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CONCEITOS E APLICAÇÕESPARA A

VIDAECONÔMICA

5-TÉCNICAS DE GESTÃO FINANCEIRA DA PRODUÇÃO

Prof. José Geraldo Maderna LeiteEmail: maderna@ufpr.br

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1-CONCEITOS ECONÔMICOS

2-FATOR CAPITAL

3- ELASTICIDADE

4-FINANCIAMENTOS, AMORTIZAÇÃO

5-TÉCNICAS DE GESTÃO FINANCEIRA DA PRODUÇÃO

6-DEPRECIAÇÃO

7-FATOR NATUREZA - LOCALIZAÇÃO

8- ANÁLISE D E INVESTIMENTO

9-ANÁLISE DE RISCOS

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5. GERÊNCIA FINANCEIRA, ADMINISTRAÇÃO OU ENGENHARIA DA PRODUÇÃO -(Diretor de Produção e/ou de Operações)

1. INTRODUÇÃO - EXEMPLOS

2.PONTO DE QUEBRA

3.PONTO DE EQUILÍBRIO DE CUSTOS

3.RELAÇÃO DE CONTRIBUIÇÃO

4.ESTOQUE (ORÇAMENTO)

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-TRÊS CAMINHOS PARA DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO -AUMENTAR AS HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO -IDEM DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO -IDEM DE INVESTIMENTOS-”SER COMPETITIVO TEM TUDO A VER COM VENCER”-QUANDO HÁ VONTADE HÁ CAMINHO -BIBLÍA - TUDO QUE SE PEDE SE OBTEM-MUITOS ALUNOS NÃO SE DÃO CONTA DA GESTÃO DE PRODUÇÃO ATÉ SE FORMAREM E COMEÇAREM A TRABALHAR-DEFINIÇÃO: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS R$ QUE SÃO NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA

GERÊNCIA FINANCEIRA (PRODUÇÃO E FINANCIAMENTO) = SUCESSO OU FALÊNCIA DE EMPRESA

1. INTRODUÇÃO

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-PRODUTIVIDADE (ferramentas, insumos, prática) =Nivel de Vida(IBQP -www.ibqppr.org.br - artigos Gazeta do Povo - Sérgio Prosdócimo2004)-ECONOMIA DE ESCALA - Custos Unitários de Produção Menores

-DESECONOMIA DE ESCALA (Quantidade do Ponto deQuebra, Falta de agilidade para mudanças, ineficiências técnicas e administrativas)-CUSTOS (CF, CV, Oportunidade, Passados, Relevantes)-VALOR DO R$ NO TEMPO-QUALIDADE (fazer bem feito na primeira vez)-DISTRIBUIÇÃO (entrega),- FLEXIBILIDADE (produtos personalizados, ver necessidades individuais de clientes, variedade de produtos),-SERVIÇOS ADICIONAIS (surpreender cliente - ex. Remédio com relógio);-CERTIFICAÇÃO (ISO 9001; 14001); -NOVAS TECNOLOGIAS (CAD; CAM; TQM; GIS; JUST-IN-TIME; RE-ENGENHARIA; KANBAN; KAIZEN; LOGÍSTICA -PESQUISA OPERACIONAL; PERT e CPM);- -PREVISÃO DE DEMANDA (Econometria - redes Neurais); -BENCHMARKING (comparações com outras empresas tops)

ASPECTOS IMPORTANTES:

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1) ESTRATÉGICAS (LONGO PRAZO) - Pesquisas, Investimentos, Produção, Marketing, Vendas, Financiamentos . ESCOLHER O PRODUTO E COMO FAZÊ-LO Estrutura metálica, concreto, madeira. Fazer ou comprar pronto componentes, novas tecnologias e processos .ONDE FAZER O PRODUTO (escolha de terrenos - local e tipo de obra) .QUANTOS PRODUTOS FAZER (CAPACIDADE) (dimensões) .QUANDO ADICIONAR MAIS CAPACIDADE (grandes equipamentos - gruas, torres, elevador, caminhões, tratores maiores) 2) TÁTICAS OU GERENCIAIS (MÉDIO PRAZO) . QUANTOS TRABALHADORES USAR, HORAS EXTRAS? . QUANTOS DE CADA TIPO DE TRABALHADOR .QUANDO ENTREGAR MATERIAL .Gestão de ESTOQUES e Orçamentos mais detalhados 3) PLANEJAMENTO OPERACIONAL E CONTROLE (CURTO PRAZO) .QUE FAZER HOJE (fundações, pilares,paredes) .QUEM FAZ O QUE .TRABALHOS DE MAIOR PRIORIDADE

CHAVE: PLANEJAR, OBTER E USAR R$ P/MAXIMIZAR O “VALOR” DAS EMPRESAS

EXEMPLOS DE DECISÕES DE GESTÃO DA PRODUÇÃO:

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ÁREA ASPECTO ALTERNATIVASFábrica eEquipamentos

Processo deFabricação

Fazer ou compras as peças.

Dimensões Uma única ou várias fábricas. Uma grandeunidade ou várias menores

Localização Mais próximo da demanda ou da matériaprima

Investimentos Investir mais ou menos em edificações,equipamentos, estoques, pesquisas, etc.

Equipamentos Gerais ou específicos para cada tipo de peça.Planej. e controleda Produção

Estoques Grande ou pequeno

Controle do Estoque Detalhado ou não, técnica da curva ABC(curva de Pareto ou Curva 20/80), etc.

Tipos de Controle Ênfase em máquinas, custos, mão de obra,tempos de execução, insumos, produção, etc.

Qualidade de Controle- Uso de padrões

Alta confiabilidade ou controle de baixo custo.Controles formais ou informais

Mão de Obra Especialização Alta ou pequenaSupervisão Especial, perto ou distanteRemuneração Muitas ou poucas faixas salariais. Prêmios de

produtividade. Participação nos lucros.Nivel Superior Muitos ou poucos engenheiros industriais.

Maior ou menor participação de nível médio.Projeto deEngenharia deProdução

Linhas de Produto Vários ou poucos clientes especiais. Clientesdefinidos ou indefinidos. Ünico ou váriosprodutos.

Projeto Sempre igual ou muitas mudanças sobretudona parte de engenharia

Risco Tecnológico Uso de novos processos ou adotar técnicas játestadas seguindo os líderes do setor.

EXEMPLOS DE ALTERNATIVAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO

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ÁREA ASPECTO ALTERNATIVASProjeto deEngenharia de

Engenharia Projetos prévios, completos ou aperfeiçoadosdurante o processo de produção.

Produção (cont.) Montagem Na fábrica ou no cliente.Organização eGerência

Tipo de Organização Funcional com ênfase na produção ou emaspectos sociais, geográficos, etc.

Tempo dos gerentes Alto envolvimento nos investimentos,planejamento da produção ou controle doscustos, ou controle da qualidade, etc.

Riscos Decisões com base em muitas ou poucasinformações

Estilo de Gerência Poucas ou muitas pessoas na gerência. Muitoou pouco envolvimento em detalhes. Maior oumenor autoridade. Maior ou menor contatocom subordinados.

EXEMPLOS DE ALTERNATIVAS DE GESTÃO FINANCEIRA

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0

20

40

60

80

100

1 4 7 10 13 16 19 22 INSUMOS

% CUSTOS ACUMULADOS

EXEMPLO DE CURVA “ABC”

Região “C”“B”

”A”

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2.PONTO DE QUEBRA

Ferrramenta muito utilizada para problemas econômicos.Volume de produção mínimo para iniciar os lucros.Verificar também ganhos ou perdas com variações dos volumes de venda acima ou abaixo do ponto de quebra.Operando acima de 60% da capacidade já iniciam-se os lucros. Em geral as empresas operam em condições normais com um pouco mais de 85% de sua capacidade, ideal operar com 92 a 93% da capacidade. Acima destes últimos valores a eficiência cai devido ao desaparecimento da folga de capacidade; congestionamentos ou falhas, num dos setores, causam congestionamentos ou paradas em outros setores fazendo com que os prejuízos se multipliquem rapidamente levando a situações de deseconomias de escala.

LT = 0 RT=CT PQ=CV.Q+CF Q = CF/(P - CV)

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A operação abaixo da capacidade é usada como arma para inibir a entrada de novos concorrentes, dando a idéia falsa de que a demanda é menor ou que a empresa pode produzir muito mais a menor custo, caso haja maior concorrência.Os pontos de quebra = f(CF, CV, P e Q); podem ser calculados para toda a operação da empresa ou por produtos ou equipamentos tomados de forma isolada.CF = depreciação, juros (custos de capital) e seguros por período de tempo (mês, ano)CV = custos da mão de obra direta e insumos por unidade produzida

EXEMPLO 1: Seja o preço (P) de um dado produto igual à R$ 100. Os custos dos materiais e mão-de-obra utilizados (CV) são de R$ 80 por unidade produzida e os custos fixos (CF) mensais são de R$ 20.000. Pergunta-se quantas unidades (Q) devem ser produzidas para atingir o ponto de quebra?PxQ = CF + CVxQ ou Q = CF/(P - CV)Q = 20.000/(100-80) = 1.000 unidades por mês.Caso deseje-se obter um certo lucro faz-se:Q = (CF + Lucro)/(P - CV)

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EXEMPLO 2: No exercício anterior para um lucro mensal de R$ 5.000 a quantidade a ser produzida será de:Q = (20.000 + 5.000) / (100 - 80) = 25.000/20 = 1250 unidades mensais

PxQ = CF + Lucro bruto + CVxQ Q = (CF+LB)/(P - CV) Considerando Imposto de Renda. Lucro bruto = Lucro líquido + ImpostosOu: Lucro bruto = Lucro líquido + Lucro bruto x taxa de IROu: Lucro bruto = Lucro líquido / (1 - taxa de imposto de renda)Ou: Q={CF +[(Lucro líquido )/ (1 - taxa de impostos)]} / (P-CV)

EXEMPLO 3: No exercício anterior, com lucro líquido de R$ 5.000, supondo que a taxa do imposto de renda seja de 40%, a quantidade a ser produzida será de: Q = [20.000 + 5.000 / (1 - 0,4)] / (100 - 80) = 1.417 unidades mensais.

Outras considerações. Por exemplo: O que ocorre com o ponto de quebra se os custos dos insumos subirem de 12%, ou se o preço de venda baixar para R$ 90?

PONTO DE QUEBRA - 1) LUCRO

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EXEMPLO:Uma empresa de recipientes metálicos está considerando um novo equipamento para cortar e dobrar chapas metálicas.Custo fixo mensal equivalente = R$ 3.000,00Redução de custos variáveis (mão de obra e perdas materiais) unitários = R$ 5,00 ou novo CV = R$ 75,00.CF anteriores à aquisição do novo equipamento = R$ 20.000,00Preço unitário do produto = R$ 100,00Pergunta-se: a) Qual o valor do ponto de quebra que justifica a aquisição da máquina?b) Qual o novo ponto de quebra da fábrica caso a máquina seja adquirida?RESOLUÇÃO:a)Custos relevantes para compra do equipamento CF= R$ 3.000 e a redução de R$ 5 no CV; logo valor mínimo da quantidade a ser vendida mensalmente será de: Q1 = 3.000/5 = 600 unidades mensais.O equipamento deve ser comprado se a produção for maior do que 600 unidades mensais.

PONTO DE QUEBRA - 2) DECISÃO SOBRE MECANIZAÇÃO

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b) Novo ponto de quebra da empresa, caso o equipamento seja adquirido: PxQ2 = CF + CVxQ2 Q2 = CF/(P-CV) = 23.000/(100 – 75) = 920 unidades mensais.

Q1 é menor que Q2 (Q2 é menor que Q do ponto de quebra encontrada no exemplo 1 do item anterior).

CONCLUSÃO: sem o equipamento a fábrica tem prejuízos se produzir menos de 1000 unidades mensais mês, com o equipamento só terá prejuízos se produzir menos de 920 unidades mensais. Entre 600 unidades e 920 unidades a fábrica sempre terá prejuízos, contudo estes serão menores com a aquisição do equipamento, pois o equipamento se paga e ainda ajuda a reduzir um pouco dos demais custos fixos. Abaixo de 600 unidades mensais a fábrica sempre terá prejuízos e com o equipamento estes prejuízos serão ainda maiores.

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Processos com poucos equipamentos são mais demorados e custam mais para operar, por outro lado equipamentos de maior produção são mais caros para adquirir, porém têm menor custo de operação.

EXEMPLO: Uma dada empresa está considerando a aquisição de um dos três tipos de tornos a seguir:

Torno Custo Fixo R$/dia Custo Variável R$/unidadeA 2,5 0,45B 5 0,2C 15 0,04

PONTO DE EQUILÍBRIO DE CUSTOS - 3) DECISÃO ENTRE ALTERNATIVAS DE PROCESSOS DE FABRICAÇÃO.

A decisão depende de Q = quantidade de peças mensais.Os pontos de mudança de tecnologia, são obtidos igualando as equações dos custos totais:-

2,5 + 0,45xQ1 = 5 + 0,2xQ1 Q1 = 10 unidades diárias.2,5 + 0,45xQ2 = 15 + 0,04xQ2 Q2 = 30 unidades diárias.5 + 0,2xQ3 = 15 + 0,04xQ3 Q3 = 63 unidades diárias.

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O processo “A” é escolhido para a produção de até 10 unidades diárias,O processo “B” é escolhido entre 10 e 63 unidades diárias eO processo “C” é escolhido se forem produzidas mais de 63 unidades diárias.

Q

B

C

A

B

A B

0 10 30 63

Custo Total

A solução gráfica facilita a tomada de decisão:

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Com folga na capacidade dos equipamentos, a decisão, em geral, é de produzir a peça, já que CF=0. Havendo necessidade de novos equipamentos para poder produzir a peça prevista ver ponto de equilíbrio de custos.EXEMPLO 1: Um CF mensal de R$ 3.500,00 permite que uma dada empresa fabrique um dado componente de seu produto que também pode ser comprado de outras empresas.Para a fabricação do componente o CV é acrescido de R$ 1,00.Preço do componente no mercado = R$1,55 para quantidades de até 9.999 unidades por pedido e de R$1,3 para compras acima de 9.999 unidades por pedido.Obs. Considerar um só pedido por mês.Neste caso, devido ao desconto ocorrem dois pontos em que os custos das alternativas se igualam:1,55xQ1 = 3.500 + 1xQ1 Q1 = 6.364 unidades mensais.1,3xQ2 = 3.500 + 1xQ2 Q2 = 11.667 unidades mensais.A solução gráfica permite visualizar melhor a solução:

PONTO DE EQUILÍBRIO DE CUSTOS - 4) DECISÃO ENTRE ALTERNATIVAS DE COMPRA E DE FABRICAÇÃO DE COMPONENTES

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Até 6.364 unidades mensais comprar o componente no mercado;Entre 6.364 e 10.000 unidades produzir o componente;Entre 10.000 e 11.667 novamente comprar o componente no mercado e Para mais de 11.667 unidades mensais, deve produzir o componente.

Comprar

Fazer

Comprar

Fazer

CT

3500

0 6.364 10.000 11.667 Q

Comprar1Comprar2

Fazer

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EXEMPLO 2: Na construção de uma obra, decidir entre a compra de concreto pronto ou sua fabricação.

Dados: Concreto usinado: Preço = R$ 100,00 por m3 para pedidos de até 5 m3 ou R$ 80,00 por m3 para pedido igual ou maior que 5 m3

Para fabricação do concreto na obra:

Betoneira = R$ 3.200,00 com valor residual = R$ 400,00 após a vida econômica de 2 anos e TMA = 4% a.m.c/c.m. Ou

CF= 2000(A/P;24;4%) - 400(A/F;24;4%) = R$ 200,00

CV por m3 = R$ 50,00 (pedra, areia, cal, cimento, mão-de-obra)

Pontos de quebra ou de equilíbrio:

100xQ = 200 + 50Q Q1 = 4 m3

80xQ = 200 + 50Q Q2 = 6,66 m3

Solução gráfica:

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 m3

CompraCompraFazer

Fazer

Fazer

Comprar<5

Comprar>=5

Resposta: Comprar para pedidos menores que 4m3 e entre 5 e 6,67 m3Fazer para necessidades de 4 a 5 m3 e acima de 6,67 m3Obs. Considerado um pedido por mês, usar unidade do custo fixo conforme tempo decorrido entre pedidos

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Nos casos reais as seguintes dificuldades podem ocorrer:

1 – Pode ser difícil separar alguns dos custos em custos fixos e custos variáveis. Ex. Separar custo da mão-de-obra e custo de energia usada em diferentes atividades.2 – O custo variável por unidade não é sempre constante para os diferentes volumes de produção podem haver economias ou deseconomias de escala.3 – O custo fixo após determinadas quantidades de produção pode mudar.4 – Para grandes volumes de produção os preços de venda serão menores.

A figura a seguir, representa melhor os diferentes custos e receitas encontrados na prática:

OBSERVAÇÕES - PRECAUÇÕES.

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O maior lucro seria obtido no ponto “A” (pouco antes de um aumento dos custos fixos), porém devido às várias imprecisões escolhe-se ficar na região entre os pontos “B” e “C”.

Q

CTRT

Custos Fixos

Custos Variáveis

CT

B

ART C

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Em muitos casos deverão ser confrontados os custos de AUMENTO DOS SERVIÇOS VERSUS REDUÇÃO DOS PREJUÍZOS

EXEMPLOS:1) Num aeroporto de uma só pista os aviões podem ter que esperar mais tempo para descer ou subir. O custo da construção de uma nova pista deve ser comparado com a redução dos custos de operação adicional dos aviões.2) Numa loja de comércio, o custo de balconistas extras deve ser comparado com a redução da perda de clientes que ocorre com a formação de filas.3) O custo de grandes estoques deve ser comparado com a perda de vendas por falta de estoque.4) Estudar o custo de ter pessoal próprio para a manutenção ou de usar o próprio pessoal da produção, parando a mesma.5) Uma rodovia mais larga, custa mais, porém pode apresentar menor custo de congestionamento dos veículos.Representar os custos por curvas como as das figuras a seguir para determinar quantidades que conduzem ao custo minimo total.

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Q

Custo do Serviço

Perdas por ServiçoDeficiente

Custo do Serviço

Q

R$

Custo Total

Qótima

Custo Total

Qótima

Qótima = número de funcionários, número de itens em estoque, número de pistas do aeroporto, etc

QUANTIDADE DE EQUILÍBRIO PARA AUMENTO DE SERVIÇOS VERSUS REDUÇÃO DE PREJUÍZOS

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LT=RT-CT ou LT=PXQ - (CF+CVXQ) = Q(P-CV) - CF CONTRIBUIÇÃO DA EMPRESA = LT+CF = Q(P-CV) RELAÇÃO DE CONTRIBUIÇÃO POR FATURAMENTO =

=CONTRIBUIÇÃO/FATURAMENTO = RC = (LT+CF)/PXQ = (P-CV)/P RELAÇÃO DE CONTRIBUIÇÃO POR HOMEMXHORA = CONTRIBUIÇÃO/HOMEMXHORA = RC = (LT+CF)/HXh = Q(P-CV)/HXh

EXEMPLO: A) RC por Faturamento (Lucro Total)

B) RC por Homem/Hora

3.RELAÇÃO DE CONTRIBUIÇÃO

Tipo de Pontes Faturamento Relação de Contr Contribuição CF LT(PXQ) (P-CV)/P Q(P-CV)

Prémoldada 1000000 60% 600000 300000 300000Moldada no

Local1000000 30% 300000 100000 200000

Tipo de Pontes Faturamento Relação de Contr Contribuição Hh Contribuição(PXQ) (P-CV)/P Q(P-CV) por Hh

Prémoldada 1000000 60% 600000 1000 600Moldada no

Local1000000 30% 300000 2000 150

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Definir materiais mais importantes pela CURVA ABC, escolher forma de transporte e LEC

A)Custo Total de Transporte com Custo de Estoque em Trânsito CT = C.Transporte + C.Estoque em Trânsito EXEMPLO Transporte de 100 T de soja de Cascavel até Porto de Paranaguá, Valor da tonelada de soja = R$1.000 Juros de empréstimo=30% a.a. c/c.diária Dados: Ferrovia: Tempo = 10 dias; Custo por T = R$15+ 5 (caminhão) Rodovia: Tempo = 3 dias; Custo por T = R$ 25 CTrodovia = 100x25 +(3/365)x0,3x100x1000 =2500+246,57 = 2.746,57 CTferrovia = 100x20 +(10/365)x0,3x100x1000 =2000 +821,92 = 2.821,92

4- ESTOQUE

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B) Estoque na Obra (p/orçamento) Custo Total = PxQ + C.pedidoxQ/LEC + C.estoquex(LEC/2) C.pedido = transporte (custo variável), taxas de entrega, custos de expedição, telefone, licitação C.estoque = juros, armazém, perdas, manuseio dCT/dLEC = -CpedidoxQ/LEC2 + Cestoque/2 = 0 LEC = (2xCpedidoxQ/Cestoque)1/2

LEC

Custo Pedido

CustoEstoque

CustosCusto Total

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Edifício necessita 2.000 sacos de cimento, para sua construção durante 1 ano:Preço do saco de cimento = R$15,00 (comprado na fábrica).Taxa de Juros = 30% aac/caCusto (variável) Transporte = R$100 até 200 sacos (50x200=10t)LEC = (2x100x2000/15x0,3)1/2 = 298,14 maior que capacidade detransporte, pedir caminhão cheio; se caminhão pudesse transportar400 sacos deveria só trazer 298 sacos de cada vez. No caso de cimento verificar também se o mesmo não é perecível, haveria um pedido a cada: 2000 --365 200 -x x=200x365/2000 = 36 dias

EXEMPLO:

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Uma empresa compra um tipo de “filtro” de um fornecedor a R$ 100 cada. A empresa gasta 125 filtros por ano e o custo do pedido é de R$ 18. O custo de manutenção do estoque por ano é de R$20 por unidade. O fornecedor oferece desconto de 6% para pedidos de 50 ou mais filtros e 8% para compras de 100 ou mais filtros. Pede-se o LEC?

EXERCÍCIO PROPOSTO

RESPOSTA:

LEC = 50 unidades, custo total mínimo de R$ 12.295,00

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FINAL PARTE 5 – ENGENHARIA DA PRODUÇÃO -GESTÃO FINANCEIRA DA PRODUÇÃO

OBRIGADO PELA ATENÇÃO

Prof. José Geraldo Maderna Leite

Email: maderna@ufpr.br