Conclusão das Etapas ATPS

7/29/2019 Concluso das Etapas ATPS

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Concluso das Etapas ATPS

Conforme realizado pesquisas de alguns tpicos fundamentais emcontabilidade gerencial, e algumas situaes podemos anlisar as funesnecessrias para o desenvolvimento das empresas sendo elas:

_ Planejamento nas Empresas

_ Planejamento na Gesto dos Negcios

_ Elaborao de um Oramento

_ Importncia do Controle

No caso da Sorveteria Ice by Nice, utilizado um sistema de controle de

custos de todos os processos de fabricao, feito um planejamento daproduo custos da fbrica e o da loja, so tratados separadamente com autilizao de softwares que auxiliam detectar a necessidade dessa reduo.

Na reportagem JN em Dois Irmos-RS, com a conscientizao de materiaisreciclveis embalagens plsticas os quais demonstram cada qual tem suautilizao das tcnicas de oramento, visando a reduo de custos inerentesaos produtos desenvolvidos.

A tecnologia VOIP h muito utilizada por sistemas e programas como oSKYPE, atualmente utilizada em muitas empresas que visam a reduo de

tarifas e custos com a transmisso de dados e comunicao.

Desenvolvimento Sustentvel e a Reciclagem de Resduos na ConstruoCivil

A construo civil, considerado o setor que mais consome recursos naturais,tambm responsvel pelo uso intensivo de energia eltrica, gerandosrios impactos ambientais.

possvel produzir agregados - areia brita e bica corrida para uso empavimentao, conteno de encostas, canalizao de crregos, e uso em

argamassas e concreto. Da mesma maneira, podem-se fabricarcomponentes de construo - blocos, briquetes, tubos para drenagem,placas. Para todas estas aplicaes, possvel obter similaridade dedesempenho em relao a produtos convencionais, com custos muitocompetitivos.

Alm disso, o controle da composio e do processamento do material indispensvel. Os resduos encontrados predominantemente no entulho,que so reciclveis para a produo de agregados. Causando resultados;

Ambientais: Os principais resultados produzidos pela reciclagem do entulho

so benefcios ambientais, so conseguidos no s por se diminuir a


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deposio em locais inadequados como tambm por minimizar anecessidade de extrao de matria-prima em jazidas.

Econmicos: A produo de agregados com base no entulho pode gerareconomias de mais de 80% em relao aos preos dos agregadosconvencionais. De qualquer forma, na grande maioria dos casos, areciclagem de entulho possibilita o barateamento das atividades deconstruo.

Sociais: O emprego de material reciclado em programas de habitaopopular traz bons resultados. Os custos de produo da infra-estrutura dasunidades podem ser reduzidos.

TEXTO II: Negcio prprio: o sucesso tem um preo

Muitos so os motivos que levam algumas pessoas optarem por abrir seuprprio negcio, variando esse desejo desde a liberdade e autonomia, atpreenchimento de tempo livre. Porem iniciar uma atividade empresarial fcil, o difcil garantir que ela permanea por muito tempo no mercado.Para garantir que uma empresa sobreviva aos obstculos apresentados aolongo de sua existncia, o empresrio deve primeiramente fazer o que sabee gosta de fazer, saber liderar, correr riscos e, sobretudo organizar,planejar, controlar e dirigir o negcio, reduzindo os erros e imprevisto quepossivelmente ocorrero ao longo do percurso e eliminando os improvisos.

TEXTO III: Capital Cintifico

A globalizao e a instabilidade econmica fizeram com que asorganizaes buscassem alternativa que assegurassem a sobrevivncianum cenrio cada vez mais complexo e amplamente competitivo. Oplanejamento estratgico tornou-se vital para a sobrevivncia comotambm a flexibilizao da organizao passou a ter fundamentalimportncia na construo de uma base slida empresarial.

A metodologia TPM (Manuteno Produtiva Total) busca por meio da gestode perdas, eliminando-as, sejam elas de equipamentos, mo de obra ou

insumos. Com a busca da eliminao das perdas, a organizao passa aassegurar melhores resultados utilizando plenamente seu ativo empresarial.A implantao TPM necessrio 4 fases: Preparao, Incio da Implantao,Execuo e a Consolidao.

A Gesto de Perdas o grande objetivo do TPM a total eliminao dasperdas, como tambm acidente zero, defeitos zero, a quebra zero. E essasperdas podem ser divididas em 3 grupos: Perdas de Equipamento/ Perdasde Insumos/ Perdas por mo de obra.

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria


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1.1 EM GESTO SEMPRE H UM PRIMEIRO APRENDIZADO E NEM SEMPRE BEM-SUCEDIDO.

Todos podem se equivocar. Desistir na primeira decepo, no permitiriamuitas organizaes de alcanar a Excelncia Gerencial. Os principais

economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras deotimizar a administrao empresarial, contudo foi no incio do sculo XX,com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao deempresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profundainfluncia na forma de como as organizaes operam e se estruturam.Lderes e gerentes de organizaes o perfeito entendimento que cada vezmais o horizonte tempo do cenrio varia em funo da dinmica e daevoluo dos diferentes ambientes internos e externos que envolvem aorganizao.

1.2 A COERNCIA ORGANIZACIONAL NA GESTO

Para ser lder, preciso reunir seus seguidores utilizando de autoridadeconquistada, precisa ser admirada pelos resultados positivos que brindam aorganizao e todos os seus seguidores. As decises de uma liderana nopodem mais ser tomadas de maneira isolada. Devem reunir contribuiesde colaboradores os quais devem confiar que tm autonomia e liberdadepara opinar e participar ativamente do processo decisrio, caso contrrio, oindivduo se sentir ameaado, permanecendo na zona de confortoaumentando a incoerncia e diminuindo a probabilidade de inovaoorganizacional.

Tendo a crena no lder, os colaboradores transformaro as dificuldades emdesafios, na busca de atingir, a qualquer preo, os resultados desejados desua organizao, pela qual ele se compromete e faz as coisas acontecer.

1.3 A COERNCIA NA GESTO DOS RECURSOS

A gesto dos recursos humanos (pessoas) a base de qualquer organizaoe demandam capacitaes de competncias alinhadas com os objetivos

estratgicos organizacionais, aprimorando a cultura da excelncia. Nobasta saber fazer, mas sim fazer o melhor: O que pr ser feito, tem queser bem feito. Uma pessoa pode ser o grande diferencial de umaorganizao, mas isso exige comprometimento e conhecimento seguro damisso e viso da organizao, alm de incentivo e aprimoramento sprticas organizacionais.

O sucesso organizacional depende mais do conhecimento e vontade dosseus colaboradores do que a velocidade da mquina ou da informao.Contudo, o especialista deve ser multidisciplinar, ou seja, conhecer bem seuofcio, mas ter conhecimento e cultura diversificada e ter aptido para

acompanhar incessantemente o seu entorno e as evolues sociais,tecnolgicas e de mercado. No h tempo planejado para formar o


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especialista dentro da empresa. As empresas esto dispostas a adapt-los,mas no investir na formao do seu colaborador desde suas basesprimrias.

1.4 COMPREENSO DA NATUREZA DAS MUDANAS

Os fundamentos de excelncia colaboram com a adaptao dasorganizaes, no h como parar com o surgimento de novas necessidadeshumanas. H 11 dimenses que causam impacto direto na gestoorganizacional: ambiente externo, organizaes, sociedade e meio-ambiente, interao, estrutura, percepo de valor, liderana, inovao,conhecimento, aprendizado e educao e tecnologia da informao. Sendoque a liderana o que mais demandar tempo compreenso da naturezadas mudanas na gesto organizacional, pois o lder coercitivo sersubstitudo pelo lder servidor, mentor e exemplar, para ser seguido porsuas competncias e no pela funo.

1.5 RISCOS E CRISES

A gesto de uma crise visa ao controle das conseqncias, no seu ambienteinterno, gerenciar variveis relacionadas com suas Fortalezas (pontosfortes) e Debilidades (pontos fracos) e, no seu ambiente externo, no podegerenciar as variveis relacionadas com as Oportunidades e Ameaas. Ondese deve diferenciar o pblico dos ambientes interno e externo aqueles queso preservadores, destruidores e os indiferentes.

Uma crise tem o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relaes,comprometer carreiras, onerar com processos judiciais e deixar heranas namemria coletiva. Se no houver providncias preventivas,comprometimento dos colaboradores internos e rede de relacionamentosexterna ativas, comentrios internos durante uma crise chegaro comunidade e imprensa.

O pico da crise vai depender da extenso de alguns vetores, como contexto,nmero, notoriedade, falhas, repercusso na imprensa, etc. Normalmente, o

respeito ao cliente e a tica comportamental so mais demandados nosdifceis momentos de uma crise de alto risco organizacional. Por vezes, umacrise mal gerenciada pode ter conseqncias indesejveis e duradouraspara a imagem da organizao. Na crise, o planejamento a base da aopara cada um dos riscos.

1.6 CONQUISTE O INTERIOR DAS PESSOAS ORGANIZAES QUEAGREAGAM VALOR HUMANIDADE CONQUISTAM O INTERIOR DASPESSOAS

A concorrncia crescente em todos os campos de atuao organizacional

obriga uma melhoria contnua das pessoas e dos processos, e a crena de


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que o ambiente externo sempre ser um universo crescente deoportunidades e ameaas.

As organizaes que esto voltadas para agregar valor humanidade epreocupadas com princpios e valores so consideradas como aquelas que

utilizam atributos estratgicos com o mais alto nvel de nobreza econquistam o interior das pessoas, formando uma parceria adulta einvisvel, que podem ser observadas pelo crescente comprometimento deambos, organizao e cliente.

O ato de valorizar as pessoas jamais ir aumentar os riscos ou diminuir olucro de qualquer organizao. O mercado demanda do gerente uma maiorabertura e maior dilogo com seus colaboradores nos planejamentosorganizacionais, mas requer um comportamento rigoroso e uma marcante edecisiva liderana quando de sua execuo.

Gesto Estratgica Organizacional

2.1 PLANEJAR SEMEAR E LIDERAR INFLUENCIAR

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimentodos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o quefazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquerevoluo. Planejando, tambm, o homem chegou a Lua, conseqncia deuma poltica e de uma estratgia arrojada, mas deve-se ressaltar que nemtudo que planejado totalmente executado.

Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os modelos depoltica corporativa e estratgia organizacional evoluramsignificativamente, dando fora a produtividade que na primeira dcada dosculo XXI passou a ser cada vez mais correlacionada com a satisfao dotrabalho realizado. De acordo com seus princpios e valores, devediagnosticar os ambientes internos e externos organizao e definir seusobjetivos estratgicos.

E o mais importante: fazer acontecer o que foi planejado. Planejar semear.A deciso a rotina do gerente executivo que deve dominar o seu talento e

assim, este ser amigo da organizao e da humanidade.

2.2 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA MILITAR E CIVIL

A logstica o processo de planejar, implementar e controlareficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matriasprimas, estoques durante a produo e produtos acabados, e asinformaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at oponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes(BOWERSOX;CLOSS, 1966). As 3 (trs) fases da logstica militar estocompreendidas em determinao das necessidades, obteno e


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distribuio. Observa-se que em todas as fases a tecnologia vem exercendoforte influncia para o aperfeioamento dos diferentes projetos e processoslogsticos. No h dvidas de que a logstica moderna est sendofortemente influenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI).

Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos a gesto demateriais, da produo e a da distribuio passou a exigir maior controle,coordenao e efetividade para responder mais eficazmente aos objetivosde excelncia que os negcios exigiam. Diante da nova realidade, o mundoempresarial implementou o conceito da Logstica Integrada, que passa aconsiderar como um todo o sistema de vrios sistemas que eramindependentes, facilitando o fluxo de produtos desde o ponto de aquisiodos materiais at o ponto de consumo final.

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimentodos povos. A correlao entre produtividade e salrio com gratificaeselevadas um erro que persiste ao longo dos tempos. A produtividade deveser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Apoltica gerencial nos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foidelineado pela poltica.

2.3 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidadecom que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelasfreqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais.

As transformaes sociais podem criar novos mercados para a logstica,impulsionando reflexos diretos sobre as pessoas e as organizaes eperante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade de buscarnovas tcnicas: maleveis diante do novo; A Excelncia Gerencial umpressuposto bsico e imprescindvel nas atividades logsticas das prximasdcadas.

2.4 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO EALGUMAS REPERCURSES

Na dcada de 60, a diviso de trabalho entre os que gerenciam (diretores eadministradores) e os que executam (operrios), passavam a idia de queos operrios no tinham a viso global do negcio da empresa, cada umtinha a sua tarefa.

2.5 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL


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Henry Fayol (1841-1925), constituiu a base da Escola da AdministraoClssica, na qual defende a estruturao da empresa em seis funesbsicas: tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e desegurana. Contudo o PDCA, o DMAIC da estratgia dos Seis Sigmas, entreoutros exemplos adotados na Excelncia Gerencial nos dias atuais, seguem

alguns dos fundamentos filosficos de Fayol. Seguem, em grande parte,muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional. Fayolsubdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar,comandar, coordenar e controlar.

Frederick Winston Taylor (1856-1915), criador da administrao cientfica,desenvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos emovimentos gastos por um operrio em sua execuo. Destacam-se comoimportantes contribuies para administrao moderna os conceitos de:diviso do trabalho, especializao profissional e administrao pela

exceo.Elton Mayo, estuda profundamente as relaes humanas no trabalho eidentifica alguns fatores que influenciavam a produtividade de grupos detrabalhadores, concluindo que os fatores psicolgicos so mais importantespara a produtividade se comparados aos fatores fisiolgicos. O estudo dosfatores humanos na administrao desdobrou-se na anlise dos papis daliderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, nos papisda compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversosoutros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto.

O estatstico Walter Shewhart (18911967), combinando alguns fatores(equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matria-prima), defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquerproblema na empresa.

planejar (plan, P)/ executar (do, D)/ examinar (check, C)/ ajustar (act, A)

Winston Edwards Deming. Deming (1900-1993), durante a Segunda Guerra,auxiliou na implantao do ciclo PDCA, divulgando os conceitos de melhoriacontnua e de controle estatstico de processos (Kaizen) on Japo, ondeadotaram o pensamento de que o consumidor a pea mais importante da

linha de produo. Essa filosofia fundamental para as organizaes quebuscam a Excelncia Gerencial para as prximas dcadas.

Joseph M. Juran, enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problemasgerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maiorparte das ocorrncias de um problema, conhecida tambm como CurvaABC, ganhando rapidez na tomada de deciso. Juran sugeriu, sistemas daqualidade atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle emelhoria.

Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total, que entendida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos quevisam a coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o


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objetivo de se melhorar continuamente os produtos e servios, os processose a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo.Nos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas demelhoria da qualidade que permitiram alcanar um elevado grau dequalidade. Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizao

da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devido aoalto custo da ocupao do solo no Japo.

Dentre as principais formas de organizao da produo, destaca-se aquelaalcanada atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, emque o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, semestoques intermedirios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, atcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o5S (os cinco sensos). o conceito de clula flexvel de manufatura.

A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continuao daQualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos,principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. Sua base a da melhoria contnua e pode ser aplicada a todo tipo de empresa, suaaplicao demanda um planejamento estratgico organizacional (PEO),contendo um diagnstico e a elaborao de projetos personalizados para aimplementao de projetos de inovaes e melhorias (PIM).

Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo daquantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos,

ou seja, qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao aocliente (externo ou interno). Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem asmesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas seguintes etapas:

D DEFINIR/ M MEDIR/ A ANALISAR/ I IMPLEMENTAR /CCONTROLAR.

2.6 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Num sistema capitalista, o capital o recurso de produo crtico e esttotalmente separado (podendo estar at mesmo em oposio) com o

trabalho. Ele no pode ser comprado com dinheiro nem criado com capitalde investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador doconhecimento. E mais polmico ainda diria: O capital est tornando-seredundante, isto , est deixando de ser um recurso. O capital importante enquanto fator de produo, mas no mais um fator decontrole.

2.7 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAO LOGSTICA

As estratgias organizacionais vm privilegiando as pessoas como oprincipal componente da transformao, inovao e fonte de resultados


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promissores de uma organizao e um dos principais desafios de umaorganizao obter do trabalho das pessoas, resultados organizacionaisextraordinrios. Isso s alcanado quando se tem trs pilaresfundamentais:

conhecimento mais prximo da realidade das possibilidades; conhecimento das necessidades da organizao; e

comprometimento dos seus colaboradores.

2.8 EVOLUO DO CONHECIMENTO SOBRE ESTRATGIA EMPRESARIAL

A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas envolver, cada vez mais, apreocupao com a valorizao das pessoas, qualidade, competitividade eprodutividade logstica de uma organizao, dependendo essencialmentedas pessoas que compem a organizao. Com mudanas constantes deparadigmas e muita humildade dos gerentes para enfrentar os crescentesdesafios que todas as organizaes estaro experimentando no seuambiente interno e externo.

Planejando Estrategicamente a Logstica

3.1. O QUE ESTRATGIA ?

Estratgia Organizacional, de uma forma simplificada, pode ser conceituadacomo o caminho para a consecuo dos objetivos organizacionais, voltadapara o futuro da organizao e orientada para longo prazo, sendo cada vezmais aplicada logstica organizacional.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (MISSO, VISO, VALOR E DIAGNSTICOE OBJETIVO ORGANIZACIONAL)

Planejamento uma tcnica administrativa que procura ordenar as idiasdas pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se

deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas asaes, que a materializao em um plano estratgico e deve serelaborado num horizonte de tempo definido e demanda o comprometimentode todos da organizao, a fim de que o plano estratgico. Antes de iniciar oprocesso de elaborao de um planejamento estratgico, de fundamentalimportncia estabelecer procedimentos, tais como: locais e datas dasreunies, processo decisrio, quadro-horrio, relatrios, etc.

Est diretamente relacionado com a misso, a viso, a formulao dosobjetivos e das principais aes estratgicas da organizao.

Os princpios, valores, crena ou Organizao, so os pilares que asustentam bem como as aes de seus integrantes, orientando-lhes o


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comportamento e permeando as atividades e relaes que ocorrem no seuinterior. J o diagnstico estratgico, tem como finalidade, realizar umestudo das variveis que compem os ambientes externos (oportunidades eameaas) e internos (fortalezas e debilidades) da organizao devealcanar, em um determinado prazo, para concretizar e viso de futuro.

3.3 ESTRATGIAS, PLANOS DE AO, AVALIAO E CONTROLE

Estratgia o como fazer, ou seja, definir o caminho a seguir para sechegar aos objetivos propostos. Combinam recursos (pessoal, material,financeiros e tecnolgicos) para alcanar os objetivos estabelecidos. Soimplementadas para vencer os bices, estabelecer as metas quantificadas(ndices a alcanar e prazos) e as aes que contribuem para a conquistados objetivos organizacionais.

Anlise e Melhoria de Processos Logsticos

4.1 MELHORIA DOS PROCESSOS COM CRIATIVIDADE

A criatividade o ponto de partida para toda mudana. A palavra-chave emcriatividade o questionamento, questione tudo o que est sendo feitoporque sempre d para fazer de modo mais rpido, mais prtico, maisbarato, mais fcil, mais simples, mais bonito, e melhor. Na empresa, quandouma pessoa tem uma idia, o melhor procedimento a seguir : Pergunte,comente, compare, tente mudar seus pontos de vista.

4.2 ALGUMAS DICAS COMPLEMENTARES PARA A ANLISE E MELHORIA DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A anlise e melhoria de processo de fundamental importncia para ofortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao,propicia organizar os trabalhos a serem desenvolvidos, visando a anlise, asimplificao e o aperfeioamento ou melhoria dos processos. Algunsprincpios so relevantes para essa anlise, como: Satisfao total dosclientes, Gerncia participativa, Desenvolvimento humano, Constncia depropsitos, Melhoria contnua, Gesto de processo, Gesto de informao ecomunicao, Garantia da qualidade e Busca da excelncia.

Tcnicas de Logstica

5. 1 INTRODUO

Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimento que planeja,implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias-primas, estoquesem processo, produtos acabados e informaes relacionadas, desde seuponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aosrequisitos dos clientes.

5.2 LOGSTICA COMO DIFERENCIAL NA CADEIA DE VALOR


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Cadeia de Valor trata-se de identificar as atividades, dentro de umaempresa, que agregam valor aos produtos e/ou servios que a empresavende e que, como conseqncia, geram recursos podendo ser fontes dediferenciao competitiva. A Logstica, exige, cada vez mais,aperfeioamento na capacitao de recursos humanos para que tenham

uma viso mais ampla e profunda de toda a cadeia logstica.

Cadeia de Suprimento o somatrio de Logstica e Produo, entretanto,para uma considervel parcela de experientes profissionais, a Logsticacongrega esta Cadeia, que inclui a Produo, Armazenagem, Transporte, eDistribuio, e todo o conjunto de suportes de tecnologia de informao, aspessoas e servios intangveis relacionados com a excelncia gerencial(Gerncia Cognitiva e Emocional), com acompanhamentos e controlespermanentes (follow up), que busca relaes de parcerias de longo prazo.

5.3 OS SENSOS JAPONESES NA LOGSTICA, SIGNIFICADO, OBJETIVOS EAPLICAO

Os 5Ss so o prottipo do programa de participao total que indica como aempresa gerenciada e o im que mostra como a participao total dosfuncionrios. Embora sejam pequenas coisas e possam ser facilmenteresolvidas como parte da rotina diria, so negligenciadas por serem tofamiliares: ORGANIZAO, ARRUMAO, LIMPEZA, PADRONIZAO EDISCIPLINA e so importantes para Segurana, Eficincia, Qualidade eDiminuio de danos.

A implementao do 5Ss, nas empresas, incrementa a economia, aqualidade, a produtividade, a eficincia e a segurana do pessoal, almdisso atua na preveno de acidentes e avalias, e diminui o tempo demanuteno, portanto, representa realmente uma Vantagem Competitiva.

5.4 INFLUNCIAS TECNOLGICAS NA LOGSTICA

A prioridade para a nacionalizao de vrias tecnologias logsticas umimportante passo para a conquista de mercado e auto-gesto. Exige dosseus formuladores slidos conhecimentos referentes s diversas reas doconhecimento humano, com nfase para as pesquisas tecnolgicas que

atendam s necessidades logsticas atuais e visualizadas, de maneira pr-ativa, com decises arrojadas em busca de inovaes, solues simples efactveis, e destinao de recursos financeiros, materiais e humanos focadosem objetivos atingveis de maneira oportuna e efetiva.

A logstica empresarial est nascendo e ainda vem buscando suaidentidade. O mundo empresarial ainda no definiu por completo as funeslogsticas, mas j considera algumas que so bsicas na logstica militar:

-transporte e distribuio; suprimento; armazenagem e estocagem; erecursos (financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos).


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A partir deste ponto, voc ter alguns exemplos de pesquisas de tecnologialogstica sobre algumas funes como: pesquisa na rea de combustvel, detransporte alternativo ou complementar, identificao via radio freqncia,sistema ERP, viaturas eltricas, combustvel alternativo, pesquisa comrastreamento de veculos e com minicontentores.

Consultoria

Entende-se Consultoria Organizacional (CO) a atividade que visa investigao, identificao, estudo e soluo de problemas, gerais ouparciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao deempresas e entidades privadas ou estatais. Organizaes bem sucedidasinvestem em habilidades e desenvolvimento organizacional, gesto doconhecimento, gesto do risco, gesto estratgica de pessoas,

desenvolvimento de talentos e competncias, e outras prticas de gestoque tm demonstrado validade. Consultores h que se investir noautoconhecimento e proteger o espao pessoal do eu.

A consultoria est compartimentada em dois tipos: externa e interna, aconsultoria externa uma atividade temporria, exercida por profissionaisespecializados, especficos, autnomos ou integrantes de organizaespreparadas para prestao de servios, sem vnculo empregatcio com aorganizao contratante. J a consultoria interna utiliza o(s) colaborador(es)da prpria organizao.

Consultores devem ser oportunos e agirem rpidos. Isso diferente de terpressa em alcanar resultados ou prometer solues rpidas. Professoresexperientes percebem quando os seus docentes demonstram estaremocionalmente atingidos pelos contedos apresentados, sendo comumouvirem que as informaes sero teis no s para a atuao profissional,como tambm para a sua vida pessoal. O consultor deve incentivar aautonomia dos colaboradores da organizao, o que amplia a chance deintroduzir oportunidades inesperadas; promover a interao entre oambiente interno da organizao e o seu ambiente externo, o que estimulaa participao de mais atores e a abertura para novos cenrios; aprimora o

sistema de conhecimento.

ANLISE SWOT

A Anlise SWOT um sistema simples que tem por objetivo verificar aposio estratgica da empresa no ambiente em questo. A anlise sedivide em Ambiente Interno, composto pelos itens Foras e Fraquezas; eExterno, relacionado s Oportunidades e Ameaas. A parir dessa diviso possvel estabelecer aquilo que de responsabilidade da empresa, e o que uma antecipao. Essa ferramenta pode ajudar na avaliao de empresas,projetos, produtos, servios e equipes, seguindo quatro variveis:


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Pontos Fortes

So os aspectos mais positivos da empresa em relao ao seu produto,servio ou unidade de negcios, devem ser fatores que podem sercontrolados pela prpria empresa e relevantes para o planejamento

estratgico.Pontos Fracos

As fraquezas so consideradas deficincias que inibem a capacidade dedesempenho da organizao e devem ser superadas para evitar falncia daorganizao.

Ameaas

O ambiente externo pode representar oportunidades ou ameaas aodesenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao. deextrema importncia porque atravs desta anlise o gerente podeidentificar oportunidades e ameaas e poder desenvolver estratgias paratirar proveito das oportunidades e minimizar ou superar as ameaas daempresa.

Oportunidades

Oportunidades so aspectos mais positivos do produto/servio da empresaem relao ao mercado onde est ou ir se inserir. So fatores que nopodem ser controlados pela prpria empresa e relevantes para o

planejamento estratgico.CONTABILIDADE ESTRATGICA

A Contabilidade uma cincia que permite, atravs de suas tcnicas,manter um controle permanente do Patrimnio da empresa, tem comoobjetivo bsico ajudar algum a tomar decises.

A Contabilidade Estratgica definida por Simmonds (apud Grzeszezeszyn,2005) como a proviso e anlise de dados da contabilidade gerencial sobreum negcio e os seus competidores para uso no desenvolvimento e

monitoramento da estratgia de negcio. Por sua caracterstica, seconfigura como um ramo da Contabilidade Gerencial, j que esta, de acordocom Horngren, Sundem e Stratton (2004), o processo de identificar,mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicarinformaes que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais,tendo como princpios-chave: a abordagem custo-benefcio, a totalconsiderao de condies comportamentais e o uso de diferentes custospara diferentes objetivos.

BALANCED SCORECARD (BSC) UMA CONTRIBUIO A CONTABILIDADEGERENCIAL.


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Os Administradores das empresas, alm da Contabilidade Gerencial contamhoje com vrias ferramentas de Gesto, uma delas o Balanced Scorecard(BSC), hoje tem cooperado com as empresas para enfrentar a economiaglobalizada.

O BSC um sistema de gesto estratgica que integra as quatroperspectivas da organizao financeira, clientes, processos deaprendizagem de negcios e evoluo organizacional de uma maneirabalanceada, em termos de grau de importncia, com o objetivo demaximizar o retorno sobre o capital investido.

Segundo, ainda, Kaplan e Norton (1997), na aplicao do BSC devem serconsiderados quatro perspectivas:

a) Perspectiva Financeira;

b) Perspectiva do Cliente;c) Perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negcios;

d) Perspectiva da evoluo Organizacional;

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivosfinanceiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam sertomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenhoeconmico seja alcanado no longo prazo. Os objetivos e indicadores daperspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a faseem que se encontra a empresa e as suas unidades de negcio.

Perspectiva dos clientes

inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior,para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo comoprincipal objetivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta anica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo aperspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores

relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendoestabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de mercado;reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes erendibilidade de clientes.

Perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negcios

Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo aidentificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvelinterno de qualidade. O desempenho de qualquer organizao perante osclientes determinado pelos processos, decises e aes desenvolvidas no

seu interior.


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Perspectiva da evoluo Organizacional

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que aempresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo.Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores,

gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contnuo deaprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996)defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento daempresa que so as pessoas, os sistemas e os procedimentosorganizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investirna reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemasde informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

A Contribuio do BSC Contabilidade Gerencial

A Principal contribuio do BSC para a Contabilidade gerencial a incluso

de indicadores no-financeiros, de performance e as perspectivas interna eexterna de desempenho da organizao, de curto e longo prazos.Proporcionando a organizao uma viso de negcio abrangente, atual efutura.

Segundo Lemos e Silveira (2001), o BSC uma alternativa aos sistemas deavaliao e gesto centradas na perspectivas. A viso administrativa deveser estendida a outras perspectivas. O desafio para a contabilidade agragar as perspectivas no-financeiras.

Neste Sentido o BSC se revela como uma grande contribuio Contabilidade Gerencial, que tem como pricipal objetivo o fornecimento deinformaes para o processo de tomada de decises nos nveis estratgicos,tatcos e operacionais das organizaes.

A Matriz BCG (Boston Consulting Group)

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para anlise deportfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito deciclo de vida do produto. As empresas devem ter um portfolio de produtosque contenha tanto mercadorias com altas taxas (que precisam de

investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).Os produtos devem ser divididos na matriz e assim classificados de acordocom cada quadrante conforme descrito abaixo:

1-) Em questionamento: Tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa,pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixaparticipao de mercado.

2-) Estrela: Exige grandes investimentos e so lderes no mercado,gerando receita.


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3-) Vaca leiteira: Os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como ocrescimento do mercado baixo, poucos investimentos devero serexigidos.

4-) Abacaxi: Devem ser evitados e minimizados em uma empresa ou

instinto.A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para

todos os produtos. De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG):"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos comdiferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado,assim ocorrendo uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos dealto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos debaixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessriossimultaneamente."

Desperdcio: Uma Questo de Controle

Os custos da qualidade e suas ferramentas, os tipos de desperdcios, emque so retratados pontos como que falhamos no processo esse conjuntodevem ser analisados para que possamos combater os desperdcos.

Para chegar s metas traadas na melhoria da qualidade, deve ser aplicadoem todas as atividades ou segmentos da empresa, desde a produo at oconsumidor final continuamente o ciclo, que o Planejar, Executar, Verificar

e Agir.

Sendo assim, as empresas passaram a se conscientizar da importncia doaproveitamento total dos materiais, evitando o retrabalho. Nas empresas, odesperdcio ocorre, muitas vezes, no por uma m administrao, mas porfalta de uma percepo mais eficiente por parte dos seus colaboradores emaquinas com defeitos.

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Conclusão das Etapas ATPS