Embed Size (px)
Citation preview
Daniela Fernandes Igreja
Inventariação e Racionalização de Processos
Organizacionais nas Direções Regionais de
Agricultura e Pescas: Estudo de Caso
Projeto de Dissertação
Mestrado integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de
Informação
Trabalho efetuado sob a orientação do
Professor Doutor Rui Manuel Dinis Sousa
e sob coorientação do
Professor Doutor João Álvaro de Carvalho
março de 2017
ii
iii
RESUMO
Existem em Portugal Continental cinco Direções Regionais de Agricultura e Pescas (DRAPs),
nomeadamente Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve que, nesta divisão territorial,
fornecem serviços de proximidade. As DRAPs, enquanto organismos públicos responsáveis por servir um
conjunto de serviços aos seus cidadãos, enfrentam atualmente a necessidade de transformar
digitalmente esses serviços, com o intuito de criar um portal único através do programa Simplex+.
Atualmente, os serviços oferecidos pelas cinco DRAPs diferem entre si, quer no número de serviços
oferecidos, quer na forma de execução de cada serviço e isso faz com que os cidadãos das várias regiões
experienciem atendimentos diferentes e com custos distintos. Surge assim a seguinte questão: Como
inventariar e racionalizar processos organizacionais no contexto das DRAPs de forma eficaz? Através
desta questão, surge uma outra mais específica que se pretende ver respondida neste projeto de
dissertação: Quais são os métodos, as técnicas e as ferramentas necessárias para fazer essa
inventariação e racionalização de processos?
A inventariação dos processos organizacionais das DRAPs consistirá na identificação e no
levantamento dos processos existentes nas cinco DRAPs. Para fazer essa inventariação será utilizada a
abordagem de investigação de estudo de caso com o intuito de observar no terreno aquilo que é
executado em cada DRAP. Desse levantamento, resultará um catálogo de serviços único. Tendo como
base a revisão de literatura elaborada, para a racionalização dos processos foram estudados dois
frameworks de caracterização de processos: o Suppliers, Inputs, Processes, Output, Customers (SIPOC)
e o Inputs, Guides, Outputs, Enablers (IGOE), dos quais será selecionado um para caracterizar os
processos organizacionais das DRAPs. Através da abordagem de observação participativa, serão
recolhidos dados para preencher essa framework. Serão ainda selecionados, de acordo com as DRAPs,
processos a serem uniformizados que serão modelados utilizando a abordagem Business Process
Management (BPM) e desses alguns serão selecionados para serem implementados num portal único.
No final deste projeto de dissertação espera-se que as mudanças atingidas sejam um ponto de
partida para o alinhamento dos processos entre as várias DRAPs. Isto irá permitir que,
independentemente do local onde o cidadão requisite o serviço, seja atendido de igual forma e através
dos mesmos procedimentos.
Palavras-Chave: DRAP, Administração Pública, BPM, Processos, Transformação Digital,
Framework, Catálogo de Serviços
iv
ABSTRACT
There are five Direções Regionais de Agricultura e Pescas (DRAPs) in Portugal located in the
North, Center, great Lisbon, Alentejo and Algarve. DRAPs belongs to Portuguese public administration
and they provide to Portuguese citizens local services in each territorial division. DRAPs need to create a
unique portal to provide digital services under Portuguese Simplex+ program.
Today DRAPs services have different execution procedures and the costs are diverse among
each DRAP. A question emerges in this problem: How to catalogue and rationalize effectively
organizational processes in DRAPs context? Another question more specific emerges and it must be
answered in this project: What are the methods, techniques and tools to perform the cataloguing and
rationalization of processes.
The catalogue of DRAPs organizational processes will be performed by identifying and surveying
the existing processes in the five DRAPs. To perform this catalogue a case study research approach will
be followed to observe the processes execution in each DRAP and, as result, a unique service catalogue
will be achieved. The process rationalization will be based on processes description frameworks obtained
through a literature review. Two processes description frameworks will be studied: the Suppliers, Inputs,
Processes, Output and Customers (SIPOC) and the Inputs, Guides, Outputs and Enablers (IGOE). One of
these frameworks will be selected to characterize DRAPs organizational processes. Participatory
observation research approach will be followed to collect data to fill the framework. With DRAPs
agreement, processes will be selected to be standardized through Business Process Management (BPM)
approach and some these processes will be selected to be implemented in the unique portal.
At the end of this master thesis, it will be expected that the changes achieved will be a start
point to processes alignment among DRAPs. Thus, independently of the local where the service is
requested, the citizen will be attended in the same way, with the equal procedures and will pay the same
price. Also, the knowledge acquired by the involved DRAPs workers in this project will allow increasing
the organizational orientation to processes.
KEYWORDS: PUBLIC ADMINISTRATION, BPM, PROCESSES, DIGITAL TRANSFORMATION, FRAMEWORK
v
ÍNDICE
Resumo ............................................................................................................................... iii
Abstract ............................................................................................................................... iv
Índice ................................................................................................................................... v
Lista de Figuras .................................................................................................................. vii
Lista de Tabelas ................................................................................................................ viii
Lista de Siglas e Acrónimos ................................................................................................. ix
1. Introdução ................................................................................................................... 1
1.1 Enquadramento e motivação ................................................................................ 1
1.2 Objetivos e questão do projeto ............................................................................. 2
1.3 Resultados esperados .......................................................................................... 3
1.4 Métodos e técnicas .............................................................................................. 4
1.5 Estrutura do documento ....................................................................................... 5
2. Revisão de Literatura ................................................................................................... 7
2.1 Processo de revisão de Literatura ......................................................................... 7
2.2 A Administração Pública e os seus problemas .................................................... 11
2.3 Desmistificar BPM.............................................................................................. 14
2.4 Ciclo BPM .......................................................................................................... 16
2.5 Framework de projetos BPM .............................................................................. 19
2.6 Linguagens e ferramentas BPM .......................................................................... 21
2.7 Compreender processos de negócio ................................................................... 25
2.8 Medir a orientação a processos .......................................................................... 26
2.9 Frameworks de processos .................................................................................. 28
2.10 Diagramas de caracterização de processos ........................................................ 32
2.11 Projetos BPM ..................................................................................................... 34
3. Caracterização do caso .............................................................................................. 39
3.1 Abordagem Metodológica ................................................................................... 39
3.2 Fases do projeto ................................................................................................ 43
3.3 Lista de riscos .................................................................................................... 45
4. Considerações finais .................................................................................................. 47
vi
Bibliografia ........................................................................................................................ 49
Anexo I – Lista de questões de orientação a processos ....................................................... 55
Anexo II – Plano de atividades ............................................................................................ 61
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fases do estudo de caso - Adaptado de (Dooley, 2002) ......................................... 4
Figura 2. Ciclo de vida BPM - Adaptado de (Dumas et al., 2013) ........................................ 16
Figura 3. Ciclo PDCA - Adaptado de (ABPMP, 2009)........................................................... 18
Figura 4. Framework 7FE de Projetos BPM - Adaptado de (Jeston & Nelis, 2013) ............... 19
Figura 5. Gartner iBPMS - Adaptado de (Dumas et al., 2013) ............................................. 23
Figura 6. Quadro de Classificação de Processos - Adaptadp de (APQC, 2014) .................... 29
Figura 7. Estrutura VRM do Grupo Value-Chain - Adaptado de (Jeston & Nelis, 2013) .......... 30
Figura 8. IGOE de Burlton - Adaptado de (vom Brocke & Rosemann, 2010) ........................ 32
Figura 9. Fases do projeto ................................................................................................. 40
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Strings utilizadas no processo de pesquisa ............................................................ 8
Tabela 2. Resultados obtidos da primeira pesquisa de artigos............................................... 9
Tabela 3. Fases do projeto ................................................................................................. 43
Tabela 4. Evolução das atividades principais do projeto ...................................................... 43
Tabela 5. Cruzamento das atividades com os objetivos ....................................................... 44
Tabela 6. Tabela de riscos ................................................................................................. 45
Tabela 7. Fase 1 do projeto de dissertação ........................................................................ 61
Tabela 8. Fase 2 do projeto de dissertação ........................................................................ 62
Tabela 9. Fase 3 do projeto de dissertação ........................................................................ 62
ix
LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS
BPM – Business Process Management
DRAPs – Direções Regionais de Agricultura e Pescas
IGOE – Inputs, Guides, Outputs, Enablers
PDCA – Planear, Executar, Coordenar, Agir
SIPOC – Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customers
TI – Tecnologias de Informação
1
1. INTRODUÇÃO
Esta secção visa fazer o enquadramento e descrever a motivação para a realização deste
projeto de dissertação, definir os objetivos e a questão do projeto de dissertação e ainda identificar os
resultados deste projeto. Além disso, são ainda identificados métodos e técnicas para a elaboração deste
projeto. Para terminar esta secção, apresenta-se a estrutura que será seguida neste documento de
dissertação.
1.1 Enquadramento e motivação
Esta dissertação surgiu através de um projeto proposto pelas Direções Regionais de Agricultura
e Pescas (DRAPs), no qual fui envolvida, com o intuito de executar uma prestação de serviços de
consultoria e formação para a inventariação e racionalização dos processos organizacionais das DRAPs.
Com isso, pretende-se contribuir para a criação de um Portal de Serviços comum, através do programa
Simplex+, que unifique a oferta de serviços disponibilizados pelas várias DRAPs. Para criar esse portal é
necessário seguir as legislações e ter um conhecimento alargado sobre os processos na tomada de
decisão (Savvas & Bassiliades, 2009). Desse modo, com este projeto, pretende-se transmitir as bases
para que haja um conhecimento sobre os seus processos organizacionais.
A Administração Pública é constituída por um vasto conjunto de estruturas públicas
direcionadas para assegurar as necessidades e os pedidos dos cidadãos (Vitvar, Peristeras, & Tarabanis,
2010). As DRAPs fazem parte desse vasto conjunto direcionadas para resolver questões a nível da
agricultura e pescas. Estas estão dotadas de autonomia administrativa com as mesmas atribuições,
missões e visões na consecução dos objetivos do Ministério da Agricultura, Florestas e Desenvolvimento
Rural e do Ministério do Mar. Em Portugal Continental existem cinco Direções Regionais, nomeadamente
Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve que, nesta divisão territorial, fornecem serviços
de proximidade. Nesse sentido, é essencial procurar que, independentemente da região em que atuam,
estas cinco Direções Regionais racionalizem e uniformizem os seus processos, apresentando um serviço
consistente ao cidadão. No entanto a incapacidade na resposta, os atrasos nos procedimentos
envolvidos, a falta de transparência sobre o processo, a dificuldade em obter informações sobre o seu
estado e a necessidade de repetir a mesma informação sobre o pedido são alguns dos problemas
2
presentes nestas estruturas públicas (Soares & Amaral, 2011). Por forma a contornar estes problemas,
a Administração Pública, principalmente a Administração Pública dos Países Europeus, tem vindo a
modernizar os seus processos, internos ou externos, os seus serviços, a sua estrutura organizacional e
a sua infraestrutura de Tecnologias de Informação (TI) (Schminck, Eid-Sabbagh, & Weske, 2013).
Em 2015, Maria Manuel Leitão Marques, Ministra da Presidência e da Administração
Administrativa de Portugal, no 26º Digital Business Congress, afirmou que, nas últimas décadas, houve
um crescimento notável na economia digital e na disponibilização online de serviços públicos e que o
setor público tem feito um caminho assinalável ao nível da informatização dos backoffices, reengenharia
e automação de procedimentos, integração de serviços em torno da procura e ao nível da disponibilização
online (APDC, 2015b). No entanto, o facto de cada vez mais serem disponibilizados novos serviços online
faz com que os cidadãos se tornem exigentes na quantidade, nível de usabilidade e tipo de serviços
disponíveis online (APDC, 2015b). Isto força a Administração Pública a proporcionar mais e melhores
respostas por menos recursos humanos e financeiros, afirma Maria Manuel Leitão Marques (APDC,
2015b).
Desse modo, através do projeto proposto pelas DRAPs, com esta dissertação pretende-se
acompanhar a inventariação e uniformização dos processos organizacionais das DRAPs observando o
seu progresso a nível de orientação por processos e melhoria dos serviços. Esse acompanhamento
permitirá perceber o funcionamento das DRAPs e analisar de perto todas as dificuldades e preocupações
sentidas no âmbito das DRAPs. Deste modo, documentar todas estas informações num projeto de
dissertação será de relevante interesse marcando o início da transformação da Administração Pública
por processos em Portugal.
1.2 Objetivos e questão do projeto
Cada vez mais o mercado competitivo tem aumentado a consciência de que os processos de
negócio são o paradigma de gestão mais importante (Štemberger, Hernaus, & Škrinjar, 2007). Assim,
uma das tendências de gestão dos processos de negócio tem sido a transição dos dados para os
processos (van der Aalst, 2004).
O desempenho das organizações pode ser traduzido pela eficiência dos seus processos e,
desse modo, a visão orientada para os processos torna-se essencial.
No entanto, aliado a um visão orientada para os processos surgem questões que é necessário
saber responder: Quais são as entradas e os resultados de um serviço público?; Existem
3
interdependências ao longo do processo? qual é a estrutura de um serviço público? Qual é o nível de
orientação por processos da Administração Pública? (Schminck et al., 2013). Para responder a estas
questões, é preciso ter uma visão clara daquilo que são os processos da Administração Pública, uma
vez que envolve perceber a sua estrutura, descrever os processos, definir como é que as atividades são
organizadas e identificar interdependências para alcançar um determinado objetivo (Corradini, Polini, &
Re, 2015; Schminck et al., 2013).
Assim, e aplicando esses conceitos num contexto mais lato que é o da Administração Pública
e, mais concretamente neste projeto das DRAPs, surge a seguinte questão: Como inventariar e
racionalizar processos organizacionais no contexto das DRAPs de forma eficaz? Dentro desta questão,
surgiu uma questão mais específica, que será levada a cabo neste projeto de dissertação: Quais os
métodos, as técnicas e as ferramentas necessárias para fazer este tipo de inventariação e racionalização?
Com este projeto pretende-se ver esta questão respondida.
Tendo em conta que este projeto de inventariação e racionalização de processos
organizacionais deverá levar à criação de um catálogo de serviços comum às cinco Direções Regionais
de Agricultura e Pescas, a disponibilizar através de um portal único no final do ano corrente, no âmbito
do programa Simplex+, é crucial ter em conta cinco objetivos para realizar este projeto de dissertação:
• Acompanhar a Inventariação e Racionalização dos Processos Organizacionais das DRAPs e o
desenvolvimento de um Catálogo de Serviços (O1);
• Participar na modelação dos processos organizacionais selecionados (O2);
• Avaliar a abordagem, técnicas e ferramentas utilizadas durante a Inventariação e
Racionalização dos Processos Organizacionais das DRAPs (O3);
• Avaliar a evolução na orientação a processos das DRAPs (O4);
• Recomendar normas e boas práticas para a melhoria contínua de processos e manutenção do
Catálogo de Serviços (O5).
1.3 Resultados esperados
Este projeto de dissertação servirá como ponto de partida para o alinhamento dos processos
entre as cinco DRAPs permitindo que, independentemente do local onde o cidadão requisite o serviço,
seja atendido de igual forma e através dos mesmos procedimentos e pague o mesmo pelo serviço. Assim,
no final deste projeto, espera-se atingir os seguintes resultados:
4
• Catálogo de Serviços comum às cinco DRAPs e Modelos de Processos;
• Avaliação da eficácia e eficiência das técnicas utilizadas na Inventariação e Racionalização de
Processos Organizacionais;
• Medição do nível de orientação a processos das DRAPs;
• Recomendações para a melhoria contínua de processos e manutenção do catálogo de serviços.
1.4 Métodos e técnicas
Qualquer projeto deve estar baseado em abordagens de investigação que permitam atingir os
objetivos inicialmente propostos (Stringer, 2013).
Tendo em conta o enquadramento deste projeto de dissertação, é importante adotar
abordagens de investigação que permitam encontrar soluções efetivas (McNiff, 2013; Stringer, 2013)
através de observações específicas. Desse modo, este projeto de dissertação baseia-se num estudo de
caso qualitativo através de uma observação participante.
O estudo de caso foca-se numa organização em específico tendo em conta um grupo de
indivíduos (Hancock & Algozzine, 2015; Yin, 2013). Este tipo de investigação é realizado num contexto
natural, ou seja, são observadas atividades, programas, situações específicas dentro do ambiente real
da organização (Hancock & Algozzine, 2015; Yin, 2013). Além disso, é uma investigação muito rica a
nível descritivo, uma vez que é realizada no ambiente de trabalho da organização permitindo recolher
informações de várias fontes (Hancock & Algozzine, 2015; Yin, 2013). Na Figura 1 encontram-se as fases
do estudo caso seguido de uma descrição de cada uma dessas fases:
Determinar e definir questões de investigação
Selecionar casos e determinar técnicas de recolha e análise
Preparar recolha de dados
Recolher dados no local
Analisar e avaliar dados
Elaborar relatório
Figura 1. Fases do estudo de caso - Adaptado de (Dooley, 2002)
5
• Determinar e definir questões de investigação: estabelecer o foco ou a intenção do projeto.
Geralmente esta fase começa depois de uma revisão de literatura na qual foi identificado um
problema (Dooley, 2002);
• Selecionar casos e determinar técnicas de recolha e análise: nesta fase é selecionado o caso
que reflete as questões de investigação identificadas na fase anterior. Além disso, é aqui que
serão definidos os instrumentos para a recolha de dados (Dooley, 2002);
• Preparar recolha de dados: devido à natureza do estudo de caso, existem grandes quantidades
de dados provenientes de diversas fontes. Desse modo, é essencial que haja um planeamento
prévio da investigação, de modo a fazer a gestão dos dados recolhidos (Dooley, 2002);
• Recolher dados no local: a recolha de dados no local deve ser feita de forma sistemática,
permitindo que sejam identificados padrões. É importante que sejam recolhidas notas de
campo que permitam refletir e fazer perguntas ao longo do estudo (Dooley, 2002);
• Analisar e avaliar dados: nesta fase o investigador deve interpretar os dados e perceber quais
as relações que possam existir com as questões de investigação (Dooley, 2002);
• Elaborar relatório: nesta fase deve ser gerado um relatório onde devem ser apresentadas as
conclusões às questões de investigação (Dooley, 2002).
Neste tipo de investigação, os métodos mais utilizados focam-se nas observações no terreno,
no diálogo com os participantes, em entrevistas, questionários, trabalhos de grupo e discussões
(Hancock & Algozzine, 2015; Yin, 2013).
Com o intuito de fornecer conteúdo relevante para desenvolver este tipo de investigação, será
elaborada uma revisão de literatura que pretende providenciar as bases e o conhecimento avançado
sobre tópicos atuais relacionados e de interesse com este tema de dissertação.
1.5 Estrutura do documento
Este projeto de dissertação encontra-se estruturado em quatro capítulos principais.
No primeiro capítulo é abordado o tema deste projeto de dissertação apresentando as razões
pelas quais é importante desenvolver este projeto. Além disso são abordados os objetivos e a questão
que devem ser tidos em conta neste projeto de dissertação. Os resultados esperados, bem como os
métodos e as técnicas aliadas a este projeto, são também descritos. No fim da secção é apresentada a
estrutura deste documento.
6
O segundo capítulo é iniciado com uma descrição do processo de revisão de literatura
identificando um conjunto de informações essenciais para se perceber como a revisão foi elaborada.
Logo de seguida serão apresentados alguns problemas presentes na Administração Pública. Seguem-se
os conceitos BPM, o seu ciclo de vida, ferramentas para modelar e implementar BPM e um framework
para estruturar um projeto BPM. A compreensão dos processos de negócio, identificação de mecanismos
para medir a orientação a processos, os frameworks, os diagramas de caracterização de processos e as
iniciativas BPM fecham esta secção.
No terceiro capítulo é abordada a metodologia que será seguida ao longo deste projeto de
dissertação bem como um conjunto de atividades e uma lista de riscos importantes para a elaboração
deste projeto.
No quarto capítulo é feita uma visão geral sobre tudo o que foi falado nas secções anteriores,
captando as partes mais relevantes.
7
2. REVISÃO DE LITERATURA
Tendo em conta a questão do projeto identificada, é importante perceber quais as fontes que
são relevantes para este projeto de dissertação e que podem contribuir para identificar a relevância deste
estudo (vom Brocke et al., 2009). Desse modo, é essencial elaborar uma revisão de literatura para
perceber os conceitos que podem estar ligados a esta questão e verificar se esta já foi respondida noutros
casos semelhantes. No entanto, a procura de fontes para a elaboração de uma revisão de literatura é
complicada, pois envolve uma vasta gama de artigos disponíveis (vom Brocke et al., 2009). Assim, é
preciso criar métodos de pesquisa capazes de excluir as fontes que não são relevantes para este tema
(vom Brocke et al., 2009). Visto que a questão desta dissertação é perceber como é a inventariação e
racionalização de processos organizacionais das DRAPs identificando os métodos, as técnicas e as
ferramentas para o fazer, e sendo as DRAPs um organismo público, é importante identificar em primeiro
lugar como é que a Administração Pública se encontra dividida e quais são os seus problemas. Depois
disso, importa perceber como é que um projeto BPM deve alicerçado numa organização, identificando
os métodos, técnicas e ferramentas relacionados com a orientação por processos.
Na secção seguinte, encontra-se a descrição do processo de revisão de literatura efetuado
neste projeto de dissertação.
2.1 Processo de revisão de Literatura
Desenvolver uma revisão de literatura completa é essencial para qualquer projeto académico
(Webster & Watson, 2002). Contudo, uma revisão de literatura não deve estar restrita, quer em termos
de metodologia de pesquisa, quer a um tipo de documento (Webster & Watson, 2002). Desse modo,
para elaborar esta revisão de literatura foram utilizados os seguintes motores de busca: Scholar, Scopus,
AIS Electronic Library, Web Of Science e ACM Digital Library. Tendo em conta que uma revisão de
literatura completa se foca em conceitos (Webster & Watson, 2002) foram conjugadas as palavras-chave
em inglês deste projeto de dissertação para abranger um maio número de documentos em bases de
dados internacionais. Foram utilizadas seis strings para este processo de pesquisa, de acordo com
objetivos específicos identificados na Tabela 1.
8
Tabela 1. Strings utilizadas no processo de pesquisa
Strings utilizadas Objetivo
String 1: “Processes” AND “Public
Administration”
Obter documentos relacionados com os
processos na Administração Pública,
nomeadamente problemas ao nível dos
processos.
String 2: “Public Administration” AND “Digital
Transformation”
Obter documentos relacionados com a
transformação digital no setor público,
nomeadamente a desmaterialização do papel e a
diminuição dos trabalhadores.
String 3: “BPM Projects” AND “Public
Administration”
Obter documentos relacionados com projetos
BPM na Administração Pública.
String 4: “BPM cycle” Obter documentos relacionados com a
caracterização do BPM, nomeadamente a história
e ciclo de vida BPM de modo a enquadrar este
projeto de dissertação nas suas etapas.
String 5: “BPM Tools” Obter documentos relacionados com as
ferramentas, quer de modelação quer de
implementação de projetos BPM.
String 6: “Processes Framework” Obter documentos relacionados com a
caracterização dos processos, orientação por
processos e frameworks de processos.
A pesquisa das várias strings envolveu o título do artigo, as palavras-chave e o abstract. Na
Tabela 2 encontram-se os resultados obtidos desta primeira pesquisa.
9
Tabela 2. Resultados obtidos da primeira pesquisa de artigos
Strings AIS Electronic
Library Scholar
Web Of
Science
ACM Digital
Library Scopus
String 1 4.300 34.200 13 55.296 1.816
String 2 126 854 8 160 732
String 3 143 51 5 239 1
String 4 397 985 2 3 59
String 5 1370 424 20 249 2
String 6 7 177 4 0 7
Total 6.343 36.691 52 55.947 2.617
Tanto no Scholar como no ACM Digital Library, a string 1 apresentou muitos resultados e, desse
modo, foi necessário fazer um refinamento dos documentos obtidos.
Nas restantes strings, os números obtidos ainda foram considerados elevados tendo em conta
o tempo limitado de elaboração desta revisão de literatura e, por isso, foi necessário fazer um refinamento
através da contagem no número de palavras-chave. De um total de 12.000 artigos, foram obtidos 6.557
deste primeiro refinamento. Destes 6.557 documentos, foi necessário ter em conta a disponibilidade dos
artigos online para análise. Desse modo, o número de documentos foi reduzido para 2.232 documentos
disponíveis online. Dentro desses, foi feita uma seleção eclética no que toca ao tipo de documento, ou
seja, verificar se o documento é de revistas ou de conferências científicas, independentemente de ser
revista A ou conferência A. Desta seleção, resultaram 976 documentos. Dos 976 documentos obtidos,
foi feita uma nova seleção através da restrição de anos, de modo a tornar esta revisão mais atual (entre
2010-2017), tendo sido obtidos 257 documentos.
Dada a impossibilidade de ler 257 documentos em tempo limitado, foi necessário fazer uma
nova iteração na seleção dos documentos. Assim, foi necessário agrupá-los em três categorias:
documentos não importantes (NI), documentos potencialmente importantes (PI) e documentos muito
importantes (MI). Foram feitos três refinamentos através desta divisão:
1. Leitura do Abstract obtidos 86 documentos MI;
2. Leitura da Introdução e Conclusão obtidos 51 documentos MI;
3. Leitual Integral do documento obtidos 42 documentos MI.
10
Do final deste refinamento resultaram 42 documentos na categoria MI sendo esses os
documentos utilizados para elaborar esta revisão de literatura. Tendo em conta que os tópicos de um
artigo não emergem apenas nesse artigo (Webster & Watson, 2002), foi necessário completar esta
revisão através de referências go backward, ou seja, referências contidas nos artigos relevantes, neste
caso os documentos presentes no MI. Além disso e, estando consciente que os conceitos desta revisão
de literatura não emergiram recentemente, houve a necessidade de integrar documentos mais antigos,
de modo a fazer o enquadramento cronológico com os documentos mais recentes. Assim sendo, foram
utilizadas 59 referências para a construção desta revisão de literatura.
Relativamente à ferramenta de gestão de referências bibliográficas foi utilizado o Mendeley,
uma vez que é um gestor de referências gratuito e de fácil utilização.
Nas secções seguintes encontram-se várias informações que foram retidas e consideradas
importantes para a revisão de literatura.
11
2.2 A Administração Pública e os seus problemas
Marcelo Rebelo de Sousa, atual Presidente da República Portuguesa, em 2015, no 26º Digital
Business Congress afirmou que Portugal está a viver uma revolução silenciosa no domínio do digital,
bem como, no da inovação empresarial (APDC, 2015b).
A Administração Pública está inserida num ambiente enorme dividida em vários níveis
organizacionais (Vitvar et al., 2010) e em vários setores, como Serviços de Saúde, Agricultura, Justiça,
Educação, Emprego, Segurança, entre outros (Denhardt, Denhardt, & Blanc, 2013).
Um dos grandes problemas do setor público é o envolvimento com vários stakeholders
representados através de serviços públicos autónomos com orçamentos independentes (Janssen &
Cresswell, 2006).
A necessidade de comunicação e de partilha de informação na Administração Pública é cada
vez mais uma necessidade assente, pois, geralmente, os serviços públicos envolvem a troca de
informações e de documentos gerando fluxos de trabalho complexos (Ntaliani, Costopoulou, Karetsos,
Tambouris, & Tarabanis, 2010). Em muitos casos na Administração Pública, os cidadãos para receberem
um determinado serviço têm de recorrer a várias instituições públicas que requerem uma grande
quantidade de informação, muitas vezes, igual entre as várias instituições (Keretho & Wonggate, 2014).
Isto faz com que os cidadãos tenham a informação duplicada para fornecer às instituições, tornando-se
num processo repetitivo e maçador (Keretho & Wonggate, 2014).
Atualmente, um processo na Administração Pública ainda é um ato administrativo em papel e,
mesmo que sejam feitos pedidos online, existem organizações públicas que utilizam o papel para enviar
notificações aos seus cidadãos (Schaller & Obermeier, 2016). Além disso, o facto de ser obrigatório
apresentar determinados formulários impressos faz com que esta desmaterialização de papel se torne
ainda mais lenta (Schaller & Obermeier, 2016). Um exemplo disso é o da contratação pública que em
Portugal é feito via eletrónica, afirma Luís Marques Mendes no 26º Digital Business Congress (APDC,
2015a). No entanto, quando se vai completar todo o processo e assinar existe um conjunto de 300
páginas tudo em papel que é preciso rubricar (APDC, 2015a). Isto é a antítese do digital (APDC, 2015a).
O mesmo se passa com o voto eletrónico que em pleno século XXI ainda é feito em papéis (APDC,
2015a).
Estas interações em papel resultam da produção de um vasto conjunto de documentos
públicos, quer administrativos quer informativos para os cidadãos (Savvas & Bassiliades, 2009). Para a
produção desses documentos, a Administração Pública deve ter em conta um conjunto de leis e
regulamentos que, apesar de complexos, garantem a satisfação dos cidadãos e dos pedidos das
12
organizações (Corradini et al., 2015; Walser & Schaffroth, 2011). Uma vez que estes documentos estão
ao dispor de todos os cidadãos, qualquer um pode lê-los e interpretá-los de forma diferente (Savvas &
Bassiliades, 2009).
O facto de mudar todo o ambiente do setor público para um ambiente mais tecnológico, faz
com que a existência do papel e a colaboração de pessoas deixe de fazer sentido (Corradini et al., 2015).
No entanto, sendo a Administração Pública um setor enorme, efetuar a mudança tecnológica e mudar
os processos de negócio torna-se numa tarefa complexa e de grande dimensão (Janssen & Cresswell,
2006). Além disso, as estruturas organizacionais públicas, os processos de negócio e os seus serviços
são geralmente difíceis de mudar (Janssen & Cresswell, 2006). Muitas vezes esta dificuldade deve-se a
estruturas hierárquicas e a sistemas burocráticos que refletem um compromisso de valores culturais e
aversão ao risco valorizando os silos organizacionais (Janssen & Cresswell, 2006). Em 2013, Maria
Leitão Marques, no 24º Digital Business Congress, afirmou que os silos que existem dentro da
Administração Pública são a grande barreira para mudar os métodos de como esta trabalha e a própria
organização (APDC, 2013). O facto de ser totalmente modelada, faz com que existam organismos
públicos como o e-Governance, e-Government, e-Democracy, e-Participation, e e-Services que são mal
definidos e usados de maneiras diferentes resultando em diferentes interpretações (Vitvar et al., 2010).
Assim, para efetuar essas mudanças na Administração Pública é preciso tomar decisões em toda a
cadeia administrativa. Contudo, as decisões tomadas na Administração Pública nem sempre são
tomadas de modo racional (Vitvar et al., 2010). Existe um conjunto de políticas que conduzem a
Administração Pública e que devem ser tidas em conta na tomada de decisão. Qualquer que seja o
processo envolvido, terá de passar por vários pontos de controlo verificando se está dentro das políticas
da administração ou não (Vitvar et al., 2010).
De modo a contornar estes problemas, é necessário introduzir plataformas interoperáveis
capazes de envolver vários organismos para que possam operar como um todo, facilitando o papel do
cidadão. No entanto, e apesar do conhecimento sobre a importância de ter bons níveis de
interoperabilidade entre os serviços públicos, ainda existem muitos problemas e dificuldades causadas
pela falta de interoperabilidade entre esses serviços. Isso faz com que os cidadãos tenham de recorrer a
vários organismos para satisfazer os seus pedidos. A incapacidade na resposta, os atrasos nos
procedimentos envolvidos, a falta de transparência sobre o processo, a dificuldade em obter informações
sobre o seu estado e a necessidade de repetir a mesma informação sobre o pedido, são alguns dos
problemas da falta de interoperabilidade na Administração Pública (Soares & Amaral, 2011).
13
A resposta a estes desafios está na capacidade de inovação, no redesenho das soluções e no
investimento das competências digitais, tanto ao nível dos utilizadores como de prestadores de serviços
da Administração Pública afirma Maria Leitão Marques, no 24º Digital Business Congress (APDC, 2013).
Desse modo e, refletindo sobre o caso das cinco DRAPs, verifica-se que estamos perante cinco
organismos públicos que prestam serviços aos cidadãos com procedimentos diferentes. Essa pressão
iminente da transformação digital nestes organismos, trouxe consigo a preocupação de criar um catálogo
uniforme entre todas as DRAPs para que consigam fornecer um serviço ao cidadão único e consistente.
Nesse sentido, a necessidade de uniformizar os seus processos foi considerada o foco para iniciar o
programa Simplex+, garantindo a transformação digital dos seus processos.
Para uniformizar os seus processos, é essencial que haja um consenso na própria organização
no que toca aos serviços que oferecem e em que processos é que estão envolvidos. Desse modo, o
projeto proposto pelas DRAPs seguirá uma abordagem de gestão dos processos de negócio, ou mais
conhecido por Business Process Management (BPM), sendo essa a próxima secção deste projeto de
dissertação.
14
2.3 Desmistificar BPM
Os processos de negócio são a base das organizações e é preciso saber geri-los da melhor
forma, com o intuito de trazer melhorias para os seus processos.
A gestão dos processos de negócio, geralmente conhecida por BPM, veio revolucionar o mundo
dos negócios pois, é através desta abordagem, que as organizações conseguem alcançar os seus
objetivos com a melhoria e controlo dos seus processos organizacionais.
Desde os ano 80 que a gestão dos processos tem sido alvo de várias pesquisas e discussões
no que toca aos Sistemas de Informação (Houy, Fettke, & Loos, 2010). Em 1980, houve um grande foco
sobre a Gestão da Qualidade Total, mais conhecida por Total Quality Management (TQM), onde se
pretendia reduzir ao mínimo os erros cometidos entregando o serviço na perfeição (Jeston & Nelis, 2013).
Logo a seguir, no início do ano de 1990, o foco virou-se para a Reengenharia dos Processos de Negócio,
mais conhecida como Business Process Reengineering (BPR), que se baseava na reestruturação das
organizações através dos processos de negócio (Jeston & Nelis, 2013). Na altura, esta abordagem de
gestão de processos não foi avante devido à tecnologia emergente existente. Foi então que, em meados
do ano de 1990, surgiu o Planeamento dos Recursos das Empresas, mais conhecido por Enterprise
Resource Planning (ERP), que permitia melhorar a forma como as organizações operavam tornando-as
interdependentes umas das outras (Jeston & Nelis, 2013). No entanto, esta abordagem não conseguiu
tornar os processos tão eficazes e eficientes como era de esperar (Jeston & Nelis, 2013). No final do ano
de 1990 surgiram os sistemas de Gestão de Relacionamento do Cliente, mais conhecido por Customer
Relationship Management (CRM), que se focavam na relação e na experiência com o cliente (Jeston &
Nelis, 2013). Apesar de muitas empresas terem implementado estes sistemas, isso não melhorou os
seus processos organizacionais (Jeston & Nelis, 2013). Desse modo, o foco virou-se para o BPM, uma
vez que este incide nos processos, na discussão de standards e na aprendizagem através das falhas do
BPR (Jeston & Nelis, 2013). Assim, através do BPM é possível consolidar os objetivos e metodologias
que têm sido propostos por várias abordagens anteriores (De Bruin & Rosemann, 2005).
O BPM baseia-se numa arquitetura de processos que pretende capturar as relações entre os
principais processos de negócio e os processos de suporte, bem como do seu alinhamento com as
estratégias, objetivos e políticas da organização (De Bruin & Rosemann, 2005). Outra das definições de
BPM é alcançar os objetivos da organização através da melhoria, gestão e controlo dos processos
organizacionais principais (Jeston & Nelis, 2013). Assim, dependendo do conhecimento e da prática, o
BPM pode ser entendido de diversas maneiras, sendo, por isso caracterizado por uma área
multidisciplinar (Grau & Moormann, 2014). Apesar de todas as abordagens acerca de BPM, este é
15
considerado simples, uma vez que não é necessário resolver todos os problemas dos processos da
organização de uma só vez (Jeston & Nelis, 2013). Numa organização, um projeto BPM deve ser iniciado
aos poucos mas deve pensar na organização como um todo e não em pequenas partes (Jeston & Nelis,
2013). Se os projetos BPM incidirem sobre uma zona localizada na organização isso vai afetar toda a
organização e, por isso, é importante ter uma visão global da organização (Jeston & Nelis, 2013). Assim,
num projeto BPM, é preciso adotar uma visão holística permitindo com que as mudanças efetuadas num
determinado ponto da organização se propaguem para os restantes pontos, tornando assim o processo
de mudança mais consistente em torno de toda a organização (Malinova, Hribar, & Jan, 2014; Schminck
et al., 2013; vom Brocke & Sinnl, 2011). Além dessa visão holística, devem ser envolvidos os gestores
de topo, Sistemas de Informação conscientes do processo, ter as responsabilidades bem definidas e
uma cultura capaz de receber processos de negócio (De Bruin & Rosemann, 2005).
O BPM não é uma mera moda temporária, mas sim uma tendência no que toca à evolução da
ciência de gestão (Houy et al., 2010). As empresas que adotam esta abordagem deparam- se com a
redução dos tempos de resposta, redução dos erros e maior flexibilidade na mudança da estrutura que
suporta os processos de negócio (Reijers, 2006). Assim, o BPM permite uma resposta rápida no que
toca à mudança de procura dos stakeholders, melhora a eficácia e eficiência dos procedimentos
administrativos, reestrutura a organização, cria métodos de monitorização e desenha processos para um
desenvolvimento bem sucedido de serviços (Hassan, Shehab, & Peppard, 2011).
Para que o BPM seja adotado com sucesso é necessário seguir o ciclo de vida BPM que contém
as fases essenciais de um projeto BPM. Desse modo, na secção seguinte apresentam-se dois dos ciclos
BPM que podem ser adotados em projetos BPM.
16
2.4 Ciclo BPM
Uma abordagem BPM precisa de incluir o ciclo de vida do processo bem como a estrutura a
seguir para a implementação BPM (De Bruin & Rosemann, 2005). Assim, sempre que é iniciado um
projeto BPM, é necessário responder a questões que são essenciais para o desenrolar do projeto: quais
os processos de negócio que a organização pretende melhorar?; quais é que são as entradas e os
resultados de um processo?; quem é que está envolvido na execução desses processos?.
Dumas, La Rosa, Mendling, Reijers e outros (2013) descreveram um ciclo de vida para a
abordagem BPM que engloba seis fases, tal como identificado na Figura 2:
Perceção das fraquezas e
do seu impacto
Conformidade e desempenho
Processo Executável
Modelo TO-BE
Modelo AS-IS
Arquitetura do Processo
Descrição do Processo
Análise do Processo
Redesenho do Processo
Implementação do Processo
Monitorização e Controlo do Processo
Identificação do Processo
Figura 2. Ciclo de vida BPM - Adaptado de (Dumas et al., 2013)
17
• Identificação do Processo: nesta fase é identificado o problema de negócio, sendo
posteriormente, identificados os processos relevantes. Desta fase resultará uma arquitetura de
processos que permitirá ter uma visão genérica dos processos na organização (Dumas et al.,
2013);
• Descrição do Processo: esta fase, também conhecida como a fase de modelação do processo,
consiste na descrição dos processos, incluindo um ou vários modelos AS-IS, ou seja, serão
modelados os processos tendo em conta aquilo que eles fazem na organização (Dumas et al.,
2013);
• Análise do Processo: através da fase anterior, são analisados os modelos e levantadas questões
de forma a melhorar o desempenho desses processos (Dumas et al., 2013);
• Redesenho do Processo: esta fase, também intitulada de melhoria de processos, consiste na
identificação das mudanças que são necessárias para melhorar o processo. Através desta fase,
é possível redesenhar os processos, tendo em conta aquilo que eles deveriam ser, ou seja,
modelo TO- BE (Dumas et al., 2013);
• Implementação do Processo: aqui será feita a transição do modelo AS-IS para o modelo TO- BE,
de modo a que este seja executável. Nesta fase, a organização deve ter consciência que estes
processos serão automatizados e que a gestão da mudança organizacional é essencial (Dumas
et al., 2013);
• Monitorização e Controlo do Processo: já com o processo em execução, é preciso garantir que
existe algum elemento da organização responsável por recolher os dados do processo,
examinando-os e identificando possíveis ajustes para que o processo de negócio implementado
continue a corresponder às expectativas da organização(Dumas et al., 2013).
No entanto, além deste ciclo, existem diversos ciclos de BPM que foram propostos por vários
investigadores (Briol, 2010; ABPMP, 2009; van der Aalst, 2004). Independentemente dos ciclos de vida
propostos, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) permite mapear a maioria dos ciclos de vida BPM. Este
ciclo de vida é constituído por quatro fases, começando com um plano que depois é executado, verificado
e processados os resultados finais (Du, Cao, Ba, & Cheng, 2008). Na Figura 3 encontram-se as fases do
ciclo PDCA com uma descrição sobre cada uma delas (ABPMP, 2009):
18
• Planear: elaborar um plano que assegure o alinhamento dos processos no contexto do negócio
e nos objetivos estratégicos da organização (ABPMP, 2009);
• Executar: consiste na implementação do processo, de acordo com o plano elaborado na fase
anterior (ABPMP, 2009);
• Controlar: medir o desempenho do processo tendo em conta aquilo que foi planeado, de modo
a manter a monitorização do processo (ABPMP, 2009);
• Agir: consiste num momento de decisão onde se deve refletir sobre os resultados obtidos. É
nesta fase que deve ser decidido se o plano deve continuar a ser executado, se deve ser feito
novamente cumprindo o plano ou se deve ser completamente alterado (ABPMP, 2009).
Em qualquer organização que pretenda seguir uma abordagem BPM, é preciso ter em atenção
um conjunto de fases que levam ao sucesso do projeto. Na secção seguinte, é apresentado um
framework de projetos BPM que pode ser tido em conta em qualquer organização.
Planear
Desenvolver
Controlar
Agir
Figura 3. Ciclo PDCA - Adaptado de (ABPMP, 2009)
19
2.5 Framework de projetos BPM
Para desenvolver um projeto BPM em qualquer organização é essencial ter um framework que
seja capaz de se adaptar consoante os desafios e as circunstâncias das organizações (Jeston & Nelis,
2013). Desse modo, surgiu um framework denominado 7FE, composto por dez fases explicadas na
Figura 4, capaz de estruturar um projeto BPM de acordo com os objetivos de cada organização (Jeston
& Nelis, 2013).
• Estratégia da Organização: inclui a garantia de que a estratégia da organização, visão e metas
estratégicas são claramente entendidas pelos membros da equipa de projeto. A estratégia de
uma organização tem de ser entendida e envolver pessoas dentro e fora da organização
assegurando que o objetivo do projeto lhe adiciona valor (Jeston & Nelis, 2013);
• Arquitetura de Processos: a arquitetura é o meio pela qual a organização estabelece um
conjunto de regras, princípios e diretrizes para a implementação BPM em toda a organização.
Esta arquitetura é a base para a conceção e realização de iniciativas BPM (Jeston & Nelis,
2013);
Figura 4. Framework 7FE de Projetos BPM - Adaptado de (Jeston & Nelis, 2013)
Estratégia da Organização
Arquitetura de Processos
Lançamento
Compreender o ambiente
Inovar
Pessoas Desenvolver
Implementar
Valor apercebido
Lide
ranç
a G
estão da mudança nas pessoas
Gestão de projeto
20
• Lançamento: é nesta fase que se deve selecionar por onde é que o projeto deve começar dentro
da organização (Jeston & Nelis, 2013).
• Compreender o ambiente: é essencial que, pelo menos as métricas do processo base, sejam
reunidas para estabelecer uma linha de custos de processos para fins de comparação futura
(Jeston & Nelis, 2013).
• Inovar: esta é a fase mais criativa do projeto onde, não só se envolve a equipa de projeto e do
negócio, mas também os stakeholders mais relevantes. É aqui que podem ser feitas várias
simulações com o intuito de melhorar o processo (Jeston & Nelis, 2013);
• Pessoas: são estas pessoas que vão pôr o projeto a funcionar eficaz e eficientemente,
independentemente da automação envolvida (Jeston & Nelis, 2013);
• Desenvolver: é a fase onde se deve desenvolver todos os componentes necessários para a
implementação do novo processo. Aqui é preciso envolver toda a construção das infraestruturas
para suportar a gestão da mudança de programas e mudanças no suporte de pessoas que
executam os processos (Jeston & Nelis, 2013);
• Implementar: é aqui que todos os aspetos do projeto ficam no seu lugar. Os planos de
implementação, bem como os planos de contingência, são essenciais para que, caso haja
alguma coisa que corra mal, seja possível recuar no projeto (Jeston & Nelis, 2013);
• Valor apercebido: nesta fase deve garantir-se que os benefícios previstos são alcançados
(Jeston & Nelis, 2013);
• Desempenho sustentável: é essencial que a equipa de projeto trabalhe com o negócio para
estabelecer uma estrutura do processo, assegurando que as melhorias do mesmo sejam
contínuas e sustentáveis.
Aliado a estas dez fases, durante um projeto BPM existe a necessidade de este ser suportado
por componentes essenciais de gestão de projeto, gestão da mudança das pessoas e uma liderança
comprometida. Sem estes componentes o projeto ficará em risco (Jeston & Nelis, 2013).
Apesar de este framework ser constituído por dez fases, isso não significa que todos os projetos
BPM tenham de o seguir. Esta estrutura foi pensada para que, caso alguma das fases não se aplique ao
projeto, possa ser ultrapassada para a fase seguinte (Jeston & Nelis, 2013).
Num projeto BPM e, de modo a cumprir as fases do projeto, é preciso determinar quais as
linguagens e ferramentas que serão utilizadas. Para isso, na próxima secção será apresentado um
conjunto de linguagens e ferramentas disponíveis para projetos BPM.
21
2.6 Linguagens e ferramentas BPM
As ferramentas de BPM estão a tornar-se cada vez mais úteis em diversas organizações (Aiello,
Bulanov, & Groefsema, 2010). O BPM é uma abordagem que permite melhorar o desempenho
organizacional (Wasilewski, 2016) mas, para fazer a gestão dos processos de negócio, são necessárias
TI capazes de analisar, modelar e implementar processos (van der Aalst, 2013). Desse modo, torna-se
essencial escolher uma linguagem indicada para a modelação e implementação de processos (van der
Aalst, 2013).
Existem várias linguagens para modelar processos de negócios, como por exemplo o BPMN
(von Rosing, White, Cummins, & de Man, 2015), diagramas de atividade UML (Unified Modeling
Language) (Corradini et al., 2015), diagramas de eventos, entre outras (van der Aalst, 2013). O mesmo
acontece para a implementação de processos onde podemos encontrar, por exemplo, a linguagem BPEL
(Business Process Execution Language).
Existem três tipos de linguagem para representar os processos de uma organização Aalst
(2013):
1. Linguagem formal: quando os processos são estudados utilizando modelos teóricos. Por
exemplo sistemas de transição, gráficos de fluxo, redes de petri, lógicas temporais. Este tipo
de linguagem normalmente é difícil de utilizar devido à sua rigorosa semântica (van der Aalst,
2013);
2. Linguagem Conceptual: os utilizadores preferem utilizar linguagem de alto nível como por
exemplo a notação BPM (BPMNotation), cadeias de eventos (EPCs) e diagramas de atividade
UML. Este tipo de linguagem fornece uma descrição aproximada daquilo que é o
comportamento desejado do processo. No entanto, devido à sua falta de semântica, os
processos modelados com estas linguagens não conseguem ser executados diretamente,
sendo necessária uma nova linguagem (van der Aalst, 2013);
3. Linguagem de execução: normalmente as linguagens formais abstraem-se do detalhe da
implementação, como por exemplo, as estruturas dos dados, os formulários e os problemas
de interoperabilidade. Desse modo, é necessário introduzir uma nova linguagem para contornar
estes problemas, denominada de linguagem de execução. Um exemplo deste tipo de linguagem
pode ser a linguagem de execução dos processos de negócio (BPEL) (van der Aalst, 2013).
22
Dentro de todas as linguagens, o BPMN é a linguagem mais utilizada pelos peritos na área da
gestão dos processos, uma vez que é bastante intuitiva, detalhada e com um alto de nível de design
(Corradini et al., 2015).
As TI que suportam BPM podem ser divididas em três classes (Wasilewski, 2016):
1. Produtos de modelação de processos de negócio, que permitem modelar os processos de
negócio através de uma linguagem standard e otimizá-los através de simulações (Wasilewski,
2016);
2. Produtos de BPMSuite, suportam todo o ciclo de melhoria dos processos, abrangendo a
modelação, design, implementação e monitorização (Wasilewski, 2016);
3. Produtos de iBPMS, resultam de uma expansão dos produtos BPMS adicionando
funcionalidades como processamento de eventos complexos e análise em tempo real dos
processos de negócio (Wasilewski, 2016).
De modo a perceber quais os fornecedores de melhores tecnologias, quer de modelação quer
e implementação, a empresa Gartner fez um estudo onde analisou o posicionamento desses
fornecedores (Wasilewski, 2016). Gartner é uma empresa líder mundial no que toca à consultoria e
pesquisa de TI. Uma das metodologias mais conhecidas fornecidas por Gartner é o Quadrante Mágico
que fornece o posicionamento de fornecedores de tecnologias. Este quadrante está dividido em quatro
áreas (Wasilewski, 2016):
1. Fornecedores Líderes: caracterizados por terem uma forte relação com o contexto dos
processos, permitindo-lhes colaborar em projetos diferenciadores (Wasilewski, 2016);
2. Fornecedores Visionários: as ofertas destes fornecedores são menos equilibradas que as
ofertas dos fornecedores líderes, uma vez que, apesar de inovadores na perspetiva dos
negócios/tecnologia, os seus produtos não estão totalmente integrados (Wasilewski, 2016);
3. Fornecedores para Nichos: estes tipos de fornecedores são especialistas nas suas áreas e
conseguem fornecer um conjunto de bases especializadas para um determinado segmento de
mercado (Wasilewski, 2016);
4. Fornecedores Desafiadores: caracterizados por oferecerem uma excelência operacional,
demonstrando uma forte execução dos processos. No entanto, os seus produtos carecem de
alguns recursos (Wasilewski, 2016).
Tendo por base este quadrante, Dunie, Schulte, Kerremans e Cantara (2016) avaliaram
plataformas de TI no que toca à gestão dos processos de negócio. Para preencher o quadrante mágico,
23
fizeram vários questionários online, incluindo clientes e fornecedores, analisaram o mercado envolvente
segundo as pesquisas efetuadas por Gartner e utilizaram informação de uma variedade de sites para
entender a eficácia de execução (Dunie et al., 2016). Além disso, incluíram nesta pesquisa cerca de 100
empresas. Na Figura 5 encontra-se o quadrante com o posicionamento dos vários fornecedores de
tecnologias iBPMS.
Através dos resultados obtidos verificou-se que ainda há uma propensão para os fornecedores
de nichos e para os fornecedores visionários. Além disso, apenas foram identificados três fornecedores
líderes no que toca às ferramentas iBPMS.
Tendo por base este quadrante, cabe às organizações que pretendam iniciar um projeto BPM
escolher aquela ferramenta que mais se adequa às suas necessidades.
Depois de definidas as ferramentas de modelação de processos, é importante definir quais os
processos de negócio que serão tidos em conta na modelação. No entanto, apesar das organizações
Figura 5. Gartner iBPMS - Adaptado de (Dumas et al., 2013)
Bizagi
AppiaPegasystems
IBM
Oracle AuraPortal
TIBICO Software
Software AG
K2 Axon Ivy
Newgen Software
BP Logix AgilePoint
Desafiadores Líderes
Lexmark
Nichos
PNMsoft
Visionários
Visão completa
Cap
acid
ade
para
Exe
cuta
r
24
terem a consciência que são baseadas em processos, nem sempre é fácil descrevê-los. Assim a próxima
secção, visa abordar o conceito de processo de negócio nas organizações.
25
2.7 Compreender processos de negócio
Um processo é um conjunto de atividades desenhadas para produzir um output para um
determinado cliente (Davenport, 2013). Para desenhar esse conjunto de atividades é preciso perceber
como é que as atividades são executadas dentro da organização (Davenport, 2013).
A abordagem baseada em processos foi descrita pela primeira vez em 1990 por Michael
Hammer (Hammer, 1990, 2007)
Processo pode ser visto como um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com
o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(Hammer & Champy, 1993). Os processos de negócio das organizações são a base para o
desenvolvimento de sistemas de informação e para a alocação dos recursos humanos.
Cada vez mais o mercado competitivo tem aumentado a consciência de que os processos de
negócio são o paradigma de gestão mais importante (Štemberger et al., 2007).
Desde o ano 2000, Hammer observou centenas de empresas que tentaram criar ou redesenhar
os seus processos de negócio (Hammer, 2007). No entanto, apesar dos seus objetivos e investimentos,
observou-se que o seu progresso foi lento e com pouco retorno (Hammer, 2007). Mesmo aquelas que
conseguiram redesenhar os seus processos de negócio e transformar a sua empresa, tiveram um longo
e árduo caminho a percorrer (Hammer, 2007). Esta dificuldade deve-se ao facto das mudanças nos
processos serem, geralmente, as mudanças mais difíceis (Hammer, 2007).
No caso da Administração Pública e, sendo ela um setor complexo, desenhar novos processos
envolve reorganizar os seus fluxos de trabalho, pensar quem é que desempenha as tarefas, em que
sequência é que se encaixa e em que local o faz (Hammer, 2007). É preciso redefinir os empregos,
remodelar a cultura organizacional, redefinir papéis e responsabilidades e realinhar os sistemas de
informação para que os novos processos funcionem (Hammer, 2007) e isso não é tarefa fácil.
Apesar de no setor privado a gestão de processos ser uma prática comum, no setor público
isso já não acontece. Isto deve-se a fatores como uma estrutura complexa, financiamento reduzido
(Ahrend, Walser, & Leopold, 2012) e à escassa existência de ontologias baseadas no setor público devido
à sua complexidade e abrangência (Schminck et al., 2013). Mesmo assim, as organizações estão a
esforçar-se para gerir da melhor forma os seus processos de negócio (Seethamraju & Marjanovic, 2009).
Apesar das organizações serem constituídas por processos, isso não significa que possuam
uma visão orientada para os processos (Štemberger et al., 2007). Desse modo, existem vários
mecanismos que podem ser utilizados para perceber qual o nível de orientação a processos das
organizações, constituindo assim a próxima secção deste projeto de dissertação.
26
2.8 Medir a orientação a processos
No mundo dos negócios, a presença de um nível considerável de orientação a processos nas
organizações traduz-se numa organização atraente e eficaz (Reijers, 2006). Desse modo, quanto mais
orientada a processos for uma organização, mais visível será o impacto ao longo da sua cadeia, uma vez
que a forma como as pessoas trabalham e interagem muda (Štemberger et al., 2007). Assim, será
importante determinar qual o nível de orientação a processos dentro de uma organização.
Reijers (2006) realizou uma pesquisa com o intuito de perceber qual o benefício que a
orientação a processos poderá trazer em implementações BPM. Para isso, desenvolveu uma lista de
questões com o objetivo de determinar o nível de orientação a processos de uma organização, validando-
a num estudo de caso. Essa lista foi construída tendo em vista a lista criada por Ergotool (van Rhijn et
al., 2002) e segundo a definição de processos de Davenport (Davenport, 2013) contendo cinco
categorias: Estrutura organizacional, foco/linguagem, medição do desempenho, posse e clientes. Para
cada variável foi desenvolvida uma escala Linkert de 5 pontos seguindo uma classificação de A (menor)
a E (maior). Desta lista podiam ser retirados três sinais de orientação a processos: verde - nível suficiente
para avançar com projetos de implementação; amarelo - existem conhecimentos de orientação a
processos, mas são esperados erros em projetos de implementação; vermelho - falta de orientação a
processos é evidente podendo comprometer a organização durante a implementação de projetos (Reijers,
2006). Esta lista foi verificada através de entrevistas com três empresas após terem implementado os
seus processos, de modo a fazer uma retrospeção para a fase inicial (Reijers, 2006). Através dos
resultados obtidos, foi possível perceber que, apesar das três empresas terem atingido os seus objetivos
de negócio, apresentaram um baixo nível de orientação a processos o que traduz problemas ao nível da
implementação dos processos (Reijers, 2006).
Em 2013, Reijers associou-se a Kohlbacher e analisaram 132 empresas do setor da Indústria
da Áustria com o intuito de perceber qual a sua orientação a processos (Kohlbacher & Reijers, 2013).
Para isso elaboraram um questionário com sete dimensões: desenho de processos e documentação,
compromisso de gestão, papel do dono do processo, medição do desempenho do processo, cultura de
acordo com a abordagem de processos, metodologias de melhoria contínua dos processos e estrutura
organizacional orientada a processos (Kohlbacher & Reijers, 2013). Para cada dimensão foi utilizada a
escala de Linkert de 6 pontos. Através deste estudo, concluíram que a medição do desempenho do
processo, a estrutura organizacional orientada a processos, a metodologia de melhoria contínua dos
processos e a cultura alinhada com a gestão dos processos estão ligadas ao desempenho organizacional
(Kohlbacher & Reijers, 2013). Após os resultados, verificou-se que as organizações mais orientadas a
27
processos conseguem alcançar uma alta satisfação dos clientes, mais rapidez na entrega, maior
confiabilidade de entrega e alta rentabilidade (Kohlbacher & Reijers, 2013). O desenho e a documentação
dos processos de negócio e o papel do dono dos processos foram tidas como dimensões que não têm
um efeito individual no desempenho organizacional; no entanto podem ser as bases para outras
dimensões (Kohlbacher & Reijers, 2013).
O desempenho das empresas traduz-se na boa eficiência dos seus processos e, desse modo,
a orientação aos processos é essencial (Štemberger et al., 2007). Por isso, desenvolver este tipo de
medição orientada aos processos faz todo o sentido para qualquer empresa que pretenda iniciar um
projeto BPM.
Para apoiar esta orientação por processos, a próxima secção apresenta um conjunto de
frameworks de processos capazes de estruturar os processos dentro das organizações.
28
2.9 Frameworks de processos
Dentro de uma organização podem existir três tipos de processos (Ko, 2009):
1. Processos de negócio principais – são os processos que geram receita (Ko, 2009);
2. Processos de negócio de gestão – incluem os processos que garantem a eficiência e a
conformidade da organização (Ko, 2009);
3. Processos de negócio de suporte – apesar de não gerarem receita são essenciais para os
objetivos do negócio (Ko, 2009).
As organizações devem perceber como é que estes processos se relacionam entre si
dependendo das várias entidades envolvidas. Para isso, é importante que as organizações tenham
presente uma arquitetura capaz de definir e relacionar os processos dentro da organização. Existem
vários frameworks de processos dependendo do tipo de negócio (vom Brocke & Rosemann, 2010;
Harmon, 2007):
• PCF (Process Classification Framework) – framework que permite ter uma visão da cadeia de
valor e dos mecanismos de suporte, permitindo dividir os processos em vários níveis até chegar
ao nível das tarefas (vom Brocke & Rosemann, 2010; Harmon, 2007);
• SCOR (Supply Chain Operation Reference) – framework que permite olhar para as organizações
do ponto de vista da cadeia de valor, estruturando a lógica de funcionamento da organização
(vom Brocke & Rosemann, 2010; Harmon, 2007);
• VRM (Value Reference Model) – framework semelhante ao SCOR, mas mais abrangente no que
toca a definir um planeamento e uma gestão de processos extensa. Carcaterizado por
identificar as várias relações entre os diferentes níveis dos processos (vom Brocke & Rosemann,
2010; Harmon, 2007);
• eTOM (enhanced Telecom Operations Map) – modelo destinado às organizações de
telecomunicações (vom Brocke & Rosemann, 2010; Harmon, 2007) e, neste caso, não se
aplica a este estudo de caso;
• ACORD (Association for Cooperative Operations Research and Development) – o seu nome
deve-se à organização que a criou e é arquitetura de referência destinada a organizações
ligadas à área dos seguros (vom Brocke & Rosemann, 2010; Harmon, 2007). Tal como
acontece no modelo eTOM, não se aplica a este estudo de caso.
Excluindo o eTOM e o ACORD que não se encontram enquadrados no âmbito deste estudo de
caso, o PCF, o SCOR e o VRM poderão ser frameworks adequados para este estudo. No entanto e, tendo
29
em conta que o VRM é mais abrangente que o SCOR, será de relevante interesse estudar o PCF e o VRM
ao pormenor.
2.9.1 Framework PCF
Numa organização os processos podem ser divididos em vários subprocessos seguindo o
quadro de classificação de processos PCF da American Productivity and Quality Center (APQC) (APQC,
2014; vom Brocke & Rosemann, 2010). Na Figura 6 encontra-se o quadro de classificação de processos:
O PCF da APQC serve como referência para ilustrar a gama de processos que se pode
encontrar numa organização (APQC, 2014; vom Brocke & Rosemann, 2010).
Das 12 categorias de processos incluídas no PCF resulta a seguinte informação (APQC, 2014):
Categorias 1.0 e 5.0 – estas categorias enquadram processos e atividades relevantes para
a monitorização e melhoria contínua de uma organização, tais como estabelecer uma
visão estratégica e perceber o ambiente envolvente (Categoria 1), gerir o ciclo de vida dos
produtos e serviços (Categoria 2), promoção de produtos e serviços através de estratégias
Processos Operacionais
1.0 Desenvolver Visão e
Estratégia
2.0 Desenvolver e Gerir Produtos
e Serviços
3.0 Promover e Vender Produtos
e Serviços
4.0 Entregar Produtos e
Prestar Serviços
5.0 Gerir Serviço ao Cliente
Serviços de Gestão e Suporte
6.0 Desenvolver e Gerir capital Humano
7.0 Gerir Tecnologias de Informação
8.0 Gerir Recursos Financeiros
9.0 Adquirir, Construir e Gerir ativos imobiliários
10.0 Gerir Risco Empresarial, Conformidade e Resiliência
11.0 Gerir Relações Externas
12.0 Desenvolver e Gerir Capacidades de Negócio
Figura 6. Quadro de Classificação de Processos - Adaptadp de (APQC, 2014)
30
de marketing (Categoria 3), processos que envolvem transações de bens (Categoria 4),
processos correspondentes à execução dos serviços prestados na organização (Categoria
5) (APQC, 2014);
Categorias 6.0 a 12.0 – estas categorias enquadram processos de gestão e suporte tais
como gerir o capital humano da organização (Categoria 6), gerir as infraestruturas
tecnológicas (Categoria 7), gerir recursos financeiros (Categoria 8), desenvolver e gerir
ativos (Categoria 9), estabelecer frameworks (Categoria 10), gerir relações com a indústria
externa (Categoria 11), gerir processos de negócio (Categoria 12) (APQC, 2014).
2.9.2 Framework VRM
O modelo VRM foi criado pelo Grupo Value-Chain e permite define um vasto conjunto de
processos dividindo-os em vários níveis e identificando as ligações entre eles (vom Brocke & Rosemann,
2010; Harmon, 2007). Isto permite que os processos sejam executados ao longo de toda a cadeia
organizacional mantendo o seu fluxo (vom Brocke & Rosemann, 2010; Harmon, 2007).
Na Figura 7 encontra-se uma estrutura do modelo VRM.
Analisando a estrutura VRM, consegue perceber-se que existe ligação entre os vários níveis do
processo. No caso do “Verificar produto” não existe só a ligação entre o processo antecedente e
precedente, mas também do nível imediatamente acima (Jeston & Nelis, 2013).
Mercado Pesquisa Desenvolver Adquirir Construir Executar Manutenção Vender
Planear Executar Gerir
Planear recursos
Emitir material
Construir produto
Verificar produto
Empacotar produto
Organizar produto
Lançar produto
Nível 1 - Macroprocessos
Nível 3 – Agrupamento dos processos
Nível 2 – Execução dos processos
Figura 7. Estrutura VRM do Grupo Value-Chain - Adaptado de (Jeston & Nelis, 2013)
31
Depois de ter uma arquitetura bem definida, é preciso caracterizar os processos recorrendo a
diagramas de fluxo que permitam perceber a sequência dos processos (Jeston & Nelis, 2013). Desse
modo, a próxima secção apresenta um conjunto de diagramas que permitem identificar todos os
intervenientes nos processos organizacionais.
32
2.10 Diagramas de caracterização de processos
Para perceber quais as várias envolventes num processo é necessário criar mapas que
descrevam os participantes no processo, os papéis que eles assumem, as atividades desenvolvidas e as
interações externas (vom Brocke & Rosemann, 2010). Um dos diagramas que pode ser utilizado para
fazer essa caracterização dos processos é o SIPOC (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs e Customers)
(vom Brocke & Rosemann, 2010). O SIPOC, normalmente em forma de tabela, é utilizado com o intuito
de identificar problemas reais dos processos, clientes externos e internos, requisitos do produto, bem
como os inputs e outputs do processo (Sabir, Touri, Moussetad, Bergadi, & Talbi, 2015; Mishra & Kumar
Sharma, 2014). Na coluna dos fornecedores devem ser colocados todos aqueles que fornecem bens ou
serviços (Sabir et al., 2015; Mishra & Kumar Sharma, 2014). Na coluna dos inputs devem ser colocados
os recursos necessários à execução do processo, como por exemplo pessoas e formulários (Sabir et al.,
2015; Mishra & Kumar Sharma, 2014). Na coluna do processo devem ser descritos todos os passos que
são necessários para executar o processo, sendo que é aqui que entram as leis, legislações e entidades
envolvidas (Sabir et al., 2015; Mishra & Kumar Sharma, 2014). Na coluna do Output deve ser colocado
o que resulta da execução do processo, ou seja, o produto final (Sabir et al., 2015; Mishra & Kumar
Sharma, 2014). Esse produto final será dirigido aos clientes que são alcançados no final do processo
estar concluído (Sabir et al., 2015; Mishra & Kumar Sharma, 2014). Neste tipo de tabela, por vezes,
pode encontrar-se também os requisitos no sentido de acrescentar quais as orientações que o processo
deve atender.
Além do SIPOC, o diagrama IGOE (Inputs, Guides, Outpus e Enablers) também é um diagrama
bastante conhecido no que toca à caracterização dos processos. Foi criado por Roger Burlton e por um
conjunto de investigadores tendo passado por várias iterações até chegar ao IGOE final (vom Brocke &
Rosemann, 2010). Na Figura 8 apresenta-se uma versão simplificada do diagrama de IGOE de Burlton:
Outputs
Recursos
Inpu
ts
Orientações
Processo
Figura 8. IGOE de Burlton - Adaptado de (vom Brocke & Rosemann, 2010)
33
Este diagrama, presente na Figura 8, permite analisar os problemas associados aos processos
encontrados nas arquiteturas e frameworks, como por exemplo o VRM, referido na secção anterior (vom
Brocke & Rosemann, 2010). Nos inputs deve ser colocado aquilo que é necessário para arrancar o
processo. Nas orientações deve ser colocado o conjunto de restrições que estão associadas ao processo,
sendo esta uma mais valia para este diagrama, pois permite enfatizar aquilo que muitas vezes é ignorado
ao longo do processo. Em relação aos outputs deve ser identificado o estado final do processo, bem
como o destinatário do mesmo. Nos recursos devem ser colocados todos os intervenientes necessários
para a concretização do processo. Ao centro, deverá ser descrito o processo que será alvo de análise.
Tanto o diagrama SIPOC como o diagrama IGOE são bastante semelhantes tendo ambos a
mesma finalidade. Desse modo, para caracterizar processos as organizações, deverão debruçar-se
apenas sobre um deles, optando sempre por aquele que permita obter mais informação.
Durante a elaboração de uma revisão de literatura, é importante identificar casos semelhantes
com o tema em questão. Desse modo, na próxima secção encontra-se um conjunto de casos BPM
retratados em diferentes organizações de países distintos.
34
2.11 Projetos BPM
A implementação de projetos BPM implica que haja uma gestão da mudança organizacional,
uma gestão dos impactos nas pessoas e ainda uma forte liderança por parte dos gestores de linha
(Jeston & Nelis, 2013).
As organizações que têm ao seu dispor programas de excelência operacional, deve-se ao facto
de terem a sua origem em conceitos de BPM (Grau & Moormann, 2014). No entanto, iniciar um projeto
BPM pode ser bastante caro, especialmente se as organizações tiverem de contratar pessoas externas à
organização (Niehaves, Plattfaut, & Becker, 2012). Muitas organizações deparam-se com problemas a
nível financeiro e, desse modo, têm de utilizar os seus recursos internos nesses projetos (Niehaves et
al., 2012). Foi realizada uma pesquisa acerca dos artigos que estariam relacionados com BPM até ao
ano de 2008, utilizando duas bases de dados de renome internacional: Science Citation Index (Thomson
Scientific) e Business Source Premier (Ebsco) (Houy et al., 2010). De um total de 355 artigos, apenas
24 eram relacionados com projetos BPM no contexto da Administração Pública, sendo que metade
emergiram a partir de 2005, demonstrando uma grande preocupação BPM (Houy et al., 2010). Este
aumento de interesse em BPM no setor público, deve-se ao facto do BPM permitir uma melhoria da
eficácia e eficiência dos serviços públicos (Houy et al., 2010).
A seguir serão apresentados alguns projetos relacionados com o BPM.
Existem projetos na Administração Pública da Europa que seguiram abordagens BPM
(Schminck et al., 2013). A Biblioteca Nacional de Processos, na Alemanha, que apesar de a partir do
ano de 2015 ter deixado de operar devido à falta de financiamento, foi uma boa aposta no que toca à
recolha, descrição, análise, partilha e melhoria dos serviços públicos (Schminck et al., 2013; Ahrend et
al., 2012). Além da Biblioteca Nacional, através de uma plataforma online do Centro de Baviera na
Alemanha para Famílias e Assuntos Sociais, é possível atribuir a licença de deficiência a pessoas com
mais de 50% de incapacidade sem ter de utilizar papéis ou mesmo deslocar-se ao local (Schaller &
Obermeier, 2016). Neste processo existe a troca de várias informações entre vários organismos que
fazem parte do processo, principalmente entre revisores médicos que analisam o caso e atribuem o grau
de incapacidade ao cidadão (Schaller & Obermeier, 2016).
Em 2006, na Tailândia foi divulgado um framework de interoperabilidade e-Government com o
objetivo de promover a interoperabilidade entre diferentes serviços públicos melhorando o serviço
prestado aos cidadãos (Keretho & Wonggate, 2014). No entanto, e apesar de todos os esforços para
implementar esse framework, essa tarefa não foi fácil. No ano de 2011 ocorreu um desastre natural
35
afetando significativamente o setor agrícola (Keretho & Wonggate, 2014). Todos os agricultores afetados
tinham de se dirigir a vários escritórios para preencher a sua informação, tendo essa de ser validada
pelas autoridades governamentais antes de enviar para outros agentes, despoletando outro tipo de
transações (Keretho & Wonggate, 2014). Por exemplo, se um agricultor fosse proprietário de animais e,
ao mesmo tempo, proprietário de plantações agrícolas, esse agricultor teria de se dirigir a pelo menos
dois postos distintos para entregar a informação referente aos desastres em cada área agrícola (Keretho
& Wonggate, 2014). Uma maneira de contornar os problemas desse processo, seria a troca de
informação relevante entre as várias entidades de forma automática, melhorando o tempo de validação
dos dados e garantindo transações automáticas ao longo de todo o fluxo de trabalho (Keretho &
Wonggate, 2014). Desse modo, foi proposto o desenvolvimento e implementação de um novo sistema:
o sistema Aggie DRIS (Keretho & Wonggate, 2014). Este sistema foi caracterizado pela interoperabilidade
de dados entre sete agências públicas permitindo que os agricultores apresentassem a sua candidatura
online, em vez de terem de se dirigir a várias agências duplicando a sua informação em papel. Como as
bases de dados das agências iriam estar interligadas, essas informações ficariam a estar disponíveis
online em todos os escritórios permitindo, assim, gerir e tornar mais rápido o processo da candidatura
(Keretho & Wonggate, 2014). Este projeto da Tailândia é muito semelhante ao caso de estudo deste
projeto de dissertação.
Em 2012, foi efetuada um pesquisa entre duas empresas do Brasil, empresa A e empresa B,
para perceber o seu nível de evolução no que toca à gestão de processos (Silva, Damian, & De Pádua,
2012). Através de entrevistas com os diretores gerais e gestores de cada uma das empresas, verificou-
se que a empresa A adotou uma abordagem horizontal para as tarefas de gestão de processos, ao
contrário da empresa B (Silva et al., 2012). Desse modo, a empresa A apresentou uma evolução mais
rápida, uma vez que todas as áreas da organização se encontravam em sintonia ao longo de todo o
processo (Silva et al., 2012). Os investigadores concluíram assim que quanto mais os processos
apresentassem uma abordagem horizontal mais orientada por processos seria a organização (Silva et
al., 2012).
Em 2013, na Suécia foi desenvolvida uma investigação no que toca ao tratamento e à gestão
de reclamações de cinco municípios, uma vez que todos eles ofereciam esse serviço (Lönn & Uppström,
2013). Foram realizados workshops e entrevistas para recolha de informação e, através da sua análise,
percebeu-se que os municípios Suecos possuem uma baixa maturidade no que toca à gestão dos
processos (Lönn & Uppström, 2013). Isto deveu-se ao facto dos municípios estarem organizados em
silos isolados, não existir um dono de processo para o processo da gestão de reclamações, possuírem
36
diferentes tecnologias não integradas e não introduzirem no sistema todas as reclamações que tratam.
Além disso, o facto de apenas um município ter conseguido desenhar o processo de reclamação,
demonstra que nos restantes não foi possível chegar a um consenso devido às diferentes rotinas de
trabalho entre várias unidades administrativas.
Em 2014, Malinova et al. (2014) desenvolveram uma investigação, entre duas empresas do
setor público da Áustria e da Eslovénia, com o intuito de avaliar o sucesso de iniciativas BPM. Esta
investigação foi feita através de entrevistas que permitiram preencher uma framework de avaliação
construída pelos investigadores (Malinova et al., 2014). Através dos resultados obtidos em cada empresa
e, apesar de ambas terem adotado o BPM para otimizar os seus processos, foi possível perceber que a
empresa da Eslovénia conseguiu atingir os seus objetivos e foi capaz de otimizar os seus processos
(Malinova et al., 2014). Assim, o seu sucesso em iniciativas BPM traduz-se pelo facto de ter mais ações
concretizadas e definir objetivos mais específicos (Malinova et al., 2014). No caso da empresa da Áustria,
verificou-se que esta ainda está presa à documentação dos processos e os seus funcionários não estão
conscientes da iniciativa BPM, uma vez que todas as ações relacionadas com BPM ocorreram
internamente entre os membros BPM e o responsável da empresa (Malinova et al., 2014). Desta
investigação, concluiu- se que uma empresa que tenha os seus objetivos bem definidos, que envolva
todas as pessoas responsáveis pelo processo, que tenha uma forte liderança, uma cultura ligada ao BPM
e uma estratégia bem definida consegue ser bem sucedida em iniciativas BPM.
Em 2015, na Itália, foi desenvolvida uma investigação sobre dois processos que apresentassem
várias interações entre organismos públicos (Corradini et al., 2015). Esses processos foram modelados
com a linguagem BPMN e implementados através de tecnologias (Corradini et al., 2015). O facto dos
processos terem sido implementados através de tecnologias permite fazer a racionalização dos
processos e a desmaterialização dos modelos em papel (Corradini et al., 2015). Com esta investigação
foi possível perceber que, apesar dos processos selecionados serem complexos, a linguagem BPMN é
uma linguagem adequada para modelar processos de negócio dentro do domínio da Administração
Pública, contribuindo para melhorar os processos de prestação de serviços (Corradini et al., 2015).
Como foi possível observar, os problemas na prestação de serviços públicos aos cidadãos ainda
são uma constante atual em vários países.
Este tipo de projetos BPM no setor público, só funciona se as diversas unidades envolvidas na
prestação de serviços e as unidades responsáveis pelas tecnologias colaborarem entre si até chegaram
a um consenso no que toca à orientação de processos no ambiente administrativo (Walser & Schaffroth,
37
2011). O lento avanço do BPM neste setor, deve-se à falta de compromisso por parte dos gestores de
topo dificultando a iniciativa estratégica da Administração (Ahrend et al., 2012). Normalmente, estas
iniciativas são orientadas pela tecnologia contando com o apoio da gestão administrativa. Contudo, esse
apoio é insuficiente para garantir que estas iniciativas percorram toda a organização.
Para o sucesso da introdução BPM na Administração Pública, é preciso garantir que existe um
apoio político e um apoio por parte da gestão administrativa (Ahrend et al., 2012). As iniciativas BPM
falhadas deve-se ao facto de não existir este apoio, levando-as ao fracasso (Ahrend et al., 2012).
38
39
3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO
Para realizar este projeto de dissertação, é preciso definir um conjunto de metodologias e
técnicas necessárias para a correta investigação do caso. Além disso, para pôr em prática as
metodologias identificadas, é necessário executar um conjunto de atividades e ter em conta uma lista de
riscos que podem pôr em causa o desenvolvimento do projeto. Assim, nas próximas secções será
apresentado o planeamento deste projeto de dissertação.
3.1 Abordagem Metodológica
Este projeto de dissertação seguirá a abordagem de um caso de estudo. O estudo de caso é
caracterizado por ser uma pesquisa realizada num contexto específico ao qual se pretende compreender
o seu ambiente através da observação das interações no terreno (Dooley, 2002). Sendo este um projeto
que resulta de um desafio proposto pelas DRAPs, é essencial ter reuniões com as cinco DRAPs no seu
ambiente de trabalho. Isto permite que os participantes partilhem as suas perspetivas através da uma
linguagem própria, resultante dos seus trabalhos diários (Kindon, Pain, & Kesby, 2007). Assim, será
adotada uma observação participante através de uma recolha de dados híbrida, uma vez que serão feitos
quer estudos qualitativos quer estudos quantitativos. Ao nível dos estudos qualitativos, serão feitas
entrevistas individualmente aos participantes para perceber as diferentes perspetivas ao nível das
questões de investigação. Ao nível dos estudos quantitativos, será feito um questionário acerca da
orientação por processos, no início e no fim do projeto, para perceber aquilo que mudou ao nível dos
processos na organização.
Foi desenvolvido um conjunto de fases adaptado, tendo em conta as fases teóricas do estudo
de caso, ver Figura 9, enquadrado neste projeto de dissertação, onde o I representa a fase da
Inventariação e o R a fase da Racionalização.
40
Figura 9. Fases do projeto
I I I
R R R
Acompanhar e Intervir em ações de formação
Revisão de literatura
R
41
Neste projeto de dissertação, o caso de estudo selecionado foi o projeto de inventariação e
racionalização de processos organizacionais das DRAPs. Através de uma revisão de literatura para
perceber aquilo que já existia neste âmbito, percebeu-se que na Administração Pública a gestão dos
processos organizacionais ainda é um tema primordial. Sendo assim, e tendo em conta que um dos
objetivos do projeto de dissertação é acompanhar a inventariação e a racionalização dos processos
existentes nas cinco DRAPs, foram levantadas duas questões acerca de como é que esta inventariação
e racionalização dos processos organizacionais é feita no âmbito das DRAPs e que instrumentos é que
podem ser utilizados para desenvolver essa inventariação e racionalização. No âmbito do projeto de
inventariação e racionalização de processos organizacionais das DRAPs, foram realizadas ações de
formação e consultoria, nas quais fui envolvida, para recolher informações relevantes para a
inventariação e racionalização dos processos.
Um dos tópicos abordados na revisão de literatura, é o facto das organizações serem
constituídas por processos, mas não terem a sua visão orientada para eles. Desse modo, no primeiro
dia de formação, foi administrado um questionário para perceber qual o nível de orientação por processos
nas DRAPs. Uma vez que não tinha sido introduzido qualquer tópico no que toca aos processos,
administrar esse questionário logo ao início permitiu que as suas opiniões não fossem influenciadas.
Tendo em conta as possibilidades identificadas através da revisão de literatura quanto à medição do nível
de orientação a processos, o questionário desenvolvido na investigação de Reijers (2006) foi o
questionário selecionado para administrar aos elementos das DRAPs. Foram feitas adaptações ao
questionário (ver Anexo I), tendo em conta o ambiente em que as DRAPs se inserem.
Ao longo das ações de formação foram recolhidos dados no ambiente natural através de uma
observação participante. Os dados recolhidos serão analisados à posteriori neste projeto de dissertação.
Este estudo seguirá uma abordagem de estudo qualitativo, uma vez que será feito um contacto
prolongado com os participantes dentro de um contexto real. Serão recolhidos dados num diário de bordo
através de observações diretas ao longo das formações e retiradas notas de campo descritivas quanto
possível. Além desta recolha de dados, serão feitas entrevistas seguindo uma abordagem não estruturada
para perceber qual é a perspetiva dos participantes sobre o problema em questão das DRAPs.
Tendo em conta o que foi desenvolvido nas ações de formação e de acordo com os resultados
obtidos das observações, será também elaborado um guião de boas práticas de monitorização dos
processos, para que a melhoria contínua dos processos ocorra.
No final será elaborado um relatório final com a descrição do que foi desenvolvido e com os
resultados obtidos para divulgação à comunidade científica.
42
Para atingir o os objetivos identificados no início deste projeto de dissertação, é necessário
desenvolver um conjunto de atividades e ter em conta alguns riscos que podem afetar o progresso do
projeto, estando presentes nas próximas secções.
43
3.2 Fases do projeto
Este projeto de dissertação encontra-se dividido em três fases presentes na Tabela 3 com o
respetivo indicador de identificação. Para visualizar as atividades do projeto com detalhe, foi elaborado
um plano de atividades detalhado que se encontra no Anexo II deste projeto de dissertação.
Tabela 3. Fases do projeto
ID Fases e respetivas atividades do projeto
F1 Fase 1 – Elaborar Revisão de Literatura
F2 Fase 2 – Executar projeto de dissertação
A2.1 Acompanhar e intervir em ações de formação e consultoria
A2.2 Recolha de dados no terreno
A2.3 Recomendar práticas de monitorização
F3 Fase 3 – Reportar e documentar resultados
De modo a perceber a evolução no tempo das três fases identificadas, foi elaborado um
diagrama de Gantt presente na Tabela 4.
Tabela 4. Evolução das atividades principais do projeto
2016 2017
novembro dezembro janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro
F1
F2
A2.1
A2.2
A2.3
F3
Tendo em conta os objetivos definidos para este projeto de dissertação, na Tabela 5 encontra-
se o cruzamento das atividades necessárias para atingir os objetivos propostos.
44
Tabela 5. Cruzamento das atividades com os objetivos
Atividades O1 O2 O3 O4 O5
Acompanhar e intervir nas ações de formação X Administrar questionários sobre o nível de orientação a processos X Acompanhar e caracterizar processos organizacionais X X Acompanhar e modelar processos selecionados X X Acompanhar o desenvolvimento de um catálogo de serviços X Recomendar práticas de monitorização X X
45
3.3 Lista de riscos
Vários são os riscos associados a este projeto. Na Tabela 6 encontram-se listados nove riscos
que podem ser propícios para afetar o processo de investigação deste projeto. Na tabela, os riscos são
identificados pelo respetivo ID e designação. Os riscos são apresentados por ordem de seriedade, valor
que lhes foi atribuído tendo em consideração o impacto e a probabilidade dos mesmos ocorrerem e
influenciarem o projeto. Os valores de Impacto e Probabilidade variam na escala de valores de 1 (um) a
5 (cinco) e o valor de Seriedade é resultado da multiplicação dos dois valores anteriores.
Para cada um dos riscos foi, também, apresentada uma estratégia de mitigação e um plano
de contingência. A estratégia de mitigação é um conjunto de ações a executar, para que o risco seja
prevenido, e um plano de contingência consiste num conjunto de medidas atenuantes, a pôr em prática,
caso um determinado risco previsto ocorra efetivamente.
Tabela 6. Tabela de riscos
ID Designação Impacto Probabilidade Seriedade Estratégia de
Mitigação Plano de
Contingência
1
Dificuldade em chegar aos
gestores de topo do Ministério da
Agricultura
4 5 20
Tentar agendar reuniões via
Skype com os gestores de topo do Ministério da
Agricultura.
Garantir que a informação
transmitida aos participantes no
projeto é transmitida aos
gestores de topo, sendo os
participantes os intermediários dos gestores de topo.
2
Dificuldade em articular as reuniões
presenciais com os participantes
4 3 12
Reunir com todos os
participantes e agendar todas as reuniões em
consenso.
Tentar articular um horário para
reuniões via Skype, por exemplo.
3
Dificuldade no acompanhamento da evolução
no terreno
4 3 12
Tentar sempre deslocações ao local para que a informação seja
recolhida em tempo real.
Tentar, via Skype, perceber aquilo que está a acontecer no
terreno e documentar.
46
ID Designação Impacto Probabilidade Seriedade Estratégia de
Mitigação Plano de
Contingência
4 Atrasos nas
respostas dos participantes
4 3 12
Ter sempre reuniões
marcadas, quer presencialmente
ou via Skype.
Utilizar outros meios de contacto, via telemóvel por exemplo, para questionar os participantes e
obter as respostas desejadas para o
avanço do projeto.
5 Dificuldade em
manusear tecnologias BPM
5 2 10 Ler tutoriais e
ver demonstrações.
Fazer experiências de modelação e implementação
BPM.
6 Planeamento inadequado
para o projeto 5 2 10
Cumprir sempre o planeado evitando atrasos.
Perceber onde é que ocorreram
problemas e refazer o planeamento.
7
Perda de dados fundamentais
para a investigação
5 2 10
Manter sempre um backup
atualizado do que vai sendo
elaborado.
Tentar recuperar alguma informação
junto dos participantes.
8 Dificuldade no
acesso à documentação
4 2 8
Fazer reuniões semanais para
perceber se existe nova informação
Abordar novamente os elementos das DRAPs e tentar adquirir o maior
número de informação possível.
9
Falta de colaboração
entre os participantes
4 1 4 Motivar os
participantes
Demonstrar a importância da colaboração de
todos os participantes.
47
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O problema central que a Administração Pública enfrenta é a prestação de serviços públicos a
diversos stakeholders envolvendo informação diversa e de várias entidades autónomas. Isto faz com que
o processo de prestação de serviços não seja eficaz e, muitas vezes, se torne desagradável para os
cidadãos. O facto de ocorrerem atrasos nos procedimentos, incapacidade de resposta e a falta de
transparência nos pedidos, resulta numa má prestação do serviço aos seus cidadãos. No entanto, e
apesar de existir consciência que é preciso mudar e implementar tecnologias capazes de contornar estes
obstáculos, esse processo de mudança não é fácil devido aos sistemas burocráticos e às estruturas
hierárquicas existentes na Administração Pública. Nesse sentido, a necessidade de implementar
sistemas capazes de cooperar entre si e de partilhar informação tornou-se uma prioridade neste setor.
Para isso é preciso garantir que haja uma profunda compreensão ao nível de todos os processos para
conseguir caracterizá-los e introduzir com sucesso o BPM nas organizações.
Existem várias iniciativas BPM em diferentes países. No entanto, através da pesquisa realizada,
o setor público ainda não tem nos seus organismos uma abordagem enraizada orientada a processos.
O facto de terem falta de financiamento e falta de compromisso por parte da gestão de topo, faz com
que muitas das iniciativas BPM entrem no fracasso. Mais do que olhar para a estrutura deste setor é
preciso olhar para as pessoas e para os processos.
Atualmente, está a decorrer um workshop de BPMEGOV em conjunto com a conferência BPM
em Barcelona que retrata alguns dos tópicos abordados neste projeto de dissertação, como por exemplo
as novas ferramentas e métodos BPM para a Administração Pública, as melhores práticas de
implementação BPM na Administração Pública, o BPM como meio para enfrentar os atuais desafios da
Administração Pública, entre outros tópicos. Através disto, é possível perceber que estes temas ainda
estão a ser debatidos e ainda existe muito caminho para descobrir no que toca ao BPM na Administração
Pública.
Assim, este projeto de dissertação irá incidir sobre o estudo de um caso real do setor público,
as DRAPs, com o intuito de chegar a um consenso sobre os processos organizacionais entre as várias
DRAPs através de uma abordagem BPM.
48
49
BIBLIOGRAFIA
ABPMP. (2009). Business Process Management Common Body of Knowledge--BPM CBOK. CBOK.
Ahrend, N., Walser, K., & Leopold, H. (2012). Comparative Analysis of the Implementation of Business
Process Management in Public Administration in Germany and Switzerland. In PoEM (Short Papers).
Aiello, M., Bulanov, P., & Groefsema, H. (2010). Requirements and tools for variability management. In
Computer Software and Applications Conference Workshops (COMPSACW), 2010 IEEE 34th Annual
(pp. 245–250). https://doi.org/10.1109/COMPSACW.2010.50
APDC. (2013). Administração Pública. Retrieved January 23, 2017, from http://tv.apdc.pt/html5/
APDC. (2015a). Estratégia Digital. Retrieved January 23, 2017, from http://tv.apdc.pt/html5/
APDC. (2015b). Sessão de Abertura. Retrieved January 23, 2017, from http://tv.apdc.pt/html5/
APQC. (2014). Cross Industry Process Classification Framework.
Briol, P. (2010). Bpmn 2.0 Distilled. Lulu. com.
Corradini, F., Polini, A., & Re, B. (2015). Inter-organizational business process verification in public
administration. Business Process Management Journal, 21(5), 1040–1065.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
Davenport, T. (2013). Process innovation: reengineering work through information technology.
De Bruin, T., & Rosemann, M. (2005). Application of a holistic model for determining BPM maturity. BP
Trends, (February), 1–21.
Denhardt, R., Denhardt, J., & Blanc, T. (2013). Public administration: An action orientation. Cengage
Learning.
Dooley, L. (2002). Case Study Research and Theory Building. Advances in Developing Human Resources,
4(3), 335–354. https://doi.org/10.1177/1523422302043007
Du, Q.-L., Cao, S.-M., Ba, L.-L., & Cheng, J.-M. (2008). Application of PDCA cycle in the performance
management system. In Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, 2008.
WiCOM’08. 4th International Conference on (pp. 1–4).
https://doi.org/10.1109/WiCom.2008.1682
Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., Reijers, H., & Others. (2013). Fundamentals of business process
management. Springer.
Dunie, R., Schulte, W. R., Kerremans, M., & Cantara, M. (2016). Magic Quadrant for Intelligent Business
Process Management Suites. Gartner, (8). https://doi.org/G00276892
Grau, C., & Moormann, J. (2014). Investigating the relationship between process management and
50
organizational culture: Literature review and research agenda. Management and Organizational
Studies, 1(2), 2330–5495. https://doi.org/10.5430/mos.v1n2p1
Hammer, M. (1990). Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 68(4),
104–112.
Hammer, M. (2007). The process audit. Harvard Business Review, 85(4), 111.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). The Reengineering Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
NY.HarperBusiness.
Hancock, D., & Algozzine, B. (2015). Doing case study research: A practical guide for beginning
researchers. Teachers College Press.
Harmon, P. (2007). Business process change: A guide for business managers and BPM and Six Sigma
professionals. https://doi.org/10.1016/B978-012374152-3/50034-3
Hassan, H. S., Shehab, E., & Peppard, J. (2011). Recent advances in e-service in the public sector: State-
of-the-art and future trends. Business Process Management Journal, 17(3), 526–545.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
Houy, C., Fettke, P., & Loos, P. (2010). Empirical research in business process management--analysis of
an emerging field of research. Business Process Management Journal, 16(4), 619–661.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
Janssen, M., & Cresswell, A. M. (2006). An enterprise application integration methodology for e-
government. The Journal of Enterprise Information Management, 18(5), 531–547.
Jeston, J., & Nelis, J. (2013). Business process management. Journal of Chemical Information and
Modeling (Vol. 53). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Keretho, S., & Wonggate, J. (2014). Agriculture-related disaster relief information management and
interoperability. In Ninth International Conference on Digital Information Management (ICDIM 2014)
(pp. 63–67). IEEE. https://doi.org/10.1109/ICDIM.2014.6991420
Kindon, S., Pain, R., & Kesby, M. (2007). Participatory action research approaches and methods:
Connecting people, participation and place. Routledge.
Ko, R. K. L. (2009). A computer scientist’s introductory guide to business process management (BPM).
Crossroads, 15(4), 11–18. https://doi.org/10.1145/1558897.1558901
Kohlbacher, M., & Reijers, H. (2013). The effects of process-oriented organizational design on firm
performance. Business Process Management Journal, 19(2), 245–262.
https://doi.org/10.1108/14637151311308303
Lönn, C.-M., & Uppström, E. (2013). Process Management Challenges in Swedish Public Sector: A
51
Bottom Up Initiative. In International Conference on Electronic Government (Vol. 8074, pp. 212–
223). Retrieved from http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-40358-3_18
Malinova, M., Hribar, B., & Jan, M. (2014). A framework for assessing BPM success. Twenty Second
European Conference on Information Systems, 0–15. Retrieved from
http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-84905842467&partnerID=tZOtx3y1
McNiff, J. (2013). Action research: Principles and practice. Routledge.
Mishra, P., & Kumar Sharma, R. (2014). A hybrid framework based on SIPOC and Six Sigma DMAIC for
improving process dimensions in supply chain network. International Journal of Quality & Reliability
Management, 31(5), 522–546. https://doi.org/10.1108/IJQRM-06-2012-0089
Niehaves, B., Plattfaut, R., & Becker, J. (2012). Business process governance: a comparative study of
Germany and Japan. Business Process Management Journal, 18(2), 347–371.
https://doi.org/10.1108/14637151211225234
Ntaliani, M., Costopoulou, C., Karetsos, S., Tambouris, E., & Tarabanis, K. (2010). Agricultural e-
government services: An implementation framework and case study. Computers and Electronics in
Agriculture, 70(2), 337–347. https://doi.org/10.1016/j.compag.2009.09.008
Reijers, H. A. (2006). Implementing BPM systems: the role of process orientation. Business Process
Management Journal, 12(4), 389–409. https://doi.org/10.1108/14637150610678041
Sabir, B., Touri, B., Moussetad, M., Bergadi, M., & Talbi, M. (2015). Using the Integrated Management
System and Approach SIPOC in higher education for the Evaluation and Improving the Quality of
Life of students. The Online Journal of Quality in Higher Education, 2(3), 141–156. Retrieved from
www.tojqih.net
Savvas, I., & Bassiliades, N. (2009). A process-oriented ontology-based knowledge management system
for facilitating operational procedures in public administration. Expert Systems with Applications,
36(3), 4467–4478. https://doi.org/10.1016/j.eswa.2008.05.022
Schaller, T., & Obermeier, S. (2016). Shared Business Objects for Paperless Public Management
Processes. In Proceedings of the 8th International Conference on Subject-oriented Business Process
Management (p. 15). https://doi.org/10.1145/2882879.2882889
Schminck, A., Eid-Sabbagh, R.-H., & Weske, M. (2013). eGovernment Process Knowledge Ontology -
Business Process Knowledge Interdependencies in the Public Administration. In GI-Jahrestagung
(pp. 722–735).
Seethamraju, R., & Marjanovic, O. (2009). Role of process knowledge in business process improvement
methodology: a case study. Business Process Management Journal, 15(6), 920–936.
52
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
Silva, L. A. da, Damian, I. P. M., & De Pádua, S. I. D. (2012). Process management tasks and barriers:
functional to processes approach. Business Process Management Journal, 18(5), 762–776.
https://doi.org/10.1108/14637151211270144
Soares, D., & Amaral, L. (2011). Information Systems Interoperability in Public Administration: Identifying
the Major Acting Forces through a Delphi Study. Journal of Theoretical and Applied Electronic
Commerce Research, 6(1), 61–94.
Štemberger, M. I., Hernaus, T., & Škrinjar, R. (2007). The Impact of Business Process Orientation on
Organizational Performance. Proceedings of the 2007 Informing Science and IT Education Joint
Conference, 171–185.
Stringer, E. (2013). Action research. Sage Publications.
van der Aalst, W. M. P. (2004). Business process management: A personal view. Business Process
Management Journal, 10(2), 135–139. https://doi.org/10.1108/bpmj.2004.15710baa.001
van der Aalst, W. M. P. (2013). Business process management: a comprehensive survey. ISRN Software
Engineering, 2013.
van Rhijn, G., van Lingen, P., De Looze, M., Lehtelä, J., Leskinen, T., Ter Hark, T., … van Eijnatten, F. M.
(2002). Background of the Ergotool. Intelligent Manufacturing through participation—A Participative
Simulation Environment for Integral Manufacturing Enterprise Renewal. Chap.
Vitvar, T., Peristeras, V., & Tarabanis, K. (2010). Semantic Technologies for E-Government: An Overview.
In Semantic Technologies for E-Government (pp. 1–22). https://doi.org/10.1007/978-3-642-
03507-4
vom Brocke, J., & Rosemann, M. (2010). Handbook on business process management 1.
https://doi.org/10.1007/978-3-642-00416-2
vom Brocke, J., Simons, A., Niehaves, B., Riemer, K., Plattfaut, R., Cleven, A., & others. (2009).
Reconstructing the giant: On the importance of rigour in documenting the literature search process.
In ECIS (Vol. 9, pp. 2206–2217).
vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management: a literature review.
Business Process Management Journal, 17(2), 357–378.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0216
von Rosing, M., White, S., Cummins, F., & de Man, H. (2015). Business process model and notation—
BPMN. The Complete Business Process Handbook (Vol. 1). https://doi.org/10.1007/978-3-642-
33155-8
53
Walser, K., & Schaffroth, M. (2011). BPM and BPMN as integrating concepts in eGovernment - The Swiss
eGovernment BPM ecosystem, (January). https://doi.org/10.1590/S1414-81452011000300016
Wasilewski, A. (2016). Business process management suite (BPMS) market changes 2009- 2015.
Information System in Management, 5, 585–592.
Webster, J., & Watson, R. T. (2002). Analyzing the Past to Prepare for the Future: Writing a Literature
Review. MIS Quarterly, 26(2), xiii–xxiii. https://doi.org/10.1.1.104.6570
Yin, R. (2013). Case study research: Design and methods. Sage publications.
54
55
ANEXO I – LISTA DE QUESTÕES DE ORIENTAÇÃO A PROCESSOS
Há quanto tempo integra os quadros da DRAP?
A Menos de 5 anos
B Entre 5 e 10 anos
C Entre 11 e 20 anos
D Entre 21 e 30 anos
E Mais de 30 anos
Exerce funções que lhe permitem introduzir alterações ao funcionamento de processos do seu Departamento, Unidade ou Serviço?
A Sim
B Não
Que funções (tipo de funções) desempenha habitualmente?
56
1 Which answer fits best to describe how the organization is organized? Qual resposta melhor caracteriza a forma como a DRAP está organizada?
A - The organization is characterized by functional departments. A DRAP é caracterizada por departamentos funcionais.
B - The organization has functional departments. Some cross-functional activities are executed by teams (e.g. new product (service development). A DRAP tem departamentos funcionais. Algumas atividades transfuncionais são executadas por equipas (por exemplo, definição de novos serviços).
C - The organization has functional departments, but employees regularly participate in cross-functional teams. A DRAP tem departamentos funcionais, mas os seus elementos participam regularmente em equipas transfuncionais.
D - Nearly all activities are executed by cross-functional teams, to which employees are being assigned. Quase todas as atividades são executadas por equipas transfuncionais, às quais os técnicos/funcionários vão sendo alocados.
E - The organizational structure can best be illustrated as a collection of processes. Functionally based “centers of excellence” support them. A estrutura organizacional pode ser bem ilustrada como um conjunto de processos que são apoiados por "centros de excelência".
2 What terms do employees use when talking about their work or when communicating with each other? Que termos são utilizados pelos os elementos da DRAP quando falam sobre o seu trabalho ou quando comunicam uns com os outros?
A - Employees talk about their own function and tasks. Os elementos da DRAP falam sobre as suas próprias funções e tarefas.
B - Employees talk about the functions and activities of their department. Os elementos falam sobre as funções e atividades do seu departamento/serviço.
C - Terms like “gaining input” and “delivering output” are being used in conversations. Termos como “obter dados” e “apresentar resultados” são utilizados na conversação.
D - Employees talk in terms of them being a part in a process, together creating a product. Os elementos falam como partes integrantes de um processo no qual criam conjuntamente um resultado (ou seja, os elementos têm a perceção que o resultado foi conseguido com a participação de todos os envolvidos e não individualmente).
E - Employees on all levels of the organization talk in terms of process, customers, teams, process performance, etc. Os elementos em todos os níveis da organização falam em termos de processos, clientes, equipas, desempenho dos processos, etc.
57
3 To what extent are processes described and to what extent are these descriptions maintained? Até que ponto os processos estão descritos e são mantidas as suas descrições?
A - No processes have been identified. Não foram identificados processos.
B - The main processes are identified and named. Os principais processos estão identificados e têm um nome atribuído.
C - Several processes have been documented onto some level of detail. Vários processos estão documentados com algum detalhe.
D - Processes are mostly documented, onto several levels of detail, using text documents and/or graphical illustrations. The documentation is occasionally updated. Os processos estão maioritariamente documentados, em vários níveis de detalhe, usando documentos de texto e/ou ilustrações gráficas. A documentação é atualizada ocasionalmente.
E - All processes are fully documented, using text documents, graphical models and/or dedicated software. Documentation is periodically updated. Todos os processos estão totalmente documentados, recorrendo a documentos de texto, figuras e/ou software dedicado. A documentação é atualizada regularmente.
4 To what extent is process documentation actually utilized? Até que ponto a documentação dos processos é realmente utilizada?
A - Processes are primarily being executed on an ad hoc basis. Os processos são executados numa base casuística (ad hoc).
B - Processes execution carried out according to “business routine”. A execução dos processos é realizada com base em rotinas que foram emergindo.
C - The actual way of working is based on the process descriptions, but frequently tasks are executed differently from the process descriptions. A forma de trabalhar baseia-se nas descrições dos processos, mas é frequente que as tarefas não sejam executadas de acordo com as descrições dos processos.
D - Processes are executed according to the process descriptions. Os processos são executados de acordo com as descrições dos processos.
E - Processes are executed according to the process descriptions. If occasionally a process cannot be executed according to its description, this is a reason for reviewing the process description. Os processos são executados de acordo com as descrições dos processos. Se, ocasionalmente, um processo não puder ser executado de acordo com a sua descrição, então esta será uma razão para rever a sua descrição.
58
5 To what extent do information systems support the execution and control of tasks and processes? Até que ponto aplicações / plataformas informáticas são usadas para suportarem a execução e controlo de tarefas e processos?
A - No or few tasks are supported by information systems Nenhuma ou poucas tarefas são suportadas por aplicações / plataformas informáticas.
B - Many tasks are individually supported by information systems. Muitas tarefas são suportadas por aplicações / plataformas informáticas que não estão interligadas com outras aplicações ou plataformas.
C - All tasks are supported using information systems that are or can be integrated with each other Todas as tarefas são suportadas por aplicações / plataformas informáticas que estão, ou podem ser, integradas entre si.
D - Most information systems used are integrated with each other. A maioria das aplicações / plataformas informáticas utilizadas estão integradas entre si.
E – (Integrated) information systems support entire processes, controlled by a central system Aplicações / plataformas informáticas (integradas) suportam os processos na sua totalidade, e são controladas por uma componente informática central.
6 Please indicate which type of performance measures are commonly used at lower levels of the organization? Indique qual o tipo de medidas de desempenho que são normalmente utilizadas nos níveis mais baixos da organização (nível operacional)?
A - Performance measures are only related to employees. As medidas de desempenho estão apenas relacionadas com as pessoas.
B - Task related measures, like task-associated costs, processing time. São usadas medidas de desempenho relacionadas com a execução das tarefas tal como custos de execução, tempo de processamento.
C - Product related measures, e.g. throughput time, product costs. São usadas medidas de desempenho relacionadas com os resultados dos processos (exemplo: tempo de processamento, custo dos resultados obtidos).
D - All main processes are measured using key performance indicators on a frequent basis. Todos os processos principais são medidos frequentemente usando indicadores chave de desempenho.
E - Key performance indicators are used for continuous monitoring and optimizing performance of all main processes. São usados indicadores chave de desempenho para a contínua monitorização e otimização de todos os processos principais.
59
7 To what extent is management based on processes? Até que ponto a gestão é baseada em processos?
A - There are no process owners (process managers) within the organization. Não existem “donos de processos” (gestores de processo) dentro da organização.
B - Owners have been appointed for the main processes. Foram indicados gestores para os principais processos.
C - There are process managers with full responsibility, for several processes. Existem gestores de processos com total responsabilidade, em vários processos.
D - There are process managers with full responsibility and authority for all main processes. Existem gestores de processos com total responsabilidade e autoridade para todos os processos principais.
E - There is a clear and strong ownership of all processes at any level in the organization. Existe uma autoridade e responsabilidade clara e forte em todos os processos, a qualquer nível da organização.
8 To what degree are customer requirements understood and drive the organization? Até que ponto as necessidades dos clientes são compreendidas e orientam a organização?
A - Customer requirements/satisfaction is only considered in terms of external complaints. As necessidades e satisfação dos clientes só são consideradas quando são recebidas reclamações.
B - Measures of customer requirements/ satisfaction are available from surveys. Medidas das necessidades/satisfação dos clientes foram realizadas através de alguma forma de inquérito e estão disponíveis.
C - There is a customer care policy that is widely published. Existe uma política de preocupação com os clientes que é amplamente publicitada.
D - Continuous research on identifying and meeting individual customer needs is embedded in the organization. Está enraizada na organização uma preocupação com procurar identificar continuamente as necessidades individuais dos clientes.
E - Customer satisfaction information is fed back into the organization in a structural manner (to be used as management information) Informação sobre o grau de satisfação dos clientes é usada na organização de uma forma estruturada (para ser usada como informação de gestão).
60
61
Tabela 7. Fase 1 do projeto de dissertação
ANEXO II – PLANO DE ATIVIDADES
Na Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9 encontram-se as atividades necessárias para a execução das
três fases deste projeto de dissertação, respetivamente. Nas tabelas encontram-se representadas as
atividades que irão ser executadas em cada fase, bem como o início e o término de cada uma. Para
elaborar este plano de atividades, foram consideradas oito horas de trabalho diário. De ressalvar que
este plano de atividades pode sofrer alterações, caso seja necessário.
Nome da Tarefa Início Conclusão
Fase 1 Seg 03/10/16 Ter 28/03/17
Clarificar o âmbito, os objetivos e a motivação do projeto Seg 03/10/16 Qui 06/10/16
Identificar métodos e técnicas de investigação Sex 07/10/16 Qua 12/10/16
Identificar resultados do projeto Ter 04/10/16 Seg 10/10/16
Recolher informações para a revisão de literatura Seg 10/10/16 Seg 02/10/17
Estruturar e escrever revisão de literatura Qui 17/11/16 Seg 06/02/17
Definir as atividades para atingir os objetivos propostos Seg 09/01/17 Sex 13/01/17
Estruturar e escrever documento de Dissertação Seg 23/01/17 Seg 06/03/17
Finalizar e rever projeto de Dissertação Seg 07/03/17 Seg 09/03/17
Submeter projeto de Dissertação Sex 10/03/17 Sex 10/03/17
Apresentar no workshop de avaliação o projeto de dissertação Ter 28/03/17 Ter 28/03/17
62
Tabela 8. Fase 2 do projeto de dissertação
Nome da Tarefa Início Conclusão
Fase 2 Seg 14/11/16 Seg 24/07/17
Melhorar o plano de investigação desenvolvido Seg 03/04/17 Ter 04/04/17
Implementar plano de projeto de dissertação Qui 14/11/16 Seg 24/07/17
Estudo do caso Qui 14/11/16 Seg 24/07/17
Planear processo de observação participativa Ter 21/02/17 Sex 03/03/17
Acompanhar e intervir nas ações de formação Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Administrar questionário sobre o nível de orientação a processos Seg 14/11/16 Seg 14/11/16
Observar comentários e diálogo dos participantes Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Desenvolver entrevistas Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Acompanhar e caracterizar processos organizacionais Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Acompanhar e modelar processos selecionados Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Acompanhar o desenvolvimento de um catálogo de serviços Seg 14/11/16 Ter 13/12/16
Recolher dados no terreno Seg 02/01/17 Ter 31/01/17
Administrar novo questionário ao nível da orientação dos processos Seg 01/05/17 Seg 01/05/17
Desenvolver entrevistas individuais Ter 28/03/17 Qui 27/04/17
Refletir sobre os resultados obtidos Seg 22/05/17 Seg 22/05/17
Recomendar práticas de monitorização Qua 28/06/17 Seg 24/07/17
Tabela 9. Fase 3 do projeto de dissertação
Nome da Tarefa Início Conclusão
Fase 3 Ter 01/08/17 Ter 31/10/17
Estruturar e escrever projeto de dissertação Ter 01/08/17 Sex 13/10/17
Finalizar e rever dissertação Seg 16/10/17 Seg 30/10/17
Submeter projeto de dissertação Ter 31/10/17 Ter 31/10/17
Elaborar documentos para a comunidade científica Qua 16/08/17 Qua 25/10/17
Rever documentos Qua 25/10/17 Seg 27/10/17
Publicar resultados em conferências e revistas Seg 02/10/17 Seg 02/10/17
Apresentar projeto de dissertação para avaliação Ter 21/11/17 Ter 21/11/17
Submeter versão final do Projeto de Dissertação Seg 18/12/17 Seg 18/12/17
![[ Gerenciamento ] BPM](https://img.document.onl/doc/110x75/5571f1bf49795947648b9f96/-gerenciamento-bpm.jpg)
![[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM](https://img.document.onl/doc/110x75/548455bdb4af9f036d8b4998/bpm-global-trends-2014-alberto-wajzenberg-eletrobras-lean-bpm.jpg)
![[BPM DAY CAMPINAS 2013] ZENSA_Otimizando processos produtivos com BPM](https://img.document.onl/doc/110x75/58edee7b1a28ab502f8b45bf/bpm-day-campinas-2013-zensaotimizando-processos-produtivos-com-bpm.jpg)
![[BPM DAY Brasília 2015] Correios – Melhoria da Gestão com BPM](https://img.document.onl/doc/110x75/58f2e0a31a28abd6018b45e3/bpm-day-brasilia-2015-correios-melhoria-da-gestao-com-bpm.jpg)