De Recursos A Seres Humanos: O Desenvolvimento Humano na Empresa

8/9/2019 De Recursos A Seres Humanos: O Desenvolvimento Humano na Empresa

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DE RECURSOS A SERES HUMANOSO desenvolvimento humano na empresa

Ruy de Alencar Mattos



INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 4

CAPÍTULO I A AÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................... 6

1. O SER HUMANO TRANSCENDE A ORGANIZAÇÃO........................................................................ 6 2. VARIÁVEIS DA AÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................... 9

2.1 PRODUÇÃO....................................................................................................................................... 9 2.2 POLITIZAÇÃO ................................................................................................................................. 12 2.2.1 AS TRANSFORMAÇÕES DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES.................................................... 13 2.3 SAÚDE.............................................................................................................................................. 21 2.3.1 STRESS .......................................................................................................................................... 25 2.3.2 HÁ LUZ NO FIM DO TÚNEL ....................................................................................................... 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 31

CAPÍTULO II ORGANIZAÇÃO SOCIAL E RH ..................................................................................... 34

1. A CONCEPÇÃO DE ORGANIZAÇÃO SOCIAL ................................................................................. 34 2. A CONCEPÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 35 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 37

CAPÍTULO III TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: O MODELO DEMOCRÁTICO ........ 39

1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 39 2. ORIENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................................... 40 3. A ORIENTAÇÃO DEMOCRÁTICA DO T & D ................................................................................... 43 4. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E SISTEMA GERENCIAL............................................ 45 5. A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE APREND@GEM E DESENVOLVIMENTO.................. 47 6. A CO-GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................ 49 7. QUADRO COMPARATIVO DOS MODELOS DE T&D. .................................................................... 52 8. APLICAÇÕES DO MODELO DEMOCRÁTICO DE T&D .................................................................. 53

8.l A Experiência do Ministério da Justiça............................................................................................. 54 8.2 A Experiência do Ministério da Saúde.............................................................................................. 55 8.3 A Experiência do Ministério da Educação e Cultura ....................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................................ 58

CAPÍTULO IV CAD - A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO............ 60

O QUE É A CAD?....................................................................................................................................... 60 O que dá origem à CAD?........................................................................................................................ 61 Metodologicamente, quais são as bases da CAD? ................................................................................. 63 Quais são as Instituições e Empresas que vêm adotando a CAD como estratégia de educação

permanente e transformação cultural?................................................................................................... 64

CAPÍTULO V CAD - A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO.............. 67

1. USOS E ABUSOS DA EDUCAÇÃO..................................................................................................... 67 2. DA ESCOLA PARA A EMPRESA ........................................................................................................ 68 3- A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO................................................ 70

3.1. Qualificação..................................................................................................................................... 72 3.2. Engajamento .................................................................................................................................... 72 3.3. Organização..................................................................................................................................... 73

3.4. Articulação....................................................................................................................................... 73 4. PROCEDIMENTOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE COMUNIDADES DE APRENDIZAGEM EDESENVOLVIMENTO.............................................................................................................................. 74

4.1. Fase 1: Sensibilização ..................................................................................................................... 75 4.2. Fase 2: Contratação social.............................................................................................................. 76 4.3. Fase 3.- Diagnóstico de necessidades ............................................................................................. 77 4.4. Fase 4: Diagnóstico de potencialidades.......................................................................................... 78 4.5. Fase 5: Planejamento das ações de aprendizagem e desenvolvimento ........................................... 78 4.6. Fase 6.- lmplementação................................................................................................................... 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 79



CAPÍTULO VI ORGANIZAÇÕES EM MUDANÇA ................................................................................ 80

1. AS FALSAS PREMISSAS DO DESENVOLVIMENTO....................................................................... 80 2. COMPREENDENDO O FENÔMENO DA MUDANÇA ...................................................................... 85

2.1. Concepção Sócío-Psicológica.......................................................................................................... 86 2.2. Concepção Estruturalista ................................................................................................................ 87 2.3. Concepção Evolucionista................................................................................................................. 87

2.4 Concepção Teleonômíca................................................................................................................... 89 3. UMA TENTATIVA DE INTEGRAR AS DIVERSAS CONCEPÇÕES SOBRE MUDANÇA ............ 90 4. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES................................................................. 93

4.1. O Fenômeno da Resistência às Mudanças....................................................................................... 93 4.2. Fatores Dificultadores do Desenvolvimento das Organizações Públicas Brasileiras..................... 95 4.2.1. Um Pouco de História .................................................................................................................. 95 4.2.2. Análise de Fatores Dificultadores da Mudança nas Organizações Públicas. .............................. 98

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 109



INTRODUÇÃO

Quando há cerca de 2.300 anos atrás Aristóteles afirmou que precisavaser criada uma ciência do senhor e uma ciência do escravo e que aprimeira teria como finalidade ensinar os métodos e procedimentos decomo os dirigentes, chefes, lideres, enfim os dominadores, deveriamdirigir a força de trabalho escrava, tornando-a aplicada no desempenhodas tarefas e dóceis no seguimento das ordens, certamente nãoimaginou o quão fortemente determinaria o futuro das relações detrabalho, transformando as empresas e instituições em espaço de uso,exploração e opressão dos seres humanos por outros seres humanos.

A pretensa diferença entre senhor e escravo, manteve os laços deautoritarismo/submissão, antes pela força física e pela fome, agora pelomedo (da perda do emprego) e pelas exigências metodológicas etecnológicas dos "modernos" procedimentos organizacionais. Quandonas primeiras décadas desse século o engenheiro americano Taylor, emnome da economia de custo e do aumento da produtividade,fragmentou o trabalho em micro-operações ele, de fato, conseguiu

concretizar o sonho aristotélico, e a "ciência" do senhor foi prontamentetransformada em modelo de produção nas linhas de montagem da Forde de tantas outras fábricas.

Na esteira desse paradigma hediondo, o escravo da antigüidade cedeulugar ao homem-recurso, homem-instrumento, nas fábricas e empresasde um modo geral.

Ainda atualmente, às vésperas do 3o milênio, seres humanos recrutadosno mercado de desempregados são compelidos a se ajustarem a regrasque subjugam a vontade, a métodos que oprimem o pensamento, a

procedimentos que amortecem a motivação e entorpecem as emoções eas estruturas hierárquicas que aniquilam a liberdade humana.

Este é o cenário empresarial, onde o ser humano investe sua energia,seu conhecimento e seu tempo de vida. E é nesse contexto queprecisamos encontrar novos caminhos, construir novos modelos de açãoe conceber novos paradigmas que realmente contribuam para que o



processo de Desenvolvimento Humano seja um direito do Trabalhador(gestor e operário), coerente com a necessidade de modernização daempresa e de melhoria da qualidade dos serviços e produtos que gerapara a sociedade. Este livro reflete um compromisso com estasdiretrizes.

O autor.



CAPÍTULO IA AÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES

1. O SER HUMANO TRANSCENDE A ORGANIZAÇÃO

A história que o ser humano vem traçando, ao longo de gerações,apresenta uma trajetória sinuosa, delineada por decisões antitéticas dotipo:

conformar-se em coletividade ou manter a individualidade, comoforma de responder às exigências ambientais;

associar-se a grupos de interesse ou isolar-se, em açõesautogeridas, para empreender novos rumos;

submeter-se a hierarquias ou tornar-se marginal, para construirsua identidade; prender-se a costumes e tradições, cultuando o passado, ou

soltar-se a cada dia, preparando o futuro; alienar-se, massificando-se em troca de segurança e conforto ou,

criticamente conscientizar-se, arriscando-se a sofrer privações,embalado por utopias.

A própria noção de liberdade, ao ser analisada sob as perspectivasorientais e ocidentais, apresenta-se com duas faces:"No mundo ocidental experimentamos a liberdade como expressãoindividual; no oriente, por outro lado, a liberdade é experimentada comoparticipação. Vive-se mais no contexto da comunidade e a liberdade decada um deriva da participação no grupo." (1)Apesar das contradições e dilemas que o condicionam, o ser humano,enquanto sujeito político, histórico e cultural, transcende o âmbito dasorganizações, tornando-as partes de sua totalidade pessoal.O homem, ao caracterizar-se como ser multidimensional, constrói-se narelação com outros, sem perder, no entanto, sua singularidade. Dentreas dimensões que lhe dão identidade, ressaltamos:

a física, que lhe provê forma e suporte para inserir-se no espaço; a fisiológica, que lhe permite sintonizar-se com os fluxos e cicios

das vidas vegetal e animal; a psíquica, que lhe dá referência e meios para sentir, compreender

e atuar em seu cenário; a social, que lhe permite construir-se culturalmente, projetando-se

no futuro, por meio de suas obras coletivas; a econômica, que ohabilita a transformar os recursos da natureza e da sociedade em



instrumentos, bens e serviços para sua sobrevivência e seu bem-estar;

a política, que lhe permite superar limitações decorrentes de suanatureza bio-psico-social, lançando-o nos níveis simbólico eaxiológico de sua existência. Nesse sentido "o anseio supremo do

animal político é a dignidade humana, o auto-respeito /... /" (2) a mística, que o torna transcendente e passageiro da viagem

rumo ao atemporal e aespacial, dimensão onde se fundem, emsíntese, a energia, a matéria e a informação. Este estágio faz comque:

"Matemáticos da mais alta expressão, como Göedel, assumam umaatitude meio mística em relação à fonte de sua percepção emmatemática. Não sabem que fonte é essa, chamam-na "misteriosa".Assim fizeram Poincaré e Einstein".(3)Para melhor situarmos o ser humano ante os fenômenosorganizacionais, precisamos ter sempre em mente, a origem dasorganizações.Historicamente, tanto a organização da produção coletiva (empresas)como a organização das ações coletivas de controle social (Estado,instituições governamentais ou não) foram criadas tendo em vista asatisfação de necessidades, natural ou artificialmente provocadas,emergentes no âmbito da sociedade.As primeiras surgiram como meios agregadores de recursos financeirose materiais, de tempo e energia humanas, para que, uma vezcoordenadas sob certos requisitos, viabilizassem a produção de serviços

e a transformação de recursos da natureza em bens de uso e consumo,com menor dispêndio de recursos, tempo e energia e maior retorno finaldo esforço produtivo. De acordo com Karl Marx:"A cooperação permite estender, na superfície, a esfera do trabalho;assim, certos trabalhos reclamam-na por causa de sua própria extensão,como a irrigação, a construção de diques, canais, rodovias, estradas deferro. Por outro lado, aumentando a produção, ela permite localizar oprocesso de trabalho num espaço menor. Esse duplo efeito, localizaçãomais estreita com intensificação concomitante do trabalho, permitesuprimir uma quantidade de gastos inúteis: isso resulta da aglomeraçãoe da concentração dos meios de produção".(4)As segundas (Estado e demais instituições de controle social foramcriadas no embate político-econômico-simbólico entre classes sociais egrupos de interesse, durante a disputa pelo controle dos meios dedominação. Nesse sentido, estas organizações reproduzem no espaçomicropolítico das relações de trabalho, as contradições que lhes deramorigem, ao invés de constituírem instrumentos neutros a serviço dasociedade.



"Compreender o Estado como a condensação de uma relação de forçasentre classes e frações de classe tais como elas se expressam, semprede maneira específica, no seio do Estado, significa que o Estado éconstituído - dividido de lado a lado pelas contradições de classe".(5)Desse modo, sob a perspectiva da realização e do desenvolvimento

humano, é crucial que percebamos as organizações como meios,instrumentos a serviço do Homem; e não o inverso, como vem sendoimpingido ideologicamente por grupos de elite, detentores do podereconômico, político e/ou simbólico e que precisam, para sua própriamanutenção, que os indivíduos não pertencentes a seus círculosacreditem, ou mais, tenham como dogma de fé, que as organizaçõesconstituem o fim último, a entidade que transforma os seres humanosem recursos dos quais lança mão, para alcançar "seus" objetivos.A combinação da alienação com a reificação é condição indispensávelpara que essa absurda antropomorfização das organizações ocorra,fortalecida pelo seu complementar reducionismo mecanicista quetransforma o ser humano em recurso, criando uma nova lógica,responsável, em última instância, pelo estado de coisas que hojeestamos vivendo.É fato que algumas das dimensões humanas manifestam-se noambiente organizacional, por meio do desempenho de papéis funcionais.A pessoa, porém, enquanto totalidade, transcende à organização aofazê-la instrumento de sua satisfação, de seu desenvolvimento e de suacriatividade. Não será nesse microespaço sócio-laboral, portanto, que oser humano realizar-se-á, irradiando todas suas potencialidades. Iludir-se com isso é tentar enfiar o todo em uma de suas partes.

Inúmeros profissionais ligados às chamadas ciências comportamentaistêm insistido na miopia de seus enfoques, tentando ingenuamentemodelar, com boas intenções, o homem organizacional - um ente idealsurgido após a revolução industrial, identificado com os objetivos eaculturado aos valores produtivistas dos patrões e dirigentes daempresa - um ser miniaturizado, qual um sofisticado transistor de umavançado sistema eletrônico, porém, manipulável, ajustável,substituível. Em conseqüência, não é demais alertarmos para o fato deque o estado de vida infra-humano encontrado em muitas organizaçõesconstitui um flagrante desrespeito à dignidade humana.É verdade que os castigos físicos foram abolidos, porémpsicotecnologias foram criadas para substituir a chibata e, a serviço dolucro, conseguir motivar aqueles indivíduos renitentes que teimam emnão colaborar na execução de tarefas que lhes parecem desprovidas designificado e relevância.Como educadores, devemos assumir nossos papéis de crítico e deagente de mudança desse status quo, mesmo que seja no âmbito



restrito de uma Unidade Administrativa, independentemente de seutamanho relativo.Não nos podemos esquecer de que um processo de mudançaconsistente, mesmo que concentrado num foco setorial, pode repercutirpor toda a organização, abalando as estruturas do status quo e criando

condições para sua reconstrução em bases mais adequadas aodesenvolvimento dos seres humanos, sejam estes seus atores internosou seus clientes finais.

2. VARIÁVEIS DA AÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES As dimensões da vida humana (física, fisiológica, psíquica, social,econômica, política e mística), realçadas anteriormente, expressam-senas organizações, de um lado, por meio do desempenho de papéis e, deoutro, mediante atitudes e comportamentos assistemáticos,

fundamentados em emoções, valores, expectativas, necessidades ecaracterísticas pessoais que compõem a personalidade. O desempenhode papéis é definido, estruturalmente, pelos estatutos, regimentos,normas, manuais e outros instrumentos jurídicos que visam asistematizar o comportamento do indivíduo (fatores estruturais). Por suavez, todo o conjunto de expressões individuais e coletivas não prescritase, até mesmo, reativas aos papéis, atribuições e competências, constituios fatores estruturais. Um terceiro grupo de fatores organizacionaisdenominados por Guerreiro Ramos de "estruturantes", que constitui asdecisões, assume a função de regulador, mediador dos fatoresestruturais e estruturais ensejando o delineamento da cultura e do

padrão de desempenho de cada organização, nesse processo dialético.Num outro nível de análise, a ação humana expressa-se nasorganizações por meio de três variáveis: produção, politização e saúde.

2.1 PRODUÇÃO

Esta variável tem-se destacado em todas as teorias administrativas,desde a clássica, que se orientava explicitamente por pressupostosprodutivistas, passando pela chamada Escola das Relações Humanas,que pregava, camuflando sua ideologia produtivista, a melhoria das

relações interpessoais no ambiente de trabalho, e finalmente alcançandoos enfoques contingencial, sócio-técnico e sistêmico. Ademais, a bem daverdade, essa visão do ser humano como recurso ou fator de produção,não é exclusiva da lógica capitalista, pois as economias estatizadas(URSS, China, Cuba etc.) têm na produção a variável principal daadministração de suas empresas estatais. Essa ênfase na produçãonormalmente respalda-se em valores estabelecidos nos primórdios daorganização coletiva do trabalho humano. Não nos esqueçamos de que,



não apenas na Grécia antiga, o trabalho produtivo era atribuído aosescravos, ficando aos senhores o tempo livre para filosofar, deleitar-secom os prazeres da vida, guerrear, caçar e descansar."Nessa época a valorização do trabalho é relativa, pois se eraimportante o desenvolvimento de uma tecnologia a ser aplicada aos

assuntos práticos, a atividade em si não chega a granjear notoriedade,preferindo os nobres, e os que possuíam posses, viver sem trabalhar. Otrabalho era valorizado na medida em que garantia a imortalidade dosujeito, quer por meio de uma obra arquitetônica, quer por meio de umtexto poético ou literário".(6)Em Portugal e Espanha, os mosteiros foram as primeiras organizações aassumir o trabalho produtivo sistemático como forma de suprir asnecessidades imediatas dos seus membros e dos moradores dascercanias, mas principalmente como forma de manifestar o voto depobreza, de penitenciar-se na Terra pelo pecado original e de garantircréditos para a conquista do reino dos céus.Gradualmente, a partir de meados do século XVI, o trabalho produtivofoi subindo na escala de valores da sociedade, impulsionado,principalmente, pela ética puritana. Centrando-se cada vez mais nomercado, com a divisão dos indivíduos em produtores e consumidores,ela foi deixando de lado valores até então prezados, tais como o lazer, aexpressão criativa, a reflexão, a interação simbólica, a participação nosdestinos da cidade, do país etc. Em lugar destes, passou a enfatizarvalores utilitaristas, invertendo a hierarquia axiológica até então aceita.Assim, Guerreiro Ramos aborda a questão:"Diversos estudiosos vêm examinando as condições religiosas da

ideologia inerente ao sistema de mercado, e salientam que tal ideologianão representa a contribuição de uma única pessoa, mas resultou deesforços confluentes de filósofos como Hobbes e Locke, de reformadoresreligiosos como Lutero e Calvino, de moralistas como Bentham e outros,que elaboraram o antecedente teórico do ethos utilitarista".(7)Os efeitos da exacerbação da variável produção na sociedade, e aconseqüente transformação do ser humano em recurso ou em fatorprodutivo, estão aí para serem constatados. Basta abrirmos os olhospara vermos a "Sociedade Organizacional", filha da sociedade centradano mercado, que nasceu em nosso século e que promete ampliar-sedaqui para diante. Nesse novo cenário, a pessoa passou a ter um valorcorrespondente à importância de seu emprego ou à sua capacidadeprodutiva. Os "caçadores-de-cabeça" (Headhunters) responsáveis pelacontratação de executivos e especialistas para as grandes empresasdemonstram, com muita crueza, o significado de objeto econômico queos indivíduos "caçados" passaram a representar. A semelhança dosíndios antropófagos, os modernos caçadores-de-cabeça, disfarçados depaletó e gravata e equipados com sofisticados computadores portáteis,



agendas eletrônicas e outras "armas" à altura da empreitada, assumem,ritualmente, o mesmo papel de seus "colegas" aborígenes, procurandoas presas mais robustas em curriculum, os mais agressivosempreendedores, os mais espertos, enfim, os mais "suculentos" paraserem servidos nos banquetes dos novos deuses da economia selvagem

Os super-managers, pagos a peso de ouro, e mesmo os especialistasmenos aquinhoados, terão, ao longo de alguns anos de muito trabalhoprodutivo - razão exclusiva de suas vidas - suas cabeças miniaturizadas,seus corpos mumificados. Se observarmos seus rostos com atenção,veremos estampada uma espécie de sorriso heróico, cheio de falsoorgulho, pelos inúmeros sacrifícios pessoais que tiveram de assumir emprol do engrandecimento das suas corporações. É quase certo tambémencontrarmos em muitos destes "ex-combatentes" da produção, aoolharmos seus peitos (antes estufados), diversas "condecorações" a quefizeram jus: pressão arterial descompensada, dores de coluna, ponte, desafena, úlceras, gastrites crônicas, obesidade, alcoolismo, tabagismoetc. Será que exagerei na descrição do quadro resultante daexacerbação de valores utilitaristas de nossa sociedade centrada nomercado?Pois tenho certeza de que você, leitor, conhece pelo menos meia dúziade pessoas que involuntária, inconsciente, ou mesmo deliberadamente,estão se ofertando em sacrifício, quando ainda não foram sacrificadas,ao sistema produtivista.Podemos concluir, a partir dessa incursão crítica nas origens religiosas eeconômicas da ideologia do trabalho produtivo como valor primordial dasociedade centrada no mercado, o quão necessário se faz a recolocação

da variável produção em seu devido lugar, isto é, como componente daação e da condição humana nas organizações.Mediante o trabalho, o ser humano, ao produzir algo, produz também asi próprio. Portanto, quando deste trabalho são retirados todos oselementos desafiadores, criativos, prazerosos e, principalmente, apossibilidade de o indivíduo deliberar sobre seu próprio desempenho ede participar na definição dos objetivos de seus esforços. o que resta?Somente o bagaço do trabalho. Toda a substância que daria sentido àação humana foi extraída e, nesse processo, extraiu-se também apossibilidade de o ser humano fazer-se alguém digno, saudável, alegre,criativo, responsável, enfim, um ser integral.O trabalho, mantido em sua forma integral, constitui um meio delibertação do ser humano, que, ao criar novos serviços, equipamentos,utensílios, passa a desfrutar de recursos que a natureza mantinhaguardados. Em nossa época, de final de século e de milênio, a"tecnologia de ponta" vem abrindo para a vida humana, horizontessequer imaginados há dez anos atrás. Os avanços da microeletrônica,das telecomunicações, da teleinformática, da robótica, da química fina,



dos novos materiais, dos novos meios de transporte e da engenhariagenética, das descobertas da física quântica e da astrofísica, atestam agrandiosidade da criação humana.Entretanto, convivemos ao mesmo tempo com a persistência de índiceselevados de analfabetismo, precárias condições de saúde pública, fome

endêmica em inúmeros países, totalitarismo de governos que continuamesmagando a liberdade, consumo de drogas, doenças mentais epsicossomáticas, entre tantos outros indicadores da grande vergonhaque é a condição infra-humana ainda presente em parcela significativada humanidade.Como compreender esse cenário tão contraditório e esquizofrênico?Infelizmente, tal realidade está presente tanto no macro quanto nomicrossocial, alertando-nos de que, à semelhança da fotografiaholográfica, o todo também está contido em cada uma de suas partes,com sua qualidades mazelas.Continuando a análise da realidade organizacional, podemos encontrar,também neste nível, algumas respostas para o paradoxo anteriormentecitado. Nesse sentido, precisamos compreender os significado dasvariáveis Politização e Saúde, que a seguir enfocaremos

2.2 POLITIZAÇÃOA existência desta variável da ação humana nas organizações, sórecentemente vem sendo reconhecida pelos teóricos da administração eda psicologia organizacional, apesar de o seu uso remontar ao início daspróprias organizações e, mais do que isso, de constituir um dos alicerces

para a construção e a manutenção destas. O reconhecimento de suaimportância foi a condição básica para o início de seu desvendamento,que ainda ensaia seus primeiros passos. Para nos desincumbir dessatarefa, precisamos incursionar pelos campos da filosofia, da história, dasociologia, da antropologia, da ciência política, da psicologia e daadministração, rompendo barreiras e preconceitos corporativistas. Avariável politização constitui um dos fatores de facilitação ou dedificultação do processo de desenvolvimento humano nas organizações.Entendemos por politização a ação de lidar com o fenômeno do poderque, por meio de relações interpessoais diretas e/ou simbólicas, permeiatodas as relações de trabalho, desde aquelas estabelecidas com agentessituados fora da organização (Governo, clientes, fornecedores,concorrentes), passando pelas relações de subordinação (do presidenteou diretor até o encarregado de setor) até incluir as relações entrepares. Entretanto " em que pese ser o poder fenômeno essencialmenterelacionar, dependendo para sua manifestação da interação entre, pelomenos, dois indivíduos, ele se reifica, se objetiva, nos símbolos destatus, distinguindo os indivíduos conforme o quantum de poder que



cada um detém, e, consequentemente, transformasse em algo concretopor meio do qual seu detentor passa a usufruir de benefícios evantagens materiais e psicológicas".(8)

2.2.1 AS TRANSFORMAÇÕES DO PODER NAS ORGANIZAÇÕESPrimariamente, em seu estado mais rudimentar, o poder, enquantofenômeno inerente às relações sociais produtivas, surgiu com aagregação de pessoas e grupos em torno de objetivos comuns, taiscomo defender-se de ameaças naturais ou de outros grupos, conquistarnovos territórios de caça, recursos minerais e/ou vegetais, realizaroperações, do tipo: construção de obras públicas, pesca oceânica,preparação de terreno para a plantação, colheita etc. As relações decomando-subordinação são inerentes à realização dessas grandesoperações, porém restringem-se ao espaço e ao tempo de suaexecução, de modo que, ao concluir um mutirão, por exemplo, cadaparticipante retoma sua condição anterior, desfazendo o contrato desubordinação, necessário à organização das ações coletivas das quaistomou parte.Portanto, o exercício do poder, nessas situações, é tipicamente funcionale circunstancial, cumprindo um papel necessário ao bom desempenhodo trabalho e, consequentemente, à obtenção dos resultados almejados.A estruturação de organizações sociais permanentes ao longo dahistória, tais como os governos, as igrejas, os mosteiros, os exércitos,os presídios, os hospitais, as academias e, mais recentemente, asgrandes corporações comerciais, foi acompanhada pela transformação

da natureza do poder, enquanto fenômeno ordenador do desempenhode papéis em coletividade. Neste período, que se estende até o séculoXVII e que poderíamos caracterizar como a segundo fase do poder, seuuso está mais vinculado a questões como defesa ou conquista deterritórios, práticas simbólicas e de manutenção de rituais civis (cortes eacademias) e religiosas (igrejas, mosteiros) e ao controle decontingentes humanos (presídios, hospitais).Foi somente a partir do século XVIII que a terceira transformação dopoder, caracterizada pelo seu uso enquanto meio viabilizador daprodução coletiva, estruturou-se e passou a estruturar a própriaorganização social. Essa transformação se deu pela "invenção" dadisciplina - método de controle do comportamento, do tempo e dopróprio corpo humano, enquanto instrumento de produção. Nessesentido, a disciplina exerce seu controle, não sobre o resultado de umaação, mas sobre seu desenvolvimento. No século XVII, nas oficinas detipo corporativo, o que se exigia do companheiro ou mestre era quefabricasse um produto com determinadas qualidades. A maneira defabricá-lo dependia da transmissão de geração em geração. O controle



não atingia o próprio gesto /.../. A partir do século XVII, desenvolve-seuma arte do corpo humano. Começa-se a observar de que maneira osgestos são feitos, qual o mais eficaz, rápido e melhor ajustado / ... /".(9)Com esta tecnologia micropolítica à disposição do empresário, foi fácil

"domesticar" o trabalhador e equipará-lo aos demais recursos einstrumentos de produção, simplificando-se os métodos, arranjosespaciais e equipamentos, num esforço conjugado de redução de custose conseqüente aumento de lucratividade. Sob a aprovação dos padrõesde conduta estóicos, garantidos pela moral protestante, transformou-seo trabalho em sagrada penitência, purificadora dos pecados e salvo-conduto para o reino dos céus, reeditando-se o velho pressupostoaristotélico de que "alguns instrumentos são inanimados, outros sãovivos (por exemplo, para o piloto o timão é um instrumento inanimado eo marinheiro vigilante na proa das naus é um instrumento vivo, pois oelemento auxiliar em qualquer atividade é um instrumento)".(10)Estava preparada a ante-sala da chamada revolução industrial e, comisso, o início da quarta transformação do fenômeno do poder nasorganizações.Esta quarta fase, que dura até hoje, foi inaugurada por F. W. Taylor(l856-1915), o célebre engenheiro. Caracterizou-se pela fragmentaçãodo trabalho em operações extremamente simples, combinada com aindividualização das tarefas, de modo a evitar, ao máximo, acomunicação entre os trabalhadores, considerada um fator redutor deprodutividade. Entretanto, depois de fragmentar o trabalho produtivoem seus elementos mais simples, Taylor deparou-se com uma questão

crucial: "como garantir o respeito ao modo operatório e sua execução notempo fixado? Em outras palavras, de que hierarquia, de que vigilância,de que comando devia-se dotar a nova organização do trabalho? Taylorimaginou então um meio de vigiar cada gesto, cada seqüência, cadamovimento na sua forma e no seu ritmo, dividindo o modo operatóriocomplexo em gestos elementares mais fáceis de controlar por unidades,do que o processo no seu conjunto. Ele sistematizou este método e oinstituiu em princípio: vários gestos não deviam mais ser executadospor um só operário, sem que entre cada um deles se interpusesse umaintervenção da direção'."(11)Com o que se convencionou chamar de Organização Científica doTrabalho, o processo de alienação do trabalhador adquire um respaldo"científico", passando a justificar-se tecnicamente. Retira-se dotrabalhador o conhecimento da tarefa global, seus objetivos, suapossibilidade de administrar seu próprio tempo e seus instrumentos.Resta-lhe, tão somente o fazer, a execução acrítica e neurotizante defragmentos do trabalho. "A hierarquia tem a seu cargo problemas de



concepção, de decisão, de coordenação e de controle. Detém o saber erepresenta a autoridade (o poder).(12)Taylor, de fato, conseguiu criar a tão sonhada 'Ciência do Senhor" a quese referiu Aristóteles, há 2.300 anos atrás.Incrível a semelhança de pontos de vista entre aquele pensador grego,

preceptor de Alexandre, o Grande, e funcionário de Felipe da Macedônia,e Taylor, esse engenheiro que, a serviço do ainda incipiente capitalismoselvagem, sistematiza o processo de desumanização do trabalhador,refazendo em escravo, aquele que já se havia libertado pela RevoluçãoFrancesa.Já ao final da década de 80, podíamos antecipar o que consideramos aquinta transformação do fenômeno do poder nas organizações. Dessatransformação está surgindo uma nova fase das relações e condições dotrabalho coletivo. Esse novo trabalho está sendo construído sobre umpilar político - a libertação humana, que, num movimento de reação àreescravização aristotélico-taylorista, lança as bases de reintegralizaçãodo Homem enquanto ser bio-psicohistórico-político, capaz demanifestar-se como sujeito (e não objeto) de seu processo dedesenvolvimento pessoal e coletivo.A reintegralização do trabalho responde à necessidade humana depolitização da perso nalidade que "pode ser destacada como umacaracterística de particular importância para a manutenção dademocracia /.../. O desinteresse pelas relações e práticas políticas éuma abdicação da auto-responsabilidade".(13)E foi exatamente essa abdicação da auto-responsabilidade, um dosresultados mais perversos da organização mecanicista do trabalho. Em

conseqüência, surgiram a irresponsabilidade, a apatia, o desinteresse,como componentes rotineiros do comportamento do trabalhador. Comopaliativo para essa situação, as inúmeras pesquisas, promovidas pelospróprios empresários, apontaram como solução a adoção de políticas debenefícios e práticas motivacionais como forma de apaziguar os maisexaltados e despertar o entusiasmo dos mais apáticos sem, no entanto,mudar a situação intrinsecamente desmotivadora do trabalhodesfigurado. A resposta mais comum a tais práticas manipuladoras temsido o cinismo, que se traduz em participação aparente, em satisfaçãoimediatista e em novas reivindicações por mais e mais benefícios, numaespécie de jogo que se estabelece entre os administradores e ostrabalhadores (no serviço público, então, esse fenômeno é patente - oestado de "greve branca permanente" demonstra o que estamosdizendo).O movimento de reintegralização do trabalho, por sua vez, tem atestadoque a solução da situação criada precisa passar, necessariamente, peladiscussão aberta sobre as condições e relações de trabalho e peloreconhecimento do trabalhador como interlocutor competente para,



junto com os empresários e administradores, construírem novas basespara o aprimoramento do trabalho nas organizações.Ao fazermos a análise de nossa recente história trabalhista,constatamos essa tendência de as organizações assumirem cada vezmais a função de palco para a administração e solução dos conflitos do

trabalho, substituindo a situação em que o governo, enquantorepresentante do empresariado, ditava as regras e impedia que ostrabalhadores exercitassem seu direito de agentes políticos na busca desoluções para as questões trabalhistas. Ainda hoje se ouve algumas aautoridades remanescentes daquele tempo fazerem comentários de que"esta greve é de natureza política" (portanto deverá ser declarada ilegalpela justiça trabalhista).Felizmente nossos magistrados evoluíram na análise de cenáriostrabalhistas e já não embarcam na falácia de que a greve só pode serusada como instrumento de pressão quando motivada por questõessalariais. Ora, as condições físicas, psíquicas e sociais, a qualidade dasrelações de trabalho e a própria condução dos destinos da organização,não são fatores relevantes? Acontecimentos recentes atestam que o sãoe o serão cada vez mais. Em 1987, os funcionários de uma empresaestatal paralizaram suas atividades para protestar contra os desvios nosobjetivos institucionais do órgão.Nesse sentido o acontecimento mais significativo foi a aprovação denossa nova Constituição, que estabelece, explicitamente:

Art. 9º. É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadoresdecidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que

devam por meio dele defender.Art. 10º. É assegurada a participação dos trabalhadores empregadosnos colegiados dos órgãos públicos em que seus interesses profissionaisou previdenciários sejam objeto de discussão e deliberação.Art. 11º. Nas empresas de mais de duzentos empregados, é asseguradaa eleição de um representante destes com a finalidade exclusiva depromover-lhes o entendimento direto com os empregadores.Temos, portanto, o instrumento legal para a construção dessa nova fasedo trabalho. Entretanto, o risco desses preceitos constitucionaistornarem-se letra morta, paira sobre nossas cabeças como uma espadade Dâmocles. O discurso "cínico" característico daqueles que mantêm asregras do status quo e não as querem alterar, tem-se combinado com odiscurso "tísico" daqueles que, sofredores crônicos de injustiças eindignidades, já se sentem desalentados e incapazes de mudar arealidade que os vem consumindo gradualmente. Nessa simbiosemacabra, nossa sociedade é golpeada diuturnamente, gerando umprocesso entrópico cujos resultados estão estampados nos indicadoressociais e econômicos dessa década. Um indício de nossa patologia



cultural é a reduzida capacidade de mobilização coletiva que se expressana acomodação diante de situações difíceis, na espera de que algomágico aconteça ou de que algum "salvador" apareça para concretizarnossas expectativas. Mas, a reação a tal patologia cultural, começa aocorrer. E isso passa por todos os níveis da ação humana, desde o

familiar, o escolar, o organizacional, ao societal. Ao nível societal, omovimento das "Diretas Já" representou um exemplo marcante dessedespertar.Em nossa análise (organizacional), a garantia dessa reconstrução passapelo resgate da variável política como elemento indissociável e,portanto, legitimo do ambiente de trabalho. "A política e o poder, queaté bem pouco tempo pareciam categorias concernentes às relaçõessociais macroscópicas, são hoje vistas como categorias docomportamento administrativo. As relações entre indivíduos e entrepequenos grupos dentro da Organização, não se passam como supunhaa teoria administrativa tradicional, isto é, como se estivessemassepticamente limpas de políticas e de vontade de poder.A política e o poder deixaram de ser assim manifestações clandestinasna Organização e ganharam hoje um quadro formal na teoriaadministrativa".(15)É com base nesse axioma organizacional que precisamos compreendercomo a variável politização manifesta-se nessa quinta fase do poder.Em nossa vivência como consultor de organizações, temos observado avalorização cada vez mais incisiva (em algumas empresas já setransformando em bandeiras de luta) de princípios políticos, tais como:legitimidade, engajamento, representatividade, igualitarismo,

autodeterminação, autocontrole, que há bem pouco tempo só faziamparte de discursos político-partidários ou de teses acadêmicas.A partir de meados da década de 80 intensificou-se a práticademocrática de legitimação do ocupante de cargo de direção emorganizações públicas e privadas. Exemplos disso, como as eleições dediretores, de chefes de departamento e, até mesmo, de cargosgerenciais menores, não são mais raridade nem novidade; em todas asuniversidades federais, as eleições de reitor e pró-reitores já estãoconsolidadas e, em algumas, também as de chefes de departamento.Além disso, tem-se procedido às eleições de representantes defuncionários para os Conselhos Diretores de empresas. (O Banco doBrasil S.A., por exemplo, elegeu seu primeiro representante dosfuncionários junto ao Conselho Diretor, em 1987).O engajamento constitui outro princípio inerente a esta fase depolitização. Nesse sentido, substitui-se gradualmente o discurso técnicode motivação para o trabalho (leia-se para o aumento da produtividade)pela necessidade de obter-se engajamento efetivo no processo dedesenvolvimento da empresa, enquanto entidade prestadora de serviços



e produtora de bens que realmente correspondam às necessidades dacomunidade, em qualidade, preço e valor social. O capitalismo modernoque se vem construindo nessa fase, passa obviamente pela questão daparticipação dos trabalhadores nos resultados financeiros (lucro) de seutrabalho, tornando-os parceiros do empreendimento, em seus êxitos e

fracassos.Ligado a isso, outro fator de politização é a representatividade,enquanto possibilidade de participação do trabalhador no processodecisório, de forma direta ou indireta (por meio de representantes),desde o nível estratégico-mercadológico ao operacional. Desse modo,obtém-se a recolagem da execução com o planejamento e o controle dequalidade, fortalecendo-se os laços mútuos (empregador/empregado)de responsabilidade pelos destinos da empresa. Assim, as expectativasde igualitarismo, de autodeterminação e de controle vão sendoconcretizadas concomitantemente ao aprimoramento do processo detrabalho. Isto confirma que: "a reivindicação difusa da autogestão, istoé, da organização do grupo por si mesmo e da reconquista de suasatividades, constitui a resposta à heteronomia imposta pela disciplinaburocrática".(16)No contexto internacional, essa fase de democratização da organização já se encontra em estágio avançado.São exemplos eloqüentes a Noruega e a Suécia, que procederam àtransformação do trabalho em escala nacional.Na Noruega esse processo seguiu-se à constatação ocorrida "por voltade 1960, quando os meios industriais e sindicais noruegueses reuniram-se para deplorar os desvios existentes entre a democratização social do

país e a organização hierárquica da empresa".(17) Constatação esta,reforçada pelo fato de que "a geração jovem, cujo nível de ensino émais elevado, quer colher mais do que dinheiro e bens da sua vidaprofissional. Aspira a fazer um trabalho que tenha um sentido no planopessoal e social. Deseja aprender e desenvolver-se, exercer um controlesobre o seu próprio trabalho e sobre a sua situação na vida".(18)As necessidades sobre as quais os projetos de transformação dotrabalho se basearam, foram, conforme Ortsman:

a de um trabalho cujo conteúdo fosse razoavelmente interessante,em termos que não os meramente físicos, proporcionando ummínimo de variedade;

a de conhecer a natureza do trabalho que se efetua e a formacomo ocorre:,

a de aprender no posto de trabalho; e a de poder prosseguir nessaaprendizagem ao longo da vida profissional; a de se ter certasmargens de decisão e de iniciativa no trabalho;



a de certo apoio social e de certo reconhecimento no interior daempresa;

a de o trabalhador situar as suas atividades em relação aosobjetivos da empresa e de poder relacioná-los com a vida nacomunidade social, em sentido mais lato;

a espera de um futuro desejável que não implica, aliás,forçosamente, promoção hierárquica".(19)

Os resultados obtidos pelas empresas que adotaram esse esquemaforam significativos, especialmente quando comparados com os dasempresas organizadas de modo tradicional: a produtividade aumentou,a flexibilidade operacional facilitou a adaptação dos produtos àsalterações do mercado, a rotatividade do pessoal reduziu-se ao mínimo,"a iniciativa e a vontade de aprender desenvolveram-se".(20)No caso sueco, a extensão do processo de democracia das empresas foimaior e mais profundo. "Em 1975, a Suécia já apresentava-se com ummilhar de empresas em que houve experiências de reorganização dotrabalho".(21)Um aspecto a realçar como resultado desse processo é a transformaçãodo papel das chefias. Oscar Ortsman enumera as novas exigências etendências:

" Dada a generalização dos grupos de trabalho, o contra-mestredeixa de ter de encarregar-se dos problemas de regulaçãocotidiana. Deverá aprender a permitir que os operados participemnas decisões que os afetam; deverá ter em conta os problemas de

relações intergrupo; as capacidades de inspirar entusiasmo, de delegar, de prever as

possibilidades potenciais das situações, formam um conjuntonovo;

os seus conhecimentos no que se refere à gestão, àspossibilidades de racionalização do trabalho, deverão aumentar; oseu papel, longe de reduzir, está, assim, pelo contrário, em viasde tomar uma importância nova. Está também em vias de emergirum novo papel: o de animador do grupo/.../"(22)

Um exemplo eloqüente dessa fase de trabalho é a fábrica Kalmar, daVolvo. Esta empresa, segundo Ortsman "é, provavelmente, o primeiroexemplo de uma fábrica onde foi a técnica que teve de adaptar-se àsnecessidades do pessoal e não o pessoal às pressões da técnica. /.../Não se tratou, de forma alguma, de simplificar a tecnologia, mais de arepensar inteiramente, ao serviço do Homem - que, assim, não a serve,como se dizia, mas dela se serve, no local de trabalho".(23)



O leitor pode, diante da citação de exemplos de países tãodesenvolvidos como Noruega e Suécia, num ar de descrença, perguntaro que isso tem a ver com a nossa realidade terceiro-mundista e latino-americana. Eu respondo: tem muito, principalmente por que esseprocesso de democratização empresarial já vem ocorrendo há mais de

30 anos naqueles países.Será que precisamos de um fosso cultural mais profundo para tentarnossas próprias experiências? Não, não precisamos. Uma das maioresempresas de economia mista do mundo, e das mais tradicionais, oBanco do Brasil S.A., já vem empreendendo desde 1987,silenciosamente, uma verdadeira revolução administrativa, assentadaem princípios, estratégias e métodos que se compatibilizam com osprincípios da democratização empresarial. Nesse sentido, suas agênciasvêm sendo reestruturadas com base em novo modelo organizacional,cujas mudanças mais marcantes são:

flexibilização na estrutura da agência e na distribuição dostrabalhos, associada à maior descentralização do poder decisório;

ênfase nas equipes de trabalho, com quebra da antiga rigidez,setorial e com a velha idéia de "meu funcionário".Consequentemente a mobilidade do pessoal entre as equipespassou a ser uma prática gerencial do dia a dia, pautada pelanecessidade do serviço e do cliente e não mais de normativosdesatualizados; ¨

constituição do Comitê de Direção que, diariamente, avalia odesempenho da agência e delibera sobre suas ações futuras.

Desse comitê participam, além dos gerentes geral e de áreas, ossupervisores, representando as equipes de trabalho.

Estas, entre outras mudanças gerenciais/organizacionais, já vêmproporcionando, além de um clima de trabalho mais motivador, ''umaumento de produtividade em torno de 30 por cento, em decorrência davalorização que se confere ao cliente e ao funcionário".(24)O processo de construção da democracia empresarial vem ocorrendotambém em várias empresas privadas brasileiras:

Um exemplo marcante é a Promon, empresa de projetos de altatecnologia, que desde 1970 é de propriedade de 1.800 dos seus2.400 funcionários. Desde então, a direção da empresa vem sendoeleita pelos seus funcionádos-acionistas e, no dizer de seu atualpresidente,''não existe aqui, ou existe muito pouco, aquelamentalidade de patrão e empregado, de nós e eles, de capital etrabalho, e esse é um dos nossos pontos fortes;''(25)



outro exemplo muito conhecido é o da Rhodia, que vemcontinuamente reestruturando-se, guiada por suas duas máximas:democratização e participação. Nesse sentido, foram criados, até1988, 800 Grupos de Ação sobre a Performance (GAPS) e 2.000Turmas de Ação sobre a Performance (TAPS) cura finalidade é

concretizar no dia a dia os mecanismos de participação dosempregados no processo decisório e na melhoria da qualidade dosserviços. O processo de democratização da Rhodia vem seguindoos objetivos de: 'reduzir para cinco os níveis hierárquicos, dadiretoria aos operários; fazer dos chefes de seção verdadeiroslideres de grupo, com responsabilidade pela formação dosliderados; dar maior segurança no emprego aos funcionários, paramelhorar seu desempenho; fazer de seus funcionários tambémsócios da empresa, pela venda ou distribuição de ações''.(26)

O outro caso já por demais conhecido, inclusive do grande público,é o da Semco, transformado em best-seller por Ricardo Semler,seu presidente.

O êxito que o modelo democrático vem produzindo na Semco étraduzido anualmente por seus resultados operacionais, suaconquista de novos mercados, e a ampliação de seu patrimônio;

Outro exemplo é a Cummins do Brasil, que desde 1995 vemadotando, como filosofia e prática de trabalho, a participação ativade seus empregados atráves de comissões de representantes junto à direção da empresa. .

2.3 SAÚDE

Esta variável da condição e da ação humana nas organizações constitui,surpreendentemente, algo ainda pouco compreendido, tanto pelosadministradores, quanto pelos próprios trabalhadores. É comumconfundirem saúde com doença, quando falam dos planos de saúdemantidos por suas organizações, revelando as somas vultosas que osserviços médico e odontológico consomem no tratamento do pessoal. Aoindagarmos sobre o uso dos serviços médicos, entretanto, vemos que amaioria dos atendimentos é de natureza curativa, isto é, a ação dosprofissionais de saúde é voltada para a doença já instalada noorganismo do indivíduo e não para a preservação de sua saúde.

O trabalhador, assim transformado em paciente, transfere de seu chefepara seu médico a mesma relação de dependência baseada naignorância (antes, a ignorância quanto à finalidade de seu trabalho;agora, a ignorância quanto aos agentes patogênicos que debilitaram seuorganismo).A dicotomia entre trabalho e organismo vem sendo mantida durantemuito tempo, criando um fosso entre, de um lado, as condições de



produção, as relações de trabalho e a própria ação produtiva, e deoutro, as condições bio-psico-sociais do trabalhador.Até há algum tempo atrás, não se admitia que a organização dotrabalho pudesse ser um fator patogênico. Diante de algumaenfermidade, culpava-se o indivíduo por sua fragilidade, considerada

resultante de problemas congênitos: "ele já nasceu fraco para esse tipode trabalho, por isso adoeceu. E com base nessa convicção, substituíamaquele trabalhador-peça gasta por outro recrutado no mercado de mão-de-obra, abundante de outros trabalhadores-peças.Em países cujo desenvolvimento vem combinando numa só equação, asconquistas econômicas, políticas e sociais, a questão da saúde noambiente de trabalho adquiriu maior relevância, tendo em vista amelhoria da qualidade de vida no trabalho como um valor final.Países europeus têm definido a qualidade de vida no trabalho comoprioridade de governo, dos empresários, dos sindicatos de trabalhadorese das universidades. Tal conquista, entretanto, não se deu de maneirafácil. Foram necessárias muitas lutas de trabalhadores e derepresentantes do poder legislativo para a construção de relações econdições de trabalho mais dignas. Podemos observar alguns aspectosdessa luta na França, no final do século passado.Nesse país, observa-se que:"As lutas operárias marcarão todo o século XIX. As discussõesgovernamentais são intermináveis. Entre um projeto de lei e suavotação é preciso, muitas vezes, esperar dez, vinte anos.Treze, para o projeto de lei sobre a redução do tempo de trabalho dasmulheres e crianças (1879 a 1892);

Onze, para a lei sobre higiene e segurança (1882 a 1893);Quinze, para lei sobre acidentes de trabalho (1883 a 1898);Quarenta, para a jornada de 10 horas diárias (1979 a 1919);Vinte e sete, para o direito ao repouso semanal (1894 a 1906);Vinte e cinco, para a jornada de 8 horas (1894 a 1919).''(27)Em nosso País, a questão da qualidade de vida no trabalho começa,timidamente, a sair do âmbito das discussões acadêmicas, para fazerparte das políticas administrativas de algumas empresas maisavançadas.O acidente de trabalho, certamente, foi o fator desencadeador dessapreocupação, pelo impacto financeiro imediato que produz nos caixasdas empresas. De fato, muitos empresários começam a olhar com maiorseriedade as estatísticas da grande insegurança que ainda caracterizamnosso parque industrial. Afinal, a interrupção de fluxos de produção, aredução da força de trabalho e, até mesmo, o desgaste da imagempública da empresa, começam a contar no balanço anual.Em nível macroeconômico, é uma vergonha nacional que o tãoalardeado 8ª. lugar no rankíng da economia mundial (Brasil - 8ª.



potência econômica) tenha sido conquistado ao preço de indicadoressociais tão iníquos, tais como o baixo índice de educação e de saúde denossa população. A selvageria de nossos capitalistas, apoiados pelaperversidade de nossos políticos governantes, ávidos por fazerem o"bolo crescer" a qualquer custo, colocou-nos numa posição deplorável

no contexto mundial, quanto à distribuição de renda. O índice deinjustiça social que o nosso País ostenta somente é superado peloEquador, de acordo com pesquisa realizada pelo Banco Mundial.O orgulho de possuirmos uma economia equiparada aos países dePrimeiro Mundo desmorona diante da crua realidade de como essariqueza vem sendo acumulada: na proporção de 66,6% nas mãos deapenas 20% dos brasileiros mais ricos, enquanto os 20% mais pobresficam com as migalhas de 2,0% da riqueza. Só mesmo um milagrepolítico sustenta tamanha injustiça.A Tabela abaixo, produzida pelo Banco Mundial, ilustra o que estamosdizendo.AMÉRICA LATINA 20% MAIS POBRE 20% MAIS RICOSArgentina 4,4 50,3Brasil 2,0 66,6 Chile 4,5 51,3Colômbia 2,8 59,4Equador 1,8 72,0México 4,2 63,2Panamá 2,0 61,8Peru 1,9 61,0

Trinidad Tobago 4,2 50,0Uruguai 4,4 47,5Venezuela 3,0 54,0Média 3,2 57,7

LESTE DA ÁSIA 20% MAIS POBRES 20% MAIS RICOSChina 7,0 39,0Hong Kong 6,0 49,0Indonésia 6,6 49,4Coreia 6,5 45,2Malásia 3,5 56,0Filipinas 3,9 53,0Singapura 6,5 49,2Taiwan 8,8 37,2Tailândia 5,6 49,8Média 6,0 47,5



Fonte: Folha de São Paulo de 28/01/199Infelizmente, este quadro continua crítico no ano 2000, conforme podeser constatado pela última PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra deDomicílio, realizada pelo IBGE, em 1999, ao revelar que, em nívelnacional, 27,99% da população foi classificada como "indigente" e

50,21% enquadrou-se na situação de "pobreza". Estão, portanto fora dasituação de pobreza apenas 21,8 % de nossa população.Para agravar nosso segundo lugar no campeonato de injustiça social(perdemos para o Equador) no âmbito do trabalho, o Brasil era, em1990, o campeão absoluto em doenças e em acidentes de trabalho queresultam em mortes e invalidez.Em 1990, uma reportagem da revista Exame revelou que:"A cada ano cerca de l milhão de pessoas sofrem algum tipo de lesãoenquanto estão trabalhando. Só na década de 80 morreram mais de41.000 trabalhadores nas fábricas brasileiras''. (28)

É importante realçarmos que estes são os números oficiais(Fundacentro/Ministério do Trabalho) o que significa dizer que aestatística real deve superá-los. Continuando, a reportagem revela oimpacto financeiro direto desses acidentes de trabalho sobre aPrevidência Social: "com seguros, indenizações e tratamentos médicos aacidentados os gastos anuais atingem a marca de 280 milhões dedólares". (29)E a revista Exame prossegue:''Os custos indiretos, como horas de trabalho perdidas, máquinasdanificadas e perda de produtividade são incalculáveis, mas, segundoestimativas da Fundacentro, em alguns tipos de acidente o valor pode

chegar a l 00 vezes o dos custos diretos''. (30)É realmente uma grande tragédia nacional, tanto do ponto de vistahumano, quanto do econômico.Comparando nosso desempenho com os de outros países, a OrganizaçãoInternacional do Trabalho (OIT) apresenta os seguintes dados:''Relação entre o número de trabalhadores e cada caso de morteprovocada por acidentes de trabalho, em mil: (31)Brasil 4,7Espanha 1,5Cuba 10,3

França 12,7EUA 16,6Suécia 26,3Japão 50,0Inglaterra 52,6

Podemos constatar que o trabalhador brasileiro está ameaçado de morte



em seu ambiente de trabalho numa proporção alarmante de l para4.700 trabalhadores.Comparado a outros países, temos a pole position de outro campeonatovergonhoso: o brasileiro trabalha l00% mais ameaçado de morte do queo espanhol e o cubano; 350% mais ameaçado do que o americano; e,

pasmem, l.000% mais ameaçado de morte do que o japonês e o inglês.Parodiando a "roleta russa", nosso trabalhador enfrenta uma verdadeira''roleta brasileira'' que, agravada pelo nosso baixíssimo nível salarial,quando comparado com esses mesmos países, transforma nossostrabalhadores em ases da imprudência; arriscar-se tanto para ganhartão pouco é algo que não se justifica, nem mesmo pela guerra dasobrevivência. O adicional de 30% de insalubridade sobre o saláriotende a manter a acomodação do empregador e a resignação dotrabalhador, numa sórdida conivência para com a manutenção decondições de elevado risco e de baixa higiene no trabalho.Tal situação é reforçada pelo atraso de nossa legislação trabalhista, quenão cumpre o que determina a convenção 155 da OrganizaçãoInternacional do Trabalho (OIT). A propósito:''O direito do empregado se recusar a trabalhar em locais que oferecemriscos à sua saúde está assegurada na França, Itália, Suécia, Canadá,Estados Unidos e Finlândia, desde o início da década de 70''. (32)No intuito de tirar esse atraso de 20 anos, em l 989 foi elaboradaproposta de revisão do capítulo 5 da CLT, que se refere à segurança e àmedicina do trabalho.O documento foi redigido por 120 entidades representativas detrabalhadores, empregadores, técnicos da área de segurança e saúde do

trabalhador, além de órgãos do setor de saúde e instituições públicas eprivadas ligadas ao assunto, em atendimento à portaria 3.223 doMinistério do Trabalho.Em 1995, conforme reportagem da Folha de SP de 16 de junho de 1996,o número de acidentes no trabalho caiu, mas o número de mortosvoltou a crescer. Foram 3.967 mortes contra 3.129 em 1994, 26,78% amais. Não há aí nenhum falso paradoxo. É que empresas evitamregistrar acidentes porque o funcionário passa a ter direito a um ano deestabilidade quando o período de afastamento ultrapassa 15 dias.

2.3.1 STRESSFizemos até aqui uma rápida incursão pelas questões referentes àsegurança do trabalho, o lado hard da saúde do trabalho, portanto maisfácil de ser percebido e administrado.Imaginem como estará sendo tratado o outro lado, o lado soft da saúde,que implica, para a sua compreensão, um enfoque mais sutil daengenharia, da medicina, da psicossociologia, da administração.



De uns tempos para cá, o termo stress vem ganhando terreno nosmeios de comunicação em forma de alerta contra os males que encerra,ou pelo fato de já ser considerado o inimigo número um do homemmoderno.O stress não é uma doença, como alguns possam pensar. Constitui um

sistema complexo de defesa que o organismo lança mão, enquantounidade bio-psico-social, para fugir ou enfrentar situações de perigo realou imaginário. Esse sistema de defesa assemelha-se a uma operação deguerra, ao mobilizar todos os órgãos do corpo que, comandados pelosistema neuro-endócrino, prepara o indivíduo para enfrentar a ameaça:o sangue concentra-se nos órgãos centrais, deixando a pele com ummínimo de irrigação para evitar sangramentos excessivos em caso deluta; as supra-renais aumentam a secreção de adrenalina que estimulao coração, acelerando-o para distribuir maior volume de sangue àmusculatura, para o caso de ataque ou fuga; o fígado passa a trabalharfreneticamente, convertendo gorduras armazenadas em açúcares egarantindo, assim, energia para o corpo desempenhar sua tarefa; ospulmões aceleram-se, garantindo maior aporte de oxigênio e livrando osangue de CO2, numa dinâmica que resultará em mais energia para oorganismo; o cérebro acende-se todo, tornando-se mais receptivo aosestímulos ambientais e até mesmo despertando o chamado sexto-sentido; enfim, o indivíduo transforma-se num guerreiro prestes aatacar ou a fugir, dependendo das circunstâncias e da situação-ameaça.Todo esse maravilhoso mecanismo biológico de preservação da saúde,construído pelos animais desde seus primórdios, vem sendotransformado em doença pelo homem moderno.

Ao construir a cultura de exploração do indivíduo como instrumento detrabalho, bem como a sociedade centrada no mercado, na disciplina, nomedo e na competição desenfreada, o homem instalou as bases de suaprópria destruição.Já se denuncia, hoje em dia, em passeatas e assembléias, a destruiçãoda natureza; nada, porém, é dito ou feito publicamente, sobre oprocesso de destruição psicossomática que, lentamente, vem adoecendoo ser humano em coletividade e, especificamente, em organizaçõessociais, em empresas.Vejamos alguns exemplos eloqüentes desse processo de ''adoecimento''que o ser humano vem construindo em seu ambiente de trabalho:1. ''Todo ano a economia dos Estados Unidos sofre uma sangria daordem de 75 bilhões de dólares, somente na falta ao serviço de pessoasacometidas de stress''.(33)2.''Em abril de l987 operários metalúrgicos de São Paulo consumiram noambulatório médico do sindicato precisamente 8.340 comprimidos deansiolíticos, remédio que costuma ser receitado para o stress. Em maioesse número foi para 15.560 e passou a 18. l 00 em junho''.(34)



3."Como uma espécie de logotipo do subgrupo a que pertence, nos picosde stress ele enfrenta uma úlcera que o persegue há alguns anos.Também pudera! Às 6 horas da manhã, Sr. A., vestido com criteriosaelegância, segue para a fábrica, de onde só retoma para, geralmentesozinho e por volta das 22h30min, fazer sua única refeição completa do

dia''.(35)4."O operário O.A. da Conceição/.../trabalha nove horas por dia comomontador de forno, em pé o dia todo. Já teve todos os problemas possíveis de saúde e está tomando antidistônicos para poder dormir. Diz ele: ''não tenho condições de trabalhar, mas tenho de ir até cair. Umdescanso até que seria bom, mas sei que, se fizer isso, vou ser mandado embora em represália''.(36)5. "Num grande banco estatal, no decorrer de dois anos, os motivos psiquiátricos de afastamento atingiram um nível de 14,06% de todos osafastamentos por doenças. O diagnóstico psiquiátrico mais frequente foi o de depressão'' .(37)6. "Sra. P trabalha bravamente, engorda sua conta bancária comsucessivos e polpudos honorários, mas não dá a mínima bola para asrecompensas que sua dedicação pode proporcionar-lhe. '''Acho quetrabalho tanto para não pensar na vida e ficar deprimida''.(38)7.''Diariamente descarrego litros e litros de adrenalina, reclamava Jardel Filho depois das extenuantes gravações de que participava. Ele tevemorte súbita, em 1983, durante as gravações da novela Sol de Verão,da Rede Globo'' . (39)8. "Os brasileiros consumiram 113 milhões de reais em antidepressivosno ano de 1996".(40)

Como podemos ver, a desumanização do processo e do ambiente detrabalho não tem escolhido vitimas; simplesmente ataca tantoempresários quanto operários e bancários, além de artistas e políticos.No caso dos executivos, até mesmo os momentos de lazer eles tendema transformar em competição. "Habituados a ambientes competitivos eà obtenção de resultados, os executivos não resistem à tentação decarregar esse modelo para dentro das quadras esportivas. O executivousa a atividade física como uma fuga para o principal fator de estresseem sua vida: a carga excessiva de pressão, ambição e cobrança nomundo dos negócios. Para minimizar esse problema, só há uma saída:mudar o estilo de vida e abandonar a competição excessiva. Essa é agrande resistência dos executivos - e a fonte de boa parte de seusproblemas. "Ninguém morre de enfarte do miocárdio, mas sim de umestilo de vida descuidado", diz o médico De Marchi. (41)A constatação, que já não pode ser ignorada, é de que os empresários eos empregados não têm dado a devida relevância ao fator Saúde comocomponente fundamental do processo de trabalho. Não adianta criarCIPAS, semanas de prevenção de acidentes de trabalho e outros



paliativos isolados, se os fatores produção, politização e saúdecontinuarem sendo abordados como compartimentos estanques, com ouso de departamentos específicos para cuidar de cada um dos fatores,exacerbando uma fragmentação que não tem trazido resultadospositivos, nem para o empregado nem para o empregador.

Tal fragmentação, sem dúvida, vem sendo mantida ao longo do tempopor valores culturais que impregnam todas as empresas e por que nãodizer, a própria sociedade, ainda inspirada em paradigmas filosóficosque têm forçado a dicotomia artificial de fenômenos inseparáveis taiscomo: corpo e mente; superior e subalterno; planejamento e execução;trabalho intelectual e trabalho manual; crescimento econômico e justiçasocial; tudo isso entre muitas outras fragmentações da realidade quevêm sendo mantidas desde Parmênides, Platão e Aristóteles, passandopor Tomás de Aquino, Descartes e Augusto Comte e concretizando-se naorganização e nas operações de trabalho, com Fayol e Taylor, atéchegar aos nossos dias. Realmente, Taylor levou às últimasconseqüências as diretrizes de seu velho mestre espiritual, Aristóteles,que há 2.300 anos já afirmava:- ''Da mesma forma que em outras matérias, é necessário decompor oconjunto até chegar a seus elementos mais simples''. (42)- "Quem pode usar o seu espírito para prever é naturalmente umcomandante e naturalmente um senhor, e quem pode usar o seu corpo para prover é comandado e naturalmente escravo''. (43)- ''pode haver uma ciência do senhor e uma ciência do escravo/.../ aciência do senhor, por sua vez ensina a usar os escravos''.(44)Impressionante como até hoje tais diretrizes ainda impregnam a

mentalidade de nossos empresários e trabalhadores, numa equaçãopolítica sustentada pela exploração e pela alienação.A engenharia dos processos de produção já começou, há alguns anosentre nós (e há pelo menos 4 décadas na Suécia, na Dinamarca e naFrança, entre outros países europeus), a romper a camisa de forçamecanicista que Taylor, competentemente, construiu como artifício paragarantir elevados índices de produtividade. Ele não teve tempo deassistir ao surgimento dos subprodutos de sua linha de montagem: aqueda da criatividade, do entusiasmo, da responsabilidade dotrabalhador pelo que faz, resultando em baixa qualidade dos produtos,perda de mercado pela empresa, surgimento de níveis gerenciaisdesnecessários (para controlar, vigiar e punir), aumento de despesascom pessoal administrativo, quebra de equipamentos, elevados índicesde absenteísmo, licenças médicas, entre muitos outros efeitos.Sobre a saúde, o impacto do taylorismo foi arrasador. Isto porque ''aoseparar, radicalmente, o trabalho intelectual do trabalho manual, osistema Taylor neutraliza a atividade mental dos operários. Desse modo,não é o aparelho psíquico que aparece como primeira vítima do sistema,



mas sobretudo o corpo dócil e disciplinado, entregue, sem obstáculos, àinjunção da organização do trabalho, ao engenheiro de produção e àdireção hierarquizada do comando. Corpo sem defesa, corpo explorado,corpo fragilizado pela privação de seu protetor natural, que é o aparelhomental''. (45)

Como vimos em alguns exemplos, o impacto da fragmentação doconjunto corpo/mente transformou o stress, de sistema de defesa, emdoença deste final de século. No rastro deixado por essa transformação,vêm surgindo, a cada dia, inúmeros métodos e remédios milagrosos de"cura" do stress. Clínicas e consultórios são criados para tratar dosexecutivos stressados que, como revelava a revista ISTO É, em 1987:''A cada semana, durante três horas, G.S., instala-se numa sala acústicana Clínica Âmara, em São Paulo, relaxa num divã e escuta músicassuaves acompanhadas por emanações aromáticas e um balé de luzescoloridas - parte "de uma terapia pelo qual desembolsa alegremente4.500 cruzados semanais - Na sala de música eu viajo muito (revela G.S.)''(46)Esse é o problema: ele é levado a "viajar muito", a fugir, naqueleambiente artificial, de sua realidade massacrante e stressante.Certamente com boas intenções, o profissional da saúde, está, sem operceber, contribuindo para a manutenção dos agentes stressantes quecaracterizam o sistema de produção, o ambiente, as condições e asrelações de trabalho que continuam, assim, a fazer suas vítimas, entreempresários e trabalhadores.Não podemos persistir ignorando a realidade que nos demonstra que ''sea violência da organização do trabalho pode, mesmo na ausência de

nocividade dos ambientes de trabalho (por exemplo, nos empregos deescritórios, criar doenças psicossomáticas e não apenas psíquicas, éporque o aparelho mental não é um compartimento do organismo,simplesmente justaposto à musculatura, aos órgãos sensoriais e àsvíscera. A vida psíquica é também, um patamar de integração dofuncionamento dos diferentes órgãos. Sua desestruturação repercutesobre a saúde física e sobre a saúde mental''. (47)Apesar dessa constatação, grande número de pessoas, em troca desegurança e de um salário, continua a vender seu corpo e seu tempo devida ao patrão que habilmente maneja, diretamente ou por meio deespecialistas, as condições, operações e relações de trabalho man-tenedoras da situação que, combinadamente, apropria a energia laborale expropria a saúde do empregado (trabalhador ou gerente).Diante disso, é preciso voltarmos nossos esforços para a real e urgentenecessidade de mudança de paradigmas, de valores e de práticas quevêm transformando as organizações sociais, e especialmente asempresas, nessas ''câmaras de tortura'' assalariadas que tantoconhecemos.



2.3.2 HÁ LUZ NO FIM DO TÚNELOs sistemas de gestão e a organização do trabalho que criticamos aqui,vêm sendo questionados em várias empresas privadas e públicas. Estashonrosas exceções nos animam a insistir na necessidade de que ascorajosas mudanças que tais empresas empreendem se multipliquem

em nosso País, substituindo a selvageria do capitalismo que aindamantém raizes de nossa época colonial e escravista (afinal osquatrocentos anos de relação de dominação deixaram muita gentehabituada) por relações de trabalho mais democráticas e humanas.Entre as empresas privadas que modernizaram suas políticas eprocedimentos administrativos em relação à saúde (ainda com ênfaseem segurança do trabalho) vale a pena conhecer:1.''A Caterpillar, empresa na qual todos os supervisores reúnemdiariamente seus subordinados antes do expediente e passam 5 minutosfalando de segurança, um bate-papo informal voltado exclusivamente

para esse assunto''. (48)2.''A Vulcan, a maior transformadora de plásticos do País e subsidiáriado grupo americano Oxxy, que em outubro de 1989 completou doisanos e meio sem registrar acidente do qual resultasse afastamento dealguns dos seus 1.450 funcionários, graças a um programa desegurança implantado em 1982''. (49) Para chegar a esse resultado, aVulcan conciliou um esquema de treinamento com investimento emtecnologia, que em 1989 chegou a 1,2 milhão de dólares. ''O programada Vulcan tem como marca registrada o envolvimento dos gerentes noassunto''. (50)Foi incluído o item segurança no processo de avaliação de desempenho

(para algumas funções com peso de 25%) e consequentemente passoua ser levado em conta nas promoções e nos aumentos de mérito. 3. ''Aunidade de produtos industriais da Goodyear (em São Paulo) acaba debater o recorde mundial de horas trabalhadas sem acidentes de trabalhocom afastamento nesse tipo de atividade. Foram mais de 2,5 milhões dehomens/horas''. (51)4."A Esso brasileira tem uma média de 3,2 acidentes, por milhão demilhas dirigidas, enquanto a média mundial do grupo chega a 5,9. Seudiretor de distribuição declara que investe 3 milhões de dólares por anoem campanhas de motivação, treinamento, divulgação e eliminação de

condições inseguras. (52)5. ''Em dez anos de funcionamento da Acrinor (empresa petroquímica doPólo de Camaçari-Bahia), não se registrou ali sequer um acidente fatal,embora ela produza duas matérias-primas letais, o ácido cianídrico e aprópria acrilonitrila. Outro feito: há 1.617 dias nenhum dos funcionáriosse afastou devido a acidentes. (53)''Para tanto, a Acrinor tem envolvido todas as pessoas (gerentes e nãogerentes) que tomam parte no processo produtivo. Desde agosto de



1989, a direção industrial da empresa vem realizando nove reuniões desegurança por semana, envolvendo funcionários de produção e daadministração. (54)Na área pública, destacamos dois exemplos de negociação entresindicatos e diretorias, no sentido de construírem condições de saúde

mais promissoras ao pleno desenvolvimento humano.l.º) Em 13 de setembro de 1989, foram aprovados pela Diretoria doBanco do Brasil, duas reivindicações dos empregados (Via CASSI-Caixade Assistência):-'''70a O Banco aprimorará os exames, considerando sistematicamenteas condições de trabalho e suas conseqüências na saúde dosfuncionários;- 74a O Banco prosseguirá estudos e experiências de implementação deprograma nacional de ginástica laborial compensatória destinada afuncionários que desenvolvem atividades repetitivas''.(55)2º.)Em 31 de janeiro de 1990, a Eletrobrás, em Acordo Coletivo deTrabalho, aprovou a seguinte cláusula:''Cláusula 45º - fatores psicossociais no trabalho- A empresa concorda em desenvolver estudos relativos aos fatorespsicossociais inerentes à organização, que podem influir,consideravelmente, no bem-estar físico e mental dos trabalhadores,bem como manter a realização dos programas de preparação paraaposentadoria e informação sobre o stress''.(56)- A aprovação desta cláusula nos insere entre os países mais adiantadosem matéria de prevenção da saúde no trabalho, abrindo, assim, espaçopara a gestão dos fatores psicossociais até então ignorados ou apenas

empiricamente considerados por administradores e empregados.Podemos dizer, portanto, que há luz no fim do túnel. Um novo ambientede trabalho vem sendo construído paulatinamente, tirando o serhumano da situação marginal e colocando-o no centro, quer comoagente, quer como destinatário do processo produtivo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1) MAY, Rollo, Liberdade e Destino. Rio de Janeiro, Rocco, p. 103.(2) LATEY, Maurice. Ditadura: ontem e hoje. Rio de Janeiro, NovoTempo, l 980. p. 300.

(3) WEBER,Renée. Diálogos com Cientistas e Sábios. São Paulo, Cultrix,1988. p. 185.(4) MARX, Karl. O Capital. 7. ed. Rio de Janeiro, Zahar, 1982. p. 61.(5) POULANTZAS, Nicos. O Estado, o Poder, o Socialismo. 2. ed. Rio deJaneiro, Graal, 1985. p. 125.(6) CARVALHO, José Maurício de. O Significado do Trabalho nas CulturasLuso-brasileira. s.n.t. Texto não publicado.(7) GUERREIRO RAMOS, A. A Nova Ciência das Organizações. Rio de



Janeiro, FGV, 1981. p. 133.(8) MATTOS, Ruy de A. Gerência e Democracia nas organizações.Brasília, Livre, 1988. p. 21.(9) FOUCAULT, Michel. Microfísica do Poder. 2. ed. Rio de Janeiro, Graal,1981. p. 106.

(10) ARISTÓTELES, Política. 2. ed. Brasília, UNB, 1985. cap. 1. p. 18.(11) DEJOURS, Christophe. A Loucura do Trabalho. 2. ed. São Paulo,Cortez, 1987. p. 38-9.(12) ORTSMAN, Oscar. Mudar o Trabalho. - Fundação CalousteGulbenkian,1984.p.30.(13) KAPLAN, A. & LASWELL, H. Poder e Sociedade. Brasília, UNB, 1982.p.274.(14) BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil - 1988.Brasília, Senado Federal, 1988. Titulo II-Dos Direitos e GarantiasFundamentais. Capítulo II - dos Direitos sociais.p.16(15) GUERREIRO RAMOS, A.A Administração e Contexto brasileiro. 3.ed. Rio de Janeiro FGV, 1983.P.53(16) ANSART, Pierre. Ideologia, Conflitos e Poder. Rio de Janeiro, Zahar,1978. p. 254.(17) ORTSMAN, Oscar. Mudar o Trabalho. Lisboa, Fundação CalousteGulbenkian, 1982. p. 174.(18) Id., ibid., p. 175.(19) Id., ibid., p. 186-7.(20) Id., ibid., p. 201.(21) Id., ibid., P. 245.(22) Id., ibid., p. 261-2.

(23) Id., ibid., p. 264.(24) CORREIO BRASILIENSE, 5 de janeiro de 1990. Encarte Especial.(25) REVISTA PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGÓClOS, Globo. p.21.(26) LEONEL, Luís. A Grande Virada de Mesa na Rhodia. Exame, SãoPaulo, 20(19): 44-8, 21 jun., 1988. p. 45.(27) DEJOURS, Christophe. op. cit., p.17.(28) CASTANHEIRA, Joaquim. O Primeiro lugar é uma derrota. Exame,São Paulo, 22(1 O): 74-8, l O jan., l 990. p. 74.(29) Id., ibid., p. 74.(30) Id., ibid., p. 74.(31) Id., ibid., p. 77.(32) Id., ibid., p. 75.(33) CARVALHO, Flávio de. Estafa domada. Revista Isto É, São Paulo(553): 46-52, 29 de jul., 1987. p. 47.(34) Id., ibid., p. 52.(35) LAZARETTI, Mariella. A geração workaholic. Revista Exame/VIP,São Paulo, 4(6): 10-15 , 28 jun., 1989. p. l 1.





CAPÍTULO IIORGANIZAÇÃO SOCIAL E RH

1. A CONCEPÇÃO DE ORGANIZAÇÃO SOCIAL

Declarações do tipo "há conflitos permanentes entre as necessidadesdos indivíduos e as necessidades da organização" ou "os objetivosorganizacionais são sempre contraditórios aos objetivos individuais"denunciam uma concepção antropomórfica de Organização,caracterizando-a como entidade física e psicológica autônoma, dotadade necessidades, valores, comportamentos e objetivos, à semelhançados indivíduos.

Guerreiro Ramos aponta esta distorção conceptual quando analisa o

conceito de sanidade organizacional de Bennis: ''a sanidadeorganizacional, como a conceitua Warren Bennis, é estranha ao campoda teoria organizacional, sendo uma extrapolação mecânica e umatributo que pode ser pertinente à vida individual, mas não à naturezada organização formal. O conceito de sanidade organizacional de Bennispressupõe a existência concreta de uma mente coletiva ouorganizacional, cujas implicações organicistas dificilmente seharmonizam com a estrutura da ciência social contemporânea''.(1)

Outro cientista social que refuta a concepção organicista eantropomórfica das organizações é Lapassade que, ao citar Sartre,esclarece a diferença essencial entre o indivíduo e a organização: ''oorganismo individual, que satisfaz uma necessidade mediante umaatividade prática, sobrevive ao desaparecimento dessa atividade: elesobrevive como organismo, quer dizer, pela variedade unificada de suasfunções. O organismo é, ao mesmo tempo, totalização e totalidade. Aocontrário, o grupo (a organização) só pode ser totalização em processo,e a sua totalidade encontra-se fora dele, em seu objeto''. Mais adianteLapassade enfatiza: ''a unidade do grupo (ou organização) é prática,não é ontológica''. (2)

Corroborando estes pontos de vista, podemos dizer que a organizaçãoconstitui um complexo sistema de relações de poder e de trabalhoestabelecidas entre indivíduos e grupos, com vistas no alcance deobjetivos. Estas relações manifestam-se em três dimensões: apsicossocial, a política e a econômica, que são interligadas einterdependentes, conforme demonstra a figura abaixo:



A estrutura de cargos e funções, assim como as normas eprocedimentos, são reflexos desta subjacente realidade tridimensionalque caracteriza a organização.

A dimensão psicossocial representa a manifestação individual e coletivados comportamentos, atitudes, valores, crenças e concepções de seusparticipantes. Estas variáveis influenciam profundamente o

comportamento organizacional, seja por meio do exercício formal doscargos e funções, seja através dos papéis desempenhadosinformalmente.

A dimensão política refere-se ao uso e conquista do poder por seusparticipantes. Esta dimensão vem sendo pouco enfocada pela teoriaorganizacional, apesar do fato de que ''a estrutura de poder de umaempresa define a própria empresa. Os objetivos que a empresapersegue e a estrutura que ostenta são uma extensão dos objetivos enecessidades dos grupos e indivíduos dominantes que constituem a sua

estrutura de poder''.(3) Assim, a natureza das relações de poder exerceum efeito crucial sobre o desempenho da organização e,especificamente, de cada um de seus participantes. A dimensãoeconômica constitui o conjunto de recursos (financeiros, energéticos,materiais, naturais), os equipamentos e a tecnologia de produçãoempregada na organização.

O profissional de T&D, assim como qualquer outro que lide no contextoorganizacional, precisa lançar mão de estratégias que levem em contacada uma dessas três dimensões, pois do contrário estará fragilizandosua abordagem da realidade e comprometendo a eficácia e efetividade

de sua atuação.

2. A CONCEPÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Fala-se muito em Recursos Humanos sem, no entanto, compreender-seo real significado que o conceito encerra e suas repercussões sobre a



própria atividade do desenvolvimento do Homem e das organizaçõessociais.

Sabemos que o conceito fundamentou-se em princípios e práticas dachamada Administração Científica, que veio a dar suporte ao esforço de

racionalização de operações e procedimentos com vista no aumento daprodutividade e redução de custos empresariais, objetivos sofregamenteperseguidos no meio industrial.

Entretanto, suas raízes são mais antigas e profundas, transcendendo aconotação eminentemente técnica que vem sendo dada por inúmerosestudiosos da administração, desde Max Weber, passando por Taylor eFayol até nossos dias.

A concepção do ser humano como recurso e sua utilização comoinstrumento de trabalho têm origem em motivações não somenteeconômicas, mas fundamentalmente políticas, sendo, assim, produtodas relações de poder estabelecidas entre os indivíduos e as classessociais. Não seria possível o conceito de homem-recurso sem ainstituição do controle do corpo e das ações do indivíduo - isto é, dadisciplina. Estudos desenvolvidos por Michel Foucault ilustram commuita clareza o que queremos dizer. Transcrevemos, a seguir, algumasde suas conclusões a respeito desse fenômeno:

- ''A disciplina é uma técnica de exercício do poder que foi, nãointeiramente inventada, mas elaborada em seus princípios fundamentais

durante o século XVII. Historicamente, as disciplinas existiam há muitotempo na Idade Média e mesmo na Antiguidade.''(4) (Os mosteiros e asgrandes empresas escravagistas são exemplos muito conhecidos desistemas disciplinares.)

- ''Fala-se, freqüentemente, das invenções técnicas do século XVII - astecnologias químicas, metalúrgicas etc. mas, erroneamente, nada se dizda invenção técnica dessa nova maneira de gerir os homens, controlarsuas multiplicidades, utilizá-las ao máximo e majorar o efeito útil de seutrabalho e sua atividade, graças a um sistema de poder suscetível decontrolá-las.''(5)

E continua Foucault:

''A disciplina exerce seu controle, não sobre o resultado de uma ação,mas sobre seu desenvolvimento. No século XVII, nas oficinas de tipocorporativo, o que se exigia do companheiro ou do mestre era quefabricasse um produto com determinadas qualidades. A maneira de



fabricá-lo dependia da transmissão de geração em geração. O controlenão atingia o próprio gesto. (...) A partir do século XVIII, se desenvolveuma arte do corpo humano. Começa-se a observar de que maneira osgestos são feitos, qual o mais eficaz, rápido e melhor ajustado. É assimque nas oficinas aparece o famoso e sinistro personagem do

contramestre, destinado não só a observar se o trabalho foi feito, mascomo é feito, como pode ser feito mais rapidamente e com gestosmelhor adaptados.''(6)

A chamada revolução industrial não teria condições de acontecer sem ainstituição do hetero-controle do comportamento humano, da disciplinacomo técnica de gestão dos homens e da categoria humana surgida comessa prática, a do homem-recurso, homem-instrumento, homem-ferramenta de trabalho de outros homens, sejam estes detentores dopoder econômico ou do poder burocrático.

A atividade de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanosfoi concebida a partir de valores, premissas e necessidades .oriundas daRevolução Industrial guardando, portanto, identidade de propósito comela. Desse modo, por sua origem e pelo modo como vem sendoconduzida tradicionalmente, tem constituído mais um instrumento deconsolidação da ideologia e prática de utilização do homem comoinstrumento, ao invés de um meio que contribua para o seudesenvolvimento como profissional e como pessoa.

É natural, portanto, que ao conceber-se a organização como sistema de

relações de trabalho, torne-se contraditório o próprio conceito de''recursos humanos''. Recursos de quem, administrados por quem? pelaorganização? e quem será a organização? será tão-somente a altaadministração, a cúpula? e quem serão os recursos humanos? osoutros? a alta gerência estará acima dos recursos humanos? por issonão precisa ser treinada ou desenvolvida?

Tais indagações, aparentemente óbvias, vêm sendo evitadas porinúmeros administradores e teóricos organizacionais, especialmente osdefensores da concepção antropomórfica das organizações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Guerreiro Ramos, A. - A Nova Ciência das Organizações. Editora daFGV, Rio de Janeiro, 1981.p.76.(2) Lapassade, G. - Grupos, Organizações e Instituições. EditoraFrancisco Alves, Rio de Janeiro, 1977.p.233.(3) Bethlem, Agrícola.-apresentado por Sérgio Joaquim Corrêa. O



Exercício do Poder na Administração. Documentário, Rio de Janeiro,1977.p..91. (4) Foucault, M.- Microfísica do Poder, Editora Graal, Rio deJaneiro, 1981.p.105-106(5) Idem(6) Idem Idem .



CAPÍTULO IIITREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:O MODELO DEMOCRÁTICO

1. INTRODUÇÃO

Historicamente, podemos dividir o treinamento em três fases. A primeirainiciou-se com a administração científica e representou a fase doadestramento de pessoas, cujo objetivo expresso era a preparação doindivíduo para alcançar o maior nível de produtividade possível. Ohomem era considerado um equipamento sofisticado que trabalhavaessencialmente em função de recompensa salarial. O indivíduo erapercebido como intrinsecamente não-identificado com a organização.Um mal necessário, na ausência de outro equipamento tão sofisticado

quanto ele. O protótipo de trabalhador era aquela pessoa disciplinada eresistente à fadiga e à monotonia do trabalho.

A segunda fase, que podemos denominar de Desenvolvimento deRecursos Humanos, iniciou-se com o chamado Movimento de RelaçõesHumanas. A preocupação com o aprimoramento de habilidades foimitigada pela busca da satisfação das necessidades e aspirações doindivíduo, visando integrá-lo à organização. Procurava-se assim obter,maior identificação e envolvimento emocional para com ela - e aumentoda produtividade, conseqüentemente.

O Homem Organizacional, aquele que se sacrifica pela organização,passou a ser considerado um modelo de boa adaptação, ótica ainda hojepredominante. O indivíduo, apesar de considerado um ser complexo,continua sendo visto, essencialmente, como um instrumento, umrecurso a ser consumido no processo produtivo e no desenvolvimentoeconômico da organização e da sociedade. O ''homem organizacional'',modelo desta fase, representa o símbolo da hipertrofia de uma área dodesempenho humano - o trabalho - em detrimento de outras, tais comoa política, a social, a familiar e a pessoal.

A nosso ver, estamos hoje no limiar de uma nova fase, que podemosdenominar de Desenvolvimento Humano. Respalda-se na visão doHomem como sujeito do desenvolvimento político, econômico e social,dotado de um potencial a ser desenvolvido nas diversas dimensões docomportamento humano. Nesta nova fase, o lazer e o tempo livre sairãoda marginalidade para conquistar uma posição de relevância junto aotrabalho. A anterior ênfase na memorização será substituída pela ênfase



na criatividade; a dependência do indivíduo em relação à organizaçãodará lugar à autonomia profissional e à interdependência; ocomportamento estereotipado cederá lugar à ação reflexiva e crítica; oconsenso será conjugado com o dissenso, transformando o acordo e oconflito em expressões naturais da convivência; a austeridade e o

formalismo burocrático darão lugar à espontaneidade e à flexibilidadefuncionais. O homem-objeto da primeira fase e o homem-recurso dasegunda, cederão lugar ao homem-pessoa nesta nova fase dodesenvolvimento humano

É sobre esta aparente utopia que dissertaremos, trazendo nossacontribuição em forma de questionamentos e de descobertas feitas apartir de nossa experiência pessoal. Sabemos, de antemão, que apenasarranhamos as parede que separam o adestramento e a manipulação doverdadeiro desenvolvimento humano.

2. ORIENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Tradicionalmente, a orientação do T&D o tem caracterizado comoatividade suplementar da administração de pessoal ou gestão de RH,desde a criação das primeiras seções e serviços de treinamento. Istoreduziu a idéia de desenvolvimento a treinamento, criando problemasque ainda hoje os profissionais da área enfrentam na execução de seutrabalho. Para a solução dessa disfunção não advogamos a simplestransferência do T&D da área de administração de pessoal, o queconstituiria uma questão de forma ou simples rearrumação de

organograma. Propomos uma mudança radical nos pressupostos quesustentam o exercício da atividade, desde o seu planejamento até a suaexecução e avaliação.

O T&D deve constituir um suporte para o planejamento estratégico daOrganização e para sua contínua modernização institucional. Para isto,de nada adiantará promover-se mudanças ao nível do sistema dereferência pré-existente - isto seria apenas realocar velhas concepçõesadministrativas em novas formas. Precisamos de uma critica profunda,ao nível das bases filosóficas e demais premissas que sustentam aprática do Planejamento, da Modernização e do T&D. Esta tríade precisanão de uma nova roupagem, mas de uma nova concepção que reflita osanseios de participação e de democratização das relações de trabalho. A já velha orientação tecnocrática precisa de urgente aposentadoria, sob orisco de tomar-se anacrônica. Neste sentido precisamos repensar nossaatividade ao nível do paradigma que a sustenta.



O T&D vem sendo executado, tradicionalmente, segundo premissastipicamente aristotélico-positivistas, cujas repercussões mais relevantessão:a) a transformação do T&D numa atividade racional-objetivaespecializada de um centro do qual emanam programas e projetos a

serem executados por unidades organizacionais periféricas;b) a crença na mensuração quantitativa de resultados dos programas deT&D;c) a busca de uniformidade no desempenho humano na organização,sem levar em conta as peculiaridades setoriais e individuais;d) a centralização do diagnóstico, planejamento e avaliação de T&D;e) a ênfase na eficiência das ações desenvolvidas e não na efetividade(repercussões sobre a clientela).

Enfim, o T&D orientado por aquele paradigma visa, em suas ações, àobtenção da máxima quantificação, ''como reflexo da busca degeneralização, de unidade e de conformidade'' (1)na organização.

O planejamento e a condução da atividade de T&D caracteriza-se, dessemodo, por sua orientação tecnocrática e elitista, subtraindo da efetivaparticipação, os legítimos responsáveis pelo processo dedesenvolvimento - os próprios trabalhadores. Nesse sentido, a crença nasuperioridade do conhecimento racional-formal do especialista sobre aexperiência e o conhecimento existencial do trabalhador, tem sido umfator dificultador da eficácia dos programas de T&D. Enquanto oprimeiro enfoque preocupa-se com o princípio da validade científica e da

exatidão metodológica, o segundo (enfoque existencial-fenomenológico)anseia, antes de tudo, pela utilidade, adequabilidade e exequibilidade.Orienta-se no sentido da satisfação das reais necessidades epossibilidades e não da conformidade com modelos teóricos; ocompromisso é antes com o que precisa ser feito, do que com o quedeve ser feito.

Nos moldes da orientação tradicional, a programação anual de eventos(geralmente cursos) transformou-se mais numa exibição estética doprofissional de T&D aos seus superiores, do que numa proposta deatividades em resposta às reais demandas dos diversos níveis esegmentos da organização. A compulsão de mostrar serviços suplantoua necessidade de realizações necessárias e relevantes para a clientelado T&D. Com isso, a organização vem perdendo em qualidade dedesempenho humano, os trabalhadores em possibilidade dedesenvolverem suas reais potencialidades e o profissional de T&D vemsendo esvaziado em seu poder de influência na organização.



Em lugar desse modelo, tipicamente elitista, é necessário que oprofissional de T&D adote uma relação de trabalho que respeite eincentive a diversidade das unidades organizacionais. Desse mododeverá descentralizar o poder de decisão para que os própriostrabalhadores (gestores ou não) em suas respectivas Unidades,

identifiquem suas necessidades e sugiram suas alternativas de soluçãopara seus problemas. Vale, a esta altura, apoiar-me em Cartwrigthquando diz que ''problema não são coisas objetivas inerentes aochamado mundo real, mas imagens deste mundo definidas pelaspessoas numa variedade de maneiras mais ou menos precisas. E isto éprincipalmente válido, se considerarmos que o planejamento, comoqualquer outra atividade humana, é baseado nas percepções individuaisdo mundo em que vivemos''. (2)

É, portanto, no conhecimento existencial-fenomenológico que o T&Ddeverá buscar o substrato de sua ação. Esse conhecimento estádisponível em sua própria clientela, Desse modo, por que nãodescentralizar a atividade de T&D, preparando as unidadesorganizacionais para melhor utilizarem seus próprios recursos noatendimento às suas necessidades? Assim, além da redução da margemde erro dos projetos, estimula-se a postura de co-responsabilidade dosgestores e técnicos em seu processo de desenvolvimento profissional.

A aprendizagem, decorrente da participação do indivíduo em seuprocesso de desenvolvimento profissional, constitui, por si só, umresultado a ser perseguido pela unidade de T&D, enquanto promotora

do desenvolvimento humano na organização.

O T&D vem sendo tradicionalmente orientado por premissasdesenvolvimento econômico, refletindo, desse modo, a visão do Homemcomo mero recurso a ser utilizado pela organização, que o explora e oajusta ao processo produtivo, a despeito das potencialidades, tendênciase aspirações individuais. Até quando o Homem continuará a serencarado como instrumento ou recurso de uma organização para oalcance dos objetivos de seus dirigentes?

A organização é, ao lado de seu caráter produtivo, um recurso sócio-profissional criado pelo Homem para desenvolver-se no decorrer de suavida social.

Por sua vez, a concepção de Homem, como ser econômico, não passade uma caricatura e já não se adequa às aspirações culturais e políticasde nossa sociedade. Nesse sentido, a busca do desenvolvimentohumano integral é uma atividade legítima a ser empreendida no seio



das organizações, e como tal deve ser estimulada a cada momento;representa a constatação da falência da orientação meramenteeconômica e a percepção de novas premissas políticas e sociais que asorganizações precisam levar em conta.

3. A ORIENTAÇÃO DEMOCRÁTICA DO T & DO T&D, orientado segundo pressupostos democráticos, implica na crençade que os próprios indivíduos e grupos detêm informações eexperiências que possibilitam seu desenvolvimento, cabendo ao setor deT&D a função de assessorá-los em métodos que facilitem o processo deaprendizagem.

Segundo este enfoque, os programas de ensino, por natureza exógenos,devem ser complementadas por programas de aprendizagem,caracteristicamente endógenos. Em outras palavras, o T&D,desenvolvido principalmente através de atividades de ensino, deve darlugar a uma orientação mais andragógica, com ênfase nos recursosdisponíveis no próprio treinando e em seu grupo de trabalho. Nessarelação, o instrutor desempenhará o papel de orientador ou facilitadordo processo de aprendizagem, enfatizando o resgate do potencial doindivíduo e dos grupos através do incentivo à autocrítica e à descobertade novas maneiras de enfocar as questões e solucionar os problemas.

'' T&D, ao ser encarado como um processo permanente deaprimoramento dos indivíduos e grupos de trabalho, não pode

circunscrever-se a atividades formais em salas de aula. Além dessas,deve-se dar ênfase ao treinamento em serviço, um modo muito maisrazoável de se transferir conhecimentos e habilidades no ambiente detrabalho.''(3)

Para que o processo de aprendizagem - e, em decorrência, odesenvolvimento humano - ocorra no ambiente organizacional, faz-senecessária a descentralização das atividades de diagnóstico,planejamento, execução e avaliação dos programas de T&D para osníveis organizacionais onde serão de fato processadas. Desse modoestará sendo criado o suporte necessário para a verdadeira co-gestão doprocesso de desenvolvimento. Nada mais natural, uma vez queaprendizagem e desenvolvimento são fenômenos tipicamente auto-induzidos. Lembro-me da parábola do viajante que, preocupado com alonga jornada que teria pela frente, quis obrigar seu cavalo a beberbastante água antes de partir e constatou, aborrecido, que o máximoque poderia fazer era conduzir o animal até o riacho, mas nunca obrigá-lo a beber água quando não o desejasse. Do mesmo modo, ninguém,



por melhor especialista e mais bem-intencionado que seja, desenvolvealguém. No máximo, cria ou mantém as condições ambientaisfavoráveis para que o processo ocorra.

Sabemos, entretanto, da dificuldade de tornar o T&D, assim como

outras atividades semelhantes, mais participativo e auto-induzido.Nosso passado remoto de colônia dependente de uma matriz de além-mar e nosso presente, marcado pela dependência tecnológica eeconômica, além das relações autoritárias e paternalistas mantidasentre o estado e a sociedade ao longo de nossa história, transformaramessa orientação democrática num sonho quase quixotesco. Comosalientam Grabow e Heski ''para que o maior número possível depessoas participe das decisões que lhes dizem respeito, é necessárioque se busque também a estruturação da sociedade descentralizada. Ofuturo evolucionário dos seres humanos é limitado pela habilidade desuas organizações sociais de lidarem com um ambiente em mutações.As civilizações sobrevivem ou perecem em função desta habilidade. Ainovação e a experimentação nas organizações sociais são, portanto,necessárias ao desenvolvimento humano''.(4)

A adoção de uma orientação democrática para o T&D não representa, aocontrário do que parece, uma quimera ou utopia humanística, massignifica uma necessidade de aumento de eficácia e uma busca delegitimidade para as ações de T&D. Sabemos que qualquersistemacliente dispõe de focos de poder que, quando ignorados,manifestam-se extremamente reativos, quer seja com apatia, quer seja

com violência. Entretanto, não basta identificar estes focos, nemtampouco envolvê-los no processo como forma de vencer resistências. Épreciso devolver aos indivíduos e grupos situados nos diversos níveis daorganização, a responsabilidade pela co-gestão do processo deaprendizagem e desenvolvimento.

Há, na condução do T&D, três atitudes possíveis:a) ignorar as pessoas enquanto fonte de decisões relevantes econfiáveis;b) envolver as pessoas para reduzir sua resistência às mudanças;c) descentralizar para os próprios trabalhadores e gestores as atividadesde T&D, como forma de responsabílízá-los pela condução de seuprocesso de desenvolvimento.

Como ressalta Anna Campos, '' o objetivo de levar as pessoas aparticipar deixa de ser meramente o de vencer suas resistências, masampliar as perspectivas de análise de uma dada situação e aumentar aprobabilidade de descobrir alternativas de ação mais acertadas''. (5)



4. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E SISTEMA GERENCIAL

Adotar uma orientação democrática para T&D significa acreditar queesta atividade seja fundamentalmente uma responsabilidade dosgestores e trabalhadores, exercida nos diversos níveis da organização,

cabendo ao Centro de Formação e Desenvolvimento assessorá-lostecnicamente. Esta concepção traz, em si, uma série de repercussõessobre as diversas atividades do T&D.

O diagnóstico transforma-se numa atividade contínua e descentralizada,isto é, passa a ser executada nas diversas unidades organizacionais,através de seus respectivos dirigentes, em conjunto com seustrabalhadores. Estes são incentivados a explicitarem suas necessidadesmateriais, organizacionais, psicossociais e cognitivas, indispensáveis aoseu desempenho e ao pleno desenvolvimento de suas possibilidades decrescimento e realização, como profissionais e como pessoas. Alémdisso, a determinação das necessidades de desenvolvimento deverespaldar-se no próprio nível de desempenho da unidade organizacionalconsiderada. Assim, se a qualidade e presteza das decisões e osresultados obtidos por uma determinada Unidade têm estado aquém dasexpectativas ou das metas estabelecidas, o diagnóstico deve considerar,também, as condições estruturais e funcionais da referida Unidade e daprópria Organização.

O esforço do T&D abrangerá, desse modo, o pr6prio desempenhoorganizacional, quer seja através de ações educacionais, quer de

procedimentos administrativos do tipo reformista ou modernizador.

Em nossa opinião, desenvolver o Homem na Organização não constituiatividade limitada tão-somente ao nível do desempenho do indivíduo nafunção, mas abrange outras expressões da performance humana, quese manifestam nos níveis interfuncional, grupal (setorial, intergrupal eorganizacional. Do mesmo modo, ''os efeitos de um programa de T&Ddevem ser avaliados conforme o nível de desempenho que se pretendeatingir''.(6)

Assim, a avaliação de eficácia deve fornecer informações que traduzammudanças objetivas produzidas nos procedimentos de trabalho no nívelde desempenho almejado pelo programa. ''E, em cada um destes níveis,encontramos um gerente potencialmente apto a descrever as mudançasobservadas após uma ação de T&D. Só precisamos dotá-lo dos métodose instrumentos de análise de resultados, para obtermos uma avaliaçãode eficácia fidedigna. Sem o envolvimento dos gerentes será impossívelsabermos se os programas estão ou não alcançando os objetivos



propostos. Neste ponto, fica nítida a função de feedback que o sistemagerencial desempenha em relação à atividade de T&D. Enquanto estemecanismo não for estabelecido e fortalecido, o T&D continuará cego esob suspeitas quanto à sua real eficácia''.(7)

Assim como o diagnóstico e a avaliação de eficácia são atividades quedevem ser desmitificadas e descentralizadas para aqueles que de fatopossuem as informações, deve ocorrer o mesmo com o planejamento ea definição de prioridades dos programas e projetos a seremdesenvolvidos. Caberá à unidade de T&D a função de assessoramentoao sistema gerencial na transferência de métodos e enfoques quevenham a contribuir para o melhor desempenho da atividade. O receiode que ocorra um desvirtuamento da programação é muito comum ereflete a preocupação centralizadora e elitista do técnico de T&D, ciosode sua especialização profissional. Segundo essa preocupação,tipicamente tecnocrática, o cliente não pode e não deve desempenharoutro papel que não seja o de paciente da ação de T&D. Do contrário,estará ocorrendo uma invasão de áreas, (inconcebível dentro dadiferenciação que deve ser mantida pela própria classificação de cargose funções). Ora, esta atitude reflete, no fundo, mais um temor deperder terreno e de sentir-se supérfluo na organização, do que umapreocupação de cunho científico. Mas, por paradoxal que pareça, quantomais alguém defende seu território, mais aguça a cobiça alheia. Aquestão não é porém, de loteamento de competência ou atribuições. OT&D é, em essência, uma atividade cuja responsabilidade pela execuçãopermeia todos os cargos e funções, com ênfase sobre a função

gerencial.

A unidade de T&D deve assumir o papel de indutora e facilitadora doprocesso de desenvolvimento humano na organização, descentralizandosuas atividades de forma a tornar sua ação mais abrangente e fidedignaàs demandas de seus clientes. Para tanto, a U nidade de T&D devedisponibilizar seus recursos, tais como os meios audiovisuais, suasinstalações físicas e seus conhecimentos especializados sobre osprocessos de ensino-aprendizagem. Seu papel, ao invés de escola decursinhos para adubos, deve ser o de estimular, em todos os níveis eáreas onde haja um homem trabalhando, a atitude de aprendizagem ede desenvolvimento contínuos. Cursos, quando necessários paraatualizar ou acrescentar conhecimentos, poderão ser melhor executadospor instituições especializadas nesse mister, como as faculdades,institutos, colégios, escolas técnicas, fundações e empresas deeducação.



5. A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE APREND@GEM E DESENVOLVIMENTO

Repetindo o já lugar-comum do propalado ritmo acelerado de mudançasdas condições ambientais, cujos reflexos atingem diretamente a

organização, é um truísmo falar da necessidade desta adaptar-secontinuamente e acompanhar as mudanças externas, ou mesmoantecipar-se a elas. De fato, a época de descontinuidade econômica,social e política em que vivemos, exige das organizações muitaflexibilidade; caso contrário, correrão o risco de se verem desatualizadasou mesmo inviabilizadas.

Para adaptar-se às contingências externas ou antecipar-se a elas, aorganização deverá criar permanentemente, alternativas de ação demaior ganho possível e, para tanto, precisará monitorar-se

continuamente, em seus processos e resultados. Caso contrário perderáa noção de seu rumo e de suas possibilidades. Em outras palavras, se aorganização não se transformar numa comunidade de aprendizagem,seu desenvolvimento estará ameaçado. É necessário aprendercontinuamente, já que respostas dadas a problemas passados tornam-se inadequadas às novas situações emergentes. A desejada flexibilidadeorganizacional, que pressupõe um amplo repertório de enfoques e dedecisões, somente poderá ser alcançada com um esforço participativo,contínuo e global de desenvolvimento de seus recursos gerenciais,técnicos e administrativos.

Desenvolver o fator humano não significa, portanto, uma ação periódicade aprimorar o desempenho no exercício de certa função, mas umprocesso individual e coletivo (grupal e organizacional) permanente deautocrítica, descoberta e atualização do potencial de criação e realizaçãohumana, em seus diversos níveis de manifestação.

Adotar um processo de Desenvolvimento Humano nas Organizações decunho democrático significa:

1. desenvolver o potencial humano disponível na organização,, em suasmais variadas formas,,2. estabelecer relações de trabalho facilitadoras do desenvolvimentohumano individual e organizacional,3. aumentar a eficiência do comportamento organizacional em cada umdos seus níveis de ocorrência;4. criar condições para a implantação de atitude de autocrítica naorganização, de modo que a aprendizagem de novas formas deprocedimentos e relações de trabalho seja uma constante.



O Desenvolvimento Humano nas Organizações é um processo que visa,além da transmissão, a criação de conhecimentos, atitudes ecomportamentos orientados para a aprendizagem permanente.Transfere-se, desse modo, a iniciativa pelo desenvolvimento aospróprios gestores e trabalhadores.

O T&D deve deixar de ser um meio através do qual se transmitem''idéias inertes, quer dizer, idéias que a mente se limita a receber semque as utilize, verifique ou as transforme em novas combinações''.(8)

Precisamos substituir o modelo tecnocrático do T&D, cujas premissasainda remontam ao sistema educacional, através do qual, segundoPaulo Freire, ''ditamos idéias. Não trocamos idéias. Discursamos aulas,não debatemos ou discutimos temas. Trabalhamos sobre o educando.Não trabalhamos com ele. Impomos-lhe uma ordem a que ele nãoadere, mas se acomoda. Não lhe propiciamos meios para o pensarautêntico, porque recebendo as fórmulas que lhe damos, simplesmenteas guarda. Não as incorpora porque a incorporação é o resultado dabusca de algo que exige, de quem o tenta, o esforço de recriação e deprocura. Exige reinvenção''.(9)

Sem dúvida, nós, profissionais de T&D, temos repetido em nossosprogramas a orientação pedagógica tradicional, sem levarmos emconsideração que a clientela formada por adultos, no desempenho desuas funções profissionais, difere muito da criança e do adolescente,para os quais foram estruturados os princípios, regras e métodos da

educação formal. 'Os treinandos não podem ser encarados como serespassivos, que são convocados para o treinamento, devendo permanecersentados numa sala de aula a fim de receberem conhecimentos.Infelizmente, a utilização do modelo educacional formal no ambiente detrabalho mantém esta situação, onde a tendência de usar-se regras esanções disciplinares para obrigar o funcionário (ou trabalhador) afreqüentar o treinamento é um exemplo típico do esquema escolar.''(10)

''É imperativo que revisemos nossas orientações pedagógicas eadaptemo-las à realidade do ambiente de trabalho e à relação compessoas adultas.''(11) Nesse sentido, o T&D é a própria andragogia, aciência da educação dos adultos, segundo Pierre Furter. A este respeito,Knowles, um renomado especialista na matéria, esclarece: ''Ascaracterísticas básicas dos aprendizes adultos e que os distinguemfundamentalmente dos aprendizes crianças são as seguintes:

1. à medida que se desenvolve a maturidade do indivíduo, seu auto-conceito vai-se modificando, de modo a apresentar-se progressivamente



como um ser humano que se auto-dirige;2. o indivíduo vai acumulando uma experiência cada vez maior, que seconstitui num recurso crescentemente importante para odesenvolvimento da aprendizagem auto-dirigida;3. sua capacidade de aprender vai-se tomando progressivamente

orientada para tarefas de desenvolvimento dos seus papéis sociais,4. "Sua perspectiva quanto ao momento da aplicação do conhecimentoadquirido modifica-se, passando de uma preocupação com a utilizaçãoposterior desse conhecimento, para um interesse a respeito da suaaplicabilidade imediata; da mesma forma, deixa de ver a aprendizagemcomo algo centrado em matérias, disciplinas, para passar a vê-la comalguma coisa ligada a problemas a serem solucionados.''(12)

Diante desses esclarecimentos seria inadmissível mantermos, em sãconsciência, a relação de dependência que carateriza a administraçãodos programas de T&D sob a orientação tecnocrática. Mas, mesmosabendo das limitações desse modelo e acreditando na relaçãodemocrática como a mais adequada para a própria eficácia do esforçode ensino-aprendizagem, uma vez que '' conhecimento técnico é umadas bases do poder, a aceitação das limitações desse conhecimentoimplica alterações na parcela de poder dos tecnocratas. Podemosesperar, portanto, que eles resistam.''(13)

6. A CO-GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A palavra co-gestão ainda não foi bem digerida no meio empresarialapesar de estar sendo considerada e mesmo aplicada em algumasempresas brasileiras. Devido a características técnicas de certasespecializações, tem ocorrido maior equalizações as relações de poderentre gerentes e técnicos em certas áreas do trabalho especializados.No que diz respeito a uma atividade eminentemente auto-induzida comoa aprendizagem humana, seria de se esperar que a co-gestão e mesmoa autogestão - constituísse uma realidade aceita e estimulada nasorganizações, que seriam suas maiores beneficiadas. Mas não é o queocorre.

Sabemos da influência que a visão aristotélico-positivista tem exercidonas ciências sociais e humanas, a despeito da diversidade observadaentre estas e as ciências naturais, onde aquele paradigma se aplicamuito bem. Uma das premissas positivistas é a necessidade do controlee do conformismo às leis universais. Sua visão de Homem é a de umanimal-engrenagem, parte de um sistema social que o delimita e lhe dásegurança. A sistematização, a quantificação e a previsibilidade são os



princípios essenciais desse modelo de pensamento. Em vista disso, émuito difícil para um positivista lidar com as realidades diferenciadas desua clientela. Como compensação ele institucionaliza comportamentos,generaliza percepções de uma realidade particular para outras nãoconhecidas e isola-se cada vez mais em sua torre de marfim da

especialização.

Bonfield relaciona três razões do planejamento centralizador e global, deorientação tipicamente aristotélica e positivista:

a) sua falta de condições de descobrir os reais objetivos e metas daclientela:b) sua impropriedade para lidar com sistemas políticos descentralizados,ou seja, de trabalhar com reduzida parcela de poder em relação àperiferia;c) dificuldades para prover conhecimentos que levem à criação de meiosefetivos para se atingir seus fins (devido ao distanciamento daclientela).(14)

Estas mesmas dificuldades são facilmente encontradas na atividade deT&D, uma vez que o paradigma que a sustenta é o mesmo. Como jádissemos anteriormente, é um paradoxo que o profissional de T&D seencastele, em sua tecnologia educacional e em sua especializaçãoconceitual, como forma de conquistar poder, criando uma barreira aoseu próprio acesso à clientela com a qual deveria trabalharsolidariamente. A gestão do processo de T&D não pode continuar

enfeixada nas mãos desses técnicos, ou entre as paredes dos centros detreinamento. Ao invés disso, deve espraiar-se por toda a organização,preferencialmente através de seu sistema gerencial. Isto implica,ideologicamente, numa democratização do T&D; operacionalmente, agestão compartilhada do diagnóstico, planejamento, execução eavaliação dos programas e, filosoficamente, a adoção do paradigmaexistencial-fenomenológico, como suporte dessa nova abordagem doT&D.

A este respeito Cornélio adverte, com muita propriedade, que a adoçãodo paradigma existencial-fenomenológico implica nos seguintesaspectos:a) '.. democracia - o que iria levar à maior participação;b) descentralização - o que iria levar à fixação de novos limites decompetência;c) delimitação de unidades contextuais - o que iria exigir a fixação delimites para as generalizações."(15)



A adequação do paradigma existencial-fenomenológico às ciênciassociais é perfeita, devido às peculiaridades do contexto e à natureza dosfenômenos sociais ou humanos - objeto de análise desse campo doconhecimento. Sinteticamente, podemos dizer que esta visão darealidade recoloca, em seu devido lugar, o racionalismo e a

objetividade, reconhecendo a importância da heurística e dasubjetividade, enquanto formas legítimas de conhecimento da realidade.A mente humana não é a tábua rasa de Locke; o mundo social não é tãoprevisível e causal quando desejava Descartes; a realidade não é tãosistematizada e organizada como pretendia Comte.

Como afirma Bunge, ''o domínio do determinismo causal continuaráreduzindo-se até que nada reste dele: demostrar-se-á que todas as leisda natureza e da sociedade são estatísticas e se comprovará que oconceito da causalidade é um mito, um resíduo do estágio pré-positivista da humanidade''.(16)

A realidade de um sistema social é percebida por seus membros,através da vivência e do contato direto, por meio do qual influenciam esão influenciados pelo contexto. Portanto, nada mais óbvio do queestimular esses participantes a assumirem a relevância de seuconhecimento existencial e, com base nele, planejarem as intervençõescompatíveis com suas necessidades e aspirações. Caberá ao profissionalou unidade de T&D as funções de:

a) estimular a atitude dos trabalhadores, enquanto agentes

organizacionais, de assumirem a responsabilidade pelo seu própriodesenvolvimento;b) assessorar os agentes organizacionais na sistematização dessesesforços de participação, até que se estabilizem como procedimentosrotineiros;c) criar condições que facilitem o intercâmbio de experiências entre asunidades organizacionais e entre os trabalhadores e gestores, comvistas ao incremento da aprendizagem em rede;d) pesquisas e definir métodos e instrumentos de diagnóstico,planejamento, execução e avaliação dos programas de T&D que sejamadequados aos contextos onde serão utilizados.

O processo de T&D administrado compartilhadamente pelo técnico ecliente, tem a vantagem de compensar as lacunas e disfunções deixadaspela ótica objetiva do técnico com a percepção dos elementos do própriosistema-cliente. O T&D assume, desse modo , as características de umaação processada endogenamente, e não exogenamente. Dessa maneira



terá condições de ser legitimado pela organização, aumentando assim ograu de efetividade de suas ações.

7. QUADRO COMPARATIVO DOS MODELOS DE T&D.

MODELO TECNOCRÁTICO MODELO DEMOCRÁTICO - planejamento comoatividade baseada noconhecimento racional-formal;

planejamento como atividadebaseada no conhecimertoexistencial fenomenológico;

- princípio da validadecientífica;

- princípio da utilidade eexeqüidade;

- centralização do

diagnóstico, planejamento eavaliação e descentralizaçãoda execução;

- descentralização do

diagnóstico, planejamento,avaliação e execução;

- ênfase no hetero-controledo desempenho;

-combinação do hetero com oauto-controle de resultados;

- Homem como recursoeconômicos (objeto dodesenvolvimentoeconômico);

- homem como pessoa emcrescimento (sujeito dodesenvolvimento econômico);

- desenvolvimento

econômico como matriz doT&D;

- desenvolvimento político,

social e econômico comomatriz- diagnóstico denecessidades como projetode pesquisa;

- diagnóstico de necessidadescomo processo deaprendizagem edesenvolvimento humano;

- avaliação comoinstrumento objetivo de

- avaliação como feedback doprocesso de aprendizado edesenvolvimento humano;

- orientação pedagógica doT&D;

- orientação andragógica doT&D;

- T&D através de atividadesformais (cursos e eseminários);

- T&D através de atividadesformais e informaissistematizadas ( estágios,reuniões, grupos de trabalho,atividades de auto-desenvol-vimento);

- indivíduo na função como - subsistemas organizacionais



objetos do T&D; e indivíduos como objeto doT&D;

- sala de aula comoambiente principal deensino;

- local de trabalho comoambiente pricipal deaprendizagem e redes

- de aprendizagem;- instrutor como agente ealuno como paciente dosprogramas;

- facilitador, monitor,treinandos como participantesdos programas;

- ênfase na aquisição deconhecimentos;

- ênfase no resgate dopotencial de criatividade erealização dos trei nandos;

- T&D como ativi dadeespecializada de um Centrode treinamentos.

- T&D como atividadecomplementar ao exercício dafunção.

8 . APLICAÇÕES DO MODELO DEMOCRÁTICO DE T&D

A concepção deste modelo de T&D não se deu no campo da abstraçãoou da adaptação da prática a uma ideologia previamente imaginada. Foio resultado de um processo de aprendizagem que se desenvolveu juntoa diversas organizações e que continua se aprimorando. Representauma construção coletiva, na qual eu me percebo como mero facilitador.

Em diversos trabalhos realizados, verifiquei que, por mais queaperfeiçoasse instrumentos de diagnóstico, não poderia obter, atravésdeles, a riqueza e a complexidade da realidade que pretendia conhecer.A tecnologia instrumental, para mim, significava um meio deconhecimento da realidade, apesar das idiossincrasias humanas queporventura viesse a encontrar. Na pesquisa de dados, o que importavaera o instrumento de coleta e o treinamento do pesquisador.

Nada mais distante da realidade, apesar da sinceridade e honestidadede propósitos que me guiavam. E esta inadequação do método utilizadonão poderia ser resolvida ao nível da metodologia eu pressentia que amudança precisaria ocorrer num contexto muito mais profundo - ao

nível de enfoque do mundo, da vida, do trabalho, do Homem e de suasrelações. Nesse processo de ebulição mental vi-me, inicialmente,inseguro em relação à propriedade de um novo enfoque, à validade deseus resultados, à competência e seriedade da clientela em lidar com''essa coisa tão especializada e difícil'', e às dificuldades de controlar asituação. Porém, o próprio exercício da participação foi ensinando-meque estas questões eram falsas, nesse novo paradigma.Representavam, tão somente, a necessidade de sentir-me dono e



capataz do processo de ensino-aprendizagem. E cada nova experiênciafoi demonstrando que a aprendizagem e o desenvolvimento humano sãoresponsabilidades da própria pessoa, e não de um especialista oudirigente da área de T&D. E que a chave do êxito de um programa é onível de envolvimento direto do cliente em todo o processo de T&D, e

não a qualidade tecnológica e instrumental, da atividade. Desse modo,elaborar o diagnóstico e executar o planejamento e a avaliação de T&Dparticipativamente, foram as respostas que encontrei para o problemada fidedignidade e relevância de suas ações.

8.l A Experiência do Ministério da Justiça

A primeira experiência de diagnóstico, planejamento, execução eavaliação do T&D, conforme o paradigma existencial-fenomenológico ecom base na participação efetiva, deu-se no Ministério da Justiça, nosanos de 1977 a 1978. A primeira parte deste trabalho consistiu emdiscutir com a equipe do Centro de Treinamento os prós e contra dessaabordagem e treiná-los em técnicas de entrevista individual e grupal ena facilitação de grupos de trabalho. O diagnóstico de necessidades foirealizado através de entrevistas individuais, junto aos dirigentes deprimeiro e segundo escalões, e de trabalhos de grupo comrepresentantes dos diversos setores e categorias funcionais doministério. Todas as categorias funcionais foram envolvidas no processopor amostragem de, no mínimo, 30% de cada universo particular. Numaprimeira fase, foram levantadas as necessidades de melhoria dedesempenho e de condições de trabalho, por meio de um formulário

aberto. Os dados desse formulário foram consolidados em grupos de 20e 30 participantes. Posteriormente foram eleitas para cada grupo,pequenas comissões de dois a quatro membros, que passaram arepresentar seus respectivos grupos nas fases posteriores do trabalho.Estas comissões analisaram e consolidaram os dados, sugerindomedidas corretivas e preventivas pertinentes às diversas necessidades.Nessa fase foi eleito um representante para cada comissão que, deposse de seu relatório de diagnóstico e prescrições, passou a constituir, juntamente com os demais participantes e os técnicos de T&D, umaequipe de programação. A programação anual e os projetos detreinamento, além de outras medidas de natureza administrativa, foramdefinidos por esta equipe de programação. Além disso, ela assumiu opapel de acompanhar e avaliar a execução e os resultados das ações deT&D desenvolvidas no ministério.

Este papel de acompanhamento e avaliação foi fundamental, vez quedele saíram as informações para programas futuros, sem a necessidadede se realizar um novo diagnóstico global de necessidades. Esse sistema



de trabalho foi mantido por mais um ano, tendo sido interrompido com amudança de administração do Centro de Treinamento. Entretanto,permaneceram as bases da experiência que permitiram sua retomada,no decorrer de 1981, numa reedição revisada e ampliada.

O processo de T&D que se implantou nesta segunda fase, representouum salto de qualidade em relação à primeira experiência. Cabe realçaralgumas das conquistas alcançadas nesse novo empreendimento:

a) o processo de T&D passou a ser conduzido por uma comissãopermanente, constituída por representantes da maioria dosdepartamentos;b) instalou-se um processo de trabalho conjugado entre o Centro deTreinamento e a Secretaria de Planejamento do Ministério;c) surgiram iniciativas no sentido de envolver-se a Associação dosServidores do ministério no processo de treinamento edesenvolvimento.

Este último tópico é, a meu ver, um marco para o T&D, uma vez queresgata o potencial de aglutinação e motivação que a Associação (ousindicato) dos servidores possui no âmbito da organização. Com isso elatranspõe os limites do mero assistencialismo e das atividadesrecreativas e sociais, para desempenhar também o seu papel delegitima representante dos funcionários, em suas necessidades easpirações de desenvolvimento humano. Neste ponto, cabe lembrar queo T&D é feito também através de treinamentos, mas é, antes de tudo, a

conquista de condições materiais, funcionais, organizacionais,psicossociais e políticas, que favoreçam o resgate dos talentosindividuais e grupais e nessa área a Associação de servidores poderácontribuir muito. O processo de democratização, característico dessesistema de trabalho, não é alcançado espontaneamente, mas através daadoção, por um lado, de novas posturas gerenciais pelos dirigentes e,por outro, pela expressão de novas atitudes e comportamentos técnicos,políticos e administrativos pelos subordinados.

8.2 A Experiência do Ministério da Saúde

Os trabalhos realizados no Ministério da Saúde abrangeram duas desuas Secretarias-fim. Nossa intervenção limitou-se às atividades dediagnóstico de necessidades e programação de ações de T&D, devido àinterrupção dos mandatos do Ministro da Saúde e de seus Secretários. Asistemática de trabalho utilizada diferiu da empregada no Ministério daJustiça.



O diagnóstico e a programação de T&D foram realizados em cadaSecretaria, considerando-as como organizações distintas. Entretanto, omodelo de trabalho foi essencialmente o mesmo nos dois casos.

O diagnóstico foi realizado por uma equipe-núcleo formada pelo

Secretário e seus Assessores e por todos os Diretores de divisão, seusAssistentes e Chefes de Seção. Além desses, participaram em diversasoportunidades, técnicos e pessoal de funções administrativas eoperacionais da Secretaria. Durante o decorrer das reuniões de trabalho,toda a Secretaria era informada, através de reuniões setoriais e de umboletim de divulgação, criado pela própria equipe-núcleo de T&D, sobreo andamento dos trabalhos. Nessas oportunidades, todos os níveisfuncionais da organização eram estimulados a participar, não de modocompulsório, uma vez que se buscava a participação como direito, e nãocomo dever.

Meu contato, como consultor, limitou-se à equipe-núcleo de T&D,cabendo a esta o papel de colher informações junto aos demaisfuncionários. Desse modo transferia, de fato, a responsabilidade dodiagnóstico-programação para o sistema gerencial da própriaorganização.

A primeira fase deste trabalho foi dedicada a uma série de explanaçõese debates sobre o processo de T&D e à sistemática de diagnóstico-programação que seria adotada.

A segunda fase constituiu o próprio levantamento e análise deproblemas de desempenho nos níveis funcional, interfuncional, setorial,intersetorial, organizacional e interorganizacional.

A terceira fase tratou da definição de linhas de ação a serem adotadaspara a solução da problemática identificada.

A quarta fase foi realizada através de entrevistas individuais junto acada diretor de divisão, no sentido de especificar mais detalhadamenteos problemas e as propostas de soluções pertinentes. Após todo esteesforço organizacional, o trabalho foi interrompido sem terem sido

efetivadas as propostas de ações prescritas pela equipe-núcleo de T&D.

A esta altura parece claro o quanto é ainda frágil qualquer espécie deatividade realizada ao nível do segundo escalão das organizaçõespúblicas e até mesmo ao nível do primeiro escalão. A descontinuidadeadministrativa frustra continuamente os planos, projetos e atividadesinovadoras.A esperança no efeito somativo dessas iniciativas é que



alimenta a busca de condições administrativas e humanas mais justas eeficazes para nossas possibilidades e desejos de desenvolvimento. Terforças para combater esta entropia burocrática é o mínimo que se podeesperar daqueles que lidam com a atividade de T&D na administraçãopública.

8.3 A Experiência do Ministério da Educação e Cultura

O trabalho que desenvolvemos junto ao MEC abrangeu o subsistema depessoal, constituído pelo Departamento de Pessoal do MEC eDepartamento de Pessoal das Universidades Federais e das EscolasTécnicas Federais. Não se limitou à definição de programas de T&D .Envolveu, além disso, a programação de medidas de desenvolvimentoinstitucional, tais como: reorganização das unidades administrativas,redefinição de funções, competências e atribuições eredimensionamento dos Departamentos de Pessoal. Este trabalho foi umexemplo típico da aplicação da orientação democrática ao processo deT&D, enfocado em seu sentido mais extenso, inclusive o deDesenvolvimento Organizacional.

A intervenção iniciou-se através de dois encontros regionais dedirigentes de treinamento das Instituições de Ensino Superior (IES) e deum encontro de dirigentes de treinamento das Escolas Técnicas Federais(ETF), com a finalidade de proceder-se a um diagnóstico global dasituação do T&D no sistema MEC. Como proposta prioritária dos própriosencontros, foi definida a necessidade de promover-se a integração dos

dirigentes de T&D com os dirigentes de Departamento de Pessoal, o queresultou num encontro voltado para ambas as funções que, emconjunto, analisaram a situação e buscaram medidas corretivas comvistas no fortalecimento do subsistema de Recursos Humanos do MEC.Objetivando a implementação e administração do programa, foi eleitapelos participantes desse encontro, uma comissão formada por oitomembros, representativa das diversas regiões do País e constituída pordirigentes de pessoal e de treinamento. Sua missão era planejar,estimular a adoção de medidas, adaptar soluções à realidade das IES eETF e acompanhar e avaliar a execução do programa em todas asorganizações que compõem o subsistema de Recursos Humanos do MEC(30 IES e 20 ETF).

Nosso trabalho de consultoria técnica foi prestado junto ao subsistema,através dessa comissão e sob a supervisão do Centro de Treinamento doDP-MEC (CETREMEC). Os membros da comissão desempenharam, alémde suas funções de dirigentes de pessoal e de treinamento, o papel de



consultores internos do programa, de modo que as medidas deflagradaseram sempre adaptadas às peculiaridades das organizações envolvidas.

Este programa criou e mantém, em caráter permanente, uma Rede deAprendizagem e Desenvolvimento formada inicialmente pelos

Departamentos de Pessoal, e que, progressivamente, abrangeu outrasunidades das IES e ETF Através desse sistema processou-se umintercâmbio permanente de experiências entre as instituiçõesenvolvidas. Além disso, esta Rede representou para o MEC um suporte eum fator facilitador do processo de descentralização da administraçãodos Recursos Humanos, obtendo-se maior adequação às realidadesregionais e locais do País.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS (1) Cornélio, A. Fernando. Repensando o Planejamento Brasileiro: umposicionamento de cunho filosófico; In: Modernização administrativa -Brasília, Ipea/Semor, 1980p.353 (coletânea de monografias, v. 2)(2) Cartwright, James L. Apud Comélio, Antonio Femando. op. Cit. p.368.(3) Matos, Ruy A. Desenvolvimento de Recursos Humanos daAdministração Pública. Tipogresso, 1980 p. 30-1.(4) Grabow, Stephem & Heski, Allan, Foundations for a Radical Conceptof Planning, Joumal of the American Institute of Planners, 39(2): 106-14, mar. 1973(5) Campos, Anna Maria. Um novo modelo de planejamento para umanova estratégia de desenvolvimento - Revista de Administração Pública,

FGV, 14(3): jul/set. 1980.(6) Matos, Ruy A op. cit. p. 23(7) Id. ibid.(8) Whitehead, A. N. The aims of education and other essais, New York,Macmilian, 1967. p. 2.(9) Freire, Paulo. Educação como prática da liberdade. Paz e Terra,1980, p.96-7.(10) Matos, Ruy A. op. cit. p. 27.(11) Id. ibid.(12) Knowles, Malcon. ln: Brown, Gemld & Wedel, Kenneth R. AssessingTraining Needs. Washignton National Training, 1974, p. 14 (Extraído deTreinamento de Executivos - um abordagem andragógica. UFBa/ISP,1977)(13) Campos, Anna Maria. op. cit. p. 31.(14) Bonfield, Edward C. The unheavenly City. Boston, Littlie Brown, p.18.(15) Cornélio, Antonio F. op. cit. p. 368-9.



(16) Bungue, Mario. Causalidad - el principio de causalidad en la ciênciamoderna. Ed. Universitária de Buenos Ayres, 1972, p. 359



CAPÍTULO IVCAD - A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM EDESENVOLVIMENTO

Fundamentação

O QUE É A CAD?

A CAD - Comunidade de Aprendizagem e Desenvolvimento é umaestratégia de desenvolvimento empresarial em serviço que resgata ostalentos individuais e amplia a sinergia das equipes de trabalho. Écentrada em grupos naturais. Desse modo, todos os componentes deum determinado setor ou unidade organizacional participam do esforçode recuperação da unicidade do trabalho humano, enquanto processoque conjuga produção, criação e aprendizagem permanente.A CADsistematiza e torna consciente o processo de endoculturação, isto é, detransformação da cultura empresarial através da aprendizagem coletivae da vivência grupal.

Quando um setor, célula de produção ou unidade de negóciotransforma-se em CAD, ocorre, naturalmente, uma mudança cultural nogrupo. Há o incremento da cooperação, da consciência crítica e doengajamento de seus membros na obra coletiva de produzir e prestarserviços com qualidade e produtividade e, ao mesmo tempo, criar um

ambiente democrático e com qualidade de vida para as pessoas.

A CAD propicia a integração dos cinco fatores da competência e dodesenvolvimento humano: o SABER, o PODER, o FAZER, o PRAZER e oSER, ao mobilizar, através da ação coletiva, a atitude de aprendiz e ocomportamento de parceiro. O saber deixa de ser alheio ao trabalho erestrito às salas de aula; o poder desce dos estratos superiores dapirâmide burocrática para vincular-se ao nível onde as oportunidades eproblemas ocorrem e precisam de solução; o fazer deixa de sermecânico e acrítico, recuperando seu significado e complexidade; oprazer reintegra-se ao ato de trabalhar, deixando de ser um escape defim-de-semana e o ser deixa de parecer quimera, e passa a constituirum direito que cada pessoa tem de alcançar sua realização, enquantoprofissional, em harmonia com as demais dimensões de sua plenitudepessoal.



O que dá origem à CAD?

Em sua essência, Comunidades de Aprendizagem constituem o berço dacultura, da inteligência e da própria existência humana. Existem desdeos primórdios da humanidade e foi a invenção sócio-política que

distinguiu o homo-sapiens das demais espécies primatas e de outrosanimais.

Enquanto o leão tem a força, a seu favor; a gazela, a velocidade; o jabuti, a carapaça e a águia, a visão de longo alcance; o colibri, tem aagilidade; o cão, o faro aguçado; o elefante, a força física, o que tem oser humano? Como indivíduo, tem a fragilidade física, a lentidão, a pelenua, a visão curta (ou míope), os sentidos de baixa eficiência. Mas,enquanto ser coletivo, tem a inteligência, a consciência, a criatividade, osentimento, a intuição e a parceria, que se conjugam, resultando notrabalho, que por sua vez, constrói a cultura que o perpetua através dacomunicação (falada, escrita), dos utensílios e equipamentos sociais edas comunidades (famílias, núcleos, vilarejos, cidades, municípios,estados, nações; ocupações, corporações, empresas, organizações,instituições etc.)

O ser humano só é humano porque trabalha e aprende, ao mesmotempo, isto é, produz e produz-se em cada ato. Em cada objeto quecria, recria-se; em cada relação que estabelece, reconhece-se.

Nossa mente foi condicionada, por gerações e gerações, a não perceber

a realidade holística do trabalho e das organizações.

Desde Parmênides, que espetou o Ser na parede, retirando-lhe o fluirpermanente, passando por Platão, que rompeu a unicidade fisico-espiritual, deixando o corpo sem alma, além de Aristótoles, Tomás deAquino, Descartes e Newton, vem sendo concebido, e fortalecido, oparadigma classificador e hierarquizador, que fragmenta e dicotomizanossa visão da realidade, com suas conhecidas repercussões sobre apessoa, a sociedade e a natureza.

O paradigma classificador distorce a concepção e a percepção da

realidade, com seu princípio científico da causalidade linear que ométodo cartesiano nos legou. Sob esta influência, tentou-se simplificar aanálise do comportamento humano pela ótica dos experimentos comratinhos e pombos de laboratório, do mesmo modo que tentou-sereduzir o trabalho humano ao funcionamento de máquinas, com aengenharia dos tempos e movimentos e a supersimplificação de tarefas.Atualmente, assiste-se, maravilhado, à tentativa de reduzir a



criatividade humana a exercícios e técnicas estruturadas, dissociadas docontexto micro-político das organizações. Como, também vem fazendosucesso a esperta tentativa de compreender e alterar o comportamentoatravés de auto-sugestão, ou auto-programação, fundamentando-se naredução do nosso ser a um cérebro cibernético, logicamente

estruturado.

Todas essas tentativas de transformar o ser humano em máquina, emdinheiro, em número, retirando-lhe o sentido de ser coletivo, resultouna expropriação de seus sentimentos, de sua inteligência e de suavontade, dando origem à caricata concepção economicista de mão-de-obra ou, pior ainda, de recurso humano.

Felizmente, a essência holística da natureza, que já era conhecida pelastradições do oriente, foi reconhecida pela ciência ocidental. Einstein, aopostular a teoria da relatividade, superou os limites do universonewtoniano e abriu o caminho para a concepção da Teoria do CampoUnificado, da Física Quântica, da Astrofísica e da Teoria do Caos, comseus fenômenos desconcertantes, aos olhos cartesianos.

Também no mundo do trabalho, o velho paradigma classificador ehierarquizador, vem sendo substituído pelos paradigmas holístico erelacional, reconstruindo o ser humano enquanto pessoa integral,integrada e interativa, que se renova permanentemente, através desuas relações produtivas e simbólicas, no sentido de sua realização eplenitude.

Como resultante deste esforço, as Comunidades de Aprendizagem eDesenvolvimento brotam, espontaneamente, no ambiente de trabalho,como impulso para a superação dos bloqueios à manifestação dostalentos, que as estruturas hierárquicas e as relações estereotipadas,mantêm.

Este processo de aprendizagem coletiva é ainda percebido comestranheza por muitos especialistas e dirigentes de órgãos detreinamento e desenvolvimento. Eu tive a oportunidade de testemunhara adoção de medidas administrativas para desestimular e, até mesmo,

impedir o funcionamento de CAD que haviam sido estruturadas,empiricamente, por gerentes e funcionários de determinados setores oudivisões. Entre os motivos alegados, estavam o de que: "aquelas açõesde treinamento em serviço não haviam sido previstas", "essas reuniõesfreqüentes vão atrapalhar o trabalho"; ou mais ainda "como é possívelesse negócio dos funcionários aprenderem uns com os outros, semnenhum instrutor?" Mas, o que mais incomoda, a alguns empresários e



dirigentes de visão curta, é o medo de que as CAD subvertam o statusquo e denunciem o pacto de mediocridade que se mantém peladominação combinada com a ignorância e a subserviência.

Metodologicamente, quais são as bases da CAD?

A base fundamental é a própria natureza humana, que nos impulsiona aaprender, permanentemente, com as outras pessoas. Aprender novasidéias, novas habilidades, novos valores, constitui um prazer em simesmo.

A curiosidade é a essência da ciência e da tecnologia. O oráculo deDelfos, há milênios, nos alerta: "conhece-te a ti mesmo". Portanto, aCAD nasce da tentativa de superação do estado de ignorância com eatravés dos outros. Nesse sentido, a Maiêutica Socrática, que buscaextrair do estado de aparente ignorância, o conhecimento, é uma dasferramentas da CAD.

O Método Andragógico, (andros significa adulto em grego), desenvolvidopor Malcolm Knowles, é outro suporte utilizado na CAD. Este método,em contraposição ao Pedagógico - que foi estruturado para ensinarcrianças, promove a produção de conhecimentos e sua aplicação prática,a partir da experimentação, da reflexão e da crítica constante de seusresultados. Estas são as expectativas de aprendizes adultos, quetrabalham e são responsáveis por famílias, grupos, empresas etc. Aosair da sala de aula para o próprio local de trabalho, a CAD enfatiza a

aprendizagem ao invés do ensino acadêmico, geralmente dissociado dotempo presente e do espaço relevante de produção.

O Método Paulo Freire constitui outro esteio da CAD. Nesse sentido, osgrupos são estimulados a se questionarem, a extraírem, através daautocrítica e da práxis transformadora de sua própria realidade, o novoconhecimento que se irá generalizar em novos conceitos, concepções,valores e práticas. Ao maximizar o uso de seus próprios talentos, ogrupo transformado em Comunidade, fortalece-se sinergicamente,resgatando a consciência crítica e a autoria de seu próprio destino econdição, enquanto processo político-econômico e psicossocial deprodução e de realização humana.

A Teoria da Dinâmica de Grupo, desenvolvida inicialmente por KurtLewin e aperfeiçoada por inúmeros psicólogos e sociólogosorganizacionais, é outra base metodológica da CAD. Nesse sentido, asfases de formação dos grupos, os fatores aglutinadores e dispersoresdos processos grupais, os conceitos e técnicas de comunicação e





de Administração de Pessoal. Esta é uma comissão diferente de tantasoutras, por ser voluntária e constituída através de eleições anuais. Vematuando como fórum de legitimação de propostas do Sistema de Pessoaldas Universidades e Escolas Técnicas e, também, como órgão deassessoramento informal às diversas reformas administrativas que o

Governo Federal fez ou tentou fazer, até hoje. Em várias universidades,foi utilizada a CAD como meio de promoção da aprendizagem emserviço. Dentre essas, destacamos as Universidades Federais do Ceará,de Goiás, de Juiz de Fora, Fluminense e de Minas Gerais.

O CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico eTecnológico - também na década de 80, utilizou a CAD em seusprogramas de T&D, assim como o Banco Central e o Banco do Brasil.Nesses dois bancos, a CAD foi implementada durante Programas deDesenvolvimento de Sistemas Gerenciais. No Banco do Brasil, váriasagências e CESEC (Centros de Processamento e Serviços) organizaramCAD que funcionaram durante alguns anos. Com as várias mudanças dedireção e reformas organizacionais, estes trabalhos foraminterrompidos.

Desde 1993, o SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro ePequenas Empresas - vem adotando a CAD em diversas unidadesestaduais, como estratégia de fortalecimento de sua cultura participativae de aprendizagem coletiva. As CAD foram implantadas e vêm sendoacompanhadas por Consultores Internos, após terem sido capacitados,pela EMCO - Empresa de Consultoria Organizacional. Como resultado

desse trabalho, consultores do SEBRAE vêm multiplicando a CAD emvárias empresas de pequeno porte, como estratégia de desenvolvimentoempresarial.

Em 1995, iniciamos um programa de capacitação de consultoresinternos para a implantação de CAD, no BRB - Banco de Brasília,visando ao seu desenvolvimento empresarial. A proposta é estimular acriação de Comunidades de Aprendizagem nas diversas agências eórgãos da direção geral do Banco, em sinergia com o seu PlanejamentoEstratégico.

Durante o ano de 1996, participamos do esforço do SEBRAE-GO deremodelagem de sua estrutura organizacional, no sentido detransformar seus setores em Células de Trabalho e AprendizagemColetiva, o que resultou em uma estrutura mais flexível, capaz deaumentar sua competência e agilidade operacional no atendimento aosseus clientes.



OBANESTES (Banco do Estado do Espirito Santo), promoveu, durante oano de 1997, a capacitação de 15 profissionais para a implantação deCAD em suas Agências e demais Unidades Organizacionais.

O TRT- Tribunal Regional do Trabalho da 10a Região (DF e Tocantins)

vem, desde o ano de 1999, implementando o método da CAD em suaDiretoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos.



CAPÍTULO VCAD - A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM EDESENVOLVIMENTO

Uma Estratégia de Desenvolvimento Empresarial em Serviço

1. USOS E ABUSOS DA EDUCAÇÃO

A educação, ao longo do tempo, tem desempenhado o papel deinstrumento de modelagem do ser humano em seu processo desocialização, como um longo rito de passagem. Ter educação é terpassaporte para os diversos círculos do convívio social e os diversossegmentos do mercado de trabalho. Nesse sentido, a educação tem sidousada pelo aparelho estatal, como instrumento político para anestesiarconsciências e amortecer impulsos criadores, desestabilizadores dostatus quo; tem servido a grupos de elite da sociedade comoinstrumento de manutenção de mitos, símbolos e tradições; tem sidousada pelas diversas religiões que, através das organizaçõeseducacionais, massificam suas crenças e tabus engrossando suas fileirasde adeptos.

Diante desses usos e abusos da educação institucionalizada, usada comoinstrumento de passagem para o reino dos céus, para o convívio societalou para o conformismo político, era de se esperar que, também na

construção da revolução industrial, a educação fosse convocada a darsua parcela de contribuição. Do contrário, como manter a disciplina docomportamento humano numa linha de montagem? Como garantir omanuseio dos caros equipamentos com segurança e destreza? E,principalmente, como transformar o ser humano num instrumento ourecurso físico-fisiológico do sistema de produção de bens e serviços aum custo cada vez mais reduzido? Todas estas exigências deconformismo para a produtividade teriam de ser satisfeitas, casocontrário inviabilizaria de um lado, a economia capitalista centrada nomercado, e, de outro, a economia socialista centrada na burocraciaestatal. Num ou noutro caso, o trabalhador teria que sofrer o expurgode todas as suas características pessoais que ameaçassem pôr em riscoa lógica do sistema produtivo - ele teria que ser sacrificado em suaidentidade e, em decorrência, seus valores, emoções, sentimentos edesejos postos a serviço da Economia. E é isto o que vem sendoperpetrado cotidianamente, seja nas empresas privadas, seja nasorganizações públicas. Como afirma Guerreiro Ramos: ''uma sociedadede mercado, o empregado eficiente deve ser um ator despersonalizado.



Espera-se dele que acate as determinações impostas, de cima parabaixo, e que definem o papel que desempenhar. Um traço de suapatologia normal é aquilo que Dewey chamou de ''psicose ocupacional'',resultante de uma aceitação acrítica das determinações referentes aoseu papel profissional''.(1)

Zumbificado pelo sistema político-econômico da organização em quetrabalha, resta tão somente ao indivíduo a força, a destreza e aresistência física, combinadas com a resignação de que não é possível''lutar contra a corrente''. E mesmo nessa situação ainda lhe exigem quedê o melhor de si em prol da instituição. Ele passa a considerar-se a''apenas como um instrumento, não fazendo julgamento de valor sobresuas ações. O que o preocupa, é se mostrar digno do que a autoridadeespera dele. As conseqüências de seus atos são decodificadas à luz doscritérios apresentados pela organização (... )''. E mais do que isso, ''elese acha incapaz de agir sem diretivas vindo da autoridade superior.Conforma-se à vontade desta autoridade, mas por isso mesmo sedesobriga de compromisso com as suas próprias ações''.(2)

Como parte desse cenário político-econômico-psicossocial, que constituia organização, estruturou-se a educação para o trabalho, visando aoadestramento operacional, ao aperfeiçoamento de conhecimentos,atitudes e habilidades e ao desenvolvimento de potencialidadesindividuais requeridas pelo sistema produtivo. Não é de se estranharque o berço e o ambiente mais nutritivo do Treinamento eDesenvolvimento de Recursos Humanos tenha sido e continue sendo os

Estados Unidos da América do Norte, santuário da Deusa Economia.

2. DA ESCOLA PARA A EMPRESA

A educação para o trabalho consolidou-se e proliferou-se por meio deDivisões, Centros e Institutos de Treinamento e Desenvolvimento deRecursos Humanos nas empresas privadas e nos organismosgovernamentais. E esta transferência do processo educacional da escolapara a empresa se fez, na maioria dos casos, de modo acrítico,importando princípios e valores consolidados na relação de dependênciaprofessor-aluno, gerando uma série de equívocos e contradições, taiscomo: ''a ênfase na transmissão em lugar de na produção deconhecimentos; a organização de grupos de treinandos apartados desuas respectivas situações e relações de trabalho; a separação detreinandos por níveis hierárquicos, categorias funcionais, necessidadespessoais de aperfeiçoamento, como se o trabalho constituísse algofragmentado e parcelado; entre outros equívocos.''(3)



Apesar da mudança de contexto, os mitos que parasitam as relações deensino-aprendizagem continuaram e, em alguns casos foramfortalecidos. Por exemplo, a produção de conhecimentos continua sendovista como algo hermético, privilégio de iniciados, cabendo ao instrutorsua mera transmissão e ao treinando, o esforço de assimilação. Estes,

''de tanto ouvirem de si mesmos que são incapazes, que não sabemnada, que não podem saber (...) terminam por se convencerem de sua''incapacidade''. Falam de si como os que não sabem e do ''doutor''como o que sabe e a quem devem escutar. Os critérios de saber que lhesão impostos são os convencionais. Não se percebem, quase sempre,conhecendo, nas relações que estabelecem com o mundo e com osoutros homens.''(4)

Os esforços despendidos pelos Setores, Divisões e Centros deTreinamento restringem-se à busca de métodos e técnicas que tornem atransmissão de pacotes de conhecimentos, mais eficiente. Nessesentido, o arsenal de instrumentos e equipamentos sofisticou-se com ouso, hoje corriqueiro, do video-tape, gravador, projetor de slides,retroprojetor, entre outros equipamentos, e de técnicas de ensino comotextos-ativo, leitura dirigida, instrução-programada via computador etc.

Nessa busca de inovação tecnológica do ensino, pouco ou quase nadatem sido feito para a compreensão e a ruptura do mito do saberelitizado, segundo o qual sua produção somente deve dar-se através deelites intelectuais, geralmente encasteladas em suas Universidades eInstitutos de Pesquisa. As Organizações de Trabalho, reforçando o mito,

restringem-se ao FAZER. É verdade que ultimamente vem sendoconquistada, por grandes empresas, certa franquia para a produção deSABER. Referimo-nos aos Setores e Departamentos de Pesquisa eDesenvolvimento que, infelizmente, importando preceitos e critériosoriundos do modelo acadêmico, estruturam-se em nichos decompetência, onde os eleitos pesquisadores exercitam sua criatividade''à salvo'' do burburinho das operações de produção. O Saber e o Fazercontinuam apartados entre si e submetidos ao Poder, numa bizarrasegmentação do trabalho humano associado, geradora da alienação dosníveis subalternos frente ao processo de análise e resolução deproblemas enfrentados pela Organização.

A massa de operários e funcionários procura esmerar-se no FAZER cadavez mais e melhor, sem saber o porquê nem o para quê do que faz,guiada por normas e padrões estabelecidos pelo estrato superior daOrganização, que detém o PODER de mandar fazer. De fato, ''a lógica damoderna Organização burocrática empresarial implica em concentração



de saber na administração e em concentração de ignorância naprodução."(5)

É natural que, com essa política de segmentação do trabalho, o Fazeradquira, cada vez mais, as características de ação motora acrítica,

repetitiva e alienadora. É de se esperar, também, que a mão-de-obra, océrebro-de-comando e o cérebro-do-saber, estabeleçam entre sifronteiras intransponíveis, criando-se assim categorias mutuamenteexclusivas.

Temos como resultado dessa exagerada especialização, aesquizofrenização das operações e relações de trabalho, ''e no contextode tais circunstâncias, e para chegar à consecução dos resultados finaisprevistos, as habilidades pessoais passam a ser subsidiárias de objetivosmecânicos. Em outras palavras, em tais circunstâncias espera-se dohomem não que se ocupe adequadamente, nem se exprima livremente,em relação à tarefa que lhe foi designada; espera-se dele que trabalhe.O homem é, portanto, essencialmente considerado apenas como umcomponente de uma força de trabalho."(6) Um simples recurso, que,ingenuamente, buscamos lapidar para ser consumido pelo sistema deprodução.

Cabe-nos, como profissionais comprometidos com a educação nocontexto organizacional, buscarmos, incessantemente, caminhos para asuperação da situação desumanizadora que atualmente caracteriza arealidade organizacional. A estratégia de instalação de Comunidades de

Aprendizagem e Desenvolvimento Humano nos diversos setores esegmentos da Organização, é um desses caminhos alternativos, tantono sentido da valorização do ser humano empregado, quanto com vistasao melhor desenvolvimento das organizações, enquanto instrumentosde produção de bens e serviços em prol da sociedade e da natureza.

3- A COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

A implantação da educação nas organizações por meio de Comunidadesde Aprendizagem e Desenvolvimento constitui uma ruptura dotradicional método de transferência de conhecimentos, modelagem deatitudes e adestramento de habilidades, corriqueiramente efetuadoscom os conhecidos pacotes de Treinamento e Desenvolvimentocentrados no indivíduo. Ao enfatizar a equipe natural de trabalho (Setor,Divisão, Departamento) o método da CAD leva em conta ospressupostos de que:





QualificaçãoEngajamentoOrganizaçãoArticulação

{

CondiçõesparaEficiênciadoDesenpenho

Visão deObjetivos

{

CondiçõesparaEficácia doDesempenhoCompromisso

com osClientes

{

CondiçõesparaEfetividadedo

Desempenho

3.1. Qualificação

A qualificação expressa a correta aplicação de conhecimentos, atitudes ehabilidades no exercício de determinada função ou papel organizacional.Não basta, entretanto, treinarmos o indivíduo (técnico, operário,gerente) para o desempenho de sua função específica, se nãocontarmos com as condições favoráveis à real aplicação do que estásendo aprendido. Nesse sentido é importante realçarmos que a simplesparticipação do indivíduo em cursos ou programas de treinamento nãogarante a sua qualificação. Pode significar tão somente absorção deconhecimentos sem a correspondente transformação de atitudes ehabilidades. Será no exercício da função, portanto, em serviço, que osefeitos do processo de ensino-aprendizagem serão validados - e é aí quepoderemos constatar, ou não, o aumento da qualificação do egresso docurso ou treinamento.

3.2. Engajamento

Há quem prefira trabalhar com uma pessoa de baixa qualificação, porémengajada com o que faz, do que com alguém altamente qualificado edesengajado com seu trabalho. Enquanto com o primeiro podem serobtidos resultados progressivamente melhores, com o segundo serámaior a probabilidade de que os resultados sejam cada vez piores. Issoatesta a importância de abordarmos o desempenho humano como umcomplexo sistema de fatores sinérgicos. Não basta qualificar o indivíduoem sua função. É preciso criar condições psicossociais, econômicas epolíticas necessárias à implementação de seu desempenho. Oengajamento pressupõe a motivação, mas ao incluir os componentespolítico e axiológico, transcende-a, caracterizando a ação humana comouma ação politizada, seja a nível micro (societal) ou a nível micro(organizacional). O engajamento do indivíduo com sua coletividade,acrescenta ao seu desempenho o sentido de missão, um valor resultantede seu processo de conscientização e conseqüente resgate de seu poderenquanto co-autor do trabalho coletivo.



3.3. Organização

O trabalho humano manifesta-se numa dimensão espácio-temporalespecífica e, nesse sentido, é relevante que seus agentes sejamorientados com vistas à melhor organização de seu desempenho. O

desempenho precisa ser organizado espacialmente de modo que oambiente seja racionalmente planejado para a espécie de trabalho a serexecutado, visando ao melhor uso dos equipamentos, móveis,utensílios, material de expediente etc, além de permitir a melhorcirculação de pessoas e material, agilizar o fluxo de informações e dedocumentos.

Os estudos de O&M com vistas na racionalização de procedimentos,simplificação de métodos e rotinas, adequação do layout etc,apresentam contribuições inestimáveis ao aprimoramento desse fator dodesempenho humano, o que reforça a concepção de que a integração deestratégias e métodos de T&D e de O&M deve ser cada vez maisexercitada.

3.4. Articulação

A articulação do desempenho humano no trabalho deve ser aprimoradaem nível das relações interfuncionais, intersetoriais einterorganizacionais. No primeiro caso, pretende-se agilizar e dar maioreficácia às relações estabelecidas por indivíduos no desempenho de suasfunções, no sentido vertical (superior-subordinado e subordinado-

superior) e no sentido horizontal (relação entre funções administrativase técnicas de nível equivalente). No segundo caso, almeja-se quebrar oureduzir as segmentações organizacionais tão ciosamente mantidas pordirigentes, mais preocupados em assegurar seus territórios de poder doque de participar na construção e condução dos destinos da organizaçãocomo um todo. A articulação interorganizacional refere-se àadministração das transações que a organização estabelece com outrasorganizações (fornecedores, clientes).

Ao trabalhar-se com o fator articulação pretende-se enfatizar aimportância que as transações de informações, bens e serviçosrepresentam enquanto componentes do desempenho humano, uma vezque ''o trabalho não é o resultado do esforço isolado de um indivíduo,mas a resultante de inúmeras relações estabelecidas entre indivíduos nodesempenho de funções complementares e entre os diversos gruposorganizacionais (Departamentos, Divisões, Serviços, Seções etc)."(9)





Como pode ser observado, a partir da terceira fase inicia-se umprocesso permanente de aprendizagem e desenvolvimento gerido pelo

próprio setor de trabalho, resgatando-se com isso, a natural vinculaçãoentre trabalho e educação.

4.1. Fase 1: Sensibilização

Esta fase, orientada pelo especialista em T&D ou DO, geralmenteexterno ao grupo natural (Divisão, Setor, Departamento etc), visadespertar os participantes para as experiências e conhecimentosacumulados por eles e subutilizados no dia-a-dia do trabalho, devido atabus e mitos que mantêm sobre suas capacidades de gerarem

conhecimento relevante em serviço. É comum ''importarem''especialistas de outras instituições ou até mesmo de outros países parasolucionarem seus problemas, uma vez que ''santo de casa não fazmilagres''. Não é incomum, mais tarde, eles perceberem que oconhecimento trazido ''empacotado'' pelo instrutor externo não éutilizável ou é irrelevante, por não se adequar ao contextoorganizacional. Esta atitude de dependência, longe de exceção, constituium certo cacoete brasileiro, espécie de sentimento de inferioridade jáautomatizado entre nós. Com isso desvalorizamos nosso própriopensamento enquanto gerador de conhecimentos relevantes e passamosa importar soluções de outras realidades. ''Aguardamos uma solução

estrangeira sem nos darmos conta de que, sendo estrangeira, seráprecisamente isto: estranha. E o pensamento, antes da pretensão de seratemporal, deve ter a pretensão primária de não ser jamais estranho, osaber de um outro."(10)

Felizmente temos encontrado em várias Organizações o surgimento deexperiências do tipo CAD, em que o próprio gerente, ou um dos



membros do grupo natural, toma a iniciativa de mobilizar seu setor paraa ação de ensino-aprendizagem em serviço a partir de seus própriosrecursos. Nesse caso eles já queimaram a fase de sensibilização,facilitando, e muito, o processo de resgate do saber existencial contidono grupo. Caberá ao profissional de T&D assessorá-los em

procedimentos de resolução de problemas, de geração e implementaçãode idéias, de administração de conflitos, organização e racionalização deespaço e tempo etc.

4.2. Fase 2: Contratação social

Com o grupo sensibilizado para a utilização de seus próprios recursos énecessário que seus membros (com o gerente incluído, óbvio) assumamum contrato de ajuda mútua, estabelecendo os critérios de participaçãoe de uso do tempo coletivo, visando aumentar a sinergia do grupo noprocesso de trabalho-educação que construirão juntos. Este contrato deconstituição da CAD representará a ruptura de redes interacionaissimbolicamente sedimentadas ao longo do tempo e a denúncia de seuscorrespondentes ''beneficios''psicológicos, advindos da concentração dosaber fora do grupo e de sua alienação do processo decisório.

A dimensão política da CAD dificulta sua implantação, uma vez que os jogos de poder mantidos tanto pelo dominante quanto pelo dominado,enraízam-se simbolicamente, transformando certas atitudes ecomportamentos em tabus inquestionáveis para ambos os ''parceiros''do jogo. A superestrutura simbólica que permeia toda a Organização Social

é pouco compreendida, devido, talvez, a um mecanismo inconscientecriado por seus próprios atores. Em conseqüência, não constitui umproblema à primeira vista. É imprescindível que, enquanto educadores,rompamos essa cortina de fumaça, que oculta a irracionalidade dosprocessos e relações sociais, mantidas no ambiente de trabalho.

A este respeito a antropologia social, ao tratar da função objetivadora ereificadora que os símbolos desempenham quanto às relações entreindivíduos e grupos, é muito ilustrativa. Segundo Abner Cohen ''nóspodemos observar os indivíduos na realidade concreta, mas as relaçõesentre eles são abstrações que só podem ser observadas através dossímbolos, pois as relações sociais se desenvolvem e são mantidasatravés deles. Nós ''vemos'' os grupos através de seus símbolos..." econtinua mais adiante... "os símbolos também objetivam papéis sociais,dando a eles uma realidade que difere da personalidade individual dosque deles se incumbem. Os homens são treinados para representarpapéis específicos, depois passam a representá-los e são ajudados narepresentação de seus deveres por uma série de atividades simbólicas



estilizadas."(11) A partir dessas considerações podemos pressupor que,ao tornar-se consciente da função que a dimensão simbólicadesempenha na manutenção das relações de poder (dimensão política),os membros do grupo podem desestruturá-las e juntos constituírem,agora deliberadamente - através de um contrato social - as novas bases

de sua convivência e de seu esforço coletivo de produção. Esse é umprocesso de legitimação sem o qual o setor de trabalho jamais chegaráa constituir-se em verdadeira Comunidade de Aprendizagem eDesenvolvimento, reintegrando, em uma só realidade oFAZER, o SABERe o PODER.

4.3. Fase 3.- Diagnóstico de necessidades

O diagnóstico de necessidades de aprendizagem e desenvolvimento daComunidade, é realizado:

quanto ao nível de ocorrência, em quatro categorias:- funcional- interfuncional- setorial- intersetorial

quanto ao fator de desempenho em seis categorias:- qualificação- engajamento- organização

- articulação- visão de objetivos- compromisso com a clientela

As necessidades de qualificação, engajamento, organização, visão deobjetivo e compromisso com a clientela, quando detectadas ao nívelfuncional, dizem respeito ao desempenho dos indivíduos em seuscargos, funções e papéis, seja de natureza gerencial, técnica,operacional ou administrativa. No nível interfuncional é diagnosticado oestado das ''relações interfuncionais , ocupantes da maior parcela dosprocedimentos organizacionais, constituindo fluxos de informações eprodutos entre funcionários."(12) Analisa-se, neste nível, as dificuldadesoriundas da reduzida clareza dos papéis desempenhados por diferentesfuncionários. É comum encontrar-se conflitos de atribuições neste nívelque, explícita ou sorrateiramente, minam os recursos e desviam asatenções do setor de trabalho de seus objetivos. ''O diagnóstico denecessidades setoriais objetiva levantar as dificuldades de desempenhode cada unidade administrativa considerada isoladamente. São aspectos



relevantes a serem levados em consideração nesse processo, ascondições legais, estruturais, gerenciais, técnicas, operacionais e sociais,determinantes dos parâmetros de desempenho global do setor."(13)

No nível intersetorial são detectadas as necessidades de aprimoramento

das interfaces entre cada setor da organização. Seus resultados têm umimpacto imediato sobre a dinâmica organizacional e os procedimentosgerenciais. Um dos efeitos que se faz sentir a partir desse nível dediagnóstico é a condução mais precisa de ações articuladoras,reduzindo-se, com isso, a segmentação organizacional, tão prejudicial àeficácia e efetividade da organização.

4.4. Fase 4: Diagnóstico de potencialidades

Esta fase da estratégia visa elencar as experiências, conhecimentos ehabilidades de cada participante da CAD, de modo a estabelecer os laçosmútuos de intercâmbio necessários à mobilização dos recursosdisponíveis.

4.5. Fase 5: Planejamento das ações de aprendizagem edesenvolvimento

Com base no conhecimento das necessidades e potencialidades da CAD,seus participantes procedem ao delineamento das ações deaprendizagem, com o estabelecimento do cronograma, recursosnecessários, temas, métodos, resultados esperados, procedimentos de

avaliação etc.

Num primeiro estágio as ações de ensino-aprendizagem da CAD visamequalizar habilidades e conhecimentos entre os participantes para, emestágios posteriores, possibilitar a resolução de problemas e oaproveitamento de oportunidades com as quais o setor de trabalho sedefronta.

4.6. Fase 6.- lmplementação

A fase de implementação das ações de ensino-aprendizagem deve estar

embasada numa sistemática de acompanhamento que permita acorreção tempestiva de desvios que porventura venham a ocorrer emrelação ao plano de ação delineado.

Como já assinalamos, a implementação da CAD é um processopermanente de trabalho-educação autogerido, isto é, os participantes decada setor de trabalho assumem a responsabilidade pela qualificação,



engajamento, organização e articulação de seus desempenhosindividuais (funcionais), grupais e intergrupais.

Excepcionalmente, quando diante de problemas ou oportunidades arespeito dos quais não possuem competência e após esgotarem seus

esforços e recursos de aprendizagem comunitária, poderão lançar mãode especialistas externos ao setor ou à própria Organização sem,contudo, perderem de vista o treinamento e desenvolvimento emserviço como principal método de aprendizagem no contextoorganizacional.


(1) Ramos, A. Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações. Editora daFundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, l98l p. 98(2) Pagés, Max. Análise do Poder e Prática de Mudança nasOrganizações. Material apostilado pelo NAI/PE p. l 09-110(3) Mattos, Ruy de A. Desenvolvimento de Recursos Humanos eMudança Organizacional. Editora LTC, Rio de Janeiro, 1985 p.10(4) Freire, Paulo. Pedagogia do Oprimido. Editora Paz e Terra, 8aEdição, Rio de Janeiro p. 54(5) Motta, Fernando Prestes. Burocracia e Autogestão. EditoraBrasiliense, São Paulo.p.l6(6) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit.p. l 33(7) Mattos, Ruy de A. In op. cit.p. 26(8) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit. p. l 99

(9) Mattos, Ruy de A. In op. cit. p.26(10) Gomes, Roberto. Crítica da Razão Tupiniquim. Cortez Editora, SãoPaulo p. 24(11) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional. Zahar Editores. Rio deJaneiro p.46(12) Mattos, Ruy de A. In op. cit. p. 39(13) Mattos, Ruy de A. In op. cit. p. 41



CAPÍTULO VIORGANIZAÇÕES EM MUDANÇA

1. AS FALSAS PREMISSAS DO DESENVOLVIMENTO

Os teóricos e, principalmente, os tecnólogos da mudança organizacionalplanejada, têm defendido, em suas abordagens, a mudança comodeterminante do progresso, como sinônimo do desenvolvimento. Paraeles mudar significa crescer, inovar, e isto é bom; ao passo que mantero status quo, a permanência das coisas, é mau.

Apoiar-se em sofismas maniqueístas, como este, não contribui em nadapara o entendimento dos sistemas sociais e das organizações. Aocontrário, cria distorções perceptivas e conceituais da realidade

dificultando, sobremaneira, sua abordagem e compreensão.

A realidade, por sua complexidade e dinamismo, vem frustrandoinúmeros teóricos, cientistas e tecnólogos, que, equipados de suasfórmulas simplistas e concepções dicotômicas, vêm tentando,infrutiferamente, moldá-la e aprisioná-la em espaços e posiçõesarbitrárias. O mesmo vem acontecendo com os teóricos da mudança.

É necessário, portanto, analisarmos as falsas premissas que baseiam aidéia da mudança e sobre as quais são construídos sofismas que seinfiltram em nossas concepções acerca das organizações, distorcendo-ase dificultando nossa compreensão da realidade organizacional.

Há três falsas premissas que vêm sendo aceitas, acriticamente, pelosteóricos e tecnólogos da mudança como verdades:

1) A primeira falsa premissa é a de que tudo à nossa volta estámudando num ritmo cada vez mais acelerado e que os indivíduos e asorganizações precisam acompanhar esse surto de mudanças sob o riscode sucumbirem ao "choque do futuro''. As organizações seriam comofrágeis embarcações, num mar revolto e imprevisível, a ponto de irem a

pique.

Ao que parece, essa visão de ambiente transiente, na concepção deAlvim Tofler, pode, de fato, refletir uma realidade bem particular dospaíses mais desenvolvidos, em contraste com uma certa calmariaobservada em nações menos desenvolvidas. Ou, por outro lado, podeexpressar o ritmo de progresso de certas áreas do conhecimento, como,a grosso modo, as tecnologias oriundas das ciências físicas e químicas.



Não podemos dizer a mesma coisa a respeito do desenvolvimento deuma tecnologia social, psicológica e cultural. Como ressalta BarringtonMoore: ''A experiência dos últimos cinquenta anos foi, sem dúvida,muito dura para as teorias do progresso. Duas guerras mundiais, orecuo da democracia parlamentar, a ascensão de governos totalitários,

os campos de concentração e a perfeição dos meios de destruição emmassa são fatos que dificilmente se enquadram em qualquer teoria doprogresso".(1)

A história da humanidade testemunha, muito claramente, o quão poucotemos mudado em nossas idiossincrasias tipicamente humanas, como osvalores, as emoções e as indagações fundamentais sobre a vida e amorte, a verdade, a paz, a realização pessoal, a felicidade e a saúde. Asdúvidas, perplexidades e os mistérios de Sócrates e demais filósofosgregos são ainda tão atuais quanto há 2.400 anos atrás. A busca doNirvana, a libertação do Samsara - o ciclo de vida e morte budista - ,assim como a procura do Tao - o caminho perfeito do homem, segundoa concepção taoísta - permanecem tão presentes quanto o eram a maisde três milênios.

Em síntese, os problemas humanos - em seus níveis individual e social eem suas expressões cultural, política e econômica - persistem até hoje,essencialmente os mesmos. Tem ocorrido muita mudança de rótulospara coisas velhas, como se isso, magicamente, nos transformasse. Nãoé preciso nos estender na tese de que, de fato, não têm ocorridomudanças substantivas na esfera subjetiva e social de nossas vidas.

Basta lançarmos os olhos nos jornais e revistas que as manchetes nosfulminam com acontecimentos tão corriqueiros hoje quanto a 30 ou 50séculos atrás: a guerra, a dominação, a corrupção, a violência, a fome,a ignorância, a inveja, o ressentimento, as tramas políticas, as mentiraseconômicas, as ilusões religiosas, enfim, a pletora de fenômenos tãoantigos quanto o ser humano.

A sensação de impotência diante do ritmo acelerado de mudançasambientais, por muitos considerado inerente à nossa época atual, jáestava presente no final do século XIV e início do XV, como podemosobservar no trecho de O Príncipe, de Machiavel: ''Será melhor deixarque o acaso decida. Essa opinião é muito aceita em nossos dias, devidoàs grandes transformações ocorridas, e que ocorrem diariamente, asquais escapam à conjectura humana. Quando reflito sobre ela, às vezeseu próprio me inclino a aceitá-la em parte."(2)

Esta declaração poderia caber muito bem na obra de Alvim Tofler, quenos apresenta, magistralmente, o que, para ele, representa o fenômeno





Por outro lado, a mudança de segunda ordem corresponde à alteraçãosubstantiva das características do sistema. É um salto qualitativo de umestado mais simples para outro mais complexo, transcendendo oslimites do sistema. Neste caso, ocorre, de fato, mudança, enquanto noprimeiro há somente a rearrumação de componentes do sistema, sem

repercussões em sua substância.

'' Mudar'', portanto, pode ser também um modo de manter as coisascomo estão, dando-se a impressão de que ocorreu algo diferente.

Há muitos agentes de mudanças fictícias, ou, em outras palavras,agentes da permanência travestidos em agentes de mudanças. Afinalidade de sua ação é acalmar os ânimos dos reivindicadores oudefensores da mudança, sem criar descontentamento entre os baluartesdo status quo. Assim, fica-se bem com gregos e troianos.

Antes de se defender a idéia de que mudar é progredir, é indispensávelque se analise a natureza da mudança, considerando-a em suarelatividade e evitando-se de tomá-la como valor absoluto e dogmático.Os defensores do progresso tecnológico como a mais elevada aspiraçãohumana, deveriam refletir sobre as palavras de Norbert Wiener: "somosescravos de nosso aperfeiçoamento técnico. Modificamos tãoradicalmente nosso meio ambiente que devemos agora modificar-nos anós mesmos para poder viver nesse novo meio ambiente(...). Oprogresso não só impõe novas possibilidades para o futuro comotambém novas restrições."(4)

3) A terceira falsa premissa estabelece que a permanência é sinônimode estagnação e, portanto, negativa, devendo ser combatida a todocusto. Por extensão, aqueles que a defendem são tidos comoreacionários e inimigos do progresso e do desenvolvimento. Mais umasimplificação da realidade.

Há casos em que a mudança transforma-se num problema,desestabilizando um estado de permanência conquistado às custas demuito tempo, recursos e esforços adaptativos. É como mudar umaárvore do lugar onde nasceu, para embelezar um canteiro planejado por

algum paisagista, transgredindo certas leis da própria natureza embeneficio de uma idéia, muitas vezes, afoita. O resultado poderá ser aatrofia ou mesmo a morte daquele ser vivo, devido à quebra da suapermanência adaptativa.

Há, é claro, estados de permanência decorrentes da inércia, do medo deconquistar novas posições, da atrofia de possibilidades em troca da



segurança presente. Em lugar de adaptação (função ativa), temos aacomodação (resposta passiva) e, como resultantes, a inércia e a morte.

Cabe-nos refletir sobre a realidade que se nos apresenta, em cadamomento, considerando-a sempre em sua relatividade, propriedade

inerente aos sistemas vivos, principalmente os sócio-culturais. Porexemplo, não podemos, em sã consciência, rotular uma cultura indígenacomo atrofiada e reacionária ao progresso, baseados na constatação deque seus meios de comunicação, produção e defesa (sua tecnologia)permanecem, até hoje, no mesmo estágio encontrado pelos portuguesesem 1500. É bem possível que eles estejam tão bem ou melhoradaptados, mais felizes, mais livres e até mais produtivos do que nós,representantes de uma civilização letrada. Aliás, a respeito da tãocantada liberdade,'' é perfeitamente legítimo negar que o avançotecnológico, com todas as suas conseqüências, subentende ummovimento para a liberdade. É duvidoso que se tenha registradoqualquer tendência a uma liberdade maior no curso da históriahumana."(5)

Por outro lado, as culturas indígenas nos dão aula de equilíbrio homem-natureza e, como resultante, de conquistas psicossociais e políticas que,para nós, são sonhos. A este respeito, veja o que Pierre Clastres narraem suas pesquisas sobre as nações indígenas sul-americanas:

''De fato, considerando-as de acordo com a sua organização política, éessencialmente pelo sentido da democracia e pelo gosto da igualdade

que se distingue a maioria das sociedades indígenas da América. Osprimeiros viajantes do Brasil e os etnógrafos que os seguiram, muitasvezes sublinharam: a propriedade mais notável do chefe indígenaconsiste na ausência quase completa de autoridade; nessas populaçõesa função política parece ser muito fracamente diferenciada."(6) Maisadiante, Clastres acrescenta que ,o poder normal, civil, fundado sobre oconsensus onnium e não sobre a pressão, é assim de naturezaprofundamente pacífica; a sua função é igualmente pacificante: o chefetem a tarefa de manutenção da paz e da harmonia no grupo. Ele devetambém apaziguar as disputas, regular as divergências, não usando deuma força que ele não possui e que não seria reconhecida, mas sefiando apenas nas virtudes de seu prestígio, de sua eqüidade e de suapalavra."(7)

Quanto nós, considerados civilizados, não daríamos para sermosdirigidos por líderes políticos como estes encontrados nas comunidadesindígenas, não é?



Portanto, o diagnóstico de um determinado sistema sócio-econômico-político, como a Organização, por exemplo, é algo muito sutil, que exigedo cientista ou tecnólogo uma postura isenta de falsas premissas e umaestratégia que considere a relatividade da situação analisada, em seusparadoxos e aparentes mistérios, inerentes aos sistemas complexos.

Desse modo, permanência não é sinônimo de estagnação, ao contrário,pode ser a expressão de um elevado estado de adaptação à realidade.

2. COMPREENDENDO O FENÔMENO DA MUDANÇA

Por que ocorrem mudanças na ordem estabelecida ?Por que há ruptura do equilíbrio conquistado pelos sistemas sócio-político-econômico?A origem desse intrigante fenômeno é intrínseca ao próprio sistema ouadvém de fontes externas a ele?É um fenômeno assentado no conflito ou decorre da combinação deforças complementares?É coisa boa, aliada do progresso, ou coisa má, companheira daentropia?

E, afinal, a mudança é mesmo um fenômeno real, um fato, ou nãopassa de ilusão produzida pela impropriedade de nossas expectativas,necessidades e sentidos?

A busca de uma resposta convincente a estas indagações tem ocupado o

homem desde a época imemorial dos primeiros filósofos gregos. FoiHeráclito o primeiro pensador a dedicar-se, a fundo, sobre a questão damudança, dando-lhe foro de objeto filosófico, à altura de questõesfundamentais como o Ser e o Existir. Com Heráclito aprendemos a veralém da aparente imanência da realidade, alcançando-lhe o âmagoturbulento, o constante fluir. Seu aforismo ''Não se banha no mesmo riopor duas vezes'' traduz essa visão da realidade. Para Heráclito ''o existiré um perpétuo mudar, um estar constantemente sendo e não-sendo,um devir perfeito, um constante fluir."(8) Ele pode ser considerado, defato, o filósofo da mudança.

Entretanto, as verdades filosóficas de Heráclito não tiveramlongevidade. Foram soterradas por Parmênides, que construiu sobreelas as bases de uma visão da realidade antípoda à de Heráclito. ParaParmênides, a mudança constitui uma ilusão de nossos sentidos. O Seré infinito, imóvel e eterno e a realidade é essencialmente estática.Surgia, assim, com Parmênides, o fundamento de nossa concepção doSer e da realidade como algo imutável, que seria aperfeiçoada por



Platão e persistiria, através da Filosofia e da Religião, transformando-seem sabedoria popular, até os nossos dias. Como assinala GarciaMorente: "Parmênides tomou o Ser, espetou-o na cartolina há vinte ecinco séculos e lá continua ainda, preso na cartolina, e agora os filósofosatuais não vêem o modo de tirar-lhe o alfinete e deixá-lo voar

livremente. Este vôo, este movimento, esta funcionalidade, estaconcepção da vida como circunstância, como chance, como resistênciaque nos revele a existência de algo anterior à posse do Ser, algo do qualParmênides não podia ter idéia, é isto que o homem tem queconquistar."(9)

Parece-nos que a recente contribuição de Einstein, a teoria darelatividade, abriu mais uma porta para a compreensão dos fenômenosnaturais e humanos, retirando-nos da armadilha das concepçõesdicotômicas que aprisionaram nosso pensamento e libertando-nos paraa percepção mais adequada da realidade.

A busca desta síntese para a compreensão do fenômeno da mudançavem sendo perseguida por inúmeros teóricos, que produziram quatroconcepções acerca das causas da mudança que se opera nos sistemaseconômico-sócio-político: a concepção sócio-psicológica, aestruturalista, a evolucionista e a teleonômica.

2.1. Concepção Sócío-Psicológica

Esta concepção tem em James C. Davies e Ted Guff seus maiores

expoentes. Segundo tal concepção, o descontentamento dos indivíduose grupos é a raiz da mudança, que tende a ser explosiva, revolucionária.Este descontentamento decorre da contínua e crescente frustração dosindivíduos em satisfazerem suas necessidades mais primárias, além desuas expectativas e valores mais elevados. As pessoas podem suportarum índice de frustração elevado até certo ponto, a partir do qual inicia-se um verdadeiro processo de efervescência social, que desemboca naruptura das condições julgadas insatisfatórias. Poderíamos dizer que apolítica do ''pão e circo'' corrobora esta hipótese, vez que, satisfazendo-se o povo com alimento e diversão, obtém-se uma redução da tensãosocial. A questão é saber até quanto tempo essa política surte efeito.

Podemos classificar a concepção de Max Weber nesta categoria.Segundo este teórico o fator indutor da mudança é a influência mágica earrebatadora que o líder carismático produz sobre a massa. Entretanto,constitui fato histórico que o surgimento do líder carismático éfenômeno inerente ao clima psicossocial de insatisfação, frustração eagressão latente. O papel do líder é dar sentido a toda essa energia



contida na massa. Um grupo ou um povo insatisfeito é o terreno fértilpara o carisma florescer. Por outro lado, será impossível seu surgimentoem um grupo satisfeito ou inconsciente de seu estado de insatisfação.

2.2. Concepção Estruturalista

A concepção estruturalista, por possuir diversos mentores, originou umasérie hipóteses convergentes em certos aspectos e bastante divergentesem outros. Porém, têm em comum a visão de que as mudanças sóocorrem, de fato, quando há alteração das bases estruturais do sistema.

Dentre estes teóricos os mais conhecidos são: Karl Marx, Raff Dahrendorf, Johann Galtung.

a) Karl Marx propõe que a mudança essencialmente revolucionária,ocorre a partir da desagregação da estrutura vertical da sociedade,especialmente através da exacerbação dos conflitos de interesses entredominadores e dominados, com a posterior destruição da estrutura declasses.

b) Ralf Dahrendorf propõe que as mudanças decorrem de uma síndromenas estruturas que seguram os indivíduos em seus elos sociais nos quaiseles mesmos se desenvolveram e que já não os permite realizar e participar. A pressão decorrente dessa falta de realização e participaçãoé a mola-mestra que impulsiona a mudança.

c) Johann Galtung admite que as mudanças originam-se nas alteraçõesdo equilíbrio das estruturas de prioridades do sistema. ''Estas poderãoser prioridades de valor, de cultura, econômicas ou tecnológicas.(11)

Desse modo, segundo Galtung, a aquisição de um computador por umaorganização irá desestruturar a ordem social, em decorrência do choqueprovocado pela inovação da estrutura tecnológica sobre as demaisprioridades estruturais.

2.3. Concepção Evolucionista Os defensores desta corrente propõem que as mudanças fazem parte do

processo natural de desenvolvimento dos seres vivos e, por extensão,dos sistemas sociais. Esta evolução poderá dar-se de modo mais oumenos suave, com mais ou menos conflito entre os participantes dosistema. Há diversos teóricos defensores dessa concepção, destacando-se: Darwin, Herbert Spencer, Augusto Comte, Pitirim Sorokim, PhilipSelznick.



a) Darwin pode ser considerado o mentor número um doevolucionismo.. Por meio de pesquisas com diversas espécies animais,Darwin demonstrou que as mudanças são produzidas como respostas àsexigências das condições ambientais, vencendo, neste jogo daadaptação, os mais fortes e os mais hábeis. A mudança é a própria

expressão da vida contra as ameaças do ambiente.

b) Herbert Spencer concebe a mudança tomando de empréstimo ashipóteses darwinianas e transplantando-as para os sistemas humanos.Para ele, os sistemas possuem tendências que lhes são inerentes,fazendo-os mudar: (a) de níveis mais simples para mais complexos; (b)de estruturas homogêneas para estruturas heterogêneas; e (c) deformas mais desorganizadas para mais organizadas. Segundo Gentil Martins Dias, "o fundamental da visão evolucionista, sobretudo na visãode Spencer, é a idéia do permanente progresso onde os que comandamlhes justificam a supremacia pela sua suposta superioridade. Dai por que nos círculos mais intelectualizados das elites nacionais tal teoriacumpriu uma função eminentemente racionalizadora dos papeis sociaisdo establishment."(12)

c) Augusto Comte pode ser classificado como evolucionista, na medidaem que concebe o desenvolvimento do sistema através da conduçãoracional e científica da mudança, tendo por base o consenso entre as partes, de modo a não abalar as estruturas do sistema durante amudança. Para Comte, a sociedade deve progredir como um todohomogêneo e ordenado.

É patente a influência que Spencer e Comte exerceram e ainda exercemno pensamento brasileiro, fundamentando ideologicamente inúmerospolíticos e dirigentes. Veja-se, por exemplo, o lema nacional ''ORDEM EPROGRESSO''. Segundo Gentil Martins, ''através de uma atuação queem muito excedia a simples interpretação e a análise acadêmica dasociedade brasileira, positivistas desempenharam papel da maiorimportância na vida política da nação. A convicção de que o progressosocial deveria ser conduzido por uma plêiade de apóstolos da razão e daciência, animava a não poucos intelectuais."(13) Eu diria que aindaanima, pois, do contrário, não seria possível compreender declaraçõespúblicas, e outras ditas a meia-voz, de que hoje padecemos da falta dehomens capazes de conduzir nossas políticas econômica e social, àexceção de uma reduzida elite de tecno-burocratas que se vêmmantendo ao redor do círculo do poder já há dezenas de anos.

d) Pitirim Sorokim pode ser considerado evolucionista na medida emque propõe a tendência inerente aos sistemas sociais de amadurecerem



continuamente no sentido da conquista de maior autoconsciência. ParaSorokim, a educação e a produção de idéias ocupam o lugar dedestaque, como fatores responsáveis pelo processo de desenvolvimento.

e) Philip Selznick introduz, na concepção de desenvolvimento, a idéia de

ciclo vital ou etapas de crescimento do sistema. Nesse sentido, há quese considerar a história particular de cada sistema e identificar seu nível de desenvolvimento para compreender-se e produzir-se mudançaseficazes. Segundo ele, "a lição nos diz que, em organizações avaliadas,não podemos tirar conclusões a respeito das práticas administrativas, amenos que possamos colocar aquelas práticas num contexto dedesenvolvimento. Na medida em que aprendemos mais sobre ascondições sociais que caracterizam várias etapas de crescimento,devemos ser capazes de formular princípios que possam reger aaplicação de preceitos para situações específicas."(14)

2.4 Concepção Teleonômíca

A concepção teleonômica da mudança constitui uma expressão daabordagem sistêmica. O termo teleonomia corresponde à ''alocação edisposição de objetivos (como análogo à agronomia é a alocação edisposição de terras)."(15) Segundo Ingo Ploger, tal modelo foidesenvolvido recentemente, na década de 70, para satisfazer anecessidade da Comunidade Econômica Européia de uma abordagem deplanejamento voltada para o futuro. Com base nesta concepção, amudança deve ser conduzida, voluntariamente, a partir da antevisão das

possibilidades do futuro, por meio da confrontação das opções deobjetivos com a disponibilidade de meios e instrumentos. Nas palavrasde Ploger, "a concepção teleonômica visualiza, em função do tempofuturo, a possibilidade de formular e estabelecer objetivos visando aomesmo tempo a possibilidade de escolha de opções, tendo em vista osmeios disponíveis."(16)

Os modelos desenvolvidos por cientistas do comportamento humano nosEstados Unidos a partir da década de 60, e conhecido grosso modocomo ''D.O.''(Desenvolvimento Organizacional), podem ser classificadoscomo teleonômicos, no sentido em que há sempre o compromisso com amudança planejada, com base em objetivos previamente acordadosentre consultor e organização-cliente. Atualmente, na década de 90, asdiversas estratégias para a obtenção da qualidade total, (TQC, Gestãode Qualidade e outras) também podem ser classificadas nesta categoriade enfoque teleonômico da mudança.



3. UMA TENTATIVA DE INTEGRAR AS DIVERSAS CONCEPÇÕES SOBRE MUDANÇA

Atualmente, pelo fato de termos o privilégio de visualizar todo umespectro de concepções sobre o desenvolvimento humano produzido

nestes 25 séculos passados, é natural a tendência de síntese eintegração de posições aparentemente antagônicas e excludentes. Esteantagonismo adquire conotação de complementaridade quandoampliamos nossa análise através das lentes da teoria da relatividadeaplicada às ciências sociais, fazendo emergir de sonhadas verdadesabsolutas, pelas quais muitos se têm digladiado, à relatividade doselementos que as compõem.

Sinteticamente, podemos dizer que as diversas concepções sobremudança dividem-se em duas grandes categorias: de um lado, as que

propõem o conflito como motor da mudança e, de outro, as queadvogam o consenso. No primeiro grupo temos os defensores dahipótese revolucionária e no segundo aqueles comprometidos com ahipótese evolucionária. Estas concepções, tomadas isoladamente, pecampor refletirem uma visão estática da questão, deixando de lado odinamismo inerente aos sistemas sócio-políticos. Uma solução deconflito pode dar certo hoje e ser completamente ineficaz amanhã,assim como o consenso pode ser adequado em certa situação e não emoutra.

A recente teoria do ciclo vital das organizações e demais sistemas

sociais (grupo, nação), que introduz a idéia de índice de maturidade dosistema, traz à baila uma questão que precisa ser considerada.

Daniel Katz, já em 1951, levantava a questão de que ''necessitamosdirigir a atenção para tais aspectos elementares das organizações comopadrões de desenvolvimento."(17) Em outras palavras, ele afirmava quenão podemos abordar ou compreender uma organização sem antesvisualizarmos seu estágio de desenvolvimento, vez que a estratégia demudança será mais ou menos eficaz conforme o índice dedesenvolvimento organizacional.

Selznick aprofunda esta análise quando realça que ''acontecimentos oupráticas aparentemente semelhantes não poderiam ser diretamentecomparadas, mas somente quando o estágio de desenvolvimento daorganização for determinado. (...) Ao fazer isto, devemos distinguirproblemas colocados pela tarefa presente que não exigemtransformações organizacionais, dos problemas que são estabelecidos



por uma organização segundo o estágio de desenvolvimento no qual elase acha."(18)

Outro cientista defensor da necessidade de levar-se em conta o ciclovital dos sistemas organizacionais é Ichak Adizes, professor da

Universidade da Califórnia, EUA. Ele declara que "as organizaçõesevidenciam padrões de comportamento característicos, diferentes nosdiversos estágios de suas vidas."(19)

A manifestação de fases do desenvolvimento dos sistemas sociais podeser claramente percebida através da análise da história de diversasnações. O ciclo de nascimento, crescimento, esplendor e morte pode serobservado nos tempos remotos, tendo como exemplos o Egito, a Assíria,a Pérsia, a Macedônia, Roma, os gauleses, os vikings e, maisrecentemente, a França e Inglaterra. Atualmente, podemos inferir agradual queda do esplendor dos Estados Unidos, que desde a SegundaGrande Guerra Mundial vêm dominando, tecnológica e culturalmente,todo o Ocidente.

A fase de desenvolvimento do sistema social atua como um dos fatoresdeterminantes da natureza do processo de mudança.

Este aspecto é realçado por Gentil Martins Dias quando declara que, ''narealidade, diferentes explicações e preferências sobre explicaçõesresultam não apenas dos interesse objetivos dos grupos sociaisenvolvidos (aspectos ideológicos), como reclamam os marxistas, mas

também, e sobretudo, essas diferenças resultam de situações concretasque derivam do estágio de desenvolvimento da sociedadeanalisada."(20)

A este respeito Martins Dias cita Alvim Gouldner, que em seu livro TheComing Crisis of Western Sociology ''chama atenção para a crescenteinfluência do funcionalismo no mundo intelectual do bloco socialista."Segundo Martins ''na medida em que os problemas fundamentais dedesenvolvimento industrial foram vencidos na Europa Oriental, as metassociais e políticas passaram a se concentrar cada vez mais nos aspectosvoltados ao estabelecimento de sistemas de autocontrole, de

estabilização e de mudança rotinizada."(21) A revolução, como forma dedesenvolvimento, foi substituída pela evolução positivista, ocorrência àprimeira vista paradoxal, principalmente para os analistas cujopensamento se processa apenas em duas pistas: estruturalismo xfuncionalismo.



Ainda é Martins Dias quem elucida a natureza dessa transição deconcepção sobre desenvolvimento, quando declara que ''enquantomodelos explicativos da mudança, que se baseiam no conflito social, seprestam de modo altamente eficaz ao processo de mobilização dastensões e dos grupos sociais, forçando assim transformações imediatas,

os modelos que se assentam no equilíbrio social revelam um maior emais eficaz desempenho quando as metas fundamentais da sociedadese concentram na estabilização e no evento sob controle. Na realidade,há de se reconhecer que tais modelos de mudança social, antes dedeterminar diferentes tipos de sociedade, são na realidade produtos donível de desenvolvimento e de avanço social da sociedade."(22)

A natureza do desenvolvimento de determinado sistema depende donível de abertura e flexibilidade já conquistado. Se o conceito dedesenvolvimento pressupõe maior flexibilidade, abertura a novas idéias,agilidade e precisão do sistema em adaptar-se às constantes demandasexternas, podemos referir-nos a um índice de desenvolvimento dossistemas, a partir do qual será mais fácil compreender e administrar oprocesso de mudança. Este índice de desenvolvimento deverá serinferido através da análise da relação entre o ritmo de mudança dosistema e o ritmo de mudanças ambientais.

Neste aspecto, um sistema mais fechado e rígido, do ponto de vistaeconômico-social-político, ensejaria mudanças mais abruptas, portantorevolucionárias, e ao nível de suas estruturas. Entretanto, a necessidadedessas mudanças s6 poderia ser percebida confrontando-se o estado do

sistema com o estado do ambiente no qual se insere. Se há equilíbrioentre os dois: (necessidades do sistema e condições do super-sistemade satisfazer estas necessidades) não ocorrerão mudanças no statusquo. Exemplos dessa situação são as sociedades indígenas, cujoequilíbrio com a natureza (seu meio relevante) estabilizou seu nível dedesenvolvimento num estágio em que se encontram á milênios. Não há,portanto, sentido em qualificar a sociedade indígena como imatura ounão-desenvolvida.

Somente a partir do momento em que o ambiente deixa de satisfazer asnecessidades e expectativas do sistema, ocorrerão impulsos para suamudança, visando conquistar o equilíbrio perdido.

Um sistema mais dinâmico e aberto às demandas ambientais,caracterizar-se-á como intrinsecamente guiado por forças internasdesenvolvimentistas ou, em outras palavras, pelo exercício de suafunção adaptativa.



Ao nosso ver, está muito clara a importância do fator índice dedesenvolvimento como elemento a ser considerado na análise econdução de mudanças em sistemas sócio-político-econômicos. Deixarde considerá-lo poderá resultar na própria ineficácia do processo demudança.

4. RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

4.1. O Fenômeno da Resistência às Mudanças

É patente o reconhecimento do fenômeno da resistência às mudanças,como a expressão de defesa que o ser humano emite quando diante daiminência de alterações de sua situação presente, especialmente quandonão possui informações seguras e confiáveis sobre a futura condição emais ainda, quando não participou na concepção da mudança pretendidaou nem ao menos foi consultado a respeito. A lei da Física, segundo aqual, à toda ação iniciada há uma correspondente reação em sentidocontrário e de intensidade equivalente, aplica-se muito bem nossistemas sociais e políticos. E, na verdade pode ser até mesmoexacerbada, vez que as reações às mudanças podem ser mais intensasdo que as ações iniciais, dependendo da repercussão política e socialque elas ensejem.

Diz-se, comumente, que a resistência às mudanças decorre da própriainsegurança do indivíduo ou grupo, quando diante de situaçõesambíguas, incertas e potencialmente ameaçadoras à sua integridade ou

tranqüilidade. Para outros, trata-se de um sintoma da incompetência dohomem para administrar, com desenvoltura, o seu futuro. Outros dizemque representa o comportamento típico de personalidades imaturas ourígidas, incapazes de tratar racionalmente questões que envolvaminteresses e necessidades pessoais. E mais ainda, há quem conceba aresistência às mudanças como fenômeno natural, um mecanismo deadaptação, que se expressa através da lei da inércia.

Independente da explicação que se dê, a resistência às mudançasconstitui um fenômeno no mínimo curioso, por manifestar-se de formabifacial: para a fonte emanadora da intenção de mudança (A), a

resistência à mudança representa um empecilho incompreensível, umobstáculo a ser destruído ou contornado a qualquer custo; para oreceptor da mudança (B), a resistência à mudança constitui um escudosagrado de defesa contra as ameaças ao seu bem-estar.

Instala-se, assim, um conflito de objetivos cuja resolução poderá seguirum dos seguintes cursos:





informações tem um papel catalítico dentro do processo detransformação: altera a velocidade de transformação, podendo acelerá-la ou retardá-la."(23)

A questão, portanto, não é a de como eliminar a resistência às

mudanças, mas reconhecê-la como membro complementar da intençãode mudança. Assim, enquanto as forças pró-mudança indicam umadireção, as forças antimudança indicam outra, num embate permanenteentre mudança e permanência.

Na medida em que os sistemas sociais se desenvolvem e adquiremmaior flexibilidade, aumenta a aceitação do dissenso, como uma dasforças inerentes ao processo de desenvolvimento, ao lado do consenso.Tanto o medo do conflito como elemento desagregador, quanto arepugnância pelo consenso como fator de acomodação, cedem lugar àaceitação e administração dessas duas maneiras de trabalhar, deresolver problemas e de viver em comunidade.

4.2. Fatores Dificultadores do Desenvolvimento das OrganizaçõesPúblicas Brasileiras.

4.2.1. Um Pouco de História

Por que é tão complicado desburocratizar uma organização pública? Porque é tão difícil despertá-la da sonolência em que se encontra? Por queé julgado impossível acabar com a proverbial indolência e má vontade

que caracterizam grande parte dos funcionários?São questões muito difíceis de serem respondidas, e muito já se temfeito nesse sentido. Porém, "no Brasil, os esforços de modernização e deadaptação do Governo em relação às demandas ambientais secaracterizam, até bem pouco, por sua inoperância."(24)

Podemos adotar como marco da história da modernização administrativaa criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP,em 1938, ''como órgão de assessoramento, execução e controle daracionalização administrativa da nova realidade política, institucional e

organizacional lançada pelo Estado Novo, implantada com a revoluçãode novembro de 1930."(25)

A segunda tentativa (frustrada) de mudança da administração públicadeu-se em 1953, através de projeto do Executivo apresentado aoCongresso, cuja essência era a proposta de institucionalização do



planejamento e coordenação e o estabelecimento de processosfuncionais mais racionais."(26)

Em 1956, o presidente Kubitscheck criou a Comissão de Estudos eProjetos Administrativos - CEPA, cuja finalidade era atuar a nível macro-

organizacional, propondo mudanças de estruturas (criação, fusão eextinção de órgãos) e de funções gerais (planejamento, orçamento).Paralela à CEPA, Kubitscheck ''criou, junto ao DASP, a Comissão deSimplificação Burocrática-COSB, que deveria atuar a nível mais micro-organizacional, efetuando estudos sobre rotinas nos ministérios (...) Oseu sucesso aparentemente foi pouco expressivo."(27)

A quinta iniciativa de modernização da administração pública ocorreu noGoverno Goulart, com a criação do cargo de Ministro Extraordinário paraa Reforma Administrativa, dando origem à Comissão Amaral Peixoto, em1963. Os estudos dessa Comissão trouxeram contribuições relevantes,como a introdução do conceito de sistemas e sua orientação teleológica.Seus resultados, entretanto, foram inexpressivos, vez que os quatroprojetos produzidos não foram transformados em leis (anteprojeto deLei Orgânica do Sistema Administrativo Federal, projeto de Pessoal,projeto de Material e projeto de Organização do Distrito Federal).

Em 1964, tivemos um novo marco da modernização administrativa, coma gestão do Ministro do Planejamento, Helio Beltrão. Ele veio mudar aorientação até então seguida pelos reformuladores que se caracterizavapelo cunho legalista, processualista e instrumental, sem penetrar a

fundo na questão da mudança administrativa.

''Em novembro de 1964 foi instalada a Comissão Especial de Estudos daReforma Administrativa - Comestra, que se encarregaria de por emprática os princípios que culminariam com a expedição do Decreto-leinúmero 20/67."(28)

Os estudos da Comestra revitalizaram princípios da Comissão AmaralPeixoto, consolidando-os em cinco: Planejamento, Descentralização,Coordenação, Controle e Simplificação.

Apesar de brilhante, o Decreto-Lei número 200 continua até certo pontocomo intenção ou esperança. O princípio da descentralização tem sidoaplicado apenas para a fase de execução, quando muito, deixando aindanas mãos do Governo Federal as decisões que, política, social eeconomicamente, deveriam estar sendo tomadas em nível estadual emunicipal. Mas, vale realçar que os Ministérios da Educação e da Saúde,vêm inaugurando, desde 1998, uma nova fase de real descentralização



da gestão dos recursos, que agora são gerenciados pelos Municípios.Infelizmente a aplicação do princípio da simplificação dos procedimentosadministrativos tem deixado muito a desejar até hoje.

Em 1981 e 1982, foi retomada a questão da modernização, ensaiando

uma nova fase. A abordagem técnico-legalista foi complementada com oenfoque político do tema. Desse modo, a criação do cargo de MinistroExtraordinário para a Desburocratização, assumiu um sentido deimplementação da intenção de redemocratização das relações entre oEstado e a Sociedade em nível administrativo. Seu instrumento,entretanto, continuou sendo o decreto, numa demonstração patente dovício histórico da modernização pela lei e pelo centro. A periferia(comunidade, estados e municípios) assume ainda um papel passivo,complementando o paternalismo do Poder Executivo Federal. O discursodemocrático não combina com a prática. Mas, pelo menos, essadissonância já é sintoma de uma nova ordem de coisas.

A criação no Governo Sarney, da Comissão lnterministerial, incumbidade efetuar estudos e apresentar propostas de reforma do SistemaTributário Nacional, representou iniciativa concreta de operacionalizaçãodo princípio da descentralização. Não se pode fazer descentralizaçãopolítica e administrativa sem o suporte da descentralização econômica.O tabu da redistribuição da receita começou a ser quebrado. Mas, até oano 2000, continuamos aguardando a tão esperada reforma tributária efiscal, tão importantes para o desenvolvimento do nosso país.

A variável política, tanto em seu nível partidário como ideológico, ensaiaseu papel nas discussões e nas decisões de modernização.

Entretanto, há ainda muito terreno a percorrer nesse esforço dedesenvolvimento das organizações publicas e, nesse itinerário,enfrentaremos inúmeros obstáculos.

Contudo, antes de mais nada, ''vale dizer que não há nada mais difícilde executar e perigoso de manejar (e de êxito mais duvidoso) do que ainstituição de uma nova ordem de coisas. Quem toma tal iniciativaadquire a inimizade de todos os que são beneficiados pela ordem antiga,

e é defendido sem muito calor por todos os que seriam beneficiadospela nova ordem - falta de calor que se explica em parte pelo medo dosadversários, que têm as leis do seu lado, e em parte pela incredulidadedos homens."(29)

A percepção dessa verdade que Maquiavel genialmente intuiu, talvezseja a responsável pela escassez de inovadores na administração



pública. Ora, os riscos são tantos e os benefícios imediatos tão poucosque ''é mais prudente deixar as coisas como estão e ver no que vai dar'',ou ''dar tempo ao tempo'' - justificativas muito ouvidas nos corredoresdas organizações públicas.

Outrossim, a efetivação de mudanças na administração pública implica aruptura de um equilíbrio de forças, mantido historicamente pelasociedade brasileira. Fatores culturais, econômicos, políticos eideológicos restringem a liberdade de ação do dirigente, limitando apossibilidade de conquista de maior êxito pelas organizações públicas.

O dirigente se encontra preso a compromissos que provavelmente nãoassumiu e nem rejeitou explicitamente, dos quais não consegueabstrair-se. Assim, ''na medida em que se desenvolvem estescompromissos, a organização perde sua pureza como entidade,considerada de modo abstrato ou ideal; assume um papel definitivo emuma comunidade vivente; institucionaliza-se."(30)

O receio da perda de base de sustentação e da própria identidade fazemcom que o dirigente conforme-se às regras do jogo, do contrário teráque enfrentar os ônus de sua indisciplina ao pacto-tabu.

4.2.2. Análise de Fatores Dificultadores da Mudança nas OrganizaçõesPúblicas.

Passemos agora a analisar os fatores dificultadores do esforço de

desenvolvimento das organizações. Realçamos, neste sentido, onzefatores:

1. Falta de base social definida2. Falta de comprometimento para com a missão organizacional3. Centralização e concentração do poder4. Descontinuidade administrativa5. Busca da eficiência ao invés da eficácia6. Conformismo7. Pressões de grupos de interesse8. Estratificação organizacional9. Falta de auto-crítica10. Insatisfação básica dos funcionários11. Despreparo gerencial

1. Falta de base social definida



Um dos fatores mais relevantes, a nosso ver, é a falta do que Selznickchama de base social definida. Muitas organizações públicas não têmclaramente definida a extensão e a natureza de sua clientela, e com issoimprovisam programas de ação com base no conhecido ''achismo''; ''Euacho que neste ano devemos nos dedicar a isso'', ''enfatizar aquilo'',

''suspender aquilo outro''. Nesse jogo de ''boas intenções", esvai-se odinheiro público através de projetos gerados em gabinetes. Com odesconhecimento das necessidades reais do cliente, o que resulta é aflutuação da organização nas águas da improvisação e do casuísmo.Falta-lhe base de sustenção na realidade, responsável pela consistênciado desempenho respaldado em objetivos gerados pela clientela.

2. Falta de comprometimento para com a missão organizacional

Decorrente, em parte, do fator anterior, muitas organizações padecemda ausência de comprometimento de seus dirigentes e demaistrabalhadores para com a missão organizacional e, por extensão, comseus objetivos e metas. O compromisso que se observa comumente éde promoção pessoal do dirigente. Ele faz de tudo para deixar suaprópria marca na organização (às vezes a ferro e fogo). Outro tipo decompromisso é com grupos externos, econômicos ou políticos,perdendo-se com isso, a visão global da realidade brasileira e o sensode prioridade com as necessidades da comunidade. Desse fato decorre ofavorecimento de certas regiões e grupos de interesse específicos, emdetrimento do desenvolvimento integrado da Nação. Os desníveiseconômicos e sociais entre as regiões brasileiras atestam este fato,

desde os idos do Império até a época atual. Parece constituir um víciode nossa cultura, refletido pelos políticos por meio da administraçãopública.

3. Centralização e concentração de poder

Um fator estrutural extremamente relevante, é a centralização dasdecisões e a concentração de poder e de recursos na área federal. Se,por um lado, pode ser pré-requisito para a melhor distribuição dariqueza e do progresso conforme as prioridades nacionais, por outro,constitui um obstáculo fundamental à concretização desse intento, vezque a centralização cria, artificialmente, um elevado poder discricionáriono centro, esvaziando a voz da periferia e, portanto, a expressão de suarealidade. Mudar as condições de um sistema de poder altamenteconcentrado é tarefa titânica. Nesse sentido deve-se realçar o esforço dogoverno em 1985, ao criar o Ministério da Desburocratização, aComissão de alto nível para estudos sobre a reforma tributária e,principalmente, ao garantir a eleição direta para governadores,



recuperando, estes, democraticamente, o poder de negociação perdidopelos governadores-delegados.

4. Descontinuidade Administrativa

A célebre descontinuidade administrativa de que padece a administraçãopública brasileira, constitui outro fator anti-desenvolvimento muitorelevante. Alguns de seus efeitos mais conhecidos: o proverbialrepertório de obras inacabadas, a síndrome de demolição de obras degovernos passados, a pressa combinada com a superficialidade e aimperfeição dos programas obras públicas.

Em Brasília há anedotas muito conhecidas sobre a descontinuidadeadministrativa: ''No último ano de um governo, ninguém trabalha'', ametade dos funcionários investe suas energias na conquista depadrinhos que os mantenham ou melhorem sua situação no próximogoverno; a outra metade cruza os braços, fala da vida alheia,transforma-se em técnico de futebol (os homens) ou passam o diafazendo crochê (as mulheres)''.

A sabedoria popular também descobriu que o primeiro ano do novogoverno é dedicado a formar sua equipe, o segundo ano para conhecer"a máquina", o terceiro para planejar o que será feito no quarto e oquinto para avaliar por que motivo os projetos não foramimplementados. O último será dedicado a descobrir ''para onde vamosna próxima rodada''.

Em decorrência da descontinuidade, a administração padece a falta deum corpo de servidores integrados entre si, conhecedores da realidade ecomprometidos com os resultados das organizações públicas. Falta aoBrasil, o que a França, a Inglaterra e a Alemanha já alcançaram, que é aefetiva profissionalização do servidor público.

O sistema gerencial das organizações públicas está pouco comprometidocom o processo de modernização institucional, que em última instânciasignifica aumentar sua produtividade e melhorar a qualidade doatendimento ao cidadão, usuário dos serviços públicos.

Na administração indireta a preocupação é ''tocar o barco'' sem perdade tempo, trabalhar a todo vapor (mesmo que a custos econômicos esociais muito elevados e com riscos de ''fundir'' a mal lubrificadamáquina organizacional). Na administração direta o negócio é ''nãolevantar a poeira'', pois ''pode ficar pior do que está e não vai dar tempopara consertar''.



5. A busca da eficiência ao invés da eficácia

As organizações públicas orientam seu desempenho essencialmente peloprincipio da eficiência, preocupando-se com a observância das normasde redução de despesas e contenção de investimentos, em vez de

pautar-se pela eficácia, com vistas na obtenção dos resultadosalmejados, e menos ainda pela efetividade, que se manifestaria pelapreocupação com a satisfação das expectativas e necessidades daclientela dos serviços. A ênfase na eficiência tem sido um dos fatoreslimitadores das organizações públicas, desviando seus esforços paradentro de si mesmas, numa virtual orientação de autoreferência,perdendo, com isso, o senso de realidade. Psicologizando a questão,poderíamos pensar num processo de autismo organizacional em curso.Aliás, o fenômeno da papelocracia representa claramente um dossintomas dessa patologia.

Outro sintoma da ênfase na eficiência em detrimento da eficácia é aexagerada manualização de procedimentos. Para isso, muitoconcorreram e concorrem os trabalhos de modernização administrativa,quando limita-se à Organização e Métodos (O&M) cuja finalidade édeixar as coisas organizadas e claras. Para um ''agente demodernização'' não constitui questão de relevo indagar se é disso que aorganização precisa e se é realmente necessária a racionalidade dosprocedimentos, layout e a redenominação de funções, (quando onecessário poderia ser extinguir a seção ou divisão, já desprovida deobjetivos). O desempenho desse ''especialista'' em O&M está

programado para mudar sem mudar, ou seja, apenas alterar a ordemdas coisas, redistribui-las, rotulá-las, porém nunca questionar suaessência. Seu trabalho limita-se às fronteiras da organização, quandomuito, pois geralmente fica restrito às seções, divisões edepartamentos, tomados como partes isoladas do todo. Nessa direção,as organizações públicas tendem a ficar mais ''autistas'', mais''esquizofrênicas'', passando a constituir sujeito e objeto de si mesmas.É o modo de transformar os meios em fins.

Outra tecnologia que vem sendo usada de modo inadequado nasorganizações, advém da psicologia. Numa falta de percepção darealidade organizacional, muitos psicólogos têm orientado suas técnicaspara a análise de personalidade e a melhoria das relações inter-pessoaiscomo fins em si mesmas. Subjaz a esta prática a intenção ou esperançade fazer surgir no horizonte um ambiente de paz a harmonia, baseadono estabelecimento de relações pessoais íntimas e sinceras - a meta é a"amorização" organizacional. Nessa linha de procedimentos, busca-se a



eficiência através da dimensão psicossocial do trabalho de modoinadequado, por ignorar as demais dimensões organizacionais.

Tanto a orientação ''modernizadora'' de O&M, voltada tão somente paraa racionalidade da tarefa, como a abordagem psicologizante,

enfatizando o relacionamento interpessoal como fim em si mesmo,encontram-se hipnotizadas pela magia da busca da eficiência, econstituem, ambas, meios de alienar os participantes da organizaçãodas questões mais relevantes, situadas além dos limites organizacionais.

Há ainda outro agente da eficiência: trata-se do treinamento, do modocomo vem sendo realizado:

- treina-se por treinar, como justificativa de aplicação de verbas domagro orçamento de treinamento; do contrário, no próximo ano, elevirá mais escasso ainda;- treina-se para cumprir Instruções Normativas com vistas na ascensãofuncional, mesmo que contrarie as reais necessidades de treinamentonesse sentido;- treina-se para transmitir conhecimentos que nunca serão aplicados,por falta de respaldo institucional;- treina-se, fora do expediente, para punir alguém.

Em suma, o treinamento tem constituído mais uma tecnologia a serviçoda eficiência, perdendo com isso o potencial de que dispõe paracontribuir no desenvolvimento do fator humano e da própria

organização. Seus programas têm refletido de modo míope a realidade eas necessidade das organizações.

6. Conformismo

Outra peculiaridade das organizações públicas é o conformismoexacerbado de seus funcionários para com as determinações formais,escritas ou não. A disciplina constitui um valor inquestionável,chegando-se ao absurdo de declarações do tipo: ''manter a disciplina, aordem, é mais importante do que alcançar resultados'', ''tenho quecumprir o que determina a lei (decreto, portaria, ordem de serviço,

instrução normativa etc), pois se está errado não é problema meu'',''tenho que registrar, se não for útil depois, não me diz respeito''; ''jáfechamos, não há ninguém mais aqui''.

Ocorre-me, a respeito desse fenômeno do conformismo burocrático,uma hipótese, no mínimo, curiosa: partindo da premissa de que a



disciplina exacerbada fere a própria racionalidade humana, insistir nelasó pode ser resultado de algum motivo muito sério, como:

a) o funcionário deixou de pensar, transformando-se numa espécie de zumbi organizacional. Perdeu seu amor-próprio durante o horário de

expediente. Ele fica como que em vida suspensa para suportar astarefas ou as condições de trabalho oligofrenizantes que precisaenfrentar todos os dias para conseguir seu sustento;

b) o funcionário entra em ''greve psicológica'' consciente ouinconscientemente, através do mecanismo de superadaptação àsnormas. Lembram-se da operação-padrão dos aviadores comerciaisgrevistas? Seria algo semelhante a isso.

A propósito, esta reação de defesa (ou de ataque) foi muito utilizadapelos negros escravos, segundo Roderick Martin, como ''forma de fugiràs restrições impostas pela dependência completa."(31) É ainda Martinquem cita Philips, segundo o qual ''os escravos tinham uma aceitaçãocortês da subordinação, uma necessidade de serem elogiados, umafacilidade de serem fiéis ao estilo feudal, e uma sábia repugnânciahumana ao excesso de trabalho."(32) Continuando, acrescenta Martinque este comportamento do escravo consistia "numa forma deresistência passiva, de infantilismo, redução da responsabilidade eestupidez legitimada e freqüentemente destrutiva."(33) Nasorganizações, o poder coercitivo do regime escravocrata foi substituídopelo poder baseado na autoridade racional-legal, e a relação de posse o

foi pela relação empregatícia. Porém, o autoritarismo dos dirigentes,combinado com as restrições inerentes à burocracia, mantiveram aessência da relação assimétrica superior-subordinado. Adicione-se isto ofato de os funcionários públicos não possuírem o direito de greve (até1989) e o quadro está formado. Nada mais compreensível do que oestado permanente de greve psicológica em que passaram a vivermuitos funcionários públicos.

7. Pressões de grupos de interesses Outro fator de resistência àsmudanças é a ocorrência de pressões oriundas de grupos internos, cujosinteresses estão sendo contrariados pela mudança pretendida. Essesfocos de resistência são responsáveis pela ''contaminação'' da culturaorganizacional, instalando prevenções e temores generalizados atravésde boatos, fofocas e intrigas. É vital que se descubram os líderes dessesgrupos para a adequada administração dos prováveis conflitos quetenderão a exacerbar-se se deixados de lado ou se adotadas medidas deforça. Os condutores da mudança precisam cooptar estas lideranças,geralmente informais, para participarem no esforço de mudança. Para



tanto, será necessário utilizar o diálogo, a barganha ou a pressão,dependendo da natureza da resistência e de suas bases de poder. Não éincomum encontrarmos em organizações verdadeiros ''feudos'' e''baronatos'' com suas regras de conduta, sinais de identificação, rituaisde iniciação, sistemas de defesa, demarcações territoriais e outros

mecanismos de autopreservação. Constituem miniorganizações dentroda organização, dando origem a controle paralelos e execução deprogramas redundantes. E comum que estes enclaves organizacionaispassem a definir metas à revelia das diretrizes gerais. Se por um ladoapresentam o aspecto positivo de constituírem uma base para adescentralização decisória e, conseqüentemente, agilidade e precisãoadministrativa, por outro, representam obstáculo à integração e sintoniadas ações organizacionais frente às oportunidades e problemasambientais, subtraindo, assim, parcelas da força do conjuntoorganizacional.

A solução dessa situação não será a eliminação pura e simples dosfeudos, através da dispersão de seu pessoal, ou mesmo da demissão deseus líderes. A questão é como utilizar-se do potencial de realizaçãocontido nesses grupos em favor da missão e diretrizes organizacionais,comprometendo-os com o todo, sem a perda de suas identidades.

8. Estratificação organizacional

A estratificação organizacional constitui outro fator a ser consideradocomo restritivo às inovações nas organizações públicas. OS princípios da

divisão de responsabilidades e da especialização funcional têm sidoaplicados rigidamente, privilegiando-se o fator de diferenciação emdetrimento do fator de integração.

A divisão do trabalho por níveis de complexidade é claramentedesvirtuada pela estratificação política, administrativa e social dosparticipantes organizacionais, criando-se, ao invés da necessáriacomplementaridade, a desintegração entre ocupantes de níveis, classese categorias funcionais distintas. É necessário que os dirigentes atentempara as implicações desse fator, não somente sobre o processo demudanças, mas também no fluxo de comunicação administrativa e noandamento das decisões de um modo geral. Caso contrário, suaadministração poderá correr o risco de ser feita sem o necessário apoiode um número relevante de funcionários e, conseqüentemente, ver-seisolada do contexto organizacional, enfrentando resistência incômodasaos seus objetivos.

9. Falta de Autocrítica



A reduzida presença de atitudes ou mecanismos institucionais deautocrítica constitui fator extremamente restritivo ao desenvolvimentodas organizações públicas. É característica a incredulidade dosfuncionários públicos sobre a possibilidade de que venham a ocorrermudanças reais nas condições atuais, por isso, ''para que preocupar-se

em saber como estão as coisas ?''A critica da situação resume-seusualmente em duas questões: para a grande maioria dos funcionários,o problema é o baixo nível salarial, enquanto que para a maioria doschefes a culpa da ineficiência é a carência crônica de pessoal - para eleshá sempre muito a fazer e poucos funcionários.

Estas duas posições criam bodes-expiatórios suficientes para qualquerdiagnóstico que venha a ser feito, tornando irrelevantes as tentativas deuma análise mais acurada da situação e deixando impermeáveis àcritica, funcionários e chefes - ''afinal, o que se pode esperar de alguémque trabalha tanto e ganha tão pouco, ou de alguém com tamanharesponsabilidade de chefiar um setor da administração sem o pessoalnecessário?'' (é o que dizem comumente).

Além disso, há o desvirtuamento do sentido e significado da critica,como meio de correção de rumos e de desenvolvimento. Muitos a têminterpretado como sinônimo de calúnia, fofoca, "deduragem", e, nessecontexto, negam-se a participar ou, quando questionados, declaram que"está tudo bem, não há o que corrigir."

Faz parte de nossa cultura a repugnância pelo alcaguete ou ''dedo

duro'', valor muito respeitado e defendido. Portanto, ao instalar-se aconfusão entre análise crítica da realidade e "deduragem", cria-se umproblema de complexa solução. É difícil obter-se objetividade e aberturapor parte de alguém que, por princípio, encontra-se prevenido, além dereceoso de possíveis repercussões de declarações suas e, mais ainda,descrente de que esse gesto irá valer a pena realmente. Há, com isso,um patente não comprometimento de grande parte dos funcionáriospara com a melhoria de sua organização.

A ausência de auto-crítica institucional faz com que as atividades sejamrealizadas ritualisticamente, pautadas, tão-somente, pela letra da lei epelos limites da disciplina, O legalismo, associado ao autoritarismo,resulta numa combinação castradora da reflexão, da crítica e dacriatividade, tornando impossível a análise objetiva da situação por seusparticipantes diante da inércia burocrática. Desenvolve-se neles umsentimento de impotência e menos-valia, manifestado por reações depassividade ou por agressão à organização. Dificultar, sabotar ouimpedir que ocorram mudanças substantivas no status quo



organizacional, constituem reações muito comuns e até mesmocompreensíveis dentro do contexto em que se inserem. Cabe aosadministradores atentar para a gravidade desse fato, dando-lhe aimportância que merece no conjunto de suas responsabilidades comodirigentes públicos. É um truísmo declarar que, afinal, os mais

prejudicados serão os clientes do serviço público.

10. Insatisfação básica dos funcionários

É notório o fato de que grande percentagem dos funcionários públicossente-se insatisfeita em suas necessidades básicas, decorrente, por umlado, do baixo nível de remuneração e, por outro, da ausência depolíticas de benefícios.

Esta situação é específica da administração pública direta, vez queinúmeras autarquias e praticamente todas as fundações e empresaspúblicas já corrigiram essa falha administrativa.

Diversas pesquisas sobre a motivação humana no trabalho têmdemonstrado que o indivíduo insatisfeito em suas necessidades básicastende a concentrar sua atenção na busca de condições que solucionemseu estado de carência. Suas energias, ações e pensamentos sãodesviados das metas organizacionais para as metas pessoais. Falar emmudanças que precisam ser feitas na organização não tem significado, anão ser que venham melhorar sua situação pessoal. Sua análiserestringe-se, desse modo, a questões de natureza muito concreta e de

curto prazo, perdendo de vista a noção de missão, metas, políticas,clientela e responsabilidade social. Para eles, estes conceitosrepresentam, no máximo, invenções de dirigentes que não têm nada aperder, e de teóricos que não têm o que fazer.

A ausência de uma política de recursos humanos que satisfaça àsnecessidades básicas dos funcionários públicos produz dois efeitosaltamente negativos: (a) atrofia o indivíduo em suas possibilidades decrescer como pessoa, e (b) sub-utiliza o potencial humanos que aorganização dispõe, desviando suas energias para metas conflitantescom as necessidades do trabalho. Estes dois efeitos da miopia

administrativa, resultam em prejuízo para a nação, um de naturezasocial, outro de ordem econômica.

Um quadro de pessoal insatisfeito em seus direitos mais básicosconstitui, sem dúvida, forte muralha contra tentativas de modernizaçãoorganizacional.



11. Despreparo Gerencial

O despreparo de dirigentes para o exercício de funções gerenciaisconstitui, evidentemente, um fator altamente restritivo a qualquerorganização. Na administração pública é notória a ausência de

programas especificamente formulados para o preparo de gestores. Aspremissas de que qualquer um sabe chefiar, e de que dirigir é uma arteque se aprende com prática e malícia, encontram-se embutidas noesquema de valores e concepções do administrador público. É comumouvirem-se declarações de funcionários de que os ocupantes de funçõesde DAS (Direção e Assessoramento Superior) não entram em sala deaula, e que participar de treinamento significa, para eles, umdesprestígio funcional. Criou-se uma espécie de aura em torno do DAS,como se ao ocupar este nível ele alcançasse um patamar que o tornasseonisciente e onipotente.

Esta falta de eventos educacionais sistemáticos, voltados para a análisecrítica da realidade ambiental, organizacional e funcional contribui parao reduzido emprego da reflexão e da auto-crítica em torno das práticasgerenciais. O trabalho transforma-se, desse modo, numa rotinaalienante, desprovida de mecanismos de correção de rumo e dedesenvolvimento de seu ocupante.

Quando falamos em despreparo dos dirigentes, estamos nos referindo aquatro dimensões do desempenho gerencial: técnica, administrativa,psicossocial e política.

A dimensão técnica compreende o conhecimento das tecnologiasempregadas na organização durante o desenvolvimento de suasatividades.

A dimensão administrativa refere-se ao desempenho das conhecidasfunções gerências, tais como direção, coordenação, planejamento,organização e controle. Constitui o conjunto de procedimentos quediferencia a função gerencial de funções eminentemente técnicas.

A dimensão psicossocial constitui um dos suportes mais importantes do

desempenho gerencial, vez que a gerência não existe de per si, comoatributo individual, mas enquanto relação entre pessoas e grupos noexercício de papéis organizacionais específicos.

Finalmente, a dimensão política representa outro aspecto fundamentalda prática gerencial, já que o sistema de relações estabelecido entregestores e subordinados, funcionários e comunidade-cliente,



concorrentes e autoridades externas, encontra-se estruturado sobrerelações de poder.

Podemos encontrar um dirigente extremamente competente do pontode vista técnico e administrativo e incompetente nas demais dimensões.

Ele possui o conhecimento de causa e a metodologia necessária paraplanejar e coordenar programas de grande envergadura, elaborando-oscom o requinte de um verdadeiro conhecedor das atividades-fim daorganização. Porém, encontra dificuldades para implementar essesplanos devido à falta de habilidades de administrar as interferências deordem interpessoal em sua relação com superiores e/ou comsubordinados. Devido a esta incompetência, suas decisões são tomadascom elevado custo psicológico e social para si e para a organização, comfrequentes reclamações ou atitudes de descaso e passividade dosinsatisfeitos.

O andamento de seus programas pode também sofrer sérios reveses deordem política, em decorrência de má administração das relações depoder intra e interorganizacional. Sua reduzida sensibilidade para asnecessidades, exigências e variações de humor dos grupos de pressãoexternos e internos à organização, pode inclusive inviabilizar programasirrepreensíveis do ponto de vista técnico.

A nosso ver, a relevância da dimensão política não vem sendo percebidapela maioria dos teóricos e tecnólogos que se dedicam ao estudo dasorganizações. Eles têm privilegiado, de um lado, os aspectos

comportamentais e, de outro, os aspectos técnicos e estrutural,deixando de fora a análise do poder organizacional. Cada vez maisdeparamo-nos com a estreita relação (talvez até correlação) entremudança e poder. Em outras palavras, só ocorrem mudanças, quandoimpulsionadas ou respaldadas por alguma fonte de poder interna ouexterna à organização.

Há dirigentes que, por experiência própria e/ou tendências inatas,possuem elevada competência política. É pena que, muitas vezes, não apossua associada à competência técnica, administrativa e psicossocial.Sua saída, a curto prazo, será assessorar-se de especialistas nas áreastécnica e administrativa e desenvolver-se na dimensão psicossocialatravés de programas do treinamento ou mesmo psicoterapia.

Existem também aqueles dirigentes muito hábeis nas relaçõesinterpessoais, cujo contato humano possui certa magia e encanto.Porém, não dispõem em seu repertório, de conhecimentos e habilidadesnas demais dimensões. Sua fragilidade como gerentes torna-se clara



quando enfrentam a necessidade de tomar decisões rápidas e seguras,ou, por outro lado, quando precisam negociar perdas e ganhos comgrupos de interesses conflitantes.

Esta rápida e superficial sucessão de exemplos pretende tão-somente

deixar clara a necessidade de programas de treinamento que respondamadequadamente à complexidade da função gerencial.

A falta ou reduzida competência gerencial em qualquer das quatrodimensões (técnica, administrativa, psicossocial e política) iráfatalmente comprometer a eficácia das ações levadas a efeito no sentidodo desenvolvimento das organizações. É do conhecimento geral o nívelde improvisação de nossos dirigentes públicos, numa flagrante falta deprofissionalismo requerido ao desempenho de funções de tamanharelevância sócio-econômico-política. Exceção honrosa deverá ser feita àsorganizações militares e ao Itamaraty, cujos quadros gerenciais sãoformados e continuamente qualificados através de cursos de formação,especialização, estágios, entre outros eventos.

O despreparo gerencial a que nos referimos, de início, constitui fonte deresistência às mudanças e à inovação, que o dirigente manifesta,através da insegurança diante da sentida "ameaça" de ampliação doslimites de competência e do nível de responsabilidades, aos quais já sehabituou.

Desenvolver implica inovar, que pressupõe correr riscos, que significa

possuir flexibilidade para adaptar-se às novas situações. E, paraadaptar-se, necessitasse de competência para gerenciar a situaçãopresente e preparar as condições futuras. As oportunidades epossibilidades de mudanças substantivas nas organizações públicas, nosentido de seu contínuo desenvolvimento, dependerá em grande parte,da correta administração, pelo menos, desses 11 fatores dificultadoresaqui apresentados.


(1) Moore Jr. Barrington. Poder político e teoria social. Editora Cultrix,São Paulo, 1972, pg. 164-5(2) Machiavelli, Nicolo, O Príncipe. Brasilia, Editora Universidade deBrasília, Brasília, 1979, Pág. 55(3) Moore Jr., Barrington. In op. cit p. 40(4) Wiener, Norbert, Cibernética e Sociedade - O uso humano dos sereshumanos. Editora Cultrix, São Paulo, 1978, pág. 46(5) Moore Jr., Barrington. In op. cit p. 166



(6) Clastres, Pierre - A Sociedade Contra o Estado - Editora FranciscoAlves, Rio de Janeiro, 3a edição - 1986 - p. 22(7) Clastres, Pierre - In op.cit. p. 23(8) Morente, Manuel Garcia. Fundamentos de Filosofia - Editora MestreJou, São Paulo, 1964, p. 69

(9) Morente, Manuel Garcia - In op. cit. p. 76-7(10) Ploger, Ingo - Mudança Política. Editora Universidade de Brasília,Brasília, 1980, p. 18(11) Ploger, Ingo - In op. cit p. 18(12) Martins Dias, Gentil - Mudança Social. Editora Universidade deBrasília, Brasília, 1980, p. 25(13) Martins Dias, Gentil - In op. cit. p. 27(14) Selznick, Philip - A Liderança na Administração. Editora da FGV, Riode Janeiro, 1972, p. 101(15) Ploger, lngo - In op. cit p. 19(16) Ploger, Ingo - In op. cit p. 20(17) Selznick, Philip - In op. cit p. 87(18) Selznick, Philip - In op. cit. p. 88(19) Adizes, Ichak - Passagens Organizacionais - Editora Incisa, Rio deJaneiro, 1980 p. l 0(20) Martins Dias, Gentil - In op. cit. p. 40(21) Martins Dias, Gentil - In op. cit. p. 40(22) Martins Dias, Gentil - In op. cit. p. 401(23) Ploger, Ingo - In op. cit. p. 10(24) Aragon Fernandes, Aguinaldo - Modernização Administrativa. Ed.lPEA-SEMOR, Brasília, 1978 p.60

(25) Santos Pequeno, Iglê - Modernização Administrativa. Ed. IPEA-SEMOR, Brasília, 1978, p. 210(26) Santos Pequeno, Iglê - In op. cit. p. 212(27) Santos Pequeno, Iglê - In op. cit. p. 213(28) Aragon Femandes, Aguinaldo - In op. cit p. 61

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