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CESA – CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA GESTORES DO SISTEMA ESTADUAL DE AGRICULTURA
SIDNEY BARROS MONTEIRO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA E DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DO INSTITUTO EMATER - REGIONAL DE
SANTO ANTÔNIO DA PLATINA – PR
LONDRINA
2011
SIDNEY BARROS MONTEIRO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA E DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DO INSTITUTO
EMATER - REGIONAL DE SANTO ANTÔNIO DA PLATINA – PR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de Especialista. Prof. Orientador: Ms. Gerson Antônio Melatti
LONDRINA 2011
SIDNEY BARROS MONTEIRO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA E DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DO
INSTITUTO EMATER - REGIONAL DE SANTO ANTÔNIO DA PLATINA – PR.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de
Especialista.
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Orientador Ms. Gerson Antônio Mellati Universidade Estadual de Londrina
____________________________________
Profª. Ms. Marli de Lourdes Verni Universidade Estadual de Londrina
____________________________________
Profª. Dra Maria de Fátima S.S. Campos Universidade Estadual de Londrina
Londrina, 31 de maio de 2011.
DEDICATÓRIA
A minha esposa Giselda e a minha filha
Maria Luíza.
AGRADECIMENTOS
A Deus que me deu força e obstinação.
A minha família que me apoiou em todos os momentos.
A minha irmã Claudia e meu sobrinho Tomas, pela auxilio na tradução dos textos.
Ao meu orientador Prof. Gerson Antônio Mellati pela orientação neste trabalho e pela
compreensão das dificuldades durante a realização do curso.
Ao Instituto EMATER, pela oportunidade de realização deste curso.
MONTEIRO, Sidney Barros. Avaliação da qualidade de vida e das condições de trabalho do Instituto EMATER - Regional de Santo Antônio da Platina - PR. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Administração Pública para Gestores do sistema Estadual de Agricultura) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina. 2011.
RESUMO
No processo de globalização, com o desenvolvimento tecnológico e a rapidez das informações, a sociedade exige uma mudança na prestação do serviço público, com qualidade e eficiência. Este trabalho teve como objetivo a avaliação da Qualidade de vida e as condições de trabalho do Instituto EMATER da região de Santo Antônio da Platina, Paraná. Uma autarquia pública, neste novo contexto e ciente da importância do aprimoramento do processo de gestão para se tornar competitivo no mercado, deve atuar em busca de resultados, com melhorias da produtividade e qualidade; que podem ser alcançados tendo como base uma estrutura que promova a satisfação e valorização dos funcionários. A pesquisa caracteriza-se como documental e descritiva, envolvendo estudo de campo, com a aplicação de um questionário estruturado como instrumento de coleta. A amostra envolveu 38 funcionários celetistas e estatutários, representando 83 % do universo de pesquisa. Através deste estudo, foi possível caracterizar os recursos humanos e avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho, demonstrando que os benefícios extras oferecidos, interferências políticas e a falta de infraestrutura são fatores de desmotivação profissional e devem ser analisados pelos gestores da Instituição.
Palavras-chave: Gestão Pública. Extensão Rural. Qualidade de Vida no Trabalho.
MONTEIRO, Sidney Barros. Assessment of quality of life and working conditions in the EMATER Institute - Regional de Santo Antônio da Platina - PR. 2011. End of Course Work (Specialization in Public Administration and Management of State system of Agriculture – State University of Londrina, Londrina. 2011.
ABSTRACT
Due to the process of globalization, technological development and the speed of information, society requires a change in public service delivery, quality and efficiency. This study aimed to evaluate the quality of life and working conditions in the EMATER Institute of Santo Antonio da Platina, Paraná. A public institution, in this new context, aware of the importance to improve management processes to become competitive in the market, must act in search of results, improving productivity and quality, having as base a stucture that promotes satisfaction and appreciation by its employees. This research is caracterized as documental and descriptive, including a field analysis, with the application of a structured questionnaire as a tool for information gathering. The sample involved 38 employees celetistas and estatutários, representing 83% of the total employees. It was possible to caracterize human resources and to evaluate the Quality of Working Life, demonstrating that the offering of extra beneftis, political interferences and deficient infrastructure are factors of lack of motivation at work, and must be reviewed by the managers of the institution.
Keywords: Public Management. Rural Extension. Quality of Working Life.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo das dimensões básicas da terefa...................................... 32
Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow....................................... 35
Figura 3 – Qualidade de Vida no Trabalho x Produtividade............................ 40
Figura 4 – Desdobramento das Competências................................................. 41
Figura 5 – O Gerente como canal de informação............................................. 43
Figura 6 – Localização da Região Administrativa do Instituto EMATER de
Santo Antônio da Platina..................................................................
50
Figura 7 – Localização dos municípios que constituem a região
administrativa do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina..
51
Figura 8 – Porcentagem das principais atividades agropecuária que compõe
o VBP de cada município da região de Santo Antônio da Platina...
54
Figura 9 – VBP (REAL) dos Municípios da Região de Santo Antônio da
Platina..............................................................................................
55
Figura 10 – Áreas de desenvolvimento integrado (ADI) do Instituto EMATER
da região de Santo Antônio da Platina............................................
56
Figura 11 – Grandes desafios do Instituto EMATER........................................ 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Critérios utilizados para mensuração da QVT................................ 20
Quadro 2 – Critérios de Walton (1973).............................................................. 30
Quadro 3 – Fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho........... 31
Quadro 4 – Principais cadeias produtivas por ADI............................................ 57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Contribuição das Atividades Agropecuárias no valor Bruto da
Produção da Região Administrativa do Instituto EMATER de
Santo Antônio da Platina.................................................................
53
Gráfico 2 – Porcentagem de funcionários em função do regime de
contrato..........................................................................................
58
Gráfico 3 – Porcentagem de profissionais do EMATER em função de sua
formação.........................................................................................
59
Gráfico 4 – Função ocupada............................................................................. 60
Gráfico 5 – Regime de Trabalho....................................................................... 61
Gráfico 6 – Faixa Etária..................................................................................... 62
Gráfico 7 – Grau de Instrução........................................................................... 62
Gráfico 8 – Estado Cívil..................................................................................... 63
Gráfico 9 – Comparação do salário recebido com a função exercida.............. 65
Gráfico 10 – Comparação do salário recebido com os outros profissionais
das áreas similares.......................................................................
66
Gráfico 11 – Satisfação com relação aos benefícios extras............................. 67
Gráfico 12 – Jornada de Trabalho.................................................................... 68
Gráfico 13 – Intervalo de almoço e lanche........................................................ 69
Gráfico 14 – Condições do ambiente físico de trabalho................................... 69
Gráfico 15 – Disponibilidade de equipamentos e ferramentas......................... 70
Gráfico 16 – Segurança no trabalho................................................................. 71
Gráfico 17 – Grau de autonomia para realizar o trabalho................................. 72
Gráfico 18 – Quantidade de atividades desenvolvidas..................................... 72
Gráfico 19 – Utilização dos conhecimentos e habilidades................................ 73
Gráfico 20 – Desempenho, qualidade e resultado do trabalho......................... 74
Gráfico 21 – Avaliação dos resultados do trabalho........................................... 74
Gráfico 22 – Plano de carreira e chances de promoção oferecidas pelo
Instituto.........................................................................................
75
Gráfico 23 – Oferta de treinamento ou oportunidade de desenvolvimento
para o crescimento profissional....................................................
76
Gráfico 24 – Incentivos que o Instituto da aos funcionários continuarem seus
estudos........................................................................................
77
Gráfico 25 – Influência externa......................................................................... 78
Gráfico 26 – Relacionamento entre pessoas no ambiente de trabalho............ 78
Gráfico 27 – Relacionamento com a chefia...................................................... 79
Gráfico 28 – Comprometimento e colaboração no ambiente de trabalho......... 80
Gráfico 29 – Valorização ou reconhecimento pelo trabalho realizado.............. 80
Gráfico 30 – Liberdade e oportunidade de expressar sentimentos e
pensamentos...............................................................................
81
Gráfico 31 – Tempo disponíivel para lazer e atividades sociais fora do
trabalho........................................................................................
82
Gráfico 32 – Imagem do Instituto EMATER junto à comunidade local no que
se refere aos serviços..................................................................
83
Gráfico 33 – Situação atual da infraestrutura.................................................... 84
Gráfico 34 – Infraestrutura existente x Prioridades........................................... 85
Gráfico 35 – Situação atual da área técnica..................................................... 86
Gráfico 36 – Área Técnica x Prioridades.......................................................... 87
Gráfico 37 – Situação atual da área administrativa.......................................... 88
Gráfico 38 – Prioridades administrativas........................................................... 89
Gráfico 39 – Fatores de aumento ou redução da produtividade....................... 90
Gráfico 40 – Fonte de motivação para o trabalho............................................. 91
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 14
1.1.Justificativa e Relevância do Tema................................................................ 16
2. OBJETIVOS.....................................................................................................
2.1. Objetivo Geral...............................................................................................
2.2. Objetivos Específicos....................................................................................
17
17
17
3. METODOLOGIA.............................................................................................. 18
3.1 Classificão da Pesquisa................................................................................. 18
3.2 Ambiente de Pesquisa................................................................................... 19
3.3 Universo e amostra de peaquisa................................................................... 19
3.4 Coleta de dados............................................................................................ 19
3.5 Análise dos dados coletados.......................................................................... 21
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 22
4.1 Nova Administração Pública.......................................................................... 22
4.2 Gestão Pública............................................................................................... 23
4.3 Choque de Gestão......................................................................................... 24
4.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)........................................................... 27
4.4.1 Modelos para Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho...................... 28
4.4.1.1 O Modelo de Walton (1973).....................................................................
4.4.1.2 O Modelo de Westley (1979)....................................................................
28
30
4.4.1.3 O Modelo de Davis & Werther (1983)......................................................
4.4.1.4 O Modelo de Hackman & Oldham (1975)................................................
4.5 Motivação.......................................................................................................
4.5.1 Teoria ERC – Alderfer.................................................................................
4.5.2 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg...........................................................
31
32
34
37
37
4.6 Produtividade................................................................................................. 38
4.7 Organização, pessoas e conhecimento......................................................... 40
4.8 Gestão de Conhecimento............................................................................... 42
5. O Instituto EMATER....................................................................................... 45
5.1 Caracaterização da Região do EMATER de Santo Antônio da Platina - Pr.. 49
6. ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................
6.1 Dados gerais dos respondentes....................................................................
6.2 Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho................................................
6.3 Avaliação da infra-estrutura...........................................................................
60
60
64
84
6.4 Avaliação da Área técnica.............................................................................. 86
6.5 Avaliação dos aspectos administrativos......................................................... 88
6.6 Avaliação da percepção dos funcionários sobre produtividade e motivação.............................................................................................................
90
7. CONCLUSÃO.................................................................................................. 92
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 94
ANEXO I – Modelo de Questionário.................................................................. 99
14
1. INTRODUÇÃO
Em função da evolução dos sistemas científicos e tecnológicos,
principalmente na área de comunicação, acelerando e disponibilizando
conhecimentos e informações em tempo real, além do processo de globalização;
que vem provocando transformações, originando alta competitividade, mudanças de
conceitos, quebra de paradigma e dogmas que norteiam a sociedade, que espera
das prestações de serviços, tanto da iniciativa privada como pública uma rápida
resposta, às demandas, por outro lado reconhecendo a importância das pessoas
dentro das organizações.
A maioria dos países em desenvolvimento promoveu, nas últimas décadas do
século passado, sucessivas reformas para desmontar o Estado burocrático e
centralizador, buscando um novo modelo gerencial e descentralizado, adequando o
aparelho de Estado às grandes mudanças da globalização.
No Brasil, ao contrário, a Constituição de 1988 cristalizou os interesses
corporativistas internos do sistema burocrático, enrijeceu ainda mais o Estado,
manteve a lógica da transferência de recursos e expandiu os benefícios
previdenciários e o assistencialismo, comprometendo as gerações futuras.
Infelizmente, a verdadeira modernização do Estado brasileiro, é a introdução
de um novo paradigma, capaz de atender às demandas dos diferentes segmentos
da sociedade e introduzir mudanças nas instituições políticas e nas suas relações
com a estrutura de poder vigente no país (NAKANO, 2006).
No modelo burocrático, o aparelho do Estado funciona na base de controle
dos insumos: leis, normas e procedimentos pré-definidos que o burocrata tem que
seguir rigorosamente. São os instrumentos de controle do Estado pela sociedade
que, supostamente, dão transparência à gestão de recursos públicos. Neste modelo,
o burocrata cumpre as normas e procedimentos "técnicos", ignorando
completamente a demanda e os problemas do cidadão.
No novo paradigma gerencial, flexibilizam-se os controles dos insumos e
controla-se a produção de bens e serviços públicos e seus resultados, tendo como
referência as necessidades da sociedade e do cidadão. Esta mudança de paradigma
15
tornou-se possível com as novas revoluções tecnológicas na área de
telecomunicações e computação, que permitiram o desenvolvimento de sistemas de
informações gerenciais, dando total transparência à utilização de recursos, aos
procedimentos e às transações de toda ação estatal, e permitiram ainda
acompanhar e mensurar os seus resultados.
Atualmente a cultura da eficiência e eficácia, está no mundo inteiro. As
organizações privadas se adaptam velozmente a essa nova “era”, com uma rápida
mudança de gestão. Já as organizações públicas, em função das suas
características, apresentam maior lentidão neste processo. Na busca de
sobrevivência, surgem várias sugestões e tentativas de aprimoramento da gestão
das entidades públicas diante das exigências atuais da sociedade.
Um fato importante que exige uma mudança na gestão das instituições
públicas de assistência técnica e extensão rural na busca de maior eficiência e
eficácia, é a nova lei de Assistência Técnica e Extensão Rural (ATER) aprovada no
dia 15 de dezembro de 2009 pelo Senado, sancionada pelo Presidente da
República, Luís Inácio Lula da Silva. A Lei nº 12.188/2010 mudou a forma de
repasse de recursos para o serviço de ATER, antes realizados através de convênios
firmados entre o Ministério de Desenvolvimento Agrário (MDA) e entidades
prestadoras de serviços de ATER, e atualmente contratos por chamadas públicas,
beneficiando não apenas os agricultores familiares, mas também assentados da
reforma agrária, povos indígenas, remanescentes de quilombos e demais
comunidades tradicionais como extrativistas, aquicultores, silvicultores, e
pescadores.
A Lei admite que, além das Instituições como o EMATER, cooperativas de
agrônomos e veterinários possam organizar-se para o atendimento às demandas de
serviços de extensão rural e reforma agrária, e garante a prioridade para a
contratação de entidades públicas. Será dada, também, conforme a nova Lei de
ATER, prioridade à destinação dos recursos financeiros da política nacional, às
entidades e órgãos públicos oficiais de assistência técnica.
O Plano Nacional de Assistência Técnica e Extensão (PNATER) será
desenvolvido e formulado pelo Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) e deve
motivar o desenvolvimento rural sustentável e apoiar iniciativas econômicas que
16
ressaltem as potencialidades e vocações regionais e locais. Além disso, terá como
instrumento o Programa Nacional de Assistência Técnica e Extensão (PRONATER),
onde suas diretrizes deverão compor o Plano Plurianual (PPA).
O PRONATER e os conselhos estaduais de desenvolvimento sustentável
serão os responsáveis pelo credenciamento das instituições encarregadas de
executar a assistência técnica. Para realizar o cadastro, a instituição deverá atuar no
Estado em que solicitar o credenciamento e ter pessoal capacitado para o trabalho.
Deverá ainda, estar legalmente constituída há mais de cinco anos, caso não seja
entidade pública.
Embora atualmente, as entidades oficiais de ATER, estejam favorecidas pelo
tempo de atuação (tradição), infraestruturas existentes e de técnicos remunerados
pelo setor público; muitas organizações estão estruturando-se para realizar esta
prestação de serviço de forma pontual, tornando-se competitivas neste setor de
prestação de serviço.
1.1. Justificativa e Relevância do Tema
O Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural - EMATER
como uma autarquia da administração indireta, tem procurado através do
desenvolvimento do processo de gestão, com a implantação de um sistema de
acompanhamento gerencial, aumentar a sua eficiência e eficácia, na prestação de
serviços; diante das dificuldades enfrentadas por todas as organizações públicas,
como ausência de concursos nos últimos anos, desmotivação de funcionários,
ausência de avaliação de desempenho, política de capacitação, política salarial,
dentre outros.
Há necessidade de aprimorar o processo de gestão, principalmente com
relação aos recursos humanos. Este estudo busca analisar questões ligadas
inicialmente a força de trabalho, formação, atividade que realiza (compatibilizar com
a formação e interesse), motivação, infraestrutura oferecida para realizar o trabalho,
nível de satisfação com o trabalho e com a instituição.
Com os resultados obtidos será possível propor ações que visem reestruturar
e reorganizar as equipes de trabalho (maior flexibilidade); direcionar os processos de
17
capacitação /treinamentos, decisões de investimentos (máquinas, equipamentos e
reformas), para uma maior eficiência e eficácia.
Diante deste novo cenário e para atender a maior demanda da sociedade por
um serviço público com maior eficiência e eficácia, há necessidade das instituições
públicas se modernizarem principalmente na sua gestão, com a valorização dos
recursos humanos, de forma a manter o comprometimento e a motivação, buscando
maior produtividade e qualidade dos serviços prestados, garantindo assim a sua
competitividade e sustentabilidade no mercado.
A proposta deste estudo é avaliar a Qualidade de Vida e das condições de
trabalho do Instituto EMATER - Regional de Santo Antônio da Platina – Paraná,
buscando analisar o grau de satisfação dos funcionários, na tentativa de
intervenção, dando maiores subsídios para aprimoramento da gestão, em busca de
maior competitividade e fortalecimento institucional.
O estudo foi realizado na região administrativa do EMATER de Santo Antônio
da Platina devido ao autor estar a 20 anos desenvolvendo trabalhos como
funcionário do Instituto EMATER na região e 4 anos na Gerência Regional.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo Geral.
Avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores e a infraestrutura da
Região Administrativa do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina - Pr.
2.2. Objetivos Específicos:
- Avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários da região administrativa
do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina, segundo o modelo de Walton
(1973);
- Caracterizar os recursos humanos da região e verificar o seu nível de satisfação no
trabalho;
- Levantar as condições da infraestrutura existente, visando otimizar os recursos e
facilitar a tomada de decisão nos investimentos.
18
3. METODOLOGIA
3.1 Classificação da Pesquisa
Para elaboração deste trabalho, foi realizada pesquisa bibliográfica,
documental e descritiva, envolvendo também um estudo de campo e análise
quantitativa dos dados coletados. Para a classificação da pesquisa adotou-se os
critérios apresentados por Gil (1999), conforme segue:
Com relação aos procedimentos técnicos, é bibliográfica, porque utilizou
material já publicado, constituído basicamente de livros, artigos de periódicos e
informações disponibilizadas na Internet. Quase todos os estudos fazem uso do
levantamento bibliográfico e algumas pesquisas são desenvolvidas exclusivamente
por fontes bibliográficas. Sua principal vantagem é possibilitar ao investigador a
cobertura de uma gama de acontecimentos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente.
Documental, em função de materiais que não receberam tratamento analítico,
documentos de primeira mão, como documentos oficiais, reportagens de jornal,
contratos, etc., ou ainda documentos de segunda mão, que de alguma forma já
foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas
estatísticas, etc.; e os localizados no interior de órgãos públicos ou privados, como:
manuais, relatórios, balancetes e outros.
Descritiva, porque segundo Gil (1999) visa descrever as características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis.
Este trabalho caracteriza-se como pesquisa de campo, pois se adequa ao tipo
de estudo realizado com o interesse de obter informações e conhecimento sobre um
determinado problema para o qual se buscam respostas, ou quando se deseja
comprovar hipóteses, ou ainda, quando busca-se descobrir novos fenômenos ou
desvendar as relações entre eles. (Lakatos e Marconi,1999). Segundo estes autores
a pesquisa de campo requer primeiramente uma pesquisa bibliográfica acerca do
tema estudado, prosseguindo com a determinação das técnicas que serão utilizadas
para a definição da amostra, coleta, registro e análise dos dados.
19
3.2. Ambiente de Pesquisa:
A realização do estudo foi conduzida coletando-se dados e informações em
situação real, assim o ambiente caracteriza-se como condições de campo ou
empíricas.
3.3. Universo e Amostra de Pesquisa
Neste estudo foram pesquisados 38 funcionários do Instituto EMATER da
Unidade Regional de Santo Antônio da Platina, sendo 30 celetistas e 8 estatutários,
de um total de 48 (37 celetistas e 11 estatutários) funcionários, perfazendo uma
amostra de 83,05%, conforme se verifica na tabela 1. Foram excluídos do total a ser
pesquisado os conveniados e estagiários.
Existentes Respondentes Porcentagem
21 Engenheiros Agrônomos 17 Engenheiros Agrônomos 80,9%
14 Técnicos Agrícolas 11 Técnicos Agropecuários 78,6%
02 Técnicas Sociais 02 Técnicas Sociais 100%
11 Assistentes administrativos 08 Assistentes Administrativos 72,7%
48 Total 38 Total M = 83,05%
Fonte: autor da pesquisa 3.4. Coleta de dados
A pesquisa foi feita em documentos da organização, tais como relatórios,
apostilas, site, documentos de reuniões, documentos sobre planejamento,
normativos e memorandos. Também foram levantadas informações durante o
período em que o autor da pesquisa, esteve no exercício na função de Gerente
Regional em Santo Antônio da Platina, de julho/2007 a outubro/2010.
Na fase de levantamento dos dados, foram escolhidos como sujeitos de
pesquisa os servidores do Instituto EMATER da região de Santo Antônio da Platina.
Para realização da pesquisa, utilizou-se de um questionário (Anexo I), adaptado dos
estudos realizados por Fernandes (1996), Braga (2009) e Guariente (2009). O
questionário foi enviado aos servidores, por meio de correio eletrônico e em alguns
20
casos, onde o pesquisado alegou não ter condições de enviar as respostas através
de meio eletrônico, foi utilizado o correio tradicional, via malote, no período de
outubro a dezembro de 2010.
O questionário foi adaptado pelo autor, contendo os seguintes campos:
Primeira parte: levantamento e caracterização dos recursos humanos;
Segunda parte: Qualidade de vida no trabalho (QVT); contendo os oito critérios de
mensuração da QVT, segundo Walton (1973), conforme verifica-se no quadro 1.;
Terceira parte: questões de gestão administrativa, técnica e de infraestrutura,
relacionadas ao desempenho do trabalho; sendo os itens avaliados divididos em
duas partes, a primeira situação atual e a segunda o nível de importância.
No Quadro 1. Critérios utilizados para a mensuração da QVT.
Critérios Variáveis
1 – Compensação justa e adequada
- Renda adequada ao trabalho; - Equidade externa; - Benefícios extras
2 – Condições de segurança e saúde no trabalho
- Jornada de trabalho; - Intervalo de Almoço e lanche; - Ambiente físico seguro e saudável; - Equipamentos e ferramentas; - Equipamentos de segurança e procedimentos de trabalho.
3- Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas
- Autonomia; - Número de atividades; - Utilização de conhecimentos e habilidades; - Responsabilidades quanto ao desempenho, qualidade e resultados; - Avaliação e retorno desta avaliação.
4 – Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
- Possibilidade de carreira; - Crescimento profissional.
5 – Integração social na organização Igualdade de oportunidades
- Influência externa; - Relacionamento entre pessoas e chefia; - Comprometimento e colaboração – senso comunitário; - Valorização ou reconhecimento.
6 – Constitucionalismo - Liberdade e oportunidade de expressão.
7 – Trabalho e espaço total da vida
- Lazer e atividades sociais – papel balanceado do trabalho.
8 – Relevância do trabalho Imagem da empresa
- Responsabilidade social pelos serviços e empregados.
Fonte: Oliveira (2001)
21
3.5. Análise dos dados coletados A análise dos dados envolveu aspectos quantitativos. Para análise dos dados
oriundos da aplicação do questionário foi utilizada a estatística descritiva através de
usos do software MS Excel, sendo elaborados gráficos, descrições e comentários
sobre as distribuições de frequência ou porcentagens.
22
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1. Nova Administração Pública
A década de 1990 no Brasil foi marcada pelas transformações nas estruturas
políticas, sociais e econômicas que reestruturaram as bases administrativas, fiscais
e institucionais tanto no interior do aparato estatal quanto nas formas de
relacionamento com os atores internos. Tais transformações devem ser
compreendidas a partir de fenômenos ligados à redemocratização, descentralização,
rearranjo interinstitucional e mundialização econômica. No plano das políticas
públicas apelou-se para ajustes financeiros que culminaram na redefinição da
intervenção estatal e do papel dos entes federados. Nesse cenário, ganhou
destaque a reforma operada na estrutura estatal, por muitos defendida como
primordial face aos desafios do desenvolvimento e ao novo papel do governo
(ALVES , 2006).
A Reforma do Estado foi colocada como necessária a partir da grande crise
fiscal dos anos 1980, que evidenciou a inviabilidade da lógica que vinha presidindo a
ação estatal até então. Tal como colocado por vários autores (Bresser Pereira, 1998;
Nassuno, 1999; Boschi e Lima, 2002, apud Alves, 2006), a causa básica da grande
crise dos anos 80 estava na forma do Estado: uma crise fiscal do Estado, uma crise
do tipo de intervenção estatal e uma crise da forma burocrática de administração do
Estado.
A reforma do Estado traduziu-se na revisão de determinados procedimentos
estatais, tais como a forma de intervenção no plano econômico, a forma de gestão e
a forma de relacionamento com a sociedade.
De modo geral, tal reforma insere-se dentro de um contexto relacionado com o
“esgotamento das condições de financiamento do antigo padrão de industrialização”
– que resultou em uma crise fiscal interna e desordem nas finanças públicas. Tal
esgotamento estava associado às pressões advindas do “acirramento do processo
de globalização, que elevou o nível de competição entre os países e suas empresas,
demandando um aumento no padrão de eficiência dos respectivos Estados”
(Nassuno, 1999, apud Alves 2006). Adota-se, então, o modelo da administração
23
pública gerencial, pautado por critérios de técnica e racionalidade, já praticados na
iniciativa privada.
Novas formas de relação entre o Estado e a sociedade, foram estabelecidas,
baseado em nova forma de gestão implantada pela reforma do Estado. Esta
implicou a adoção de determinadas diretivas, como a “eliminação de funções
governamentais, cortes em despesa com custeio e investimentos, redução da folha
de pessoal, privatização, desregulamentação e descentralização” (Carvalho e
Souza, 1999).
Todas essas iniciativas indicam a tentativa de revisão do papel
desempenhado pelo Estado como principal indutor do crescimento econômico e
prestador de serviços sociais.
4.2. Gestão Pública
Para Santos (2006, apud BONEZZI & PEDRAÇA, 2008) “Gestão pública
refere-se ás funções de gerência pública dos negócios do governo”. Assim, de
acordo com Silva (2007) pode-se classificar, o agir do administrador público em três
níveis:
a) atos de governo, que se situam na órbita política;
b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei;
c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetros básicos:
I- tradução da missão;
II- realização de planejamento e controle;
III- administração de R. H., materiais, tecnológicos e financeiros;
IV- inserção de cada unidade organizacional no foco da organização; e
V- tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.
Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse
público porque é ela que vai possibilitar o controle da eficiência do Estado na
realização do bem comum estabelecido politicamente e dentro das normas
administrativas.
Infelizmente, a grande maioria dos agentes políticos desconhece totalmente
esta importante ferramenta que está à sua disposição, resultando em gastos
24
públicos inadequados ou equivocados, ineficiências na prestação de serviços
públicos e, sobretudo, no prejuízo financeiro e moral da sociedade.
Portanto, o gestor público não precisa temer a gestão pública, por receio de
perda de poder político, mas ao contrário, deve conhecê-la e utilizá-la como forma
inteligente de aumento de seu prestígio político porque somente através dela será
possível dirigir política e administrativamente uma pessoa ou organização estatal
com objetividade, racionalidade e eficiência (SILVA, 2007).
Neste sentido, Garde (2001, apud BONEZZI & PEDRAÇA, 2008) conceitua
que:
A nova Gestão Pública trata de renovar e inovar o funcionamento da Administração, incorporando técnicas do setor privado, adaptadas às suas características próprias, assim como desenvolver novas iniciativas para o logro da eficiência econômica e a eficácia social, subjaz nela a filosofia de que a administração pública oferece oportunidades singulares, para melhorar as condições econômicas e sociais dos povos.
Assim, gestão pública moderna tem como fundamento um conteúdo ético,
moral e legal por parte daqueles que dela participam, tendo como objetivo a crença
no resultado positivo da política pública a ser implementada e na credibilidade na
administração pública exercida pelos mesmos. É igualmente um componente dela a
existência de um conteúdo pleno de elementos tecnológicos que facilitem a
utilização destes para administrar com potencial de eficácia e eficiência que se
espera da Administração dos bens públicos.
4.2 Choque de Gestão
Apresentado como compromisso do Governo de Minas Gerais, desde a
campanha eleitoral, com objetivo de dar ao Estado modernidade, agilidade e
eficiência, adequando-o aos novos tempos e, ao mesmo tempo, garantir
transparência aos atos e ações do governo; o “Choque de Gestão: pessoas,
qualidade e inovação na administração pública” é instituído pela atual gestão
governamental do Estado de Minas Gerais. Constitui-se a principal linha de ação do
governo e uma das maiores chamadas à sua reeleição. Visando pôr fim a crise fiscal
e administrativa herdada da gestão anterior, o governo atual implanta o programa
25
“Choque de Gestão” com o objetivo de reformar o Estado, obter saldo positivo entre
arrecadação e despesas – denominado “Déficit Zero”, monitorar ações para que se
obtenha o máximo de eficiência nas intervenções do governo e resultados positivos.
As ações implementadas nesse sentido buscam revisar o modelo de gestão
dos recursos humanos, dos processos e rotinas administrativas, consolidar a
parceria com o terceiro setor e o setor privado na prestação do serviço público,
alinhadas à avaliação de desempenho institucional e individual e à transparência da
ação pública. “É importante destacar que todo o arcabouço legal do projeto
estruturador “Choque de Gestão” foi constituído a partir de um novo paradigma que
prevê o alinhamento entre o desenvolvimento de pessoas, objetivos organizacionais
e avaliação dos resultados das políticas públicas” (Mensagem do governador à
Assembléia, 2004 apud ALVES,2006).
Percebe-se que eficiência, eficácia, modernidade e transparência são
elementos essenciais nesta reestruturação governamental e administrativa, que vêm
a justificar o redirecionamento da gestão da máquina estatal. As iniciativas pioneiras
nesse sentido, implementadas logo que a atual gestão teve início, se deram a partir
de reformas em determinadas secretarias estaduais, redesenhando-as e, em alguns
casos, fundindo-as em outras secretarias, reduzindo o seu número. Além disso,
“foram reduzidos os cargos comissionados e realizadas alterações que visam à
eficácia do planejamento e gestão dos próprios órgãos da administração pública, e o
controle eficaz das ações e dos gastos efetuados pelos agentes públicos”. Esse
último ponto assinalado é de fundamental importância, uma vez que permite situar a
relevância conferida ao controle eficaz das ações dos agentes públicos nos marcos
da reforma administrativa propugnada pelo “Choque de Gestão”. (ALVES, 2006).
No mundo globalizado, o ambiente empresarial, vem se tornando altamente
competitivo, com transformações que vem ocorrendo com a sociedade e que
atingiram também as organizações da administração pública, com reflexos nas
relações de trabalho, na política, na tecnologia, na busca de uma grande eficiência e
eficácia, onde os recursos humanos passaram a ser o principal diferencial.
A sociedade da informação, que atualmente vivenciamos, se caracteriza pela
necessidade de respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos
relacionamentos internos e externos, transformações que se localizam
26
principalmente nas formas e no tempo de distribuição das informações, resultado de
informações tecnológicas e da importância ofertada do desenvolvimento social.
(FERREIRA, 2007).
O conhecimento dos recursos humanos da Administração Pública tem sido
uma preocupação de muitos governos, pois é um elemento essencial para a boa
gestão pública. A existência de dados corretos e confiáveis é condição essencial
para a implantação de políticas públicas na área dos recursos humanos e para a
tomada de decisões.
Com o avanço tecnológico, na era digital, é necessário investimentos em
novas tecnologias, para gerenciar instituições, mas é imprescindível investir em
capital humano.
Para Rezende (2002), estas transformações promoveram um acelerado
movimento em direção a construção de novos papéis e esferas de atuação para o
Estado. Problemas relativos a redistribuição, á justiça social e a eficiência dos
governos fizeram crescer a demanda por reflexões e práticas que culminaram em
um movimento vigoroso de reinvenção das estruturas e instituições sociais e
políticas.
A cobrança da sociedade, com relação a melhor prestação dos serviços
públicos, tem levado as instituições a aprimorar o processo de gestão.
A nova Gestão Pública trata de renovar e inovar o funcionamento da
administração, incorporando técnicas do setor privado, mas nunca deve perder a
perspectiva de que a área privada visa lucro e a administração pública visa realizar
sua função social (BONEZZI, 2008).
Em função das dificuldades enfrentadas pelas organizações públicas, como
por exemplo: normas rígidas; redução no orçamento, achatamento de salários; falta
de concursos e com isso o quadro de pessoal casa vez menor, surge a obrigação de
serem mais criativas, buscando alternativas para a sua sobrevivência.
Sendo o Instituto EMATER uma autarquia da administração indireta, tem
procurado meios de aprimorar a sua gestão, de forma a aumentar a sua eficiência e
eficácia, buscando cada vez mais, o fortalecimento da instituição através de
resultados.
27
4.4 Qualidade de Vida no Trabalho
Na década de 1940, movida pela necessidade de contrapor-se a
desumanização no trabalho surgida com aplicação de métodos rigorosos, surge a
Teoria das Relações Humanas com a concepção do homem social, que considera
os trabalhadores como seres complexos, com sentimentos, desejos e temores. As
pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam satisfação através de
grupos com os quais interagem (CHIAVENATO, 2004).
Como investigação científica na esfera do trabalho, a QVT surgiu em 1950
com os estudos de Eric Trist (RODRIGUES, 1991) para designar experiências
calçadas na relação indivíduo-trabalho-organização, com base na reestruturação da
tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa
(FERNANDES, 1996).
Em um cenário globalizado, muitas empresas buscam competitividade,
investindo em tecnologias para a qualidade total, visando a eficiência e eficácia.
Mas dependem da participação e comprometimento das pessoas envolvidas com a
organização de forma a alcançar resultados.
Na busca desse envolvimento participativo, a qualidade de vida no trabalho
(QVT) relaciona-se com a mobilização, o comprometimento pessoal, a participação
com o bem estar do funcionário na execução do trabalho, visando alcançar metas
com qualidade total. Um ambiente organizacional onde há uma gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, sociológicos, psicológicos e tecnológicos da
organização do próprio trabalho, torna-se saudável e mais propício ao aumento de
produtividade e reflete positivamente no comportamento do funcionário no
atendimento ao cliente (FERNANDES, 1996).
A QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) requer uma reflexão sobre o
trabalhador enquanto indivíduo.
De acordo com o entendimento de Conte (2003) a QVT pode ser vista como:
[...] um programa que visa facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o
próprio trabalho.
28
O trabalho, para alguns, é fator de salvação, de equilíbrio psíquico e de
satisfação afetiva, de maneira que, aliado a sublimação passa ser responsável por
recuperação da saúde mental. O trabalho passa a ter grande importância para a
vida de cada indivíduo, pois quando é possível aliar a satisfação pessoal, o indivíduo
está a um passo da excelência da qualidade de vida. È preciso que os trabalhadores
tenham suas necessidades satisfeitas pelas organizações, pois só assim as
empresas estarão promovendo clima e cultura propícios para que eles tenham
consciência do seu papel na sociedade e de exercerem a sua cidadania.
Portanto a Qualidade de Vida no Trabalho, pode ser vista como “uma
abordagem sócio-técnica em relação a organização do trabalho, tendo como base a
satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele” (AGUIAR, 2000).
Segundo Freitas & Souza (2008), durante muitos anos, pesquisadores
elaboraram modelos que buscam avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho, dentre
eles pode-se destacar: Hackman & Oldham (1975); Walton (1973); Westley (1979) e
Davis & Wether (1983) apud (FREITAS & SOUZA, 2008).
4.4.1 Modelos para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho
4.4.1.1 Modelo de Walton (1973)
Walton (1973) apud (FREITAS & SOUZA, 2008) estabeleceu critérios para a
Qualidade de vida no trabalho, divididos em oito categorias conceituais.
1. Compensação justa e adequada: tem como parâmetro o salário recebido pela
tarefa realizada, observando-se a sua equidade a outros membros que
desempenhem as mesmas funções tanto na organização onde trabalha como
também de profissionais de outras empresas.
2. Segurança e saúde nas condições de trabalho: de acordo com as condições que
se apresentam no local de trabalho, com base nos seguintes aspectos:
- Jornada de trabalho: mede o número de horas trabalhadas, dentro ou não da
legislação trabalhista, e sua relação com o trabalho realizado.
- Carga de trabalho: mede a quantidade de trabalho exercida em cada turno.
29
- Ambiente físico: avalia as condições de bem estar e conforto do local de trabalho e
organização para o seu desempenho.
- Material e equipamento: avalia a qualidade e a quantidade dos materiais
disponíveis para execução dos trabalhos.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: Oportunidade que o trabalhador tem de
aplicar, no desenvolvimento das suas tarefas, os seus talentos, habilidades e
competências profissionais.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: Oportunidades oferecidas pela
instituição para o desenvolvimento e crescimento pessoal do trabalhador e para a
segurança do emprego, tendo como base perspectivas de ascensão profissional e
grau de permanência (segurança).
5. Integração social na organização: examina o grau de integração social na
organização, observando igualdade de oportunidades, apoio social, trabalhos em
equipe em detrimento do individualismo.
6. Constitucionalismo: fiscaliza o grau de cumprimento dos direitos do empregado na
organização, como direito trabalhista, privacidade, liberdade de expressão e
aplicação de normas e rotinas e suas influências no trabalhador.
7. Trabalho e espaço total de vida: responsável pela medição do equilíbrio existente
entre a vida particular do empregado e sua e a vida no trabalho, observando-se a
jornada de trabalho e vida em família, além de horários de chegada e saída na
empresa.
8. Relevância social da vida no trabalho: responsável pela medição da QVT quanto
à percepção e compreensão do emprego com relação à responsabilidade social da
organização com a comunidade, seu relacionamento com os seus empregados
quanto á qualidade de prestação de serviços, além de medir qual a visão do
empregado sobre a instituição.
Por este modelo, os critérios apresentados são intervenientes na qualidade de
vida no trabalho de modo geral. Sendo tais aspectos determinantes dos níveis de
satisfação experimentados pelos clientes internos, repercutindo nos níveis de
desempenho.
Pode-se observar no Quadro 2, os Critérios de Walton (1973) e suas
variáveis, para mensuração da QVT.
30
Quadro 2. Critérios de Walton (1973)
Critérios Variáveis
Compensação justa e adequada - Renda adequada ao trabalho - Equidade interna - Equidade externa
Condições de segurança e saúde no trabalho
- Jornada de trabalho - Ambiente físico seguro e saudável
Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas
- Autonomia - Significado da tarefa - Identidade da tarefa - Variedade de habilidades - Retroinformação
Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
- Possibilidade de carreira - Crescimento profissional - Segurança no emprego
Integração social na organização Igualdade de oportunidades
- Relacionamento - Senso comunitário
Constitucionalismo - Respeito ás leis e direitos trabalhistas - Privacidade pessoal - Liberdade de expressão - Normas e rotinas
Trabalho e espaço total da vida - Papel balanceado do trabalho
Relevância social do trabalho Imagem da empresa
- Responsabilidade social pelos serviços - Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: Tradução de Walton (1973) por Oliveira (2001)
4.4.1.2 O Modelo de Westley (1979)
Segundo Westley (1979) apud (FERNANDES, 1996), os problemas
vivenciados pelas pessoas no ambiente de trabalho podem ser classificados em
quatro categorias: injustiça, insegurança, isolamento e anomia. Os fatores que
caracterizam os problemas de Qualidade de Vida no Trabalho, apresentando os
sintomas, indicadores, ações e propostas que tem como objetivo humanizar o
trabalho. (Quadro 3)
31
Quadro 3. Fatores que influenciam a Qualidade de Vida no Trabalho.
Natureza do problema
Sintoma do problema
Ação para solucionar o problema
Indicadores
Propostas
Fatores Econômicos (18500
Injustiça União dos trabalhadores
- Insatisfação - Greves e sabotagem
-Cooperação -Divisão dos lucros -Participação nas decisões
Fatores Políticos (1850-1950)
Insegurança
Posições Políticas
- Insatisfação - Greves e sabotagem
- Trabalho auto-supervisionado - Conselho de trabalhadores - Participação nas decisões
Fatores Psicológicos (1950)
Isolamento
Agentes de mudança
- Sensação de isolamento - Absenteísmo e turnover
- Valorização das tarefas - auto-realização no trabalho.
Fatores Sociológicos
Anomia
Grupos de auto desenvolvimento
- Desinteresse pelo trabalho - Absenteísmo e turnover
- Métodos sócios-tecnicamente aplicados aos grupos de trabalho: valorização das relações inter-pessoais, distribuição de responsabilidade na equipe, etc).
Fonte: Adaptado de Westley (1979) (apud Freitas & Souza , 2008)
4.4.1.3 O Modelo de Davis & Werther (1983)
O modelo de Davis & Werther (1983) baseia-se, segundo Rodrigues (1999),
em três grupos de elementos:
Elementos organizacionais: Está relacionado à busca da eficiência; sendo esta
alcançada a partir da especialização na racionalização da produção. A abordagem
mecanicista, o fluxo de trabalho e as práticas de trabalho são os métodos para
análise da especialização. A abordagem mecanicista tenta identificar cada tarefa em
um cargo dispondo-as de maneira a minimizar o tempo e o esforço dos
trabalhadores. O fluxo de trabalho é influenciado pela natureza do produto ou
serviço. As práticas são as maneiras determinadas para realização do trabalho.
Elementos Ambientais: São as condições externas a organização, as
potencialidades (habilidades), as disponibilidades e as expectativas sociais. O fator
habilidade deve ser considerado importante para que o cargo não seja
dimensionado acima ou abaixo das aspirações profissionais do trabalhador.
Elementos comportamentais: São as necessidades de alto nível dos funcionários.
Estas necessidades estão relacionadas com a autonomia, variedade de habilidades,
32
feedback, valorização do cargo, etc. A autonomia refere-se à responsabilidade pelo
trabalho; a variedade de habilidades refere-se ao uso das diferentes capacidades, o
feedback está relacionado às informações sobre o desempenho, e a identidade da
tarefa está relacionado a entender e executar o todo do trabalho.
Para Davis & Werther (1983) apud (RODRIGUES, 1999), fatores como
supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projeto de cargo
influenciam a QVT. Sendo o trabalhador mais envolvido pela natureza do cargo, o
projeto de cargos por estes autores se dividia em três níveis: Organizacional,
Ambiental e Comportamental. O objetivo destes autores era chegar a cargos
produtivos e satisfatórios que trariam uma vida no trabalho de alta qualidade.
4.4.1.4 O modelo de Hackman & Oldham (1975)
O modelo propõe que resultados positivos pessoais e do trabalho (alta
motivação interna, alta satisfação no trabalho, desempenho de alta qualidade, e
baixa turnover e absenteísmo) são obtidos quando três “estados psicológicos
críticos‟ (percepção da significância do trabalho, percepção da responsabilidade
pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do trabalho) estão presentes
para um certo trabalhador (RODRIGUES, 1999). A figura 1, ilustra o modelo.
Figura 1. Modelo das dimensões básicas da terefa Fonte: RODRIGUES (1999) Segundo o modelo de Hackman & Oldham (1975) apud (Vieira, 1996), os
estados psicológicos críticos são criados pela presença de cinco dimensões
“básicas” do trabalho, descritas da seguinte forma:
33
Variedade de Habilidades: grau em que o trabalho requer uma variedade de
diferentes atividades e o uso de diferentes habilidades e talentos em sua realização;
Identidade da Tarefa: grau em que o trabalho é realizado por completo (do início até
o final) com um resultado visível, sendo composto de tarefas identificáveis;
Significado da Tarefa: grau no qual o trabalho tem impacto substancial na vida ou no
trabalho de outras pessoas – na própria organização ou na sociedade;
Autonomia: grau com que o trabalho permite a liberdade, independência e discrição
do trabalhador na programação de suas atividades e na determinação dos
procedimentos a serem utilizados; e,
Feedback do próprio trabalho (intrínseco): grau com que informações relacionadas
ao desempenho na execução das atividades solicitadas são claramente
apresentadas durante sua realização.
Além das dimensões acima descritas, consideram duas dimensões
suplementares que têm sido úteis no entendimento dos resultados das tarefas pelos
trabalhadores. Tais dimensões são:
Feedback extrínseco: grau com que os trabalhadores recebem informações claras a
respeito do seu desempenho nas atividades, segundo a opinião de supervisores e
companheiros, e
Inter-relacionamento: grau com que o trabalho requer a interação do trabalhador
com outras pessoas para a realização das atividades.
Hackman & Oldham (1975) apud (Vieira, 1996) também afirmam que o
modelo não é capaz de captar os resultados pessoais e do trabalho segundo a
percepção do trabalhador no que se refere à sua própria produtividade e aos índices
de absenteísmo e turnover. Os resultados captados dos trabalhadores pelo modelo
são:
Satisfação geral com o trabalho: é uma medida geral de quanto o trabalhador está
satisfeito e feliz com o trabalho que executa;
Motivação interna para o trabalho: grau com que o trabalhador sente-se feliz ao
executar perfeitamente as tarefas (ou infeliz ao executar as tarefas erroneamente); e
Satisfação específica: busca captar a satisfação do trabalhador com: (a) a
segurança no emprego; (b) pagamento e outras formas de compensação; (c)
34
companheiros de trabalho; (d) supervisores; e, (e) oportunidades de crescimento e
desenvolvimento na organização.
4.5 Motivação
Entender a motivação humana, ainda é um desafio. Estudos do
comportamento humano ressaltam que em psicologia, motivação é a força
propulsora por trás de todas as ações de um organismo. É o processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta. Apesar de ser um processo exclusivamente interno e
pessoal, os ambientes podem influenciar positiva ou negativamente esse processo,
pois é muito mais fácil e produtivo estar em um ambiente alegre do que em um triste
e tenso.
Segundo Bassani, Nikitiuk e Quelhas (2003), os trabalhadores de uma
organização formam a sua estrutura. Portanto, o grande desafio das empresas do
século XXI é formar e integrar uma boa equipe de trabalho com conhecimento,
capacidade e habilidades específicas, para cumprirem as tarefas exigidas e
pensarem estrategicamente sobre os destinos da organização.
É difícil definir exatamente o que é motivação, uma vez que este conceito tem
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
um comportamento específico. (KAST, 1970, apud CHIAVENATO, 2006).
Para Porter (apud BERGAMINI, 1980), a condição ideal para haver forte
motivação é quando as habilidades e energias pessoais são suficientes para atender
ás expectativas organizacionais, e os recursos da organização são também
adequados para atender ás necessidades e objetivos individuais.
MacGregor, 1980, consideram que o comportamento de um indivíduo é
motivado por necessidades que se manifestam a cada momento; o conteúdo de uma
tarefa e o ambiente de trabalho poderiam causar satisfação e insatisfação no
trabalho; para obter oportunidades de desenvolvimento na situação de trabalho, é
necessário enriquecer a tarefa, praticar recompensas adequadas, valorizar as
potencialidades intelectuais dos empregados e estimular a criatividade.
35
Maslow (apud LOPES, 1980) desenvolveu uma teoria da motivação
fundamentada numa hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento
humano. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade
predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Neste caso, os
incentivos por parte da gerência, devem de alguma forma, procurar ser compatíveis
com a satisfação desta necessidade predominante, para que, espontaneamente, o
indivíduo caminhe na direção desejada pela organização. Uma vez satisfeita esta
necessidade, cessa seu potencial motivador. Torna-se importante, então, outro nível
de necessidade, segundo a escala de Maslow.
A hierarquia das necessidades de Maslow, reproduzida na figura 2, envolve a
necessidade fisiológica, segurança, social, estima e autorealização.
Figura 2. Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: Fernandes (1996)
As necessidades fisiológicas aparecem na base da pirâmide. São as
necessidades básicas para a sobrevivência humana, ou seja, alimento, roupa,
repouso, moradia. A satisfação destas necessidades acontece quando há a
integração biopsicossocial do indivíduo.
A partir do momento em que as necessidades estiverem satisfeitas, passa a
predominar a de segurança. Neste nível surgem as necessidades relacionadas à
autopreservação, como a necessidade de proteção contra o perigo físico e contra a
36
privação dos fatores básicos de sobrevivência. Surge também, neste nível, a
necessidade de sentir-se apto a enfrentar situações desafiadoras da vida e do
trabalho.
Depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, passa a
ser dominante a necessidade social. Neste patamar, destaca-se a participação e
aceitação do indivíduo em grupos sociais, em círculos de amizade. Torna-se
importante, ainda, o compartilhamento e aprofundamento de conhecimentos e
experiências com pessoas ou grupos de pessoas. (FERNANDES, 1996)
Após a inclusão e aceitação em grupos, passa a ser dominante a necessidade
de estima, que inclui a auto-estima e o reconhecimento por parte dos outros. As
pessoas precisam sentir-se confiantes em si mesmas, capazes de criar novos
métodos, técnicas e de sugerir novas formas de ação.
Estando satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a necessidade de
autorealização. Neste degrau da pirâmide, as pessoas sentem o anseio de
consolidar seus próprios potenciais, sejam eles quais forem. Estes potenciais
podem variar no decorrer da vida. A autorealização modifica-se, então, conforme os
potenciais que se deseja consolidar em cada momento da vida.
Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, Maslow
estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de
crescimento, no caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de
deficiências, que constituem déficits no organismo, onde o preenchimento se dá
através de objetos ou seres humanos de fora. A motivação de crescimento ocorre
quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já
satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos
motivados pelas tendências para a individualização.
As diferenças entre as necessidades básicas e as necessidades de
crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na
intensidade de suas necessidades.
São muitas as críticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as
dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa,
a dificuldade de se evidenciar que a satisfação de uma necessidade ative a
37
necessidade seguinte, porém a principal crítica diz respeito a subjetividade do
indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus agentes motivadores.
4.5.1 Teoria ERC – Alderfer
Segundo Faccioli (2008), desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a
partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a
motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro das hierarquias das
necessidades. Já Alderfer percebiam que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para
motivação:
- Necessidade existencial: necessidade básica de Maslow, ou seja, a necessidade
de sobrevivência;
- Necessidade de relacionamento: o ser humano tem necessidade de
relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
- Necessidade de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar
sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma
necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não
pode ser satisfeita.
4.5.2 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
Segundo Chiavenato (2006), Herzberg tomou o ponto de partida a teoria
clássica de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de alguns pontos da
Teoria das Necessidades.
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos
que os empresários possam dar aos funcionários, classificando a motivação em
duas categorias:
38
- Fatores de Higiene: fatores extrínsecos e são insatisfascentes, ou seja, os que
previnem a insatisfação; giram em torno do “contexto do cargo”: como a pessoa se
sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios,
benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais.
- Fatores de Motivação: fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos e
estão relacionados com o “conteúdo do cargo”: como a pessoa se sente em relação
ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades.
O funcionário que está motivado tem um gerador interno e executa a tarefa por ela
mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso.
4.6 Produtividade
Segundo Albrecht (1992) apud (Braga, 2003), muito tem se discutido na
tentativa de buscar um aumento da produtividade. O autor faz uma análise de 1975
á 1982, onde o principal método foi a simplificação do trabalho, depois a automação
e a tentativa de substituir a mão de obra por capital sofisticado. Finalmente, chegou-
se á fase das campanhas de aumento de produtividade, onde surgem ofertas de
troca de dinheiro por desempenho, através de planos de participação nos ganhos.
Fleury (1983) apud (Braga, 2003) conceitua produtividade como sendo “o grau
em que um sistema atinge um objetivo de produção” e “para o caso do sistema
produtivo, a quantidade de produto e de recursos são os parâmetros quantificáveis
mais importante. O objetivo pode na maioria das vezes, ser definido como maximizar
a quantidade de produto para determinada quantidade de recursos escassos
disponíveis, sob determinadas restrições. Por isso, a relação produto/recurso é
indicador de produtividade mais comum. Portanto produtividade é a combinação da
posse de recursos materiais que permitam a máxima realização das potencialidades
humanas de produzir.
A capacidade de trabalho empregada deve incluir os homens-hora
empregados na transformação final e também o que se gastou na obtenção das
matérias primas, com a parcela dos equipamentos e instalações apropriadas ao
longo da produção e com os serviços auxiliares que se fizerem necessários.
39
De acordo com Carvalho & Serafin (1995) a produtividade do trabalho pode
ser identificada como sendo o processo contínuo que procura obter, a partir do
potencial do empregado motivado, o máximo de sua capacidade com o mínimo de
tempo e esforço. Ainda relaciona alguns motivos pelos quais ocorre uma baixa
produtividade no desempenho do empregado como sendo:
- Não gozar de boa saúde;
- Sentir-se deprimido e preocupado por problemas que está enfrentando fora da
empresa;
- Estar carente de satisfação de algumas das suas necessidades vitais básicas;
- Não gostar do seu trabalho;
- Sentir-se molestado pelo tratamento que recebe dos colegas que com ele tem
contatos na organização;
- Considerar que suas tarefas não são bem remuneradas;
- Não gostar do ambiente onde trabalha;
- Sentir dificuldades no relacionamento com algum colega de trabalho;
- Não considerar que seu trabalho seja realmente útil.
Carvalho & Serafin (1995) também enumeram fatores que contribuem para um
efetivo aumento da produtividade do trabalho como:
- Quantidade e qualidade dos recursos materiais disponíveis: máquinas,
equipamentos, ferramentas e matérias primas.
- Qualidade da mão de obra empregada: treinamento adequado e atualizado,
experiência e grau de instrução.
- Organização racional do trabalho: distribuição correta das tarefas, definição clara
das responsabilidades e mobilidade estrutural.
- Nível de motivação do empregado: salário, prêmios, ambiente adequado de
trabalho, oportunidade de fazer carreira, valorização do trabalho executado,
supervisão eficaz, dentre outros.
O fator humano não depende, para o êxito profissional, de aspectos isolados de seu
trabalho: método específico, equipamento novo, grau de automação, etc.., mais sim
da situação em conjunto – máquinas, métodos, pessoas e atitudes, que inter-
relacionados define o nível de produtividade.
40
Huse & Cummings apud (Rodrigues, 1994), estabelecem uma relação entre
qualidade de vida no trabalho afeta positivamente a produtividade de forma indireta
como mostra a figura 3.
Figura 3. Qualidade de vida no trabalho x produtividade.
Fonte: HUSE & CUMMINGS (apud RODRIGUES, 1994, pag.91)
4.7. Organização, pessoas e conhecimento
Morgan (1996) ressalta que toda organização está inserida em um espaço
cultural e social e é este espaço que determina como a organização será
administrada. Toda organização recebe influência do contexto cultural onde se
insere bem como a das pessoas que fazem parte de sua estrutura.
A Figura 4, segundo Oliveira (2008) mostra o desdobramento das
competências, conhecido como “CHÁ” (Competência, Habilidades e Atitudes), como
uma árvore. As atitudes são as raízes, ou seja, dão sustentabilidade, alimentam e
promove o crescimento do conhecimento e habilidades, o conhecimento
41
representado pelo caule que é o responsável por conduzir a seiva até as folhas e
frutos, habilidades.
Figura 4. Desdobramento das competências Fonte: Gramignia (2001) apud (Oliveira, 2008)
Uma das questões relevantes quanto à gestão de pessoas é o “poder” dentro
da organização, segundo Daft (2006) apud (Oliveira, 2008), poder é “A habilidade
potencial de influenciar o comportamento dos outros” e comenta que nas
organizações normalmente existem cinco fontes de poder:
1- Poder legítimo: Hierarquia organizacional. As bases do poder legítimo são os
valores culturais, aceitação da estrutura social, e a nomeação por uma
autoridade legítima. O poder está no cargo e não no indivíduo.
2- Poder de recompensa: Estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o
comportamento através do uso de recompensas, para motivar o subordinado.
3- Poder coercitivo: Capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o
comportamento dos subordinados. A punição se manifesta de várias
maneiras, desde a advertência até a demissão.
CONHECIMENTO Trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena, resultado da educação formal e da capacitação.
HABILIDADES Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos: é o que chamamos de “habilidade”. “São comportamentos laborais automatizados pela prática e a experiência na execução de alguma tarefa específica.”
ATITUDES (VALORES, CRENÇAS E PRICÍPIOS) A atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está relacionada com “querer ser e querer agir”.
COMPETÊNCIAS
42
4- Poder de especialização: Habilidades do gerente. A capacidade de influenciar
pelo conhecimento, habilidade e experiência.
5- Poder de referência: Influenciar o outro pela força do seu carisma ou por
características pessoais que são admiradas. Tem como base a identificação
com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto
os outros têm como bases de poderes pessoais. A partir do momento que as
pessoas se comportam de maneira conformada com as diretrizes de outras, começa
a resultar recompensas e evitam punições. O poder legítimo e o de especialização
podem estimular a credibilidade pessoal, a qual pode ser usada para convencer os
colaboradores da importância das atitudes e comportamentos que estão sendo
demandados.
Wood e Picarelli (1999) ressaltam que no tema gestão de pessoas faz-se
necessário abordar um assunto polêmico que é a remuneração, quer seja por
habilidades ou por competência. Recursos humanos precisam ser visto como armas
estratégicas e não o “Departamento de Pessoal”, como ainda hoje muitas empresas
enxergam. As organizações precisam se adequar as novas realidades da
competição e não mais olhar para seus recursos humanos como seres processuais
que apenas estão submetidos à tecnologia e a inovações, pois é este ser humano
quem gera, desenvolve, manipula e atualiza essa tecnologia.
4.8 Gestão de conhecimento
“Gestão de conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar esse
conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos". (STEWART, 2002 apud NADAI,
2004)
Gestão do conhecimento é um processo sistemático articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com propósito de atingir a excelência organizacional. Fundação Getulio Vargas, (2008) apud (Oliveira, 2008, pag.32).
43
Isso identifica que no dia a dia de cada organização muitos dados são
manipulados e se tornam em informações e estas em conhecimento efetivo,
produzindo valor ao processo como um todo da organização.
A gestão do conhecimento é um conjunto de processos que governam a criação, uso e disseminação do conhecimento na organização de forma a atingir seus objetivos de negocio. Gestão do conhecimento é uma forma de olhar a organização, em busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Conhecimentos úteis , oriundos da experiência, da analise, da pesquisa, do estudo, da inovação e da criatividade. Informal, (2008) apud (Oliveira, 2008, pag.32).
Segundo Daft (2006) 80% do tempo de um gerente são absorvidos pela
comunicação, sejam através de e-mails, telefonemas, conversas informais, portanto
a necessidade de se comunicar de forma assertiva é extremamente eficaz para a
organização. Define ainda que “que comunicação é o processo pelo qual a
informação é transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a
intenção de motivar ou influenciar o comportamento” (Figura 5).
Figura 5. O Gerente como canal de informação. Fonte: Daft, 2006
44
A globalização tornou a vida organizacional muito rápida e as empresas
muitas vezes não se atentam a grande importância que é comunicar-se de maneira
eficaz. A comunicação ruim é matéria prima para problemas graves que atrapalham
o fluxo de informações e porque não dizer o processo de tomada de decisão no
nosso trabalho.
As organizações, segundo Chiavenato (2004), precisam investir não só em
ativos tangíveis pelo valor monetário, mas também destinar suas economias no
capital intelectual, ou seja, na imaginação e na criatividade humana, pois essa é a
força propulsora que move e ou deve mover as organizações.
45
5. O INSTITUTO EMATER
Segundo informações obtidas no site do Instituto EMATER, a extensão rural
surge no Paraná como ETA (Escritório Técnico de Agricultura)- Projeto Nº 15, o
serviço de Extensão Rural inaugurou uma nova era para os agricultores. Em 1956 foi
assinado um contrato entre a Fundação de Assistência ao Trabalhador Rural do
Estado do Paraná, o Departamento de Fronteiras do Estado do Paraná e o Escritório
Técnico de Agricultura (ETA), firmando um intercâmbio entre o Brasil e Estados
Unidos para a troca de métodos e conhecimentos técnicos em várias áreas,
inclusive na agropecuária. O objetivo principal dos técnicos do Projeto ETA era
aumentar a produtividade e dar melhores condições de vida para a população rural.
Em meados da década de 50 o agricultor familiar paranaense, na sua maior
parte, desconhecia totalmente o uso de sementes geneticamente melhoradas,
práticas de correção do solo e uso de fertilizantes, ou ainda as máquinas agrícolas
motorizadas. Quase toda a alimentação das famílias rurais era produzida na
propriedade e a medicina que chegava até o agricultor era predominantemente
caseira. Não havia luz elétrica, gás, rádio ou TV. Veículos automotores eram
novidades e a produtividade era extremamente baixa.
Os técnicos do Projeto ETA levaram novidades para o campo e mostraram, na
prática, os resultados das novas tecnologias. Este desafio foi renovado quando, em
1959, o serviço de extensão rural foi assumido pela Associação de Crédito e
Assistência Rural do Paraná (Acarpa). A partir de então foi intensificada a atuação
dos técnicos baseada na realidade e participação social. Em 26 de dezembro de
1977, através da Lei Estadual nº 6.969 é denominado EMATER - Paraná. Neste
período a instituição foi reconhecida pelo seu trabalho inovador em microbacias
hidrográficas, avançando rumo à conservação do meio ambiente. Posteriormente a
instituição ainda foi reconhecida apenas como EMATER e transformada em
autarquia do Governo do Estado pela Lei nº 14.832, de 22 de setembro de 2005,
passando a Instituto EMATER, entidade estadual dotada de personalidade jurídica
de direito público, com patrimônio e receita própria, autonomia administrativa e
financeira, vinculada a Secretaria de Estado da Agricultura e do Abastecimento –
SEAB, nos termos do art. 112 da Lei nº 8.485, de 03 de junho de 1987. Desde então
46
o Instituto é o braço do governo paranaense que está ao lado do agricultor,
implementando programas como o Trator Solidário, Irrigação Noturna ou o Leite das
Crianças.
A história do Instituto EMATER está intimamente ligada ao processo de
desenvolvimento da agropecuária paranaense. Foi graças ao apoio e assessoria da
extensão rural, por exemplo, que os agricultores, nas décadas de 60 e 70,
conseguiram constituir as primeiras cooperativas de produção no Estado;
tecnologias como o manejo integrado de solos em microbacias hidrográficas, plantio
direto, manejo integrado de pragas da soja, cultivo adensado do café, entre outras,
que ganharam o campo em consequência da contribuição do trabalho extensionista.
Apesar da tradição, o Instituto EMATER mantém os olhos no futuro e está em
constante processo de reavaliação do seu papel junto a sociedade, buscando, com
isso, um novo posicionamento diante do seu público e instituições parceiras,
planejando suas ações sempre em acordo com os novos cenários que configuram a
agropecuária paranaense. (EMATER/ACARPA, 1981).
Em 2008 a EMATER atendeu, em todo o Paraná, cerca de 152 mil pessoas,
entre elas 110 mil agricultores familiares, 13,7 mil famílias de assentamentos da
reforma agrária, 10,8 mil mulheres trabalhadoras rurais, agricultoras e pescadoras
artesanais, 5,5 mil empresários rurais, 3,7 mil jovens rurais e 3,1 trabalhadores
rurais. (EMATER, 2009).
Segundo o Regulamento do Instituto Paranaense de Assistência Técnica e
Extensão – EMATER (anexo ao decreto nº 4427/2009), consoante ao disposto no
art. 154, inciso I, da Constituição Estadual, tem por finalidade promover o
desenvolvimento tecnológico, sócio - econômico, ambiental, político e cultural da
família rural e seu meio, atuando em conjunto com a população rural e com as suas
organizações de propósitos afins.
À EMATER compete:
I – o planejamento, a coordenação e a execução de programas de assistência
técnica e extensão rural para a difusão de conhecimentos técnicos, econômicos e
ambientais;
II – a prestação de serviço de assistência técnica para aumento da produção e
produtividade agrícola;
47
III – o estímulo a assessoria á organização dos agricultores para acesso aos meios
de produção e ao mercado;
IV –a melhoria das condições de vida das famílias do meio rural;
V – a preservação dos recursos naturais e do meio ambiente, em cumprimento à
legislação vigente e as políticas governamentais e em atuação conjunta com
instituições de objetivos afins;
VI - a formulação e execução de políticas de assistência técnica e extensão rural,
em consonância com as diretrizes da Secretaria de Estado da Agricultura e do
Abastecimento, com o Ministério do Desenvolvimento Agrário, com o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento e com entidades municipais e estaduais de
assistência técnica e extensão rural;
VII – a promoção de estudos, pesquisas, análises e perícias voltadas á proposição
ou reformulação de normas relacionadas aos seus objetivos; e
VIII – o estímulo ao exercício de cidadania, visando a inclusão social e a melhoria do
capital humano.
As atividades da EMATER são desenvolvidas em parceria com instituições públicas
ou privadas que priorizem o desenvolvimento rural, a agricultura familiar e a inserção
social.
O público prioritário da EMATER é constituído pelos:
I – agricultores familiares;
II – trabalhadores rurais;
III – pescadores artesanais;
IV – jovens e mulheres rurais;
V – moradores de comunidades indígenas; e
VI – quilombolas.
As atribuições da EMATER são desenvolvidas nas áreas de:
I – difusão de tecnologias de produção agropecuária, de pesca artesanal, de
processamento agroindustrial, de manejo ambiental, de agregação de valores á
produção;
II- difusão de informações sobre abastecimento familiar, mercado e comercialização;
48
III – difusão de conhecimento de gestão de propriedades rurais, orientados ao
incremento da renda das explorações agropecuárias;
IV – estímulo ao associativismo e organização do público atendido, capacitação e
profissionalização do produtor rural;
V – capacitação e profissionalização do produtor rural;
VI – proposição, elaboração e implementação de programas e projetos
governamentais e planos municipais dirigidos ao desenvolvimento rural; e
VII – promoção do bem estar social da família rural, e da capacitação para o
exercício da cidadania.
Atualmente o EMATER tem um quadro de 1.243 funcionários, dentre os quais,
técnicos em agropecuária, engenheiros agrônomos, médicos veterinários,
zootecnistas, profissionais da área de bem estar social e da área administrativa, dos
quais 911 executam tarefas técnicas no campo. Com 395 escritórios locais e outros
23 regionais, o Instituto consegue atender todos os municípios paranaenses.
Estabelece parcerias e alianças com outras instituições para viabilizar a
execução de seus projetos e programas, todos eles alicerçados numa agenda de
compromissos que define o atendimento ao agricultor familiar como prioritário;
orientados para a promoção da inclusão social das populações mais carentes de
recursos e residentes em territórios economicamente mais deprimidos, para o
fortalecimento das economias locais e preservação dos recursos naturais.
O Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural possui como
missão “Contribuir de forma educativa e participativa para o desenvolvimento da
agricultura, para o desenvolvimento rural sustentável e para a promoção da
cidadania e da qualidade de vida da população rural”. (www.emater.pr.gov.br)
Em 2007, após a transformação de empresa EMATER em Autarquia pelo
Governo do Estado, foi autorizado a realização de concurso público para
preenchimento de 200 vagas, sendo 3 vagas para função de Médico Veterinário, 5
Engenheiro Agrônomo, 2 Zootecnista, 9 Economista Domestica, 6 Assistente Social
e 175 vagas para nível médio, para a função de técnico agropecuário; contratados
como agentes de execução e em regime de trabalho estatutário; sendo que o quadro
próprio do Instituto EMATER, mantido no regime CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho). Importante destacar que não se realizavam concursos desde 1991.
49
Em 2010, o EMATER com um quadro funcional insuficiente para atender a
grande demanda de trabalho, em virtude dos Programas de Governo do Estado de
apoio e incentivo a produção agropecuária e as chamadas de ATER, realizadas pelo
Governo Federal para atendimento aos agricultores familiares, ambas atividades
executados pelo EMATER; o Governador do Estado do Paraná, autorizou a
contratação temporária (processo seletivo) de mais 100 técnicos de nível superior,
por um período de 12 meses, sendo 47 Engenheiros Agrônomos, 14 Médicos
Veterinários, 9 Zootecnistas, 16 Assistentes Sociais, 6 Economista Domestico, 4
Engenheiros Florestais, 2 Engenheiros de Pesca e 2 Engenheiros de Alimentos.
Portanto, no quadro funcional do Instituto EMATER, há categorias em regime
celetista, estatutários, contratos temporários, os convêniados (Técnicos e
Administrativos cedidos por Prefeituras) e estagiários (nível médio e superior).
Em 2008, o EMATER elaborou o Planejamento Estratégico, onde foi revisto o
negócio, a missão, visão e valores, ficando assim definidos:
Negócio Assistência Técnica e Extensão Rural Oficial do Estado do Paraná.
Missão Promover o Desenvolvimento Sustentável.
Visão Ser reconhecida como Instituição essencial ao desenvolvimento sustentável .
Valores Comprometimento, responsabilidade, respeito. Ética, confiabilidade, probidade e transparência.
Fonte: www.emater.pr.gov.br
5.1 Caracterização da Região de Santo Antônio da Platina
A região de Santo Antônio da Platina está localizada em uma área de
transição entre o Segundo e Terceiro Planalto paranaenses e abrange uma área de
8.250,38 km², que corresponde a cerca de 4,1% do território estadual . Esta região
50
faz divisa ao norte e oeste com a região de Cornélio Procópio; ao sul, com a região
de Ponta Grossa; e ao leste, com o estado de São Paulo (Figura 6).
Figura 6. Localização da Região Administrativa do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina Paraná. Fonte: Instituto EMATER.
A região é constituída por 23 municípios: Barra do Jacaré, Cambará,
Carlópolis, Conselheiro Mairinck, Curiúva, Figueira, Guapirama, Ibaiti, Jaboti,
Jacarezinho, Japira, Joaquim Távora, Jundiaí do Sul, Pinhalão, Quatiguá, Ribeirão
Claro, Salto do Itararé, Santana do Itararé, Santo Antônio da Platina, São José da
Boa Vista, Siqueira Campos, Tomazina e Wenceslau Braz (Figura 7). Esse conjunto
de municípios reúne 286.002 pessoas, representando 2,8 % da população estadual.
51
Figura 7. Localização dos municípios que constituem a região administrativa do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina. Fonte: EMATER (2011).
Os componentes do IDH-M- Esperança de Vida ao nascer, Taxa de
Alfabetização de Adultos, Taxa de Frequência Escolar (pessoas de 7 a 22 anos de
idade) e Renda per Capita refletem mudanças sociais com desempenhos diferentes,
nos vários municípios. De modo geral, na região, assim como no Estado, os ganhos
do IDH-M tiveram forte influência de investimentos na área da educação que
registraram, em seus índices, variações percentuais mais elevadas,
comparativamente às verificadas para os índices de saúde e de renda. Para o
componente educação, a maioria dos municípios obteve ganhos; poucos
apresentaram ganhos substanciais no índice de longevidade, podendo-se citar
Joaquim Távora (18,9%) como exceção. Mas, para o conjunto dos municípios
analisados, é o índice de renda per capita aquele que menos sofreu alteração,
destacando-se os municípios de Japira e Jaboti como aqueles com variação
percentual mais significativa – 22,6% e 20,5%, respectivamente.
52
Os municípios que integram a região acompanharam o movimento de
variação positiva do indicador no período 1991 e 2000 que, de modo geral, abrangeu
os municípios brasileiros. No entanto, esse movimento não foi suficiente para melhor
posicionar este conjunto de municípios em relação à média estadual. Dos 23
municípios que compõem a região, somente Barra do Jacaré (0,789) ultrapassou a
média estadual (0,787). Os demais municípios da região, com exceção de
Jacarezinho e Cambara (0,782) e (0,769) situam-se, inclusive, abaixo da média
brasileira (0,766). (IPARDES, 2007)
Entre os vários indicadores que quantificam e qualificam a situação de
pobreza, como esperança de vida ao nascer, mortalidade infantil, exclusão social,
dentre outros, a renda familiar constitui um referencial analítico capaz de expressar
aspectos da privação humana, relacionados às necessidade básicas .
Este limiar está relacionado à renda familiar per capita até meio salário
mínimo. O total de famílias pobres na região Norte Pioneiro, em 2000, era de
23.808, representando 27,8% do total de famílias, indicador superior à média
paranaense, de 20,9%. De modo geral, todos os municípios apresentavam taxas de
pobreza extremamente elevadas, que chegam a ultrapassar o dobro da média
estadual. Salto do Itararé (42,5%), Santana do Itararé (40,6%), São José da Boa
Vista (43,0%) e Curiúva (43,1%).
A Região de Santo Antônio da Platina é responsável por uma pequena
participação no Produto Interno Bruto (PIB) do Paraná. Em 2004, o peso relativo da
região de Santo Antônio da Platina (PIB R$ 2.007.820,17) na economia do Estado
alcançou 1,9%, o que indica ritmo de crescimento inferior ao registrado pelo Paraná.
A agropecuária é o setor que vem apresentando maior dinamismo, com
aumento da participação na renda regional. De 1999 a 2004, a importância relativa
das atividades primárias no valor adicionado da região de Santo Antônio da Platina
subiu de 35,5% para 40,6%, aproximando se do setor terciário, responsável por um
peso relativo de 41,1%.
Havendo predominância do setor primário na economia, observa-se um menor
dinamismo da economia local.
O PIB per capita médio da região, está em torno de R$ 7.021,63, menor que a
média do Estado, R$ 10.724,69 (IPARDES, 2007).
53
O valor bruto da produção (VBP) da região está em torno de R$
1.474.581.182,82, com uma taxa de crescimento anual de 3,0%. VBP/há médio= R$
1.589,63, acima da média do Estado (R$ 1.442,60), valor baixo comparado a regiões
de maior dinamismo. No gráfico 1, demonstra-se a contribuição das atividades
agropecuárias no valor bruto da produção da região de Santo Antônio da Platina, e
na figura 8, as principais atividades que compõem o VBP de cada município.
(SEAB/DERAL, 2006).
Gráfico 1. Contribuição das atividades agropecuárias no valor bruto da produção, da região administrativa do Instituto EMATER de Santo Antônio da Platina. Fonte: SEAB/DERAL, 2006.
54
Ibaiti
Curiúva
Tomazina
Jacarezinho
Cambará
Ribeirão Claro
Carlópolis
Japira
Santo Antonio da Platina
Pinhalão
Wenceslau Braz
Jaboti
Jundiaí do Sul
Joaquim Távora
São José da Boa Vista
Guapirama
Siqueira Campos
Figueira
Santana do Itararé
Quatiguá
Salto do ItararéConselheiro Mairinck
Barra do Jacaré
Madeiras - 46,83%
Bov. Corte - 7,75%
Café - 6,49%
Milho - 6,41%
Soja - 5,86%
Elaboração: Instituto Emater - GLE / Geoprocessamento (2008)
Fonte: SEAB / DERAL - VBP (2005/06)
Escala:
N
Café - 29,14%
Madeiras - 28,3%
Milho - 6,94%
Bov. Leite - 6,5%
Bov. Corte - 5,27%
Café - 18,19%
Frango - 16,42%
Cana - 14,87%
Bov. Corte - 11,1%
Bezerros - 7,02%
Frango - 31,26%
Café - 12,88%
Madeiras - 6,65%
Videira - 5,83%
Bov. Corte - 4,66%
Morango - 20,76%
Frango - 12,32%
Café - 9,61%
Bov. Leite - 6,35%
Suino - 5,32%
Café - 30,83%
Madeiras - 18,49%
Frango - 8,47%
Morango - 5,7%
Feijão - 5,6%
Bov. Corte - 16,56%
Frango - 15,76%
Café - 12,01%
Madeiras - 8,62%
Bov. Leite - 8,04%
Café - 12,87%
Bov. Corte - 11,5%
Soja - 11,3%
Frango - 7,41%
Trigo - 6,44%
Bov. Corte - 18,75%
Café - 15,47%
Soja - 11,68%
Bov. Leite - 8,65%
Bezerros - 8,42%
Frango - 31,7%
Abobora - 8,96%
Bov. Corte - 8,77%
Bov. Leite - 8,58%
Soja - 5,29%Frango - 31,79%
Bov. Leite - 15,19%
Bov. Corte - 11,76%
Madeiras - 5,27%
Suino - 4,99%
Frango - 36,36%
Bov. Corte - 22,35%
Bov. Leite - 9,29%
Café - 8,37%
Bezerros - 5,06%
Café - 43,86%
Frango - 14,94%
Madeiras - 7,89%
Bov. Corte - 4,05%
Milho - 4,05%
Bov. Leite - 11,84%
Café - 10,58%
Frango - 9,55%
Madeiras - 9,2%
Cana - 8,76%
Frango - 39,94%
Cana - 18,82%
Soja - 16,09%
Milho - 8,49%
Feno - 3,75%
Cana - 56,17%
Frango - 14,15%
Bov. Corte - 5,13%
Café - 4,77%
Aves Postura - 4,67%Bov. Corte - 26,41%
Café - 21,38%
Bov. Leite - 10,47%
Madeiras - 9,42%
Frango - 7,86%
Cana - 50,08%
Soja - 13,86%
Frango - 8,91%
Milho - 6,25%
Arroz - 2,76%
Frango - 35,7%
Bov. Leite - 11,35%
Café - 10,42%
Bov. Corte - 7,79%
Madeiras - 6,13%
Café - 19,53%
Feijão - 15,48%
Frango - 12,97%
Bov. Leite - 8,76%
Bov. Corte - 7,68%
Feijão - 16,27%
Bov. Leite - 13,61%
Milho - 12,37%
Café - 6,91%
Madeiras - 6,38%Feijão - 15,85%
Milho - 13,67%
Tomate - 8,98%
Madeiras - 8,8%
Bov. Leite - 8,7%
Madeiras - 14,09%
Feijão - 12,61%
Bov. Leite - 11,48%
Milho - 10,28%
Soja - 9,98%
1:700000
Figura 8. Porcentagem das principais atividades agropecuária que compõe o VBP, de cada município da região de Santo Antônio da Platina.
Nos últimos anos, o VBP da região tem evoluído de forma significativa (figura
9) em função de novas atividades, como a avicultura e silvicultura, e o
desenvolvimento da fruticultura e olericultura; sendo importante destacar o papel da
assistência técnica e extensão rural pública neste processo.
Valor Bruto da Produção Paranaense
Região de Santo Antônio da Platina
55
Figura 9. VBP (REAL) dos Municípios da Região de Santo Antônio da Platina. Fonte: SEAB/DERAL, 2007
A região está subdividida em 4 Áreas de Desenvolvimento Integradas - ADI
(figura 10), que contam cada uma com um coordenador, são elas: ADI Santo
Antônio da Platina (abrangendo os municípios de Santo Antônio da Platina,
Jacarezinho, Barra do Jacaré e Cambará); ADI G5 (abrangendo os municípios de
Ribeirão Claro, Carlópolis, Joaquim Távora, Guapirama e Quatiguá); ADI Vale do Rio
das Cinzas (abrangendo os municípios de Ibaiti, Tomazina, Pinhalão, Jaboti, Japira,
Jundiaí do Sul, Conselheiro Mairinck, Figueira e Curiúva) e ADI Divisa Norte
(abrangendo os municípios de Wenceslau Braz, São José da Boa Vista, Santana do
Itararé, Salto do Itararé e Siqueira Campos). O objetivo destas Áreas de
56
Desenvolvimento Integrado é principalmente propiciar ambientes de discussão,
análise e planejamento das ações do EMATER, bem como facilitar a interação da
entidade com a sociedade e com entidades parceiras. (EMATER, 1997).
Figura 10. Áreas de Desenvolvimento Integrado (ADI) do Instituto EMATER da região de Santo Antônio da Platina.
Os principais trabalhos realizados e planejados pelo EMATER na região são
relacionados à: cadeias produtivas do leite, fruticultura, Olericultura e do Café,
priorizadas pelas ADI´s (Quadro 4); e ações voltadas à recuperação e preservação
ambiental; organização rural e conselhos de desenvolvimento; desenvolvimento
ADI Santo Antônio
da Platina
ADI G5
ADI Divisa Norte
ADI Vale do Rio das Cinzas
Fonte: EMATER
57
territorial; segurança alimentar e alternativas de renda; mercado e agroindústria;
execução de políticas e programas, em especial crédito rural através do PRONAF –
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar.
Quadro 4. Principais cadeias produtivas por ADI
ÁREA DE DESENVOLVIMENTO
INTEGRADO (ADI)
CULTURAS
PIB (per cpt)
Santo Antônio da Platina Café, Grãos (soja, milho, trigo)
Leite, Olericultura
R$ 7.708,55
Rio das Cinzas Café, Leite, Uva, Morango, Frutas de
caroço
R$ 6.564,81
Divisa Norte Leite, Fruticultura(maracujá,morango)
Feijão
R$ 6.132,63
G5 Café, Leite, Goiaba, Uva, Olericultura R$ 7.292,97
Fonte: EMATER
Os grandes desafios do Instituto EMATER na região de Santo Antônio da
Platina, conforme demonstra-se na Figura 11, são: a redução da pobreza e da
desigualdade social (Renda), Melhoria da qualidade de vida e fortalecimento das
economias locais (organização, comércio igualitário e formação de capital humano e
social).
Figura 11. Grandes desafios do Instituto EMATER
Fonte: Instituto EMATER
58
A região administrativa do EMATER de Santo Antônio da Platina, possui 24
unidades, sendo 23 municipais e 1 regional, dos quais 22 estão instalados em sedes
próprias e 2 em ambientes cedidos por Prefeituras. A frota de veículos da região
conta com 44 carros, alguns já com mais de 12 anos de uso, sendo 8 novos e na
média os veículos possuem mais de 7 anos de uso.
A estrutura de pessoal da região é composta atualmente por um total 77
servidores, destes 48 são funcionários do quadro próprio do EMATER, 37
(concursados e CLT) e 11 estatutários, 13 Temporários (contratados por tempo
determinado), 6 conveniados (cedidos por prefeituras), e 10 estagiários (Gráfico 2).
Gráfico 2. Porcentagem de funcionários em função do regime de contrato. Fonte: EMATER
Com relação à função profissional, 55 são técnicos da área agropecuária e
bem estar social e 22 são da área administrativa (Gráfico 3).
59
Gráfico 3. Porcentagem de profissionais do EMATER em função da sua formação. Fonte: EMATER
Na Unidade Regional trabalham 8 servidores, 5 técnicos da área agropecuária
e 2 profissionais da área administrativa., esta composição é recente, a Unidade
Regional passou em setembro de 2007 por uma reestruturação e ampliação, até o
mês de junho de 2007 atuavam no regional apenas três profissionais, sendo 1 da
área agropecuária, 1 área social e 1 administrativo.
60
6. ANÁLISE DOS DADOS
6.1 Dados gerais dos respondentes
A pesquisa foi realizada com 38 servidores concursados (30 regime celetista
e 8 estatutário) do Instituto EMATER da região de Santo Antônio da Platina, do total
de 48 funcionários, sendo as informações coletadas através de impressos e e-mail,
atingindo 83,5% do total de funcionários. Alguns não puderam responder por motivo
de férias, licença médica e também pela opção de não desejarem participar da
pesquisa.
FUNÇÃO OCUPADA
Para garantir o atendimento ao seu público, o EMATER possui estrutura
técnica distribuída estrategicamente por todo o Estado do Paraná, conforme as
prioridades e demandas regionais.
Os servidores da região administrativa de Santo Antônio da Platina, que
responderam os questionários, pertencem as seguintes categorias e formação
profissional: Técnicos: 45% de Engenheiros Agrônomos, 29% de Técnicos
Agrícolas, 5% de Técnico Social e 21% Assistentes Administrativos (Gráfico 4).
Gráfico 4. Função ocupada. Fonte: o autor
61
REGIME DE TRABALHO
Do total da amostra, 21% foram contratados pelo regime estatutário, no
máximo a 3 anos no Instituto EMATER, os demais são celetistas, com no mínimo 18
anos na função (Gráfico 5).
Gráfico 5. Regime de Trabalho Fonte: o autor
FAIXA ETÁRIA
Na questão que levantava a Faixa Etária dos funcionários, observou-se que a
maioria possui mais de 40 anos, conforme verifica-se no Gráfico 6, sendo que 36,8%
possuem entre 41 e 45 anos; 18,4% tem entre 46 e 50 anos; 15,8% tem entre 51 e
55 anos e 10,5% estão acima de 55 anos. Assim, nota-se que 71,5% dos
funcionários possuem mais de 40 anos. Estes dados refletem a realidade do quadro
geral do EMATER, onde a idade média dos funcionários é de 47 anos. Isso devido a
não contratação de novos funcionários durante 20 anos, pois o último concurso para
o quadro próprio do EMATER, foi realizado no ano de 1991.
62
Gráfico 6. Faixa Etária. Fonte: o autor
GRAU DE INSTRUÇÃO
No levantamento sobre o Grau de Escolaridade (Gráfico 7), constatou-se que
todos os funcionários pesquisados (100%) possuem o ensino médio completo.
Cabe destacar, ainda, que 4 (10,5%) possuem curso superior incompleto; 10
(26,3%) concluíram o ensino superior, 11 (28,9%) são Especialistas, 3 (7,9%) são
Mestres e 1 (2,6%) é Doutor. Esse elevado grau de instrução foi motivado pela
implantação do plano de cargos e salários, em outubro de 2009, beneficiando os
funcionários com especialização, mestrados e doutorado. Com incentivos a
escolarização, muitos funcionários buscaram dar continuidade a sua formação
profissional. Apenas na região de Santo Antônio da Platina, atualmente são 4
engenheiros agrônomos cursando pós – graduação em nível de mestrado. Nos
próximos anos teremos no Instituto EMATER um aumento do número de
profissionais com mestrado e doutorado.
63
Gráfico 7. Grau de Instrução Fonte: o autor
ESTADO CIVIL
Observou-se que a maioria dos funcionários pesquisados (Gráfico 8), são
casados (76%), sendo 5% solteiros, 16% amasiado e 3% separado/desquitado.
Gráfico 8. Estado Civil Fonte: o autor
64
6.2 Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho
Maior produtividade, através da melhoria das condições humanas no trabalho,
aliada à satisfação do homem, isto é possível quando o trabalhador encontra no
ambiente de trabalho categorias conceituais que podem ser transformadas em
fatores motivacionais (Vasconcelos, 2001). Portanto, é necessário haver uma
conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, melhora a
satisfação do empregado e maximiza a produtividade da empresa (Telles, 2005).
Para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho, foram utilizados os
seguintes critérios de Walton:
Critérios Variáveis
1 – Compensação justa e adequada
- Renda adequada ao trabalho; - Equidade externa; - Benefícios extras
2 – Condições de segurança e saúde no trabalho
- Jornada de trabalho; - Intervalo de Almoço e lanche; - Ambiente físico seguro e saudável; - Equipamentos e ferramentas; - Equipamentos de segurança e procedimentos de trabalho.
3- Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas
- Autonomia; - Número de atividades; - Utilização de conhecimentos e habilidades; - Responsabilidades quanto ao desempenho, qualidade e resultados; - Avaliação e retorno desta avaliação.
4 – Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
- Possibilidade de carreira; - Crescimento profissional.
5 – Integração social na organização Igualdade de oportunidades
- Influência externa; - Relacionamento entre pessoas e chefia; - Comprometimento e colaboração – senso comunitário; - Valorização ou reconhecimento.
6 – Constitucionalismo - Liberdade e oportunidade de expressão.
7 – Trabalho e espaço total da vida
- Lazer e atividades sociais – papel balanceado do trabalho.
8 – Relevância do trabalho Imagem da empresa
- Responsabilidade social pelos serviços e empregados.
65
As respostas foram agrupadas em:
a) Bastante satisfeito – Está bem. Estou muito contente
b) Satisfeito – Está bem. Eu estou contente
c) Levemente satisfeito – Está bom.
d) Insatisfeito – Está ruim
e) Bastante insatisfeito – Isto vai mal. Estou bastante insatisfeito.
Critério n° 1
Compensação Justa e adequada
Visando medir a qualidade de vida no trabalho, tendo como parâmetro o
salário recebido pela tarefa realizada, observando sua equidade a outros membros
que desempenham as mesmas funções tanto na organização onde trabalha como
também de profissionais de outras empresas.
Gráfico 9. Comparação do salário recebido com a função exercida. Fonte: o autor
Nível de satisfação
Nível de insatisfação
66
Na questão que indagava sobre a satisfação com relação ao salário recebido,
pode-se observar (Gráfico 9) que a maioria avalia como bom, pois 79% dos
respondentes se declararam satisfeitos com a situação.
Este fato se deve a implantação do Plano de Cargos e Salários em outubro de
2009 e seu complemento em novembro de 2010, promovendo e corrigindo os
salários da maioria dos funcionários do quadro próprio do EMATER e funcionários
em regime estatutário, que através do complemento do plano (PCS), foram
incorporados ao quadro próprio do Instituto.
Gráfico 10. Comparação do salário recebido com os de outros profissionais das áreas similares. Fonte: o autor
Quando questionados sobre a comparação do salário recebido com os de
outros profissionais das áreas similares da comunidade (Gráfico 10), constatou-se
que 84% dos respondentes estão satisfeitos. Tal situação também é um reflexo da
implantação do plano de cargos e salários no Instituto EMATER, pois no ano de
2001, numa pesquisa semelhante feita com 100% dos funcionários foi observado
que 56% dos entrevistados acharam seus salários incompatíveis com as tarefas que
executavam e 42% estavam insatisfeitos com os salários recebidos. (BRAGA, 2001).
67
Gráfico 11. Satisfação com relação aos benefícios extras. Fonte: o autor
No levantamento sobre a satisfação com relação aos benefícios recebidos
pelos funcionários (Gráfico 11), pode-se verificar que 66% avaliam como ruim,
enquanto apenas 34% consideram bom. Analisando estes dados e conhecendo a
situação do Instituto EMATER, nota-se que o Instituto precisa evoluir muito, pois o
nível de insatisfação é elevado na região. Muitos convênios são realizados em
Curitiba, pela Unidade Central, onde não há como beneficiar funcionários de regiões
mais distantes, como a de Santo Antônio da Platina. Há um esforço por parte da
instituição em aumentar os benefícios extras, mais atualmente não promove a
satisfação da maioria dos funcionários.
Critério n° 2
Condições de segurança e saúde no trabalho
De acordo com as condições que se apresentam no local de trabalho, com
base nos seguintes critérios.
- Jornada de trabalho: mede o número de horas trabalhadas, dentro ou não da
legislação trabalhista, e sua relação com o trabalho desempenhado.
68
- Carga de trabalho: mede a quantidade de trabalho exercido em cada turno.
- Ambiente físico: avalia as condições de bem – estar e conforto do local de trabalho
e organização para seu desempenho.
- Material e equipamento: avalia a qualidade e a quantidade dos materiais
disponíveis para a execução do trabalho.
Gráfico 12. Jornada de trabalho. Fonte: o autor
Com relação a jornada de trabalho (Gráfico 12) constatou-se que 84% estão
satisfeitos e apenas 16% se avaliaram como insatisfeitos. Neste aspecto, deve-se
considerar as características de cada município integrante da regional, como área do
município, número de agricultores, organizações existentes, atividades
agropecuárias, dentre outras, e o número de funcionários nas unidades, que podem
variar de 1 a 5. O desequilíbrio entre a grande quantidade de trabalho a realizar e
um baixo número de técnicos, pode resultar em funcionários insatisfeitos.
69
Gráfico 13 . Intervalo de almoço e lanche. Fonte: o autor
No tocante ao intervalo para almoço e lanche (Gráfico 13), verificou-se um
elevado nível de satisfação por parte dos respondentes com 89% avaliando como
bom, sem trazer prejuízos a continuidade do trabalho. O horário de trabalho do
Instituto EMATER na região de Santo Antônio da Platina é no período da manhã das
8:00 horas as 11:30 horas, com intervalo de 1:30 h, e a tarde dás 13:00 ás 17:30
horas.
Gráfico 14. Condições do Ambiente Físico de Trabalho. Fonte: o autor
70
No questionamento sobre a adequação de móveis, iluminação, higiene,
ventilação e temperatura, encontrou-se uma situação muito preocupante, segundo a
avaliação dos respondentes, já que 61% se colocaram como insatisfeitos (Gráfico
14).
Isto pode ser explicado devido a falta de manutenção e investimentos nas
unidades locais e regional. O mobiliário na maioria das unidades locais e no
regional são os mesmos desde a sua inauguração. Atualmente com os convênios
de assistência técnica e extensão rural - ATER com o Ministério do Desenvolvimento
Agrário – MDA, (no ano de 2009 e 2010 com contrapartida do governo do estado)
foram orçados no projeto recursos para investimentos, e com o apoio de deputados
federais, através de emendas parlamentares está sendo possível iniciar a renovação
dos móveis e equipamentos.
Gráfico15. Disponibilidade de equipamentos e ferramentas Fonte: o autor
Nos últimos 2 anos (Convênios MDA), tem ocorrido investimentos em
equipamentos, como computadores, multimídias, GPS, câmaras fotográficas, carros,
dentre outros, o que tem promovido um bom nível de satisfação dos funcionários,
com 74% avaliando como bom esse item (Gráfico 15).
71
Gráfico 16. Segurança no trabalho Fonte: o autor
Com relação ao fornecimento de equipamentos de segurança e
procedimentos de trabalho, a maioria , ou seja 71% dos respondentes avaliam como
bom (Gráfico 16).
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), tem realizado um
importante trabalho na região de Santo Antônio da Platina, além das campanhas de
prevenção, recentemente foram realizados levantamentos de todas as condições de
trabalho, dando origem a um relatório, para providências do Instituto EMATER, que
vem atendendo as solicitações dos funcionários.
Critério n° 3
Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades
humanas
Oportunidades que o trabalhador tem de aplicar, no desenvolvimento das
suas tarefas, os seus talentos, habilidades e competências profissionais.
72
Gráfico 17. Grau de autonomia para realizar o trabalho. Fonte: o autor
O estilo da Gerência que teve início em 06/2007 e término em 10/2010, foi
bastante participativo, refletindo os dados observados no gráfico 17, onde 100% de
satisfação: com 50% bastante satisfeito, 29% satisfeito e 11% levemente satisfeito.
Gráfico 18. Quantidade de atividades desenvolvidas Fonte: o autor
A maioria dos funcionários considera a quantidade de atividades
desenvolvidas satisfatório, 81% , sendo 13% bastante satisfeito, 47% satisfeito e 21
% levemente satisfeito (Gráfico 18). Há municípios onde o número de atividades
desenvolvidas é maior, em função dos trabalhos desenvolvidos, maior número de
agricultores e com uma intensidade maior de programas de governo, nem sempre
73
com uma equipe compatível com a grande demanda, o que gera um grau de
insatisfação de funcionários que se enquadram nesta situação.
Gráfico 19. Utilização dos conhecimentos e habilidades Fonte: o autor
No levantamento realizado pode-se constatar a satisfação dos funcionários
com relação a oportunidade de utilizar seus conhecimentos e habilidades, sendo 95
% dos funcionários pesquisados satisfeitos; nos níveis de 32% bastante satisfeitos,
47% satisfeitos e 16 % levemente satisfeitos, com apenas 5% de insatisfação.
Com relação a área de atuação, 76% dos respondentes estão satisfeitos.
O trabalho realizado pelo Instituto EMATER, na região de Santo Antônio da
Platina, tem valorizado o conhecimento e habilidades dos funcionários, na tentativa
de obter maiores e melhores resultados.
74
Gráfico 20. Desempenho, qualidade e resultado do trabalho. Fonte: o autor
Observou-se através da pesquisa que a maioria dos funcionários ( 97%) está
satisfeita. O Instituto EMATER na região de Santo Antônio da Platina possui um
grupo maduro de funcionários, com consciência das suas responsabilidades em
relação ao desempenho, qualidade e resultados.
Gráfico 21. Avaliação dos resultados do trabalho Fonte: o autor
75
Mesmo sem um processo normatizado de avaliação de desempenho, temos
um grande número de funcionários satisfeitos, 97%, com a forma que a gerência
avalia os resultados e o retorno que dão desta avaliação, conforme pode-se
observar no gráfico 21. Atualmente no Instituto EMATER, não há um processo de
avaliação de desempenho. Em 11/ 2010 foi constituída uma comissão para estudar
e elaborar uma proposta de avaliação dos funcionários, a qual foi apresentada em
12/2010. Proposta que dependerá da nova diretoria para implantação.
Critério n° 4
Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança.
Oportunidades oferecidas pela instituição para o desenvolvimento e
crescimento pessoal do trabalhador e para a segurança do emprego, tendo como
base perspectivas de ascensão profissional e grau de permanência. (segurança)
Gráfico 22. Plano de carreira e chances de promoção oferecidas pelo Instituto. Fonte: o autor
Observou-se na pesquisa que 95% estão satisfeitos, sendo 18% bastante
satisfeito, 61% satisfeitos e 16% levemente satisfeitos. Importante observar que os
benefícios do PCS não beneficiam de imediato todos os funcionários.
76
Com a implantação em 2009 do plano de cargo e salário – PCS, teve um
grande impacto positivo nos funcionários, valorizando tanto a escolaridade como o
tempo de serviço, atendendo as necessidades da maioria dos funcionários.
Gráfico 23. Oferta de treinamento ou oportunidades de desenvolvimento para o crescimento profissional. Fonte: o autor
Outro dado levantado no estudo foi que a maioria dos funcionários (89%) está
satisfeita com a oferta de treinamentos e oportunidades para crescimento
profissional. Ê importante mencionar que este fato é recente, pois anterior aos anos
90, não fazia parte da política da empresa investir em cursos de pós graduação a
nível de mestrado e doutorado, mesmo assim alguns funcionários sem qualquer
incentivo, buscaram o aperfeiçoamento profissional por conta própria.
77
Gráfico 24. Incentivos que o Instituto oferece aos funcionários continuarem seus estudos. Fonte: o autor
No gráfico 24, 84% dos funcionários estão satisfeitos com a nova política de
escolarização, sendo apenas 16% insatisfeitos.
Na implantação do PCS o Instituto contava com aproximadamente 100
funcionários com mestrado. Atualmente o Instituto EMATER possui uma política de
escolarização, com ofertas de cursos de especialização e apoio aos funcionários
que desejam continuar seus estudos.
Critério n° 5
Integração social na organização Igualdade de oportunidades
Observando igualdade de oportunidades, apoio social, trabalhos em equipe
em detrimento do individualismo.
78
Gráfico 25. Influência externa. Fonte: o autor
Com relação a influência externa (outras instituições, questões políticas, etc..)
na continuidade do trabalho local, tanto na qualidade, como na estabilidade pessoal
(transferências, remoção, etc..), a insatisfação é elevada, 44%. Por ser uma
instituição pública, os cargos do primeiro escalão são políticos; os cargos das
gerencias regionais, embora tenham como prioridade critérios técnicos, o político
muitas vezes prevalece. O grau de interferência possui intensidade variável, de
governo para governo, e realmente prejudica a continuidade dos trabalhos.
Gráfico 26. Relacionamento entre pessoas no ambiente de trabalho. Fonte: o autor
79
A frequência de satisfação em função do relacionamento entre as pessoas é
bastante elevado, 95% de satisfação, sendo 37% bastante satisfeitos, 32%
satisfeitos e 26% levemente satisfeitos (Gráfico 26). O Instituto EMATER, sempre
estimulou e valorizou o trabalho em equipe, formando grupos de trabalho em
atividades específicas, ou seja, grupos de técnicos com maior tempo do seu trabalho
em uma atividade prioritária, como por exemplo: grupo do café, grupo do leite, grupo
da fruticultura, etc
Gráfico 27. Relacionamento com a chefia Fonte: o autor
Neste critério, observou-se 100% de satisfação, devido ao estilo de gerência
deste período, ser bastante participativo e construtivo (Gráfico 27).
Neste período foi possível, através da elaboração de um Plano Gerencial,
estabelecer prioridades, formação de grupos de especialidades (times de cadeias
produtivas), elaboração e discussão de diagnósticos, definição de metodologia de
trabalho e acompanhamento dos funcionários com apoio dos coordenadores de
áreas, instituídos nesta gestão. Sempre deixando claro o trabalho a ser realizado,
bem como aonde a Instituição pretende chegar.
80
Gráfico 28. Comprometimento e colaboração no ambiente de trabalho. Fonte: o autor
A maioria dos funcionários está satisfeita, com relação ao espírito de
comprometimento e colaboração no ambiente de trabalho, conforme demonstra-se
no gráfico 28, nos níveis de 42% satisfeitos, 26% bastante satisfeitos e 26%
levemente satisfeitos, sendo esta dimensão importante para motivação e alcance
das metas.
Gráfico 29. Valorização ou reconhecimento pelo trabalho realizado. Fonte: o autor
81
Com relação a esse assunto, pode-se observar que 50% estão satisfeitos e
26% bastante satisfeitos, mais há necessidade da implantação de um processo de
avaliação de desempenho, visto que a cada quatro anos, ocorrem mudanças no
estilo gerencial, o que pode causar satisfação ou insatisfação.
O Instituto EMATER não possui avaliação de desempenho, mas a estratégia
gerencial, é a valorização dos funcionários que são comprometidos, e que realizam
seu trabalho com qualidade no prazo previsto e o acompanhamento aos demais.
Como não há possibilidade de gratificação em espécie, além de elogios;
quando há eventos como congressos, simpósios, encontros ou vagas para cursos
de especialização dá-se preferência a estes funcionários.
Critério n° 6
Constitucionalismo
Nesta dimensão procura-se avaliar apenas o grau de satisfação com relação
a liberdade de expressão dos funcionários, visto ser uma autarquia pública; a qual
tem cumprido os direitos trabalhistas.
Gráfico 30. Liberdade e oportunidade de expressar sentimentos e pensamentos. Fonte: o autor
O número de funcionários satisfeitos com relação a liberdade e a
oportunidade de expressar seus sentimentos e pensamentos é elevado, 87% de
82
levemente satisfeito á bastante satisfeito, evidenciando a valorização de um
processo participativo e a liberdade de expressão (Gráfico 30).
Critério n° 7
Trabalho e espaço total da vida
Responsável pela medição do equilíbrio existente entre a vida particular do
empregado e sua vida no trabalho, observando-se a jornada de trabalho e vida e
família, além de horários de chegada e saída na empresa.
Gráfico 31. Tempo disponível para lazer e atividades sociais fora do trabalho. Fonte: o autor
A maioria dos funcionários, estão satisfeitos com o tempo disponível para o
lazer e atividades sociais, fora do trabalho, conforme pode-se observar no gráfico
31.
Critério n° 8
Relevância do trabalho Imagem da empresa.
Quanto a percepção e compreensão do empregado com relação a
responsabilidade social da organização com a comunidade, seu relacionamento com
os seus empregados quanto á qualidade de prestação de serviços, além de medir
qual a visão do empregado sobre a instituição (imagem) etc.
83
Gráfico 32. Imagem do Instituto EMATER junto à comunidade local no que se refere aos serviços. Fonte: o autor
O Instituto EMATER, está há 55 anos realizando assistência técnica e
extensão rural, com a marca EMATER estabelecida no setor agropecuário. Os
funcionários em sua maioria (87%) estão de levemente satisfeitos à bastante
satisfeitos (Gráfico 32); sendo este critério importante para manter a motivação e
buscar a sustentabilidade institucional junto a sociedade.
84
6.3 Avaliação da Infraestrutura
Gráfico 33. Situação atual da infraestrutura. Fonte: o autor
Pode-se observar através dos dados pesquisados que os itens: Base
física/escritório e sua manutenção, veículos e sua manutenção, equipamento de
informática e segurança no trabalho são considerados regulares, sendo os móveis
considerados em péssimo estado.
Assim, fica evidente a necessidade de investimentos e melhoria nestes itens
de infraestrutura, pois são considerados como muito prioritários e visando aumentar
o nível de satisfação dos funcionários, pois neste critério os mesmos estão
insatisfeitos.
85
Estas melhorias poderão aumentar a motivação e o desempenho dos
funcionários, trazer melhoria da qualidade de vida no trabalho e resultar numa
melhor entrega do trabalho final, que é o atendimento ao agricultor.
Gráfico 34. Infraestrutura existente x Prioridades Fonte: o autor
Através das informações levantadas pode-se observar que dois itens estão
sendo considerados com pouca prioridade, pela maioria dos funcionários para
desenvolvimento dos trabalhos, são os equipamentos e materiais de apoio. Os
demais itens são considerados como muito prioritário, destacando-se os veículos (e
sua manutenção); em função do veículo ser a principal ferramenta de trabalho do
extensionista rural, sem a qual não consegue realizar adequadamente o seu
trabalho.
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86
6.4 Avaliação da Área Técnica
Gráfico 35. Situação atual da área técnica. Fonte: o autor
Na pesquisa sobre a opinião dos funcionários a respeito da situação da área
técnica, comprovou-se que a avaliação é boa (Gráfico 35). Isto se deve à última
gestão, período de 2007 – 2010, quando houve um grande empenho dos gestores
da instituição para reestruturação das questões técnicas e valorização dos
funcionários. O retorno dos coordenadores regionais, no apoio ao planejamento e
definição de prioridades, bem como acompanhamento dos técnicos, implantação de
um processo de capacitação, justifica o resultado obtido.
Há uma grande necessidade de evoluir nas questões de planejamento e
manutenção das prioridades, pois sendo uma autarquia pública, muitos programas
de governo são lançados de forma intempestiva, os quais o EMATER tem que
executar. Para favorecer o trabalho da assistência técnica e extensão rural, é
necessário um alinhamento entre o Instituto e o Governo do Estado.
87
Gráfico 36. Área Técnica x Prioridades. Fonte: o autor
Ao analisar os resultados do levantamento, pode-se observar (Gráfico 36) que
todos os itens analisados com relação as questões técnicas foram considerados
pelos funcionários como muito prioritários, visto que a organização e o planejamento
dos trabalhos, são componentes para obtenção do resultado.
Destaca-se de pouca prioridade, materiais e bibliografias disponíveis; em
função de todos os escritórios terem computadores com acesso a internet e telefone,
sendo possível consultas, a qualquer momento, tanto via internet como junto aos
especialistas do EMATER ou outras vinculadas ao Sistema Estadual de Agricultura e
Abastecimento – SEAB.
88
6.5 Avaliação dos Aspectos Administrativos
Gráfico 37. Situação atual da área administrativa. Fonte: o autor
Os itens ligados as questões administrativas considerados prioridades e que
precisam melhorar, pois estão de bom a regular (gráfico 37), são: arquivos de
documentos e imagens. E um grande esforço do Instituto EMATER deve ser feito
com relação a melhoria da capacitação e treinamento da área administrativa,
administração do patrimônio, que em virtude das mudanças de regime jurídico, é
preciso normatizar, e o planejamento da área administrativa, que nos últimos anos
foi esquecido.
89
O uso e reciclagem de materiais e almoxarifado, que foi considerado pouco
prioritário, encontram-se de regular á péssimo, havendo a necessidade de
conscientização da importância da organização e reciclagem de materiais.
Gráfico 38. Prioridades administrativas. Fonte: o autor
Os itens analisados, referente as questões administrativas (Gráfico 38):
organização da biblioteca, uso e reciclagem de materiais e almoxarifado foram
considerados de pouca prioridade. Os demais foram considerados como prioritários,
principalmente a recepção no escritório. Neste item existe uma grande preocupação
em virtude a muitas unidades locais que possuem estagiários ou conveniados com
Prefeituras, e que nem sempre estão capacitados para esta função, prejudicando a
busca pela excelência dos trabalhos.
90
6.6. Avaliação da percepção dos funcionários sobre produtividade e motivação
Gráfico 39. Fatores de aumento ou redução da produtividade. Fonte: o autor
Observou-se na pesquisa que 40% dos funcionários apontam a
disponibilidade de recursos, tanto financeiros como humanos, como fator de
aumento ou diminuição da produtividade. Deixando claro que a gestão, é a
principal ação para a produtividade, distribuindo a força de trabalho, bem como os
recursos necessários para tal. A definição de investimentos conforme as
necessidades e prioridades, são fundamentais para alcançar os objetivos, segundo
os respondentes.
A qualidade de vida no trabalho, visando o bem estar ao funcionário, é
fundamental para a maior produtividade e motivação, garantir um bom
relacionamento da equipe de trabalho e diminuição das interferências políticas. A
capacitação dos recursos humanos e a valorização dos funcionários, através de um
processo de avaliação de desempenho, garantirá ao Instituto EMATER
competitividade e sustentabilidade.
91
Gráfico 40. Fonte de motivação para o trabalho. Fonte: o autor
Pode-se observar que a principal fonte de motivação dos funcionários do
EMATER está na identificação com o trabalho da extensão rural, onde o público
prioritário são agricultores familiares, muitos dos quais não possuem condições
financeiras para pagar pela prestação de serviço de assistência técnica,
necessitando portanto, da atuação do Estado. Como o trabalho envolve uma grande
ação social, requer um perfil diferenciado de profissional.
Com um plano de cargos e salários que atualmente atende de forma
satisfatória a maioria dos funcionários, há necessidade de implantação do processo
de avaliação de desempenho, para que realmente os funcionários comprometidos e
que atingem suas metas com qualidade possam ser valorizados.
Pode-se destacar ainda como fator de motivação, a disponibilidade de
recursos, o processo de capacitação e os desafios que a extensão rural coloca
frente as inúmeras dificuldades da realidade agropecuária do Estado do Paraná.
92
7. CONCLUSÃO
No processo de globalização, com o desenvolvimento tecnológico e a rapidez
das informações, a sociedade exige uma mudança na prestação do serviço público,
com qualidade e eficiência. Sendo o Instituto EMATER uma autarquia pública, neste
novo contexto, e ciente da importância do aprimoramento do processo de gestão
para se tornar competitivo no mercado, buscando resultados, com melhorias da
produtividade e qualidade; que podem ser alcançados tendo como base uma
estrutura que promova a satisfação e valorização dos funcionários, como fator
motivador.
Através de uma pesquisa bibliográfica, documental e descritiva, envolvendo
um estudo de campo, foi possível caracterizar os recursos humanos, avaliar a
Qualidade de Vida no Trabalho no Instituto EMATER na região de Santo Antônio da
Platina – Pr e obter informações sobre as condições de infraestrutura existente.
Apesar de não ter uma estratégia específica para a promoção da Qualidade
de Vida no Trabalho, o diagnóstico demonstrou que alguns critérios propostos por
Walton (1973), necessitam de atenção por parte do Instituto.
Há necessidade do Instituto, analisar os benefícios extras oferecidos, como
assistência médica, convênios, dentre outros; condições de infraestruturas das
unidades locais e regional (móveis, iluminação, higiene, ventilação e temperatura -
ambiente de trabalho) além das interferências políticas, que causam uma grande
insegurança, onde os gestores devem discutir estratégias para buscar a autonomia
institucional. Estes fatores promovem um grau de insatisfação dos funcionários,
sendo um fator de desmotivação do desempenho profissional.
É fundamental a capacitação dos gestores da Instituição, para que as
mudanças possam ser implantadas. Deve ser implantado, com urgência, um
processo de avaliação de desempenho para reconhecimento e valorização dos
funcionários comprometidos e que realizam seu trabalho com qualidade.
O processo de capacitação e a realização de treinamentos, deve ser de forma
continuada, para todo o corpo funcional, com atenção especial aos funcionários da
área administrativa.
93
Deve ser analisada, a possibilidade de implantação de um programa de
Qualidade de Vida no Trabalho, buscando a melhoria de critérios discutidos
anteriormente; que embora satisfatórios, podem promover uma maior motivação e
criatividade, visto que os funcionários já possuem uma identificação com o trabalho
de extensão rural. Implantação de um programa de QVT preventiva com foco nas
mudanças das condições, da organização e das relações sócio - profissionais de
trabalho, como gestão organizacional; bem como medindo/monitorando o bem estar
de quem trabalha, com ações antiestresse, dentre outras.
O Instituto EMATER, deve garantir recursos para o desenvolvimento dos
trabalhos, tantos humanos, como a contração periódica de novos funcionários, como
financeiros. Os investimentos devem ser realizados após diagnostico e nas
prioridades, visando garantir a satisfação dos funcionários.
94
REFERÊNCIAS
______. Planejamento Estratégico do Instituto EMATER. Organizador: Natalino Avance de Souza, Curitiba. 2009.
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada a administração. Editora Excellus, 2000.
ALVES, Ana Carolina Timo. As Reformas em Minas Gerais: Choque de Gestão, Avaliação de Desempenho e Alterações no Trabalho Docente. In: VI SEMINÁRIO DA REGULAÇÃO EDUCACIONAL E TRABALHO DOCENTE, 2006, Rio de Janeiro. Anais...Rio de Janeiro: UERF, 2006.
BASSANI, D.T.L.; NIKITIUK,S.; QUELHAS,O. A Empresa como sede do conhecimento. Prod., São Paulo, v.13,n°2, 2003. Disponível em: http://www.scielo.br Acesso em: 12 dezembro 2010.
BERGAMINI, C.W. Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.
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99
ANEXO
99
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA E DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DO
INSTITUTO EMATER - REGIONAL DE SANTO ANTÔNIO DA PLATINA – PR.
Como obter melhor desempenho e eficácia nas ações desenvolvidas pelo Instituto EMATER ?
Função
Engenheiro (a) Agrônomo (a) Técnico (a) Social
Técnico (a) Agrícola (a) Nível Operacional
Médico (a) Veterinário (a) Assistente Administrativo
Regime de trabalho
CLT Temporário
Estatutário Estagiário
Convêniado Aposentado
Faixa de Idade
Até 25 anos De 41 a 45 anos
De 26 a 30 anos De 46 a 50 anos
De 31 a 35 anos De 51 a 55 anos
De 36 a 40 anos Acima de 55 anos
Grau de instrução
Primeiro grau incompleto Segundo grau completo Especialização
Primeiro grau completo Terceiro grau incompleto Mestrado
Segundo grau incompleto Terceiro grau completo Doutorado
Área de Formação:___________________________________________________________________
Pós Graduação (área/título):____________________________________________________________
Estado Civil
Solteiro Amasiado
Casado Viúvo
Separado/desquitado
Área de atuação
Área de atuação:____________________________________________________________________
Prioridade de trabalho:________________________________________________________________
Em que área gostaria de atuar:_________________________________________________________
Na sua opinião o que pode influenciar o aumento ou diminuição da produtividade? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ O que considera como fonte de motivação para você trabalhar no Instituto ? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1) Questões de infraestrutura
Item Avaliado
Prioridade Situação Comentários Não
prioritário Pouco
prioritário Muito
prioritário Péssimo Regular Bom Muito
bom Ótimo
1. Base física/escritório
2. Veículos
3. Equipamentos de informática
4. Equipamentos de apoio (projetor multimídia, Gps, etc.)
5. Material de apoio (apostilas, folders, pastas, banners, etc.)
6. Internet
7. Telefone
8. Móveis
9. Manutenção de veículos
10. Manutenção de equipamentos, escritórios e móveis
11. Manutenção da base física
12. Planejamento da área
13. Segurança no trabalho
2) Questões Técnicas
Item Avaliado
Prioridade Situação Comentários
Não
Prioritário
Pouco
Prioritário
Muito
Prioritário
Péssimo Regular Bom Muito
bom
Ótimo
1. Capacitação e treinamento
2. Programas e projetos disponíveis
3. Aplicação de programas e projetos
4. Materiais e bibliografias disponíveis
5. Organização de eventos municipais
6. Organização de eventos regionais
7. Organização de times por área técnica
8. Apoio e orientação que recebo
9. Planejamento das áreas técnicas
10. Meu desempenho
11. Desempenho dos meus colegas
12. Definição e manutenção de prioridades
13.
3) Questões Administrativas
Item Avaliado
Prioridade Situação Comentários
Não
prioritário
Pouco
prioritário
Muito
prioritário
Péssimo Regular Bom Muito
bom
Ótimo
1. Normas e rotinas
2. Arquivo de documentos
3. Arquivo de documentos (computador)
4. Organização da biblioteca
5. Recepção no escritório e atendimento ao telefone
6. Arquivo de imagens
7. Almoxarifado
8. Capacitação e treinamento na área administrativa
9. Administração de patrimônio (inventário, organização e limpeza)
10. Uso e reciclagem de materiais
12. Planejamento da área administrativa
13. Apoio e orientação que recebo
14. Meu desempenho
14. Desempenho dos meus colegas
1 Bastante Insatisfeito
(Isto vai mal. Estou muito descontente)
2 Insatisfeito (Está ruim)
3 Levemente Satisfeito
(Está bom)
4 Satisfeito
(Esta bem. Eu estou contente)
5 Bastante Satisfeito
(Isto está bem. Eu estou muito contente)
1 Com relação a móveis, iluminação, higiene, ventilação e tempera, os mesmos são adequados ao meu ambiente de trabalho e não prejudicam minha saúde.
2 Com relação a atuação do Inst. no que se refere ao equipamentos e ferramentas que a mesma disponibiliza para a utilização em seu trabalho você está....
3 A jornada de trabalho é suficiente para a realização das tarefas por mim iniciadas
4 Meu intervalo de almoço e lanche é suficiente para a satisfação de minhas necessidades e não prejudica em nada o meu trabalho
5 Os riscos aos quais estou exposto é de conhecimento da organização e, portanto, tenho equipamentos de segurança e procedimentos de trabalho
6 Com relação ao grau de necessidade de receber autorização superior para decidir o que fazer e como fazer o meu trabalho (grau de autonomia para realizar trabalho). Estou...
7 Com relação ao número de atividades que desenvolvo. Estou..
8 Em minha área de atuação, quanto a oportunidade para utilizar meus conhecimentos e habilidades na realização das atividades. Estou...
9 Dentro da escala apresentada acima, como você vê a sua responsabilidade em relação ao desempenho, qualidade e resultado do trabalho que executa.
10 A forma em que meus superiores costumam avaliar os resultados de meu trabalho e o retorno que me dão desta avaliação, me deixa...
11 Qual o grau de satisfação em relação ao plano de carreira e suas chances de promoção oferecidas pelo Instituto.
12 Em relação a oferta de treinamento ou oportunidades de desenvolvimento para o meu crescimento profissional. Estou...
13 Quanto ao incentivo que o Instituto da ao funcionário a continuar seus estudos, me sinto....
14 Em relação à influência externa (outras instituições, questões políticas e etc,,..) na continuidade de seu trabalho local, tanto na qualidade do mesmo, quanto na sua estabilidade pessoal (transferência, remoção e etc...) você está...
15 Quanto ao relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho, estou..
16 Na escala apresentada acima, como você avalia o seu grau de relacionamento com a chefia
17 Em relação ao espírito de comprometimento e colaboração no seu ambiente de trabalho para que os objetivos sejam atingidos, você esta...
18 Quanto a valorização ou reconhecimento pelo trabalho que realizo no EMATER estou...
19 Em relação ao seu salário, comparado as funções que desempenha, você esta...
20 Quanto você esta satisfeito em relação aos benefícios extras que a em empresa oferece tais como: assistência médica, convênios.....
21 Qual o grau de satisfação em relação ao salário que você recebe, comparado ao de outros profissionais de áreas similares da comunidade?
22 Quanto ao tempo que tenho disponível para lazer e atividades sociais fora do trabalho, estou....
23 Qual seu grau de satisfação quanto a liberdade e oportunidade de expressar o que sente e pensa..
24 Qual o grau de satisfação quanto a imagem do Instituto EMATER junto a comunidade local no que se refere aos serviços ...
