Congresso Internacional de Inovação

2010

CORSAN

Colaborador: Carlos Lagemann

11º Congresso Internacional

COMPANHIA RIOGRANDENSE DE SANEAMENTO

Superintendência de Planejamento, Orçamento e Gestão – SUPLAG

Rua Caldas Júnior, n° 120, 18° andar, centro, Porto Alegre - CEP 90010-260 TEL. (51) 3215.5600 / FAX (51) 3215.5708

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Gestão Inovadora Os caminhos da liderança humana

O 11º Congresso Internacional da Gestão, o 15º Prêmio

Qualidade RS e a Feira Conhecimento da Gestão e

Resultados reuniram 8 mil pessoas durante os dias 19 e 21

de julho de 2010 na Fiergs em Porto Alegre/RS.

Palestrantes Nacionais e Internacionais, Seminários de Gestão

Pública e Saúde, Auditórios com programação especial na Feira,

Cursos, Workshops e Visitas Técnicas movimentaram este que é

considerado o maior encontro na área da qualidade no mundo.

Houve troca de conhecimento, reconhecimento, metodologias,

ferramentas, resultados e, principalmente, a valorização do ser

humano em cima do tema: Gestão Inovadora: Os Caminhos da

Liderança Humana.




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Relatório DECAP/SUPLAG/CORSAN Porto Alegre, julho de 2010.

Ao Chefe do Deptº de Captação de Recursos Sr. Adm. Paulo Fernando Palma Alves Ref.: Participação no 11º Congresso Internacional da Gestão Congressista: Adm. Carlos Henrique Lagemann

1. Índice

2. Frases e Palavras-chave 4

3. Resumo 4

4. Introdução 5

5. Dia 19/07/2010 – 1º dia 7

5.1. Apresentação 1: Adjiedj Bakas 7

5.2. Apresentação 2: Venkat Rasmawany 9

5.3. Apresentação 3: Pedro Alem 11

5.4. Apresentação 4: Kim Barnes 11

5.5. Apresentação 5: Hubert Rampersad 12

6. Dia 20/07/2010 – 2º dia 13

6.1. Apresentação 1: Painel Grandes Empresas 14

6.2. Apresentação 2: Henrik Langholf 16

6.3. Apresentação 3: Roberto Saco 17

6.4. Apresentação 4: Lama Padma Samten 18

6.5. TI VERDE: o bom exemplo da PROCEMPA 20

7. Dia 21/07/2010 – 3º dia 21

7.1. Workshop “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores” 21

8. Sugestões para análise 25

9. Considerações finais 26




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2. Frases e Palavras-chave

Negócios Inovadores, o futuro do capitalismo, megatendências, empreendedorismo, mídias sociais, desafios, pensamento verde, fontes energéticas, novo capitalismo e novas formas de produção, tecnologia, poder da co-criação, geração de valor, novas idéias, estratégias, gestão, resultado, liderança, competência, cultura facilitadora, aprendizagem dinâmica, estrutura e processos habilitadores, tomada de decisão inteligente, busca, exploração, comprometimento, execução, otimização, marca pessoal, harmonizar interesses pessoais e interesses organizacionais, valor à pessoa, engajamento dos principais líderes, motivar os colaboradores na busca pela excelência e pela inovação, sobrevivência, crescimento, perpetuação, Excelência Empresarial, inovação emocional, inspirar diálogos, perfil de pessoas, Cultura da Apreciação, conhecimento de mercado, valores dos clientes, inteligência coletiva, motivações individuais, mudança, educação, soluções criativas, percepção do gestor, lucidez, humanizar, sustentabilidade, expectativas dos clientes, experiências relevantes significativas e percebidas, processo colaborativo, competição, singularidade, tangíveis e intangíveis, cadeia de valores, atores, antropologia, atributos especiais, nível de oferta, comunicação, coerência, credibilidade, “Business Model Canvas”.

3. Resumo

A Gestão Inovadora representa um desafio às empresas mediante as

tendências e transformações que vem ocorrendo no dia a dia. O mundo está

interconectado em tempo real e a velocidade das mudanças requer estratégias,

habilidades, competências e maturidade organizacional para lidar com situações

até então inimagináveis. A geração de valor agora identifica os atores

individualmente e traz a antropologia ao cenário corporativo. A capacidade de

cocriação através da interatividade entre stakeholders gera novas idéias e até

desenha novos modelos de negócios inovadores. As pessoas são a base dos




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processos colaborativos, as lideranças com percepção lúcida de gestores

excelentes conduzirão à qualidade de comunicação com segurança emocional e

estrutural que a cultura da apreciação necessita para inspirar diálogos,

desenvolver a inteligência coletiva e tomada de decisões. Os resultados serão

conseqüências da maestria e metodologias consistentes adotadas. A forma

proativa de pensar e agir hoje em torno de Gestão Inovadora impactará na

sobrevivência, crescimento e perpetuação empresarial das organizações.

4. Introdução

Prezado Senhor Administrador Paulo Fernando Palma Alves, Chefe do

Deptº de Captação de Recursos da Superintendência de Planejamento,

Orçamento e Gestão da Companhia Riograndense de Saneamento, o

congressista através deste relato vem informar sobre a participação pessoal no

11º Congresso Internacional da Gestão ocorrido nos dias 19, 20 e 21 de julho

de 2010 nas dependências da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul.

O evento organizado pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade

divulgou a parceria da CORSAN, Gerdau, RGE, Laboratórios Weinmann,

Braskem, Hospital Moinhos de Vento, Randon, Complexo Hospitalar Santa Casa,

FIERGS/SENAI, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, Refap, Symnetics,

Ipiranga, CNI, Interact, Fruki, INDG, Corag, Banrisul, FIERGS/IEL, Ministério da

Ciência e Tecnologia, Prefeitura de Porto Alegre e SEBRAE.




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O Congresso trouxe executivos, palestrantes, pensadores nacionais e

internacionais para debater os principais temas na área da Gestão Inovadora,

reunindo milhares de pessoas em Porto Alegre. O endereço eletrônico oficial do

evento http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/11_congresso_inter .

Dentro da Programação ocorreram Seminários na área da Gestão

Pública e Saúde e a Feira Conhecimento da Gestão e Resultados com a

apresentação de cases, palestras e atividades dentro da própria Feira.

O 15º Prêmio Qualidade RS aconteceu na noite de 20 de julho,

premiando as organizações que se destacaram na Gestão pela Qualidade no

Estado do Rio Grande do Sul. A CORSAN esteve entre as premiadas: a

Unidade de Saneamento de Canoas obteve o Prêmio Qualidade Prata e a

Fundação Corsan também foi agraciada com esta distinção. O Troféu Bronze foi

conquistado pelas Unidades de Saneamento de Cachoeirinha, Cidreira, Não-

Me-Toque, Colorado e Victor Graeff, e recebeu Medalha Bronze a US de

Venâncio Aires.

No dia 21 de julho foram oferecidos em programação complementar 10

workshops de capacitação distintos de 8 horas cada e relacionados ao tema

central, para pequenos grupos de até no máximo 50 integrantes que se

inscreveram conforme o interesse e vagas disponíveis. Também neste dia foi

ofertado visitas técnicas a 5 empresas de referência e livre escolha para quem

tivesse interesse e disponibilidade: GERDAU, PETROBRÁS, BRASKEM, FRUKI

e FAZENDA QUINTA DA ESTÂNCIA GRANDE.




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O congressista participou durante os dois primeiros dias das

apresentações do evento principal, percorreu a feira e palestras disponíveis

durante o intervalo de almoço. Durante o terceiro dia participou do workshop de 8

horas “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores”.

5. Dia 19/07/2010 – 1º dia

O consultor empresarial reconhecido internacionalmente, Adjiedj Bakas,

abriu a programação de palestras do 11º Congresso Internacional da Gestão

falando sobre megatendências, a apresentação seguinte contou com o indiano

Venkat Rasmawany falando sobre processo de criação e desenvolvimento de

produtos e serviços em completa interação com os clientes. Na parte da tarde o

ciclo de palestras deu continuidade com o diretor de Projetos da Agência

Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Pedro Alem, que falou sobre os

Desafios para uma Gestão Inovadora; com a presidente da Barnes & Conti

Associados, Kim Barnes, que abordou Gerência da Inovação e com o

presidente da Personal Branding University, Hubert Rampersad, que falou

sobre Liderança Pessoal.

5.1. Apresentação 1: Adjiedj Bakas

Consultor de empresas, autor conselheiro de figuras políticas, como

Jesse Jackson e o presidente da Islândia, conselheiro de empresas

multinacionais como Shell, Unilever, ING, ABN AMRO, Rabobank, a Air

France KLM, Apple, Philips, Merrill Lynch, Nike, Pepsi, Sara Lee, Aegon,

Ahold, Campina, Corio, Fortis , KPMG, Deloitte, PWC, KPN, TNT,




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Heineken, Maxeda, Stork, e Océ, na Holanda, eleito o "Empresário Negro

do Ano" em 2008, palestrou “Além da crise: o futuro do capitalismo” e

afirmou que haverá uma revolução, nos próximos 10 anos, impulsionada

pela crise.

Bakas apresentou as três megatendências que acredita serem

diretrizes para os empreendimentos nos próximos anos. Para ele, as

pessoas devem correr o mais rápido possível para acompanhar as

mudanças. Na primeira tendência, empreendedorismo em um período de

economia híbrida, o consultor falou sobre a crise e o deslocamento de

poder para os países emergentes. Abordou o alto endividamento externo

das nações européias, em contraposição ao moderado endividamento do

Brasil que não está entre as 20 maiores dívidas do mundo. Ainda,

comentou que os consumidores têm muito mais poder com as novas

mídias sociais e alertou para um dos grandes desafios do futuro o fato da

população está crescendo. A mudança climática e o crescimento do

pensamento verde foi a segunda tendência abordada por Bakas. A

tendência ganhando muito espaço comparado metaforicamente a uma

nova religião, e se tornará a maior do mundo, principalmente entre aqueles

que não têm crença religiosa na Europa. Para ele, o mundo tem que achar

uma forma de lidar com as mudanças climáticas e a mudança de fontes

energéticas. Na terceira tendência, novo capitalismo e novas formas de

produção, Bakas comentou a forte influência que o Brasil pode ter na

produtividade global devido ao grande espaço que dispõe e falou da

ascensão do nacionalismo econômico como fator de atraso na

globalização, citando como exemplo a Inglaterra. Exemplificando como a




9

tecnologia pode impactar as formas produtivas, ele citou o conceito de city-

farming, com pequenos núcleos de produção agrícola nas cidades e a

reprodução de partes do corpo humano a partir de células tronco.

5.2. Apresentação 2: Venkat Rasmawany,

Presidente da Experience Co- Creation Partnership (ECCP), indiano

naturalizado americano Co-autor com C.K. Prahalad do livro “O futuro da

competição: co-criando valor único com os clientes”, considerado pela

BusinessWeek como um dos dez melhores livros de administração de

2004, tem artigos publicados nas revistas Harvard Business Review,

Strategy + Business e ganhou o prêmio MIT, Professor de marketing da

Ross School of Business da Universidade de Michigan e reconhecido

como idealizador de novas práticas de negócios em estratégia e

inovação falou sobre o processo de criação e desenvolvimento de

produtos e serviços em completa interação com os clientes – o poder da

co-criação, sendo que estuda o tema há mais de dez anos.

A co-criação, ferramenta em que o cliente participa ativamente da

gestão da organização, foi apontada por Rasmawany como uma

tendência em franco crescimento a partir da ampliação dos canais de

comunicação entre empresas e consumidores. Segundo Rasmawany, a

co-criação baseia-se em quatro idéias principais: a experiência,

tanto da organização quanto dos clientes, a interação entre eles, o

engajamento no processo de co-criação e o relacionamento por ele

gerado. A co-criação, viabilizada pela disponibilização de plataformas

de contato entre a empresa e seus públicos, permite às organizações

perceberem com precisão as necessidades dos clientes, conquistando




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sua lealdade. Os consumidores passariam a explorar ao máximo os

resultados que buscam daquele produto ou serviço, gerando um

processo de fidelização e geração de valor.

Rasmawany apresentou sua teoria a partir da exposição de cases de

grandes empresas engajadas na co-criação. Na Dell, o processo de co-

criação teria sido implementado a partir das reclamações de um cliente

no seu blog chamado “Dell Hell”. A popularidade da ferramenta

obrigou a empresa a desenvolver novos canais de contato com os

clientes. Um blog da própria empresa e um site para acolher idéias dos

consumidores teria revertido os problemas de atendimento e a

insatisfação dos usuários. Em um ano, a Dell teria recebido mais de 9 mil

sugestões de melhorias de seus clientes. A Dell percebeu durante

esta crise que foi preciso trazer o cliente para a sua organização, para a

sua „sala de estar‟ e discutir problemas e melhorias, porque do

contrário o cliente falaria sobre isso em outros meios e influenciaria

outros consumidores. No caso da rede de cafeterias Starbucks, a

necessidade de trazer os clientes para participar das decisões surgiu da

percepção da perda de mercado. No site “My Starbucks Idea”

(http://mystarbucksidea.com) criado para este fim pela Starbucks cerca de 50

idéias sugeridas por clientes foram implementadas em 18 meses,

incluindo alterações contrárias às tradicionais políticas da rede, como

alterações no cardápio. O Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre,

foi um dos cases citados por Rasmawany. A instituição integrou

médicos, pacientes, familiares, funcionários e convênios médicos na

formulação de suas estratégias de melhoria dos serviços de saúde.

http://mystarbucksidea.com/




11

5.3. Apresentação 3: Pedro Alem

Diretor de Projeto da Agência Brasileira de Desenvolvimento

Industrial (ABDI), apresentou Os Desafios para uma Gestão Inovadora:

construindo novos caminhos.

Pedro Alem falou um pouco sobre a trajetória da gestão inovadora

no Brasil e sobre alguns marcos internacionais, como os financiamentos

privados à longo prazo e o grande poder de compra do Estado, nos

EUA, e a cooperação interinstitucional na Alemanha. Segundo ele, o

Brasil, recentemente, passou por um processo de estruturação de

arcabouço institucional e regulatório, com a Lei da Inovação, da

Informática e do Bem; os fundos setoriais; e o processo de

aperfeiçoamento institucional, representado pelos fóruns de

competitividade das diversas cadeias produtivas. O diretor de Projetos

destacou o trabalho exercido pela ABDI que foi criada para dar suporte

institucional à política produtiva. Entre os desafios da instituição, Pedro

Alem destacou a ampliação e o fortalecimento dos mecanismos de

gestão, aumento da potência das políticas públicas, o estabelecimento de

um novo objetivo central e mecanismos apropriados para um salto de

competitividade na indústria. Na sua opinião, a inovação seria o

resultado final de um longo e continuado esforço.

5.4. Apresentação 4: Kim Barnes

Presidente da Barnes&Conti Associados, apresentou o tema

Gerenciando a Inovação, e como criar valor a partir de novas idéias.

Para ela, uma inovação não precisa mudar o mundo e algumas inovações




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podem ser muito pequenas, a inovação produz várias formas de valor,

como social, estratégico, econômico, ambiental, estético e pessoal e que

seria importante dar chance às pessoas para inovar.

Kim compartilhou com o público algumas características que as

organizações inovadoras de sucesso possuem em comum: foco na

liderança, profunda competência, cultura facilitadora, aprendizagem

dinâmica, estrutura e processos habilitadores e tomada de decisão

inteligente. Ela considera ser a “jornada da inovação” um processo

que inclui as fases de busca, exploração, comprometimento,

execução e otimização, sendo essa última aquela que criaria e avaliaria

o valor da inovação. Mencionou que seria necessário empregar os

fracassos de uma maneira construtiva e defendeu que as empresas

devem aprender com essas experiências.

5.5. Apresentação 5: Hubert Rampersad

Consultor presidente/fundador da TPS International Inc. e da

Personal Branding University, em Miami Beach., nascido no Suriname,

especialista em Personal Branding e Gestão de Desempenho, com

doutorado em Gestão na Universidade de Eindhoven, na Holanda, autor

do livro ”Seja o Presidente da sua Vida: A Autêntica Fórmula para

destacar-se da multidão“ publicado em 22 idiomas, apresentações,

workshops e seminários para empresas líderes, tais como ABN AMRO

Bank, Nokia, Philips, Lucent Technology e Shell, encerrando o primeiro

dia do evento destacou a importância da definição de uma marca

pessoal para obter o sucesso profissional e pessoal.




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Este processo, segundo Rampersad, começa na definição de um

sonho, de um objetivo ao longo da vida, que será perseguido. As pessoas

teriam a responsabilidade de identificar seu próprio sonho e responder a

ele com amor. Destacou a necessidade de o indivíduo identificar seus

diferenciais e especializações com clareza, investir nestes valores, e

seriam eles que definiriam o motivo de diferenciar-se em meio à multidão,

exigindo determinação pessoal, agir em vez de buscar culpados.

Também mencionou que seria produtivo com potencialização de

resultados o fato de harmonizar interesses pessoais e interesses

organizacionais. Através de desafio, ação, planejamento e

implementação dos objetivos seria possível formar uma marca pessoal

conferindo valor à pessoa. A qualidade e o sucesso das empresas não

estariam apenas em processos, produtos ou clientes, mas principalmente

nos seus funcionários. Mencionou que nos Estados Unidos, as empresas

não respeitam as pessoas e 53% dos americanos estariam descontentes.

Afirmou que qualquer pessoa, independentemente de sua história ou

personalidade, pode assumir o controle de sua vida e desenvolver uma

marca pessoal.

6. Dia 20/07/2010 – 2º dia

Iniciou o 11º Congresso Internacional da Gestão na manhã da terça-feira,

20 de julho, com o Painel Grandes Empresas, que contou com a participação

Hermann Ponte e Silva - Diretor de Organização, Processos e Sistemas de

Informação da Embraer, e Antônio Carlos Xavier - Gerente de Inovação

Estratégica da Braskem. O painel foi coordenado por Ricardo Felizzola –




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empresário do ano, presidente do Conselho Diretor do Programa Gaúcho da

Qualidade e Produtividade (PGQP), vice-presidente da FIERGS, coordenador de

Conselho de Inovação e Tecnologia (Citec) e membro do Conselho de Educação

da Confederação Nacional da Indústria (CNI). Na sequência houve a

apresentação do alemão Henrik Langholf abordando inovação emocional.

Durante intervalo do almoço as pessoas interessadas puderam escolher entre

vários cases seqüenciais na Feira Conhecimento da Gestão e Resultados, sendo

uma delas a apresentação pelo presidente da PROCEMPA sobre projeto

implantado com sucesso “TI VERDE” trazendo economia de recursos em

energia elétrica colaborando com o meio-ambiente, exemplo de liderança e

marketing. Na parte da tarde, o ciclo de palestras teve continuidade com o

presidente da American Society for Quality (ASQ), Robert Saco que abordou a

Inovação na Educação, e o dirigente do Centro de Estudos Budistas de Caminho

de Meio (CEBB), Lama Padma Samten, dando um enfoque espiritual ao tema.

6.1. Apresentação 1: Painel Grandes Empresas

Uma das mensagens seria a importância do engajamento dos

principais líderes das organizações, fator fundamental para motivar

os colaboradores na busca pela excelência e pela inovação. Este foi

um dos temas de Xavier, o processo de gestão da inovação na

Braskem poderia ser dividido em três momentos. A primeira foi a

etapa de sobrevivência, em que foi instituída a gestão da inovação na

empresa, com o gerenciamento de idéias a partir da adequação

estratégica e atratividade para o negócio. Na etapa de crescimento, a

empresa concentrou-se na captura de novos mercados e modelos de

negócios. Exemplo desta etapa foi o lançamento do polietileno verde, com

matéria prima 100% renovável. A terceira etapa, na qual a Braskem




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investe neste momento, visa perpetuar a cultura da inovação na

empresa. Para tanto, foi criada a Ideom, empresa do grupo com a

missão de captar novos negócios e aplicações às tecnologias

desenvolvidas. É ela que vai identificar, analisar e avaliar as próximas

tecnologias e tendências do mercado. As idéias que surgem na Braskem,

de qualquer área, são armazenadas em um banco de dados de forma

bem simples, sem filtros, depois é designado um responsável para

melhor amadurecimento e avaliação. Àquelas que estariam mais

alinhadas com as estratégias e visão da empresa recebem um tratamento

diferenciado, sendo melhoradas e desenvolvidas. São os líderes da

empresa que norteiam quais são estas estratégias.

Hermann Ponte e Silva apresentou o Programa de Excelência

Empresarial da Embraer (P3E), criado em 2007 para reverter uma

tendência de redução na produtividade, qualidade e nos resultados da

empresa. Focado na melhoria de processos, lideranças e pessoas, o P3E

utiliza de uma ferramenta chamada kaizen, que idenfica pontos frágeis na

gestão, mapeando as etapas necessárias até sua solução.

Este processo foi implantado nas células de melhoria contínua em

todas as unidades da Embraer espalhadas pelo mundo, criando um

ambiente propício à busca da excelência e inovação. Em todas as etapas

desta transformação foi fundamental a participação constante das

lideranças da empresa, que puxam o processo, que vão á frente

conduzindo a organização. A empresa melhorou a produtividade,

ganhou mercado, multiplicou o faturamento em mais de 20 vezes e

aumentou os resultados financeiros.




16

6.2. Apresentação 2: Henrik Langholf

Fundador do Instituto de Aprendizagem Inovador (Freibrug,

Alemanha), falou sobre a inovação emocional e como as empresas

podem liberar a energia para impulsioná-la. Para ele, existem três tipos

de empresa, as que têm muita energia e positividade, as que têm uma

atmosfera pesada e as que estão no meio, e percebem que devem

melhorar. Ele realçou a importância do entusiasmo nas pessoas e que

nada importante é alcançado sem entusiasmo.

Segundo o consultor alemão, as empresas devem lidar com a

individualidade e a coletividade para conseguir um fluxo emocional de

idéias e inovação. As organizações deveriam conectar os cérebros

produtivamente, com ferramentas para inspirar diálogos. Nesse

contexto, ele apresentou um modelo abrangente do cérebro,

apresentando quatro formas padrão de perfil de pessoas que

precisam ser entendidas para gerenciar melhor o processo de

inovação e interatividade: pessoas guiadas por fatos, por forma, por

futuro ou por emoções. Implantar a Cultura da Apreciação com

metodologias, e assim diminuiria a poluição emocional por causa de

emoções antigas como bloqueadores para processos enérgicos de

inovação. No Brasil predominariam os orientados para o futuro e para a

emoção, devendo melhorar o equilíbrio de junção entre os quatro perfis,

com consciência sobre as diferenças naturais. Também apresentou os

quatro fatores que influenciam no compasso da inovação:

conhecimento de mercado, valores dos clientes, inteligência coletiva

e motivações individuais. Deveriam ser analisados em conjunto,

balanceando a sua dinâmica. Definiu a inovação como uma “montanha




17

russa emocional”, onde parte-se de um questionamento rumo ao

desconhecido, para depois encontrar a mudança. E questiona o que

a liderança poderia fazer para introduzir um fluxo de ideação e inovação

dirigido pela emoção, mencionando a necessidade de um

comprometimento real e alinhamento da alta liderança, sendo importante

que a estratégia não fique somente escrita no papel, mas que exista uma

abordagem autentica referente o cruzamento entre recursos e intenções.

Explicou sobre a necessidade de usar mais as atividades ao lado direito

do cérebro, escutar as idéias e visões das pessoas, ampliar espaço para

diálogos sobre futuro, se importando com a expressão de medos e

esperanças sobre o futuro.

Na parte da tarde, o ciclo de palestras teve continuidade com o presidente

da American Society for Quality (ASQ), Robert Saco, e o dirigente do Centro de

Estudos Budistas de Caminho de Meio (CEBB), Lama Padma Samten.

6.3. Apresentação 3: Roberto Saco

Presidente da Associação Americana para a Qualidade/ASQ dos

Estados Unidos, expert em planejamento estratégico, satisfação do

cliente, melhoria de processos operacionais, avaliações de desempenho,

design organizacional e iniciativas de transformações corporativas, ex

vice-presidente de transformação de negócios da American Express para

América Latina, sócio da Aporia Advisors, empresa de consultoria e

gestão, engenheiro industrial formado pela Universidade da Carolina do

Norte, abordou o tema Inovação na Educação.




18

Sua sinopse menciona que tanto os Estados Unidos quanto o Brasil

gasta-se quantias significativas em educação, e questiona os resultados:

alunos com notas baixas. Os gastos com educação estariam

aumentando, custando ainda mais caro educar alunos no futuro. É uma

crise que vai precisar muito mais do que dinheiro para ser sanada; vai

precisar de uma mentalidade renovada e soluções criativas, focando

o ensino básico e habilidades para o século XXI: disciplinas básicas ,

temas do século XXI, consciência global, educação financeira,

econômica, comercial e empreendedora, educação cívica, educação de

saúde, educação ambiental. habilidades de aprendizagem e inovação,

criatividade e inovação, pensamento e resolução de problema críticos,

comunicação e colaboração, habilidades de informação, mídia e

tecnologia, educação em informação, educação em mídia, educação em

ICT (informação, comunicação e tecnologia), habilidades de vida e

carreira, flexibilidade e adaptabilidade, iniciativa e autodireção,

habilidades sociais e interculturais, produtividade e responsabilidade

social, liderança e responsabilidade, conhecimento profundo. Defendeu a

tese da inovação na educação, fornecendo idéias e estruturas que podem

ser usadas para tornar a inovação na educação uma realidade. Citou

exemplos de organizações que já aceitaram o desafio de promover a

inovação na educação.

6.4. Apresentação 4: Lama Padma Samten

Dirigente do Centro de Estudos Budistas de Caminho de Meio –

CEBB Brasil, Físico, com bacharelado e mestrado pela UFRGS, onde foi

professor de 1969 a 1994. Em 1996 foi ordenado lama. Sua ação é

direcionada para vários setores organizacionais, sendo freqüentemente




19

convidado como palestrante, conferencista e consultor em ambientes

empresariais, órgãos públicos, universidades e outros segmentos. E

quando profere palestras a empresários e executivos mostra como os

ensinamentos de Buda podem ser aplicados em atividades econômicas e

no mercado de trabalho, e no congresso abordou a percepção do

gestor.

Segundo ele, o mundo interno seria essencial, pois a partir dele

que consegue-se olhar as coisas de outra forma e dentre as várias

formas que existem, a melhor forma de se posicionar no mundo é com

consciência dos modelos metafóricos existentes, optando pelo da

Lucidez. O ser humano encontraria-se em uma experiência cíclica da

qual não consegue sair, que não o deixaria chegar a um ponto final ou

estágio de satisfação. O mesmo se aplica à economia, disse, que tem

ciclos de expansão e regressão. A preocupação com a

sustentabilidade foi a percepção de que esse ciclo é insustentável.

Haveria uma necessidade de alterar a percepção. Essa capacidade de

olhar o mundo de forma diferente pode concretizar-se a partir do

desenvolvimento de algumas competências, que, de acordo com ele,

podem ser úteis para os gestores dentro das organizações. Entre

elas, a Sabedoria do Espelho, que consiste em entender o mundo

mental do outro; e a Sabedoria da Igualdade, que diz que quando

fazemos bem ao outro geramos satisfação para o outro e para nós

também. Dentro dessa competência, a organização poderia ser como

uma escola, com uns ajudando os outros. Alertou sobre um desafio para

as empresas: As organizações precisam se humanizar, pois estariam

sendo geridas muito focadas pelo fator econômico. Na sua percepção, as

corporações colonizaram os seres humanos, que, desde a escola




20

aprendem muito sobre matemática e nada sobre felicidade, que é tão

importante. Apenas o lado humano poderia trazer a sustentabilidade para

as empresas.

6.5. TI VERDE: o bom exemplo da PROCEMPA

Nas palestras após o almoço, o Presidente da PROCEMPA, André

Imar Kulczynski, realizou a palestra Procempa Verde e apresentou o

programa desenvolvido pela Companhia na área de tecnologia verde,

idealizado e coordenado pela colaboradora Vanessa Trois. A troca de

todos os monitores da empresa para o modelo de LCD acarretou em

40% menos de energia por estação de trabalho. As especificações de

compra de equipamento são focado em critérios ecológicos. A

virtualização do Datacenter representou 40% menos no consumo de

energia. A consolidação de 50% dos servidores, a otimização dos

serviços de TI e a troca do Mainframe, com a economia de 30% de

energia. No Software Verde foram apresentados programas como o

processamento racionalizado, a implantação de Framework, filtros

anti-spam e o sistema de distribuição de documentos eletrônicos, uma

pré-visualização antes da impressão que reduz 80% do consumo de

papel e diminui a utilização de 240 árvores para 48 por ano. Redes

verdes como uso racional do solo e as redes wireless, inofensivas à

saúde humana e à natureza; o gerenciamento remoto, que evita 600

deslocamentos por mês, através de programas como a telemedicina, o

vídeo-monitoramento e o água certa. O sistema de iluminação da

companhia, natural e artificial eficiente, com a presença de sensores;

o programa resíduos de sólidos, separação de lixo e encaminhamento




21

do mesmo. O Procempa Responsável, com projetos como o Pescar, o

gerenciamento do papel e a doação de computadores. Um princípio é

que há muito a trabalhar em Tecnologia, mas sem nunca se afastar da

ecotecnologia.

7. Dia 21/07/2010 – 3º dia

Na manhã da quarta-feira, 21 de julho, o relator participou no 11º

Congresso Internacional da Gestão, no workshop “Desenhando Modelos de

Negócios Inovadores”, ministrado pela Symnetics Brasil, instrutores André

Coutinho e Antonio Sorbara, ambos sócios da consultoria. O workshop

vislumbrou a importância da reflexão e da co-criação para a formulação de

estratégias inovadoras, casos de modelos de negócios inovadores, desenhando

e estruturando modelos de negócios, exercício prático em grupos de criação de

modelos de negócios inovadores.

7.1. Workshop “Desenhando Modelos de Negócios Inovadores”

Alguns aspectos abordados durante o workshop foram

commoditização da oferta, novas demandas de mercado, novas

expectativas dos clientes, busca por novos negócios e novas fontes de

crescimento, necessidade de diferenciar estratégias, criar propostas

diferenciadas de valor, cultura e ambiente organizacional para

inovação, minimizar risco e maximizar a probabilidade de sucesso das

iniciativas, criação de novas interações com stakeholders, processo

contínuo de inovação.




22

Métodos para a cocriação de inovação e novos negócios já

aplicados com resultados em organizações no Brasil e na América Latina,

métodos para ideação, cocriação, observação, prototipação e modelagem

de negócio, adaptadas e integrados para o contexto estratégico da

organização.

Foco em experiências de valor para as pessoas - A inovação vai

além dos produtos e serviços e procura gerar experiências relevantes e

significativas para as pessoas, colaboradoras, clientes e demais partes

interessadas da organização. Os métodos estão centrados em aspectos

humanos.

Cocriação seria o processo colaborativo que incorpora a

diversidade de perspectivas das pessoas de dentro da organização e

de fora dela. A energia e as competências para inovar estão na própria

empresa, criar competências internas e estimular os profissionais em

um movimento espontâneo e contínuo de inovação, sendo mais do

que uma boa idéia que gera resultados, tem a ver com uma nova

maneira de fazer negócios.

Em torno de 20 pessoas de várias empresas participaram do

workshop de 8 horas, foram utilizadas várias técnicas vivenciais para

repassar os conceitos e desenvolver o aprendizado na prática. Os

conhecimentos e habilidades relacionados à inovação ficaram centrados

na forma de geração de valor.




23

A geração de valor pode se dar em ambiente de competição ou

singularidade (“blue ocean” – neste caso os business plans não

possuem bases históricas comparativas de referência e portanto as

projeções financeiras devem ser baseadas em premissas). A geração de

valor se dá para os clientes, empresa e demais participantes da cadeia

de valores, devendo eles ser tangíveis (ter retorno financeiro,

sustentabilidade) e intangíveis. Neste processo de cocriação e

interação com stakeholders procura-se identificar os atores dentro da

cadeia de valores, e assim entender em detalhes todos os aspectos

pessoais, profissionais, psicológicos e outros, aprofundando na

antropologia para ter uma proposta eficaz de valor real para esta

pessoa e sua organização. Ao primeiro olhar parece um discurso

desconecto da realidade, mas ao utilizar metodologias de aplicação na

prática verifica-se a capacidade poderosa de geração de valor, e o que

antes era desconhecido, apesar de trabalhosa passa a ser quase óbvio e

fácil. Na linha evolutiva da geração de valor, nota-se a passagem de

simples commoditie para um produto de valor agregado, depois para um

serviço importante, para finalmente chegar ao estágio final de uma

experiência significativa e percebida como de mais valor. Para tal, a

percepção da experiência deve conter foco baseado nos atributos mais

especiais verificados com detalhes no nível de oferta, ser singular e

marcante comparada à concorrência, com uma mensagem

consistente na comunicação, na coerência e na credibilidade.

A partir de conceitos de desing thinking e cocriação, utilizando

modelo de negócios de Alex Osterwalder “Business Model Canvas”

pode-se criar um plano de identificação de valor para a organização




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desenhando modelos de negócios inovadores e assim facilitar tomadas

de decisões para posterior construção de business plans. Este modelo

envolve a análise dos seguintes macro pontos principais: parceiros

estratégicos, das atividades chaves, dos recursos chaves, da

proposta de valor, dos relacionamentos, dos canais de distribuição,

dos clientes, dos ganhos na estrutura de custos e nas fontes de

receitas.

Para que o processo de cocriação aconteça na empresa existe um

caminho a ser percorrido e conquistado. Os líderes devem estar

predispostos, haver abertura para rever estratégias e mudanças.

Para obter sucesso no processo de cocriação, além de haver um domínio

da técnica do processo de interação e comunicação excelente com o

grupo durante o papel de facilitador das interações, as equipes devem ser

heterogêneas, de diferentes áreas, serem indivíduos com percepções

diferentes e para conseguirem inovar necessitam de pessoas com uma

certa maturação nos seguintes aspectos fundamentais: confiança

mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, suspensão temporária do

julgamento, coragem. Caso um destes itens não seja permitido, o

processo fica comprometido. Neste caso específico, deve-se atentar para

diferentes estágios de desenvolvimento da cultura empresarial.




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8. Sugestões para análise

A partir do 11º Congresso Internacional de Gestão Inovadora surgiram

algumas sugestões de temas ou pautas para discussão e análise com

possibilidade de avaliação e revisão para implementação na companhia:

8.1. incorporar o estado da arte da Gestão da Inovação na empresa:

8.1.1. avaliar como dar o primeiro passo em direção à gestão da inovação,

respeitando as pessoas, a história, a cultura e a estrutura existente;

8.1.2. apoiar as principais lideranças no desenvolvimento do tema;

8.1.3. desenvolver mais habilidades, competências e maturidade

organizacional;

8.1.4. reavaliar o mapa estratégico, a posição conjuntural da empresa para

o futuro no curto, médio e longo prazo e a respectiva resposta de

geração de valor à sociedade em termos de necessidades,

oportunidades e possibilidades;

8.1.5. iniciar processos de co-criação interno e também com o mercado e

seus diferentes atores, públicos e clientes.

8.2. prover os processos de comunicação internos e externos de

novas ferramentas tecnológicas, a exemplo cita-se:

8.2.1. remodelagem da intranet, incorporando novas funcionalidades a

partir de softwares pré-existentes, a maioria deles gratuitos, para a

interação entre os funcionários de diferentes setores e localidades:

8.2.1.1. fóruns de discussão organizados e focados em temas

específicos;

8.2.1.2. bancos de dados para novas idéias;

8.2.1.3. social network interna;




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8.2.1.4. biblioteca virtual colaborativa;

8.2.1.5. resgate historico;

8.2.1.6. outros.

8.2.2. discutir internamente sobre novo Portal da CORSAN na Internet em

direção aos anseios do mercado e posicionamento da companhia:

8.2.2.1. objetivos;

8.2.2.2. públicos-alvo;

8.2.2.3. ferramentas;

8.2.2.4. conteúdo e idiomas;

8.2.2.5. web 2.0;

8.2.2.6. estratégias, cuidados e habilidades;

8.2.2.7. idéias e manifestações provenientes do mercado, banco de

idéias, etc;

8.2.3. discutir a implantação de novos procedimentos de trabalho em

convergência de interesses pessoais, organizacionais, qualidade de

vida e produtividade.

8.3. adotar práticas de acesso à informação via Internet modeladas

nas experiências ocorridas em Minas Gerais:

8.3.1. reavaliar os ganhos e as perdas proveniente das restrições de

acesso a mídias sociais e colaborativas vislumbrando o acesso à

informações, inteligência interativa e proatividade.

8.4. incentivar processos de interatividade construtivos.

8.5. aproveitar a megatendência verde e sustentabilidade.

8.6. complementar a mencionada lucidez e melhoria de percepções.




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8.7. criar espaços para que a semente lançada pelo Congresso caia

em terra fértil, receba água com devidos cuidados e cresça saudável

em favor dos interesses individuais e coletivos.

9. Considerações finais

A partir deste relato ficam lançadas algumas idéias provenientes do

Congresso, e que assim repasse um pouco da experiência vivenciada associado

ao valioso trabalho realizado pelos colegas. O saldo foi positivo e este fica à

disposição para eventuais dúvidas, críticas e sugestões.

Os conceitos e novidades divulgadas ressaltaram a importância

estratégica do tema no curto, médio e longo prazo para a sobrevivência e

perenidade das organizações no contexto em que a humanidade e o planeta se

encontram.

Na mensagem principal do evento a Gestão da Inovação saiu do papel de

mero coadjuvante adentrando ao centro do palco como um dos personagens

principais. A efetivação desta jornada exige determinação das lideranças e

colaboradores porque é algo sofisticado que envolve aspectos de alta

complexidade e de administração estratégica atenta ao estado da arte, onde o

conhecimento, tecnologia e habilidades fazem a diferença no dia a dia,

possibilitando a geração de maior valor, fazendo mais com menos, item

determinante de competitividade, longevidade e qualidade de vida.

Documents

Congresso Internacional de Inovação