Introdução

Os conflitos existem desde o inÌcio da humanidade, fazem parte do processo

de evolução dos seres humanos e necessarios para o desenvolvimento e o

crescimento de qualquer sistema familiar, social, polÌtico e organizacional.

… possÌvel pensar in˙meras alternativas para indivÌduos e grupos lidarem

com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e

transformados num elemento auxiliar na evoluÁ„o de uma sociedade ou orgamiozão

Se observarmos a histÛria, atÈ h· pouco tempo a ausÍncia de conflitos

era encarada como express„o de bom ambiente, boas relaÁıes e, no caso das

organizaÁıes, como sinal de competÍncia.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante

da a Á „o e do compor t amento de pe s soa s inde s e j ·ve i s , a s soc i ado ‡

agressividade, ao confronto fÌsico e verbal e a sentimentos negativos, os

quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas

e, conseq¸entemente, ao bom funcionamento das organizaÁıes.

1 Vis„o positiva do conflito

O conflito È fonte de idÈias novas, podendo levar a discussıes abertas

sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a express„o

e exploraÁ„o de diferentes pontos de vista, interesses e valores.48

CAPITAL

H U M A N O

Em alguns momentos, e em determinados nÌveis, o conflito pode ser

considerado necess·rio se n„o se quiser entrar num processo de estagnaÁ„o.

Assim, os conflitos n„o s„o necessariamente negativos; a maneira como

lidamos com eles È que pode gerar algumas reaÁıes.

A administraÁ„o de conflitos consiste exatamente na escolha e

implementaÁ„o das estratÈgias mais adequadas para se lidar com cada tipo

de situaÁ„o.

Para entender um pouco mais a vis„o positiva de conflito iremos

conceitu·-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe

que a outra parte frustrou ou ir· frustrar os seus interesses. Isto quer dizer

que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as

pessoas n„o atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o

atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito n„o deve ser visto apenas

como impulsionador de agressıes, disputas ou ataques fÌsicos, mas como um

processo que comeÁa na nossa percepÁ„o e termina com a adoÁ„o de uma

aÁ„o adequada e positiva.

2 PossÌveis causas do conflito

Para a correta administraÁ„o do conflito È importante que sejam

conhecidas as possÌveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas,

È possÌvel citar:

ï ExperiÍncia de frustraÁ„o de uma ou ambas as partes: incapacidade

de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus

desejos, por algum tipo de interferÍncia ou limitaÁ„o pessoal, tÈcnica

ou comportamental;

ï DiferenÁas de personalidade: s„o invocadas como explicaÁ„o para

as desavenÁas tanto no ambiente familiar como no ambiente de

trabalho, e reveladas no relacionamento di·rio atravÈs de algumas

caracterÌsticas indesej·veis na outra parte envolvida;

ï Metas diferentes: È muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos

de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva ‡

geraÁ„o de tensıes em busca de seu alcance;

A administraÁ„o de conflitos consiste exatamente

na escolha e implementaÁ„o das estratÈgias mais

adequadas para se lidar com cada tipo de situaÁ„o49

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GESTÃO

EMPRESARIAL

ï DiferenÁas em termos de informaÁıes e percepÁıes: costumeiramente

tendemos a obter informaÁıes e analis·-las ‡ luz dos nossos

conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre

tambÈm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar

nossas idÈias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de

ver as coisas.

3 NÌveis de conflito

Um conflito, como j· se viu, freq¸entemente pode surgir de uma pequena

diferenÁa de opiniıes, podendo se agravar e atingir um nÌvel de hostilidade

que chamamos de conflito destrutivo.

A seguir, È possÌvel acompanhar a evoluÁ„o dos conflitos e suas

caracterÌsticas:

ï NÌvel 1 - Discuss„o: È o est·gio inicial do conflito; caracteriza-se

normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

ï NÌvel 2 - Debate: neste est·gio, as pessoas fazem generalizaÁıes e

buscam demonstrar alguns padrıes de comportamento. O grau de

objetividade existente no nÌvel 1 comeÁa a diminuir;

ï NÌvel 3 - FaÁanhas: as partes envolvidas no conflito comeÁam a

mostrar grande falta de confianÁa no caminho ou alternativa

escolhidos pela outra parte envolvida;

ï NÌvel 4 - Imagens fixas: s„o estabelecidas imagens preconcebidas

com relaÁ„o ‡ outra parte, fruto de experiÍncias anteriores ou de

preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam

posiÁıes fixas e rÌgidas;

ï NÌvel 5 - Loss of face (ìficar com a cara no ch„oî): trata-se da

postura de ìcontinuo neste conflito custe o que custar e lutarei atÈ

o fimî, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes

envolvidas se retire;

ï NÌvel 6 - EstratÈgias: neste nÌvel comeÁam a surgir ameaÁas e as

puniÁıes ficam mais evidentes. O processo de comunicaÁ„o, uma

das peÁas fundamentais para a soluÁ„o de conflitos, fica cada vez

mais restrito;

ï NÌvel 7 - Falta de humanidade: no nÌvel anterior evidenciam-se as

ameaÁas e puniÁıes. Neste, aparecem com muita freq¸Íncia os50

CAPITAL

H U M A N O

primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se

sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

ï NÌvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se

autopreservar e se proteger passa a ser a ˙nica preocupaÁ„o. A

principal motivaÁ„o È a preparaÁ„o para atacar e ser atacado;

ï NÌvel 9 - Ataques generalizados: neste nÌvel chega-se ‡s vias de

fato e n„o h· outra alternativa a n„o ser a retirada de um dos dois

lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O mode lo apr e s ent ado apl i c a - s e a qua lque r t ipo de conf l i to.

Dependendo da import‚ncia que se d· ao conflito - ignorando-o ou reprimindoo - ele tende a crescer e a se agravar. PorÈm, quando È reconhecido e as aÁıes

corretivas s„o aplicadas imediatamente, poder· ser resolvido e transformar-se

numa forÁa positiva, capaz de mudar h·bitos e nos estimular a buscar resultados

mais positivos.

4 Tipos de conflito

O conflito È um elemento importante. Seja na din‚mica pessoal ou

organizacional, È um fator inevit·vel. Por mais que se desenvolvam esforÁos

no sentido de elimin·-lo, n„o poderemos contÍ-lo. Observam-se, hoje, in˙meros

profissionais disseminando fÛrmulas e estratÈgias para trabalhar com os

conflitos. No entanto, o que se faz necess·rio È conhecÍ-los, saber qual È sua

amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem v·rios tipos de conflito e sua identificaÁ„o pode auxiliar a

detectar a estratÈgia mais adequada para administr·-lo:

ï Conflito latente: n„o È declarado e n„o h·, mesmo por parte dos

elementos envolvidos, uma clara consciÍncia de sua existÍncia.

Eventualmente n„o precisam ser trabalhados;

Para lidar com conflitos, È

importante conhecÍ-los, saber

qual È sua amplitude e como

estamos preparados para

trabalhar com eles51

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GESTÃO

EMPRESARIAL

ï Co n f l i t o p e r c e b i d o: o s e l eme n t o s e n v o l v i d o s p e r c e b em,

racionalmente, a existÍncia do conflito, embora n„o haja ainda

manifestaÁıes abertas do mesmo;

ï Conflito sentido: È aquele que j· atinge ambas as partes, e em que

h· emoÁ„o e forma consciente;

ï Conflito manifesto: trata-se do conflito que j· atingiu ambas as

partes, j· È percebido por terceiros e pode interferir na din‚mica da

organizaÁ„o.

5 Áreas de conflito

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes ·reas:

ï Conflito social: surge em decorrÍncia do grau de complexidade e

implicaÁ„o social. N„o podemos esquecer que vivemos numa

sociedade altamente evoluÌda do ponto de vista social e tecnolÛgico,

mas bastante prec·ria em termos de habilidade para negociaÁıes.

AlÈm disso a violÍncia tem sido, no decorrer da histÛria, um dos

instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez

a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idÈia adversa ‡

sua, em vez de ter que questionar sua prÛpria posiÁ„o;

ï Conflitos tradicionais: pertencem ‡ histÛria e s„o aqueles que re˙nem

indivÌduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua

solidariedade. Os conflitos aparecem por trÍs razıes principais: pela

competiÁ„o entre as pessoas, por recursos disponÌveis mas escassos;

pela divergÍncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de

autonomia ou libertaÁ„o de uma pessoa em relaÁ„o a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos n„o atendidos

ou n„o conquistados; mudanÁas externas acompanhadas por tensıes,

ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de Íxito

econÙmico; exploraÁ„o de terceiros (manipulaÁ„o); necessidades individuais

n„o atendidas; expectativas n„o atendidas; carÍncias de informaÁ„o, tempo

e t e cnologi a ; e s c a s s e z de r e cur sos ; ma r c ada s di f e r enÁ a s cul tur a i s e

individuais; divergÍncia de metas; tentativa de autonomia; emoÁıes n„o

expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente

adverso e preconceitos.52

CAPITAL

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6 Conflitos interpessoais nas organizaÁıes

Tais conflitos se d„o entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por

v·rios motivos: diferenÁas de idade, sexo, valores, crenÁas, por falta de recursos

materiais, financeiros, por diferenÁas de papÈis, podendo ser divididos em

dois tipos:

ï Hier·rquicos: colocam em jogo as relaÁıes com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa È respons·vel por algum grupo, n„o

encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste

caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte

das pessoas envolvidas desamparada quanto ‡ decis„o a ser tomada.

ï Pessoais: dizem respeito ao indivÌduo, ‡ sua maneira de ser, agir,

falar e tomar decisıes. As ìrixas pessoaisî fazem com que as

pessoas n„o se entendam e, portanto, n„o se falem. Em geral esses

conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaÁıes nunca

abordadas entre os interessados. O resultado È um confronto t·cito

que reduz em muito a eficiÍncia das relaÁıes.

7 Conseq¸Íncias do conflito

Entre os v·rios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados

como negativos e aparecem com freq¸Íncia dentro das organizaÁıes. Os mais

visÌveis podem ser identificados nas seguintes situaÁıes:

ï quando desviam a atenÁ„o dos reais objetivos, colocando em

perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e

mobilizando os recursos e os esforÁos para a sua soluÁ„o;

ï quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de

ìperdedores habituaisî, interferindo na sua percepÁ„o e na

socializaÁ„o daqueles que entram na organizaÁ„o;

ï quando favorecem a percepÁ„o estereotipada a respeito dos

envolvidos, como ocorre freq¸entemente em organizaÁıes. Se por

um lado existem os estereÛtipos genÈricos referentes ‡s categorias

profissionais, dentro de cada organizaÁ„o, alÈm dos tipos que

fazem parte de sua cultura individual, como seus herÛis, mitos,

tipos ideais, comeÁam a surgir seus ìperdedoresî, ìganhadoresî,

ìculpadosî e ìinimigosî.53

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EMPRESARIAL

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaÁıes e s„o

c o n s i d e r a d o s n e g a t i v o s ( s a l v o d i a n t e d e a l g u n s o b j e t i v o s m e n o s

confess·veis). No entanto, existem potenciais efeitos benÈficos dos conflitos,

a saber:

ï s„o bons elementos de socializaÁ„o, pois oferecem aos novos

participantes de um grupo a sensaÁ„o de envolvimento com

alguma causa;

ï ajudam a equilibrar as relaÁıes de poder dentro da organizaÁ„o,

pois em qualquer episÛdio de conflito pode haver diferentes

ganhadores (independentemente das percepÁıes anteriores);

ï propiciam a formaÁ„o de alianÁas com o objetivo de ganhar num

conflito especÌfico mas tambÈm de garantir mais poder.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados

˙teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado

ìcomportamento polÌtico na organizaÁ„oî, tambÈm inevit·vel, tem uma forte

vinculaÁ„o com o conflito pois sua relaÁ„o È direta, ou seja, quanto mais

conflito mais comportamento polÌtico. Assim, quando h· d˙vidas sobre a

s o b r e v i v Í n c i a d a o r g a n i z a Á „ o , s o b r e s u a r e s p o s t a ‡ s n e c e s s i d a d e s

organizacionais, sobre aspectos sucessÛrios, mais voltada para a formaÁ„o de

alianÁas e para negociaÁıes ser· a atuaÁ„o de seus membros.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns

dos estereÛtipos vigentes na organizaÁ„o, sabendo que essas mesmas

estratÈgias dever„o ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes È

uma forma de ga r ant i r que s eu cumpr imento s e j a r e conhe c ido pe l a

potencializaÁ„o do trabalho dos grupos. Quaisquer estratÈgias de confronto

podem ser utilizadas caso o conflito j· seja franco, desde que exista entre as

partes alguÈm que desempenhe um papel moderador.

Lidar com o conflito implica trabalhar

com grupos e tentar romper alguns dos

estereÛtipos vigentes na organizaÁ„o54

CAPITAL

H U M A N O

8 Como administrar os conflitos

Para uma eficaz resoluÁ„o dos conflitos È preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns ìsaberesî e, tambÈm,

definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos s„o considerados de suma import‚ncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepÁıes;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opÁıes de ganhos m˙tuos;

g) desenvolver passos para a aÁ„o a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefÌcios m˙tuos.

Para que a negociaÁ„o possa ocorrer, È necess·rio que ambas as partes

tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar

ï sem di·logo n„o h· comunicaÁ„o nem soluÁ„o possÌvel para os

problemas;

ï a maioria dos erros, omissıes, irritaÁıes, atrasos e conflitos È

causada por uma comunicaÁ„o inadequada.

Saber ouvir

ï ouvir ativamente, pois metas e intenÁıes n„o compreendidas levam

sempre a uma resoluÁ„o sem sucesso;

ï demonstrar interesse genuÌno pela pessoa que fala e pelo assunto;

ï evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;

ï adotar uma posiÁ„o afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber perguntar

Saber perguntar È uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem

pergunta conduz a conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, È recomend·vel adotar um estilo que

leve ‡ soluÁ„o do conflito da forma mais pacÌfica possÌvel. O que vai definir

seu atual estilo de administrar conflitos est· diretamente ligado a duas

importantes caracterÌsticas de comportamento: assertividade e cooperaÁ„o.55

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A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caracterÌsticas:

CompetiÁ„o

ï busca satisfaÁ„o dos interesses, independentemente do impacto

que isto possa causar na outra parte envolvida;

ï tenta convencer a outra parte de que sua conclus„o est· correta e

a dela est· equivocada;

ï leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

ColaboraÁ„o

ï contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

ï busca um resultado benÈfico para todas as partes envolvidas.

EvitaÁ„o

ï trata-se de estilo considerado n„o-assertivo e n„o-cooperativo;

ï evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar

sua existÍncia e o contato com as pessoas que podem caus·-lo.

AcomodaÁ„o

ï trata-se de estilo considerado n„o-assertivo e cooperativo;

ï a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situaÁ„o, chegando a

colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

Compromisso

Este estilo encontra-se no padr„o mÈdio de assertividade e cooperaÁ„o,

em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou

itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

ConsideraÁıes finais

O manejo de situaÁıes de conflito È essencial para as pessoas e as

organizaÁıes como fonte geradora de mudanÁas, pois das tensıes conflitivas,

dos diferentes interesses das partes envolvidas È que nascem oportunidades

de crescimento m˙tuo.56

CAPITAL

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In˙meros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, n„o ficando

restrito ‡s questıes relacionadas ao trabalho ou ‡ estrutura organizacional. Os

mais comuns s„o as diferenÁas individuais, os diversos nÌveis de competÍncia

interpessoal, as diferentes visıes de mundo, entre outros.

N„o devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade

para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos

nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara

dentro de nÛs. O desejo mais profundo do coraÁ„o humano È o de ser

compreendido, e perceber isto È possibilitar um processo eficaz de comunicaÁ„o.

Bibliografia recomendada

CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, FranÁois. Como resolver pequenos conflitos

no trabalho. S„o Paulo: Nobel, 1989.

DIMITRIUS, JÙ-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e

prever o comportamento humano. S„o Paulo: Alegro, 2000.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. NegociaÁ„o e soluÁ„o de

conflitos. S„o Paulo: Atlas, 1998.

ROBBINS, Stephen P. AdministraÁ„o: mudanÁas e perspectivas. S„o Paulo:

Saraiva, 2001.

WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:

criando vantagem competitiva. S„o Paulo: Saraiva, 2000.

Resumo

Para um entendimento mais preciso sobre a din‚mica dos conflitos, devemos

ter uma vis„o mais abrangente de suas in˙meras possibilidades, pois, para

algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar um medo intenso, no entanto,

se faz necess·rio reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo

construtivo de proceder. Na diferenÁa em se tratar o conflito pode estar o sinal

do saud·vel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma

aÁ„o mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial,

devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa È trabalh·-lo,

procurando os benefÌcios que as diferenÁas de opiniıes e os posicionamentos

contr·rios podem gerar a nÌvel de aprendizagem pessoal e profissional.