Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas APLICAÇÃO DE …lyceumonline.usf.edu.br/salavirtual/documentos/1523.pdf · 2009-04-02 · ... Automação e Sistemas APLICAÇÃO

Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

APLICAÇÃO DE UM KAIZEN PARA REDUÇÃO DE TEMPO DE

PRODUÇÃO DA CÉLULA DE FABRICAÇÃO DA MOLA DO BICO INJETOR BOSCH.

Ricardo Cesar de Toledo Pardi

Campinas – São Paulo – Brasil

Dezembro de 2008

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Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas

APLICAÇÃO DE UM KAIZEN PARA REDUÇÃO DE TEMPO DE

PRODUÇÃO DA CÉLULA DE FABRICAÇÃO DA MOLA DO BICO INJETOR BOSCH.


Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. João Batista Ribeiro Ferreira, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Mestre João Batista Ribeiro Ferreira

Campinas – São Paulo – Brasil

Dezembro de 2008



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Aplicação de um Kaizen para diminuição de tempo de produção da

célula de fabricação da mola do bico injetor Bosch.


Monografia defendida e aprovada em 11 de Dezembro de 2008 pela Banca

Examinadora assim constituída:

Prof. Mestre João Batista Ribeiro Ferreira (Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof. Dr. João Roberto Moro (Membro interno)


Prof . Mestre Ivana Pereira Goulart (Membro Interno)




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O futuro tem muitos nomes: para os fracos, ele é

inatingível; para os temerosos, ele é

desconhecido; para os corajosos, ele é a

chance...

(Vitor Hugo)



v

Dedico este trabalho aos meus pais, Paulo Cesar Pardi e

Sônia Ida de Toledo Pardi, ao meu irmão Paulo Roberto

de Toledo Pardi e a minha namorada Rebeca Mansur

Ribeiro, cujas existências, alegria e amor incondicional

têm sido decisivos em todos os momentos de minha

vida.



vi

.Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom precioso da vida. Esta vida que generosamente nos

concedeu e pela qual nos sentimos responsáveis.

Aos meus pais, pois a cada vitória que esta carreira me proporcionar, eles estarão por trás dela.

Ao meu professor orientador, Prof. João Batista Ribeiro Ferreira, por toda sua dedicação e apoio

durante a realização deste trabalho e aos demais professores que contribuíram para minha

formação profissional.

Ao gerente de melhoria contínua, Sr. Claudenir Martins e ao engenheiro Fabio Rodrigo Geib da

empresa Associated Spring do Brasil utilizada como objeto de estudo deste TCC, pelo

fornecimento de informações e documentos, materiais estes utilizados como fonte enriquecedora

do trabalho desenvolvido.

Aos colegas de trabalho, pelo apoio e incentivo.

Finalmente, aos amigos que sempre estiveram presentes quando mais precisei.



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Sumário

Resumo......................................................................................................................................ix

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 1 1.1 Objetivo ..................................................................................................................... 2 1.2 O injetor...........................................................................................................................2 1.3 Organização do trabalho..................................................................................................3 1.4 Justificativa para o trabalho.............................................................................................4

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................... 6 2.1 Kaizen....................................................................................................................... 6 2.2 Os 5 "S" da administração japonesa .......................................................................... 8

2.2.1 Seiton.............................................................................................................. 9 2.2.2 Seiri ................................................................................................................ 9 2.2.3 Seiso ............................................................................................................... 9 2.2.4 Seiketsu..........................................................................................................10 2.2.5 Shitsuke..........................................................................................................10

3 A METODOLOGIA KAIZEN NA EMPRESA ..........................................................11 3.1 Estrutura geral da empresa .......................................................................................11 3.2 A célula bico injetor.................................................................................................12 3.3 O kaizen na Associated Spring .................................................................................13

3.3.1 Os passos a serem seguidos ...............................................................................13 3.3.1.1 Levantamento dos pontos com potencial de melhoria..............................14 3.3.1.2 Definição das metas a serem alcançadas..................................................14 3.3.1.3 Escolha do time.........................................................................................14 3.3.1.4 Definição da data......................................................................................14 3.3.1.5 Avaliação superior (potencial e relevância do tema)................................15 3.3.1.6 Treinamento dos participantes...................................................................15 3.3.1.7 Realização do kaizen.................................................................................15 3.3.1.8 Acompanhamento das ações 30 dias.........................................................16

4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO KAIZEN NA CÉLULA BICO INJETOR .................17 4.1 Escolha dos integrantes para o kaizen.......................................................................17 4.2 Objetivos propostos .................................................................................................17 4.3 Objetivos alcançados................................................................................................18

4.3.1 Balanceamento da carga de trabalho ..................................................................18 4.3.2 Mudança de layout na operação de oleamento ...................................................20 4.3.3 Melhoria no chanfro internos na peça ................................................................21



viii

4.3.4 Mudança do layout da prensa EP-8....................................................................22 4.3.5 Automação do sistema de identificação .............................................................24 4.3.6 Criação de dispositivo para assentamento ..........................................................25 4.3.7 Ações 30 dias para o kaizen realizado ................................................................26 4.3.8 Resultados alcançados .......................................................................................27

5 CONCLUSÃO .............................................................................................................29

6 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.............................................................................30



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Resumo

Com o crescimento do setor automobilístico em todo o mundo, aliado ao grande

desenvolvimento tecnológico existente hoje, o poder de produção das montadoras em todo o

mundo tem aumentado bruscamente, forçando as empresas fornecedoras de auto-peças a se

adequem do dia para a noite a um novo volume de produção. No entanto, grande parte destas

empresas se mantém hoje em dia com um orçamento muito restrito. Por este motivo, elas são

forçadas a utilizarem ferramentas que possibilitam lhes trazer grandes resultados com pequenos

investimentos para que possam se manter vivas no mercado da concorrência. Com base nos

dados expostos, este projeto visa, acompanhar a aplicação da metodologia kaizen a fim de

reduzir o tempo de produção da célula de fabricação da mola do bico injetor bosch. Aplicando-se

esta ferramenta na célula, será possível fazer um balanceameto do tempo de produção entre os

operadores, levantar todos os pontos de gargalo e corrigí-los, fazer análise em maquinas que

possam trabalhar com maior potência, modificar o layout afim de reduzir tempos entre as

operações e eliminar possíveis pontos de má ergonomia para os operadores.

PALAVRAS-CHAVE: Bico injetor ; Kaizen; 5S.



1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos a indústria automobilística tem crescido muito e com este crescimento a

mesma tem mostrado um grande avanço tecnológico, o qual interfere diretamente para uma

melhor performance em seu tempo de produção, ou seja, hoje uma montadora automobilística

possui uma autonomia muito maior em sua linha de montagem do que a alguns anos atrás.

No longo prazo, as perspectivas para a indústria automotiva são boas. Além do mercado

ser bastante significativo e ter um grande potencial para crescer, o mesmo conta com fábricas

cada vez mais modernas.

Com todo este crescimento e frente a um futuro próspero do setor automobilístico, as

empresas responsáveis pelo fornecimento de peças para as montadoras são forçadas a se

reestruturarem, otimizar seus tempos de produção garantindo a qualidade do produto a fim de

aumentar sua capacidade produtiva e em paralelo ser um fornecedor competitivo na briga

acirrada no mercado da concorrência.

Mas como aumentar a capacidade produtiva de uma fábrica utilizando poucos recursos

financeiros, visto que hoje em dia a maioria das empresas se mantém com um orçamento

muito restrito?

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as

críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que

significa aprimoramento contínuo. Este método parte do princípio de que o tempo é o melhor

indicador isolado de competitividade, atuando de forma ampla para reconhecer e eliminar os

desperdícios em um processo produtivo já existente. (MAXIMIANO, 2000)

Sua metodologia traz resultados concretos, apoiados por um grupo de colaboradores

previamente escolhidos com o objetivo de alcançar metas impostas pelos diretores da

empresa.

E é fazendo uso desta ferramenta que, hoje em dia estas empresas conseguem ótimos

resultados tanto quantitativos quanto qualitativos abrindo mão de um curto espaço de tempo e

utilizando-se de baixos custos.



2

1.1 Objetivo

Este trabalho tem como objetivo acompanhar a aplicação da metodologia Kaizen na

célula de fabricação da mola do bico injetor Bosch, fazendo um levantamento dos pontos de

gargalo e do tempo de produção de cada operação, afim de se conseguir descobrir pontos com

potencial para otimização do tempo de produção e balancear a carga de trabalho para cada

operador da área para assim, conseguir um aumento da autonomia da célula de fabricação em

questão, garantindo a total qualidade do produto e uma boa ergonomia para o funcionário.

1.2 O injetor

O injetor de combustível é um dispositivo eletromagnético, que contém um solenóide tipo

on/off que, ao receber um sinal elétrico do módulo de injeção eletrônica, empurra o êmbolo

ou núcleo para cima. Isto permite que uma válvula, pressionada por uma mola, se desloque de

sua sede permitindo que o combustível seja pulverizado ou atomizado no coletor de admissão.

A pressão de abertura do bico pode ser aumentada ou reduzida atuando-se no parafuso de

regulagem sobre a mola. Quanto maior a pressão de injeção, menor será o diâmetro médio das

gotas injetadas.

O volume de combustível injetado é proporcional ao tempo de abertura da válvula. Na

figura 1, pode-se ver um exemplo de bico injetor.

Figura 1 - Exemplo bico injetor

Fonte: BOSCH, 2008



3

O módulo de injeção eletrônica, após ter recebido informações dos diversos sensores

sobre as condições de funcionamento do motor, define o tempo de injeção, mandando um

sinal ao bico injetor.

Pelo motivo da mola ser a responsável pela regulagem de pressão de abertura do bico, a

mesma se torna um dos componentes mais importantes dentro de um bico injetor,

influenciando diretamente no bom funcionamento do mecanismo. Na figura 2 tem-se

exemplos de molas de bico produzidas na Associated Spring do Brasil.

Figura 2 - Molas de bico injetor

Fonte: ASBG, 2008

1.3 Organização do Trabalho

Serão explanadas neste trabalho as metodologias utilizadas na aplicação de uma

ferramenta Kaizen para a redução do tempo de produção, visando atingir a solicitação do

cliente Bosch do Brasil.

Com a ajuda de um grupo previamente escolhido, o trabalho irá focar em levantar passo a

passo todos os tempos de cada operação dentro da célula, evidenciar os gargalos existentes,

descobrir pontos com má ergonomia para o operador e definir pontos no layout da célula que

se encontram fora de padrão.

Este trabalho busca também, fazer um novo balanceamento da célula afim de atingir um

alinhamento entre produção e demanda, com precisão, para assim fornecer um certo ritmo ao



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sistema produtivo. Com isso, será permitida a identificação clara de atrasos, sempre orientado

pela lógica da demanda, com a conseqüente necessidade de respostas rápidas para corrigi-los.

Dentre as etapas realizadas na aplicação do Kaizen na célula bico injetor, pode-se

destacar as seguintes:

• Acompanhamento do ciclo de produção desde a primeira até a última operação do

produto, incluindo seu teste final de qualidade.

• Cronometragem do tempo gasto para cada operação da célula;

• Levantamento do total de tempo que cada operador acumula durante todo o processo

de produção da mola.

• Inspeção das máquinas utilizadas no processo, bem como melhorias que podem ser

realizadas;

• Análise do layout da célula e levantamento de pontos com má ergonomia para os

operadores;

• Detalhes finais para melhoria visual da área.

1.4 Justificativa para o Trabalho

A Associated Spring do Brasil possui uma célula de montagem exclusiva para produção

da molas de bico destinada ao bico injetor Bosch. Esta célula conta com a ajuda de três

colaboradores que trabalham em regime de apenas 1 turnos (das 7:00 hrs às 16:48 hrs) se

revezado nas mais diversas funções pertinentes ao setor, sendo eles um líder de produção e

dois operadores nível 3.

Por ser uma célula, a mesma é responsável por todas as operações da peça, desde o

enrolamento até a embalagem da mola, ficando isentas de sua responsabilidade apenas a

inspeção final e a expedição do produto.

Esta célula trabalha hoje com uma capacidade produtiva que não atende as necessidades

atuais do cliente, o qual solicita uma ação imediata por parte da Associated Spring do Brasil

com o objetivo de aumentar a autonomia da célula afim de atingir o nível de fornecimento

desejável evitando posteriores paradas de linha.

Nota-se que atualmente esta área possui um desbalanceamento de tempo de trabalho entre

os operadores e que algumas máquinas se encontram trabalhando fora de sua capacidade

ideal. O layout da linha não se encontra em bom estado devido a colocação errada de alguns



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equipamentos que ficam fora do padrão exigido para uma célula produtiva, interferindo

também numa má ergonomia para os operadores, os quais, muitas vezes são obrigados a

carregar algum peso excessivo por uma longa distância levando o material de uma maquina a

outra.

Todos estes problemas levantados podem estar interferindo de uma maneira geral na

capacidade produtiva da célula, ao passo que em épocas anteriores, pesquisas realizadas pelo

setor de engenharia da empresa, mostraram dados que comprovam que além da área possuir

autonomia para atender a demanda do cliente, ela possui um espaço para aumento da

capacidade da linha apenas utilizando os recursos já existentes.

Com a implantação de um Kaizen no setor em questão, a empresa conseguirá reorganizar

a célula, otimizando os tempos nos gargalos encontrados e realizar uma melhoria no fluxo

produtivo com a mudança do layout que conseqüentemente ocasionaria uma melhor

ergonomia para o operador além de atingir o foco principal que é o aumento da capacidade de

produção da célula.



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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Kaizen

Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento

contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então, até servir de

sinônimo de Administração Japonesa. Na figura 3, tem-se o símbolo kaizen

Figura 3 - Kaizen

Fonte: INFOBIOS, 2008

E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de

educação de berço do japonês, complementada por conhecimentos do management norte-

americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses

complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos, e

aplicados em empresas japonesas.

Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua derrota

frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos japoneses às

práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950, “W. E. Deming foi

convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito

dias, organizado pela JUSE”. (IMAI, 1992)

JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma série de

outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão

da economia japonesa.



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Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a

ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade.

Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se

harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a

época dos samurais:

1o) Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o

estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”. (IMAI, 1990). Isto é,

qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento

específico de qualidade.

2o) Para Deming, “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um

todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subotimizações certamente irão

ocorrer. Subotimizações geram perdas”. (DEMING, 1990). Isto é, qualidade é a empresa

como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso

PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.

E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control

como um todo processo integrado, conforme “Deming enfatizou a importância da interação

constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor

qualidade, que satisfaz os consumidores”. (IMAI, 1990).

Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de

aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão

importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão

importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o

resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-

conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”. (OSHO, 1999). Ou seja, o segredo do

resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é

uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre

pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os

japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma

mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de

nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen:

buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao

mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais



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equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e

satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua

vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma

mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos:

1o) Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas ainda

hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de

sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de

que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

2o) Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem

e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente

gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em

torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros (FERRI DE BARROS, 1988), os

japoneses pela forte influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse (LAO TSE,

1985) e Confúcio (FINGER, 1980), promovem o espírito wa – a harmonia. Harmonia em

tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o bem e o

mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça.

Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com

preceitos tayloristas como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de

discórdia”. (TAYLOR, 1985)

Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este

promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e

união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração. (FAYOL, 1984)

3o) Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S”

da Administração Japonesa.

2.2 Os 5 “S” da Administração Japonesa

Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,

que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a seguir.

Para os orientais, wa não significa todo mundo dizendo sim para todo mundo; wa

considera indispensavelmente o não; é importante ter o não para existir o debate e a troca de

idéias antagônicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a

consciência de que tomarão a melhor decisão para todos – de tal sorte que, se tudo der errado



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após essa tomada de decisão, todos tenderão a ter consciência de que algo não se harmonizou

entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo Universal; e

entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das hipóteses, se conformarão: tinha que

ser assim, alguém tinha que errar, mesmo porque, quem trabalha, erra! E se porventura

obtiverem sucesso, todos comemorarão de forma alegre, mas sutilmente: Banzai!

2.2.1 Seiton

Significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos os materiais

(sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de

imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo,

para não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as. (INFOBIOS, 2008)

2.2.2 Seiri

Significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, e guardá-

lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra

atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas desnecessárias

guardá-las ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque futuramente poderão ser

necessárias; “passá-las para frente” (doar) porque aquilo que é desnecessário para um, pode

ser útil para outro. (INFOBIOS, 2008)

2.2.3 Seiso

Significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo

em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem

provoque má qualidade na produção. (INFOBIOS, 2008)



10

2.2.4 Seiketsu

Significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente de trabalho saudável e agradável

para todos, formando um local adequado às tarefas desenvolvidas no dia-a-dia. (INFOBIOS,

2008)

2.2.5 Shitsuke

Significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos

salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para

vencer na vida. (INFOBIOS, 2008)

“A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a palavra

“discípulo”. (OSHO, 1999) Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI,

SEISO e SEIKETSU, como também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente.

Mediante um código de princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô)

o samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de

passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas “consiste de umas poucas máximas

transmitidas de boca em boca” (NITOBE, 2005), de forma pessoal, muito simples e bem

caseira, própria da cultura japonesa.

Musashi (1584-1645) o maior espadachim japonês, é um dos raros samurais que deixou

uma obra escrita – Gorin no Sho que foi traduzido para o inglês como A Book of Five Rings e

deste para o português, como Livro de Cinco Anéis. (MYAMOTO, 1984)

Neste livro, Musashi conta suas estratégias vencedoras e daí, seu grande sucesso perante

norte-americanos na década de 70, que o promoveram a bestseller mundial em estratégias de

negócios.



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3 A METODOLOGIA KAIZEN NA EMPRESA

Este capítulo tem como objetivo explanar o funcionamento da ferramenta Kaizen na

Associated Spring a partir de uma breve descrição da estrutura da empresa, da “célula bico

injetor” e do processo de produção em questão.

3.1 Estrutura geral da empresa

Apresentando uma estrutura organizacional bem enxuta, a Associated Spring se divide

em setores da segunte forma:

ü a alta diretoria possui um único diretor geral, responsável por toda a planta da fábrica,

o qual responde diretamente à diretoria mundial da empresa, localizada nos Estados

Unidos;

ü a diretoria estrutural é composta por 4 diretores e 8 gerentes distribuídos nas mais

diversas áreas de atuação. Estes são os responsáveis pelas metas estratégicas, sempres

visando a produção e qualidade dos produtos finais, bem como a satisfação do cliente;

ü dentro da gerência, encontra-se diversos supervisores que por sua vez chefiam todos

os lideres de produção os quais, em conjunto, são responsáveis por todas as atividades

operacionais da empresa.

ü cada lider possui uma equipe com determinado número de operadores que são

responsáveis pela manufatura das peças.

A fábrica possui basicamente duas vertentes de produção: molas (de tração, de

embreagem, de válvula, de bico e etc.) e estamparia fina (estampos , formados, flapers e etc.)

A seguir, será exposto apenas a área fabril que se diz respeito à produção de molas de

bico, mais especificamente a célula que produz a mola para o bico injetor Bosch, a qual está

sendo utilizada como estudo de caso para aplicação do Kaizen.



12

3.2 A célula bico injetor

Como anteriormente informado, a célula bico injetor trabalha em 1 turno (7:00 hrs às

16:48 hrs) e conta com uma equipe de 3 operadores que se revezam nas mais diversar

atividades pertinentes a manufatura do produto em questão.

A figura 4 exemplifica o cartão de acompanhamento de uma mola de bico injetor, bem

como cada operação realizada, tempo de setup e tempo de produção para cada 1000 peças:

Figura 4 – Cartão de acompanhamento de produção

Fonte: Associated Spring do Brasil



13

3.3 O Kaizen na Associated Spring

A filosofia Kaizen foi trazida pra a empresa em 2001 através de funcionários especialistas

em melhoria contínua vindos de outras unidades da fábrica no mundo.

Frente aos excelentes resultados obtidos em outras plantas, a alta diretoria, juntamente

com melhoria contínua resolveram implantar a metodoloiga kaizen na planta do Brasil. A

partir de então, os responsáveis pelo setor vem desenvolvendo grandes trabalhos e chegando a

ótimos resultados fazendo uso dasta ferramenta.

Cada gerência tem como objetivo colocar todos os seus colaboradores em pelo menos um

kaizen, para assim, poder difundir o uso da ferramente em todas as áreas de empresa, visando

sempre o foco principal: o aumento da capacidade produtiva através da otimização dos

tempos, garantindo a alta qualidade do produto final e a fidelidade nas datas de entrega.

Em média, 70% dos kaizen’s, conseguem atingir todas as metas inicialmente estipuladas

e ainda, na maioria dos casos consegue-se superar essas metas chegando a resultados não

previstos anteriormente.

Depois de sete anos de utilização da ferramenta, a empresa conta com aproximadamente

63% de seus colaboradores aptos e treinados em kaizen, o que significa que dos setecentos e

oitenta e três funcionários, quatrocentos e noventa e três podem ser considerados mão-de-obra

qualificada para tal fim.

3.3.1 Os passos a serem seguidos

De forma sucinta, os principais passos da ferramenta kaizen a serem seguidos na

Associated Spring é o levantamento dos pontos com potencial de melhoria; definição das

metas a serem alcançadas; escolha do time; definição da data de realização; avaliação

superior quanto ao potencial levantado e a relevância do tema; treinamento dos participantes;

realização do kaizen; apresentação dos resultados e acompanhamento das ações 30 dias.



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3.3.1.1 Levantamento dos pontos com potencial de melhoria

Através de uma sub ferramenta do kaizen chamada mapeamento de fluxo, consegue-se

levantar os pontos com potencial de melhoria.

Este mapeamento consiste em uma descrição visual do processo juntamente com

levantamento de dados reais da área para assim descobrir pontos de geração de desperdícios.

3.3.1.2 Definição das metas a serem alcançadas

Após o levantamento dos pontos de desperdício precisa ser definido o objetivo que se

almeja com a realização do kaizen.

As metas precisam ser estabelecidas com base nos potenciais detectados devendo ser

realizáveis e arrojadas representando um desafio para o time de kaizen.

3.3.1.3 Escolha do time

Geralmente, o time é formado por 5 ou 6 pessoas. Dentre elas, o lider precisa ter

conhecimento sobre a aplicação do kaizen. Já o co-lider precisar ter bastante conhecimento

sobre a área que será implantada a ferramenta.

O restante do grupo é formado por pessoas de outras áreas distintas da fábrica, bem como

logística, PCP, produção, engenharia entre outros.

3.3.1.4 Definição da data

Analizando a necessidade da realização do kaizen, juntamente com a disponibilidade de

tempo dos componentes do time, é definido a data de realização do kaizen



15

3.3.1.5 Avaliação superior (potencial e relevânica do tema)

Na maioria dos casos, a idéia principal, bem como os objetivos almejados com a

implantação do kaizen na Associated Spring é primeiramente descrito e apresentado à

diretoria para uma avaliação que indicará se as metas a serem atingidas são relevantes para a

empresa ou mesmo para possíveis sugestões e adequações.

No caso do kaizen na célula bico injetor, esta parte do processo se passou de uma forma

diferente, pois neste caso, houve uma solicitação do cliente para que se tomasse uma

providência com relação à aumento da capacidade de produção na célula.

3.3.1.6 Treinamento dos participantes

Todos os paticipantes do kaizen passam por dois tipos de treinamento. O primeiro

consiste em passar o conceito da malhoria contínua e de produção enxuta, dando ênfase nos

princípios da ferramenta kaizen.

Já o segundo visa aumentar a capacidade de percepção dos participantes, instigar a

criatividade e exercitar por meios dinâmicos todo o conteúdo técnico aprendido durante o

treinamento.

3.3.1.7 Realização do kaizen

A realização do kaizen tem duração de uma semana e segue um padrão previamente

estipulado pela empresa, onde as tarefas são divididas durante esta semana em que ocorre o

kaizen.

De forma resumida, a equipe passa pelo treinamento e logo em seguida se reunem para

discutir sobre as metas que precisam ser atingidas ao final.

Logo em seguida é feita uma apresentação da área para os integrantes, pois, como já

mencionado no tópico 3.3.1.3 deste trabalho, nem todos os membros do grupo pertencem

aquela área específica.



16

O grupo acompanha todas as operações da peça bem como a rotina de produção da

célula, afim de descobrir pontos de desperdício. Levantado estes pontos, a equipe trabalha em

cima das modificações afim de eliminá-los.

Surgirão 2 tipos de modificações: aquelas que podem ser feitas durante a semana de

realização do kaizen e outras que entram como ações 30 dias, ou seja, é dado o prazo de um

mês para a realização destas modificações.

A última etapa é a montagem da apresentação final para diretoria e gerência, afim de

mostrar o que foi feito e quais os benefícios atigidos com o kaizen. É extremamente

importante que esta apresentação seja coerente e mostre com clareza os resultados obtidos.

3.3.1.8 Acompanhamento das ações 30 dias

Após o término do kaizen, algumas ações que não puderem ser implementadas, pois

demandam mais tempo, ganham um prazo maior de 30 dias. Neste caso, o lider tem a

obrigação de se reunir uma vez por semana com a equipe até o cumprimento de todas as

atividades.



17

4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO KAIZEN NA CÉLULA BICO INJETOR

4.1 Escolha dos integrantes para o kaizen

De acordo com os critérios anteriormente citados, foi escolhida a formação do grupo para

aplicação da ferramenta.

A tabela 1 mostra os nomes dos integrantes, suas áreas de atuação na empresa e função

dentro do grupo kaizen:

Tabela 1 – Participantes do time kaizen


4.2 Objetivos propostos

Através de um mapeamento de fluxo de valor, a gerência da área estipulou os objetivos a

serem alcançados com a implantação do kaizen na área em questão conforme tabela 2:



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Tabela 2 – Objetivos a serem alcançados


4.3 Objetivos alcançados

4.3.1 Balanceamento da carga de trabalho

Durante todo o turno de produção, foi medido o tempo que cada operador estava

produzindo individualmente, descontando todos os tempo de pausa. Com isso chegou-se a

conclusão que havia um grande desbalanceamento da carga de trabalho entre os operadores,

ou seja, havia um dos operadores que se encontrava sobrecarregado enquanto que os outros

mostraram um nível baixo de produção.

De acordo com cálculos realizados, cada operador deveria produzir por volta de 4 horas

initerruptas e na realidade havia um operador produzindo 6 horas e outros dois produzindo

por volta de 3 horas cada um de acordo com a figura 5.



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Figura 5 –Desbalanceamento da carga de trabalho (antes do kaizen)


Após a realização do kaizen, foi reordenado as tarefas de cada operador, ou seja, colocou-

se em um uma planilha todos as operações realizadas na área e quais eram os tempos

necessários para realização de cada uma, e assim, foi dividido em quantidades balanceadas

para cada operador. Desta forma, o operados 3 passou a trabalhar um tempo menor e os

operadores 1 e 2 receberam mais tarefas no seu dia-a-dia conforme indicação do figura 6.

Figura 6 – Carga de trabalha balanceada (depois do kaizen)




20

4.3.2 Mudança de layout na operação de oleamento

Antes do kaizen, o local de lavagem e de oleamento das peças se encontravam distantes

no layout da célula, obrigando o operador a transportar caixas pesadas por um longo caminho

até o local de oleamento e lavagem, prejudicando a saúde do colaborador e gerando uma

perda de tempo que poderia ser evitada. A figura 7 mostra o local onde se encontrava a área

de oleamento distante do restante da célula.

Figura 7 – Área de oleamento e lavagem (antes do kaizen)


Após o kaizen, mudou-se o layout trazendo o processo de oleamento próximo às demais

áreas da célula, colocando-o ao lado da bancada de embalagem e assim, eliminando o

problema ergonômico que os operadores tinham carregando caixas pesadas até a área de

oleamanto e lavagem. Lembrando também que o tempo desperdiçado com o transporte das

peças para o processo de oleamento foram eliminados. A figura 8 mostra a nova áera de

oleamento ao lado da bancada de embalagem, a qual foi reaproveitada de outro local da

fábrica.



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Figura 8 – Oleamento e embalagem (depois do kaizen)


4.3.3 Melhoria no chanfro interno da peça

Antes do kaizen, no processo de chanfro interno da peça, a mola ficava solta no cabeçote

de transferência de molas da chanfradeira, causando uma grande porcentagem de refugo por

chanfro fora do especificado e fazendo a maquina perder eficiência, pois era necessário que a

mesma trabalhasse em menor velocidade para que o chanfro saisse o mais próximo do

especificado no desenho. A figura 9 mostra a mola solta dentro do cabeçote de transferência

de molas.

Figura 9 – Mola solta no cabeçote (antes do kaizen)


Após o kaizen, foi instalado um temporizador no cilindro que movimenta o carrossel de

transferência de molas, deixando desta forma o cabeçote preso no momento de chanfrar a



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peça. Com isso, conseguiu-se aumentar a velocidade da máquina, garantindo o chanfro da

mola dentro do especificado.

Desta forma, a chanfradeira que anteriormente produzia por volta de 14 peças por minuto,

passou a produzir de 25 a 30 molas por minuto. A figura 10 mostra a chanfradeira com o

temporizador implementado.

Figura 10 – Temporizador na chanfradeira (depois do kaizen)


4.3.4 Mudança do layout da prensa EP-8

Antes do kaizen, a prensa quebra hastes se encontrava ao lado do forno de primeiro

revenimento das molas, gerando um calor excessivo para o operador que trabalhava na

máquina. Isto acabava gerando uma má ergonomia e uma grande perda de tempo de

produção, uma vez que o funcionário precisava parar a produção de tempo em tempo para

resfriar seu corpo.A figura 11 mostra a antiga disposição da prensa EP-8.



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Figura 11 – Prensa EP-8 ao lado do forno (depois do kaizen)


Após o kaizen, a prensa EP-8 foi retirada do lado do forno de revenimento e colocada a

uma distância considerável onde o calor excessivo não irá influenciar no trabalho do

operador. Com isso, eliminou-se um ponto de má ergonomia da célula e otimizou-se o tempo

de produção, visto que o operador não precisa mais parar para resfriar seu corpo. A figura 12

mostra a nova disposição da prensa quebra hastes EP-8.

Figura 12 – Nova localização prensa EP-8 (depois do kaizen)




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4.3.5 Automação do sistema de identificação

Antes do kaizen, a pintura das faixas de identificação das molas eram feitas manualmente

uma a uma por um dos operadores, o qual, através de um pequeno pincel, pintava de 2 a 3

espiras de cada mola, ocasionando uma grande perda de tempo de produção, visto que este é

um processo demorado e demanda bastante tempo do operador. A figura 13 pode-se ver o

processo de identificação manual nas espiras das molas.

Figura 13 – Processo manual de identificação (antes do kaizen)


Após o kaizen, foi utilizada uma maquina de pintura que estava inativa, e ajustado às

configurações das molas de bico injetor. Neste novo processo, o operador apenas alimenta o

vibro com as peças, as quais vão andando atá a “canaleta” da maquina de pintura, onde há

correias que fazem a mola andar e passar por rolos que pintam as expiras necessárias e as

guiam para a secagem. A figura 14 demonstra o novo processo para identificação das espiras.



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Figura 14 – Processo automatico de identificação (depois do kaizen)


4.3.6 Criação de dispositivo para assentamento

Antes do kaizen, o sistema de assentamento das molas também eram feitas uma a uma

por algum dos operadores através de uma prensa manual. Por este motivo, esta era uma

operação que havia muita perda de tempo de produção.

Após o kaizen, foi desenvolvido um dispositivo onde pode-se colocar por volta de 400

molas para serem assentadas de uma só vez. A figura 15 mostra a demonstração de montagem

das molas no novo dispositivo de assentamento.

Figura 15 – Montagem da placa para assentamento (depois do kaizen)




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Após a montagem das molas no novo dispositivo, o operador fixa uma placa lisa em cima

do mesmo e o coloca em uma prensa automática, a qual ira dar a pressão necessária para o

assentamento. Feito este assentamento a frio, as molas irão para dentro do forno de

revenimento juntamente com o próprio dispositivo, o que irá evitar a deformação da mola. A

figura 16 mostra a prensa automática que faz o assentamento a frio das molas dentro do

dispositivo.

Figura 16 – Prensa automática para assentamento (depois do kaizen)


4.3.7 Ações 30 dias para o kaizen realizado

Conforme já citado no capítulo 3.3.1.8, algumas ações estipuladas no kaizen, demandam

mais tempo para implementação, ficando impossível finalizá-las em apenas uma semana.

Neste caso, as novas implementações entram nas ações 30 dias, as quais terão que ser

realizadas no período de um mês a iniciar no último dia da realização do kaizen. Este kaizen

gerou algumas ações 30 dias, as quais encontram-se especificadas na tabela 3.



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Tabela 3 – Ações 30 dias


4.3.8 Resultados alcançados

Com a aplicação do kaizen na célula de produção da mola do bico injetor Bosch,

conseguiu-se atingir todos os objetivos almejados e assim satisfazer as necessidades impostas

pelo cliente. Abaixo seguem os seguintes resultados alcaçados após uma semana de aplicação

da metodologia na área:

• Balanceamento da célula de forma a priorizar os gargalos;

• Sistema segura sem haver a necessidade de elevação de cargas;

• Aumento de 20% na produtividade, elevando de 1.904 peças / operador / dia para

2.293 peças / operador / dia;

• Aumento de produção média de 240.000 peças / mês para 289.000 peças / mês;

• Melhoria na qualidade do chanfro, em função do cabeçote trabalhar com a mola presa

e menores tempos de interrupções por paradas;



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• Melhoria de ergonomia em várias áreas, como por exemplo, a troca da prensa manual

pela prensa acionada através do bimanual;

• Melhoria do fluxo com alteração do layout e eliminação de pontos de poluição visual

da célula.



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5 CONCLUSÃO

Com a implantação da metodologia kaizen na célula que produz a mola do bico injetor

Bosch, consegiu-se atingir as expectativas tanto dos gestores da Associated Spring, quanto as

do cliente Bosch do Brasil, visto que com a sólida aplicação desta ferramenta, chegou-se a

ótimos resultados tanto quantitativos quanto qualitativos.

Notou-se que no decorrer do trabalho, a escolha do time e o comprometimento dos seus

integrantes juntamente com a gerência da empresa, foram fatores fundamentais para se chegar

aos resultados esperados, do contrário seria impossível alcançar as metas propostas. Além

disso, para que as mudanças implantadas sejam realmente mantidas, é necessário o

comprometimento dos gestores.

Pode-se citar também como ponto positivo do kaizen, a valorização dos colaboradores

participantes, visto que somente através de suas idéias e sugestões, viabilizou-se a aplicação

da ferramenta. E o mais importante é que estes colaboradores passaram a ser mão-de-obra

qualificada para a busca contínua de melhorias em suas respectivas áreas.

Conforme citado no início do trabalho, os objetivos propostos que eram descobrir pontos

com potencial de otimização de tempo de produção e balancear a carga de trabalho para cada

operador da área, para assim, conseguir um aumento da autonomia da célula de fabricação,

garantindo a total qualidade do produtos e uma boa ergonomia para o funcionário foram

cumpridos com exito seguindo os passos estipulados no tópico organização do trabalho.

Como já exposto neste trabalho, as empresas responsáveis pelo fornecimento de peças

para montadoras automobilísticas são forçadas a reestruturarem suas produções do dia pra

noite, com o intuito de conseguir manter um nível de fornecimento desejável. É por isso que a

Associated Spring do Brasil utiliza a filosofia de melhoria contínua kaizen como uma

ferrameta que trabalha tanto o lado comportamental, quanto operacional da empresa, desta

forma, ela consegue ao mesmo tempo, treinar seu colaboradores, tornando-os qualificados e

utilizar sua própria mão-de-obra para conseguir melhorar sua performance de produção e

consequentemente se mater competitiva frente aos seus concorrentes.



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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Marques-Saraiva,1990, p. XIX.

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IMAM,1992, p. 9.


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IMAM,1992, p. 11.

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economia globalizada. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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