DECISÕES DE SOURCING EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

(UNINOVE)

TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA: DECISÕES DESOURCING EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

SÃO PAULO

2011



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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

(UNINOVE)

TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA: DECISÕES DESOURCING EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Trabalho de aproveitamento da disciplina delogística Empresarial, do curso de Tecnologia

em Logística, Universidade nove de Julho(uninove)

ADRIANO SOLER- R.A: 910212267ANTONIO MARCOS COSTA FERREIRA - R.A: 910211223

DANIEL OLIVEIRA DA SILVA - R.A: 910212263JULIANO MARCELINO DA SILVA - R.A: 910208050

MARCIO JOSE DA SILVA - R.A: 910208047

SÃO PAULO

2011



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SUMÁRIO

Introdução....................................................................................................4

1. O papel do sourcing em uma cadeia de suprimentos.............................52. Interno ou terceirizado...............................................................................53. Provedores de serviços logísticos terceirizados e quarteirizados.......74. Pontuação e avaliação de fornecedor......................................................85. Seleção de fornecedor— leilões e negociações...................................106. Contratos, compartilhamento de riscos e desempenho de cadeia desuprimentos...................................................................................................117. Colaboração em projeto...........................................................................118. O processo de aquisição..........................................................................129. Planejamento e análise de sourcing .......................................................1210. A função da TI em sourcing ...................................................................13

11. Gerenciamento de riscos em sourcing .................................................1412. Tomando decisões de sourcing na prática...........................................15

Conclusão...................................................................................................16 Referência Bibliográfica.........................................................................17



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Introdução

Sourcing trata-se da identificação, avaliação, negociação e configuração denovos produtos e/ou fornecedores, com o objetivo de adquirir um menor custototal de aquisição de produtos e serviços, com economia nos preços, maior

eficiência dos processos de compras e melhor aplicação dos insumosadquiridos.

Atualmente, o sourcing é tão importante para as organizações quanto àsvendas, já que ele não apenas afeta a rentabilidade, mas também a torna muitomais ágil no ambiente dinâmico dos dias de hoje. Hoje, quando alguém ouvefalar de negócios terceirizados no exterior com valores acima de um bilhão dedólares, fica evidente que as organizações globais estão mantendo a "crítica" àterceirização dentro da perspectiva adequada.



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1. O qual do sourcing em uma cadeia de suprimentos.

A compra, também chamada de aquisição, é o processo pelo qual as empresasadquirem matérias-primas, componentes, produtos serviços ou outros recursosdos fornecedores para executar suas operações. Sourcing é todo o conjunto de

processos de negócios exigidos para adquirir bens e serviços. Para qualquerfunção da cadeia de suprimentos, a decisão mais significativas é se umafunção será terceirizada ou realizada internamente. Terceirizar resulta nafunção da cadeia que é realizada por terceiros.

Quando se toma uma decisão de terceirizar, o s processos de sourcing incluemseleção de fornecedores, o projeto de contratos de fornecimento, acolaboração no projeto do produto, a aquisição de material ou serviços e aavaliação de desempenho do fornecedor.

2. Interno ou terceirizado.

A decisão de terceirizar é baseada no crescimento do excedente da cadeia desuprimento fornecimento pelo terceiro e no aumento de risco incorrido pelo usode um terceiro. A empresa deverá considerar a terceirização se o crescimentoem excedente for grande, com um pequeno aumento no risco. Realizar afunção internamente é preferível se o crescimento em excedente for pequenoou o aumento em risco for grande.

Como os terceiros aumentam o excedente da cadeia de

suprimentos?

Os terceiros aumentam o excedente da cadeia de suprimentos se elesaumentarem o valor para o cliente ou diminuírem o custo da cadeia em relaçãoa uma empresa realizando a tarefa internamente.

1- Agregação de capacidade. Um terceiro pode aumentar o excedente da cadeia da cadeia de suprimentosagregando a demanda.

2- Agregação de estoque.

Um terceiro pode aumentar o excedente da cadeia de suprimentosestoque de um grande número de clientes.

3- Agregação do transporte por intermediários de transporte.

Um terceiro pode aumentar o excedente agregando a função detransporte a um nível mais alto do que qualquer expedidor pode fazer porconta própria.

4- Agregação de transporte por intermediários de armazenagem.Um terceiro que armazena estoque também pode aumentar o excedente da

cadeia de suprimentos agregando transporte recebido e enviado.



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5- Agregação de armazenagem.Um terceiro pode aumentar o excedente da cadeia de suprimentos agregandoas necessidades de armazenagem de vários clientes. O crescimento noexcedente é obtido em termos dos menores custos de espaço, bem como dosmenores custos de processamento dentro do depósito. As economias por meio

da agregação de armazenamento surgem se as necessidades dearmazenamento de um fornecedor forem pequenas ou se suas necessidadesflutuarem com o tempo. De qualquer modo, o intermediário com o depósitopode explorar as economias de escala na construção e operação do depósitoagregando entre vários clientes.

6- Agregação de aquisição.Um terceiro aumenta o excedente da cadeia de suprimentos se ele agrega aaquisição de muitos parceiros pequenos e facilita economias de escala naprodução e no transporte de chegada.A agregação de aquisição é mais eficiente por muitos compradores pequenos.

7- Agregação de informação. Terceiro pode aumentar o excedente agregando a informação a um nível maisalto do que pode ser alcançado por uma empresa realizando a funçãointernamente. Todos os varejistas agregam informações sobre produtos demuitos fabricantes em um único local. Essa agregação de informação reduz oscustos de pesquisa para os clientes.

8- Agregação de recebíveis.Um terceiro pode aumentar o excelente da cadeia de suprimentos se puder

9- Agregação de relacionamento.Um intermediário pode aumentar o excedente da cadeia de suprimentosdiminuindo o número de relacionamento exigidos entre vários compradores evendedores.

10- Menos custos e maior qualidade.Um terceiro pode aumentar o excedente da cadeia de suprimento se oferecer

menor custo ou maior qualidade em relação á empresa.

Riscos do uso de terceiros

As empresas precisam avaliar os seguintes riscos ao passarem qualquerfunção para terceiros.

1- O processo está interrompido.Os maiores problemas surgem quando uma empresa terceiriza funções dacadeia de suprimentos simplesmente porque perdeu o controle do processo.

2- Subestimação do custo da coordenação.Um erro comum quando se terceiriza é subestimar o esforço exigido paracoordenar várias entidades que realizam tarefas da cadeia de suprimentos.Isso é especialmente evidente se uma empresa planeja terceirizar funçõesespecíficas da cadeia para diferentes terceiros.



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3- Contato reduzido entre cliente e fornecedor.Uma empresa pode perder contato com o cliente/fornecedor introduzindo umintermediário. A perda de contato com o cliente é particularmente significativapara empresas que vendem diretamente a clientes, mas decidem usar umterceiro para coletar pedidos que chegam ou para entregar o produto que sai.

4- Perda de capacidade interna e crescimento no poder do terceiro.Uma empresa pode decidir manter uma função da cadeia de suprimentosinternamente se a terceirização aumentar significativamente o poder doterceiro.

5- Vazamento de dados e informações confidenciais.O uso de um terceiro requer que a empresa compartilhe informações dedemanda e, em alguns casos, de propriedade intelectual. Se o terceiro tambémtrabalha para concorrentes, sempre há o perigo de vazamento.

6- Contratos ineficazes.Os contratos com medidas de desempenho que distorcem os incentivos doterceiro normalmente reduzem bastante quaisquer ganhos advindos daterceirização.

3. Provedores de serviços logísticos terceirizados e quarteirizados.

Um provedor de serviços logísticos terceirizados (3 PL) realiza uma ou mais

das atividades de logística relacionadas ao fluxo de produto, informação efundos que poderiam ser realizadas pela própria empresa.Tradicionalmente, os3PLs têm focalizado funções específicas, como transporte, armazenagem etecnologia da informação dentro da cadeia de suprimentos. O Armstrong´s Guide to 3PLs e Global Logistics Services (Armstrong & Associates, Inc. 2001)descreve alguns dos serviços oferecidos pelos 3PLs.

A maioria dos 3PLs começou focalizando uma das funções na cadeia desuprimentos.

Isso tem levado ao conceito de um provedor de serviços logísticos

quarteirizados (4 PL) . Um 4PL foi definido inicialmente pela AndersenConsulting (agora Accenture) como "um integrador que monta os recursos,capacidades e tecnologia de sua própria organização e outras organizaçõespara projetar, montar e executar soluções abrangentes da cadeia desuprimentos". Enquanto um 3PL visa a uma função, um 4PL visa a gestão doprocesso inteiro. Alguns têm descrito um 4PL como um contratado geral quefaz a gestão de outros 3PLs, além de transportadores, encaminhadores,agenciadores da alfândega e outros, basicamente tomando responsabilidadede um processo completo para o cliente.


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4. Pontuação e avaliação de fornecedor.

Ao comparar fornecedores, muitas empresas cometem o erro fundamental defocalizar apenas o preço especificado, ignorando o fato de que os fornecedorespodem diferir em outras dimensões importantes, que afetam o custo total do

uso de um fornecedor. Por exemplo, os fornecedores têm diferentes tempos deespera para reposição. Compensa escolher um fornecedor mais caro, mas comum tempo de espera mais curto? Ou, então, considere os fornecedores quetêm diferentes desempenhos de prazo. O fornecedor mais confiável compensaos centavos a mais que ele cobra por peça? Em cada um desses casos, opreço cobrado pelo fornecedor é apenas um dos muitos fatores que afetam oexcedente da cadeia de suprimentos. Ao pontuar e avaliar os fornecedores, osfatores a seguir, além do preço especificado, devem ser considerados:

tempo de espera para reposição; desempenho no prazo; flexibilidade de estoque; freqüência de entrega/ tamanho do lote; capacidade de coordenação de informação; viabilidade do fornecedor.

O desempenho do fornecedor deve ser avaliado em relação a cada um dessesfatores, pois todos eles afetam o custo total da cadeia de suprimentos. Emseguida, discutimos como cada fator afeta o custo total da cadeia e como aavaliação de um fornecedor sobre o fator pode ser usada para deduzir umcusto total do uso desse fornecedor.

1-Tempo de espera para reposição.À medida que aumenta o tempo de espera para reposição de um fornecedor, aquantidade de estoque de segurança que precisa ser mantida pelo compradortambém aumenta proporcionalmente à raiz quadrada do tempo de espera parareposição.

2-Desempenho no prazo.O desempenho no prazo afeta a variabilidade do tempo de espera. Umfornecedor confiável tem baixa variabilidade de tempo de espera, enquanto umfornecedor não confiável tem alta variabilidade. À medida que a variabilidade

do tempo de espera aumenta, o estoque de segurança exigido na empresaaumenta muito rapidamente.

3-Flexibilidade de estoque.Flexibilidade de estoque é a quantidade de variação na quantidade de pedidoque um fornecedor pode tolerar sem deixar que outros fatores de desempenhosejam prejudicados.

4-Freqüência de entrega/tamanho mínimo da late.A freqüência de entrega e o tamanho mínimo de lote oferecidos por umfornecedor afetam o tamanho de cada lote de reposição pedido por uma

empresa. À medida que cresce o tamanho do lote de reposição, o estoque



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cíclico na empresa também cresce, aumentando, assim, o custo demanutenção de estoque.

5-Qualidade de fornecimento.Uma piora na qualidade de fornecimento aumenta a variabilidade de

fornecimento de componentes disponíveis para uma empresa. A qualidadeafeta o tempo de espera gasto pelo fornecedor para completar o pedido dereposição e também a variabilidade desse tempo de espera, pois os pedidos deacompanhamento normalmente precisam ser atendidos para substituirprodutos defeituosos.

6-Custo de transporte dos produtos que chegam. O custo total de usar um fornecedor inclui o custo de transporte de chegada dematerial vindo do fornecedor.

7-Condições de pagamento.

As condições de pagamento incluem o prazo até que o pagamento seja feito equaisquer descontos por quantidade oferecidos pelo fornecedor.

8- Capacidade coordenação de informação. A capacidade de coordenação de informação de um fornecedor é mais difícil dequantificar, mas afeta a capacidade que uma empresa tem de combinar ofertae demanda. A boa coordenação resulta em melhor planejamento de reposição,diminuindo, assim, o estoque mantido e também as vendas perdidas em virtudeda falta de disponibilidade de estoque.

9-Capacidade de colaboração em projeto. Visto que uma grande parte do custo do produto é fixada no projeto, acapacidade de colaboração de um fornecedor é significativa. A boacolaboração em projeto para a viabilidade de fabricação e de cadeia desuprimentos também pode diminuir os estoques exigidos e o custo detransporte.

10-Taxas de câmbio, impostos e tarifas alfandegárias.Embora taxas de câmbio, impostos e tarifas alfandegárias não sejamdependentes do fornecedor, podem ser significativos para uma empresa comuma base global de manufatura e suprimento.

11-Viabilidade de fornecedor.Dado o impacto que os fornecedores têm sobre o desempenho de umaempresa, um fator importante na escolha de um fornecedor é a probabilidadede que ele esteja por perto para cumprir as promessas feitas.

Cada fornecedor deve ser avaliado sobre todas as dimensões mencionadas,além do preço cobrado por unidade.



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5. Seleção de fornecedor— leilões e negociações

Antes da seleção dos fornecedores, uma empresa precisa decidir se irá usarsourcing único ou vários fornecedores.

O sourcing único garante ao fornecedor negócios suficientes quando ofornecedor precisa fazer um investimento significativo, específico docomprador. O investimento específico do comprador pode ter a forma de umafábrica e equipamento projetado para produzir uma peça específica docomprador ou pode ter a forma de habilidades que precisam ser desenvolvidas.

O sourcing único também é usado na indústria automotiva para peças comobancos, que precisam chegar na seqüência de produção. A coordenação dessaseqüência é impossível com múltiplas fontes. Como resultado, as companhiasde automóveis têm uma única fonte de fornecimento de assentos para cadafábrica, apesar de múltiplas fontes de fornecimento de assentos ao longo de

sua rede de manufatura. Ter múltiplas fontes garante um grau de concorrênciae também a possibilidade de um substituto se uma fonte falhar na entrega.

Um bom teste para saber se uma empresa tem o número certo defornecedores é analisar o impacto que terá a remoção ou inclusão de umfornecedor. A menos que cada fornecedor tenha uma função diferente, é muitoprovável que a base de oferta seja muito grande. Ao contrário, a menos que ainclusão de um fornecedor com uma capacidade exclusiva e valiosa aumenteclaramente o custo total, a base de oferta pode ser muito pequena.

A seleção de fornecedores é feita usando diversos mecanismos, incluindopropostas competitivas off-line, leilões reversos ou negociações diretas. Nãoimporta que mecanismo seja utilizado, a seleção do fornecedor deve serbaseada no custo total do uso de um fornecedor, e não apenas no preço decompra.

Leilões em cadeia de suprimentos

Ao terceirizar, as empresas historicamente têm empregado lances competitivose, em anos recentes, têm usado leilões reversos na Internet. Os lancescompetitivos são uma forma de leilão em que os lances não são revelados aos

outros participantes.

Em muitas situações da cadeia de suprimentos, um comprador procuraterceirizar uma função, como a produção ou o transporte. Os fornecedores empotencial primeiro são qualificados e depois podem fazer lances sobre o quantoeles cobrariam para realizar a função. O processo de qualificação é importanteporque existem vários atributos de desempenho com os quais o comprador seimporta. Assim, ao realizar um leilão baseado principalmente em preço unitário,é importante que o comprador especifique as expectativas de desempenhocom todas as dimensões além do preço.



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6. Contratos, compartilhamento de riscos e desempenho de cadeia desuprimentos

Um contrato de fornecimento especifica parâmetros controlando orelacionamento entre comprador e fornecedor. Além de explicitar os termos

desse relacionamento, os contratos possuem um impacto diferente sobre ocomportamento e o desempenho de todos os estágios em uma cadeia desuprimentos. Os contratos devem ser projetados para facilitar os resultadosdesejáveis da cadeia de suprimentos e minimizar as ações que prejudicam odesempenho.

7. Colaboração de Projetos

Duas estatísticas importantes realçam a importância da colaboração em projetoentre o fabricante e seus fornecedores. É essencial que um fabricante colabore

com os fornecedores durante o estágio de projeto se os custos de produtotiverem de ser mantidos baixos.

A colaboração do projeto pode reduzir o custo da compra de material etambém reduzir os custos com logística e manufatura. A colaboração comprojeto também é importante para uma empresa que tenta oferecer muitavariedade e customização, pois deixar de fazer isso pode elevarsignificativamente o custo de variedade.

Trabalhar com fornecedores pode agilizar bastante o tempo dedesenvolvimento de produto. Isso é fundamental em uma era em que os ciclosde vida do produto estão encolhendo, e levar um produto ao mercado antes daconcorrência fornece uma vantagem competitiva significativa. Finalmente,integrar o fornecedor a fase do projeto permite que o fabricante focalize aintegração do sistema, resultando em um produto de maior qualidade a umcusto mais baixo.

À medida que os fornecedores assumem um papel maior pelo projeto, éimportante que os fabricantes também se tornem coordenadores de projetopara a cadeia de suprimentos. Todas as mudanças do projeto devem sercomunicadas um bom banco de dados pode economizar muito tempo e

dinheiro.O projeto Logística e manufaturabilidade serve para reduzir custos com

transporte, manuseio e estoque durante sua distribuição, efetuando açõesapropriadas durante o projeto. Para que isso ocorra o fabricante deve transmitiros tamanhos de pedidos esperados dos varejistas e do consumidor final aoprojetista, portanto o projetista pode assim projetar embalagens,empacotamentos de modo que seu custo seja minimizado.



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8. O Processo de aquisição

Uma vez que os fornecedores tenham sido selecionados, e os contratosestiverem prontos e o produto tiver sido projetado, o comprador e osfornecedores ocupam-se em transações de aquisição, que começam com o

comprador fazendo o pedido e terminam com o comprador recebendo epagando por ele. No projeto do processo de aquisição, é importante considerarbens que o processo será usado para comprar. Existem 2 categorias principaisde bens comprados : Materiais diretos e indiretos.Materiais diretos: são componentes usados para fabricar produtos acabados.Ex: memória, disco rígido.Materiais Indiretos: são bens usados para dar suporte às operações de umaempresa. Ex: Pcs são utilizados nas empresas de automóveis.Dada a ligação com a produção, o processo de aquisição para materiais diretosdeve ser projetado para garantir que os componentes estejam disponíveis nolugar certo, na hora certa e na quantidade certa. O objetivo principal do

processo de aquisição para materiais diretos é coordenar a cadeia desuprimentos inteira e garantir a combinação entre oferta e demanda. Portanto oprocesso de aquisição deve ser projetado para tornar visíveis ao fornecedor osplanos de produção e os níveis atuais de estoque e componentes nofabricante, essa visão permite que os fornecedores programem a produção doscomponentes de acordo com as necessidades do fabricante, garantindo tempoe entrega.Outro ponto importante no processo de aquisição tanto de materiais diretoscomo indiretos é poder agregar pedidos por produto ou fornecedor, assim aempresa pode tirar proveito em descontos por grandes quantidades.

9. Planejamento e análise sourcing

Periodicamente as empresas devem analisar seus gastos com aquisição edesempenho do fornecedor e usar isso como entradas para futuras decisõesde aquisição. Uma análise muito importante é a agregação dos gastos entre edentro das categorias e fornecedores, esta agregação fornece uma visão parasaber o que a empresa está adquirindo e de quem é o produto comprado. Osgestores podem usar as informações para determinar quantidades econômicasdo pedido, descontos por volume, quantidade, podendo assim realizar umaeconomia de escala e utilizar os seus recursos de modo mais eficiente.

A segunda parte da análise está relacionada ao desempenho do fornecedor,que deve ser medido em todas as dimensões que afetem seu custo total, comoresponsividade, tempo de espera, entrega em tempo, qualidade e precisão deentrega.

Fornecedores mais baratos possuem um menor desempenho, devem serusados para fornecer a demanda básica, enquanto fornecedores com maiordesempenho os mais caros devem ser usados para amortecer a variação nademanda e na oferta a partir de outra fonte.



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10. A função da TI em sourcing

A TI relacionada ao sourcing tem tido os maiores altos e baixos de todo o setorde software da cadeia de suprimentos. O mundo do software sourcing crioumuitos mercados eletrônicos no final da década de 1990 que deveriam

transformar a compra de bens e serviços inovando em uma nova atividade.Hoje em dia a muitas áreas em que a TI pode ser utilizada em sourcing t odosos processos dentro do processo de gestão de relacionamento comfornecedores têm o suporte de software da TI como, por exemplo:

Colaboração em projeto: esse software visa melhorar o projeto de produtospor meio da colaboração entre fabricantes e fornecedores, facilita a seleçãoconjunta (com fornecedores) de componentes que possuem característicaspositivas como facilidade de manufatura ou semelhança de vários produtosfinais.

Aquisição: O software de sourcing auxilia na qualificação de fornecedores eajuda na seleção de fornecedor, na gestão de contratos e na avaliação dofornecedor. Um objetivo muito importante é analisar o valor que uma empresagasta com seu fornecedor, normalmente revelando valiosas tendências ouáreas de melhorias. Os fornecedores são avaliados, por vários critériosincluindo: tempo de espera, confiabilidade, qualidade e preço. Essa avaliaçãoajuda a melhorar o desempenho do fornecedor e auxilia em sua seleção. E porfim o software ajuda em contratos, pois muitos contratos devem ser avaliados e

precisam ser acompanhados (como reduções de preço relacionado ao volume),nessa área o software ajuda a analisar o desempenho do fornecedor a gerircontratos.

Negociação: As negociações com fornecedores envolvem muitas etapas,começando com solitação de cotação (SDC). O processo de negociação podeincluir o projeto e a execução de leilões .O objetivo desse processo é negociarum contrato eficaz , que especifique parâmetros de preço e entrega para umfornecedor de maneira que corresponda as necessidades da empresa.

Compra: O software de compra executa a aquisição real do material dosfornecedores, Isso inclui a criação, a gestão e a aprovação de ordens decompra, este software se bem sucedido nessa área automatiza o processo deaquisição e ajuda a diminuir o custo e o tempo do processamento.

Colaboração em fornecimento: Quando um acordo de fornecimento éestabelecido entre empresa e fornecedor, o desempenho da cadeia desuprimentos pode ser melhorado colaborando em previsões, em plano deprodução e níveis de estoque. O objetivo da colaboração é garantir um planocomum para toda cadeia de suprimentos. O obstáculo mais significativo do

sucesso deste software é que muitos funcionários não querem utilizá-lo, poisele limita o que pode ser comprado, muitos se irritam por ficarem limitados que



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acabam contornando o sistema e comprando itens que acham necessáriospara sua empresa. Outro obstáculo é que muitas empresas desconfiam emimplantar o software, pois ficam desconfiadas, mas sem bem sucedido oresultado é significativo.

11. Gerenciamentos de Risco em sourcing

Os riscos em sourcing podem resultar em uma incapacidade de atender àdemanda a tempo, em um aumento nos custos de aquisição ou na perda depropriedade intelectual é de extrema importância desenvolver estratégias deatenuação que ajudem a reduzir uma parte significativa do risco. Umaincapacidade de atender à demanda a tempo surge em virtude de umainterrupção ou de um atraso na origem do fornecimento, o risco de interrupção

do fornecimento pode ser sério, especialmente com uma ou muito poucasfontes. Dado o alto custo de desenvolver múltiplas fontes e a perda resultantede economias de escala, é melhor fazer isso para produtos com demandarelativamente alta. Desenvolver múltiplas fontes é muito caro para produtos debaixa demanda.

Os atrasos de um fornecedor podem ser atenuados mantendo-se estoques oudesenvolvendo-se uma fonte de reserva que seja mais responsiva. Manterestoque é melhor para produtos de baixo valor, que não se tornam obsoletosrapidamente, enquanto desenvolver uma fonte de reserva responsiva é melhorpara produtos de alto valor, com ciclo de vida curto.

O risco do custo de aquisição mais alto pode ser significativo quando ademanda pelo produto de todo o setor exceder a oferta disponível (se houverum único fornecedor).

O risco da taxa de câmbio pode ser atenuado usando coberturas financeiras oudesenvolvendo uma rede de fornecimento global flexível suficiente para serreconfigurada com base em flutuações de taxa de câmbio.

O risco de suspensão decorrente de um único fornecedor pode ser combatidodesenvolvendo fontes alternativas ou trazendo para empresa parte dacapacidade de suprimentos.

O risco de propriedade intelectual pode ser aliviado trazendo ou mantendointerna a produção confidencial. Mesmo quando a produção é terceirizada, asempresas podem manter propriedade de parte do equipamento se ele tivervalor significativo de propriedade intelectual. (EX: Motorola).



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12. Tomando decisões de sourcing na prática

1- Use equipes multifuncionais.Estratégias eficazes para o sourcing resultam da colaboração multifuncionaldentro da empresa, ou seja, uma estratégia de sourcing do grupo de compras é

estreita e irá focar no preço de compra, já uma estratégia de sourcing de grupode compra-manufatura, engenharia e planejamento tem muito maisprobabilidade de identificar os fatores corretos que influenciam o custo total.

2- Assegure a coordenação apropriada entre regiões e unidades de negócios.A coordenação de compras por todas as regiões de unidades de negóciospermite que uma empresa maximize as economias de escala na compra etambém reduza os custos de transação. Contudo, outras oportunidades vindasda melhoria do sourcing, como melhor coordenação da cadeia de suprimentos

e a colaboração em projeto, podem exigir um envolvimento forte em nível deunidade de negócios para que sejam realmente eficazes.

3- Sempre avalie o custo de propriedade total. Uma estratégia de sourcing eficaz não deve tornar a redução de preços seuúnico objetivo. Todos os fatores que influenciam o custo total de propriedadedevem ser identificados usados na seleção de fornecedores. O desempenho dofornecedor com todas as dimensões-relevantes devem ser medidos, e seuimpacto sobre o custo total deve ser quantificado. Focalizar o custo depropriedade total também permite que um comprador identifique melhor as

oportunidades para melhor colaboração em projeto, planejamento e realização.4- Crie relacionamentos a longo prazo com os principais fornecedores. Um princípio básico de um bom sourcing é que comprador e fornecedortrabalhando juntos podem gerar mais oportunidades de economia do que asduas partes trabalhando de maneira independente. A cooperação sólidaprovavelmente resulta apenas quando as duas partes têm um relacionamento alongo prazo e um grau de confiança . Um relacionamento a longo prazoencoraja o fornecedor a despender maiores esforços em questões importantespara um comprador em particular. Isso inclui o investimento em tecnologia

específica do comprador e colaboração de projeto, melhora também acomunicação e a coordenação das duas partes, essas capacidades são muitoimportante em sourcing de materiais diretos.



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Conclusão

O trabalho tem como objetivo, mostrar a importância das decisões de sourcing em uma cadeia de suprimentos nas organizações, que somente nas últimasdécadas vem ganhando a sua atenção merecida. Agora, mais do que nunca,

as organizações estão buscando o sourcing para conseguir benefíciosempresariais tangíveis.



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Referência Bibliográfica

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos.São Paulo: Pearson, 2010.

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