Corpos juvenis disciplina e antidisciplina: experiências

Ano XI - Nº23 - 2º Semestre 2010 - ISSN 1518-4196 71

Resumo: Este artigo discute a partir das experiênciasjuvenis de trabalhadores e trabalhadoras dos fast-foods, em especial do McDonald’s em Florianópolis,as relações de treinamento que visam disciplinar oscorpos destes atendentes para o seguimento domercado de alimentação rápida. Buscamos entender,ainda como tais corpos se antidisciplina diante desteideário racionalizador das atividades voltadas parao atendimento e consumo em larga escala. Os fast-foods serve-nos como exemplo heurístico da leiturade parte da sociedade contemporânea, tornando-se de fundamental importância o entendimento decomo se engendram as relações trabalho no tempopresente.

Palavras-chave: Corpos Juvenis; Disciplina;Antidisciplina.

Corpos juvenis disciplina e antidisciplina: experiências de trabalhonos fast-foods (florianópolis 2000-2008)*

Bodies juvenile discipline and antdiscipline: experiences of work in fast-foods (florianópolis 2000-2008)

Antero Maximiliano Dias dos Reis1

Abstract: This article discusses the experiences fromthe juvenile workers of fast-foods, especiallyMcDonald’s, relations training designed to disciplinethe bodies of these attendants to follow up the fastfood market. We try to understand, even if suchbodies as antdiscipline before this ideologyrationalizing the activities related to the response andlarge scale consumption. The fast-food shows theheuristics example to reading of part of contemporarysociety, making it of fundamental importance inunderstanding how relationships are established inthe work at the present time.

Keywords: Bodies Juvenile; Discipline; Antdiscipline

* Este artigo resulta de parte de um capítulo da dissertação de mestrado em História – área de concentração História do Tempo Presente –McDonald’s: a dura face do trabalho flexível no mundo juvenil (Florianópolis, 2000-2008), defendida em 2009 na Universidade do Estado deSanta Catarina (UDESC), sob a orientação da Profa. Dra. Silvia Maria Fávero Arend. Para a elaboração desta pesquisa foram realizadas 16entrevistas com ex-funcionários da cadeia de restaurantes do McDonald’s da cidade de Florianópolis, dentre os quais, 8 mulheres e 8 homens,todos com idade acima dos 18 anos. Todos os nomes dos trabalhadores e das trabalhadoras juvenis utilizados neste estudo são fictícios,preservando a identidade dos informantes.1Mestre em História pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) – Área de concentração História do Tempo Presente – atualmenteprofessor colaborador nesta mesma instituição. Email: [email protected] PORTELLI, Alessandro. O momento da minha vida: funções do tempo na história oral. In: FENELON, Déa Ribeiro ACRESCENTAR TODOS OSAUTORES. Muitas memórias e outras histórias. São Paulo: Editora Olho d’água, 2004, p. 296-313.

As redes de fast-foods inserem-se no tempopresente como grandes marcas globais para oconsumo em massa. Tal questão possibilita o trânsitoentre um cenário local e global, observando que ofenômeno da contratação de uma mão-de-obrajuvenil, por parte destas empresas, não é umacaracterística particular do caso brasileiro. Pode-sedizer que de certa forma houve uma globalizaçãodeste modo de trabalho juvenil. O McDonald’s,maior dentre estas redes, é um dos símbolos docapitalismo globalizado, tendo em vista sua expansãogeométrica por diversos países através do sistemade franquia comercial.

Para Portelli contar uma história é resistir aotempo, ou, no limite procurar controlá-lo, no sentidode compô-lo. Porque as histórias mudam, se

decompõem, morrem não só no espaço, mastambém no tempo.2 Neste artigo procuraremosrefletir a respeito de narrativas de alguns homens emulheres que, assim como os contadores de históriade Portelli, representam passados, reelaboramhistórias e constroem memórias sobre si, sobre suasexpectativas e experiências acerca da inserção nomundo do trabalho na cidade de Florianópolis entreos anos de 2000 e 2008. As histórias nunca são asmesmas, embora possamos estabelecer pontosrecorrentes entre uma e outra quando seentrecruzam na luta contra as ameaças do tempo.O conjunto dos depoimentos orais subsidia acompreensão do cotidiano destes jovens, onde omundo do trabalho adquire um aspectocentralidade. Esta fonte produzida por meio de

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entrevistas é fundamental para o desenvolvimentodeste trabalho. Tais entrevistas foram elaboradas apartir de um questionário semi-estruturado, queantes de tudo visava possibilitar ao entrevistador/pesquisador sair do roteiro pré-determinado.

De acordo com Michel Foucault, a descobertado corpo como objeto de poder decorre da épocaclássica, na qual encontraríamos facilmente sinaisdessa grande atenção dedicada a matéria corporal,que se modela, se treina, que obedece, responde,se torna hábil e pode ser representada por forçasmultiplicáveis.3 O sentido, no entanto de “produzir”um corpo produtivo, de “gestar” o corpo através deuma “bio-política” deu-se somente a partir do séculoXVIII, quando a população tornou-se “objeto” deconhecimento. Diversos campos de sabercomeçaram a organizar seus discursos em torno doideário republicano e dos valores burgueses. Dentreeles o jurídico e o médico, que buscaram regular otrabalho infanto-juvenil. Resulta daí a percepção dasdivisões cronológicas do corpo, com as quaisdelimita-se a necessidade de assegurar certos direitosque conduzam tal corpo a fase de maturidade.4 Estaé uma questão relativa, principalmente, as camadassociais populares, que deveriam tornar-se aptas,dentre outros, a compor a mão-de-obra do nascentesetor industrial, estabelecido na crença peloprogresso e no valor social do trabalho.

A condição juvenil como buscamoscompreendê-la no tempo presente pode serconsiderada como um fenômeno de estudosbastante recente. O conceito de juventude enquantoalgo estritamente determinado por uma faixa-etáriaesta sendo amplamente debatido. As definiçõeslançadas por limites restritos de idade, de fato, nãodão conta de explicitar com clareza tal categoria. Otermo juventude traz em si um aspecto deimprecisão, na medida em que não há comoestabelecer uma concretude de classificação dojovem em um único grupo etário. Torna-se, assim,mais apropriado utilizar o termo no plural:juventudes. Sob esta perspectiva concerne-se à ideiadas juventudes uma representação histórico-social

e uma situação cultural. Sendo importante discerni-las como criação simbólica fabricada por grupossociais ou indivíduos que são reconhecidos nosdiscursos e práticas, ou ainda se reconhecem comojovens, para significar uma série de experiênciasvivificadas, transversalizando as relações de gênero,etnia e classe.

De acordo com Helena Wendel Abramo, osconteúdos de duração, de significação social dosatributos das fases da vida são culturais e históricos,em que pese o período juvenil nem sempre apareceucomo uma etapa singularmente demarcada. Nestesentido, com sociedade moderna ocidental “nasce”uma determinada noção da juventude,desenvolvendo-se enquanto conceito somente nodecorrer do século XX. O critério etário delimita quea juventude está presente como base prévia de umadefinição, na qual o mito da juventude como classesocial é recriado, sendo esta uma experiência restritaaos filhos das classes médias e altas (inicialmenteapenas os rapazes, depois, paulatinamente, tambémas moças), que podiam manter seus filhos em talsituação.5

No início do século XX, de acordo com MariaRita Kehl, os modelos dominantes eram aqueles quevinculavam-se a adultez, principalmente nas classes maisabastadas economicamente, sendo esta o estágio de faseda vida mais prestigiado. Assim, “um homem de 25anos já portava bigode, roupa escura e guarda-chuva,necessários para identificá-los entre os homens de 50, enão entre os rapazes de 18 anos”, o que demonstravaum desprestígio em relação aos mais jovens.6

A partir de meados do século XX nota-se que oaumento progressivo do período de formação escolar,a alta competitividade do mercado de trabalho nospaíses capitalista e a escassez de empregos, obrigaramo jovem adulto a viver cada vez mais tempo nacondição de dependente do grupo familiar. Nasegunda metade deste século, como afirma Kehl(op.cit, pp.91-92), houve uma significativa mudançaem que os jovens se tornaram alvos do marketing(propagandas e anúncios publicitários) e ser jovemvirou slogan, uma nova fatia no mercado passou a ser

3 FOUCAULT, Michel. Microfísica do Poder. Rio de Janeiro: Graal, 1979.4 AREND, S. M. Fávero. Por uma história da infância no Brasil: desafios e perspectivas. In.: Miranda Humberto & VASCONCELOS, Maria E.(Orgs.). História da Infância em Pernambuco. Recife: Ed. Universitária da UFPE, 2007, v. 1, pp. 19-28.5 ABRAMO, Helena W. Condição juvenil no Brasil contemporâneo. In.: ABRAMO, Helena W. & BRANCO, Pedro Paulo M. (Orgs.). Retratos dajuventude brasileira: Análises de uma pesquisa nacional. São Paulo: Fundação Perseu Abramo, 2005, pp. 37-72.6 KEHL, Maria Rita. A juventude como sintoma da cultura. In.: NOVAES, Regina & VANNUCHI, Paulo (Orgs.). Juventude e Sociedade. SãoPaulo: Fundação Perseu Abramo, 2004, p. 89-114.


explorada, estes passaram a um papel de destaquesocial porque viraram consumidores em potencial. Ecom este espaço novo, para este “cidadão novo”,foram se apresentando novas identidades, diante deum verdadeiro:

exército de consumidores livres dosfreios morais e religiosos que regulavama relação do corpo com os prazeres edesligados de qualquer discursotradicional que pudesse fornecercritérios quanto ao valor e à consciência,digamos, existencial de uma enxurradade mercadorias tornadas, da noite parao dia, essenciais para a nossa felicidade.(KEHL, op.cit, p.92).

Os jovens das últimas décadas do século XXdeixaram de ser crianças grandes, desajeitadas einibidas, de peles ruins e hábitos anti-sociais, paratransformarem-se no modelo de beleza, liberdadee sensualidade para todas as outras faixas etárias,um sinônimo de vitalidade e saúde. Para o sistemade produção dos restaurantes fast-food o corpojovem é determinante, pois apreende com destrezae rapidez uma série de informações e técnicas e,ainda pode suportar uma carga extenuante detrabalho. Ser jovem na atualidade virou sinônimode um estilo de vida. É neste sentido, que empresascomo o McDonald’s constituem a imagem de suamarca com uma linguagem de juvenilização, quevisa atingir tanto seu público consumidor interno,os trabalhadores e trabalhadoras juvenis, quanto seupúblico consumidor externo, os clientes.

Em 2008 cerca de 34 mil funcionáriostrabalhavam na rede de fast-food McDonald’s.7Atualmente a empresa anuncia em seu sítioeletrônico ser uma das cinco maiores formadorasde mão-de-obra no país, realizando todos os anoso que chama de “sonho do primeiro emprego” demilhares de jovens brasileiros. Os jovens podem

candidatar-se a uma vaga nos restaurantesMcDonald’s preenchendo um formuláriodiretamente em uma loja ou, na Internet, atravésdo sítio eletrônico, que disponibiliza um espaço parainscrição eletrônica. Para ingressar como atendentedo McDonald’s, os jovens devem ter concluído ouestar matriculados no ensino médio e ter idade entre16 e 24 anos. Também podem entrar como menoresaprendizes jovens entre 14 e 16 anos de idade.8

De acordo com o sítio eletrônico doMcDonald’s é necessário que os candidatos sejamdinâmicos, pró-ativos, tenham muita energia,vontade de aprender e saibam trabalhar em equipe(ou tenham disposição para aprender a atuar emgrupo). Os dados fornecidos pela rede mostram quecerca de 70% de seus atendentes tiveram suaprimeira oportunidade profissional na própriaempresa, que ao realizar o recrutamento não exigequalquer experiência laboral anterior. No ano de2006, do quadro de funcionários 87% tinha menosde 21 anos de idade e 55% era sexo feminino.9 Apartir deste percentual, a rede McDonald’s emiteum discurso que visa edificar sua imagem de grandegeradora de postos de trabalho para homens emulheres jovens do país.

A convocação que a rede McDonald’s temfeito, ao longo dos últimos anos, aos jovens brasileirostem refletido a empregabilidade no segmento dealimentação. A maior parcela de empregados, nestesetor, no ano de 2003 com carteira assinada (71%),se concentrou na faixa etária de 22 a 45 anos. Osjovens entre 16 e 21 anos representaram apenascerca de 16%. O empregado do McDonald’s,naquele período, era 6 anos mais jovem que osdemais trabalhadores do segmento de alimentaçãono país. A reduzida faixa etária média dosfuncionários do McDonald’s é um aspecto que indicaque a sua oferta de trabalho está relacionada aoprimeiro emprego do jovem brasileiro.10 O gráficoabaixo traduz os números percentuais dosempregados do McDonald’s por faixas etárias:

7 Disponível em: <http://www.mcdonalds.com.br>. Acesso em 31 jul. de 2008.8 Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) – Brasil. Lei 8.069/1990; Emenda Constitucional n° 20, que passa a enquadrar os jovens de 14 a16 anos na situação de aprendizes; e Lei nº. 10.097 - de 19 de dezembro de 2000 - que altera os dispositivos da Consolidação das Leis deTrabalho (CLT) de 1943.9 REVISTA ÉPOCA. As 100 melhores empresas para trabalhar. – tudo o que você precisa saber para escolher o seu próximo emprego. São Paulo:Globo, 2006/2007. p. 151.10 MCONOMICS 2005. Uma incrível viagem pela cadeia produtiva do Big Mac. p. 25. Relatório sobre o impacto econômico do McDonald’s noBrasil. Elaborado pelo segundo ano consecutivo pela GVconsult, braço de consultoria da Fundação Getúlio Vargas - São Paulo.11 REVISTA ÉPOCA, op. Cit., p. 151. Um ranking elaborado pelas Revistas Exame e Você S/A, em parceria com a Fundação Instituto deAdministração, ligada à Universidade de São Paulo, não listou o McDonald’s entre as 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil em2006.

Antero Maximiliano Dia dos Reis Dossiê Corpo


Fonte: Revista Época11

Fábio, um jovem trabalhador da rede derestaurantes McDonald’s em Florianópolis, relatouque a procura de um emprego lhe era imposta pelanecessidade econômica e também ocupacional. Logoapós o término do ensino médio, este contou com aajuda de sua avó na busca por uma ocupação. Talquestão demonstra o caráter valorativo do trabalhoem determinados contextos sócio-econômicos noBrasil. Em sua narrativa, Fábio descreve que quasenão possuía experiência no mercado de trabalho eainda infere sobre o porquê do McDonald’s recrutarpara o labor pessoas mais jovens:

Eu procurei trabalho porque tinhaterminado o segundo grau e não podiaficar parado. Com minha avó procurei nojornal e vimos o anúncio do McDonald’s,no outro dia a gente foi lá. Eu não tinhaquase nada de experiência, eu já tinhatrabalhado uma semana ou duas emoutros lugares, mas nada que passassedisso. Acho que eles contratam uma faixaetária de jovens, que não têm muitaexperiência no mercado de trabalho,porque aí podem moldar o jeito de serdesse funcionário, a cabeça. Fazer pensardo jeito que eles querem e do jeito queeles querem que o funcionário secomporte. Se eles pegam um funcionáriomais velho, que vêm com “manias”,sabendo como é que funciona o mercado

de trabalho, é mais complicado de lidar,são pessoas que têm muito maisexperiência do que as mais jovens, quepor não terem tanta experiência acabamacatando o que o McDonald’s diz,achando que é o certo, quando a maioriadas vezes pode não ser.12

A partir da contratação os trabalhadores doMcDonald’s são introduzidos em um treinamentoque busca atingir a totalidade das pessoasempregadas em seus restaurantes. Pode este, aoestender-se, ter como conseqüência odesenvolvimento de um plano de carreira, quegarante uma série de benefícios aos jovensatendentes que superem barreiras, tais como:competição interna entre funcionários; baixossalários; carga extenuante de trabalho, relações detrabalho extremamente hierarquizadas, dentreoutros. É importante ressaltar, que esta é umapossibilidade real de ascensão aos jovens que commuito esforço procuram melhorar economicamentesuas vidas. Estes podem, por exemplo, conquistar ocargo de gerente de restaurante. Contudo, estaspromoções ficam restritas a um número muitopequeno de funcionários que “devem” introjetar osvalores previstos nesta formação profissional daempresa para que obtenham tal mobilidade.

Segundo os dados apresentados pela empresa,no Brasil, em 2005, foram recebidos 37.000currículos, sendo admitidos 22.368 funcionários,demitidos 5.509 e promovidos 3.839.13 Estaspromoções encontravam-se distribuídas entre oscargos de: instrutores, coordenadores, técnicos demanutenção, gerentes de plantão14, gerentesoperadores e gerentes de restaurante. A granderotatividade de funcionários nos restaurantes da redepermite que surjam constantemente vagas parapromoção, que em geral, restringe-se aos cargos deinstrutores. Segundo a companhia, a promoção éconquistada pelo funcionário através de um esforçoparticular resultante de seus estudos em relação àsnormas e procedimentos, que conseqüentementelhe proporcionaria o aprimoramento profissional. A

12 Fábio, 23 anos de idade, natural de Água Doce-SC. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 20 de mar. de 2006.13 REVISTA ÉPOCA, op. cit., p. 151.14 Os gerentes de plantão podem entrar para empresa como treinees, programa que visa que 50% dos gerentes de plantão sejam provindos do“chão” do restaurante (Atendentes que galgam os cargos até chegarem a gerentes de plantão) e que os outros 50% venham de fora doMcDonald’s, exige-se em geral, que estes estejam cursando ou tenham terminado o Ensino Superior.15 Disponível em: <http://www.mcdonalds.com.br> Acesso em: 11 jun. de 2008.16 REVISTA ÉPOCA, op. cit., p. 151.


empresa afirma que mais da metade dos gerentesde loja, começaram como atendentes, que é“primeiro degrau” da hierarquia profissional doMcDonald’s.15

O quadro a seguir apresenta odesenvolvimento profissional como um dos pontosmais valorizados pelos funcionários da rede no Brasil,demonstrando que seus atendentes buscam “subir”de cargo dentro da empresa. Tais objetivos estãovinculados tanto a uma melhora econômica, quantoà possibilidade de alcançar um status social de maiorreconhecimento.

Fonte: Revista Época16

Cláudia afirmou que ao obter uma promoçãopara coordenadora por algum tempo teve deacumular as “antigas” atividades de instrutora. Pois,dentre os atendentes escolhidos para disputarem asvagas de instrutores, nem todos eram promovidos.De acordo com esta funcionária, em algumas lojasde Florianópolis o número de atendentes quealcançavam tal promoção ficava abaixo da demanda.Tal prática apresentava-se recorrente na empresa,que ao disponibilizar uma vaga, selecionava umnúmero maior de funcionários para disputá-la.

Como coordenadora eu praticamentecontinuei treinando, nunca tinhaminstrutores, o pessoal não agüentava eia embora. Ficavam enrolando tanto apessoa dizendo que ela ia “subir”, queia ser promovida e ai distribuíam dezPDIs (Planos de Desenvolvimento deInstrutores) entre os funcionários, sendo

que tinham poucas vagas. Obrigavamos caras a treinarem os novatos e aí nofinal, chegavam lá e promoviam só três,os outros iam saindo desiludidos, amaioria saía por causa disso.17

Como já havíamos mencionado astrabalhadoras são em maior número dentro da redeMcDonald’s, cerca de 55,4%, restando para o sexomasculino 44,6% das vagas. Contudo, quando setrata dos cargos de chefia este número se inverte.Em 2005, em todo o Brasil, os cargos de chefia eramnum total de 1.327, sendo 62% ocupados porhomens, enquanto que os 38% restantes eram postosocupados por mulheres.18 A jovem Carolina relata aexperiência de quem disputou uma vaga esperandoser promovida (o que não se concretizou). Ela ressaltaque as redes sociais estabelecidas no interior daempresa podiam facilitar o percurso de umaascensão de cargo. Contudo, a companhia se utilizaestrategicamente da disputa, e ao incentivá-la obtémdos concorrentes maior produtividade. De acordocom o seu depoimento, pode-se verificarsignificativas mudanças nos trabalhadores que erampromovidos, pois estes absorveriam com maiorfacilidade o “espírito de competição” que procura-se introjetar.

Eu acho que a gente espera demais umapromoção que muitas vezes não vem.Acho que a gente tem que ser bem mais“amigo” dos gerentes, do que um bomfuncionário que realize suas tarefas. Agente sente, querendo ou não, ficapensando: a gente trabalhou! Édecepcionante. É uma coisa que tu tesente extremamente desvalorizada,porque muitas vezes tu trabalhou maisque o teu colega e tu tem consciênciaassim como ele também tem, tu deumais o “teu sangue” por aquilo e tu nãofoi compensada. Vários colegas ficavamdiferentes depois de promovidos,ficavam pessoas com mais expectativasde prosseguir no caminho, de conseguirmais promoções. Acabavam se

17 Cláudia, 22 anos de idade natural de Colorado/RS. Entrevista concedida a Antero M. D. Dos Reis.Florianópolis, 10 de nov. de 2007.18 REVISTA ÉPOCA, op. cit. p.151.19 Carolina, 19 anos de idade, natural de Porto Alegre/RS. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 27 de mar. de 2006.



tornando pessoas frias, muitas vezes,passando por cima de ti pra chegar aoobjetivo.19

A possível mobilidade dentro da redeMcDonald’s é muito valorizada entre os atendentes eextremamente propagandeada pelos meios decomunicação internos da empresa.20 Traduzindo-se nacapacidade de disputar as restritas vagas aos cargossuperiores, esta mobilidade vincula-se ao ideário deeficiência. Os trabalhadores devem “incorporar” a visãoque a empresa procura transmitir para o seu públicoconsumidor. Para o sistema de fast-food doMcDonald’s, o corpo jovem é determinante, pois, mais“suscetível” a disciplina pode ser treinado para satisfazeras exigências do mercado de comidas rápidas.

Uma das primeiras universidades corporativasno Brasil foi a do McDonald’s, também conhecidacomo Universidade do Hambúrguer (UH).2121 AUniversidade do Hambúrguer (UH) abriu suas portasem 17 de outubro de 1997, em Alphaville São Paulo,para atender funcionários e parceiros de toda a AméricaLatina. Desde então passaram pelas cadeiras da UHmais de três mil alunos. Os cursos são dirigidos afuncionários que ocupam cargos de gerência, tanto dacorporação como dos restaurantes franqueados.Também podem freqüentar as aulas, parceiros efornecedores do sistema McDonald’s. A UH oferececursos Técnicos de Administração Básica eComportamentais. Disponível em: <http://www.universidadedohamburguer.com.br>. Acessoem: 13 ago. de 2008.

A instituição é similar a matriz americana. Oprincipal objetivo da mesma é fornecer à cadeia delojas, um programa eficaz de preparação da mão-de-obra, cujo foco está no treinamento e na formação doatendente, desde a elaboração do hambúrguer até amontagem dos pedidos, com agilidade e qualidade deatendimento. Outro objetivo considerado importante

é a capacitação de lideranças para ocupar as posiçõesde coordenação, supervisão e gerência de equipes.

Treinamento e competitividade passaram a seraspectos imbricados no terreno das organizações. Nasgrandes corporações a competitividade delimita naatual ordem econômica mundial, maior rigor na escolhae aplicação de um treinamento. Os treinamentos estãosempre atrelados aos resultados desejados pelaempresa, ou seja, o ramo de negócio é que direcionao treinamento, numa busca incessante de resultados.Sem treinamento não se tem competitividade para quese estabeleça o “melhor” no mercado. O exemplo darede de comidas rápidas McDonald’s mostra que:

A questão não é fabricar hambúrguer. Amanufatura é algo que se podeaperfeiçoar, mas o diferencial é comovender, como apresentar o produto, quevalores associar a ele. Estamos na era doconhecimento. E se é preciso descobrirnovas potencialidades nas pessoas,alguém tem de aumentar a sensibilidadepara isso. E esse alguém é o RH. Hoje,esse é o segredo, e por trás está otreinamento.22

Os resultados perseguidos pelas empresasresidem na maneira de qualificar e capacitar às pessoas.A assimilação do conceito de competências modificouo modo de perceber o treinamento.

O treinamento passou por várias fases: ade caráter técnico, em que se ensinavamprocedimentos. Depois, adquiriu umcaráter mais gerencial, quando se falavada necessidade de feedback e se alertavapara o fato de que nos níveis abaixo dahierarquia havia pessoas. Em seguida, veioà fase da qualidade, na qual houve uma

20 O maior exemplo é a Revista McNews, mas existem diversos materiais impressos e eletrônicos de circulação interna na empresa. A revistaMcNews surgiu na segunda metade da década de 1990. Sua periodicidade mensal nunca foi alterada, contando atualmente com uma tiragemde 30.000 exemplares. Sua distribuição é feita nos restaurantes McDonald’s em todo o Brasil, visando atingir em especial os jovens atendentes.A responsabilidade da redação e da arte deste periódico fica por conta de uma empresa especializada em assessoria de comunicação, aPublicom. A revista pode ser entendida como uma estratégia de comunicação empresarial, um canal, com o intuito de repassar de forma clarae precisa os objetivos da diretoria da empresa. Neste processo, o departamento de Recursos Humanos e de Comunicação Corporativa dividema editoriação da revista.21A Universidade do Hambúrguer (UH) abriu suas portas em 17 de outubro de 1997, em Alphaville São Paulo, para atender funcionários eparceiros de toda a América Latina. Desde então passaram pelas cadeiras da UH mais de três mil alunos. Os cursos são dirigidos a funcionáriosque ocupam cargos de gerência, tanto da corporação como dos restaurantes franqueados. Também podem freqüentar as aulas, parceiros efornecedores do sistema McDonald’s. A UH oferece cursos Técnicos de Administração Básica e Comportamentais. Disponível em: <http://www.universidadedohamburguer.com.br>. Acesso em: 13 ago. de 2008.22 Idem, ibdem.23 Idem, ibdem.


mescla e o treinamento passou a sertécnico-gerencial. Depois, com acompetência, o enfoque tornou-secontextualizado.23

O ideário veiculado no McDonald’s, é parteintegrante de uma “cultura empresarial”24 que acredita“potencializar” o empregado para desenvolver seus“pontos fortes”, relativos ao negócio. Com esse objetivoo Departamento de Recursos Humanos da rede noBrasil elaborou, em 2005, um Sistema de Gestão deDesempenho, que tem como pretensão contribuir nocrescimento pessoal e profissional dos trabalhadoresjuvenis. Dessa forma, o Sistema de Gestão deDesempenho deve garantir aos funcionários dosrestaurantes a habilitação necessária para alcançarresultados efetivos que irão melhorar o seudesempenho e causar impacto no crescimento daempresa. Tal sistema tem como foco garantir oalinhamento de estratégias e valores da empresa àsexpectativas existentes em relação ao desempenho daspessoas. Além disso, deve formalizar, acompanhar econtrolar os resultados individuais que refletem osobjetivos da equipe, bem como possibilitar aformalização de níveis de demonstração decompetências de cada um dos funcionários dosrestaurantes. 25

Interessa-nos dar maior ênfase às competênciasatribuídas ao cargo de atendente, tendo em vista, queesta é a função em que há o maior número detrabalhadores juvenis agrupados nos restaurantesMcDonald’s. Dessa forma, quando a equipe de RHdo McDonald’s refere-se ao atendente, este deve ter:a) Autoconfiança: demonstrar confiança ao executaruma tarefa, trabalhar sem precisar de orientaçãoconstante e direta; b) Eliminar barreiras: devedemonstrar senso de urgência ao executar as tarefas;c) Entender outras pessoas: perceber precisamente ohumor de outras pessoas e seus sentimentos pelaexpressão facial, tom de voz, etc; d) Fazer melhor: devemedir e comparar seu desempenho, focando-se no

trabalho por objetivos; e) Foco na venda: deve persistirna venda, influenciando o cliente mesmo diante deuma objeção à sugestiva26 (ao notar a indecisão docliente para finalizar o seu pedido deve falar dascaracterísticas dos produtos para influenciar a vendade maneira criativa e convincente, considerando o perfildo mesmo). f) Foco no cliente: deve garantir a satisfaçãototal do cliente personalizando seu atendimento; g)Garantir o padrão McDonald’s: deve “bater” aqualidade do próprio trabalho frente aos padrõesestabelecidos, corrigindo os desvios. h) Ter ritmoMcDonald’s (“ter ketchup nas veias”): deve trabalharsob a pressão do tempo com várias pessoas falando,inclusive na fila de atendimento. Deve desenvolvendoa capacidade de trocar de área de trabalho comfacilidade, mantendo a qualidade do atendimento edos produtos, está é uma parte essencial das tarefasdeste trabalhador multifuncional. Deve se inquietarcom a falta de atividade e sempre que chamado sersolícito; i) Trabalhar em equipe: deve cooperar, fazendoa sua parte do trabalho para alcançar as metas dorestaurante. Não fazem parte de suas atribuições deatendentes: desenvolver pessoas e liderar equipes.27

No cotidiano dos trabalhadores dos restaurantesdo McDonald’s em Florianópolis, estas questões eramabordadas diferentemente. Alguns depoimentosmostram que a preocupação maior de obtercompetências era em torno da competição internavisando à possibilidade de promoção. Aqueles que maisse “esforçassem” para tornarem-se instrutores deveriamtambém adaptar-se aos “valores” evocados peloMcDonald’s. Os instrutores eram cobrados em tempointegral pela responsabilidade e eficácia em relação aotreinamento dos novos funcionários que eramcontratados em grande número em períodos próximosas temporadas de verão em Florianópolis. O processobásico de aprendizagem deveria ocorrer em temporeduzido. As contratações eram realizadas no final denovembro e em meados de dezembro os novostrabalhadores já deveriam estar treinados para atendera demanda dos clientes de verão.

24 A cultura organizacional pode ser entendida como: um conjunto de compreensões, interpretações ou perspectivas que devem sercompartilhadas pelos indivíduos na esfera de uma empresa específica, representando uma complexa rede de princípios. Essa rede define omodo pelo qual um determinado grupo de indivíduos aprende a lidar com problemas e serve para alertar os novos membros de uma organização,podendo ser considerada um mecanismo de controle que busca agir sobre a psicologia dos indivíduos nas relações de trabalho, destacando umquadro de valores, crenças e pressupostos orientadores de um comportamento coletivo conveniente aos objetivos organizacionais. GARAY,Ângela. cultura Organizacional. In.: CATTANI, Antonio David (Org.). Dicionário Crítico Sobre Trabalho e Tecnologia. 4ª ed. Petrópolis: Vozes;Porto Alegre: Ed. URFGS, 2002. .p. 63-64.25 GUIA DO FUNCIONÁRIO: Sistema de Gestão Desempenho. RH McDonald’s do Brasil. Outubro de 2005. p.5.26 Venda sugestiva é aquela que o atendente faz logo após o cliente terminar seu pedido, exemplo: se o cliente pediu um combo do Big Mac, combatatas e refrigerante, o atendente deve sugerir uma sobremesa para acompanhar. Nos referimos a tal questão anteriormente no segundo capítulo.27 GUIA DO FUNCIONÁRIO: Sistema de Gestão Desempenho. RH McDonald’s do Brasil. Outubro de 2005. p.13-24.



Para os jovens do McDonald’s a motivação eraanunciada a todo o momento como parte dotreinamento. Contudo transformá-la em algo concretoera uma tarefa muito difícil para os gerentes, devidoà aprendizagem destes partirem de um programapadrão que buscava desde o primeiro dia“uniformizar” de maneira “mecânica” suas atividadesno ambiente de trabalho. De acordo com algunsrelatos, frente a esta racionalização, o equilíbrioemocional dos trabalhadores estava sempre sendocolocado em “teste”. Havia muitos desentendimentosem função das promoções que por ventura pudessemocorrer com os trabalhadores mais antigos. Estes, emgeral, teriam em torno de um ano de experiência naempresa e, depois de passarem por um período comsalários muito baixos, esperavam a promoção comoforma de melhorar sua remuneração. Diante destasituação, alguns funcionários mais antigos viam-se“obrigados” a passar seus ensinamentos mesmo semserem promovidos. O depoimento seguinte descrevea experiência que Cristina teve em relação aosconflitos e promoções entre os atendentes doMcDonald’s.

Chorar, nossa! Não só eu, mas como amaioria das pessoas que trabalham noMc já choraram. Alguém vem e falaalguma coisa para ti que tu não gosta, tetrata mal. Eu nunca tive medo ou briguei,mas já aconteceram várias brigasinclusive dentro do vestiário e nada foifeito de punição para quem estavabrigando. (...) Motivação onde eu tavatrabalhando não tinha. Às vezes amotivação é pouca coisa, às vezes quemvende mais casquinha, ganha uma debrinde (...) quem se destacar em tal áreaganha um break maior. O funcionáriogosta e se sente valorizado. Eu tinhamuitas expectativas, de trabalhar bempara ser promovida, ai tu vê que não ébem assim, te enrolam muito, demoraum monte, (...) tu fica esperando umapromoção que não chega, só a ilusão ficano funcionário, o próximo é você,sempre o próximo, mas o próximo nuncachega. 28

Outra situação relevante que diz respeito àspromoções acontecia quando os funcionários maisnovos, após o período da temporada de verão, erampromovidos antes dos mais antigos. Os “antigos”ficavam ressentidos e acabavam saindo da empresa.O depoimento de Marcos demonstra que a amizadeentre colegas de trabalho podia ser abalada quandoapenas um deles acabava sendo promovido.

Tinha um funcionário que tinha acabadode ser promovido, antes ele era meuamigo, mas quando foi promovido quisme dar ordens, eu não aceitei, acabeibrigando com ele. (...) Tiveram muitosque entraram depois de nós e que agente ensinou. As pessoas mudamtotalmente. Em vez de ajudar a gente elespisavam em cima, queriam mostrar quepodiam mandar na gente.29

O poder de decidir provavelmente cria umsentimento de pertencimento e de realização quedificilmente deixa brechas para comportamentos decontestação no conjunto destes funcionáriospromovidos - entendido enquanto resistências - o quenão quer dizer que estes também não faziam uso detáticas antidisciplinares. O fato é que o ritmo aceleradoda produção e às redobradas responsabilidadesquanto ao fluxo e à qualidade, juntando-se ainda asobrecarga de tornar-se vigilante do comportamentodo companheiro de trabalho - no sentido do“controle” interno - o deixa também enquantocontrolador (gerente) “preso”. Ou seja, trabalhadorespromovidos, ao vigiar, tornam-se alvo de vigília. Estesdevem dar o exemplo aos demais atendentes que osvêem “com ressalvas”. Assim a companhia consegueresguardar-se de tais conflitos ao estimular acompetição entre os funcionários, obtendosignificativos resultados no que diz respeito àdisciplinarização.

O uniformizar, entendido por deixá-los iguais,através do uso de uniformes, é um fator disciplinadorque cria uma identificação nova para os funcionários,aumentando a força do corpo em termos econômicosde utilidade e diminuindo as forças em termospolíticos. O uniforme além de ser uma fôrma para aidentificação do trabalhador, delimita os níveis

28 Cristina, 21 anos de idade, natural de Lages/SC. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis.Florianópolis, 13 e 14 de mar. de 2006.29 Marcos, 19 anos de idade, natural de Alfredo Wagner/SC. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 27 mar. de 2006.


hierárquicos. O significado da expressão hierárquicaestava expresso no modelo da roupa utilizada. Umatrabalhadora do McDonald’s afirmou o seguinte sobreo uso do uniforme:

No primeiro dia de trabalho peguei ouniforme que era horrível. As meninasficavam feias com aquela roupa, aquelascalças, elas vinham acima da cintura. Nocomeço eu não entendia porque nãotinha bolso, depois é que eu vi que aintenção é para que o funcionário nãolevasse nada para casa. O padrão visualestava relacionado com a higiene, nãopodia usar brincos, nem piercings etinham os pins, que eram uma espéciede agrado para o funcionário. Eramdados para quem se destacasse comomelhor em uma área. Quem trabalha noMc gosta de colecionar. 30

O uniforme padrão dos atendentes de ambosos sexos era composto por tênis preto31, uma calçaazul marinho sem bolsos, meias brancas, uma camisaxadrez azul com branco e uma camisa vermelhatambém sem bolsos e um boné azul marinho. Todosdeveriam estar de cabelos presos por redes. Asmeninas ou meninos, que tinham cabelos compridosdeveriam prendê-los também com um rabicó. Eraproibido para ambos os sexos o uso de brincos,pircings, maquiagens e unhas compridas, em virtudeda higiene. Conforme afirma Cristina, podia-se usarsomente um “bóton”, que também era chamado de“pin”, este era fornecido pela própria empresa paraaqueles que se destacassem durante o trabalho. Dolado esquerdo do peito todos deviam trazer o cracháde identificação. Os funcionários da cozinha deviamainda utilizar aventais plásticos.

Os instrutores, um cargo acima dosatendentes, diferenciavam-se apenas por uma tarjavermelha na manga direita da camisa. Já os auxiliaresadministrativos, os coordenadores de qualidade deserviço, os coordenadores administrativos, osgerentes de plantão, os gerentes operacionais e osgerente de restaurante, usavam calça social preta,meias pretas, sapatos pretos, camisa branca com

listras cinzas, ou camisas verde claro, além degravatas ou lenços. Tal diversificação nos uniformesdemarcava as hierarquias. O consultor regional queestá no topo da pirâmide da estrutura organizacionalno Estado, não precisa usar uniforme (é o funcionáriomais “fluído”, o mais “leve” do sistema). Este fatofacilita muito em suas visitas surpresas às lojas, nãosendo reconhecido pelos funcionários “novatos”.

O uso dos uniformes de atendente provocavaum mal estar nos jovens. Mas quando se tratava deuma identificação hierárquica através do uniforme,como no caso de uma promoção, estes mesmosjovens adotavam-no como forma de afirmar o seunovo status, mesmo que o salário não se diferenciassemuito entre os cargos como no caso da passagemde atendente para instrutor. O fato é que osuniformes dos superiores afirmavam tal status, queera legitimado tanto pelos colegas quanto pelosclientes.

No ano de 2006, os uniformes foram revistospela companhia. O estilista Alexandre Herchcovitchfoi contratado para criar as peças da linha deuniformes do McDonald’s no Brasil. Os deatendentes, atualmente, são compostos por cincoitens: o boné de cor bege com o “M” do McDonald’sem amarelo, a calça jeans masculina – “com arcosdourados”, bordados nos bolsos de trás - a calçajeans feminina (antes não havia diferenciação entreos uniformes masculinos e femininos), a camisetacinza com listras vermelhas e o tênis preto de canoalto com biqueira. De acordo com a rede este é umprojeto que visa formar parcerias com estilistas dediversos países que traduzam o perfil não só dosseus funcionários, mas também dos consumidoresda empresa. Flávia Vigio, vice-presidente deComunicações do McDonald’s para América Latina,afirma que: “Herchcovitch é um estilista de renomeinternacional e de forte aceitação entre o públicojovem”. Segundo esta, “os trabalhos do estilista têmtudo a ver com o que o McDonald’s está buscandoem todo o mundo: modernidade e jovialidade”.32

Os uniformes vem sendo usados pelos 34 milfuncionários brasileiros da rede desde setembro de2006. O novo uniforme criado por Herchcovitchtem um apelo em relação a questão estética, pois oobjetivo maior é tornar o funcionário mais “fashion”

30 Cristina, op. cit.31 O tênis preto não era antiderrapante e constantemente seu material ficava encharcado, o que ocasionava alguns acidentes.32 Disponível em: <http://www.mcdonalds.com.br>. Acesso em 28 de ago. de 2008.



frente ao público consumidor. Entre os trabalhadorese trabalhadoras ter um uniforme desenhado por umestilista de renome é também motivo de satisfação.Contudo o uniforme em termos de segurança notrabalho pouco se difere do anterior.

Os uniformes de certa forma delimitavam aalimentação que os trabalhadores do McDonald’srealizavam na empresa. Em geral, os cargos superiorestinham maior liberdade de escolha entre os produtosalimentícios à venda. Os atendentes deviamsubmeter-se a um cardápio, muitas vezes, restrito, poisa alimentação além de ser de acordo com o cargo,dependia também das horas trabalhadas. NoMcDonald’s há uma política de intervalo (“break”),que regula o que os funcionários podem ou nãocomer. De 0 a 4 horas, na qual não há obrigatoriedadelegal para descanso, o intervalo é de 15 minutos e o“break” é um sanduíche e um refrigerante pequenos;4 a 6 horas com intervalo de 30 minutos, o funcionáriopoderia comer um sanduíche, uma batata frita e umrefrigerante, pequenos. Acima de 6 horas, o intervalodeve ser de uma hora e o “break” é médio, podendoo trabalhador do McDonald’s comer um sanduíche,uma batata frita e um refrigerante médios. Para quemtrabalha 8 horas, há também a possibilidade de alémdo “break” médio, comer uma sobremesa, geralmenteum sundae.33

Muitos dos jovens que trabalham na cadeiade restaurantes McDonald’s, criam o hábito desubstituir sua principal alimentação do dia pelolanche fornecido no trabalho. Comer apenas noMcDonald’s em função de fatores, tais como, duplaatividade (trabalhando e estudando, passando muitotempo longe de casa depois de começar a trabalharfora), ou, ainda, por morar sozinho, pode ser, muitasvezes, uma questão de economia, tornando-se umaprática comum no dia-a-dia de alguns destes jovens.Há casos de trabalhadores que reclamavam daalimentação que era fornecida no McDonald’s pornão receberem vale-alimentação tendo queconsumir sempre o mesmo cardápio oferecido pelaempresa, que se reduzia a sanduíches, batatas fritase refrigerantes. Consumir hambúrgueres doMcDonald’s era, porém, mais um dos motivos queligavam estes jovens a um ícone desta sociedadevoltada para o consumo de marcas globais. A

companhia, por sua vez, através de seusnutricionistas, afirma que a quantidade e qualidadedos lanches são apropriadas ao número de horastrabalhadas e não provoca qualquer prejuízo aos seustrabalhadores. Eis os depoimentos de Roberto umex-funcionários do McDonald’s:

Na hora parecia que você ficavasatisfeito, mas a gente não ficava bemalimentado. Sabe como é que é, pareceque tem umas químicas, era estranhopassava um tempinho tu já tava alimorrendo de fome de novo. Com isso,às vezes a gente olhava para os lanches,às vezes ia lá e comia escondido, nãominto, porque eu não conseguiatrabalhar com fome. É um lanche quenão faz nada bem pra saúde das pessoas,ainda mais uma pessoa que tem que sealimentar todos os dias com aquilo dali.É um negócio que vicia. Hoje eu já saído McDonald’s, graças a Deus eu nãocomo lá direto. Além de que tu tinha quetrabalhar o dia inteiro no Mc pra podercomprar uma Mc oferta, que eraR$10,15, pois a hora era 1,36.34

Exige-se deste corpo juvenil agilidade, gentileza,disposição e aquiescência, nas relações de trabalho eentre outras coisas no atendimento ao cliente. O corpojovem é associado com a salubridade. Tais jovensdevem manter-se alertas para que não ocorramacidentes na utilização dos utensílios e equipamentos,tanto na cozinha, quanto na área de serviço doatendimento externo. Um trabalhador do restaurantesituado no centro de Florianópolis ao relatar suaexperiência, descreve que nos dias com grandevolume de vendas, o ambiente do restaurante ficavaestressante, com “muita correria” e acidentes maisgraves inevitavelmente poderiam ocorrer. Contudo,sair com algum pequeno ferimento ao final do dia detrabalho era normal.

Nossa! Eu uma vez queimei o braçofazendo batata-frita e ela (a gerente) nãoquis me mandar embora, aí quem me

33 Marcos, op.cit.34 Roberto, 19 anos de idade, natural de Alegrete/RS. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 20 de mar. 2006.35 Gabriel, 18 anos de idade, natural de Curitiba/PR. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 02 de out. de 2007 .


mandou embora foi o gerente dela, oconsultor que é o chefe, ele que memandou embora porque eu tinhaqueimado o braço de gordura. Jáaconteceram várias coisas porque elamanda correr. Não é que ela mandacorrer, ela deixa a gente numa pilha quea gente acaba correndo. A cozinha temmuito pouco espaço, mas a gente acabacorrendo na cozinha, o chão estásempre com gordura, muita gente acabacaindo. Eu uma vez dei sete pontos nodedo de um colega. Sete pontos,porque eu fui guardar uma espátula nacorreria e ele foi apontar pra lá e tomouum talho no dedo com a espátula. Eusou cheio de cicatrizinha pequenininha.Todo mundo se machuca. Pode entrarno McDonald’s a hora que tu quiser epedir pra olhar a mão de quem tuquiser. Se não tiver uma cicatrizinhaassim, e a pessoa falar: - Isso aqui é doMcDonald’s! Todo mundo tem, todomundo sai com um machucadinho dachapa, bolha nos dedos, assim dequeimar na gordura, corte de ponta, àsvezes na “torre” (entre o balcão ecozinha onde se produz os refrigerantes)tem muita ponta, tem muito alumíniocom ponta.35

A empresa procura divulgar a necessidade daComissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA).De acordo com a Revista McNews de julho de 2007,para prevenir queimaduras nas atividades diárias osjovens trabalhadores deveriam:

- Manter os equipamentos travados paraevitar deslocamentos;- Nas cubas, atenção ao ativar os cestos,manter o corpo afastado para evitarrespingos de óleo e utilizar sempre oavental;- Nas chapas, posicionar as pernas, umana frente e outra atrás, para que ofuncionário não escorregue e se queimena chapa;

- Nas tostadeiras, utilizar a espátula pararetirar o pão que cai na bandeja, paraevitar contato direto com as áreasquentes do equipamento;- Durante a filtragem das cubas efechamento das chapas, utilizar a luvade alta temperatura para evitar contatocom as áreas quentes e respingos degordura.36

Na rotina diária, em relação ao segundo pontoque se refere à utilização de avental nas áreas defritura, tal procedimento dificilmente era exigidoquando se tratava do trabalhador da área da “friturafinal” onde se preparam as batatas fritas, talvez pelofato de que esta seja uma área frontal ao público e ouso de avental e luvas comprometeria esteticamentetal estação. Queimaduras, ferimentos porperfurações ou cortes, desmaios e quedas, são algunsdos acidentes que o McDonald’s selecionou paraalertar seus jovens trabalhadores, de como agir, casovenham ocorrer em suas lojas. Na McNews de agostode 2007, a contra capa trazia a seguinte matériacomo questão: Na emergência, como fazer osprimeiros socorros? Em seguida dava as dicas:

- Queimaduras: lave imediatamente olocal com água limpa e abundante;- Ferimentos por perfurações ou cortes:utilize luvas descartáveis, não passenenhum produto no ferimento;- Desmaios: não dê álcool ou qualquerproduto para a vítima inalar, não façamovimentos bruscos com a vítima, nãodê líquidos;- Quedas: verifique se a vítima estáconsciente, evite mover a vítima.37

Estes pontos não são selecionadosaleatoriamente pelos publicitários da empresa. Taisacidentes são recorrentes nos restaurantes. Alegislação prevê que empresas com mais de vintefuncionários obrigatoriamente instalem a ComissãoInterna de Prevenção de Acidentes (CIPA). Osrestaurantes do McDonald’s, em geral, possuem maisde vinte funcionários, contudo nem todas as lojasde Florianópolis contavam com a CIPA e em alguns

36 REVISTA MCNEWS, São Paulo: Publicon Assessoria de Comunicação. Julho de 2007, ed. 102 , p.16.37 REVISTA MCNEWS, São Paulo: Publicon Assessoria de Comunicação. Agosto de 2007, ed. 105. p.16.



casos onde a comissão era formalizada apenas poruma obrigatoriedade legal, não havia participaçãode seus trabalhadores, sequer havia reuniões dacomissão. Dessa forma, muitas vezes, tornava-sedifícil adotar um comportamento preventivo duranteo turno trabalho.

Os corpos destes trabalhadores etrabalhadoras juvenis são considerados produtivose, muitos, superam as contradições recorrentes àshierarquias, representando para esta rede de fast-food, baixos custos. De acordo com o depoimentoseguinte a competição dentro do McDonald’s,muitas vezes era encarada como uma “brincadeira”.Cada atendente buscava ser melhor que o outro,geralmente especializando-se em uma determinadaárea. O relato desta trabalhadora traz à luz arepresentação que muitos destes jovens faziam desi, demonstrando que as intenções da empresa erammais facilmente absorvidas nas práticas cotidianasdos atendentes através dessa forma “descontraída”de compreender as atividades exigidas.

O jovem tem mais disposição. Quandocomeça a fazer as coisas vai no “pique”,vai na “onda”. É que nem quando eupasso por um cara que é da chapa: - Aímuito bem, pô tu é um cara “bala”. Tuvai gostar de ouvir aquilo e vai dizerassim: - Ah não, eu sou o bom, eu souo melhor e vou continuar assim pra serelogiado de novo. E quando entram emárea dizem assim: - Tá entrando emárea o melhor “Quarterão”. Aí os outrosfalam: - Tu é o melhor na chapa, maseu sou o melhor na tostadeira, ninguémganha de mim aqui, aqui eu consigofazer tudo!38

O corpo juvenil auxilia esta Companhia naconstrução de uma imagem positivada frente ao seupúblico consumidor. Esta é uma das questões que

talvez impossibilite o McDonald’s de substituir otrabalho realizado pelos jovens, pelo trabalhorealizado pelas máquinas. O corpo jovem envolveuma série de valores que esta rede de fast-foodprocura transmitir aos seus clientes. De acordo coma Empresa:

Satisfazer os consumidores, no caso,consiste em cumprir a promessa damarca McDonald’s. Em outras palavras,isso significa proporcionar a“experiência única” de ser cliente de umrestaurante rápido e fácil de usar,acessível, limpo, seguro, confortável,convidativo, dedicado às crianças,muito conveniente, comprometido coma comunidade e que, além de oferecerescolha e variedade, seja a melhoropção em sua categoria. Todos os anos,pesquisa anual realizada em 18 regiõesdo País, detecta o grau de percepçãodesse conjunto de atributos por partedo cliente.39

A juventude, de certa forma, é um“instrumento” fundamental da corporação. Aempresa apresenta-se como uma “marca em sintoniacom a imagem de juventude”.40 Em geral, suas peçaspublicitárias têm como público alvo os mais jovense, principalmente, as crianças.41 Neste sentido, asrepresentações associadas à imagem destestrabalhadores e trabalhadoras, por parte da empresa,são sempre vinculadas a uma idéia de satisfação,conforto, beleza e segurança, que deve ser traduzidaem um comportamento de bem-estar frente aosclientes.

Tais aspectos demarcam nos corpos juvenismodos de fazer e agir, que são fundamentais nestaformação. A empresa diz fornecer também, uma“experiência única” de desenvolvimento profissionale pessoal a estes trabalhadores.42 Mas, na dimensão

38 Cláudia, op.cit.39 MCONOMICS, op.cit. 2005.40 Balanço Social 2004. Gestão de pessoas. Disponível em: <http://www.mcdonalds.com.br>. Acesso em: 11 ago. de 2008.41 A propaganda doMcDonald’s já surge no interior de um novo modelo de anúncio televisivo que, embora usado em outros setores era inédito no meio dos fast-food: ao invés de anunciar diretamente o produto e procurar convencer o consumidor dos seus atributos e benefícios, apela-se para umahistória, uma narrativa, um filme onde se procura retratar situações nas quais a marca pode ser associada positivamente há um certo modo devida. É neste sentido, que os trabalhadores juvenis do McDonald’s são “parte” deste pacote publicitário. É o que seria uma personificação damarca e por conseqüência, do produto, através de associações do tipo: se essa marca fosse uma pessoa, ela seria alegre, divertida, carinhosae amigável. (...) É a imagem do usuário que mais contribui para a construção da “personalidade” de uma marca. FONTENELLE, Isleide. Ilusõesde modernidade: o fetiche da marca McDonald’s no Brasil. In.: Psicologia e Sociedade. v.18 nº 2. Porto Alegre maio/ago, 2006, pp. 41-46.42 Amo muito começar legal: conquiste o seu primeiro emprego no McDonald’s. Ficha de recrutamento 2006.


dos cargos, de suas atribuições e distribuições, asrelações de trabalho tornam-se conflitantes, namedida em que a cobrança de desempenho passa aser um mecanismo para atingir os objetivos eresultados estipulados pela companhia.

Os instrumentos de poder são perceptíveis noescalonamento hierárquico do McDonald’s e comoparte fundamental do funcionamento deste sistemademandam as relações de trabalho dentro dosrestaurantes. Ao mesmo tempo em que o jovematendente, ao proceder, deve manter um “sorrisoconstante”, há a exigência de um “serviço aomáximo”. É dessa forma, que os corpos dostrabalhadores traduzem as experiências vivenciadasde uma série de habilidades que compõem umadisciplina física, dispostos por uma trajetóriaindividual, mas que é também de grupo, tendo emvista, que no McDonald’s o conceito de equipe deveprevalecer frente à competição. Ou ainda, podemosdizer que se trata de uma equipe, na qual, em seuinterior, “todos” devem competir entre si.

De acordo com Michel Foucault, o momentohistórico das disciplinas é o momento em que nasceuma arte do corpo humano que visa não unicamenteo aumento de suas habilidades, nem tão poucoaprofundar sua sujeição, mas a formação de umarelação que no mesmo mecanismo que o torna tantomais obediente, quanto mais útil, é inversamenteproporcional. Forma-se então uma política dascoerções que são trabalhadas sobre o corpo, umamanipulação calculada de seus elementos, de seusgestos e de seus comportamentos. O corpo humanoentra em uma maquinaria de poder que oesquadrinha, que o desarticula e o recompõe. Uma“anatomia política”, que é também igualmente uma“mecânica do poder” que define como se pode terdomínio sobre o corpo do outro, não simplesmentepara que façam o que se quer, mas para que operemcomo se quer, com as técnicas, segundo a rapidez ea eficácia que se determina. A disciplina fabricaassim, corpos submissos e exercitados, “dóceis”,aumentando as forças do corpo (em termoseconômicos de utilidade) e diminuindo essasmesmas forças em termos políticos de obediência.43

Neste sentido entendemos que dois pontos devemser ressaltados; primeiro: a “imagem” da marca

McDonald’s também passa pela apresentação querecebem os corpos de seus trabalhadores etrabalhadoras na frente de serviço; segundo: acompetição interna, por intermédio de umtreinamento, produz bases que contribuem para quea rede seja líder no segmento de serviço rápido dealimentação (buscando destacar-se pelo “sentido deurgência” nos serviços vinculados ao atendimento eprodução).

Freqüentar lugares como o McDonald’s, que“vende” além da comida industrializada um espaçode sociabilidades, com uma cultura de consumoidentificada por uma interligação de marcasglobalizadas, tais como a Coca-Cola e a Disney, étambém para os trabalhadores juvenis brasileiros umdos fatores determinantes, que levam umadiversidade de pessoas a procurar uma vaga deemprego nesta rede de fast-food. Tais jovens vêem-se em um processo considerado como “maior”, poracreditarem estar conectados ao que se tornou umdos símbolos da modernidade ocidental, podendo“consumi-lo” mesmo que seja na situação defuncionários. O depoimento seguinte demonstra queo ambiente do McDonald’s para estes trabalhadores,além de um lugar de labor era um ponto deencontros.

Entre os funcionários era legal. Todomundo da mesma idade. Não era umnegócio tão robótico. Quando não tinhamuito movimento, dava para conversare se distrair. Não ficar só pensando emtrabalho. E durante a folga a gente ficavaconversando com os amigos e com osseguranças da loja. Às vezes pegávamosumas bebidas e tomávamos ali mesmo,ou então íamos para a praia fazer umlual.44

O resultado do trabalho de “incorporação”reside em alcançar um comportamento emconsonância com os valores ancorados nos ideaispretensamente positivados pela empresa, que muitasvezes assemelha-se a uma disciplina militar. Há,todavia, uma espécie de afrouxamento nestas relaçõesde trabalho, que se expressa através da aceitação das

43 FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir: nascimento da prisão. Petrópolis: Vozes, 1987. p.119.44 Fábio, op. cit.45 Paulo, 18 anos de idade, natural de Carazinho/RS. Entrevista concedida a Antero M. D. dos Reis. Florianópolis, 20 de mar. 2006.



práticas circunscritas a um modo de ser muitoparticular dos jovens. Tal referência não impede queo McDonald’s aplique suas normas regularizadorasreforçando assim as “amarras”. Ou seja, permite um“ambiente juvenil” durante o turno de trabalho, mascobra obstinadamente padrões que buscam restringi-lo. Desta forma, são recorrentes as puniçõesexpressadas por intermédio de suspensões eadvertências. Um trabalhador ao ser questionado sejá havia recebido alguma advertência, relata oseguinte: “Já. Uma vez eu coloquei um queijo a maisnum tostado e eu tomei uma. Outras foram porfalta”.45

Os jovens têm uma relação com seus corposque é de descoberta e tornam-se inquietos em váriossentidos, muitas vezes brincando e agindo de formairregular diante dos procedimentos da empresa, comona “bricolagem” acima. Assim a companhia investeatenção aos detalhes mais simples das atitudes, quevão desde os modos corporais aos verbais. Talfinalidade prevê “marcar” os corpos, que passam aser tratados como “objeto” de memória. Tangem-lhes,sob uma forma abreviada, prática e memotécnica, osprincípios fundamentais da arbitrariedade. O atopedagogizante que predomina sobre os jovens é plenode detalhes que são essenciais para a eficácia daconformação memorial de pequenas particularidadesno “campo de batalha” da integração dassubjetividades às regularidades. Contudo, os mesmospor possuírem uma infinidade de vivências, que vãomuito além dos restaurantes, diversas vezes agem pormeio de uma conduta entendida pela empresa como“desviante”. Estes jovens também são pedagogizadosem outros espaços, tais como a rua. Muitas de suasexperiências são provenientes dos contatos relacionaise da cartografia percorrida entre a casa e o ambientede trabalho. Dentre estas encontram-se as amizades,os enlaces amorosos, as brigas, o uso deentorpecentes, as festas, as experiências sexuais e etc.

Os trabalhadores juvenis do McDonald’s,como podemos observar, submetiam-se a umadisciplina rigorosa, contudo, é importante ressaltarque estes mesmos corpos como matéria última destesjovens, praticavam o que Michel de Certeau chamade antidisciplinas, recorrentes nos dispositivo dasbricolagens e táticas cotidianas. Desenvolvidas nodia-a-dia são práticas pelas quais, os trabalhadores

se reapropriam dos espaços das estruturas e alteramseu funcionamento, muitas vezes apenas por umátimo de tempo. A teatralidade e o simulacro, nocaso dos trabalhadores juvenis do McDonald’spodem ser utilizadas como recursos que servem paradesarticular a sistemática hierárquica, onde adisjunção parte de detalhes do cotidiano, contráriospor não precisar mais como a violência da ordem setransforma em tecnologia disciplinar, exumando asformas sub-reptícias que são assumidas pelacriatividade dispersa dos grupos ou indivíduos presosem redes de vigilância. É nesta contrariedade àestrutura da rede, neste “campo”, que é permeável,que se estabelece à relação de forças desiguais, quetanto legitimam e submetem aos sistemas instituídos,quanto acionam prática que sugerem simulações,astúcias, manobras e reciprocidades em busca deuma possível “autonomia” 46.

Os trabalhadores juvenis do McDonald’srecorrem muitas vezes ao que chamam de “quebrade procedimentos”. São “espaços e temporalidades”que devem passar despercebidos, locais e fragmentosde tempo que não devem ser anunciados.Traduzindo-se na contra-ordem. Atitudes restritasque não são levadas ao conhecimento da maioria,por ficarem restrita em grupos “espreitando” ainventividade. Para burlar, é necessário muitas vezesa cumplicidade. A ciência do ato de subverter ésempre restrita e suas atitudes são recortadas pelosegredo, ou pelo sentimento de identificação de umgrupo. São questões aparentemente ingênuas, queao longo de uma convivência podem, com efeito,tornarem-se experiências políticas. “Fabricar” asubversão com o que o momento disponibiliza, semgrandes aparatos teóricos, sem explicações classistas,“simplesmente” quebrar as regras disciplinares. Écomum que os atendentes “quebrem” os padrões:comendo escondido, “passando lanche” para oscolegas que estão de folga, sobrepujando desmandos(caçoando), desempenhando tarefas semintensidade e interesse, subtraindo o caixa (caixa 2),atestando doenças para justificar ausências a fim departicipar de uma festa e etc. O convívio juvenildestes trabalhadores, suas sociabilidades, sãoaspectos de referência para tais atitudes que sedesenvolvem muito no âmbito particular. Diante dapossibilidade de uma promoção, algumas destas

46 CERTEAU, Michel De. A invenção do Cotidiano: artes de fazer. Petrópolis: Vozes, 2005. p. 41-42.47 VICENT-BUFFANT, Anne. Da amizade: uma história do exercício da amizade nos séculos XVIII a XIX. Rio de Janeiro: Zahar, 1996. p19.


“táticas” frente ao poder instituído, são delatadas,contudo não esvaziam-se pela possibilidade dadenúncia, aquietam-se por uma brevidade e, logo,ganham novamente seu “lugar”, como umaincessante necessidade de subverter.

Para a historiadora Anne Vincent-Buffant, aexigência de intimidade cresce à medida que a vidasocial se diferencia e se torna tão complexa que oindivíduo não é mais definido por um lugardelimitável em uma sociedade hierarquizada. Aexperiência da amizade para a autora se compõeda diferenciação dos sentimentos que vão além dosafetos e das paixões. O “comércio das idéias e dasopiniões” predomina na troca, onde as relaçõesíntimas e intensas permitem um ponto deancoragem, tanto mais que cada um se sentecompreendido e valorizado partilhando com o outro,afeições e gostos.47 Gabriel ao ser perguntado se jáhavia se alimentado escondido durante seu turnode trabalho afirmou o seguinte:

Eu já, não por estar com fome, mas porcomer mesmo, lá dentro do frízer eutomava milk-shake, comia cenourinha,queijo, sorvete. Isso é normal, quem nãofaz dentro do Mc, eu não sei agora opovo que tai, na real não vejo maisdireito, mas quem eu conheci, quetrabalhou, amigo meu, todo mundofazia. Depende da cabeça da pessoa,eu nunca comi assim pensando que sedane eles tem um monte, não assim,porque eles não querem dar mais, eucomia sei lá, entrava no chicago e nowalk-in, lá eu via os negócios, pô deveser gostoso ai eu ia lá e comia. Shakemesmo então, shake para fazer sorvete,shake pra fazer milk-shake mesmotomava de monte, direto, direto,entrava no walk-in quando ia fazerestocagem e tomava é gostoso (risos).48

Em sua narrativa Cristina relatou que comerescondido era algo bastante comum:

O pessoal comia um queijinho ou umnuggets. Quando estava passando por ali

por perto da estufa, pegava rápido emetia na boca. Havia aquelas situaçõesmais complicadas, que era pegar umlanche botar dentro da camisa e ir parao banheiro. O pessoal comia rápidodentro do banheiro. Ou então aquela emque o amigo estava de folga e ia pro Mc,porque todo mundo que está de folgatem que ir para o Mc, ai o camarada davaum jeito de passar um lanche pelobalcão, agilizava para o outro.49

Aos jovens do McDonald’s era proibido quesaíssem de área sem pedir licença para algum gerente,no entanto segundo o depoimento de Marcos algumasvezes este procedimento era quebrado: “No começoera difícil pra sair de área, tinha que pedir sempre, ogerente às vezes não deixava, mas depois de umtempo eu saia mesmo assim”.50

Na questão referente ao desenvolvimento dastarefas o depoimento seguinte demonstra que àsvezes havia pouca motivação e alguns trabalhadoresnão executavam as atividades laborais com aintensidade que a empresa exigia: “Às vezes o tempoera pouco para realizar as tarefas, mas tinham muitosfuncionários que faziam ‘corpo mole’, que nãofaziam as coisas direito por que não queriam”.51

Paulo, ao relatar sobre as relações de trabalho emum restaurante do McDonald’s, em Florianópolis,afirma o seguinte:

Depende se tem um funcionário que se esforça,o gerente sabe que vai chegar pra ele e o que pedirele vai fazer. Também tem aqueles “marrentos”, queo instrutor pede e não querem fazer. Mas tambémtem aqueles instrutores que não pedem, eles queremmandar. Se pedir numa boa, mostrar pro funcionárioque ele tem que fazer isso, daí dá uma relação boa. Eas relações com os gerentes dependem do gerentetambém, tinham alguns que eram bons. Quechegavam e pediam, todos os funcionários sabiamque ele era gente boa, ai faziam só pra agradar ogerente, mas tem aqueles “marrentos” assim, gerenteque chegam e mandam, daí tem atendente que nãogosta de ser mandado e não faz.52

Quando indagado sobre os incentivos aostrabalhadores um jovem respondeu que o programa“destaque do mês” algumas vezes era burlado. Deacordo com este atendente, o “destaque” era para

48 Gabriel, op. cit. 49 Cristina, op. cit.51 Idem. 52 Paulo, op. cit. 53 Marcos, op. cit.


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Corpos juvenis disciplina e antidisciplina: experiências