CULTURA ORGANIZACIONAL E RELAES DO TRABALHO

Gicelma do Nascimento BarrosThas Marlony Freire Santos[footnoteRef:2] [2: Alunas do Curso de Cincias Contbeis, da disciplina Pesquisa em Contabilidade, ao PROF. Rene Alain Santana de Almeida.]

RESUMOO presente estudo prope uma reflexo a respeito do impacto direto que a cultura organizacional exerce sobre a qualidade de vida no trabalho, focado numa organizao do terceiro setor e seus resultados. Neste contexto, buscou-se minimizar os impactos negativos das diversidades de culturas, e, ao mesmo tempo aproveitar essa diversidade na instituio para constituir uma poltica acertada. A pesquisa caracteriza-se como descritiva. A estratgia adotada foi o estudo de caso da organizao, onde a preocupao com as mudanas de paradigmas culturais entre os colaboradores foi considerada em primeiro plano. O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de dados, foi aplicado a alguns colaboradores da entidade, um questionrio de pesquisa de clima, bem como uma avaliao de forma ampla, da qualidade da gesto da organizao. Os resultados da pesquisa destacaram claramente, o impacto direto da cultura organizacional dos colaboradores, dentro da organizao em estudo.

Palavras chave: Cultura Organizacional, Interveno Organizacional, Terceiro Setor.

1 INTRODUORomper antigos paradigmas de gesto tornou-se vital para toda e qualquer organizao, que possui diferencial competitivo. neste cenrio que uma cultura organizacional afirmativa e bem consistente, tem se revelado fator importante para o alcance dos objetivos e metas da organizao, na medida em que consegue melhorar e potencializar seus maiores ativos intangveis o capital humano e intelectual.Neste contexto, verifica que em uma organizao, na qual seja predominante a comunicao, transparncia, compartilhamento de informaes, valores e crenas, alm de gerar aceitao e consentimento possibilitando desenvolver na equipe de colaboradores sentimento de coletividade.Frequentemente tem-se neste cenrio, um clima organizacional onde o bem estar dos colaboradores fazem parte dos valores fundamentais da organizao.No caso do presente estudo, definiu-se por analisar que a cultura organizacional um sistema complexo, com caractersticas prprias, com um aprendizado constante e informaes compartilhadas por todo o grupo.Diante disso, pensamos em como mudar os paradigmas culturais existentes?Verificar a possibilidade de mudar os paradigmas culturais em uma instituio filantrpica na cidade de Itabaiana e a partir deste estudo propor algumas estratgias para que as implantaes das mudanas ocorram de melhor maneira possvel, contribuindo para o bem estar de todos que compem a instituio o mais importante objetivo deste estudo.No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que muitas vezes estes so adotados pelas organizaes mesmo que no estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade. O individualismo faz com que as pessoas, muitas vezes, esqueam de levar em conta os objetivos da prpria organizao.As mudanas culturais e organizacionais dependem basicamente das mudanas de exemplos. Apesar de esta tarefa no ser fcil, jamais se deve pensar que impossvel. Pois as organizaes so constitudas de seres humanos que esto em constante desenvolvimento e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em que trazem sua prpria cultura s organizaes, assimilam a cultura vigente. Essa inter-relao cultural pode transformar-se em uma nova cultura e por que no, em mudanas. Entende-se por clima organizacional o conjunto de percepes, conceitos e sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da organizao e que afeta, de maneira positiva ou negativa, a forma como as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho, seu comprometimento e desempenho.O surgimento do interesse pelo assunto se deve a tentativa de entender as diferenas de desempenho entre as empresas e o estudo da cultura organizacional ajudara a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao os individuais incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e no mais passiveis de explicao. nesse panorama de conceitos e detalhes que foi sem duvida alguma, o impulso maior para a elaborao desse trabalho, com relevncia maior para as questes administrativas com o intuito de auxiliar os gestores a lidar com os diversos costumes dentro da mesma instituio.Portanto, quando se focaliza o trabalho realizado nas organizaes e se reconhece que o desempenho depende da motivao, a compreenso dos mecanismos da motivao no trabalho parece ser importante para o entendimento das razes ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas.A metodologia utilizada foi aplicao de questionrio com alguns funcionrios nos diferentes setores da instituio, escolhidos aleatoriamente e tambm foi realizada uma pesquisa de campo na prpria instituio, com uma conversa informal com a diretora geral da instituio, contribuindo assim, para entendermos melhor a questo da filantropia e as divises setoriais que ocorrem na instituio estudada.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAES DO TRABALHOEm princpio vamos conceituar este trabalho a fim de direcionar e facilitar o entendimento, por isso entendeu-se que cultura organizacional algo particularmente importante em todas as organizaes, sendo que, este fator toma uma proporo maior nas organizaes do terceiro setor, na medida em que nestas, as pessoas acreditam na causa pela qual trabalham e fazem dessa, um fator de motivao. So vrias as definies de cultura organizacional, dentre elas, a definio elaborada por Schein encontrada em vrias citaes: Cultura Organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo organizacional inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (SCHEIN, 1989, p.12)

Antes de tudo cultura linguagem, cdigo. Ela fornece um referencial que permite aos atores dar um sentido ao mundo em que vivem e s suas prprias aes. Designa, classifica, liga, coloca em ordem... Fornece esquemas de interpretao que do sentido existncia (MOTTA E CALDAS, 1997, citados por BARROS, SOUZA, STEUER, 2003, p. 31).

Em outra definio, a cultura organizacional por Fleury identificada como: Conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao (FLEURY e SAMPAIO, 2002, p. 293).

J as Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcanar objetivos comuns. Cada organizao tem sua razo de ser, sua misso, seus valores e para que isso seja executado com maior eficincia, so necessrios que haja uma relao estvel entre estratgias, decises, atividades e recursos disponveis e tambm preciso compreender, investigar e estudar sua cultura considerando o contexto histrico e cultural em que esta inserida. Em uma viso de Srour (1998), a cultura organizacional exprime a identidade da organizao. Para este autor, a cultura aprendida, transmitida e partilhada. Nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definitivo de saberes. Forma um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Sem referncias prprias, as organizaes ficariam merc das convices individuais de seus membros diante de situaes novas e certamente sofreria prejuzos dados disparidade de procedimentos e orientaes (SROUR, 1998, p. 175).

O terceiro setor composto de organizaes privadas, configuradas juridicamente como organizaes de direito privado, mas com finalidade pblica, ou seja, sem fins lucrativos, com atuao na produo de bens e servios, usando o investimento privado na rea social.Alguns autores afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De acordo com Vergasta (2001, p. 81), A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de representaes imaginrias sociais que se constroem e reconstroem nas relaes cotidianas dentro da organizao e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando um sentido de direo e de unidade, tornando a organizao fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (Freitas, 2005, p. 89).A partir desses conceitos, podemos afirmar que cultura organizacional um sistema social complexo, com caractersticas prprias que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas.Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam as relaes de trabalho e influenciam na satisfao dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Confirmando essa viso Moscovici (1997, p. 21) afirma que: A maneira de lidar com as diferenas individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade.Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. A cultura organizacional uma intuio comum mantida pelos colaboradores da organizao e transmitida atravs de seus elementos que podem ser vivveis, formais ou no, de acordo com a influncia que recebem.Neste sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organizao e consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional.

3 ESTUDO DE CASOA organizao em questo uma entidade que pertence ao Terceiro Setor, criada em 1963 sendo a primeira Escola Particular da regio, situada na cidade de Itabaiana Sergipe, pertence congregao das Irms Missionrias da Imaculada Conceio, fundada em 1910 para a formao de crianas e jovens. Atualmente est presente no Brasil, Alemanha, EUA, Taiwan, Nambia e Filipinas. A Instituio mencionada foi trazida por estas Irms da Imaculada Conceio, que fundaram duas instituies na cidade (duas prestadoras de servio, mas em ramos diferentes, sendo uma prestadora de servio na rea educao e outra na rea da sade), era algo novo na cidade, onde existiria um Colgio para a elite estudar como assim ficou nas conversas populares da poca; local ainda pequeno, sem muita estrutura, mas que carregava em si o cheiro de novidade. Foram tambm anos de luta para consolidar sua posio no sistema educacional.Superados os obstculos de funcionamento, a instituio adquiriu formato prprio, ampliando seu espao fsico, construindo valores e consolidando sua histria na regio, consegui definir suas estratgias de crescimento com certo grau de autonomia. Tem como misso formar atravs da excelncia na educao, numa perspectiva evanglico-libertadora, pessoas solidrias, dinmicas, comprometidas com a vida e com a transformao da sociedade. A instituio pesquisada nos mostrou que a firmeza dos valores e crenas existentes na organizao um pr-requisito essencial para ao. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem realizar. Quando os colaboradores entendem claramente a sua finalidade principal, e esto alinhados com a cultura existente na instituio, todos se esforam para que as coisas aconteam. Por isso importante que os administradores definam que tipos de pessoas devem admitir na organizao, como estas pessoas devem ser desenvolvidas a fim de fortalecer ainda mais a cultura e ainda mudar os paradigmas existentes, pois os novos colaboradores tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da instituio e sem deixar-se influenciar pelo meio.Possui um quadro de funcionrios compostos de em mdia 85 funcionrios sendo divididos por setores: Apoio, Professor educao Infantil, Professor Ensino Fundamental Menor, Professor Ensino Fundamental Maior, Professor Ensino Mdio, Administrao. A empresa a qual visitamos uma organizao privada, mas, configura-se juridicamente como instituio filantrpica, sem fins lucrativos; como j mencionado, ela atua na prestao de servios, ela possui as mensalidades cobradas ms a ms, mas a cada nove (9) alunos matriculados no Colgio, o prximo deve ser gratuito, ou ainda, deve conceder vinte por cento (20%) da sua receita lquida anual de bolsas a alunos que comprovem renda igual ou inferior a um salrio mnimo e meio, desta forma feito. Em conversa com a assistente social que presta servios na instituio, foi declarado que a cada 03 (trs) anos a instituio presta contas a receita federal, caso em um dos anos ela no feche a cota de bolsistas estipulada, a empresa deve conseguir nos prximos anos, exemplo: em 2011 ela s atingiu 17% (dezessete por cento) de alunos bolsistas com base em sua receita lquida, em 2012 ela tem que tentar conseguir 23% (vinte e trs por cento), pois sero 20% (vinte por cento) que a porcentagem anual, mais a parte que faltou do ano anterior. Caso ela no consiga atingir fica sujeita a perder o registro da filantropia.O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de dados, foi aplicado questionrio de pesquisa de cultura e clima, aos colaboradores, do quadro funcional da organizao.O questionrio foi aplicado pessoalmente e em sistema de anonimato, durante o ms de fevereiro de 2013, sendo Vinte (20) respondentes, dentre colaboradores de sexo e faixa etria variadas. Destes 20 participantes da pesquisa, 06 (seis) eram da administrao, 01 (um) era prestador de servios, 09 (nove) eram professores, 03 (trs) eram do apoio e 01 (um) era Diretora Geral da Instituio, dentre estes, 12 (doze) era do sexo feminino e 08 (oito) do sexo masculino. O questionrio obedeceu ao seguinte critrio de respostas: (1) concordo plenamente (2) concordo (3) Prefiro no opinar (4) discordo (5) discordo plenamente. Ressalta-se que a questo que teve como objetivo avaliar a qualidade percebida na gesto da entidade mereceu critrio diferenciado, quer seja, nota de 1 (um) a 5 (cinco) que correspondeu a avaliao: (1) baixo, (2) mdio, (3) bom, (4) muito bom, (5) excelente.Na maioria das respostas que obtivemos os colaboradores gostam da gesto atual, mas em conversa informal foi percebido que esto presas as gestes passadas, talvez pelos anos que convividos, pela autoridade a que estavam expostos, mas uma coisa ficou bastante clara, os paradigmas existentes, as expresses e a maneira de trabalhar podem ser moldadas, mas levar bastante tempo, para os mais velhos da casa acostumar-se com os novos modelos de gesto.A gesto atual uma gesto participativa, que cada setor tem autonomia para resolver os dilemas do dia-a-dia, concedido certa autoridade para alguns funcionrios, e pode ser isto o ponto chave ou dilema maior para que eles no aceitem ou no entendam a nova gesto. Ainda em conversa durante o questionrio alguns destes respondentes comeou a fazer relatos de como eram antes instituio; eles falaram que a Irm responsvel pela escola passou mais de 40 (quarenta) anos no controle absoluto de tudo, e muitas vezes eles achavam isso ruim, mas olhando hoje para o passado, eles percebem que era melhor ser comandado pela dona, do que por pessoas que chegaram agora e se acham donos. Com este dilogo, percebemos que eles no esto abertos a colaborar numa gesto participativa e preferem uma estrutura hierrquica onde apenas um lder e todos os outros executam apenas o que mandado, sem autonomia nas decises de sua funo, sem oportunidade de mostrar a sua competncia, as suas habilidades na instituio. Podemos analisar que as gestes anteriores so tidas como Heris personagens vivas, reais, revestidas de prestgio na cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros.Realizado o diagnstico do clima organizacional, so sugeridas medidas a serem implementadas na organizao, pois se sabe que a produtividade da mesma tambm o resultado da motivao e estado de esprito dos indivduos que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se no houver uma devoluo para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados no forem utilizados para elaborar um plano de ao com intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a anlise. Durante as pesquisas literrias pudemos ver que vrios estudos tm relacionados cultura organizacional e o desempenho, apontando uma associao entre ambos, nos afirmando que o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamentos cooperativos tendem a ser mais fortes e eficientes.No h como negar que a investigao da cultura e do clima organizacional tarefa rdua e os profissionais da rea devem faz-lo com muita seriedade, coerncia, prudncia e bom senso, atravs de uma metodologia adequada realidade para, com isso, evitar erros e descrdito das novas propostas. No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em conta que muitas vezes estes so adotados pelas organizaes mesmo que no estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade. No se pode permitir que os colaboradores sigam exemplos individuais, agindo isoladamente, dividindo as tarefas; pois agindo deste modo as pessoas iro esquecer-se de levar em conta os objetivos da instituio a que prestam servios.Devemos lembrar que uma cultura forte e devem ser homogneos, aonde os valores essenciais so intensamente e amplamente compartilhados e quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais comprometidos estiverem mais forte ser a cultura organizacional desta empresa.Muitas vezes tenta-se encontrar solues mgicas para uma melhor administrao das organizaes, mas na verdade no h. Todas as propostas de gesto devem estar embasadas em um conhecimento e compreenso mais profundos da organizao a intervir. Deve ficar claro que quando se fala em organizaes, as mudanas significativas no ocorreram em curto prazo. Isto acontece devido dificuldade natural de no s mudar a cultura vigente como conseguir administrar as foras e influncias externas organizao.Quando acontecem algumas mudanas, e a cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma cultura sobre a outra, a relao pode ser enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para os negcios no so alcanados. Portanto, justifica-se novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de gesto pronto, como esses pacotes importados, sem considerar a complexidade das organizaes e o contexto scio-poltico-economico e cultural em que elas esto inseridas. Cada organizao possui sua identidade, seus smbolos, mitos e rituais. Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional a motivao que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. Ainda segundo o autor, embora no haja respostas simples para a questo da motivao um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do empregado. Parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organizao e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro. Pode ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo. O ideal que nas operaes de fuso no se avalie apenas o indivduo, mas a empresa como um todo, ou seja, toda a sua equipe multidisciplinar participando de todo processo. Este processo dever comear na fase inicial da gesto com a presena de todo os recursos humanos possveis, objetivando atuar nas diferenas e trabalhar coletivamente apesar das divergncias que sempre iro ocorrer, pois no existe uma cultura boa ou ruim, apenas existem diferenas que devem ser respeitadas, e trabalhadas em prol do maior sucesso da instituio em questo.

4 CONCLUSOMuitas vezes tenta-se encontrar solues mgicas para uma melhor administrao das organizaes, mas na verdade no h. Todas as propostas de gesto devem estar embasadas em um conhecimento e compreenso mais profundos da organizao a intervir. Deve ficar claro que quando se fala em organizaes, as mudanas significativas no ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido dificuldade natural de no s mudar a cultura vigente como conseguir administrar as foras e influncias externas organizao. Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever vrios fatores internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das organizaes. Cada organizao possui sua identidade, seus smbolos, mitos e rituais. Quando acontecem algumas mudanas, e a cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma cultura sobre a outra, a relao pode ser enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para os negcios no so alcanados.A pesquisa e a anlise da cultura e do clima organizacional tarefa rdua e os profissionais da rea devem faz-lo com muita seriedade, prudncia e bom senso, atravs de uma metodologia adequada realidade para evitar erros e prejuzos s novas propostas.Enfim, justifica-se novamente a dificuldade de se adotar um modelo de gesto pronto, sem considerar a complexidade das organizaes e o contexto scio, poltico, econmico e cultural em que as organizaes esto inseridas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASBARROS, B. T. Fuses e Aquisies no Brasil Entendendo as Razes dos Sucessos e Fracassos. So Paulo: Ed. Atlas. 2003.

DAVIS, K. e NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho Uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1991.

FREITAS, de Maria Ester de. Cultura organizacional: Identidade, Seduo e Carisma?, 4.Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio deJaneiro. Jos Olympio, 1997.

SAMPAIO, J. R. E FLEURY, M. T. Uma Discusso Sobre Cultura Organizacional. In: FLEURY, M. T. Gesto de Pessoas. So Paulo: Ed. Gente. 2002.

SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. 2 ed. EUA: Jossey-Bass. 1989.

SROUR, R. H. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus. 5 ed.1998.

VERGASTA, Patrcia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.Disponvel em: . Acessoem: 7 fev. 2013.

WEISS, D. Motivao e resultado Como obter o melhor de sua equipe. So Paulo: Nobel, 1991.

Tabela 1 - Questionrio:

1. Sinto que sou bem remunerado pelas atividades que exero

2. A administrao da organizao que trabalho transparente e participativa

3. Meu trabalho me possibilita uma boa qualidade de vida.

4. Sinto que tenho autonomia para resolver problemas que ocorrem em meu trabalho e para decidir sobre como fazer o servio.

5. Sei exatamente o que devo fazer para que meu trabalho alcance resultados.

6. Tenho clareza de onde a organizao deseja chegar. Sei exatamente os resultados que ela pretende obter.

7. Na organizao que trabalho as relaes interpessoais so incentivadas.

8. Na organizao onde trabalho a comunicao flui muito bem entre pessoas e departamentos

9. Meu coordenador/gestor escuta e discute comigo as minhas sugestes.

10. Os gerentes e coordenadores conhecem bem as dificuldades enfrentadas por seus subordinados no seu dia a dia de trabalho

11. Recebo reconhecimento de meu trabalho no setor que trabalho.

12. estimulado na minha organizao a realizao das atividades em equipe

13. Na organizao que trabalho ocorre reunies onde discutimos nossos resultados e onde combinamos o que possvel fazer para melhor-los.

14. Nossos clientes/beneficirios do servio so atendidos em suas necessidades com qualidade e esto muito satisfeitos conosco.

15. A gesto da organizao malevel e flexvel, de forma a atender , dentro do limite que no resulte em prejuzo no trabalho, as necessidades individuais dos colaboradores

16. Estou satisfeito com o meu trabalho

17. Quando estou realizando meu trabalho sinto-me integrado com as atividades que exero.

18. Tenho bom relacionamento com meus colegas.

19. A organizao que trabalho constantemente realiza cursos para desenvolvimento de seus colaboradores.