CTT- Os Desafios e a sua Organização- uma reflexão a ... · novos desafios. Realçaria a ... capilaridade que advém do facto, de todos os carteiros em conjunto, contactarem com

NOVA SCHOOL OF BUSINESS & ECONOMICS Curso Geral de Gestão_ Ctt

08 de dezembro de 2013

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CTT-OsDesafioseasuaOrganizaçao-uma

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proximoquinquenio.

Trabalho realizado no âmbito da Pós Graduação Curso Geral de Gestão CTT Nova School of Business & Economics A pedido de Prof. Nadim Habib

Realizado por: Armando Gil Lopes Pereira Diretor de Área Distribuição 1 Rede de Distribuição Centro / Operações e Distribuição



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Pretendo neste trabalho, refletir sobre a empresa Ctt Correios de Portugal S.A,

concretamente sobre aspetos organizacionais que tem sido determinados pela mudança do mercado, bem como, a razão da sua própria existência. O meu objetivo é pois, descrever as principais mudanças e os seus reflexos na organização em estudo. Tentarei também a partir dessa experiência de mudanças do passado, sugerir alterações que possam dinamizar a organização, de forma que reaja com maior rapidez à própria mudança exterior, ou seja, reduzir inércias improducentes. Faço desde o início um aviso a quem ler o trabalho, não fui nada cumpridor escrupuloso das regras definidas pelo Exmo. professor Nadim Habib , serei certamente penalizado. Corro esse risco em favor do prazer que me deu elaborar o texto e pensar em assuntos que a espuma do dia se encarrega de castrar.

Antes de mais desenvolvimento descreverei a organização, como herdeira de uma história com 500 anos. Tão grande longevidade carrega em si a experiência, orgulho, diferença e certamente também o medo de mudança. De facto uma organização com estas características pode ser vítima da sua dimensão histórica, sobretudo se a vontade e a capacidade de mudança não forem suficientes, para combater as ortodoxias que se revelem mais incómodas para o desenvolvimento necessário. Com efeito, a empresa passou de uma afirmação no mercado como equipamento público, capaz de proporcionar comunicações aos cidadãos e empresas, para a seu atual posicionamento de mercado, ou seja, uma empresa que visa desenvolver o seu negócio de forma sustentada e com objetivo na obtenção de lucro. É assim que nos últimos anos a empresa se afirma, uma empresa, e não uma instituição de cariz eminentemente social sem objetivos de aumento do lucro. De facto apesar dos capitais serem exclusivamente públicos, esta empresa foi propulsora da sua própria existência praticando uma gestão assente na lógica empresarial. Esta característica não foi acompanhada pelas de mais empresas monopolistas do setor empresarial do estado, que acumularam prejuízos por não terem conseguido encontrar uma estratégia que lhe conferisse sustentabilidade.

Nestes tempos, já em 2013, a empresa encontra o desafio do mercado de capitais, deve saber gerir não apenas para se sustentar, como também para maximizar o lucro do acionista. Tem que saber, num ambiente adverso de declínio da comunicação escrita, que tem sido o seu principal negócio, e num contexto de arrefecimento económico, inovar para acompanhar os tempos que trarão as novas necessidades do seu cliente. A leitura do mercado e o envolvimento do seu capital humano nos seus objetivos serão aspetos fundamentais para desenvolver o negócio pela inovação.

Nos últimos 5 anos , a empresa tendo detetado a evolução negativa do tráfego postal, procurou oportunidades de negócio que ultrapassaram o seu core business. Na procura da inovação do negócio, surgiu o produto MVNO1. Reinventou a formas de comunicação e marketing empresarial, nomeadamente com o Direct Mail, colocou a sua linha de Printing e Finishing, apresentando-se como solução ao mercado empresarial. Foram desenvolvidos negócios com potencial crescente, saídos de startup´s de sucesso como por exemplo a EAD, cujo core assenta no arquivo e tratamento digital de documentos para empresas e instituições. Tendo sido ao longo da sua história um intermediário do estado, na colocação da pequena divida pública ao cidadão, acumulou capital de confiança junto dos seus clientes e parceiros. Esta confiança que lhe foi reconhecida pelos seus clientes abriu portas a parcerias com instituições financeiras. As instituições financeiras parceiras, reconhecendo a imagem positiva que os Ctt detêm no mercado,

1 MVNO mobile virtual network operator (phone-ix) operador de telemóvel sem infraestrutura própria.



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a sua capilaridade e know-how, ganharam e fizeram ganhar uma cota de mercado de 7% no negócio dos seguros de capitalização em Portugal. De facto os produtos financeiros, sejam de transferência, cobrança e poupança são representativos no volume de negócios da empresa.

Diria que a empresa criou valor pela rentabilização da rede, potenciou o negócio ao criar produtos de valor acrescentado ao negócio base. Ainda no campo da logística de transportes e entregas, especializou-se no mercado das encomendas urgentes e otimizou o negócio core com a introdução e desenvolvimento das tecnologias de divisão e indexação automática de objetos postais.

A empresa nos últimos 5 anos reagiu ao que pareceu ser uma senda de decadência do negócio postal, inovando por um lado, por outro otimizando processos. Introduziu novas tecnologias e racionalizou custos. Tal capacidade de mudança e adaptação ao que o mercado nos foi ditando, não seria possível sem a enorme capacidade de adaptação das pessoas aos novos desafios. Realçaria a importância da organização estrutural2 que juntou a força das vendas com a distribuição. Esta organização teve a capacidade de retirar sinergias entre a operação e as vendas, potenciando a organização pela aproximação ao cliente e das suas necessidades, e encostando o objetivo das operações à satisfação do cliente. De facto a operação, deixou de ter um objetivo finito, uma relação interna e fechada, para estar agregada à vontade infinita, vaga e dinâmica de satisfazer o cliente. Ainda referir, que verdadeiramente se retirou vantagem da capilaridade, não apenas da implantação de lojas na geografia nacional, para se rentabilizar a capilaridade que advém do facto, de todos os carteiros em conjunto, contactarem com todos os lares portugueses diariamente. Sem querer quantificar neste pequeno texto, realço as enormes vantagens que houve na colocação de objetivos por carteiro, assacar a cada um, o proveito e satisfação de poder contar com cada carteiro, para o crescimento do negócio. Acredito que este plano não está ainda esgotado, quando muito, poderá necessitar de uma melhor adaptação de oferta neste canal de vendas, para ganhar novo fôlego.

Ao nível da gestão, não poderia deixar de referir o planeamento e o controlo do negócio, e neste campo a introdução dos KPI3, como referenciais transversais a toda a população das operações de venda e distribuição. Estes referenciais existiram e existem transversalmente a toda a estrutura, envolvendo cada um, independentemente da sua função, num objetivo claro e comum a toda a organização. Este mecanismo de controlo4, ultrapassa largamente o controlo de gestão, a que se propõe, para se projetar na avaliação e desempenho dos trabalhadores. De facto este é um processo altamente vantajoso na organização, tendo em conta que o trabalhador perceciona o seu melhor desempenho como o objetivo da organização e simultaneamente o reconhecimento do seu mérito. Este processo tem ainda o benefício de introduzir métricas de desempenho ao que anteriormente se colocava apenas no plano subjetivo de avaliação.

E como deveremos ser no futuro? Como lá chegaremos?

O futuro não inverte a tendência de decréscimo do negócio da comunicação física, o futuro mantém-se com uma tendência de comunicações digitais. Não seremos tão importantes como servidores públicos de comunicação, tendo em conta as alternativas que o desenvolvimento tecnológico proporciona ao mercado. Não seremos tão importantes para transportar mensagens, mas seremos diferenciadores pelo transporte de coisas. A estrutura logística que desenvolvemos 2 Serviço Nacional ao cliente, Gestor Serviço ao Cliente, Responsável Serviço ao cliente (2007 a 2012) 3 Key performance indicators 4 Compromisso de Gestão



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ao longo da nossa história, não será facilmente replicável pelos nossos potenciais concorrentes, pois comportaria um enorme investimento. A tecnologia, know-how e capital humano não se agrupam e compatibilizam ao ritmo que nós nos podemos reinventar, partindo das nossas capacidades e da inovação, o que constitui uma vantagem enorme para os Ctt.

• Na área da logística a empresa tem um vasto caminho a percorrer, existem verdadeiras autoestradas para o nosso desenvolvimento. Seremos com certeza a referência nas comunicações físicas e na logística empresarial, o elo de ligação entre os novos negócios de e-commerce e os seus clientes, a face visível de negócios criativos à distância, capazes de transpor a virtualidade dos negócios pela nossa proximidade.

• Seremos a solução de estrutura operacional para negócios virtuais na península Ibérica. Colocaremos a nossa logística como solução para a venda também na área dos serviços. A capilaridade dos balcões, solverão os entraves da virtualidade e distância de negócios e serviços públicos.

• Seremos o aconselhador de confiança para produtos financeiros, capazes de intermediar negócios entre partes.

• Criaremos uma verdadeira plataforma de negócio, logística e pagamentos que se encarregarão de potenciar o negócio virtual, pela confiança que o cliente final nos atribui.

Apesar do reconhecido esforço de adaptação que a empresa tem feito e que testemunho, reconheço no entanto que ainda se depara com desafios arrojados. Vejo vantagens na aproximação da sua cultura a uma cultura organizacional de tipo clã, no que tem de melhor, ou seja, o sentimento de pertença quase tribal dos seus colaboradores, com uma forma de relacionamento mais informal e direcionado para a sustentabilidade a longo prazo. Os seus líderes deverão ser mentores e exemplos a seguir, terá vantagens na valorização do espirito e trabalho em equipa, na coesão e na colaboração. A estas características de cultura organizacional, acrescentaria outras do tipo de cultura autocrático onde prevalece o princípio da inovação, criatividade. Onde os líderes sejam capazes e tenham competência, para assumir riscos, que aceitem a participação ativa de todos quantos se mostrem disponíveis para potenciar a organização.

Confio então numa visão que se alinha num futuro promissor, por outras palavras, quanto a mim o futuro é inserto mas não nos mostra uma parede, antes uma porta e diversas janelas. De facto não podemos manter a marcha… temos de olhar em frente e escolher as portas por onde prosseguiremos o nosso caminho. Te mos pela frente um futuro que nos reserva as maiores oportunidades, um caminho que deve ser percorrido com todos os sentidos em alerta máximo, mas com toda a confiança. Teremos que remexer a nossa estrutura organizacional de forma a esta seja ágil, dinâmica, capaz de agarrar as oportunidades sem perder tempo para a burocracia que se poderia encarregar de eliminar as oportunidades. A burocracia, fenómeno processual que determina a apatia e se encarrega de encontrar a desculpa perfeita para quem não tem opções, nem se sente responsável pelo sucesso das organizações. De facto no futuro da nossa empresa, teremos pessoas que assumem o compromisso com o objetivo da empresa, pessoas empenhadas em fazer sem medo de represálias, nem “prateleiras”, pessoas que aceitam o desafio de participar na gestão de forma positiva, inteligente e com a maior determinação. As mesmas pessoas de hoje encontrarão o melhor equilíbrio entre o “sonho” e a dura realidade, de forma a fazer avançar sempre um pouco mais. Nos últimos anos existiam já mecanismos de participação e de proposição de futuro que aceitavam o contributo da grande massa dos



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trabalhadores, no entanto o contexto atual irá encarregar-se de verdadeiramente potenciar esses processos de partilha. Nesta fase, não poderei deixar de mencionar um texto5 do Exmo. professor Miguel Pina e Cunha acerca das organizações positivas:

“Assumem que é responsabilidade de cada humano melhorar o que pode ser melhorado…, sem esquecer… os perigos- em vez de neutralizar ação por causa dos riscos…” (Cunha, Rego, & Lopes, 2012)

De facto, é necessária a participação e a partilha de ideias inovadoras, exercício a levar a cabo por todos quanto possam contribuir, mas também não se pode perder o rumo que nos deve guiar aos nossos objetivos. Deve imperar aqui, uma lógica apreciativa de forma a que as ideias sejam trabalhadas e que avancem as que representem valor para o desenvolvimento do negócio e que encontrem espaço na estratégia delineada a montante.

Levando o meu texto ao encontro de algo concreto, para não correr o risco de deixar de ser lido, ou pior, o trabalho ser considerado insuficiente, e reconhecendo eventual desvio que o correr da pena pode estar a condicionar… Gostaria de sugerir uma metodologia de gestão, organização para a distribuição.

De facto, os nossos Centros de Distribuição, devem ganhar dimensão de forma a potenciar sinergias e a rentabilizar a produção. Grande parte dos Centros é de pequena dimensão e realizam tarefas de curta duração que se multiplicam pelo seu número. Uma reorganização com maior dimensão, eliminaria perdas de produtividade. Por outro lado, os recursos poderiam ser melhor empregues se olhados primeiramente com uma visão ampla das necessidades. Devo ainda nesta etapa realçar o facto deste encolhimento se tornar mais necessário, quanto maior for o decréscimo do tráfego enquadrado no serviço postal universal.

Os circuitos de comunicação, competências e responsabilização são complexos e diluídos. A minha proposição é de “encolhimento” de linhas de responsabilidade, aumentando as competências dos gestores que teriam de responsabilizar-se ao máximo pela sua unidade de produção. Cada Centro deveria ter os mecanismos essenciais à persecução dos objetivos que lhe sejam definidos, não quero aqui deixar entender que devem ter mais meios… Apenas que lhe devem ser atribuídas competências de decisão, nomeadamente para realizar sem perder de vista os seus objetivos. Falamos de unidades de produção que originam movimentos financeiros na ordem das centenas de milhar de euros, e que no entanto precisam de aprovação da sua melhor ideia, que pode ser implementada apenas meses apos a sua idealização, tornando-se por vezes inócua ao tempo da autorização… Pior do que o atraso, é a aprovação com diferenças absolutamente inapropriadas ou que não acrescentem valor com relevância. Esta segunda hipótese é verdadeiramente degradante para quem idealiza, é veneno que mata a inovação e a criatividade e determina mau ambiente.

Ao nível da liderança, consigo reconhecer nos nossos Gestores de CDP e Diretores de Área, muitos dos preceitos da liderança positiva enunciados pelo Dr. Pina e Cunha, são no entanto “abafados” por uma complexa cadeia hierárquica demasiado centralizadora.

Para o futuro sugiro que o Gestor do Centro seja verdadeiramente responsável por um plano orçamental, que deva empreender as mudanças necessárias na produção e que a 5 Comportamento Organizacional Positivo ( devo ainda atribuir a Arménio Rego da UA e Miguel Pereira Lopes da School Political Sciences Lisbon Tech University)



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maximizem. Deverá tomar decisões sobre os meios a utilizar e a responsabilizar-se por elas. Não deve sujeitar-se à decisão de quem tem que realizar a tarefa, embora desse círculo deva colher sugestões. Deverá existir um plafond orçamental, a partir do qual a responsabilidade seja partilhada com o Diretor de Área, de forma a percorrerem juntos o sucesso e a responsabilidade da gestão.

Por fim e porque o combustível do empenho, entrega, dedicação e profissionalismo é o reconhecimento, não posso deixar de sugerir uma pequena alteração ao modelo do “Compromisso de Gestão”. De facto, pesem embora, todas as virtudes que atrás referi sobre os referenciais (KPI), o seu resultado tem sido meramente apoiado na lógica do brio profissional, na imagem e no “amor à camisola”. Na minha opinião, devem ser reconhecidas as equipas que lutam pela melhoria continua e sustentável, devem ter no fim da linha e em função dos seus resultados, uma “cenoura” pela qual se sentem desafiados diariamente, falo aqui de compensações (prémios) de cariz monetário.

Termino a minha reflexão, fazendo alusão à necessidade de existir um sistema de comunicação simples e eficaz, que não contenha ruído pela qualidade e quantidade de informação. Que sejam definidos objetivos facilmente percecionáveis por todos os colaboradores, que esse objetivo não esteja presente apenas quando esporadicamente é relembrado. Que exista espaço para a sugestão e apreciação de um espetro alargado de contributos, tendo em conta que as boas ideias, são normalmente um bem escasso e por vezes quem está mais perto da operação sabe ensaiar as melhores melhorias… Faço a este propósito referência à nova Missão, Visão e Valores que a Administração dos Ctt definiu muito recentemente, para realçar o seu carater de positividade, que assegura a simplicidade de entendimento de toda a organização.

Fim

Bibliografia Almeida, M. (27 de agosto de 2009). Intelegência Competitiva. Obtido em 8 de dezembro de 2013, de Risco

Empresarial 3 - "Mentalidade de Silo": http://complexdecision.blogspot.pt/2009/08/riscos-empresariais-3-mentalidade-de.html

Cunha, M. P., Rego, A., & Lopes, M. P. (2012). Comportamento Organizacional Positivo. Nova School of Business and Economics. Lisboa: Nova School of Business and Economic.



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