COOPERATIVA SICOOB UNIMAIS METROPOLITANA – COOPERATIVA DE … · 2020-01-30 · FUNDAMENTOS DA NOTA DE RATING O Comitê de Risco de RISKcoop e Argus, em reunião realizada no dia

RELATÓRIO DE REVISÃO DE R A T I N G

Dezembro de 2019, com dados contábeis do primeiro semestre de 2019

COOPERATIVA SICOOBUNIMAIS METROPOLITANA –COOPERATIVA DE CRÉDITO

26COOP96METROPDEZ19REV8A1-

DIVULGAÇÃO DE RATING

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RELATÓRIO DE REVISÃO

COMITÊ ORIGINAL: 30.DEZ.10COMITÊ DE REVISÃO:09.DEZ.19

VÁLIDO ATÉ: DEZ.20

Avenida Nilo Peçanha 50/2210Rio de Janeiro - RJ

Tel.: (55) 21-2272-9603www.lfrating.com

[email protected]

O rating do RISKcoop é formadode duas partes: a mais importanteé derivada da interpretação deindicadores objetivos e subjetivos,que abrangem todos as áreas easpectos relevantes do funciona-mento de uma cooperativa decrédito mútuo. A outra parte éoriunda da avaliação de um comitêde rating, que define a classifica-ção.

AnalistasRelator:

Julio Flavio Souza Lima(55) [email protected]

Gerente:Joel Sant´Ana Junior(55) [email protected]

© 2019 por Argus Classificadora de Risco de Crédito Ltda.Todos os direitos reservados conforme Lei 9.610/98.

Número desta análise: 08

Boa condição geral de risco.As bases financeira eestrutural são firmes eresistem, no médio prazo, amudanças conjunturais ouestruturais da economia.

COOPERATIVA SICOOB UNIMAIS METROPOLITANA –COOPERATIVA DE CRÉDITO

SICOOB UNIMAIS METROPOLITANA

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Esta classificação está sujeita aalterações, independente davalidade do Relatório. Paracertificar-se da classificação

vigente, consultewww.lfrating.com/ratings-

realizados.

I. DISCLAIMERS

1. Nenhuma parte deste Relatório pode ser modificada ou publicada sem a permissão expressa da ArgusClassificadora de Risco de Crédito Ltda. (Argus). Este Relatório somente deverá ser utilizado para ospropósitos específicos determinados no Contrato e qualquer outro uso será inválido e ninguém deveráconsiderá-lo um substituto de sua própria diligência.

2. Argus não tem nenhuma relação, presente ou futura, com a Instituição que está avaliando. Não o adquiriránem permitirá que qualquer de seus analistas e funcionários tenham qualquer relação com ele.

3. As informações utilizadas na realização deste rating são consideradas fidedignas, verdadeiras e acuradas,mas Argus não pode garantir sua exatidão e integridade. Embora tenham sido obtidas junto a fontesconfiáveis, não pode dar nenhuma garantia nem assumir qualquer responsabilidade legal pela precisão dequaisquer dados, opiniões ou estimativas fornecidas por terceiros e utilizadas na formulação desta análise.Argus usou de toda a diligência para que os dados fossem confirmados, mas em alguns casos só podeverificar sua coerência. Todos os dados que aparentaram incoerência foram confrontados com a fonteprimária ou secundária. Argus não é responsável por dados fraudados ou inverídicos, que foram informadose aparentaram coerência. Nenhuma verificação local foi realizada para confirmar a existência de ativos ounumerários declarados.

4. Argus tenta evitar de todas as maneiras divulgação de dados falsos de qualquer natureza. A qualidade desuas avaliações depende intrinsecamente de dados verossímeis. Quando alguma informação essencial aosFundamentos da Nota não pode ser confirmada, a abreviação (NC) é aplicada ao Relatório). Estaabreviação (NC) significa que a informação não pode ser coprovada em fonte idônea e não foi consideradana metodologia ou afetou a avaliação.

5. Este rating não se constitui em uma recomendação de investimento em títulosemitidos por esta Instituição, com as perdas e ganhos correndo por risco do aplicador.As análises e opiniões neste Relatório são feitas em uma data informada no Relatório e Argus envida seusmelhores esforços para que elas sejam sempre atuais pelo prazo informado, mas algumas informações sãode responsabilidade de agentes externos à operação e que podem não ser informadas no tempo adequado.Essas informações intempestivas, nos prazos e nas formas, podem impactar negativamente a avaliação.

6. Argus realizou este trabalho com critérios puramente profissionais. Sua remuneração é fixa e não écondicionada às suas opiniões de risco e nota. Argus não mantém qualquer contato com outros Agentesparticipantes dessa operação, a não ser com a própria Instituição, de quem tem que receber informações.Em nenhum estágio da avaliação Argus tem contato com potenciais ou efetivos investidores em títulosemitidos pela Instituição analisada.

7. Argus é uma Agência independente de classificação de risco e nenhum de seus clientes representa mais que5% de seu Faturamento.

8. Por usar parte de um andar comercial, todos os critérios de segregação são utilizados, preservando aindependência da Agência. Argus estabeleceu políticas e procedimentos de forma a preservar,permanentemente, a confidencialidade de todas as informações recebidas no âmbito do processo de classificação.

9. Argus adota metodologia proprietária que utiliza aspectos objetivos e subjetivos dos pontos que entende comosendo Fatos Geradores de Risco (FGR), com pequenas diferenças de abordagem para cada tipo declassificação. Os principais critérios podem ser vistos no site “www.lfrating.com” em "Overview daMetodologia".

10. Argus adota procedimentos que identifica e administra possíveis conflitos de interesse nas classificaçõesque realiza. Para esta classificação, nenhum conflito de interesse real, aparente ou possível foi identificado.

http://www.lfrating.com

mailto:[email protected]



http://www.lfrating.com/ratings-



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FUNDAMENTOS DA NOTA DE RATING

O Comitê de Risco de RISKcoop e Argus, em reunião realizada no dia 09.dez.19 , decidiumanter em A1- a classificação, em moeda local (R$), do risco de crédito da COOPERATIVASICOOB UNIMAIS METROPOLITANA – COOPERATIVA DE CRÉDITO, que neste Relatórioé denominada METROPOLITANA.

A classificação A1- é conferida a Cooperativas com boa condição geral de risco, com basesfinanceira e estrutural firmes e resistentes, no médio prazo, a mudanças conjunturais ou estru-turais da economia. Seus controles são adequados, a visão da alta administração sobre onegócio é correta e vem obtendo resultados consistentes. Após as obras realizadas em 2015/16, as instalações do PA/Santos-Encruzilhada assumiram nova configuração e estão em per-feitas condições de funcionamento, agregando segurança, operacionalidade e excelente visual.Em relação à Sede, as obras também foram encerradas, o processo de mudanças foi concluídoe os diretores, que ocupavam parte do mezanino do PA Santos-Encruzilhada, foram desloca-dos para o primeiro andar do Edifício 187 da Rua Dr. Carvalho de Mendonça, passando aocupar salas apartadas da equipe de TI, que já estava alí instalada. Com essas mudanças,Conselheiros, Diretores e equipe de TI estão adequadamente segregados do PA e acomodadosem salas reservadas.

Cabe mencionar ainda que, parte da equipe de back office (Financeiro, Controladoria, RH,Administrativo/Operacional e Recuperação de Crédito) foi transferida para o primeiro andardo prédio Santos-Encruzilhada, estando alojados em sala apartada. No entanto, outras unida-des, típicas de retaguarda (Produtos e Serviços, Marketing, Cadastro, Análise de Crédito, Ges-tão de Risco/Compliance) permanecem acomodadas na Cidade de São Paulo, no recém inaugu-rado PA Paulista, longe da sede, localizada em Santos. Essa disposição tem a inconveniência deobrigar que a permanente e necessária interação entre a chefia (localizada em Santos) e seusrespectivos chefiados (instalados em São Paulo) seja muitas vezes empreendida, ou através deconstantes deslocamentos entre as cidades ou via telefone/internet, o que não é adequado edeve ser corrigido no futuro.

Este é o oitavo Relatório de classificação de risco da METROPOLITANA. Nossa avaliação seconsolidou na quarta revisão de rating, quando foi superado o período de observações, eArgus passou a ter maior conhecimento da estrutura de riscos da Cooperativa. Em consequ-ência, a partir do quinto Relatório a periodicidade da análise passou a ser anual.

Como em classificações anteriores, o Comitê de Rating avaliou o conjunto de informaçõesprestadas pela METROPOLITANA, assim como a magnitude e as correlações existentesentre elas, confirmando integralmente a nota obtida por indicadores. O Comitê decidiu tam-bém manter o acréscimo de 7,5%, por aspectos relatados pelos analistas em visita de duediligence, quanto à qualidade da informação gerencial, presteza e visão estratégica do negócio.

Durante a primeira metade de 2016, buscando alternativas para alcançar um desenvolvimentosustentável para o futuro, a Cooperativa resolveu empreender a mudança de Sistema Coope-rativo, decisão que implicou em sua saída do Sistema Unicred e subsequente adesão ao SistemaSicoob. Na sequência, a Diretoria da Cooperativa realizou importantes mudanças em seu modusoperandi, o que envolveu também a alteração de sua marca. Na sequência, se associou ao Ban-







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coob, uma instituição que se posiciona como um banco de apoio ao cooperativismo e, poste-riormente, incorporou uma nova plataforma tecnológica. O aprendizado evoluiu satisfatoria-mente, foi progressivamente assimilado pelos funcionários e está plenamente concluído portodas as áreas da METROPOLITANA.

A METROPOLITANA, a exemplo de outras cooperativas de crédito, é uma instituição finan-ceira assemelhada a um banco, com produtos e serviços típicos de um banco comercial demédio porte. Assim, os serviços e produtos por ela disponibilizados são concorrentes diretosdaqueles oferecidos por um banco comercial. Apesar disso, há claras vantagens comparativaspara as cooperativas, principalmente em termos de custos, relacionamento, participação nosresultados, interação e simplicidade na aquisição e utilização de serviços e produtos financeirosoferecidos por uma cooperativa.

Vale lembrar que, em abr.14, os associados da METROPOLITANA, seguindo os padrões degovernança corporativa determinados pelo BACEN, decidiram, em Assembleia de Coopera-dos, promover um ajuste na composição de sua Diretoria, nomeando, nessa oportunidade,executivos contratados com dedicação exclusiva. Nesse sentido, conforme prescreve sua Go-vernança, a Cooperativa é administrada por um Conselho de Administração (CA), órgão deadministração estratégico, integrado por pessoas físicas cooperadas, eleitas em AssembleiaGeral, e por uma Diretoria Executiva (DirEx), órgão de administração executiva, subordinadaao CA, formada por pessoas físicas, cooperadas ou não, com prazo de mandato coincidentecom o do CA. Os membros da DirEx não podem ser oriundos do CA, mas podem serreeleitos, a critério do CA. O Estatuto determina ainda que nenhum associado pode exercercumulativamente cargos nos Órgãos de Administração e no Conselho Fiscal.

Superados os impactos negativos decorrentes da crise econômica mundial de 2008, aMETROPOLITANA retomou seu caminho de crescimento, incorporando outras cooperati-vas atuantes em São Paulo. Esse movimento, além de permitir sua entrada no mercado maiscompetitivo do Brasil, determinou a adoção de novos padrões de excelência e demandouadmissão de novos profissionais. Com isso, a expansão para a cidade de São Paulo resulta emmaior potencial de crescimento, reforçando a possibilidade de expansão de sua rede operacio-nal e, consequente, aumento de associados e ativos. Por outro lado, essa decisão implicou naassunção de novos e grandes desafios, pois a Cooperativa passou a trabalhar em um novomercado, no qual ainda não tinha história, com diversificados perfis de clientes e forte concor-rência, o que, necessariamente, implica também em novos desafios e maiores riscos.

A UNIMAIS METROPOLITANA - PONTOS ESTRATÉGICOS

Com a mudança para o Sistema Sicoob, as cooperativas que integravam a antiga Central UnicredSP, alteraram a razão social de sua Central para Sicoob UniMais. A mudança para o Sicoobocorreu em função de ter sido identificada pelas Singulares a oportunidade de garantir umportfólio de produtos e serviços mais completo, propiciando também a possibilidade de setrabalhar com tecnologia de ponta, o que impacta positivamente os canais de atendimento efacilita a vida do cooperado, gerando com isso mais oportunidades de crescimento ecumprimento de sua missão, que postula saúde financeira, comodidade, satisfação e segurançapara o cooperado.







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A propósito, a Central Sicoob UniMais é uma instituição financeira cooperativa independente,que tem por princípio buscar a integração regional e estadual de suas cooperativas singulares.A Sicoob UniMais, além da Metropolitana, é integrada por duas outras cooperativas singulares:Centro Leste Paulista, que possui sede em Rio Claro e trabalha com seis PAs, e Mantiqueira,que tem sede em Taubaté e opera com treze PAs, todas com atuação no Estado de São Paulo.

Assim, em função da posição de relevo que ocupa na Central, é importante que a direção daMetropolitana mantenha-se plenamente informada sobre as demais cooperativas integrantesda Central Sicoob UniMais, o que envolve evolução econômico-financeira e perspectivas

Já a Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob Ltda. - Sicoob Confederação é, segundoa legislação cooperativista, uma cooperativa “de terceiro grau”, possuindo personalidade jurídicaprópria. Foi constituída pelas cooperativas centrais do Sistema (Centrais Sicoob) e tem afinalidade de defender seus interesses, promovendo a padronização, supervisão e integraçãooperacional, financeira, normativa e tecnológica. Com esses objetivos, define suas políticas eestratégias de comunicação e marketing. Em paralelo, as cooperativas de crédito do Sicoob, deprimeiro e segundo nível, têm acesso a serviços de auditoria direta/indireta, ouvidoria,relacionamento com associados, capacitação de funcionários, informações gerenciais e soluçõestecnológicas, via Sisbr - Sistema de Informática do Sicoob, que oferece a necessária infraestrutura,bem como todas as facilidades que suas associadas demandam na área de TI.

Atualmente, o Sicoob é integrado por um conjunto de dezesseis cooperativas centrais, 450cooperativas singulares, mais de 2.900 Postos de Atendimento, 4,4 milhões de cooperados e42 mil funcionários. Ao mesmo tempo, o complexo Sicoob tem presença em todos osestados brasileiros e no Distrito Federal e atua em 1.728 municípios. Integram ainda o Sistemao Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob) e suas subsidiárias (empresas de meios eletrônicosde pagamento, consórcios, DTVM, seguradora e previdência) provedoras de produtos e serviçosespecializados para cooperativas financeiras. No encerramento de 2018 o Sicoob operava comAtivos de R$ 104,4 bilhões, Patrimônio Líquido de R$ 21,5 bilhões, Depósitos de R$ 64,9bilhões, Operações de Crédito de R$ 51,8 bilhões e Sobras Líquidas de R$ 3,1 bilhões,constituindo-se no maior sistema financeiro cooperativo do País.

A METROPOLITANA, por sua vez, é uma cooperativa singular de crédito, cujas atividadesse iniciaram em 1994 em Santos-SP. Constituída por um grupo de profissionais da áreamédica, teve, no princípio, o apoio da Unimed de Santos e do Banco do Brasil. A autorizaçãodo BACEN para o início de suas operações foi obtida meses depois, quando, além dosmembros da Diretoria, a Cooperativa funcionava com apenas quatro funcionários.

Passados 25 anos, observa-se que o processo de desenvolvimento da Cooperativa foi rápido.Assim, em jun.19 operava com 11.392 cooperados, 114 funcionários e treze PAs. Ao mesmotempo, trabalhava com Ativos da ordem de R$ 584 milhões, Operações de Crédito de R$ 213milhões, Depósitos de R$ 497 milhões, Liquidez de R$ 357 milhões e Patrimônio Líquido deR$ 72 milhões. No Gráfico 01 da página seguinte, podemos observar e evolução daMETROPOLITANA, onde anotamos que, no período de dez anos compreendido entrejun.09 e jun.19, seu Ativo Total cresceu 18% a.a., as Operações de Crédito 10% a.a., osDepósitos 20%a.a., o Patrimônio Líquido 12% a.a. e a Liquidez 29,7% a.a..







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ASPECTOS ESTRUTURAIS RELEVANTES DA METROPOLITANA

1. Podem se associar à Cooperativa todas as pessoas que concordem com seu EstatutoSocial, preencham as condições nele estabelecidas e (i)sejam empresários, pessoas físicasprofissionais de nível superior, bem como os profissionais de nível técnico reconhecidospelo Ministério da Educação, que estejam na plenitude de sua capacidade civil; (ii) as pes-soas jurídicas registradas nos órgãos competentes e as que tenham por objeto as mesmasou correlatas atividades econômicas das pessoas físicas associadas, as entidades sem finslucrativos e as controladas por associados pessoas físicas; (iii) seus empregados e pessoasfísicas que a ela prestem serviços em caráter não eventual; (iv) empregados e pessoas físicasprestadoras de serviços em caráter não eventual às entidades a ela associadas e àquelas decujo capital participe; (v) aposentados que, quando em atividade, atendiam aos critériosestatutários de associação; (vi) pais, cônjuge ou companheiro, viúvo, filho, dependentelegal e pensionista de associado vivo ou falecido; (vii) pensionistas de falecidos que preen-chiam as condições estatutárias de associação e (viii) estudantes de cursos superiores e decursos técnicos reconhecidos pelo Ministério da Educação. Por outro lado, não podemingressar na Cooperativa as instituições financeiras e as pessoas que exerçam atividades quecontrariem os objetivos da Cooperativa ou que com eles colidam e as pessoas jurídicas queexerçam concorrência com a sociedade cooperativa.

2. Vale observar que as múltiplas possibilidades que permitem a associação junto à METRO-POLITANA, como vimos, resultam em um amplo conjunto, tanto de pessoas físicasquanto jurídicas, que não mais caracterizam um grupo homogêneo e que, considerando-se a amplitude da região em que atua, o universo de potenciais associados torna-se bas-tante abrangente. Assim, se por um lado essa possibilidade é positiva, pois permite aassociação de uma grande multiplicidade pessoas, por outro lado, por isso mesmo, de-manda redobrados cuidados, principalmente junto aos futuros clientes junto à sua área decrédito.

3. A Assembleia Geral (AG) é o órgão supremo da Cooperativa (vide Organograma Funci-onal na página 23/25 deste Relatório) e suas deliberações vinculam todos os associados,inclusive ausentes ou discordantes, tendo cada cooperado direito a um voto. O CA écomposto por um mínimo de nove e um máximo de doze membros, sendo um Presi-

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GRÁFICO 01 - EVOLUÇÃO PATRIMONIAL - R$ MILHÕES

ATIVO TOTAL OPERAÇÕES DE CRÉDITO DEPÓSITOS PATRIMÔNIO LÍQUiDO LIQUIDEZ







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dente, um Vice-Presidente e até dez Conselheiros Efetivos. Seu mandato é de quatroanos, sendo obrigatória, ao término de cada período, a renovação de, pelo menos, umterço de seus membros, que podem ser reeleitos duas vezes consecutivas.

4. O Conselho Fiscal (CF) é composto por três membros efetivos e três suplentes, todoscooperados, pessoas físicas, eleitos em AG, com mandato de dois anos, com renovaçãode, pelo menos, quatro membros a cada eleição, dois efetivos e dois suplentes, podendoser reeleitos até duas vezes consecutivas. Compete ao CA a indicação da DirEx, que éintegrada por três Diretores - Administrativo, Comercial e Financeiro -, tem mandatocoincidente com o do CA e pode ser reeleita.

5. Ainda de acordo com o Estatuto, o associado responde subsidiariamente pelas obriga-ções contraídas pela Cooperativa perante terceiros, até o limite do valor das quotas doCapital por ele subscrito.

6. De modo semelhante a um banco comercial, e de acordo com regulamentação específica,a METROPOLITANA pode desenvolver, entre outras, atividades que envolvam:

- Conta-Corrente - TED, DOC, transferência, extrato, cheque especial;- Fundos de Investimentos - fundo ANS, renda fixa/privada e referenciada DI;- Cartões - Clássico, Gold, Platinum, Black, Executivo, Empresarial, Corporativo, Pré-

pagos, débito e Coopcerto;- Empréstimos de Curto Prazo- Crédito Pessoal, desconto de cheques, capital de giro

e conta garantida;- Empréstimos de Longo Prazo - Crédito com garantia de imóvel, financiamento de

veículos, financiamento de imóvel e financiamento de equipamentos;- Seguros - Individual, prestamista, vida mulher, vida empresarial, vida master, renda

protegida, auto, empresarial, RD equipamentos, residencial, viagem e equipamen-tos eletrônicos;

- Custódia - Duplicatas e cheques;- Cobrança - Emissões de boletos com registros, cobrança Sicoob e Cobexpress;- Transferência de Fundos - TED e transferência entre contas Sicoob, e- Aplicações diversas - RDC, pré-fixada e pós-fixada.

7. A área destinada às instalações do PA Santos-Sede, inaugurado em mar.16, é ampla, clara,confortável e decorada com refinado bom gosto. Ao mesmo tempo, dispõe de espaçosuficiente para eventual crescimento de atividades e consequente alocação de novos funci-onários. Como já relatado, com as mudanças promovidas pela direção da METROPOLI-TANA, as desconformidades, relativas à privacidade, inicialmente verificadas foram elimi-nadas, mas uma parte da equipe de back office ainda permanece em Santos, enquanto outrafunciona em São Paulo, o que não é funcional nem adequado, pois a necessária interação“chefes/chefiados”, em função da distância que as separa, permanece deficiente.

8. Com a conclusão das obras realizadas nos PAs Praia Grande e São Vicente (ambos jáfuncionando em novos endereços), a padronização visual dos PAs foi concluída. Em2016, além das obras realizadas no PA Santos-Sede, a unidade de Cubatão tambémpassou por reformas, mudou de endereço e, de acordo com um novo conceito de atendi-mento, focado na realização de negócios, foi transformada em um “Escritório de Negóci-os”. Assim, as operações de caixa passaram a ser realizadas exclusivamente pelos canais







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eletrônicos (internet banking, mobile e terminais de autoatendimento) ou através do Banco24 horas. Mais recentemente, em agosto de 2018, de acordo com o padrão adotado, aMETROPOLITANA inaugurou a Agência Paulista, no Bairro do Paraíso, na Cidade deSão Paulo, unidade que ainda demanda alguns ajustes funcionais. Acrescente-se ainda que,também seguindo o mesmo padrão visual, em nov.18 um novo PA foi inaugurado napraça de Guarulhos.

9. Com a finalidade de reduzir o risco de perdas por roubos e assaltos, a Cooperativamantém contrato com duas empresas especializadas: Protege S.A. Proteção e Transportesde Valores (segurança patrimonial e de transporte de valores) e Essencial Segurança Patri-monial (segurança patrimonial), o que envolve a permanência regular de guardas nos PA,segurança eletrônica, monitoramento com câmeras, comando anti-pânico e bloqueio/controle de portas.

10. Em visita de due diligence realizada durante os dias 1/2/3.out.19 foi observado um perfei-to entrosamento entre conselheiros, diretoria, colaboradores e cooperados. A característicafull time de todos os diretores contribui favoravelmente para esse status quo e faz com quea direção esteja permanentemente inteirada de tudo o que ocorre em todos os níveishierárquicos da Cooperativa. Nesse sentido, é importante que a perfeita interação entretodos os integrantes da estrutura administrativa da Cooperativa permaneça preservada.

11. Outro importante aspecto na estrutura da METROPOLITANA é seu corpo de funcioná-rios. De uma equipe de 114 colaboradores, 98% possui curso superior completo, dosquais 30% tem pós-graduação. Além disso, uma parcela de 38% dos colaboradores écertificada no CPA 10 e 8% no CPA 20, estando assim capacitados para atender às regras eprocedimentos determinados pelo BACEN. Quanto ao tempo de casa, em jun.19, 37%dos funcionários tinha menos de um ano de trabalho na Cooperativa, 15% mais de umano e menos de três anos, 23% entre três e cinco anos, 19% entre cinco e dez anos e apenas6% mais de dez anos de trabalho na METROPOLITANA, composição que sugere umgrau de rotatividade acima do ideal.

12. A equipe de TI (atualmente integrada por três analistas) permanece instalada no primeiroandar do prédio Vieira Business Center, em um espaço inteiramente remodelado, amplo,seguro e funcional. A Cooperativa trabalha com 120 computadores pessoais, processa suacontabilidade no SISBR 2.0 e utiliza os serviços da Fesp, uma empresa terceirizada, pararodar sua folha de pagamentos. A home page , que funciona no endereço“www.sicoobunimais.com.br/coop/metropolitana”, está sob a gestão da Sicoob Uni-mais e a Intranet/Extranet pode ser acessada através do portal da Cooperativa.

13. O site principal da Cooperativa, instalado em sala contígua à da equipe de TI, corretamen-te, fica em local totalmente segregado das demais áreas da Cooperativa. O projeto dereforma teve por objetivo padronizar sua TI de acordo com o Guia de Infraestrutura, comas normas da ABNT e com boas práticas. Assim, para maior segurança e melhor aprovei-tamento, a área foi redesenhada e assumiu a seguinte configuração:

- sala dos servidores trancada, com controle de acesso biométrico, câmeras, sensor detemperatura gerenciável, redundância de ar-condicionado e sensores de movimento efumaça,






http://www.sicoobunimais.com.br/coop/metropolitana


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- sala dos nobreaks e módulos de baterias (quatro), que garantem tempo de até oitohoras de operação em eventuais casos de falta de energia, com sensor de temperaturagerenciável, sensor de fumaça, sistema de exaustão e ar-condicionado, e- sala de trabalho, com bancada para serviços de manutenção, quatro posições de traba-lho, porteiro eletrônico com câmera, alarme com monitoramento remoto feito porempresa terceirizada, sensores de movimento e câmeras de segurança com monitora-mento online, também gerenciado por empresa de segurança terceirizada.

14. O site principal conta também com dois extintores de incêndio (CO2), sendo um na salados servidores e outro na sala de nobreaks. O back up site, que foi transferido da Rua BorgesLagoa, para o novo PA, localizado a Rua Paraíso, ambos na de Cidade São Paulo, tambémfoi modernizado e passou a ter configuração e capacidade adequadas, semelhantes às dosite principal.

15. Até jun.19 a área de TI havia desenvolvido e concluído os seguintes projetos:- Projeto Intranet - o objetivo foi melhorar a disseminação de informação, adequar-seaos padrões de identidade visual Sicoob, facilitar a visualização e atualização dos dados,gerar menor entropia entre setores e aprimorar a comunicação entre os colaboradores;- Projeto Firewall /Outsourcing - buscou a locação de todos os computadores da coope-rativa junto a uma empresa terceirizada;- Projeto IP Dedicado - a finalidade foi padronizar a estrutura de links, que funcionavacom dois links de comunicação da mesma operadora. O Projeto alterou o link de “IPDedicado” para outra operadora.- Ainda está em andamento, o projeto que tem por objetivo a replicação total dosservidores e site backup no novo PA Paulista, cujo témino está previsto para o final de2019.

16. Durante os últimos anos, a METROPOLITANA tem, progressivamente, se estruturadopara operar de acordo com as regras estabelecidas pelo Acordo da Basileia II e pela Res.3.380 do BACEN, que dispõe sobre a implementação de estrutura de gerenciamento doRisco Operacional, definido “como a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes defalha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventosexternos”. Para atender corretamente essa finalidade, a Cooperativa possui uma área deGestão de Risco e Compliance, que é funcionalmente ligada diretamente ao Diretor Admi-nistrativo.

17. Integrada atualmente por uma equipe restrita a três analistas de controles internos, área deGestão de Risco e Compliance é responsável pelo gerenciamento dos Riscos Operacionais,Mercado, Liquidez e Crédito, e tem a tarefa de realizar um monitoramento contínuo,integrando os riscos de acordo com a natureza das operações e a complexidade dosprodutos e serviços. Adicionalmente, adota mecanismos e procedimentos de mitigação,mantendo eventuais exposições a riscos em níveis considerados seguros.

18. Além disso, a Cooperativa trabalha com um Comitê Gestor de Riscos e Compliance (CCA),que é integrado pelo Presidente do CA, Diretores Administrativo, Comercial e Financeiro,pelos Gerentes Regionais, Financeiro, Administrativo, de Riscos e Compliance e pelos Líde-res de Áreas de Controladoria, Gestão de Pessoas, Produtos/Serviços e TI. Esse grupo sereúne periodicamente, pelo menos uma vez por mês e tem, entre outras, as atribuições de:







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- Atender ao BACEN nos assuntos relativos à Gestão de Riscos e Compliance;- Definir políticas e diretrizes da Gestão de Riscos,- Definir as prioridades e o escopo da Inspetoria para cada exercício,- Analisar e definir os níveis de exposições a riscos,- Analisar os resultados das inspetorias e auditorias e determinar providências, e- Analisar os resultados do gerenciamento de riscos e definir soluções.

19. O processo de gerenciamento do Risco Operacional consiste em uma avaliação qualitativadesses riscos por meio de etapas de identificação, avaliação, tratamento, testes via sistemasde controle, comunicação e informação. Eventuais confirmações de perdas são comunica-das à Área de Controles Internos, que identifica as causas, efetiva adequação nos controlese busca aprimorar os processos, encaminhando soluções e resultados à Diretoria Executi-va e ao Conselho de Administração.

20. As diretrizes do gerenciamento do Risco Operacional encontram-se registradas na PolíticaInstitucional de Risco Operacional, que foi devidamente aprovada pela Diretoria Executi-va e pelo Conselho de Administração do Sicoob Confederação, entidade responsável pelaprestação dos serviços de gestão centralizada do risco operacional para as entidades doSicoob. Em relação à metodologia adotada para alocação de capital, para fins do NovoAcordo da Basileia, utilizada para determinação da parcela de Risco Operacional (RWAo-pad), a Cooperativa adot a Abordagem do Indicador Básico (BIA).

21. Conforme determina a Res. CMN 3.721/09, em nov.17 a METROPOLITANA aderiu àestrutura única de gestão dos Riscos de Mercado, Liquidez e Crédito do Sicoob, tambémcentralizada no Sicoob Confederação, procedimento que anteriormente era realizado peloBanco Cooperativo. O gerenciamento dos Riscos de Mercado e de Liquidez tem porfinalidade garantir aderência às normas vigentes por meio das boas práticas de gestão deriscos, conforme determina a Res. CMN 3.464/07 e 4.090/12.

22. Na gestão do Risco de Mercado, que é associado a potenciais prejuízos decorrentes demudanças (em taxas de juros/câmbio/preços de ações, etc.), a Cooperativa busca otimizara relação risco/retorno através de modelos internos, que levam em consideração a diversi-ficação de riscos e limites máximos de exposição.

23. No gerenciamento do Risco de Liquidez são adotados procedimentos para identificar,avaliar, monitorar e controlar a exposição a essa modalidade de risco, o que envolvegerenciar limite mínimo de liquidez, fluxo de caixa projetado, testes de estresse, planos decontingência, etc.. Não obstante a centralização dos Riscos de Mercado e de Liquidez noSicoob Confederação, como já mencionado, a Cooperativa possui estrutura própria, com-patível com a natureza e complexidade de operações, produtos e serviços disponibiliza-dos.

24. A gestão do Risco de Crédito é realizada através da aplicação de políticas de avaliação,concessão, monitoramento e controle do crédito. As políticas compõem-se de definiçõesde limites de crédito que buscam evitar concentração em clientes com alto fator de risco,aprovações mediante plano de alçadas diferenciadas e características de produtos/valores.

25. Respeitada a natureza do negócio e o volume da exposição, o processo decisório de créditotem início na área comercial, que entra em contato com o cooperado, avalia suas necessida-







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des/pretensões, abre uma Proposta de Crédito e envia o dossiê do cliente para a área decrédito. Essa equipe analisa a proposição, adiciona seu parecer e encaminha todo o proces-so ao comitê denominado Nível 1, estágio em que as proposições podem ser aprovadas,individualmente, por um Gerente Regional até 0,4% do PR (cerca de R$ 290 mil emjun.19). O Nível 2 também demanda aprovação de apenas um voto, do Gerente deCrédito, que aprova operações de até 0,7% do Patrimônio de Referência (cerca de R$ 502mil em jun.19). Em relação a alçadas individuais, é importante lembrar que, se por umlado agilizam o processo decisório, em contrapartida, implicam, naturalmente, na assun-ção de um maior grau de risco.

26. O Comitê de Nível 3, denominado Comitê Diretor, embora seja composto pelos trêsdiretores (Comercial, Administrativo e Financeiro), demanda apenas dois votos paraviabilizar operações de até 5% do PR (R$ 3,6 milhões em jun.19). O Nível 4, CONAD,integrado pelos membros do Conselho de Administração, com seis pareceres e quatrovotos favoráveis, pode aprovar operações de até 15% do PR (cerca de R$ 10,8 milhões),valor que, levando-se em conta características e porte da Cooperativa, é considerado dema-siado elevado pela ARGUS.

27. Como regra, todas as proposições devem ser analisadas pela área de crédito e submetidas,sucessivamente, a todas as alçadas antes de serem encaminhadas aos níveis de decisãosuperior, o que é muito positivo. O Manual de Instruções Gerais - Risco de Créditoestabelece também que (i) a proposta é considerada aprovada/reprovada quando atinge amaioria de votos dos membros presentes, ou seja, votos negativos minoritários nãoimpedem a aprovação da proposta, (ii) em casos de empate a proposta é indeferida e (iii)a Área de Crédito não tem a necessária relevância na estrutura da Cooperativa e tambémnão tem força regimental para sustar o fluxo decisório, mesmo com parecer negativo,procedimento que fragiliza substancialmente todas as operações aprovadas nessa situaçãoe que, por isso, deveriam demandar um acompanhamento diferenciado.

28. O Risco de Crédito é acompanhado através do monitoramento da carteira de crédito, comanálises individuais das maiores exposições/concentrações, índice de inadimplência/pro-visionamentos, etc.. Com a crescente diversificação das operações de crédito, busca pormaior agilidade nas decisões e maior necessidade de identificar/mitigar futuros riscos decrédito, a Área de Gestão de Riscos e Compliance passou a integrar também a equiperesponsável pela criação e aprimoramento de novos produtos, verificando a correta ade-quação aos parâmetros estipulados, assim como aderência às instruções da diretoria.

29. Compete ainda à Área de Riscos e Compliance as tarefas de (i) disseminar a cultura decompliance, (ii) fazer cumprir as regulamentações do BACEN, (iii) atender a Lei 9.613, quetrata da lavagem de dinheiro, (iv) definir com os gestores a política de gestão de riscos e osprogramas de controles de seus respectivos processos/áreas, (v) monitorar sistematica-mente a adoção e o cumprimento das normas, dos procedimentos e objetivos estabeleci-dos, (vi) oferecer o suporte técnico e as orientações necessárias aos gestores e demaiscolaboradores, tornando efetivo o contínuo suprimento de informações atualizadas econfiáveis a todos os funcionários, e (vii) propor e apoiar a elaboração de treinamentorelacionado à gestão de riscos, dentro de sua área de atuação e de acordo com as necessida-des da Cooperativa.

30. Por conta da mudança de Sistema, todos os manuais, procedimentos, políticas, etc.,foram importados do Sicoob, já prontos e testados. Com os devidos ajustes, progressiva-







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mente esses documentos/rotinas foram analisados, entendidos, absorvidos e implanta-dos na METROPOLITANA. Assim, além dos documentos já mencionados, a Coopera-tiva adotou os seguintes manuais: Prevenção à Lavagem de Dinheiro e Financiamento aoTerrorismo, Plataforma de Risco de Crédito, Cadastro, Gestão de Continuidade de Negó-cios, Apoio à Ouvidoria, Risco Socioambiental e Gerenciamento de Capital.

31. Da mesma forma, o Código de Ética (também via Sicoob), ratificado pela METROPOLI-TANA, é aplicável aos componentes da estrutura organizacional de todas as entidadesque compõem o Sistema Sicoob, estabelecendo os padrões de conduta profissional exigi-dos de conselheiros, dirigentes, assessores, funcionários, bolsistas, estagiários e prestado-res de serviços terceirizados, estipulando deveres e vedações, de acordo com os princípiosda ética, moral, justiça e disciplina.

32. A busca pelo crescimento da METROPOLITANA, conforme já observado em Relatóri-os anteriores, tem sido realizada através da ampliação, melhoramento ou abertura de PAsem novas praças e, nesse sentido, conta desde out.16 com a parceria da Fundação DomCabral na elaboração do Planejamento Estratégico, com apoio mensal nas ações/resulta-dos, bem como nas áreas de capacitação de gestores e executivos. Assim, em 2016 foramconcluídas as obras do PA Santos-Sede e da unidade de Cubatão, reformas que buscaramdotar os PAs da Cooperativa de um novo conceito de atendimento, focado na realizaçãode negócios.

33. Mais recentemente, em ago.18, de acordo com o novo padrão já implantado em outrosPAs, foi inaugurada a Agência Paulista, no Bairro do Paraíso, e colocado em funcionamen-to (nov.18) o PA de Guarulhos. Vale lembrar que na região da Paulista está concentradoum expressivo número de sedes/agências de grandes bancos, o que posiciona o localcomo o maior centro financeiro do Brasil. Acrescente-se que, recentemente, duas novasCentrais (Sicred e Unicred) iniciaram operações na cidade de Santos, abrindo novas frentesde concorrência com a METROPÓLITANA. Essa circunstância vai exigir da direção daCooperativa e de todo seu quadro de funcionários, principalmente o pessoal do front off,muita atenção, empenho e dedicação,

34. Quanto aos benefícios oferecidos aos funcionários, listam-se os seguintes: assistênciamédica UNIMED - extensiva aos dependentes, assistência Odontológica - Uniodonto -também extensiva aos dependentes, Vale Alimentação, Vale Refeição, Vale Transporte,auxílio creche, auxílio academia e auxílio educação continuada. Além disso, com a finalida-de de regulamentar sua Política de Remuneração, a Cooperativa trabalha com regras pa-dronizadas que têm o objetivo de promover alterações salariais, reger as avaliações dedesempenho e orientar as movimentações internas de cada um dos seus colaboradores.

35. No encerramento do 1o.sem.19 a METROPOLITANA era ré em processos nas áreastrabalhista, fiscal e cível, pendências cujos valores importavam em, respectivamente, R$1.647 mil e R$ 18.473 mil e R$ 2.636 mil. Para fazer face a essas demandas, foram conta-bilizadas Provisões Trabalhistas de R$ 32 mil e Privisões Fiscais de R$ 8.818 mil.







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EVOLUÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA - 1o SEMESTRE DE 2019

1. A METROPOLITANA é uma instituição financeira completa, que oferece a seus associadosa maior parte dos serviços e produtos de um banco comercial, inclusive compensação,talões de cheque e cartões para movimentação de conta-corrente. Para operações desuprimento de numerário, opera com o Banco do Brasil e com o Bradesco. Em paralelomantém parcerias com o Banco Daycoval (moeda estrangeira) e com a Maggi (consórcios),embora, preferencialmente, opere com os produtos oferecidos pelo Sicoob Consórcios.

2. Em função do elevado poder financeiro de seus associados, é natural que sejam,permanentemente, assediados por bancos, provocando assim um natural desejo porbenefícios, proveitos, retornos, etc., atrativos mais habituais em uma cooperativa. Aevolução das captações via depósitos mostra que a METROPOLITANA temcorrespondido plenamente a esse anseio, com reais vantagens sobre as demais instituiçõesfinanceiras. Evidenciando a importância do relacionamento entre a Cooperativa e seusassociados, podemos observar que, desde jun.09, Depósitos e Patrimônio Líquido sedestacam como os principais canais de captação de recursos da METROPOLITANA,tendo encerrado o 1o.sem.19, contribuindo com, respectivamente, 85% e 12% dos valoresadministrados, conforme mostrado no Gráfico 02 abaixo.

GRÁFICO 02 - PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS - %

3. Em relação à concentração, observamos que em jun.19 o associado com maior participaçãona Cooperativa detinha apenas 1,8% do seu Capital. Quanto à concentração de suascaptações via Depósitos, o maior aplicador (uma cooperativa de médicos) participava com13% da carteira, o segundo (uma administradora de imóveis) com 3,4%, o terceiro (umhospital) com 2,8%, o quarto (um centro médico) com 2,7% e o quinto (outro centromédico) com 1,9%, resultando num total de 23,8% da carteira acumulado nos cincomaiores, composição que caracteriza um razoável grau de concentração.

4. O crescimento da Cooperativa tem se mantido regular e consistente desde o início de suasatividades, em 1994. Nesse sentido, observa-se que dentre a evolução de seus principaisindicadores econômico-financeiros, destaca-se o crescente e relevante fortalecimento desua Liquidez que, como já mencionado, registrou aumento de 29,7% a.a. durante osúltimos dez anos. Cabe destacar também que, em jun.19, a Cooperativa destinava 36% de

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DEPÓSITOS OUTROS EXIGÍVEIS PATRIMÔNIO LÍQUIDO







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todo o seu Ativo a Operações de Crédito e, conservadoramente, 61% à composição de suaLiquidez, o que significa manter um total de R$ 357 milhões de recursos prontamentedisponíveis para fazer frente a quaisquer finalidades. Gráfico 03 abaixo.

GRÁFICO 03 - COMPOSIÇÃO DO ATIVO TOTAL - %

5. Especificamente em relação à carteira de crédito, a maior parte das operações - 93,7% -estava em situação normal e 6,3% em atraso. Levando-se em conta as regras da Res. 2.682,uma parcela de 16,2% foi classificada no nível de risco AA, 33,7% no nível A, 21,3% no B,15,3% no C, 4,2 % no D, 3% nos demais níveis (sendo apenas 0,3% no H, o pior dosnove níveis) e 6,3% em operações vencidas. Em relação à concentração da carteira decrédito, em jun.19 o maior tomador (uma unidade hospitalar) era responsável por umcompromisso total de R$ 10 milhões, equivalente a 4,7% da carteira, o segundo por 2,7%,o terceiro 2,5%, o quarto 2,4% e o quinto 2%. Assim, os cinco maiores tomadoresacumulavam risco de 14,4%, os dez maiores 22%, os quinze 28%, os vinte 33% e todosos demais tomadores um risco de 67% da carteira de crédito. Essa composição, emborasatisfatória, é levemente inferior à observada em jun.18, quando registrava menor grau deconcentração entre os maiores tomadores.

6. Depois de evoluir, desde jun.09até meados do segundo semes-tre de 2013 em torno de 8pontos, pouco abaixo do IQCPadrão, o IQC da Cooperativarecuou até o patamar de 6,5 emmar.15. A partir desse pontoreagiu e passou a oscilar emtorno 7 pontos até jan.18,quando superou essa marca ecresceu para 7,8 (jul.18), masvoltou a recuar, encerrando o 1o.sem.19 em 7,3 pontos (Gráfico 04 acima). Por outro lado,as operações classificadas em write off cresceram de R$ 27 milhões (jun.17) para R$ 38milhões (jun.18), quando registrou-se um atípico aumento de 41%, e para R$ 41 milhões(jun.19), representando, nessas datas, respectivamente, 14%, 20% e 19% da carteira decrédito, evolução que deve ser monitorada com muita atenção pela direção da Cooperativa.

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IQC IQC PADRÃO

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LIQUIDEZ / ATIVO TT OPs. de CRÉDITO / ATIVO TT OUTROS ATIVOS / ATIVO TT







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7. Ainda que a Cooperativa ofereça umagrande variedade de produtos decrédito, seus conceitos de análise,formalização e garantias permanecemcomuns a todas as operações e, nessesentido, prudentemente, trabalhacom uma cobertura em torno de180% da carteira de crédito. Tomando-se por base os números referentes ao1o.sem19, as Receitas derivadas deoperações de crédito elevaram-se a R$ 23,6 milhões, posicionando-se, com 60,3%, comoa mais importante componente das Receitas Operacionais. Em paralelo, coube às Receitasde Tesouraria uma contribuição de 27,3%, às Receitas de Serviços 6% e a Outras Receitaso restante, 6,4%, o que configura uma fraca diversificação. (Gráfico 05 acima).

8. O Índice de Basileia saiu de um nível equivalente a 42,5% em jun.09, regrediu lenta, masprogressivamente, até dez.16, quando atingiu o patamar de 21,4%, o mais baixo da série,e inverteu essa tendência, alcançando 28,2% em dez.17. Desde então vem oscilando emtorno de 25%, encerrando o 1o.sem.19 em um confortáveis 22,8% (Gráfico 06 abaixo),reflexo da fraca evolução das Operações de Crédito. Nesse patamar, o Índice de Basileiamostra que a Cooperativa trabalha com uma grande margem de segurança (o elevadovolume de recursos disponíveis em Liquidez, já comentado, confirma essa assertiva), masabdica, por outro lado, a margens de ganhos mais expressivas, via Operações de Crédito.Com a manutenção dos atuais níveis de taxa de juros praticados no Brasil (sem perspectivasde serem sensivelmente alterados a médio prazo), a diferença entre a remuneração dasOperações de Crédito versus títulos de renda fixa tende a se elevar, pressionando parabaixo a Rentabilidade da Cooperativa.

GRÁFICO 06 - EVOLUÇÃO DO ÍNDICE DE BASILEIA - %

9. Em uma visão de longo prazo, entre dez.09 e dez.18, as Receitas da Atividade da Cooperativacresceram de R$ 21 milhões para R$ 78 milhões, ou 15,7% a.a.. No mesmo período, asSobras Líquidas evoluíram de R$ 5,3 milhões para R$ 14,8 milhões, aumento de 12% a.a.,comporta-mento que pode ser observado no Gráfico 07 da página seguinte. Assim, tanto

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ÍNDICE DE BASILEIA NÍVEL MÍNIMO LEGAL

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RECEITAS DEOPERAÇÕES DE

CRÉDITO

RECEITAS DETESOURARIA

RECEITAS DESERVIÇOS

OUTRASRECEITAS

OPERACIONAIS

GRÁFICO 05 - COMPOSIÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS - %







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a Margem Líquida (Sobras Líqui-das/Receitas da Atividade) quanto a Rentabilidade (SobrasLíquidas/Patrimônio Líquido), revelaram uma tendência indefinida entre 2009 e 2013,recuaram acentuadamente daí até 2015 e reverteram esse processo no triênio 2016/17/18,confor-me mostrado no Gráfico 08 abaixo. Durante os primeiros seis meses de 2019 asReceitas da Atividade alcançaram a cifra de R$ 39,1 milhões, equivalentes às obtidas emjun.18, mas as Sobras Líquidas, pressionadas pelas Provisões para Créditos em Liquidação,recuaram para R$ 3,1 milhões.

ANÁLISE OBJETIVA DA NOTA DE RATINGA nota de rating atribuída à METROPOLITANA neste Relatório levou em consideraçãoaspectos quantitativos e qualitativos observados na visita de due diligence realizada durante osdias 01/02/03.out.19 e nas informações fornecidas pela Cooperativa. O crescimento daMETROPOLITANA, assim como todo seu processo evolutivo, se refletem também nosindicadores relevantes de risco. Dentre os 41 itens submetidos à análise, vinte deles, ou seja49%, se posicionaram no intervalo das duas maiores notas, sendo que treze, ou 32%, atingirama nota máxima.

LIQUIDEZ - Como já mencionado, a Cooperativa tem apresentado, desde o início de suasatividades, histórico de elevados níveis de Liquidez. A prática tem sido manter uma importanteparcela dos recursos disponíveis aplicados na Central. Como podemos observar no Gráfico 01(página 06), a parir de jun.09 a Liquidez evoluiu continuamente até set.12, manteve-se estável(na faixa de R$ 75 milhões) até jul.14, mostrando a partir daí uma forte tendência crescente,atingindo o patamar de R$ 179 milhões em dez.15, R$ 200 milhões em dez.16, R$ 280milhões em dez.17, R$ 328 milhões em dez.18 e R$ 357 em jun.19, valor equivalente a 61% doAtivo Total da Cooperativa, postura que se traduz em elevada segurança para os cooperadosque aplicam seus recursos na METROPOLITANA. Vale comentar, no entanto, que,privilegiando o fator “segurança”, ao posicionar sua Liquidez em um patamar 68% superior àsOperações de Crédito, em função da diferença das respectivas taxas de aplicação (Liquidez XOperações de Crédito), a Cooperativa, automaticamente, renuncia a uma Rentabilidadesensivelmente maior. Ainda assim, frente às prolongadas incertezas da economia brasileira,essa posição é compreensível e, financeiramente, bastante confortável. Nesta avaliação, o Índicede Liquidez, participou com 17,2%, a maior contribuição para a nota final.

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GRÁFICO 07 - CONTA DE RESULTADOS - R$ MIL

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GRÁFICO 08 - MARGEM & RENTABILIDADE - %

MARGEM LÍQUIDA RENTABILIDADE







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CONTROLES - Em função da evolução obtida durante os últimos doze meses, este grupoelevou seu grau de confiabilidade, melhorou seu posicionamento e também participou comuma parcela de 17,2% da nota final, pontuação equivalente à registrada pela LIQUIDEZ.Atualmente, a auditoria externa da METROPOLITANA é realizada pela CNAC - ConfederaçãoNacional de Auditoria Cooperativa, que também é responsável pela Auditoria Cooperativa.Adicionalmente a METROPOLITANA possui uma Supervisão Auxiliar, executada pelo SicoobUnimais. Além disso, para manter-se aderente aos requerimentos regulamentares do Acordoda Basiléia II/Res. 3.380, a Cooperativa possui um setor de Risco e Compliance (integrado portrês analistas) e conta também com um Comitê de Controles e Auditorias constituído porseus principais executivos. Cabe, no entanto, observar que, apesar da competência da equipe deRiscos e Compliance, observamos que a unidade possui uma ampla área de atuação e umagrande multiplicidade de tarefas, o que sugere que o setor trabalha com um número insuficientede funcionários, inferior ao desejável, e vulnerável a eventuais ausências ou demissões,apontamento já relacionado em Relatório anterior. Por outro lado, em anos passados a ARGUShavia observado que nem todos os contratos efetivados pela Cooperativa estavam sob aguarda e responsabilidade direta da Diretoria Administrativa, procedimento que, em funçãoda implantação da centralização de contratos nessa diretoria, foi devidamente corrigido.

CONJUNTURA - Terceira maior participação, esse grupo reflete o bom nível de solidez dasbases financeira e estrutural da Cooperativa, o que tem sido comprovado pelos pequenosefeitos em seu desempenho operacional, não só durante o pico da crise financeira internacionalcomo também pela estabilidade durante os anos que se seguiram. Para esse desempenho,contribuiu decisivamente a elevada participação no Capital, nas captações e nas Operações deCrédito, de cooperados ligados à área da saúde, segmento que, tradicionalmente, é mais resistentea adversidades conjunturais. Assim, a participação desse indicador manteve-se na terceira posição,contribuindo com 12,6% da nota final.

CRÉDITO - Durante os últimos dez anos, o Índice de Qualidade da Carteira (IQC) oscilouabaixo do padrão (8,5), fechando os exercícios de 2016 e 2017, respectivamente, em 6,8 e 7pontos. Em jun.18, refletindo a melhora da carteira de crédito, conforme mostrado no Gráfico04 - página 14/25, o IQC cresceu para 7,8 (jul.18), mas voltou a recuar, encerrando o 1o.sem.19em 7,3 pontos, patamar ainda satisfatório. Como já mencionado, com base nas regras da Res.2.682, uma parcela de 88% da carteira encontrava-se classificada nos quatro melhores níveis(16% no AA, 40% no A, 22% no B e 10% no C) e apenas 12% nos níveis inferiores (D, E, F,G e H), sendo apenas 1% no H, o pior deles. Apesar dessa boa classificação, no encerramentodo 1o.sem.19, a Cooperativa mantinha em operações write off um total de R$ 40,6 milhões,valor equivalente a 19% das Operações de Crédito. Esse alerta influenciou negativamente anota do grupo, que posicionou-se na quarta posição e passou a concorrer com 11,1% da notafinal.

RESULTADOS - Como já mencionado, a baixa diversificação das Receitas Operacionais,constituídas, principalmente por Receitas de Operações de Crédito (60%) e Receitas de Tesouraria(27%), é uma característica das cooperativas de crédito (Gráfico 05 - página 15/25). Esseindicador é influenciado também pelo reduzido número de opções de operações ativasdisponíveis nessas instituições. Apesar disso, esse quadro não reduz a importância de sebuscar a diversificação de fontes alternativas de geração de Receitas, o que exige, além de esforço,







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grande criatividade dos dirigentes e funcionários das cooperativas. Destaque-se que, desde2014, quando atingiram R$ 12,7 milhões, as Sobras Líquidas da Cooperativa recuaram paraR$ 7,9 milhões em 2015 e R$ 3,6 milhões em 2016, reagindo em 2017 (R$9,7 milhões) e 2018(R$14,8 milhões). Durante o 1o.sem.19, em função de elevado volume de Provisões paraCRELI, as Sobras Líquidas contabilizadas foram de apenas R$ 3,2 milhões, equivalentes a 1/3 das Sobras apuradas em igual período de 2018. Esse desempenho também influenciou aavaliação do grupo, que caiu para a quinta posição, contribuindo com 9,8% na nota final.

* Relativo aos seis primeiros meses de 2019

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DEZ.14 DEZ.15 DEZ.16 DEZ.17 DEZ.18 JUN.19 *

GRÁFICO 09 - CONTA DE RESULTADOS R$ MILHÕES

RECEITAS OPERACIONAIS DESPESAS DE CAPTAÇÃO

PROVISÃO PARA CRELI DESPESAS ADMINISTRATIVAS

PROVISÃO PARA IR E CS SOBRAS LÍQUIDAS DO PERÍODO







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HIGHLIGHTS - UNIMAIS METRTOPOLITANA

HISTÓRICO DE RATINGS

R$ mil Dez.10 Dez.11 Dez.12 Dez.13 Dez.14 Dez.15 Dez.16 Dez.17 Jun .18 (*) Dez.18 Jun.19 (*)LIQUIDEZ 49.210 61.523 66.048 66.751 119.400 178.744 200.175 279.511 323.441 327.580 356.626 OPERAÇÕES DE CRÉDITO 97.082 115.439 137.706 186.986 193.653 197.534 217.438 196.155 191.669 216.191 212.830

Risco AA-C 80.991 94.906 118.364 162.788 159.350 160.997 168.836 154.868 145.793 166.173 147.618 Risco F-H 1.991 1.583 3.135 3.502 5.195 4.424 12.452 13.628 5.298 7.522 10.280

Créditos Atrasados 3.919 3.867 6.368 11.884 15.748 9.113 20.769 18.911 11.670 13.174 12.863 IQC 7,86 8,04 7,81 7,58 7,16 7,6 6,8 7,0 7,5 7,5 7,3

ATIVO PERMANENTE 4.565 4.975 6.364 6.588 6.966 9.299 10.500 11.250 11.323 11.778 11.813 TOTAL DE ATIVOS 151.925 183.435 211.370 261.226 321.048 387.156 429.234 490.606 528.087 557.753 583.747 DEPÓSITOS TOTAIS 111.499 137.673 159.353 200.265 249.251 309.477 351.410 411.673 446.315 469.692 496.951 RECURSOS DE REPASSES - - - 117 99 98 66 - - - 11 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 33.186 37.189 42.892 50.672 58.282 60.018 55.957 64.854 69.469 74.982 71.784 RECEITAS DA ATIVIDADE 21.246 34.751 36.655 43.681 59.534 70.449 81.612 82.011 39.506 78.052 39.116 DESPESAS DE CAPTAÇÃO (5.528) (11.628) (10.480) (11.490) (18.655) (30.238) (38.375) (30.615) (11.954) (24.651) (12.806)

PROVISÃO PARA CRELI (1.250) (1.349) (2.781) (3.423) (6.869) (7.773) (9.839) (9.503) (2.212) (5.602) (4.947) DESPs. ADMINISTRATIVAS. (8.447) (13.070) (15.060) (16.859) (19.972) (23.921) (28.452) (30.237) (14.333) (30.178) (16.277) SOBRAS LÍQUIDAS 5.296 7.814 7.237,6 10.143 12.708 7.957 3.624 9.657 9.650 14.782 3.146 RBA 32,29% 30,49% 29,5% 25,96% 28,67% 26,26% 21,40% 28,19% 25,18% 24,36% 22,81%

(*) Os dados relativos a Conta de Resultados referem-se aos seis primeiros meses do ano

GRUPO 1.Dez.10 26.Dez.11 26.Dez.12 15.Jul.15 31.Dez.16 30.Jun.18 30.Jun.19

CONJUNTURA 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 46,0 46,0CONTROLE 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0 61,5 63,0

ESTRUTURA 24,8 24,8 24,8 24,0 20,0 22,4 24,4CAPITAL 20,0 18,0 20,0 26,0 27,2 27,2 22,4

GERÊNCIA 38,4 38,4 38,4 28,8 28,8 32,4 32,4OPERACIONAL 20,5 20,5 20,5 22,0 22,0 22,0 22,0

RESULTADOS 32,0 32,0 32,0 32,0 32,0 38,0 36,0CRÉDITO 21,6 43,2 44,1 43,2 37,8 36,0 40,8

LIQUIDEZ 73,5 60,0 72,0 64,5 57,0 63,0 63,0

PERFORMANCE 16,0 16,0 16,0 16,0 16,0 16,6 16,5

TOTAL 346,8 352,9 367,8 356,5 340,8 365,1 366,5COMITÊ 34,7 35,3 18,4 32,1 47,7 27,4 27,5

TOTAL GERAL 381,5 388,2 386,2 388,6 388,5 392,5 394,0CLASSIFICAÇÃO B3+ B3+ B3+ B3+ B3+ A1- A1-







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INFORMAÇÕES GERAIS DA SICOOB UNIMAIS METROPOLITANA

CNPJ: 00.259.231/0001-14 Início das Atividades: 20.jun.94Sede: Rua Dr. Carvalho de Mendonça, 189/1o – Encruzilhada – 11070-100 – Santos–SPTelefone: (13) 3229-8855 E-mail: [email protected] para Contato: Edilson Bertini e Meire GarciaE-mail: [email protected]: www.sicoobunimais.com.br/coop/metropolitanaEstado de Atuação: São PauloMunicípios em que atua: Santos, São Vicente, Cubatão, Guarujá, Bertioga, Praia Grande,Mongaguá, Itanhaém, Peruíbe, Arujá, Biritiba-Mirim, Cajamar, Caieiras, Carapicuíba, Cotia,Diadema, Embú, Embú-Guaçu, Ferraz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da Rocha,Guararema, Guarulhos, Itapevi, Itaquaquecetuba, Itapecerica da Serra, Jandira, Juquitiba, Mai-riporã, Mauá, Mogi das Cruzes, Osasco, Pirapora do Bom Jesus, Poá, Ribeirão Pires, RioGrande da Serra, Salesópolis, Santa Isabel, Santana de Parnaíba, Santo André, São Bernardo doCampo, São Caetano do Sul, São Lourenço da Serra, São Paulo, Suzano, Taboão de Serra,Vargem Grande Paulista.

Número de Cooperados: Pessoas Físicas: 8.780 (8.285 em jun.18) Pessoas Jurídicas: 2.612 (2.183 em jun.18)

Número de Funcionários: 114Número de PAs: 13 (Sede-Santos, Santo André, Mogi das Cruzes, Frei Caneca, Osasco,Santana, São Paulo, Peruíbe, Praia Grande, São Vicente, Cubatão, Guarujá e Unimed Santos)Auditoria Externa: CNAC - Confederação Nacional de Auditoria CooperativaAuditoria Cooperativa: CNAC - Confederação Nacional de Auditoria CooperativaSupervisão Auxiliar: Sicoob UnimaisCentral: UNIMAIS Sistema Financeiro: Sistema SicoobConselho de Administração:

Presidente: Antônio Fernandes VenturaConselheiros: Albino da Conceição Padeiro Claudino Guerra Zenaide Edemilson Cavalheiro João Carlos Maluza Paes José Celso Sapia José Mario de Mattos Baldo Luiz Fernando Torres Ventura Paulo Alberto Tavares de Almeida Paulo Henrique Marçal Menezes Paulo Rodrigo Nunes Brasil Rafael Cassio D'Ambrosio Walter Paiva Cruz

Diretoria:Edilson Bertini Diretor AdministrativoMeire Garcia de Paula Diretora ComercialCarlos Alberto Zanotto Diretor Financeiro








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HISTÓRICO

A história da METROPOLITANA começou no dia 20.jun.94, em Santos, em uma pequenasala, na sede da Unimed. Os fundadores não possuíam experiência bancária, mas estavamentusiasmados com os resultados obtidos por outras cooperativas de crédito de médicos quejá atuavam com sucesso. O BACEN autorizou o funcionamento da Cooperativa em dezembro,mas sua estrutura inicial demandou mais tempo para ser montada.

Durante os primeiros meses de atividades pairavam incertezas sobre os resultados daCooperativa, pois os dirigentes achavam difícil captar recursos dos associados e aplicarcorretamente. Administrar o trabalho do médico revelou-se uma tarefa bem diferente deadministrar as economias do médico. No começo esse era o grande dilema da nova administração,pois as aplicações não poderiam resultar em perdas, visto que um erro poderia comprometertodo o projeto. Assim, atuavam com muita cautela em suas novas tarefas.

Quando, finalmente, saiu a autorização do BACEN, estavam constituídos apenas a Assembleiae a Diretoria recém-eleita. No entanto, os dirigentes já se sentiram habilitados para dar início àsoperações. Pouco a pouco foi sendo montada uma pequena estrutura e os primeiros funcionáriosforam contratados em jan.95. Um caixa, um gerente, um tecnólogo e um contador deraminício às operações. Com o passar do tempo, as perdas do começo ficaram para trás e ao final doprimeiro exercício a situação econômica já estava equilibrada. Passados os anos de estruturação,a METROPOLITANA atingiu o status de instituição financeira rentável e de confiança.

Em consequência de todos esses cuidados, somente em 2004 foram inaugurados os PAsde Cubatão, São Vicente e Guarujá. Na sequência seguiram-se as unidades de Praia Grande(2005), Peruíbe (2006) e Santana (2009). Em 2010 iniciaram suas atividades os PAs de Osascoe Borges Lagoa, no ano seguinte Paulista e Mogi das Cruzes e em 2013 Santo André. Valelembrar ainda que em 2010 e 2013, respectivamente, começaram a funcionar os PAs Avançadosna Unimed Santos e em Osasco.

Apesar da boa evolução obtida nestes dez anos de operação, a Cooperativa mantém grandepotencial de crescimento, pois na região em que atua existem atualmente cerca de 15 milprofissionais atuando na área de saúde, aptos a participar do seu quadro de associados esomente pouco mais de oito mil são cooperados.

A METROPOLITANA tem suas atenções focadas, principalmente, na qualidade das operaçõese no atendimento ao cooperado. A direção avalia também que, com o progressivo aumento donúmero de PA, a Cooperativa consegue se aproximar do cooperado e melhorar o atendimento.Através da disponibilização de equipamentos de autoatendimento, muitos dos quais jáfuncionando em pontos estratégicos, a tecnologia tem ajudado bastante nesse processo. Nessesentido, recentemente, a Cooperativa firmou parceria junto ao cartão Mastercard/Bancoob,disponibilizando aos cooperados a Rede 24 Horas, presente em todo o País.

Atualmente, a METROPOLITANA destaca-se como uma cooperativa de crédito que atendeprofissionais e empresários graduados ou de nível técnico de todas as profissões e que oferecefacilidades e opções de uma instituição financeira. Desse modo, possui mais de onze cooperadose conta com treze Postos de Atendimento distribuídos na baixada santista e Grande SãoPaulo.







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É importante lembrar ainda que em 2016 a METROPOLITANA decidiu mudar de sistemacooperativo, importante decisão que implicou em sua saída do Sistema Unicred e adesão aoSistema Sicoob. Assim, está ligada à Central Sicoob UniMais, que tem sede em São Paulo eintegra outras duas cooperativas singulares que também atuam no Estado de São Paulo.

A propósito, o Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil, Sicoob, possui 4,4 milhões decooperados em todo o País, com presença em todos os estados brasileiros e no DistritoFederal. É composto por 450 cooperativas singulares e dezesseis cooperativas centrais. Integramainda o Sistema a Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob (Sicoob Confederação),o Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob) e suas subsidiárias (empresas/entidades de meioseletrônicos de pagamento, consórcios, DTVM, seguradora e previdência), provedoras deprodutos e serviços especializados para cooperativas financeiras.

Com mais de 2,9 mil pontos de atendimento, a rede Sicoob é a quinta maior instituiçãofinanceira do País é o maior Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil. As cooperativasintegrantes do Sistema oferecem aos cooperados serviços de conta corrente, crédito, investimento,cartões, previdência, consórcio, seguros, cobrança bancária, adquirência de meios eletrônicos depagamento, taxas de juros mais competitivas e participação nos resultados. Além disso,proporciona a todos os integrantes direito de voto igualitário em suas decisões.







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INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS DO AVALIADOR - LFRating

LFRating foi criada em 2002 como complemento dos serviços de avaliação de instituiçõesfinanceiras e não financeiras que a Lopes Filho & Associados já realizava há 26 anos. Em2014 tornou-se uma Agência de Rating independente e passou a se denominar ArgusClassificadora de Risco de Crédito Ltda, mantendo o nome fantasia LFRating. É formadapor profissionais de elevada experiência em avaliação corporativa, que uniram seusconhecimentos para prover o mercado brasileiro de serviços de análise de risco de todas asmodalidades, baseados em três princípios fundamentais.

· independência entre o processo e o objeto de classificação;· transparência dos fundamentos da classificação; e· capacidade técnica e ética irreprovável de todos os envolvidos na classificação.

Argus produz ratings de emissões de empresas nacionais, utilizando-se da expertise de seusanalistas e de uma cultura formada ao longo de mais de 40 anos em trabalhos de análises eavaliações de empresas, bancos e fundos de investimentos para os mais diversos propósitos.Um rating emitido por Argus é o resultado de uma criteriosa análise que envolve:

· uma definição precisa dos riscos envolvidos no objeto avaliado;· a análise detalhada de uma extensa gama de informações e struturais, estratégicas

e econômico-financeiras;· um pormenorizado trabalho de due diligence, incluindo abrangente entrevista com os dirigentes e responsáveis pela emissão e pela administração das garantias; e· um capacitado comitê de avaliação que definirá o rating adequado para expressar o

entendimento de Argus sobre o risco de crédito do avaliado.Uma classificação de risco de crédito de Argus somente é realizada por demanda do emissor,formalizado em todos os casos através de Contrato de Prestação de Serviços específico.Depois de formalizada a demanda é designado um analista-relator, que solicitará toda adocumentação que julgar pertinente para uma adequada análise e formação de opinião,sempre de acordo com a metodologia adotada por Argus . Sempre que necessária, uma duediligence será realizada e o analista-relator será acompanhado por um segundo analista, seuback-up. Quando devidamente preparada para sua apresentação, o analista-relator convocaráuma reunião do Comitê de Risco de Crédito e realizará sua exposição aos membros doComitê.A equipe de análise é especializada e formada por analistas experientes com mais de 20 anosde atividade em áreas de análise de investimento, de crédito, setoriais, de mercado, bancos,cooperativas de crédito, gestão, fundos de investimentos e securitização.O Comitê de Rating é presidido por Joel Sant’Ana Junior e formado por pelo menos doisanalistas não envolvidos na avaliação em questão. A escala utilizada para classificação deemissões diversas é baseada em nossa experiência e ajustada ao longo do tempo por fatosconcretos que alterem a estrutura do Sistema Financeiro Nacional ou da Economia Brasileira.







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RRIISSKKccooooppClassificação de Risco de Cooperativas de Crédito

CLASSIFICAÇÃO CONCEITO

A3 Excelente condição geral de risco. As bases financeira e estrutural estão sólidas e resistem a mudanças conjunturais e estruturais da economia.

A2 Muito boa condição geral de risco. As bases financeira e estrutural são fortes e resistem, no longo prazo, a maioria das mudanças conjunturais e estruturais da economia.

A1 Boa condição geral de risco. As bases financeira e estrutural são firmes e resistem, no médio prazo, a mudanças conjunturais ou estruturais da economia.

B3 Boa condição geral de risco. As bases financeira e estrutural estão suscetíveis, no médio prazo, a mudanças conjunturais ou estruturais da economia.

B2 Média condição geral de risco. As bases financeira e estrutural estão suscetíveis, no curto prazo, a mudanças conjunturais ou estruturais da economia.

B1 Alta condição geral de risco. As bases financeira e estrutural estão mais suscetíveis a mudanças conjunturais ou estruturais da economia, que podem elevar seu risco muito rapidamente.

C2 Elevada condição geral de risco. As bases financeira e estrutural não suportam mudanças conjunturais ou estruturais da economia.

C1 Frágil condição geral de risco. As bases financeira e estrutural estão muito sensíveis a quaisquer mudanças conjunturais ou estruturais da economia, sugerindo ajustes imediatos.

D Situação geral crítica, sugerindo ajustes drásticos e imediatos. Obs.: O Comitê de Rating pode sugerir o acréscimo de sinais aritméticos de + e – para mostrar diferenças entre as cooperativas

avaliados ou perspectivas de promoção ou rebaixamento.

Tempo para efeito

Resistência a mudanças

AAllttaa Investment Grade

MMééddiiaa Speculative Grade

BBaaiixxaa

CCrrííttiiccaa

CCuurrttoo MMééddiioo LLoonnggoo

Frágil






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COOPERATIVA SICOOB UNIMAIS METROPOLITANA – COOPERATIVA DE … · 2020-01-30 · FUNDAMENTOS DA NOTA DE RATING O Comitê de Risco de RISKcoop e Argus, em reunião realizada no dia