porém,

sem a presença do cliente.

Ao final do projeto, as fases entre “Customer acceptance” e “Project Closure” compreendem

os testes de funcionamento do sistema junto à presença do cliente, que assina o termo de

conclusão do projeto.

A partir dessa última fase, o projeto passa a ser gerenciado por um grupo de garantia dos

equipamentos, não competindo mais à equipe de execução do projeto.

Fez-se então as análises com as seis ferramentas de comunicação utilizadas na organização,

comparando-as aos desvios de margem e prazo dos projetos. Dentre elas estão: reuniões,

cronograma, cartas, e-mails, project review e telefone, já que são as ferramentas mais

difundas na empresa. Curiosamente, dentro de cada fase apenas duas ferramentas tiveram

relevância estatística: e-mail e telefone, com maior destaque para o e-mail.

Sendo assim, para cada fase do projeto foi atribuído o grau de uso do e-mail:

- 0 – não utilizou;

- 1 – pouco utilizado;

- 2 – utilização média;



10

- 3 – muito utilizado.

Os dados discretos foram transformados em contínuos, sendo posteriormente estabelecida a

correlação entre as fases do projeto e o respectivo uso do e-mail, para um PValue de 0,05, ou

seja, 95% de intervalo de confiança, conforme pode-se observar na Figura 5.

Verifica-se que as fases dos projetos em relação ao uso do e-mail são correlacionadas,

justificando o uso do PLS. A margem de contribuição e seu desvio (margem de contribuição

realizada dividida pela prevista) e o desvio do prazo (prazo previsto menos o entregue) são

correlacionados, já que tem um PValue de 0,000 e -0,982.

Considerando o uso do e-mail nas fases do projeto e tendo como preditores o desvio no prazo

de entrega como resposta, analisa-se primeiramente os resíduos (Figura 6).

PM080 A PM100 A PM200 A PM300 A PM400 A PM550 A PM600 A

PM100 A -0,045

0,837

PM200 A -0,066

0,765

0,634

0,001

PM300 A -0,083

0,708

0,691

0,000

0,843

0,000

PM400 A 0,612

0,002

0,242

0,244

0,583

0,002

0,581

0,002

PM550 A 0,504

0,014

-0,036

0,865

0,532

0,005

0,530

0,005

0,854

0,000

PM600 A 0,504

0,014

-0,036

0,865

0,532

0,005

0,530

0,005

0,680

0,000

0,859

0,000

PM650 A 0,582

0,004

0,354

0,083

0,640

0,000

0,685

0,000

0,962

0,000

0,893

0,000

0,730

0,000

Figura 5 – Correlação entre as fases do projeto e respectivo uso do e-mail



11

3210-1-2-3

99

95

90

80

70

60

5040

30

20

10

5

1

Standardized Residual

Pe

rce

nt

PLS Residual Normal Plot

(response is Desvio de Prazo)

6 components

Normal - 95% CI

Figura 6 – Análise dos resíduos tendo como resposta da diferença de prazo

Verifica-se que os resíduos apresentam distribuição normal, permitindo as demais análises.

Inicialmente, analisou-se a significância do modelo de regressão que, considerando as seis

ferramentas principais (reuniões, cronograma, cartas, e-mails, project review e telefone),

explicou 96,5% da variação da estrutura dos dados de entrada. Dessa forma, pode-se afirmar

que existe uma relação entre a ferramenta e-mail e o desvio do prazo do projeto, como visto

na Figura 7.

Predictors

Sta

nd

ard

ize

d C

oe

ffic

ien

ts

87654321

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

PLS Std Coefficient Plot(response is Desvio de Prazo)

6 components

Figura 7 – E-mail x Desvio de prazo

Nas fases 1, 3, 4, 5 e 8 que representam respectivamente as etapas “Start of Project”,

Approval of detailled planning”, “Dispatch approval”, “Material & resources at site” e



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“Customer acceptance” a utilização do e-mail contribuiu negativamente para o prazo do

projeto, ou seja, o uso excessivo deste meio fez com que o prazo para execução do projeto se

estendesse.

De acordo com a análise estatística, as fases em que deve ser evitado o uso do e-mail,

compreendem o processo de transição de vendas para a execução, planejamento detalhado,

compra e entrega de materiais para o cliente, além da fase final de aceitação pelo mesmo.

Para que o impacto negativo do e-mail no desvio de prazo seja minimizado, de acordo com os

gerentes de projeto e o gestor da área de negócios, foi aconselhável que na fase 1 – início do

projeto – seja feita uma reunião presencial como meio de comunicação, pois é nesta etapa em

que há divisão de responsabilidades do setor de vendas/orçamentos, além dos acordos sobre

os prazos.

Já na fase 3 - etapa de aprovação do planejamento -, tem-se como sugestão a utilização do

cronograma assinado pelo cliente, para que este esteja de acordo com as datas planejadas.

Nas fases 4 e 5 aconselhou-se a utilização de um software de acompanhamento dos materiais.

Com relação a última etapa do projeto que corresponde a aceitação final do cliente – fase 8 –,

foi recomendado a utilização de um documento contendo um check-list de aceitação assinado

pelo cliente, concordando que a solução vendida se encontra em correta operação.

Entretanto, nas fases de instalação e testes – 6 e 7 respectivamente –, o uso do e-mail

contribuiu de forma acentuada e positiva, já que as datas foram acordadas com o cliente no

início do projeto e nessas fases o uso da ferramenta é suficiente para fazer a confirmação dos

prazos definidos entre as partes.

Posteriormente, comparou-se a utilização do e-mail com o desvio da margem de lucro do

projeto. Primeiramente, foi realizada a análise dos resíduos e os resultados podem ser

visualizados na Figura 8.

3210-1-2-3

99

95

90

80

70

60

5040

30

20

10

5

1

Standardized Residual

Pe

rce

nt

PLS Residual Normal Plot

(response is Desvio de Margem)

6 components

Normal - 95% CI

Figura 8 – Análise dos resíduos tendo como resposta a diferença da margem de contribuição



13

Os resíduos apresentam distribuição normal, permitindo as demais análises. Utilizando as seis

ferramentas principais, chegou-se a 99,8% de explicação da variação dos dados de entrada. A

Figura 9, aponta que a utilização do e-mail nas fases 1, 3, 4, 5 e 8 contribuiu positivamente

para o desvio da margem do projeto, enquanto nas fases 6 e 7, a utilização deste meio

contribuiu acentuadamente de forma negativa para a margem do projeto.

Predictors

Sta

nd

ard

ize

d C

oe

ffic

ien

ts

87654321

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

PLS Std Coefficient Plot(response is Desvio de Margem)

6 components

Figura 9 – E-mail x Desvio de margem

De acordo com os gerentes de projeto, uma sugestão para mitigar os impactos negativos nas

etapas “Construction/installation completed” e Release for costumer acceptance”, seria a

maior utilização do documento chamado alteração de escopo, permitindo que qualquer

alteração requisitada pelo cliente seja validada entre as partes interessadas. O uso do e-mail

comprometeu ainda mais essa etapa, pois os desvios de margem acontecem com maior

frequência nessas fases, já que é nesse momento que o cliente irá aceitar ou não o que foi feito

até então.

5. Conclusão

As conclusões apresentadas limitam-se ao objeto de estudo que exibe quatro principais

fatores: estrutura projetizada, duração média dos projetos de um ano, variedade de projetos,

uso intensivo do e-mail.

A utilização e escolha das ferramentas de comunicação devem enfatizar e considerar as

particularidades das etapas dos projetos e não somente guiar-se pela preferência dos clientes.

Verifica-se que, apesar de prático, o uso do e-mail em algumas fases do projeto, contribui

negativamente para o aumento da diferença entre o prazo e margem previstos e realizados.

Recomenda-se incorporar no plano de comunicação da empresa outros meios de comunicação

que cooperem com a margem de contribuição e término do projeto nos prazos acordados com

os clientes.



14

A escolha do e-mail pode ter sido feita devido à facilidade apontada no Modelo de Shannon,

já que este preconiza a velocidade da transmissão das mensagens e diminuição das perdas de

informação, além de ser o mais utilizado e proposto na literatura.

Por isso, o presente trabalho exploratório permite um entendimento preliminar acerca da

comunicação e gerenciamento de projetos dentro do cenário proposto.

Para trabalhos futuros propõe-se a ampliação do modelo de Shannon, considerando a

interferência de fatores externos e internos dos projetos, com o intuito de auxiliar o

gerenciamento das comunicações, além de analisar a influência de outros meios de

comunicação.

Agradecimentos

À CAPES e FAPEMIG por possibilitar a realização desta pesquisa e aos especialistas pelas

sugestões dadas.

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