custo qualidade

Custos da Qualidade

Docente: Prof. Dr. José Carlos Marques

Discentes-Grupo 3: Ana Paula C. Vieira

Luciane F. I. Ramos Fonseca Lúcia Melim

Ana Paula Neves

Funchal, Maio de 2009

Os Custos da Qualidade

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1 – INTRODUÇÃO

O objectivo deste trabalho é permitir aplicar e interpretar os métodos e técnicas de

um sistema de custos da qualidade.

Este sistema irá possibilitar o controlo e melhoria contínua a partir de uma gestão

de custos e custos da qualidade. A utilização de medidas precisas em programas de

melhoria visa assegurar o retorno dos investimentos através da redução dos custos da

má qualidade, pretendendo sempre a satisfação total do cliente.

Um grande paradigma da administração constitui a partir de alguns princípios que

envolvem duas variáveis de grande relevância no mundo dos negócios: os custos e a

qualidade. O que parecia impossível no passado hoje já é uma realidade, apesar das

limitações, aumentar a qualidade dos produtos e ao mesmo tempo reduzir os custos para

oferecer ao mercado produtos com preços e qualidade competitivos.

Essa vem sendo a grande questão que os gestores têm se deparado, no entanto,

com o avanço da tecnologia de processo e produto as organizações vêm conseguindo

êxito nesse sentido.

Porém, ainda há limites entre a redução de custos e o aumento da qualidade.

Todo e qualquer trabalho na procura do aperfeiçoamento da qualidade envolve a

aplicação de ferramentas e programas que garantam a melhoria do produto. Essas

acções geram custos de investimentos para conseguir atingir a qualidade. A mensuração

desses custos numa organização é importante para controlar a qualidade, facilitando

decisões e reduzindo os custos dos produtos.

A definição de uma estratégia competitiva sustentável centrada na qualidade e nos

custos requer a avaliação dos custos que envolvem a área da qualidade da empresa,

assim aumenta a eficiência nas decisões envolvendo a estratégia. Contudo, mensurar e

rastrear os custos relacionando a qualidade dos produtos necessita de atenção no

sentido de aumentar a veracidade do custo final da qualidade e da não-qualidade. A

empresa que se preocupa na eliminação dos custos deverá avaliar e quantificar a

qualidade dos seus produtos, além de escolher uma ferramenta da qualidade, entre

tantas existentes, que mais se aproxime da realidade da organização.


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2 – CUSTOS DA QUALIDADE

O tema Custos da Qualidade foi inserido no contexto académico por Juran em sua

obra Quality Control Handbook (1951), que no primeiro capítulo dissertava sobre

economias da qualidade, no qual estavam colocados os custos da qualidade. Desde esse

evento surgiram teorias sobre o assunto, a seguir expõe-se algumas dessas teorias.

Segundo Garvin (1992, p. 94), “os custos da qualidade são definidos como quaisquer

despesas de fabricação ou de serviço que ultrapassem as que teria havido se o produto

tivesse sido feito ou o serviço tivesse sido prestado com perfeição da primeira vez”.

No pensamento de alguns autores como Feiganbhaum (1994) e Campanella (1999),

os custos da qualidade não deveriam existir com este nome, mas sim, custos da não

qualidade (ou má qualidade), entretanto, são conhecidos e chamados de custos da

qualidade. Conforme Campanella (1999), os custos da qualidade servem de ferramentas

para a gestão, o aperfeiçoamento da qualidade e, ainda, contribuem para o lucro. Para

desenvolver os conceitos dos custos da qualidade é necessário esclarecer a diferença

entre estes custos e os custos para organização e certificação da qualidade.

Os custos da qualidade, segundo Juran & Gryna (1991), são os custos que não

existiriam se o produto fosse fabricado de maneira forreta, então, este gasto está ligado a

falhas no processo produtivo que conduzem ao desperdício e redução na produtividade.

Os custos da qualidade envolvem os custos de controlo e falhas no controlo da

qualidade dos produtos fabricados. Já os custos para organização e certificação

englobam apenas uma parte dos custos da qualidade como auditorias e inspecções dos

sistemas de qualidade.

Segundo Crosby (1979, p. 221), um dos conceitos de custos da qualidade é o

catalisador que leva a equipa da melhoria da qualidade e o restante da gestão, à plena

percepção do que está acontecer.

Dale & Vand (1999) declaram que, é através do estudo dos custos da qualidade em

empresa de manufactura que será possível fornecer os seguintes motivos para as

empresas se interessarem por custos da qualidade:

i) os custos da qualidade podem ser um meio de mensurar o sucesso das

empresas no seu esforço de aperfeiçoamento;

ii) ii) o baixo lucro da empresa pode indicar previamente a necessidade de

controlo dos custos da qualidade e relacioná-los com as vendas.

Além disso, Hansen & Mowen (2001) afirmam que, os custos da qualidade podem

ser altos e, por isso, podem ser uma fonte óptima para redução de custos na economia

da empresa. O percentual, segundo estudos em empresas norte-americanas, é que os

custos da qualidade representam em média 20 a 30% das vendas. Mas, para


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especialistas em qualidade, esses custos não poderiam passar de 2 a 4% das vendas

para obter-se níveis óptimos de qualidade. Toda essa diferença entre esses valores

representa uma grande possibilidade real para melhoria da qualidade e,

consequentemente, da rentabilidade da empresa.

A qualidade teve grandes dificuldades devido à falta de um método de mensuração

de seus custos. Conforme Crosby (1999), a empresa que começou este tipo de

mensuração da qualidade foi a General Electric, nos anos 50, e o fez comparando os

custos da qualidade de duas linhas de produção. Para realizar o cálculo do custo da

qualidade, torna-se necessário demonstrar para gestão, como as informações recolhidas

e a consequente redução dos custos da qualidade, podem se transformar numa excelente

oportunidade de aumentar a lucros e melhorar o programa de qualidade da empresa.

Segundo Robles Jr. (2003), a mensuração da qualidade através dos custos da

qualidade é observada por administradores como método para tomar consideração sobre

objectivos e questões. Essas questões podem envolver, por exemplo, a facilidade para

avaliação dos efeitos da qualidade nos custos, no valor dos produtos e serviços ou avaliar

os programas de qualidade, através de quantificações físicas e monetárias.

Segundo Campanella (1999), os custos da qualidade mensurados fornecem a

direcção para o programa de gestão da qualidade, muito mais que o sistema de

contabilidade de custos fazem em relação ao programa de qualidade. O simples facto dos

custos da qualidade serem medidos especificamente e associados, com a realização ou

não de produtos ou serviços de qualidade, incluindo, nesse contexto, produtos ou

serviços estabelecidos de acordo com as necessidades dos clientes e da sociedade. Os

custos da qualidade resulta da diferença entre os custos actuais e o custo padrão de

produtos ou serviços. E controlar os custos da qualidade que são divididos em

prevenção, avaliação, falhas internas e externas, torna-se um meio para o sucesso das

empresas, numa economia globalizada.

Ito (1999) afirma em seu estudo nas companhias japonesas que, um dos tópicos

mais populares no campo da gestão e da contabilidade ou da gestão de custos no Japão

são os custos qualidade. Através dos custos da qualidade, avalia-se a eficácia da gestão

da qualidade em relação à descrição da função qualidade em termos de medida de

custos. Usar ou não usar os custos da qualidade? Este pensamento tende a ser

respondido quando um motivo para correcção é identificado. A acção necessária deve ser

cuidadosamente determinada e deve ser individualmente justificada com base na relação

entre os custos reais.

Para Mattos & Toledo (1999), o tema custo qualidade é algo ainda pouco aplicado

pelas empresas e a gestão da qualidade total torna-se uma forma de incentivo para a sua


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divulgação. Através dessa gestão, as empresas procuram certificar seus sistemas da

qualidade de forma a prevenir as restrições a seus produtos ou serviços, melhorando a

sua competitividade. A empresa deverá possuir a certificação do seu sistema da

qualidade, não passando necessariamente pela existência de um sistema de custos da

qualidade, mas com esse sistema implantado, cria-se um ambiente mais propício para

essa certificação, tornando-se uma importante ferramenta para o gestão da qualidade.

Para uma melhor visualização do que consiste um sistema de custos da qualidade,

Mattos (1997) relata que, para a estruturação, a montagem e a aplicação, deve-se

envolver diversas fases, as quais estão apresentadas no quadro 1.

QUADRO 1 - Etapas da implementação do sistema de custos da qualidade

Fases do sistema Objectivos do sistema

1. Apresentação dos Custos Qualidade

Expor os objectivos e base conceitual dos Custos de Qualidade;

Conseguir o envolvimento da administração.

2. Identificar os elementos dos CQ

Identificar as categorias de CQ na fábrica a partir do plano de contas.

3. Estabelecer as fontes de dados

Criar formulários específicos, quando os dados não estiverem disponíveis

Seleccionar os dados contabilísticos. 4. Corrigir os formulários

Analisar as funcionalidades dos formulários com os utilizadores

5. Formar as pessoas

Formas os utilizadores para o correcto preenchimento dos documentos

6. Obter os dados

• Medir os CQ por um período e analisar com o sector responsável.

7. Comparação dos dados • Definir as bases de comparação para os

CQ

8. Criação do relatório

• Anexar explicações sobre resultados, além dos valores dos CQ.

9. Discussão dos dados

• Realizar reuniões com os envolvidos para análise do sistema e dos dados.

10. Rever o sistema

Fazer a revisão final do sistema.

11. Implementação

• Implementar o sistema e estabelece-se uma sistemática de auditorias periódicas e de identificação das oportunidades de melhoria.


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O levantamento e análise dos custos da qualidade se tornam uma ferramenta

importante para a gestão da qualidade. Campanella (1999) coloca que uma função de

gestão da qualidade é tornar consciente a administração sobre os efeitos de longa

duração do desempenho da qualidade total em relação ao lucro, e a imagem em relação à

qualidade da empresa. A administração deve ser convencida de que o planeamento

estratégico para a qualidade é tão importante quanto para qualquer outra área funcional.

Toda empresa deseja estar em um nível de qualidade, aonde o produto ou serviço

satisfaça todas as necessidades do cliente. Isso poderá levar anos para ser

implementado, então, a empresa deverá saber claramente o nível de satisfação que

deseja atingir.

Ainda Campanella (1999) relata que, a maior contribuição dos CQ é encontrar e

eliminar as principais causas de produtos defeituosos e fornecer uma oportunidade

impar para as empresas proporcionarem a seus consumidores produtos de alta

qualidade. Todas as empresas procuram ter produtos com “melhor valor” mais tangíveis,

usando a economia dos custos da qualidade (alcançada através de um esforço de

melhoria da qualidade) para:

i) adicional financeiro em relação aos produtos, sem aumento de preço;

ii) preço mais baixo para produtos com características existentes. A rota para o

aumento do lucro leva a uma maior receita de vendas.

Sakurai (1997) e Apud Wernke (1999), coloca que existem três objectivos

fundamentais na implantação do custo da qualidade. Como primeiro objectivo, deve-se

ter conhecimento do porte e natureza dos custos da qualidade, colocando os

administradores conscientes dos problemas e dos motivos para se interessarem pelo

aperfeiçoamento contínuo. Em segundo, relatórios de qualidade colocados juntos com

avaliações do desempenho de cada departamento e de toda a empresa, fornecem ao

executivo a oportunidade para implementar acções correctivas no sentido de melhorar o

desempenho. E, por último, através da aplicação do controlo dos custos da qualidade

pode-se melhorar o lucro da empresa.


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3 . COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS

Qualidade e custos são duas dimensões competitivas de grande importância numa

empresa, podendo definir a posição estratégia da mesma. A gestão de custo e da

qualidade pode dar suporte a uma estratégia competitiva. Dentro dessas definições,

estudar os custos da qualidade e não qualidade numa empresa é necessário para tomar

decisões que directamente influenciarão o preço (ou margem de lucro) e a qualidade final

dos produtos.

Quando uma empresa define sua estratégia baseada na liderança nos custos deve

apresentar em seus produtos um nível competitivo de qualidade conforme as

necessidades dos clientes. Liderança nos custos implica em produtos com os menores

preços no mercado e com qualidade satisfatória. Toda acção no sentido de melhorar a

qualidade nos produtos pode gerar custos, e assim como os demais custos devem ser

estudados, o da qualidade não pode ser diferente. De facto, é mais fácil apresentar as

vantagens e esconder as falhas, que apesar de serem poucas, devem ser alvos

primordiais para ataques, pois estas podem comprometer a imagem da organização e seu

desempenho no mercado.

Antes de tudo, ao colocar em prática a estratégia voltada para a qualidade, a

organização deverá definir o que seria qualidade conforme sua abordagem. Nos tempos

actuais, o conceito de qualidade deve ser voltado para os clientes, satisfazendo suas

exigências. No sentido oposto, as falhas ou defeitos para os consumidores estariam

relacionados a alguma impossibilidade de utilização do produto adquirido. Então, a falha

seria ausência de qualidade para os clientes. Para atingir a qualidade nos produtos, a

organização realiza investimentos nesse sentido, por outro lado, as falhas geram

consumos financeiros que são considerados como custos da não-qualidade.

A literatura sobre essa temática classifica os custos da qualidade e não-qualidade

de diversas formas, porém, de modo geral, eles têm a mesma natureza com nomes

diferentes. Algumas dessas formas de classificações serão apresentadas abaixo para

facilitar o entendimento sobre o assunto.

Segundo Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir

se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as

falhas na produção que levam a desperdício e perda de produtividade.


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Para Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de

conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipa de

melhoria da qualidade e o restante da administração, a plena percepção do que está

acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só

para causarem boa impressão.

Mason segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a

conformação aos requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de

conformação terão um custo, assim como acções preventivas que evitem estes

problemas. Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com os

custos da não-conformidade. Assim, a falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um

produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o

custo de produção de uma peça defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de

falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o

desempenho dos programas de melhoria nas organizações. Os investimentos em

qualidade devem trazer retorno para a organização, do contrário, não se justificam. Por

isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para

transformar perdas em ganhos de produtividade e lucro.

O primeiro tipo de custo que compõe o custo da qualidade é o de prevenção que é

definido por Robles Jr. (1996) como sendo “os gastos com as actividades no intuito de se

assegurar que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não

sejam produzidos”. Portando são os dispêndios para garantir que não sejam fabricados

produtos com falhas. Nesse bojo se enquadram a aquisição de equipamentos, projecto e

planeamento da qualidade, treinamento dos colaboradores voltado para a qualidade,

relações com os fornecedores, etc.

O outro tipo de investimento para garantir a qualidade na manufactura é o custo

de detecção ou avaliação que representa os gastos realizados para garantir a

conformidade acertada no início do processo, investigando também a entrada dos

insumos de produção na empresa para avaliar o grau de qualidade. Também são os

custos para realização de auditoria da qualidade, manutenção dos equipamentos e

avaliação do processo e dos produtos.

A não-qualidade nos produtos está relacionado as falhas na produção, gerado por

ineficiência das ferramentas da qualidade, ou outra falha qualquer no fabrico. Em teoria,

se a empresa investisse em programas e acções que garantissem a produção dos bens ou

serviços livre de falhas e defeitos, não haveria custos da não-qualidade, porém isso é

uma utopia.


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Em Portugal, existe a Norma Portuguesa (NP 4239-1994), que define as bases para

a quantificação dos custos da qualidade, que classifica os custos da qualidade de acordo

com o seguinte esquema.

De acordo com o diagrama, é possível desenvolver como cada um destes custos é composto. Assim, temos que os custos para a obtenção da qualidade podem ser de dois tipos: 1. Custos da Qualidade - Custos das actividades necessárias para obter a adequação ao

uso. Estão divididos em 2 tipos:

a) Custos de avaliação - Custos de ensaios e de inspecções para avaliar se a qualidade especificada está sendo mantida. É composta por dois tipos:

i)Custos de Avaliação interna - Actividades de avaliação de produtos e processos

no interior da empresa. São exemplos: Controlo do processo Controlo do produto Homologações externas Análise de condições de transporte e armazenagem Materiais consumidos em ensaios Laboratório Calibração de aparelhos Análise de dados de inspecção Auditoria ao produto e processo

ii)Custos de avaliação externa - Actividades de avaliação de produtos recebidos

do exterior da empresa. São exemplos:

Recepção de produtos Avaliação e classificação

Custos para a obtenção da Qualidade

Custos da Qualidade

Custos da Não Qualidade

Custos de Avaliação

Custos de Prevenção

Custos de Avaliação Interna

Custos de Avaliação Externa

Custos das falhas Internas

Custos das falhas externas


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Laboratório Materiais para ensaios Inspecções aos produtos Análise e tratamento de dados

b) Custos de Prevenção - Custos de actividades relativas à prevenção e redução de

falhas -externas e internas – e avaliação, tais como:

Custos de marketing, concepção e desenvolvimento Prevenção das operações e das compras Administração da qualidade Gastos com o sistema da qualidade Avaliação de fornecedores Análise de produtos concorrentes Protótipo e revisões do projecto Formação Auditoria Laboratório

2. Custos da Não Qualidade Custos evitáveis se desaparecessem todas as deficiências.

São compostos por dois tipos de custos:

a) Custos de falhas internas

Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço em satisfazer

as exigências da qualidade antes do seu fornecimento.

Estas falhas podem aparecer, por exemplo, na concepção, nas compras ou na

produção.

Podemos ter falhas de concepção do produto ou serviço; logo, os custos irão

recair sobre as acções correctivas sobre a concepção e nas sucatas devido a erros de

concepção.

Relativamente às compras, podem haver falhas devidas a rejeição de

produtos/serviços comprados; daí advêm:

Custos de substituição dos materiais (custo adicional para substituir os

materiais comprados, rejeitados e devolvidos – não incluir os

suportados pelo fornecedor);

Custo das medidas correctivas sobre o fornecedor;

Custo das reparações sobre materiais do fornecedor e não cobráveis a este.

Em relação à produção dos produtos ou serviços, podemos encontrar falhas

devido a produtos ou serviços defeituosos durante a produção. Dividem-se normalmente

em 3 categorias:


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Custos de revisões de materiais e acções correctivas sobre não

conformidades, que englobam 4 tipos de custos:

Custos associados à disposição e revisão das normas de custo

e na análise dos dados para determinar as causas do

produto ou serviço defeituoso.

Custos de produção do produto ou serviço nas mesmas

condições em que ocorreu a falha para suporte nas

determinação das causas.

Custo de implementação - reescrever instruções de trabalho,

redesenho de processos e procedimentos, modificação

de equipamentos ou ferramentas, acções de formação

específicas.

Custos dos ensaios (físicos ou químicos) realizados em

laboratórios externos para identificação das causas.

Custos de reparações, que são, na verdade, custos (directos, indirectos e

materiais) associados à reparação de produto ou serviço

defeituoso descoberto durante a fase de operação (incluir os

custos da re-inspecção/teste que são necessários após as

operações de reparação).

Custos de sucatas, que englobam os custos (directos, indirectos e

materiais) relativos aos produtos ou serviços dispostos por

inviabilidade de recuperação; e os custos dos produtos

susceptíveis de se tornarem refugo antes da entrega ao cliente

e os custos indirectos (transporte, manutenção e

armazenamento), não incluindo os resíduos normais e

optimizados de fabrico (tecnologicamente impossíveis de

suprimir) e os custos de correcções, reparações e reciclagens

imputáveis e cobráveis ao fornecedor.

b) Custos de falhas externas

Custos resultantes da incapacidade de um produto ou serviço em satisfazer

as exigências da qualidade após o seu fornecimento. São exemplos:


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Reclamações, relativamente à:

Produtos definitivamente recusados pelo cliente;

Tratamento das reclamações (gestão das reclamações);

Montante de devoluções ou anulações de facturas (inclui custos de

tratamento de devolução ou anulação de facturas mais acções para

ultrapassar a insatisfação do cliente).

Despesas de retorno, reparação e restauro (respeitantes a produtos

recusados ou devolvidos pelo cliente).

Despesas de transporte, manutenção, recepção de mercadorias e

envio e recuperação (ao preço de uma operação comercial normal).

Produtos retirados de venda, que representam:

Custos directos de produção desses produtos.

Custos de operações ligadas a essa retirada (manutenção,

transporte, armazenagem, destruição, etc.)

Custos de garantia e peritagens

Custo de todos os produtos fornecidos gratuitamente para

substituição.

Parte dos custos de funcionamento do serviço após venda

respeitantes a intervenções no período de garantia (despesas de

transporte e deslocação inerentes).

Atrasos de entrega e pagamento, onde o custo é estimado pelos valores

de encomendas por cliente para vários períodos sucessivos.

Perda de clientes, o custo é estimado para os produtos:

industriais pelos valores de encomendas por cliente para vários

períodos sucessivos.

de consumo por sondagem sobre uma amostra representativa dos

consumidores de produtos comparáveis.

Outros

Custos devidos à perda de prestígio e perda de clientes potenciais.

Reembolso de estragos causados a outrem.


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Custos do prémio do seguro para cobertura de responsabilidades do

fornecedor (montante do seguro que cobre as falhas de produtos de

clientes).

Custos de peritagens.

3.2 . Base Para a Quantificação dos Custos da Qualidade

Por convenção, temos que

Custo Total da Qualidade = CR + CD + CP

onde

CR = Custo de Retorno ou falhas ou da Não-Qualidade

CD = Custo de avaliação

CP = Custo de prevenção.

Assim, podemos quantificá-los esquematicamente da seguinte forma:

=

Juran conseguiu relacionar este tipos de custos e, graficamente encontrar o nível do custo óptimo, isto é, o nível económico de conformidade.

Custos da Função Qualidade

Prevenção Avaliação 5% a 15% 20% a

25% Custos da Qualidade

Custos controláveis pela

Direcção

Investimento

Custos Operacionais

Totais da Qualidade

(5 a 40% das Vendas)

Custos quando falha a Função Qualidade

Falhas Internas

Falhas Externas

60% a 75% Custos da Não-

Qualidade

Custos não controláveis pela

Direcção (se pontuais) Pedras e prejuízos

+ Custos Absorvidos Pelo Cliente

+

Nível Económico de Conformidade


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3.3. Algumas Questões Relacionadas Com A Determinação Dos Custos O cálculo dos custos da qualidade tem por finalidade reduzi-los globalmente e,

deste modo, contribuir para optimizar os custos da organização. Reportando ao espaço

euro-atlântico e ao período que decorre desde o final dos anos 70 até ao presente, esta

optimização é essencial para a sobrevivência de um número crescente de empresas,

confrontadas com a dificuldade em aumentar os proveitos ou, até, em mantê-los; devido

ao facto de se verificar, cumulativamente:

um menor crescimento da produtividade e consequentes restrições nos

aumentos salariais, logo, na procura interna;

um acréscimo da concentração do rendimento nacional;

a manutenção de uma procura insuficiente por parte da generalidade da

população dos países menos desenvolvidos economicamente.

Zona de Melhoria

Falhas 70% Prevenção 10%

Encontrar projectos de

melhoria

Zona da Indiferença

Falhas 50%

Prevenção 10%

Mudar o foco para a avaliação

se não for possível definir

projectos de melhoria

Zona do Perfeccionismo

Falhas < 70%

Avaliação > 50%

Estudar custos por defeito detectado

Aumentar tolerâncias Reduzir a inspecção

Evitar o perfeccionismo

Custos Totais

Custos de prevenção e avaliação

Custo falhas Internas e Externas

Conformidade 0% 100%

Custos


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Paralelamente, a optimização dos custos é essencial para as organizações de

índole não lucrativa sujeitas ao corte de dotações, como por exemplo os órgãos do

aparelho de Estado. O cálculo dos custos da qualidade deve, necessariamente, integrar-

se num sistema global de gestão da qualidade: sem enquadramento, dificilmente haverá

apuramento credível dos custos. Para além do sistema referido, o cálculo dos custos da

qualidade (ex-post e ex-ante) obriga à existência de:

sistema de contabilidade, geral e analítica;

documentação técnica e comercial (por exemplo, do serviço de assistência

pós-venda, em relação às reclamações);

inquéritos internos e externos (por exemplo, procurando resposta à pergunta:

porque razão deixou de ser cliente?).

O Departamento Financeiro deve ser a entidade responsável pelo cálculo dos

custos da qualidade. Haverá, todavia, que instruir este departamento sobre os esquemas

de relevação que ponham em destaque o relacionamento entre custos e qualidade; o que

exige capacidade de diálogo e, consequentemente, conhecimento mútuo das questões em

causa: da parte do Departamento Financeiro, sobre o tema “qualidade” e,

especificamente, sobre os custos que lhe estão associados; da parte de outros

intervenientes, sobre o sistema de informação contabilística existente na organização.


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Algumas questões complicadas na determinação dos custos da qualidade

Sem pretendermos ser exaustivos, apresentamos os seguintes exemplos de custos

adicionais ou proveitos perdidos, decorrentes do factor “qualidade”, cujo cálculo é mais

exigente em termos do sistema de informação organizacional:

acções no âmbito da qualidade executadas ocasionalmente por trabalhadores

não pertencentes ao Departamento da Qualidade;

repartição de salários referentes a mão-de-obra indirecta;

perda de clientes efectivos;

perda de clientes potenciais, devido à falta de prestígio dos produtos ou ao

atraso na colocação dos bens nos pontos de venda;

custos financeiros adicionais ou proveitos financeiros perdidos devido a

existências insuficientes, excessivas ou obsoletas, por erros na

previsão da procura; a créditos excessivos, por incapacidade de

seleccionar os clientes;

horas extraordinárias, motivadas por falhas;


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lay-out excessivo, decorrente do mau planeamento da actividade.

Cumulativamente, é necessário ter em atenção os seguintes aspectos:

não é considerado custo de detecção/avaliação os ensaios integrados no

normal processo de fabrico; assim como a pesquisa de defeitos em

lotes rejeitados, a qual integra o custo das falhas;

não é considerado custo das falhas o custo dos defeituosos que sejam

tecnologicamente impossíveis de suprimir; assim como o custo das

reparações imputáveis aos fornecedores;

deve deduzir-se ao custo das falhas o valor do material incluído nos bens

defeituosos que possa ser reaproveitado.

Em princípio, a fim de evitar complicações eventualmente insanáveis, o custo das

falhas deve ser imputado ao segmento da organização (secção homogénea, por exemplo)

no qual foram detectadas e reparadas essas falhas; o que pode causar algum mal-estar

nesse segmento... Paralelamente, há que identificar a causa das anomalias e o segmento

da organização responsável pelas mesmas; e, se aquele que detecta as anomalias

devolver os bens defeituosos para o responsável por esses defeitos, então é a este último

segmento da organização que se deve imputar o custo.

Atenção, também, aos desperdícios/resíduos/refugos/defeituosos e aos métodos

utilizados pela contabilidade analítica para a valorização dos mesmos; pois,

especialmente se estes componentes da produção forem extraordinários, haverá aqui,

com elevada probabilidade, custos da qualidade.

Finalmente, defrontamo-nos com a questão dos custos intangíveis e dos custos

economicamente inevitáveis. Custos intangíveis são uma realidade que também existe na

gestão da qualidade, quer por serem impossíveis de calcular quer por os custos de

cálculo serem superiores aos próprios custos intangíveis. Ora, no custo das falhas estão

frequentemente presentes os custos intangíveis. Por exemplo:

pode ser impossível ou muito dispendioso medir o impacto negativo sobre a

fidelidade de um cliente, decorrente de um mau serviço que a

empresa lhe prestou;


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e como medir - pelo menos, em condições de custo aceitáveis - os clientes

perdidos na sequência do atraso na colocação dos bens nos pontos de

venda, motivado pelo mau funcionamento do serviço de distribuição?

Por seu turno, os custos economicamente inevitáveis são os custos de montante

inferior ao necessário para os eliminar. Se os intangíveis são aceites como não apuráveis,

os economicamente inevitáveis devem ser apurados.

Rácios relativos a custos da qualidade

Apresentamos, seguidamente, alguns rácios comuns, destinados a dar uma

perspectiva de gestão ao cálculo e análise dos custos da qualidade.

O rácio mais frequente será

custo da qualidade/valor das vendas ou prestação de serviços, líquidas de IVA,

- se estas forem muito irregulares, utilizar uma média móvel. É adequado para empresas

com ciclos de produção e distribuição curtos.

Outros rácios globais:

custo da qualidade/valor acrescentado bruto;

custo da qualidade/número de trabalhadores da organização;

custo da qualidade/custo da produção (adequado a empresas com ciclo de

produção longo) ou da prestação de serviços.

Rácios parcelares:

custo das rejeições/custo da produção;

(custo das rejeições + custo das reparações) /custo da produção;

(NOTA: custo das rejeições... de mercadorias, matérias, PVF e produtos acabados, sendo

estes já vendidos ou não)

custo de avaliação dos fornecimentos externos/custo das matérias adquiridas;

custo de avaliação/número de unidades produzidas.

Relação entre custos da qualidade

Objecções à análise tradicional dos custos da qualidade

Tradicionalmente, quando as organizações superam a fase do desinteresse face ao

tema “qualidade” passam para uma outra fase em que a preocupação com este tema se

esgota no despoletar de ensaios e inspecções destinados a verificar se a qualidade

pretendida se mantém. O custo da detecção aumenta, mas verifica-se diminuição do

custo das falhas internas e externas: os ensaios e a inspecção bloqueiam a saída de

bens, ou a prestação de serviços, defeituosos e, inclusive, o seu avanço ao longo do

processo produtivo e o consequente acréscimo de elementos de custo.


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Posteriormente, se as organizações continuarem a evoluir neste domínio, entram

numa outra fase em que assumem uma clara atitude preventiva. O custo de prevenção

aumenta, mas verifica-se diminuição do custo das falhas internas e externas, bem como

do custo da detecção: existindo prevenção, não só se reduzem as falhas como, também,

se dispensa trabalho de detecção. A relação entre o percurso evolutivo de cada um destes

custos e a evolução do custo total da qualidade é objecto de polémica.

A análise tradicional dos custos, quer a curto quer a médio/longo prazos,

considera a existência de um decréscimo do custo médio até um determinado valor

mínimo, representativo de uma quantidade produzida considerada como optimizadora

dos custos. Porquê? No curto prazo, porque o aumento da quantidade produzida vai

“diluindo” os custos fixos; no médio/longo prazo porque o aumento da quantidade

produzida acresce a possibilidade de divisão do trabalho com o consequente aumento da

eficiência laboral, bem como a possibilidade de utilização de outros equipamentos cujo

rácio produtividade/custo é mais elevado.

Ultrapassando esta quantidade produzida que minimiza o custo médio, este

começa a aumentar.

Porquê? No curto prazo porque a “diluição” dos custos fixos característicos de uma

dada capacidade instalada é mais do que compensada pelo acréscimo dos custos

variáveis (por exemplo, com o pagamento de horas extraordinárias); no médio/longo

prazo por deseconomias de escala derivadas da quebra da eficiência de gestão. A

aplicação da lógica tradicional, com as necessárias adaptações, aos custos da qualidade,

traduz-se na construção de um gráfico em que, a um acréscimo da curva representativa

do somatório dos custos de prevenção e de detecção corresponde um decréscimo da

curva representativa do custo das falhas. Atendendo à inclinação das curvas

supracitadas, num determinado ponto verifica-se o valor mínimo do custo total da

qualidade. Na perspectiva dos custos, esse ponto corresponde ao nível óptimo de

qualidade.

3.4. Custo Da Qualidade Nos Serviços

Do que referimos nos parágrafos anteriores, muito diz respeito aos custos da

qualidade em empresas de produção de bens/produtos tangíveis; não se adequando

imediatamente a organizações de prestação de serviços, apesar do esforço efectuado pelo

autor visando tal adequação.

No que diz respeito a empresas de prestação de serviços, entende-se geralmente

que os custos da prevenção e da detecção podem ser calculados sem dificuldade


20

adicional (ou, pelo menos, sem dificuldade adicional relevante) face ao caso das empresas

de produção de bens. O custo das falhas, todavia, costuma ter um componente

relativamente maior de afastamento de clientes em detrimento da rejeição ou da

reparação. É certo, no entanto, que nada impede que certos serviços mal prestados

também possam ser “reparados”: um serviço de limpeza mal efectuado pode ser

“reparado” com nova limpeza; uma intervenção cirúrgica mal efectuada pode ser

“reparada” com nova intervenção.

3.5. O Método De Pareto No Cálculo Do Custo Da Qualidade

A regra (ou lei) dos 80/20, devida ao economista italiano Alfredo Pareto e

aplicado à GQ por J. Juran (em 1941) é: “80% dos efeitos (problemas, dos não-

conformes, dos defeitos, etc.) têm origem em 20% das causas.”(1)

Análise (e Diagrama) de Pareto permite identificar (rapidamente) as áreas,

etapas ou pontos críticos, dum processo que necessitam de

atenção urgente.

Elaboração dos Diagramas de Pareto:

1. Classificar os defeitos: pelas suas causas, pelo seu grau (crítico, maior,

etc.) ou por qualquer outra regra;

2. Ajuizar a importância relativa da informação: pelos custos ou pela

frequência de ocorrência;

3. Ordenar os defeitos por ordem decrescente de importância;

4. Calcular a frequência relativa acumulada (em %);

5. Elaborar diagrama de Pareto;

6. Identificar visualmente os (poucos) defeitos que necessitam de atenção

imediata (i.e. aqueles cuja %acum de ocorrência ≤ 80%).

Considera-se que o “método de Pareto” é aplicável à análise do custo das falhas e,

consequentemente, é indispensável para uma acção eficiente visando reduzir esse custo.

O princípio que lhe está subjacente - e que se espera ver confirmado em cada análise

concreta - é o seguinte: uma pequena proporção dos tipos de falha é responsável pela

maior parte do custo total das falhas.

_________________

(1) J. Juran referia-se originalmente a "vital few and the trivial many". Mais tarde, preferia

afirmar "the vital few and the useful many" de forma a enfatizar a importância das

restantes causas.


21

A aplicação do “método de Pareto” costuma consubstanciar-se na construção de

um gráfico utilizando a seguinte metodologia:

• calcula-se o custo de cada um dos tipos de falha durante um determinado período de

produção (uma semana, um mês...) e somam-se de forma a obter o custo total das

falhas;

• atribui-se um número natural (começando pelo 1) a cada um destes tipos de falha,

segundo a importância (por ordem decrescente) do respectivo custo;

• exprime-se o custo de cada um dos tipos de falha em percentagem do custo total das

falhas;

• marca-se, no eixo das abcissas, os números naturais que representam os tipos de

falhas (os números são marcados de forma equidistante, por ordem crescente, e iniciam-

se com o 1);

• marca-se, no eixo das ordenadas, o ponto correspondente à percentagem acumulada do

custo dos tipos de falha (primeiro, percentagem correspondente à falha 1; depois,

percentagem correspondente à falha 1 + falha 2; depois, percentagem correspondente à

falha 1 + falha 2 + falha 3;...);

• traça-se a curva, a qual, a confirmar-se o princípio subjacente ao “método de Pareto”,

terá um elevado declive no início passando abruptamente para um reduzido declive.

3.6. Etapas De Implementação De Um Sistema De Cálculo De Custos Da Qualidade

Reportando essencialmente a Amat (1993), a primeira etapa da implementação de

um sistema de cálculo dos custos da qualidade consiste em motivar e garantir o apoio

dos gestores da organização e do Departamento Financeiro para a necessidade de existir

um tal sistema; etapa que só será dispensada caso sejam os próprios gestores a tomar a

iniciativa de o implementar.

A etapa seguinte consiste em analisar o sistema de cálculo de custos existente,

assim como outras vertentes do sistema de informação - documentação técnica e

comercial, inquéritos internos e externos - e, a partir daí, apresentar uma proposta de

sistema para cálculo dos custos da qualidade. Nesta proposta deverá constar, pelo

menos: os recursos humanos e materiais necessários; as fontes de informação a utilizar;

os procedimentos e impressos de recolha de dados; a periodicidade dos relatórios e o seu

conteúdo.

O passo seguinte consubstancia-se no teste do sistema proposto na fase anterior,

a efectuar num segmento da organização; avaliando depois o mesmo e procedendo às

correcções necessárias.


22

Finalmente, há que generalizar a implementação do sistema de forma a que o

mesmo abranja toda a organização.

4. CONCLUSÃO

O ambiente competitivo, onde as empresas estão inseridas, obriga as organizações a

procura de ferramentas que as auxiliem no seu processo de gestão. Ao investir em

programas de qualidade as organizações podem visualizar soluções para tomada de

decisão no contexto empresarial. A maioria das empresas não sabem realmente qual o

conceito e quais são os CQ, sendo estes, a forma de quantificar financeiramente os

gastos gerados pela qualidade ou pela sua falta.

Algumas empresas confundem os custos da qualidade com os custos para a

implantação e manutenção da certificação ISO 9000, não sabendo mensurar os custos

gerados pela qualidade ou má qualidade. Outro problema é a falta de informação sobre o

tema na literatura especializada e no meio empresarial. E ainda, declaram que quando

encontram sistemas de custos da qualidade, estes são pouco claros em seus exemplos,

estabelecendo dificuldades de interpretação para as empresas implementá-los.

Com isso, o uso dos custos da qualidade como suporte de informações para a

melhoria dos programas de qualidade fica prejudicada, e com pouca utilização. Apesar de

as empresas afirmarem que medem e controlam os custos da qualidade, são muito

poucas as que controla os principais CQ para a avaliação e mensuração desses custos,

estando na fase de implementação de um sistema de custos da qualidade.

Todas as organizações aumentaram o controlo gestão sobre seus processos que

anteriormente nem se quer eram mensurados e, para se adequar à norma ISO, as

empresas tiveram que inserir controlos obrigatórios como verificar as causas da não

conformidade em seus produtos e serviços. Em consequência da norma, as empresas

aumentaram suas vendas, estabeleceram novas parcerias e conquistaram novos clientes,

que somente negociavam com empresas certificadas.

Finalizando, ao investirem em programas de qualidade, as empresas solidificaram

sua posição no mercado, tornando seus processos mais eficientes, produzindo produtos

de melhor qualidade. Por isso, a situação financeira da maioria das empresas melhorou

depois da certificação de seus sistemas de qualidade. As empresas precisam obter

informações acerca de quanto estão perdendo com produtos e serviços de má qualidade,

os custos da qualidade mensuram estes valores, então, a importância de controla-los.


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Bibliografia e Webbibliografia Fey, Robert & Gogue, Jean-Marie (s.d.), Princípios de gestão da qualidade,

Lisboa, Fundação Calouste Gulbenkian, pp. 587. http://www.eps.ufsc.br/disserta96/coral/cap4/cap4_cor.htm http://www.est.ipcb.pt/psi/psi_OG/docs/Analise%20aos%20custos%20da

%20qualidade.pdf http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0201_1645.pdf http://www.ipv.pt/millenium/arq8_2.htm

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