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CAPíTULO 1

Sobrecarga do Sistema

Se você consegue sorrir quando as coisas vão mal,você tem alguém em mente para culpar.

- Desconhecido

Não é o bastante enfurecer-se contra a mentira.Você precisa substituí-la pela verdade.

- Bono

Culpar as Pessoas Só Funciona por um TempoObservar as oportunidades perdidas de uma empresa é sempre doloroso. Quando os produtos despencam ou as vendas se reduzem a despeito dos melho-res esforços, é torturante vivenciar a perda de valor de mercado. E a maioria de nós pode imaginar o que vem a seguir: o jogo da culpa. Alguém deve ter tomado a decisão errada, deixou de fazer a coisa certa, ou ambos. “Se a gente só tivesse as pessoas certas conosco, teríamos vencido”, é o que dizemos. Come-çam então as apostas mentais de quem terá de sair desse grupo.

Com muita frequência, há algumas boas razões para culpar as pessoas. Afinal, os erros foram cometidos. “Qualquer idiota teria visto que nosso fornecedor não poderia aumentar a produção tão depressa assim.” “A engenharia esque-ceu a data combinada. Simples assim.” Ou “Escute, eles falaram primeiro e caminharam depois. Tudo o que tinham de fazer era falar e caminhar ao mesmo tempo.” Bem, talvez. O que está em questão não é uma pergunta obje-tiva; é geralmente uma necessidade política. Então partimos para o “ele disse, ela disse”, pegamos um bode expiatório pelo fracasso e vamos em frente. Mas isto é útil? Ou seja, culpar as pessoas ajuda alguma de nossas empresas a ser bem sucedida da próxima vez?

22 Capítulo 122

As pessoas não são o principal motivo pelo qual as estratégias fracassam. É lógico que elas fazem parte da dinâmica, mas geralmente buscamos culpar as pessoas como se isso fosse tudo. Como se a coisa fosse assim tão simples. Quando os fracassos acontecem, reparei que existem padrões persistentes, reve-ladores. Quando visito a Companhia A pela manhã, a Companhia B à tarde e a Companhia C mais tarde no mesmo dia, dia após dia por 10 anos, percebo que os fracassos não são apenas erros humanos isolados que podem ser evitados no futuro substituindo-se uma ou duas pessoas. Em vez disso, as questões são sutis variações de problemas sistemáticos. Alguns problemas são dominantes num conjunto de companhias, e outros são dominantes em outras empresas, mas os mesmos problemas repetidamente. Essa é a boa nova, porque nos fracas-sos podemos estudar as questões sistêmicas, compreendê-las e criar uma Nova Forma de Fazer para seguir adiante.

Três situações ilustram os problemas sistêmicos. Todos os subprodutos do

Sanduíche de Ar que abordamos na introdução, em que o topo da organização

emite ordens a 80 mil pés de altitude e as lança para baixo para o pessoal que

está a 20 mil pés, sem o benefício do diálogo, perguntas ou até mesmo de uma

verificação da realidade de quem está embaixo. À medida que vamos devorando

o Sanduíche de Ar, sentimos falta do recheio “como” para realizar um trabalho

eficaz de estabelecer a diretriz e atingir o tipo de resultados de que precisamos.

Os Três Padrões SistêmicosA primeira situação envolve participação limitada, a segunda é sobre o foco na velocidade e a terceira refere-se a questões não resolvidas.

“Visão do Túnel”Sue, que trabalhava de forma rápida, brilhante e árdua, foi ignorada promoção após promoção, apesar da boa avaliação. Embora pessoalmente frustrada com a falta de evolução, ela não foi embora como muitas outras pessoas já teriam feito. Ela queria trabalhar com aquelas pessoas e com aquela linha de produtos. Ela não apenas gostava da empresa; ela adorava. Então, ela continuava procurando fazer cada vez melhor e descobrir o código secreto. Certo dia, finalmente ela teve a percepção de por que ela era ignorada pela maioria do escalão da lide-rança. O chefe do seu chefe disse: “Você se envolve e resolve as coisas para

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as quais você é especificamente designada para resolver, mas você não vai além das suas atribuições”. Sue era uma grande líder dentro do seu espaço, mas não era vista como uma líder da empresa.

Agora podemos dizer que Sue não era tão boa assim. Podemos dizer que este não é um incidente isolado envolvendo uma pessoa e sua situação indi-vidual. Mas, logicamente, esta não é a história toda. O caso de Sue põe em destaque um padrão de participação limitada e de contenção que era perce-bida por toda a empresa. A companhia continuava trazendo gente de fora como o próximo escalão de líder em lugar de promover o pessoal interno. Eu soube de outros líderes de nível médio desta empresa que estavam rece-bendo o mesmo feedback de diferentes gerentes. Cada líder compartilhou comigo por que se comportava daquele modo, e a situação chegou a isto: eles hesitavam em ir além de suas atribuições específicas, temendo entrar na área dos outros. Como você vê, a cultura desta companhia valorizava “avançar”. O problema sistêmico era que a norma da cultura limitava cada pessoa a ficar dentro de linhas invisíveis de comportamento. “Trabalhar junto para resolver o problema” tinha uma prioridade inferior do que “avançar”. O ambiente essencial de ações e comportamentos colaborativos de apoio ainda não estava implantado.

De modo notável, a executiva, Sue, pôde tratar sua conversa perceptiva como um trampolim para mudar como a empresa trabalhava. Ela usou isto para estabelecer o momento para sair de sua própria área de atuação e envolver--se com os colegas e conseguir maior colaboração além dos limites existen-tes, enquanto os executivos viram a questão maior que havia na empresa e mudaram a cultura da companhia de modo que foi seguro para Sue e outros agirem deste modo.

Por que uma organização precisa estimular as ações colaborativas? Por que as pessoas precisam sair de suas próprias áreas se a empresa deseja obter sucesso? A questão é a seguinte: a velocidade do mercado acontece através da colaboração entre setores. Isto significa que as empresas devem trabalhar além de fronteiras internas para criar novas coisas e conseguir maior velocidade para a empresa como um todo. Quando os membros da organização ficam isolados em sua caixinha de areia, há buracos no tecido organizacional como um todo. Então, as companhias devem buscar evitar o padrão de desencorajar a contribuição produtiva entre os setores.

24 Capítulo 124

“À Frente de Você Mesmo”O segundo padrão oneroso envolve um foco em fazer sem compartilhar o pen-samento. Ian, um gerente geral incumbido de desenvolver “a próxima grande coisa” de sua divisão, era empreendedor e trabalhava em grupo. Trabalhando com ele e um pequeno grupo de pessoas na divisão, minha companhia iden-tificou um mercado novo em que os compradores tinham uma “necessidade potencial”: uma grande fonte de dor pela qual pagariam para resolver, mas que nenhuma oferta poderia resolver hoje. A ideia do cenário competitivo e o tamanho da oportunidade de mercado (US$ 2 bilhões) foram bem examinados. O conselho da empresa dera um sinal verde para conquistar este mercado. Até aqui, tudo bem.

Foi aí que as coisas saíram do rumo, e talvez você veja aqui um pouco de sua própria organização na próxima parte. Com a “grande ideia” aprovada, Ian reuniu sua equipe administrativa e todos os demais membros da organização responsáveis pela execução. Ele compartilhou os resultados das discussões do conselho com todos os “agentes”: pessoas do marketing, engenharia, logística, e assim por diante. Ele concluiu a atualização, fez algumas perguntas e partiu então para os próximos passos. Com uma impaciência mal disfarçada, ele enfa-tizou: “Vamos agir!” Uma pessoa que participava de uma chamada em confe-rência, levantou a questão-chave: “Como vamos agir?”. Sem ser visto por quem fizera a indagação, a expressão do gerente geral não deixava dúvida do pouco respeito que ele tinha pela pessoa. Você provavelmente conhece a expressão. Intencionalmente ou não, ele disse: “Eu estou pronto, por que você não está, marcha lenta?”. Os demais presentes, não querendo passar como obstrutores, estalaram a língua e se focaram no “vamos agir”.

E assim aconteceu. Ian de fato disse: “Vamos conquistar essa colina!” (Figura 1-1) e todos tentaram fazer isso. A equipe levou seis meses tentando desespera-damente fazer com que o novo mercado se materializasse, mas não conseguiu nada. As pessoas se exauriam tentando fazer a coisa acontecer, mas sempre havia algo dando errado, e a execução fracassou. Ian cometeu o erro de assumir que o que era óbvio para ele e para todos os demais, até mesmo para pessoas que não tinham levado nem um ano investigando a nova oportunidade. Partindo direto para a execução sem analisar os riscos e incertezas, e explicando por que certas coisas precisavam acontecer, Ian não conseguiu alinhar sua equipe. Então todos partiram com velocidade máxima sem qualquer coordenação, parecendo um tributo ao filme Guardas Keystone. Você já imagina onde esta história vai dar, certo? Fracasso. Depois de seis meses sem qualquer sucesso, os membros da equipe, outrora altamente comprometidos, começaram a assumir outras fun-

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ções. Ian foi transferido para outra posição. Aquela “colina” nunca foi conquis-tada e muita oportunidade empresarial se perdeu. Todos – membros da equipe, Ian, executivos – ficaram frustrados, embora nem todos da mesma maneira.

Figura 1-1. Líderes podem dar os sinais errados

Logicamente que querer ir depressa e querer alcançar uma boa oportunidade não é uma coisa ruim! A velocidade, importa, é claro. Mas há problemas nos detalhes que permitem que as pessoas possam agir depressa, na direção certa e juntas! Quando as pessoas não entendem o que é realmente necessário, não conseguem tomar decisões importantes e que as alinhem com as demais pes-soas. Por mais que tentem, cada uma acaba indo para direções diferentes. Ian, a 20 mil metros de altitude, achou que o que precisava acontecer estava “claro” e ele queria que as pessoas entrassem em ação e fossem, fossem, fossem. Ian não apenas se esqueceu de pedir para que as pessoas pensassem – simplesmente ele lançou todas as noções. O pensamento estratégico, incluindo coisas como com-preender tudo que precisaria mudar, deliberar opções, fazer escolhas difíceis dentre aquelas opções, e decidir quem tem quais responsabilidades, não aconte-cem apesar de um processo. Precisa ser direcionado pelo processo. Finalmente, é o pensamento colaborativo que completa o “como” da estratégia e conduz a velocidade da execução. Você pode alinhar as pessoas pela própria maneira como a estratégia é criada. O pensamento e o “porquê” do que importa estão codificados no próprio âmago organizacional, os elementos de toda ação futura.

“Avante para a vitória!”, disse ele, apontando a copiadora.

26 Capítulo 126

É aí que você ultrapassa a concorrência. Para consertar a questão sistêmica você tem de mudar a própria maneira como a estratégia foi criada.

“Este Não é Meu Trabalho”O terceiro padrão sistêmico envolve a tomada de decisão perto da fonte do pro-blema. Uma empresa bem-sucedida com a qual eu estava trabalhando, que cha-marei Livery, estava se expandindo de uma empresa de ferramentas para software (fazendo programas de computador que as pessoas usam) para uma companhia de plataforma (fazendo programas que outros desenvolvedores usam para criar seus próprios programas). Para atingir esta grande mudança estratégica, mui-tas coisas na companhia tinham de mudar, desde os tipos de produtos que ela fazia até como fazê-los. O objetivo da companhia exigia contratar muitos desen-volvedores externos de softwares envolvidos e comprometidos com esta nova plataforma, o que significava que a empresa não teria mais 100% do controle de seu próprio destino. Em muitos níveis, seria necessário adotar uma nova abordagem de fazer negócio para que a ideia funcionasse.

Não havia um único responsável por esta mudança; ela envolvia todos na Livery, de modo que todos tinham de ter controle de uma parte da estraté-gia maior. Quando um problema grande surgiu, nenhuma parte isolada pôde resolvê-lo, pois afetava cinco diferentes líderes e suas responsabilidades divi-sionais. Um dos líderes optou por pesquisar a questão, encontrar a causa do problema e fazer recomendações sobre como ir em frente. Até aqui, tudo bem: havia um problema e alguém assumiu a responsabilidade por ele. Mas, quando este líder chegou com as recomendações para compartilhar com os demais, sabe o que ele ouviu?

Em lugar de uma substancial discussão sobre como aplicar as recomendações, o que ele recebeu foi oposição. “Já sabíamos disso há algum tempo”, “como vamos ter certeza” de que as soluções recomendadas funcionarão e “já tentamos isto antes” foram a tônica da conversa. As respostas eram a garantia de que muitas perguntas ficariam sem respostas. Nenhum progresso foi feito. Todos concordavam que eles precisavam resolver o problema, mas o confortável foco em as-coisas-já-sabidas encurtou a conversação confusa, mas necessária, para irem em frente. Os cinco líderes estavam lutando com o aprendizado sobre o desconhecido e como executar a mudança. Cada líder tinha objetivos individuais bem definidos, mas que não somavam para o sucesso. Os vácuos entre suas funções estavam sem domínio e assim comprometiam o resultado da empresa. Como todos eles mandavam, ninguém mandava. Eles eram as pessoas certas

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com as perspectivas e o discernimento para tomar a decisão, mas não estavam confortáveis deste modo. Eles não queriam correr o risco da decisão e ter outros incomodando querendo atenção. E assim, apesar da clara evidência de um pro-blema e de algum consenso de que o problema estava junto a eles, os líderes não fizeram nada.

Houve um efeito colateral também. Quando os líderes se mostram relutantes para lidar com a mudança, outras pessoas da organização que estão ávidas para dar início à mudança e implementar novas soluções ficam paralisadas. “Por que me incomodar? Está além do que eu ganho.” Elas voltam então às suas funções referentes aos títulos de seus cargos até que alguém lhes diga que está na hora de fazer algo diferente em nome da companhia. Estão todos exasperados com a falta de progresso. Os líderes não conseguem ver como sua sutil teimosia sobre certeza e respostas claras e definitivas sobre um novo problema da empresa pode de fato protelar o progresso. Esta postura avessa ao risco em busca de certezas mina a solução colaborativa do problema e as escolhas difíceis necessárias para permitir o sucesso da empresa.

Por que importa quem da organização cuida das questões não resolvidas? Mui-tas empresas deixariam simplesmente as questões complicadas atingirem os altos escalões da liderança, mas isto reduz o progresso da empresa. E além disso, o topo de uma organização complexa realmente tem o contexto correto para resolver a maioria das questões? As organizações se beneficiam quando as pes-soas mais próximas da questão sabem como resolvê-la. Felizmente, quando o diretor-presidente da Livery adotou uma nova maneira de trabalhar, a compa-nhia conseguiu encontrar novas formas de a organização tomar decisões mais perto do ponto de ação. Algumas pessoas saíram da companhia porque o novo método era muito diferente da maneira de comando-e-controle de trabalhar, mas a sensação geral de responsabilidade dentro da organização aumentou, e com ela a capacidade de competir no mercado.

Os Sinais de AdvertênciaEmbora fosse fácil olhar essas histórias como erros isolados, elas são realmente questões sistêmicas comuns que as companhias enfrentam. Elas são a evidência de como muitas empresas estão sistematicamente determinadas a fracassar na criação da estratégia. Embora muitas pessoas digam que valorizam a colabora-ção, suas pessoas, processos e sistemas organizacionais não estão moldados para suportar esse estilo. Cada história destaca um elemento particular que faltou no processo de criação da estratégia, a saber:

28 Capítulo 128

• Asaçõeseatitudescolaborativas que encorajam as pessoas a se adiantar e moldar o futuro da organização juntas.

• Umamaneiradesuperaroprocessocansativoegeralmentedesorgani-zado da criação compartilhada de estratégia que vai além da grande ideia, e ainda assim chegar a um destino final em tempo hábil.

• A capacidade organizacional em compartilhar o domínio, realmenteresolver os problemas e tomar as decisões o mais próximo possível da fonte do problema, permitindo que toda a organização siga de modo mais rápido e se mantenha alinhada.

Para transformar como as companhias estabelecem diretrizes e atingem resulta-dos é importante compreender e estar sintonizado (ou em alguns casos reinven-tar) na forma como capacitamos as pessoas a criar, comunicar, tomar decisões, trabalhar de forma colaborativa e agir. Para facilitar a análise objetiva, ajuda traduzir essas histórias em sinais de advertência específicos que podemos buscar em nossas organizações. Existem sinais de advertência dos três modos de fra-casso sistêmicos, e há lições importantes nestes sinais.

Os sinais de advertência são a chave para a visão mais ampla da sua organiza-ção sobre a estratégia e o processo de criação de estratégia. São esses sinais que indicam o fracasso certeiro (Figura 1-2). Quando a cooperação, cocriação e uma cuidadosa exploração das ideias são desencorajadas, a organização fracassa em explorar os talentos, o conhecimento e a experiência das pessoas.

Figura 1-2. Sinais de advertência

Olá! Sou o grande buraco negro do

FRACASSO! Vamos nos

conectar naLinkedIn!

29Sobrecarga do Sistema 29

Veja se você reconhece alguns dos três sinais da Tabela 1-1 da sua própria experiência.

TABELA 1-1. Os sinais de advertência

PARTICIPAÇÃO E DOMÍNIOSinais● Preste atenção em quem é convidado

e encorajado a se envolver no processo de criação de estratégia. É apenas a elite da organização ou uma fatia mais ampla de pessoas envolvidas? As pessoas envolvidas podem levar pontos de vista diferentes e amplos à mesa de negociação? Uma vez lá, há uma exigência de que elas participem?

● Observe como os fatos são reunidos. As pessoas daquele setor estão envolvidas? Muitas vozes são encorajadas a participar e a ter um ponto de vista? Os líderes dizem “Eu gostaria de envolver a equipe, mas ela vai nos tornar mais lentos”? Se dizem, o processo está tendencioso na direção de buscar um acordo no presente em vez de descobrir, dividir e chegar à resposta certa.

● Se as pessoas dizem “Não é da minha conta”, então você tem uma carência de gratificação colaborativa.

● Observe como os líderes reagem quando as pessoas fazem sugestões ou perguntas investigativas. Se eles dizem de modo consistente e rotineiramente “Já consideramos isto” ou “Vamos deixar isto de lado”, então a organização como um todo não é valorizada.

Lição para a estratégia colaborativa● A participação inclusiva com a

expectativa de que “todos cujo trabalho inclua julgamento e escolha devem ter da solução” é bem diferente de organizações que buscam pouco envolvimento ou excluem participantes ou vêem a estratégia como de domínio do topo da organização.

● Quando o processo de estratégia tende à exclusão, pontos de vista, perspectivas e dados importantes se perdem, diminuindo a eficácia de sua estratégia e atrasando o alinhamento e a execução.

CONHECIMENTO E PRONTIDÃO ORGANIZACIONALSinais● Se você perceber que o foco do

processo de criação da estratégia está somente nos fatos, nas afirmações e no que já é conhecido, o seu processo está com problemas.

Lição para a estratégia colaborativa● Você quer evitar maneiras muito

controladas de fazer a criação da estratégia e, em vez disso, permite que o processo tenha ciclos interativos que apoiem o aprendizado por parte do pessoal envolvido.

30 Capítulo 130

TABELA 1-1. Os sinais de advertência (continuação)● Fique atento às organizações com

processos de planejamento com a “partida” muito rígida com diretrizes para “preencher este gabarito”, pois elas estão mais centradas num marco do que em descobrir problemas que precisam de solução e construir alinhamento. Abordagens controladas que só respondem perguntas pré-formadas levam a respostas previsíveis, mas não revelam as questões ou os conflitos que precisam de solução.

● Veja se os líderes abordam o processo de criação de estratégia de modo ordenado e exequível. Isto é desejável, mas eles geralmente focam muito na conclusão rápida. As organizações que são excessivamente orientadas para a ação geralmente têm processos rígidos. O foco está em “Já criamos o documento?” em vez de “Já tivemos as conversas necessárias?”

● Aprender e pensar precedem descobrir e resolver os principais problemas. A relutância em explorar as opções, os riscos e as questões no início do processo conduz você ao fracasso da estratégia mais tarde.

● A divergência de exploração deve ser equilibrada com a convergência em direção à ação. A criação da estratégia exige pensamento e julgamento pelos coproprietários do sucesso. Do contrário, você tem simplesmente uma equipe de agentes.

TOMADA DE DECISÕES DISTRIBUÍDASinais● Se você perceber que o foco do

processo de criação da estratégia está somente nos fatos, nas afirmações e no que já é conhecido, o seu processo está com problemas.

● Você ouve afirmações como as seguintes: “Nesta ideia estão faltando x, y e z”, “Não podemos provar que isso vai funcionar”, e “Já tentamos isso antes”. Estas afirmações são usadas para impedir as indagações e evitar a tomada de novas e difíceis decisões.

● Procure onde acontece a solução de problemas. E se todas as decisões são levadas para os níveis mais altos, então este nível se transforma num gargalo. Enquanto isso, o conhecimento e o julgamento do resto da organização se perdem.

Lição para a estratégia colaborativa● Quanto mais distribuída for a tomada

de decisão, mais a organização está buscando por um domínio compartilhado do problema.

● Como a criação de estratégias é sobre criar algo novo, o processo deve realmente descobrir e solucionar em todos os níveis da organização. Você deseja a tomada de decisão distribuída com base no aprendizado, na responsabilidade compartilhada e na solução criativa de problemas.

● As culturas que valorizam o aprendizado dão apoio à tomada de decisão colaborativa. Uma cultura de aprender valores de todos os tipos de inteligência tem prazer com o questionamento e encoraja a solução conjunta dos problemas. “Temos todas as informações relevantes de que precisamos?” “Como esses achados foram testados?” e “O que mais precisamos saber?” são as perguntas de uma Cultura de Aprendizado.

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Todos nós precisamos evitar nos centrar em descrições de gabaritos ou estrutu-ras e, em vez disso, focar em fazer as pessoas pensarem sobre o que realmente importa e por quê. Embora as pessoas que criam estes gabaritos de estratégia estejam fazendo um bom trabalho, elas geralmente não percebem que não estão encorajando o ato de pensar. Mesmo com resultados bem definidos e as coisas se movendo bem depressa, a empresa pode fracassar porque os debates, as dis-cussões e as decisões corretas ainda não aconteceram. Em outras palavras, sem colaboração a estratégia pode parecer estar bem feita, mas de fato carece de substância para criar melhores resultados para as empresas.

As estratégias criadas nestes ambientes são incompletas e têm um alto risco de fracasso durante a implementação e execução. O Sanduíche de Ar se perpetua. Vamos ver como estabelecer um sistema de criação de estratégia bem-sucedido.

Estratégia no Sistema OrganizacionalPara que um processo de criação de estratégia engaje as pessoas e ainda fun-cione de modo excelente, um conjunto de elementos organizacionais precisa estar presente. Pretendemos criar um ambiente que sustente as pessoas traba-lhando juntas na tensão dinâmica que possibilita a geração de excelentes ideias, desafiando as premissas subjacentes, examinando essas ideias, compartilhando o domínio, obtendo um profundo conhecimento e estabelecendo responsabili-dade em prol do sucesso.

Primeiramente, mesmo as pessoas brilhantes, talentosas e motivadas não podem criar em conjunto estratégias eficazes – aquelas que as pessoas podem imple-mentar para produzir grande resultados – até que os facilitadores fundamentais da colaboração estejam em campo. Se os protocolos de compartilhamento de responsabilidades, tomada de decisões e geração de ideias não capacitam uma abordagem cocriativa e colaborativa, as pessoas não podem superar os obstácu-los para o sucesso. Os facilitadores organizacionais fundamentais para a estraté-gia colaborativa se dividem em três áreas (Figura 1-3).

Comportamentos e atitudes individuais

Como as pessoas agem individualmente e dentro de grupos na empresa?

Processo estratégico

Há uma estrutura ou método que ajude as pessoas a conhecer o problema, criar opções, fazer escolhas difíceis e criar responsabilidade enquanto a diretriz é determinada?

32 Capítulo 132

Princípios organizacionais

Onde as decisões são tomadas dentro da empresa, o que é retribuído, como os objetivos são estabelecidos e como as disputas são resolvidas para que o aprendizado aconteça.

Figura 1-3. Elementos sistêmicos da criação de estratégia

É lógico que as três partes dos comportamentos individuais, do processo estra-tégico e dos princípios organizacionais estão amarrados ao sistema organiza-cional. Ao estabelecer um conjunto de atitudes, valores, objetivos e práticas compartilhados para a sua organização ou equipe, você estabelecerá um sistema de trabalho colaborativo e produtivo. Vamos explorar cada um desses elementos e como eles em última instância se juntam para ajudar você e sua organização a estabelecer uma estratégia efetiva e atingir novos resultados.

Comportamentos e Atitudes Individuais na Estratégia ColaborativaComo todos sabem, dizer às pessoas simplesmente o que precisa ser feito rara-mente é suficiente para produzir ação. Contudo, é exatamente o que muitas organizações frequentemente fazem no processo de estratégia. Criar uma estra-tégia excelente depende da colaboração de toda a organização.

Este livro vai explicar em detalhes uma nova abordagem holística para alinhar as pessoas à diretriz envolvendo-as por completo ao definir o “o que” (a ideia) e o “como” (desenvolvendo opções sobre como cumprir a ideia) e ajudando-as a entender o “porquê” (as razões pelas quais algo interessa). Quando o que/como/por que se juntam, então as pessoas têm o domínio disso. Acreditam no

Comportamentos

Processo

Princípios organizacionais

° Onde as decisões são tomadas

° Retribuições

° Objetivos comuns

° Sistema de aprendizagem

° Conhecer o problema

° Criar opções

° Fazer escolhas

° Criar responsabilidade

° Como as pessoas agem

° Interações

33Sobrecarga do Sistema 33

que estão fazendo. Elas sabem como tomar sutis decisões que, em conjunto, fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso. Sabem como reagir a poucas semanas de trabalho quando alguma mudança ameaça desajustar as coisas. Cha-mamos esta nova abordagem de A Nova Forma de Fazer.

Isto tem implicações específicas. Para que a criação da estratégia colaborativa funcione, precisamos ter uma forma na qual muitas pessoas, independente-mente de título ou nível, participem no estabelecimento da diretriz. E também precisamos que as suas ideias sejam avaliadas e suas contribuições respeitadas. Boas estratégias exigem grandes novas ideias que podem surgir de qualquer um e que frequentemente não são produto de um único indivíduo. Obter ideias valiosas vindas da sua equipe exige compartilhar o domínio do sucesso dentro da organização. O ato de reconhecer as ideias com base em seu mérito, não ape-nas com base em quem as propôs, dá algum crédito e reconhecimento às pessoas ou equipes por trás das ideias. Fazer isso bem, muda o foco para as ideias e o domínio compartilhado. Como vai ficar claro, é importante poder construir, desfazer e reconstruir as ideias. É melhor que as pessoas não fiquem muito pre-sas às suas ideias, pois elas podem ver as críticas às ideias como ataques pessoais. Além disso, queremos que toda a equipe se sinta à vontade dando contribuições às ideias. Portanto, buscamos o domínio compartilhado das ideias e sua classi-ficação de acordo com seu mérito. Chamamos esta dinâmica de “meritocracia de ideias”.

Isto, geralmente, significa que as pessoas não precisam ter recomendações totalmente formadas antes de se sentar à mesa, e sim ter sua capacidade de pensar. O pensamento acontece “naquele momento” e frequentemente as ideias parciais não são impermeáveis. Em vez de criticar e descartar as ideias incompletas, os líderes vão se basear nas partes úteis e encorajar a formação das opções através do processo interativo. As fontes das ideias individuais podem ver como suas contribuições foram desenvolvidas, o que lhes permite aceitar a estratégia resultante.

É bom ter uma meritocracia de ideias, mas isto também traz riscos para todas as pessoas envolvidas. Isso significa que as pessoas da organização compartilham a responsabilidade de desempenhar um papel ativo em que assumem responsa-bilidade pessoal pelo que for criado. Quando as pessoas são convidadas a parti-cipar, precisam estar totalmente presentes com seus pontos de vista e querendo engajar-se no estabelecimento da diretriz. Isto significa deixar de lado egos e políticas e parar de ir às reuniões como observadoras, aguardando passivamente

34 Capítulo 134

a diretriz. Em lugar disto, a expectativa sobre cada um de nós é de que nós participemos como participantes plenos na descoberta e na criação. É mais fácil falar do que fazer.

Depois, quando a decisão estiver tomada, cada um de nós sabe que fomos ouvi-dos e se sente como se a decisão fosse, no sentido real, nossa decisão. Quando isto é verdade, apoiamos a escolha que foi finalmente formulada.

Quando as pessoas escolhem se engajar por completo, isto é profundamente influenciado pelo comportamento e atitudes dos líderes da companhia. Então vamos definir que comportamento e atitudes são necessários para possibilitar a colaboração produtiva.

No entanto, o comportamento das pessoas não é o suficiente para possibilitar o ambiente colaborativo. Precisamos também determinar processos de trabalho que possibilitem que as pessoas se reúnam.

Processo para a Estratégia ColaborativaO vácuo da estratégia representado pelo Sanduíche de Ar da organização não será preenchido por mais apresentações do topo. Os slides do PowerPoint são apenas outra forma de ar no sanduíche. O que está faltando no Sanduíche de Ar não é a repetição das ideias do alto escalão, é a compreensão prática. Tendo mais pessoas envolvidas no processo leva a dois benefícios. Em primeiro lugar, aumenta a diversidade das perspectivas, o que significa mais ideias potenciais que vençam e novas armadilhas evitadas logo no início. E em segundo lugar, significa que as decisões não são apenas diretrizes que vêm de cima. Por ter uma comunicação de mão dupla sobre a estratégia quando ela é formulada, as deci-sões subsequentes podem ser tomadas mais depressa e com mais acerto porque as pessoas que estão tomando estas decisões entendem as intenções por trás da estratégia, e por que X deve ser feito e Y não deve ser feito, e como escolher entre W e Z quando chegar o momento das decisões. Isto permite que a admi-nistração leve o processo de tomada de decisão para mais perto da execução, permitindo ações mais rápidas e ajudando a garantir que as decisões se alinhem.

Para conseguir isto, porém, precisamos ir devagar para ir depressa. Precisamos envolver as pessoas certas, fazer a passagem necessária entre os escalões e espe-cificar os detalhes da exequibilidade para que a coisa funcione. Ao contrário do que Ian acreditava ser correto, as pessoas precisam criar o “como” da estratégia. Mas, o processo não pode se estender para sempre. Precisamos limitá-lo. Preci-samos de um processo que apoie a investigação participativa, contudo convirja

35Sobrecarga do Sistema 35

numa quantidade prática de tempo e gere um conjunto conciso e específico de ações. Nosso processo de criação de estratégia e a mentalidade das pessoas que o conduzem devem atender a vários critérios principais para garantir tanto a compreensão quanto o rápido encerramento:

• O processo e a mentalidade devem garantir uma compreensão compar-tilhada do contexto atual. Ao trazer à tona o contexto explícito e subja-cente, todos os membros da equipe podem ter a mesma visão e o processo acionará o alinhamento e antecipará a divergência durante a execução.

• Oprocessodeveidentificarproblemasmenores.Osgrandesproblemasdevem ser desmembrados de modo a que possam ser tratados por sua organização. Algumas organizações tentam enfrentar os maiores proble-mas ao mesmo tempo – o que chamo de comer um elefante numa bocada (Figura 1-4). Estas organizações realmente não conhecem seus limites, e não sabem o que está envolvido em suas tarefas. Assumem tarefas que são tão grandes, e consequentemente fracassam.

Figura 1-4. Comer o elefante inteiro de uma vez = receita para o desastre

• Oprocessodeveajudaratransformarastensõesinerentesdoproblemaem uma energia construtiva e criativa. Quando o debate e a experimen-tação são bem-vindos, as pessoas podem contribuir e processar novos dados, percepções e perspectivas. Sem debate, as questões não virão à tona e as pessoas acharão difícil se voltar para o alvo correto. As organiza-ções que sufocam o debate, frequentemente “se precipitam” ao começa-

elefante para ojantar! oba!!

36 Capítulo 136

rem com a solução dos problemas sem antes compreender por completo a causa do problema.

• Oprocessodeve incluirmecanismospara identificar e resolver o con-flito. As organizações, geralmente, lutam com a colaboração quando chega o momento de convergir numa estratégia unificada. Muitas pes-soas estão envolvidas e todas as ideias na mesa parecem ser a favorita de alguém. As equipes tendem a exagerar na tentativa de manter todas as ideias prevalecendo.1 Para que a colaboração funcione, o processo deve fornecer uma maneira de selecionar as melhores ideias dentre todas as opções. Precisamos saber como colocar pesticidas em algumas ideias e fertilizantes em outras.

Com um processo eficaz compartilhado em vigor, as organizações podem finalmente fazer a descoberta, o debate necessário e a eliminação de ideias, de modo a manter o ritmo rumo ao progresso e, no final, ao sucesso. Incluído na Nova Forma de Fazer está uma estrutura de processo específica, embora flexível e convergente.

Mas nenhum processo se consolida se a organização não tiver regras e princípios para garantir que as pessoas colaborem e se alinhem entre si. Esta parte é fun-damental num processo de estratégia colaborativa.

Princípios Organizacionais paraa Estratégia ColaborativaA ideia de aproveitar o talento, as ideias e as percepções inexploradas de seu pessoal não é nova.

A colaboração na ação é rara porque há uma malícia nisso. Ela precisa de uma mentalidade e de um processo bem afinado, e eles precisam se unir. É muito difícil adicionar colaboração a uma organização já existente. Há um tipo de incerteza, a versão da estratégia empresarial de Ardil 22. Se você está lutando, está muito ocupado para decidir como mudar para uma nova abordagem. Se você está à frente da concorrência, então por que mudar? Mas, ocasionalmente, as grandes e bem-sucedidas organizações não seguirão essa lógica falha, como Tiger Woods escolhendo otimizar sua jogada. John Chambers nos disse que a Cisco, a empresa dominante em redes, está mudando o campo de batalha ao institucionalizar a colaboração.2

As regras organizacionais de envolvimento podem apresentar problemas per-niciosos para fazer a estratégia de forma colaborativa. Isto acontece porque,

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em parte, estas regras são sobre estruturas invisíveis e sistemas abstratos que estão enraizados na trama da organização. O domínio dessas regras é anônimo. Se estas regras criam motivações em desacordo com a colaboração, os esfor-ços embrionários de encorajar a equipe de trabalho podem ser prejudicados. Portanto, estas regras devem ser examinadas detidamente. A Nova Forma de Fazer identifica quatro princípios para definir as regras que possibilitam que as organizações colaborem de modo eficaz: elas envolvem conduzir as decisões em nível local, estabelecer incentivos que recompensem o sucesso comum, definir objetivos comuns e tornar o aprendizado uma função chave da organização.

Uma coisa que ajuda as organizações a colaborar é ver a criação da estratégia menos como um rígido esforço de arrancada e mais como um caminho para a descoberta. Isto destaca o “como” da estratégia, o que chamo simplesmente de “criar estratégia”. As organizações que criam estratégia veem a estratégia tanto como um substantivo quanto como um verbo. Os membros da equipe estão constantemente em alerta para os meios de melhorar o sucesso, sabendo que algumas ideias serão integradas à execução rapidamente e outras serão guarda-das até o momento exato.

As organizações colaboram melhor quando as recompensas baseiam-se mais no sucesso organizacional e menos em realizações pessoais. Da mesma forma, a colaboração funciona quando os resultados são medidos, o progresso é ras-treado e as pessoas acompanham o que está acontecendo. Sem o rastreamento há pouca coordenação, um feedback fraco e baixa responsabilidade. O com-prometimento e o foco se desvanecem. Você verá que os princípios organi-zacionais proporcionam a argamassa que conecta as pessoas e os processos, proporcionando a capacidade para que toda a organização vença.

Dar Nomes às Questões do Sistema Nos Permite Consertá-lasÀ luz dessas ideias, você consegue olhar para trás para um processo de criação de estratégia em que esteve envolvido – talvez um que não tenha funcionado muito bem – e ver padrões sistêmicos de fraqueza? Talvez você tenha tido uma experiência, como a que revelei na introdução deste livro, em que tivesse uma suspeita de que as coisas não estivessem correndo muito bem. Há sempre sinais precoces de advertência, mas eles podem não fazer muito sentido sem uma estrutura de referência. E mesmo que você os veja, lidar com eles é trai-çoeiro, a menos que a organização esteja orientada no sentido de assumir uma visão sistêmica da criação da estratégia.

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Sabemos agora que as pessoas não são as únicas a serem culpadas. As pessoas são apenas um dos elementos principais da dinâmica da criação de estratégia, embora sejam tipicamente os primeiros alvos quando uma estratégia fracassa. Jogar a culpa dos colapsos da estratégia sobre as pessoas dá à administração uma sensação de que resolveu alguma coisa, mas quando a estratégia é criada num sistema defeituoso, trocar as pessoas não adianta muito.

A criação de uma boa estratégia depende tanto de um bom sistema quanto de boas pessoas. Se você tiver uma equipe talentosa e reunir os elementos sistêmi-cos corretos – comportamentos e atitudes individuais, processos e princípios organizacionais – você tem os requisitos de uma organização poderosa para criar estratégia. O restante deste livro está organizado em três partes com o intuito de tratar dos componentes sistêmicos.

A Parte I descreve como as pessoas precisam “estar” no sistema e indivíduos líderes. Como nos engajamos com as pessoas importa muito, pois elas geram as ideias e tomam as decisões que determinam que valor criamos em con-junto. Como nos comportamos em relação ao outro é inseparável de como trabalhamos juntos.

A Parte II enfoca a metodologia para fazer a estratégia colaborativa. Estabelecer diretrizes é uma arte e uma prática. Precisamos saber quando e como abrir a tor-neira das ideias, e quando fechá-la e realizar alguma coisa. O planejamento cola-borativo e a tomada de decisão têm uma má reputação, um tanto merecida, por nunca “chegarem lá”. Ao introduzir uma estrutura de processo sólida, embora flexível, você pode ser tanto colaborativo quanto rápido. A Parte II também inclui o capítulo sobre o processo MurderBoard, que é a base do método de seleção de estratégia. Os leitores interessados em encurtar as opções podem ler o Capítulo 6 separadamente.

A Parte III nos eleva a um nível para pensar sobre as regras de envolvimento que as organizações podem colocar em prática para estimular uma cultura de colaboração e resultados bem-sucedidos de estratégia. Mudar a cultura orga-nizacional exige mais do que mudanças arrojadas e grandes anúncios. Como você consegue que grandes grupos de pessoas alterem o modo como pensam, trabalham e agem? Para ajudar uma nova cultura a se firmar, você precisa de um pequeno número de grandes mudanças e de milhares de pequenos atos de apoio. Esta seção trata dos princípios para incorporar a colaboração na dinâ-mica da sua empresa.

Vamos começar a Parte I.