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CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO CONSTRANGIMENTOS ASSOCIADOS AO
PROCESSO EMPREENDEDOR PROCESSO EMPREENDEDOR
Encontro sobre Cultura Empreendedora emPortugal e na Europa
Casos Práticos de sucesso e insucesso
Francisco Banha
(Nascido em 1963)
Francisco Manuel Banha, tem uma Licenciatura e um Mestrado em Gestão de Empresas da Universidade Técnica de Lisboa.
É o principal sócio da Gesbanha, Gestão e Contabilidade, SA. e da Gesventure, Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda.
Tem apoiados empresas portuguesas (API Capital,ENATUR, Grupo Pestana Pousadas, SAER, SODIA, F. Turismo Imobiliária, EGF, SPE, SOSET, Pinheiro de Melo & Salgado, Post Expresso, Cesce, Hospital Santa Maria etc.) e empresas multinacionais (Motorola, Kellogg, Watson Wyatt, Alliance Unichem, Du Pont, Multiópticas, Reuters, Compaq, Johnson Controlls, IBM Global Services, Johnson Wax, Columbia Tristar,etc.).
É Professor Auxiliar Convidado na Universidade Moderna
Publicou diversos artigos de opinião em jornais portugueses (Semanário Económico, Expresso, Vida Económica, Jornal de Negócios, Diário Económico, Jornal de Notícias,Jornal Empresarial) e também em revistas especializadas (EXAME,IDEIAS E NEGÓCIOS,APECA, ATOC, Valor, Fortunas & Negócios, Dinheiro, Prémio, PME Negócios).
Publicou dois livros na área de gestão. “Capital de Risco – O Impacto da Fiscalidade”, Vida Económica, Lisboa 1998, e “Capital de Risco – Os Tempos Estão a Mudar”, Bertrand, 2000 – e colaborou noutro livro, sobre tendências económicas do meio ambiente – “Ventos de Mudança”, Bertrand, Lisboa 1998.
Foi orador de conferências em diversas Universidades portuguesas onde se incluem ISEG, ISCAL, ISCTE, Lusíada, Internacional, Católica, Nova, Moderna, Autónoma, fomentando o “Espírito Empreendedor”, a actividade de “Capital de Risco”, e “Corporate Finance”.
Fez parte, durante 3 anos, do Conselho Geral da APECA - Associação Portuguesa da Empresas de Contabilidade e Administração em representação da Gesbanha, Lda.
Foi o principal líder do processo de certificação da Gesbanha, Sa ao abrigo da Norma ISO 9001 permitindo que a empresa fosse a primeira (num universo de 3.500 empresas) a obter essa distinção junto da APCER.
Foi distinguido com uma menção honrosa na categoria "Filosofia Empresarial e Pessoal" na Final Nacional do Concurso Worldcom Young Business Achiever 98.
Mestre Francisco Banha
UMA BREVE BIOGRAFIAUMA BREVE BIOGRAFIA
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Val
or
Tempo
No limiar de uma Nova Realidade...
IV Criação/Inovação
III Informação
II Industrialização
I Agricultura
Marketing, Vendas e
Distribuição Aplicações
Sistemas Operativos
ComputadoresChips
IBM 1985
2004
Intel
Motorola
AMD Cyrix
HP
LENOVO
IBM
DELL
Apple
NeXt
Dose
Windows
UNIX
LINUX
OS/2
MicrosoftOffice
Oracle
Freedows
Grandesestabelecimentos
On-line
Venda por correio
Adaptado de : Boston Consulting Group
…NUM NOVO MODELO ORGANIZACIONAL
NA VIRAGEM DE CADEIAS DE VALOR SIMPLES…
Vendedor de Terminal
Siemens/Nokia/etc…
Operador móvel
Vodafone/TMN/Optimus
Cliente
Despesas com serviços
Entrega de equipamento
Compra do equipamento
A transição de sistemas fechados e serviços únicos (voz e SMS) para A transição de sistemas fechados e serviços únicos (voz e SMS) para sistemas abertos com serviços múltiplos (Internet, EMS, jogos) requer sistemas abertos com serviços múltiplos (Internet, EMS, jogos) requer o envolvimento de várias partes para a proposta global de valoro envolvimento de várias partes para a proposta global de valor
Estudos recentes e observações empíricas mostram vários conflitos Estudos recentes e observações empíricas mostram vários conflitos potenciais entre as partes envolvidaspotenciais entre as partes envolvidas
Os conflitos surgem principalmente devido a partilha de receitas, Os conflitos surgem principalmente devido a partilha de receitas, detenção de clientes e marcas utilizadasdetenção de clientes e marcas utilizadas
Cliente
Taxa
E/ou partilha receitas
Taxa
Cobrança serviço, p.e. toques
Formação
, HTC
Equipamento personalizado Software
…Para redes de valor complexas introduz desafios para modelos de negócio viáveis…
Vendedor de Terminal
Siemens/Nokia/etc…
Várias empresas
Desenvolvimento externo ODM / EMS
Seven OneVodafone/TMN/ Optimus
Fornecedor conteúdos Operador móvel Fornecedor redes
Fornecedor serviço
PortaisPublicidade
Várias empresasFlextronics, HTC AOL, Clix
Siemens
BMW/Siemens
Fonte: OVUM, VPE Research
Compra do equipamento
Despesas com serviços
Entrega de equipamento
Cobrança serviço, taxa anual
ODM: Original Device ManufacturerSEM: Electronic Manufacturing Services
E/ou partilha receitas
E/ou partilha receitas
TaxaTaxa
Royalties
Crédito
Juro, Pagamento
“Não importa quem, desde que na posse de uma
ideia genial, pode estabelecer-se por sua conta e
transformar um negócio de esquina para todo o
planeta. Este fenómeno promete desencadear
uma revolução do espírito empreendedor e de
inovação, uma avalanche de novos produtos e
serviços que mal podemos imaginar.”
COMO NOS SALIENTA - AL GORE:
Faça clique para
“O Empreendedorismo é uma revolução
silenciosa, que será para o século XXI mais
importante do que a revolução industrial foi
para o século XX.” (Timmons)
PARA REFLEXÃO
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO LADO DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Faça clique para
Porque a contribuição do conhecimento puramente tecnológico significa apenas:
da solução global para o êxito de um produto
Training the trainers - Dolabela
CONHECIMENTO CIENTÍFICO: NECESSÁRIO MAS NÃO SUFICIENTE..
Faça clique para
Enquanto que o conhecimento das técnicas empresariais contribui com
da solução global para o êxito de um produto
Training the trainers- Dolabela
CONHECIMENTO EMPRESARIAL: A NÃO DISPENSAR
CONHECIMENTO EMPRESARIAL
Estabelecer e gerir equipasEstabelecer e gerir equipas
Promover uma cultura empresarialPromover uma cultura empresarial
Desenvolver um nível elevado de auto-Desenvolver um nível elevado de auto-confiança como empreendedor.confiança como empreendedor.
Adquirir um foco de mercado e saber como Adquirir um foco de mercado e saber como desenvolver um modelo de negóciosdesenvolver um modelo de negócios
Planeamento programadoPlaneamento programado
Maior sensibilidade pela importância de ter Maior sensibilidade pela importância de ter uma equipa equilibradauma equipa equilibrada
Desenvolver capacidades de Desenvolver capacidades de apresentação.apresentação.
Uma pessoa pronta para ouvir;
Uma pessoa inovadora;
Uma pessoa capaz de levar a cabo projectos e de mobilizar equipas multidisciplinares;
Uma pessoa familiarizada com redes.
Um empreendedor deve ser
“O que os investidores andam à procura é de negócios com receitas e clientes, e não apenas tecnologia.”
“Os compradores estão à procura de negócios “a sério” e não de 20 engenheiros com uma ideia incrível.”
Michael Elias, Kennet Venture Partners
…UMA VEZ QUE:
Game Over
Start
2/3 dos Planos de Negócio são eliminados em 5
minutos
1/5 dos Planos de negócio restantes conduzem a uma 1ª reunião com o
investidor
ALGUNS DADOS PARA REFLEXÃO…
Fonte: Ernst & Young
As nossas projecções são conservadoras.As nossas projecções são conservadoras. – multiplique por 0,1 – multiplique por 0,1
A IDC projecta que o nosso mercado será de US$ 50 bi em 2003.A IDC projecta que o nosso mercado será de US$ 50 bi em 2003. – este é o quinto mercado de US$ 50 bi que eu ouvi – este é o quinto mercado de US$ 50 bi que eu ouvi
hojehoje
Faremos uma sociedade com a Microsot amanhã.Faremos uma sociedade com a Microsot amanhã. – Ligue-me quando conseguir a assinatura do Bill Gates – Ligue-me quando conseguir a assinatura do Bill Gates
Nós não temos competidores.Nós não temos competidores. – Ou não existe o mercado ou você não sabe fazer pesquisa – Ou não existe o mercado ou você não sabe fazer pesquisa
Oracle é muito lenta para ser uma competidora.Oracle é muito lenta para ser uma competidora. – Vende-se arrogância? – Vende-se arrogância?
A nossa patente defende o nosso negócio.A nossa patente defende o nosso negócio. – Empregue mais engenheiros e menos advogados – Empregue mais engenheiros e menos advogados
Basta conquistarmos 1% do mercado.Basta conquistarmos 1% do mercado. – Eu quero investir numa companhia que conquiste 99% do mercado. – Eu quero investir numa companhia que conquiste 99% do mercado.
Frases Comuns nos B.P. Rejeitados...
No CR o difícil é escolher ...e como apanhar...
UM DOSSIER SÓLIDO
A APRESENTAÇÃO
OS BONS CONTACTOS O TEMPO
• Que tipo de investidores contactar?• (B.A., C.V., SCR, em Portugal ou no estrangeiro.....• Qual a estrutura de portfólio dos investidores que nos proporciona mais sinergias?• Que investidores procuram o nosso perfil de projecto?• Que venture catalyst está mais vocacionado para nos apoiar?
• Como gerir o nosso tempo entre a gestão do projecto e os encontros com os investidores?• Estaremos suficiente e correctamente preparados para comunicar com os investidores?
• As hipóteses do nosso B.P. são pertinentes?• Qual é a valorização da nossa empresa?• Que nível de aumento de capital é a mais sensata?
O nosso discurso está bem estruturado?Os pontos fortes do projecto encontram-se devidamente sustentados?As questões críticas são facilmente explicadas?
OS FACTORES DE SUCESSO NA ANGARIAÇÃO DE CAPITAL
• A angariação de capital:
• Necessita de um importante trabalho de preparação
• Deve estar integrada num processo organizado e
planificado.
• O empreendedor deve conseguir interessar os investidores
desde a primeira hora, caso contrário a angariação torna-se
difícil.
• A obtenção de capitais é um momento crucial para a empresa
“É UMA OPERAÇÃO «ONE-SHOT»”
MAXIMIZE AS CHANCES DE SUCESSO DA OPERAÇÃO
A Importância dos consultores profissionais...
Aparecimento de consultores especializados que está a permitir industrializar o processo de criação/desenvolvimento de startups
StartupsStartups
Caçadores de cabeças
Consultores de marketing
Advogados especializados
Gabinetes de RP
Consultores em propriedade industrial
Angariadores de fundos /Caçadores de capitais
300M Euros angaria
dos
junto de in
vestidore
s de
prestíg
io
300M Euros angaria
dos
junto de in
vestidore
s de
prestíg
io
Privilegiando especialistas do sector...
100 Opera
ções realiz
adas
100 Opera
ções realiz
adas
Com capacidade de selecção...
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Saídas em Bolsa
Governo das Sociedades e Transparência
“Due Dilligences”
Existência de cultura de Capital de Risco
Existência de cultura empreendedora
Existência de oportunidades de investimento atractivas
Existência de investidores experientes
Fraco Razoável Bom Excelente
PenínsulaIbérica
França Alemanha Itália Escandinávia Reino Unido
Em maturaçãoMercado maduro
Estado de maturidade no mercado Europeu de Capital de Risco
Fonte: Adams Street Partners
““Bom Enquadramento Jurídico e Fiscal Atrai Bom Enquadramento Jurídico e Fiscal Atrai
Investidores…Mas Continua a Faltar Investidores…Mas Continua a Faltar
Proactividade Na Indústria de CR”Proactividade Na Indústria de CR”
O MERCADO PORTUGUÊS DE CAPITAL DE RISCO
191.683
76.170
32.194
68.647
19.906
76.49767.869
107.706
0,00
50.000.000,00
100.000.000,00
150.000.000,00
200.000.000,00
2º Sem2000
1º Sem2001
2º Sem2001
1º Sem2002
2º Sem2002
1º Sem2003
2º Sem2003
1º Sem2004
MONTANTES INVESTIDOS (Euros)
- B2R (“Back to Reality”) dos mercados;- Falência do “dot com’s” nos EUA França e Reino Unido - “contágio do medo” em Portugal;- Maior selectividade dos projectos apresentados;- 11 de Setembro;- Fracas performances bolsistas
- Recessão mundial
-Clima de pessimismo generalizado
- Morosidade na implementação das reformas CR nacional
- Entrada de novos operadores no mercado (Corporate Ventures);
- “Boom” Internet
- Impacto de um só operador no
valor de 53,8 milhões de Euros
125
70
42
52
30
3147
59
- Entrada de novos
operadores no mercado
nacional
Fonte: Gesventure
EVOLUÇÃO DO CAPITAL DE RISCO EM PORTUGAL
2º Sem 2000 1º Sem 2001 2º Sem 2001 1º Sem 2002 2º Sem 2002 1º Sem 2003 2ª Sem 2003 1º Sem 2004
Seed Capital 399.038 6.000 1.397.000 296.600 10.000 0 0 401.875
Startups 30.608.479 22.974.501 1.325.735 3.946.485 3.335.106 891.650 6.089.217 6.776.457
Expansão 140.315.056 46.043.041 22.786.426 63.391.810 11.951.696 75.517.040 57.897.688 101.063.742
Recup. Emp. 27.224.389 3.841.577 6.983.394 1.011.823 1.122.596 87.917 3.882.473 321.179
MBO 4.987.979 3.254.686 175.000 0 3.486.350 0 0 1.500.000
Existe uma verdadeira lacuna no investimento “Seed” em Portugal
Mais de 90% do investimento é canalizado para capital Expansão / Recuperação de Empresas
O investimento em Startups tem vindo a decair com o decréscimo dos investimentos ligados à
Internet
Os montantes médios de investimento numa Start-up têm rondado os 600.000 Euros
Os montantes médios de investimento em capital Expansão rondam os 3,5 M Euros
… Por Estágio de Desenvolvimento
-16%
+27%
+47%
+44%
0
50
100
150
200
250
300
T12002
T22002
T32002
T42002
T12003
T22003
T32003
T42003
T12004
T22004
Investimento TotalEarly StageExpansãoBuyout
Evolução da Actividade na Europa por Estágio
Fonte: EVCA
AUSÊNCIA DE TRANSPARÊNCIA
Informação financeira que não é facilmente entendida não Informação financeira que não é facilmente entendida não origina novos negócios nem capital “fresco” para as origina novos negócios nem capital “fresco” para as empresas.empresas.
Desta forma, demonstrações financeiras credíveis e Desta forma, demonstrações financeiras credíveis e transparentes são imprescindíveis e decisivas para os transparentes são imprescindíveis e decisivas para os mercados de capitais ou capital de risco.mercados de capitais ou capital de risco.
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Empreendedorismo
S.D.R
SER
Banca
Universidades
Centros de Incubação
Associações Empresariais
Parques de Ciência e Tecnologia Pólos Tecnológicos
B.I.C.
Liderança Estratégia
APESAR DE EM PORTUGAL JÁ TERMOS TUDO… JUST DO IT !!!
…CRIAR ACÇÕES ANCORA !!!
I. Enquadramento Fiscal Favorável à Dinamização Regional de Business Angels;
II. Dinamização do PIPELINE Educativo relativo ao Espírito Empreendedor;
III. Concurso Nacional e Distrital de Planos de Negócios;
IV. Foruns Semestrais;
V. Fundos Universitários de SEED CAPITAL;
VI. Criação de Corporate Ventures;
VII. Criação de um Plano Nacional de Parques Tecnológicos e de Incubadoras
VEJAMOS, ENTÃO, ALGUNS EXEMPLOSVEJAMOS, ENTÃO, ALGUNS EXEMPLOS
PRÁTICOS…PRÁTICOS…
País Ano 1999 Ano 2003Bélgica 2 7Dinamarca 0 6Alemanha 1 40Grécia 0 0Espanha 1 2França 3 31Irlanda 1 1Itália 0 13Luxemburgo 1 1Paises Baixos 1 2Austria 1 1Portugal 0 1Finlandia 1 1Suécia 1 1Reino Unido 49 50
União Europeia 63 redes 158 redes
Redes de Investidores Informais (“Business Angels”) na Europa
www.gesventure.pt
Feira do Jovem Empreendedor
LocalParque das Nações
Data29 Maio, 2004
OrganizaçãoGesventureColégio Vasco da Gama
ApoiosParque ExpoGesbanha
Um Dia de NegóciosUm Dia de Negócios
Esta acção foi o culminar de um programa que incluiu sessões
prévias de imersão dos alunos no tema do Empreendedorismo e
visou proporcionar aos jovens o desenvolvimento e a aplicação de
competências empreendedoras.
www.gesventure.pt
Feira do Jovem Empreendedor
O mercado de trabalho está em rápida mutação pelo que se torna necessário expor
os jovens à opção do Empreendedorismo. Desenvolvendo as suas qualidades,
características e atitudes pessoais, este programa faz parte da preparação dos
jovens para o desafio das suas vidas adultas.
O objectivo mais importante não é o resultado final em euros, mas
sim o reconhecimento de que cada um tem o que é necessário
para ter sucesso no competitivo mundo em que vivemos e de que
é responsável e capaz de esculpir o seu próprio futuro.
BENCHMARKING DOS C.B.PLANS...
$500,000 prize
Concurso Planos de Negócios Francês: 3 edições-350 empresas;2500 empregos;35ME orçamento.
Startup
Crescimento
Mercado Tradicional
ANVAR
Capital-IT
Tremplin Entreprises
Startup Forum
Go for Biotech
GoPublic - IT
Le Grand Prix des Intros en Bourse
Midnext Forum
Le Grand Prix de l’Entrepreneur
Grand Trophée du e-commerce
SEMO
Rencontres Entrepreneurs
Eventos Especializados...
Capital-It : 7 edições; 780M Euros negociados
Munich Business Plan Competition, the Munich Entrepreneur Academy and the Munich Network Conferences.
Brasil: 1.360.000 Jovens Universitários iniciaram em Outubro em 136 Univ.Cursos Empreend.
O Fenómeno de Cambridge iniciou-se em 1960…
Cambridge University
1960
1970
MRC Laboratory of
Molecular Biology
CADCentre
Sinclair Radionics
CCL
Barclays Bank
1980
Cambridge Interactive
System
Cambridge Science Park
Acorn
PA Technology
Eicon Research Ltd
Sinclair Research Ltd
1990
Analysys
Olivetti Research Laboratory
(acquired by AT&T in 1999) Judge Institute of
Management StudiesSt. John
Innovation Centre
Scientific Generics
The Technology Partnership
TTP
Cambridge Research and Innovation Ltd (CRIL)
Institute of Biotechnology
Cantab Pharmaceuticals
Hitachi Cambridge Laboratory
Nickerson Biotech
Laboratory
Glaxo
2000
Toshiba Cambridge Research
Laboratory
Seiko Epson Research Lab
Unilever Cambridge Centre for Molecular Informatics
Cambridge Network
Institute of Manufacturing
Amadeus Capital Partners
TTP Ventures
Entropic Research Laboratory (acquired by Microsoft in 1999)
Glaxo Institute of Applied
Pharmacology
BP
Fonte: Dr. Shailendra Vyakarnam
PORQUE SERÁ QUE A SIEMENS FAZ A DIFERENÇA?
Com um fundo de 600 milhões de Euros, a Siemens Venture Capital, é a subsidiária da Siemens AG e desempenha um papel
importante na Inovação de todo o grupo.
Com escritórios em Munique, Califórnia, Boston e Israel a SVC está focada em tecnologias emergentes e serviços com potencial de expansão e que se encaixem no core business do
grupo.
+ de 70 investimentos em Startups e com 30 fundos a investir principalmente nas áreas da Informação, Comunicação, Soluções Médicas, e Segurança.
Teledata (Rede Fixa)
LTM (Listas)
MoçambiqueMoçambique
HungriaHungria
HDT (VSAT)
CTM (Rede fixa e móvel)
Directel Macau (Listas)
Telesat (Multimedia)
Cosmos (Multimedia)
TV Cabo Macau (Multimedia)
Direct Media (Listas)
CHINACHINA
KenyaKenya
Kenya Postel(Listas)
Cabo Verde Telecom (Rede Fixa e Móvel)Directel Cabo Verde (Listas)
Cabo VerdeCabo Verde
AngolaAngola
Multitel (Rede Fixa)ELTA (Listas)Unitel
E SE O GRUPO PT DINAMIZASSE A SUA CORP. VENTURE ?
TPT (Rede Fixa e Móvel)
TimorTimor
BrasilBrasil
TelespcelularVivo 23 mil milhões euros
22 milhões de clientes em 19 estados e estimativa de 50 milhões em 2009
Capital de desenvolvimento
2º Mercado
OPEX
Capital de risco
Business-Angels
Criação
$
+
Incubação
+ capitais = + start-ups
StartupsStartups
RP
I
CCC
A
VC
EURONEXT
Um Verdadeiro Ecossistema de VENTURE CAPITAL!!!
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Todos nós conhecemos um pouco da receita..... Uma dose de tecnologia Uma dose de conhecimento de mercado Uma dose de visão estratégica Uma dose de dinheiro
Mas um doce bem confeccionada também depende da: Proporção e qualidade intrínseca dos ingredientes Ordem de incorporação e tempo de forno.
A sobre-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: injectar dinheiro em projectos não viáveis
A sub-valorização do capital intangível e dos apports do negócio implica: Condenar o êxito dos projectos por falta de dinheiro Desencorajar a vocação do empreendedor por falta de valorização do risco de
empreender.
UMA START-UP, É UM DOCE.....
Faça clique para
Empreendedor com vastos conhecimentos informáticos;
Empreendedor com forte paixão pelos automóveis;
Conceito forte, que aliava o público profissional, ao público geral;
Mercado vasto e pouco explorado na altura, ou seja, com grande margem de progressão;
Necessidade de 125.000 Euros de capital;
Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada;
Modelo de negócio assente não só em publicidade, mas em receitas da associação com concessionários;
3 Business Angels interessados;
Retorno do capital ao fim de 2 anos e meio;
Insucesso
Na “hora da verdade”, ou seja, quando os investidores quiseram ver a plataforma
informática na qual se baseava todo o portal e suas funcionalidades, os restantes membros da
equipa saíram do projecto e o trabalho não estava concluído, nem pronto a ser
comercializado.
Na “hora da verdade”, ou seja, quando os investidores quiseram ver a plataforma
informática na qual se baseava todo o portal e suas funcionalidades, os restantes membros da
equipa saíram do projecto e o trabalho não estava concluído, nem pronto a ser
comercializado.
Caso 1: Internet - Portal Automóvel
• Traduz um modelo de comportamento altamente apreciado no carácter;
• Referencia uma pessoa franca, leal frontal e verdadeira;
• Que não oculta, escurece, encobre ou tapa com qualquer “esquema” aquilo que deve revelar ao seu parceiro;
• Que não usa disfarces ou outras formas de dissimulação;
• Que não falta à verdade e à seriedade, nem se serve da mentira, da fraude, da difamação ou de subterfúgios.
A SINCERIDADE DO EMPREENDEDOR É A COLUNA VERTEBRAL DA PARCERIA COM O INVESTIDOR UMA VEZ QUE SER SINCERO:
SINCERIDADE - CONDIÇÃO SINE QUA NON!!!
Faça clique para2 Empreendedores com forte e multifacetado perfil. Um com experiência de gestão e o outro com fortes
conhecimentos e contactos na área cultural;
Conceito forte, e praticamente único em Portugal;
Projecto há altura com 2 anos de existência e fortes parcerias comerciais;
Projecto tecnologicamente avançado;
Modelo de negócio amplo;
Necessidade de 225.000 Euros de capital;
Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada;
Conseguiu-se valorizar o intangível da Sociedade: os conteúdos e a plataforma tecnológica;
1 Socied. Capital de Risco interessada;
Insucesso
Após várias reuniões com o investidor interessado e de uma proposta concreta deste, em que os empreendedores tinham de “entrar”
com um montante insignificante de Capital. Estes não aceitaram, e o projecto não foi
alavancado.
Após várias reuniões com o investidor interessado e de uma proposta concreta deste, em que os empreendedores tinham de “entrar”
com um montante insignificante de Capital. Estes não aceitaram, e o projecto não foi
alavancado.
Caso 2: Internet - Portal Cultural
• Capital para os empreendedores
• Valorizações elevadas
• Maioria do capital social para os investidores
• Investimento numa só tranche
• Obrigação de novos “apports de Capital”
NÃO PRESSUPÕE NORMALMENTE:
MAS SIM:• Reforço de capitais por parte do empreendedor
• Remuneração do investidor por exercer cargos sociais
• Cláusulas de earn-out a favor dos promotores
• Custos salariais dos empreendedores sob controlo
• Planos de contingência
PROPOSTA FINANCEIRA POR PARTE DOS INVESTIDORES
no entanto: eu prefiro ter 10% de uma terra firme que 100% de uma terra árida
Faça clique paraEmpresa com um longo historial no mercado;
Modelo de negócio tradicional, mas com uma componente inovadora;
Empreendedora que tinha aumentado a sua posição pela compra a um grupo estrangeiro;
Estratégia de desenvolvimento bem delineada e faseada;
Montagem da operação, em termos de cedência de uma parte de capital da empresa, para alavancar a área de
negócio emergente
1 Business Angel adquire parte da empresa por 800.000 Euros e faz um turnaround management;
Passados dois anos uma empresa do sector adquire a quase totalidade do negócio.
Sucesso A operação foi bem montada, existindo investidores para cada estágio de
desenvolvimento. O negócio decorreu tal como estava definido no Business Plan
A operação foi bem montada, existindo investidores para cada estágio de
desenvolvimento. O negócio decorreu tal como estava definido no Business Plan
Caso 3: Empresa Manutenção Informática
• Novos Relatórios versus os antigos.
• O Fluxo de caixa é o principal instrumento financeiro.
• Cruzamento das informações prometidas e cumpridas – FIXAR NO PRAZO.
• Cruzamento dos dados financeiros projectados e realizados.
• o empresário tende sempre a dizer que está tudo bem!
A parte financeira não soluciona nada.Mas é precisa e aponta os erros mais rapidamente.
•O investidor não é o gestor – se é necessário gerir, temos um problema•Saber quais os direitos e operar apoiado neles – dosear o direito e a necessidade.
compartilhar experiências e saber quando gastar mais tempo e quando descartar – maximizar oportunidades e ter frieza decisória dentro dos limites, prazos e performances pré-
estabelecidas.
A RELAÇÃO INVESTIDOR/EMPREENDEDOR
Faça clique paraStartup num sector atractivo e com um modelo negócios bastante inovador;
Parcerias firmadas e efectivas com dois grandes operadores nacionais;
Dois empreendedores bastante competentes e experientes ligados à gestão e às telecomunicações;
Estrutura humana, ligeira e flexível;
Estrutura de vendas bastante agressiva;
Valorização de activos intangíveis (sistema de billing);
Procura de 600.000 Euros para expandir a actividade pelo território nacional;
Mercado bem quantificado e estratégia delineada a curto e médio prazo;
Proposta financeira bastante atractiva para os empreendedores;
Uma SCR interessada – 3 reuniões em três dias consecutivos.
Após 3 reuniões consecutivas com o investidor, e com os termos de negócio praticamente
aceites, os empreendedores “cansaram-se” de enviar mais informação contabilística, que era
pretendida pelo investidor.
Após 3 reuniões consecutivas com o investidor, e com os termos de negócio praticamente
aceites, os empreendedores “cansaram-se” de enviar mais informação contabilística, que era
pretendida pelo investidor. Insucesso
Caso 4: BROKER DE TELECOMUNICAÇÕES
• Capital de risco é uma fonte limitada de recursos
• Assumir riscos não significa investir a qualquer custo
• Como empresário, não entenda o NÃO como algo pessoal
• Necessidade de avaliação mútua
• Cada uma das partes tem um perfil definido e conhecido Paciência
• Avaliação e negociação envolvem elementos intangíveis e subjectivos
• A qualquer momento o processo pode inverter; portanto, esteja preparado
• Combinar e contratar o necessário: é antes que se define as regras, e não depois.
ANTES DO INVESTIMENTO
Faça clique paraStartup ligada à produção e comercialização de um software específico, e que faz parte integrante de um grupo
empresarial nacional de média dimensão;
3 anos de desenvolvimento do software, que está pronto a ser comercializado ;
Equipa de gestão com conhecimentos consolidados no mercado nacional;
Software com potencialidades a nível global;
Sector de negócio, bastante atractivo para diversas multinacionais de software;
Procura de 700.000 Euros para expandir a actividade e arrancar com as primeiras vendas;
Projecto NEST;
Business Plan bem fundamentado – 2 meses de implementação;
Constantes indefinições estratégicas, contabilidade pouco organizada, e proposta
financeira bastante desadequada do real valor da empresa.
Constantes indefinições estratégicas, contabilidade pouco organizada, e proposta
financeira bastante desadequada do real valor da empresa. Insucesso
Caso 5: Software House
A Importância do Modelo Estratégico !!!
“Onde” a empresa vai estar (isto é, facturar, procurar clientes):• Área geográfica,• Indústrias,• Segmentos
“Como” fazer ou seja como implementar a estratégia.• Marketing• Recursos Humanos• Organização e Controlo• Processo Operacional• Sistemas de Informação e Gestão• Administrativo e Financeiro
Isto é a Eficácia versus Eficiência!!!
Faça clique paraProjecto Seed Capital na área da Biotecnologia, que nasceu num trabalho universitário;
Processo industrial patenteado em Portugal;
Conceito inovador, com elevadas rentabilidades e de fácil replicação noutras partes do mundo;
Produto utilizado para diversas finalidades;
Criação de um protótipo que permita validar os resultados para o scale up industrial;
Plano de negócios bem fundamentado e faseado, entre o momento do protótipo e a passagem à fase industrial;
Projecto com vários prémios atribuídos de entidades governamentais nacionais;
Projecto participante no Concurso Bioempreendedor;
Procura de 150.000 Euros para a elaboração do protótipo;
Socied. Capital de Risco interessada e com apresentação de proposta concreta;
Grupo Económico junta-se ao projecto através de proposta própria.
Após muita persistência por parte dos empreendedores e consultores (2 anos até se conseguir uma proposta concreta), o projecto
está em fase de teste do protótipo.
Após muita persistência por parte dos empreendedores e consultores (2 anos até se conseguir uma proposta concreta), o projecto
está em fase de teste do protótipo.
Caso 6: Biotecnologia Industrial
Sucesso
Faça clique paraEm Maio de 2004 o empreendedor adquire posição accionista do Grupo económico estrangeiro;
Em Julho de 2004 contacta SCR institucional;
SCR Institucional informa que o projecto não possui a dimensão necessária e recomenda consultor;
Projecto em fase normal de comercialização, mas com estrutura de capitais deficiente;
Empreendedor com grande experiência profissional na área da gestão e conhecedor do mercado;
Mercado com grande atractibilidade face às necessidades de armazenamento de líquidos;
Elaboração de Business Plan e consultoria estratégica permite contacto com uma SCR;
Empresa com dívidas ao Estado, obriga a encontrar solução prévia à participação da SCR;
Identificação de Business Angel com capacidade financeira e comercial.
Sucesso
Mesmo em industria tradicional, e com alguns pontos negativos (Dívidas ao Estado), o projecto encontra-se em fase adiantada de negociações
junto de dois investidores, graças à determinação do empreendedor e do papel dos
consultores.
Mesmo em industria tradicional, e com alguns pontos negativos (Dívidas ao Estado), o projecto encontra-se em fase adiantada de negociações
junto de dois investidores, graças à determinação do empreendedor e do papel dos
consultores.
Caso 7: Indústria de Plásticos
O Negócio tem de enquadrar as necessidades do Mercado em que opera.
– Pelo Tamanho do Mercado– As Tendências que poderão impulsionar o Modelo de Negócio– Uma Visão Competitiva– Factores Críticos de Sucesso– As potenciais barreiras ao sucesso– A possibilidade de expansão para outros mercados
O Modelo de Negócio
Faça clique paraProjecto inovador no mercado – detecção de um nicho específico;
Empreendedor com fortes conhecimentos do sector dos transportes;
Várias reuniões estabelecidas com profissionais do sector, para indagar da necessidades dos serviços que propunha;
Fracas necessidades de financiamento nesta fase Seed Capital;
Estratégia bem definida;
Site desenvolvido profissionalmente e com todas as funcionalidades operacionais;
Depois de todo o desenvolvimento tecnológico e definição estratégica quando chegou o momento
de ir para o “terreno” vender o conceito, o empreendedor não esteve à altura das
exigências.
Depois de todo o desenvolvimento tecnológico e definição estratégica quando chegou o momento
de ir para o “terreno” vender o conceito, o empreendedor não esteve à altura das
exigências.
Insucesso
Caso 8: INTERNET- PORTAL TRANSPORTES
Os Investidores investem em Pessoas acima de todos os outros factores - Os Investidores investem em Pessoas acima de todos os outros factores - Mudam-se os Planos de Negócios mas as “Pessoas-Chave” raramente mudamMudam-se os Planos de Negócios mas as “Pessoas-Chave” raramente mudam
A qualidade de equipa é a prioridade principal. Uma boa equipa normalmente consegue prever bons negócios.
– Abordagem empreendedoraPerfil de RiscoSalário Versus Acções Atitude para Ganhar
– Aptidão e Experiência relevantes– Enquadramento Estratégico– Capacidade de desenvolvimento do Negócio– Paixão
A IMPORTÂNCIA DA EQUIPA
Agenda
• O MUNDO EM QUE VIVEMOS
• CONSTRANGIMENTOS DO EMPREENDEDOR
• CONSTRANGIMENTOS DOS OPERADORES DE CAPITAL DE RISCO
• CONSTRANGIMENTOS DO MEIO ENVOLVENTE
• CASOS PRÁTICOS DE SUCESSO E INSUCESSO
• CONCLUSÕES
Criação 1ª ronda 2ª ronda 3ª ronda BolsaJan. 96 Fev. 96 Out. 96 Out. 98 Jun. 99
Val. premoney - 3 12 70 400Montante angariado 0,25 3 4 45 200Val. postmoney 0,25 6 16 115 600
Fundadores 100% 51% 36% 22% 15%Business Angels 49% 34% 20% 14%Invest. 2ª ronda 25% 15% 10%Invest. 3ª ronda 36% 24%Empregados 5% 8% 5%Público 32%
Volume de negócios 6 12 35
O SUCESSO QUE TODOS OS EMPREENDEDORES AMBICIONAM!!!
• A probabilidade de uma boa ideia chegar à Bolsa é de 6 num milhão
• Capital de Risco só financia 0,6 dos projectos apresentados
• 60% das start-ups financiadas “fecham” ou vão à falência
• Apenas 10% das start-ups financiadas por investidores chegam ao IPO
• Cenário restante: 30% são adquiridas pré-IPO
• Em média os fundadores ficam com apenas 4% das empresas após IPO
…MAS A REALIDADE É DURA!!!
Mais fundos que nunca…Mais fundos que nunca…
Equipas mais experientesEquipas mais experientes
Valorizações mais favoráveisValorizações mais favoráveis
As boas oportunidades continuam..As boas oportunidades continuam.. RedesRedes ““IT Enablers”IT Enablers” SoftwareSoftware Comunicações “sem fios”Comunicações “sem fios” Biotecnologia !!!!Biotecnologia !!!!
Empreendedores cada vez mais fortesEmpreendedores cada vez mais fortes
Conhecem o seu mercado e a “cadeia de Conhecem o seu mercado e a “cadeia de valor”valor”
Maior percepção da “verdadeira” realidadeMaior percepção da “verdadeira” realidade
Maior “focus” no produto/mercado Maior “focus” no produto/mercado
A melhor tecnologia nem sempre ganhaA melhor tecnologia nem sempre ganha
Respeito pelos fundamentos de uma Respeito pelos fundamentos de uma Demonstração de ResultadosDemonstração de Resultados
…OS TEMPOS ESTÃO BONS PARA OS EMPREENDEDORES!
VC’s Empreendedores
Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Lda
www.gesventure.pt
www.businessangelsclub.com
… Dez Necessidades de Formação ‘Financeira’ Mais Relevantes
Gestão do cash flow no início da vida da empresa.Gestão do cash flow no início da vida da empresa. Capacidades de comunicação para apresentação do Capacidades de comunicação para apresentação do
plano de negócios.plano de negócios. Perceber os caminhos para a comercialização de Perceber os caminhos para a comercialização de
tecnologias.tecnologias. Acesso a redes de investidores Acesso a redes de investidores
locais/regionais/nacionais.locais/regionais/nacionais. Estimar o potencial de mercado das tecnologias Estimar o potencial de mercado das tecnologias
embrionárias.embrionárias. Contactar as Sociedades de Capital de Risco.Contactar as Sociedades de Capital de Risco. Elaborar planos de negócios eficazes.Elaborar planos de negócios eficazes. Perceber o ponto de vista dos financeiros na Perceber o ponto de vista dos financeiros na
avaliação dos planos de negócios.avaliação dos planos de negócios. Contactar Business Angels.Contactar Business Angels. Elaborar e perceber as Demonstrações Financeiras.Elaborar e perceber as Demonstrações Financeiras.
1. Como desenvolver um modelo de negócios rentável
2. Como gerir os recursos financeiros e monetários
3. Como negociar com Investidores .
Necessidades chave da formação
“financeira”
Capacidades de Gestão
- Previsão do potencial de mercado de - Previsão do potencial de mercado de tecnologias embrionárias.tecnologias embrionárias.
- Conversão de análises tecnológicas Conversão de análises tecnológicas para empresariais.para empresariais.
- Ferramentas para desenvolvimento Ferramentas para desenvolvimento de novos produtos em mercados de novos produtos em mercados muito dinâmicos.muito dinâmicos.
- Singularidades de vender tecnologias Singularidades de vender tecnologias em vez de vender produtos: em vez de vender produtos: caminhos para a comercialização de caminhos para a comercialização de tecnologias.tecnologias.
- Ferramentas de marketing para Ferramentas de marketing para produtos e serviços de alta produtos e serviços de alta tecnologia.tecnologia.
- Formas de comercializar tecnologias Formas de comercializar tecnologias a um nível internacional.a um nível internacional.
– Gestão de pessoas em organizações em crescimento e com muita inovação.
– Capacidade de recrutar e formar equipas (técnicas e de gestão) equilibradas.
– Sistemas de remuneração para pessoal técnico.
– Controlar o desempenho dos cientistas e do pessoal técnico.
– Redes e acesso a fornecedores de serviços de inovação especializados.
Capacidades de Gestão de Pessoas Capacidades de Marketing
Capacidades de Gestão
Protecção estratégica das inovações.Protecção estratégica das inovações. Perceber a cadeia de valor ‘intangível’ em Perceber a cadeia de valor ‘intangível’ em
negócios de conhecimento intensivo.negócios de conhecimento intensivo. I&D e gestão da carteira tecnológica com I&D e gestão da carteira tecnológica com
critérios estratégicos.critérios estratégicos. Competências tecnológicas centrais e Competências tecnológicas centrais e
diversificação a partir do produto inicial.diversificação a partir do produto inicial. Cooperação dentro da competição entre Cooperação dentro da competição entre
start-ups e empresas grandes.start-ups e empresas grandes. Gestão e negociação de direitos de Gestão e negociação de direitos de
propriedade intelectual.propriedade intelectual. Fontes e meios de vigilância tecnológica Fontes e meios de vigilância tecnológica
(inteligência competitiva).(inteligência competitiva). Gestão da informação e ferramentas para Gestão da informação e ferramentas para
a sua recolha.a sua recolha.
– Protecção das inovações: Aspectos legais e de propriedade intelectual.
– Enquadramento legal e institucional das universidades e dos organismos públicos para a criação de empresas de spin-offs académicos.
– Ambiente legal para mercados e áreas tecnológicas específicas.
Estratégica Jurídica e Legal
As Ideias mais Simples são, muitas vezes, as que adquirem maior sucesso, por isso não As Ideias mais Simples são, muitas vezes, as que adquirem maior sucesso, por isso não complique as coisas – Como sempre a Rapidez e a Eficácia são o segredo do sucessocomplique as coisas – Como sempre a Rapidez e a Eficácia são o segredo do sucesso
O Conceito terá de integrar, pelo menos, os seguintes critérios:
– Inovação material e redefinição de situações existentes (novas soluções para velhos problemas)
– Ter potencial à escala global
– Possa vir a ser Lucrativo
– Possa ser executado de forma Credível
– Que esteja preparado para enfrentar novos concorrentes
O Conceito do Negócio
