Embed Size (px)
Citation preview
1
AGES
FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ITAMIRIS ANDRADE ROSÁRIO
DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR: um olhar teórico sobre as
influências dos valores familiares no processo decisório das MPEs
Paripiranga
2010
2
ITAMIRIS ANDRADE ROSÁRIO
DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR: um olhar teórico sobre as
influências dos valores familiares no processo decisório das MPEs
Monografia apresentada no Curso de Graduação da
Faculdade AGES como um dos pré-requisitos para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Esp. Thales Brandão Ferreira.
Paripiranga
2010
3
ITAMIRIS ANDRADE ROSÁRIO
DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR: um olhar teórico sobre as
influências dos valores familiares no processo decisório das MPEs
Monografia apresentada como exigência parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração, à
Comissão Julgadora designada pelo Colegiado do Curso
de Administração da AGES - Faculdade de Ciências
Humanas e Sociais.
Paripiranga, 06 de dezembro de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Thales Brandão Ferreira
Faculdade AGES
Prof.ª. Silvia Manoela de Jesus Machado Silva
Faculdade AGES
Prof. Augusto César Teixeira Santiago
Faculdade AGES
4
Dedico aos meus pais, Miguel e Zilma, que com um amor
incondicional, seguraram minhas mãos até que eu conseguisse dar
meus primeiros passos, escrevesse as minhas primeiras palavras e,
acreditando sempre em meus ideais, continuam ao meu lado
contribuindo com ensinamentos, carinho e apoio para o alcance dos
meus objetivos.
Às minhas irmãs Ítala, Iterlandia e Itermagna e meu irmão Ubelino,
por estarem sempre ao meu lado, convivendo e partilhando dos mais
difíceis e melhores momentos, e mais do que irmãos, são amigos e
responsáveis pela construção do meu caráter e personalidade.
5
AGRADECIMENTOS
Quando decidimos seguir uma trilha ao alcance de um objetivo, temos convicção
de que enfrentaremos riscos, renúncias e perdas. Esses três elementos geralmente são
indispensáveis para que possamos chegar ao ganho, sendo os riscos, o elemento que nos deixa
mais fortes e confiantes, as renúncias direcionam a um foco e as perdas representam as coisas
insignificantes que precisam ser retiradas, para dar espaço aos ganhos, as nossas conquistas.
Mas, deve-se ressaltar que nesse emaranhado de elementos, vivemos momentos e
encontramos pessoas que se tornam parte integrante de nossa caminhada e digno de sinceros e
verdadeiros agradecimentos.
Agradeço a Deus pela vida, pela saúde e pela paz a mim permitida durante todos
estes anos, muito bem vividos, com muitas felicidades e conquistas.
À Faculdade Ages, pela oportunidade acadêmica e profissional. Em ambas as
oportunidades, adquiro continuamente conhecimento, experiências e começo a aprender a
aprender, pois jamais saberemos do todo e de tudo.
Ao professor e orientador Thales Brandão, agradeço pela excelente condução das
aulas, as quais se tornaram essenciais para a continuação dos meus estudos, pela confiança e
reconhecimento a mim conferido nas aulas, nas palestras e eventos, pela orientação na
condução e acompanhamento durante a construção de um material de extrema significância
acadêmica e pessoal.
À professora e coordenadora Silvia Manoela Machado, pela dedicação e excelente
desenvoltura profissional nas aulas, pelas oportunidades a mim conferidas nos eventos e por
acreditar nas minhas capacidades intelectuais nos estágios I e II, quando, por vezes, desanimei
e quase desistia de fazer apresentações ou demonstrar meu ponto de vista a respeito de
determinadas situações.
Durante quatro anos convivi com muitos professores que contribuíram para a
conclusão do meu curso. Mas, cito os agradecimentos ao Prof. Edivaldo Rabelo, que, apesar
de pouca convivência acadêmica, jamais serão esquecidas suas primeiras aulas e seu carinho e
afeição pelo curso. Aos professores Augusto César, Cristiano Santiago, José Marcelo e
Rogério Reis, que contribuíram com o vasto e precioso conhecimento para minha formação
acadêmica, além de proporcionar excelentes e maravilhosos momentos em sala de aula.
6
Aos meus colegas de trabalho Ângela, Judite, Michel, Moisés e Rodrigo, que ao
longo de dois anos tenho o prazer de conviver com a partilha de vastas experiências,
conhecimento e bons momentos que se estendem além dos laços profissionais.
A todos os meus colegas, em especial Alex, Gilberto, Ueslei, Denize, Edilene e
Jaqueline, com quem compartilhei conhecimentos e experiências em sala de aula, nas noites e
finais de semana fazendo produções acadêmicas, nas farrinhas depois da faculdade, nos mais
difíceis e melhores momentos ao longo destes quatro anos.
Agradeço ao meu primo e amigo Acrísio, pela presença, carinho e apoio
constante. Charlene, Irene e Raquel, amigas de longas datas, obrigada pelo carinho e amizade
cada vez mais fortalecida. E, por falar em longas datas, agradeço ao meu amigo Evandro pelas
intermináveis conversas, pelos conselhos e pela grandiosa amizade.
Aos meus amigos que conquistei durante bons quatro anos de estudo e
convivência. Obrigada em especial a Lucas Gomes, Vitor Bartilotti, Valdenora e Vanesca,
amizades conquistadas e fortalecidas ao longo dos anos.
Aos funcionários da Faculdade Ages, agradeço pelo profissionalismo e a
capacidade humana demonstrada em suas atividades.
Agradeço a todos contribuíram para a realização desta conquista.
7
Não são os grandes planos que dão certo.
São os pequenos detalhes.
(Stephen Kanitz)
8
RESUMO
O presente trabalho fará uma abordagem ao cenário das micro e pequenas empresas
familiares. Um tipo organizacional que aos poucos vem sendo pesquisado, devido a sua
considerável presença no cenário econômico e aos aspectos familiares que permeiam seus
processos administrativos. De inicio será feita uma abordagem ao ambiente das micro e
pequenas empresas, sendo direcionada esta análise ao ambiente organizacional familiar, o
objeto de estudo e pesquisa. Partir-se-á para o conhecimento das principais características das
empresas familiares, no que tange seu conceito e origem, composição e desafios. Sendo
condizente afirmar que as organizações familiares são fundadas a partir da idealização de dois
ou mais membros de uma mesma família, onde estes inserem em seus trabalhos
administrativos valores e princípios oriundos de seu seio familiar. Esses valores e princípios
são enraizados na cultura organizacional, que pode vim a sofrer reestruturação à medida que a
empresa alcança maiores dimensões e atinge a segunda, terceira e próximas gerações que lhes
são consentidas. Onde, o consentimento é dado especificamente pelo acompanhamento da
empresa familiar ao mutável cenário que condiciona aos proprietários e futuros sucessores,
posturas flexíveis e aderentes às mudanças para que assim consigam permitir a manutenção
dos seus negócios no mercado. Mas, há de se considerar que os conflitos ocasionados pelos
choques entre os valores empresariais e familiares, bem como o processo sucessório, são
aspectos que condicionam à sobrevivência e/ou falência deste segmento empresarial. Neste
sentido, é imprescindível o conhecimento do cenário e das principais características que
envolvem os trabalhos desenvolvidos por este tipo organizacional, uma vez que os aspectos
pertinentes a empresas familiares podem vim a representar vantagem competitiva frente à
concorrência, no entanto, estes mesmos aspectos, que são princípios da lealdade,
cumplicidade, identificação com negócio familiar, ou seja, valores presentes em uma família,
que podem vim a representar o estopim de falências das empresas, caso não sejam atrelados
aos valores empresariais, como processos e modelos administrativos. Desta maneira, o
trabalho tem por premissa a apresentação do resultado de pesquisa bibliográfica, que aborda
os principais aspectos inerentes às empresas familiares, de maneira que venha a proporcionar
a readequação da organização no cenário altamente competitivo e globalizado, sem perder sua
essência e modelo familiar.
PALAVRAS-CHAVE: Empresa – Família – Valores – Mercado.
9
ABSTRACT
This paper will approach the scene of micro and small family businesses. This is
organizational type that slowly is being researched because of its considerable presence in the
economic and family aspects that take part their administrative processes. At first it will make
an approach to the environment of micro and small enterprises, being directed to examine this
familiar organizational environment, the object of study and research. It will begin by the
knowledge of the main characteristics of family companies, regarding concept and its origin,
composition and challenges. Being, consistent to say that family firms are founded from the
idealization of two or more members of one family where they put in their administrative
work, values and principles derived from his family life. These values and principles are
rooted in organizational culture, which can come to be restructured as the company achieves
larger and reaches the second, third and future generations that they are consenting. The
consent is given specifically to monitoring family business to the changing scenario that
affects the owners and future successors, flexible attitudes and adhering to the changes, thus,
able to allow the continuation of its business in the market. But we should also consider that
the conflicts caused by shocks between business and family values as well as the succession
process are aspects that affect the survival and / or failure of this business segment. In this
sense, it is indispensable to know the scenario and the main characteristics that involve the
work of this organizational type, since, the pertinent aspects of family businesses may come
to represent a competitive advantage over the competition, however, these same aspects ,
which are principles of loyalty, complicity and identification with family business, in other
words, values present in a family that may come to represent the failure of companies, if they
are not tied to corporate values such as processes and administrative templates. Thus, the
work aims to present the results of literature review, addressing the major issues inherent in
family businesses, so that will provide to realignment the organization's highly competitive
and global scenario, without losing its essence and family model.
KEYWORDS: Business – Family – Values – Market.
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características da primeira, segunda e terceira geração..........................................51
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Sucessão Familiar....................................................................................57
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13
2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................... 17
2.1 Principais características e atual cenário das micro e pequenas empresas ...................... 18
2.2 O Processo de formalização e o papel da Lei das MPEs (Lei Complementar 123/06) .. 20
3 EMPRESA FAMILIAR ..................................................................................................... 22
3.1 Contextos históricos e principais aspectos originários ................................................... 22
3.2 Principais conceitos ......................................................................................................... 24
3.3 Composições da empresa familiar .................................................................................. 26
3.3.1 Equipe formada por pai e filho .............................................................................. 26
3.3.2 Equipe formada pelo cônjuge ................................................................................ 28
3.3.3 Equipe formada por parentes por afinidade .......................................................... 30
3.4 Aspectos relevantes da gestão familiar ............................................................................ 31
3.4.1 Cultura organizacional ........................................................................................... 32
3.4.2 Relações humanas ................................................................................................. 34
3.4.3 Planos de carreira, cargos e funções ...................................................................... 37
4 DECISÕES ESTRATÉGICAS E GERAÇÃO DE CONFLITOS ................................. 41
4.1 Empresa versus família ................................................................................................... 42
4.2 Valores familiares versus valores empresariais ............................................................... 45
4.3 Profissionalização ........................................................................................................... 46
5 PROCESSO SUCESSÓRIO ............................................................................................... 49
5.1 Primeira, segunda e terceira gerações ............................................................................. 50
5.2 Principais aspectos e dilemas no processo sucessório ..................................................... 52
5.3 Planejamento sucessório e modelo de sucessão ............................................................. 54
5.4 Conselho familiar ........................................................................................................... 57
6 ESTADO DA ARTE ............................................................................................................ 60
6.1 Empresa familiar X competitividade: tendências e racionalidades em conflito ............. 60
12
6.2 Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares ...................................... 61
7 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 65
13
1 INTRODUÇÃO
No novo cenário amplamente globalizado e competitivo, os pequenos negócios se
destacam como os responsáveis pelo aumento da economia e desenvolvimento em nível local,
regional e nacional. Esses pequenos negócios são conhecidos como micro e pequenas
empresas e representam grande parte do Produto Interno Bruto (PIB), intrigando uma massa
de estudiosos que até então desacreditam na idéia de que um pequeno negócio possa chegar a
um nível de desenvolvimento elevadíssimo, capaz de gerar emprego, renda e lançar produtos
inovadores e altamente sustentáveis.
Uma situação não menos intrigante, mas de grande relevância é a de que a maioria
destas micro e pequenas empresas são familiares. O que concerne aos mais críticos afirmar
que, por serem empresas familiares, tendem ao fracasso mais rápido que empresas de grande
porte e capital aberto.
Dados levantados pelo SEBRAE (2005) apontam que 90% destas empresas são de
gestão familiar, e que, apesar do nível de sobrevivência ser mais baixo, as micro e pequenas
empresas familiares possuem características que incubem aos mais estudiosos a observância
das mesmas e comprovação de que realmente movem a economia e tem chances de
desenvolvimento.
Ao que concerne sua origem, a empresa familiar já existe desde época dos
artesãos, em que a prática da arte era passada de pai para filho, estendendo-se mais tarde nas
pequenas indústrias caseiras, na Revolução Industrial e atualmente no mercado globalizado.
Em termos conceituais, alguns autores são concisos e divergentes, mas a maioria assimila a
empresa familiar como sendo um composto organizacional, fundado e mantido por membros
familiares, ou seja, uma instituição empresa vinculada a uma instituição família.
É perceptível quase que comumente a empresa familiar como aquela em que a
gestão da liderança é passada de pai para filho e situações em que o cônjuge é responsável
pela fundação da empresa. E, apesar de não existirem diferenças nas áreas funcionais, é
notório que as empresas familiares têm regras próprias, aspectos e características advindas de
uma família.
Essas regras próprias deverão estar incumbidas na cultura organizacional, sendo
difundidas a todos da organização informações como missão e visão da empresa, seu modelo
hierárquico e relações humanas. Uma vez que, por se tratar de gestão familiar, é cabível a
14
inserção de princípios familiares e valores tradicionais que vão de encontro às modernas
aplicabilidades administrativas, o que poderia causar sucessão de conflitos, caso não seja
desenvolvido um excelente trabalho de associação e difusão dos preceitos defendidos pela
organização familiar.
A empresa familiar geralmente cresce amparada por seus valores tradicionais. E,
atrelado a este cenário de atividades tradicionais, está a realidade de mercado e as constantes
mudanças nos modelos de negócios. Para manter-se no mercado, a gestão familiar precisa ser
flexível e aberta às mudanças pertinentes ao seu sucesso e posição aceitável no cenário. Sendo
a este ponto cabível a tomada de decisões estratégias, que provocam alterações no chamado
„código familiar‟, gerando conflitos entre valores familiares e valores empresariais. Conflitos
estes que implicam no processo decisório, e tornam-se fatores preponderantes de
sobrevivência ou falência das empresas deste segmento.
Uma das decisões que mais geram conflitos na gestão familiar é o processo
sucessório. Uma vez que envolve aspectos como a escolha de um membro familiar com perfil
capaz de sustentar a empresa e garantir sobrevivência nas próximas gerações, além de
capacidades empreendedoras, de liderança e características administrativas semelhantes ao
fundador, onde, na maioria dos casos, esse fundador é o próprio pai ou tio.
Seguindo este pressuposto, o processo sucessório é tratado como um momento
caótico, sendo tarefa difícil preparar os membros de uma família para assumir uma carreira
profissional, uma vez que é comum que requisitos profissionais e pessoais entrem em choque,
provocando conflitos e interferências nas relações familiares e empresarias.
Neste sentido, a gestão familiar provoca inúmeras vertentes de discussões, onde a
mesma tem uma forma organizacional condizente a críticas, porém há grande relevância na
sua sobrevivência, principalmente devido aos resultados que são proporcionados na
economia.
Mediante afirmação, é sabido tratar deste segmento empresarial, observando os
desafios enfrentados pela sua gestão, diante da influência causada pelos valores familiares no
seu processo decisório, sendo desenvolvido um trabalho de pesquisa, onde o objetivo geral é
compreender a composição de uma empresa familiar e os principais conflitos decorrentes da
vertente empresa versus família, com um enfoque para a influência dos valores familiares em
seu processo decisório, num âmbito de pesquisa e busca bibliográfica.
No que tange aos objetivos específicos, pretende-se contextualizar o cenário das
micro e pequenas empresas, com enfoque para a empresa familiar, conceituando e
caracterizando em seu contexto histórico, composição e modelo de gestão. Pretende-se
15
também identificar os conflitos ocasionados das principais decisões estratégicas, no âmbito
gerencial das empresas familiares, bem como no processo sucessório, traçando uma discussão
nas vantagens e desvantagens da gestão familiar em cada um dos seus aspectos observados.
A metodologia utilizada para atingir os objetivos enquadra-se na pesquisa
bibliográfica, que, de acordo com Marcone e Lakatos (2005, p. 160), caracteriza-se como “um
apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por
serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes sobre o tema”. Estas informações devem
ser levantadas a partir da definição de um tema e problema a ser resolvido.
Dessa forma, mediante definição do tema, partir-se-á para a pesquisa de fontes
bibliográficas que trabalham o assunto, elencando os aspectos mais importantes e sendo
desenvolvidas análises sobre esses aspectos. E, como problema identificado ao tema proposto
em pesquisa, tem-se a indagação de como funciona uma organização familiar diante da
influência dos valores familiares no processo gerencial e sucessório. Onde, em atendimento
ao problema surgido, a pesquisa bibliográfica será desenvolvida e apresentada em uma
divisão de seis capítulos, que trabalharão o cenário das micro e pequenas organizações, em
maior observação a atuação da gestão familiar.
No capítulo introdutório, tem-se a apresentação do trabalho, no que concerne o
objeto de estudo, definição dos objetivos, metodologia e justificativa.
O segundo capítulo traz alguns conceitos sobre as micro e pequenas empresas e a
participação que as mesmas estão tendo na economia, fazendo um apanhado sucinto sobre o
processo de formalização e a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas.
O terceiro capítulo faz um apanhado aos principais conceitos sobre empresa
familiar, retoma-se ao seu contexto histórico e faz ainda uma apresentação das suas principais
características, composição e modelo de gestão familiar, como a cultura organizacional, as
relações humanas e a definição de cargos, funções e planos de carreira.
O quarto capítulo discute as idéias levantadas pelos diversos autores sobre os
conflitos ocasionados no processo decisório, frisando as vertentes causadas quando se remete
ao conhecimento prático e o conhecimento científico, bem como os valores ditos familiares e
os valores empresarias. Ressaltando-se ainda a necessidade de profissionalização nos
processos administrativos.
O quinto capítulo trata do processo sucessório na empresa familiar, onde são
analisadas as condições e limitações de uma empresa conseguir manter-se na primeira
geração, chegar à segunda e dar continuidade em seus negócios até a terceira geração, sendo
16
abordadas as possibilidades de chegar-se a uma quarta ou quinta geração. O capítulo trata
ainda do planejamento e modelo sucessório e do conselho familiar.
E, o sexto capítulo traz o Estudo da Arte, com a apreciação de dois artigos que
tratam do contexto das empresas familiares no mercado de negócios.
Por último, tem-se as conclusões, que fazem um apanhado das principais idéias,
encerrando-se as reflexões e discussões.
17
2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
O ambiente em que as micro e pequenas empresas estão inseridas é dinâmico e
sofre influência de variáveis ambientais não-controláveis. (TAKESHY e FARIA, 2004). E
esse dinamismo não é fator somente do século XXI, aliás, é devido ao dinamismo da
sociedade e às descobertas e invenções ao longo das gerações que se explica o surgimento, a
extinção e a reestruturação das organizações. Referindo organização como uma empresa,
sendo esta micro, pequena, média ou grande, até porque independente de seu porto, todas
constituem-se em organizações, no seu sentido mais peculiar e conceitual.
Em concordância, e com tamanha relevância, Takeshy e Faria (2004) afirmam
que:
A organização é um sistema concebido, estruturado e acionado para atingir
determinados objetivos. Utiliza insumos produtivos (pessoas, recursos financeiros,
recursos materiais e de informação) para, através do processo de transformação
pertinente à natureza de suas atividades, produzir resultados previsíveis (bens e
serviços) (TAKESHY E FARIA, 2004, p. 101).
A organização ou empresa, em seu contexto histórico está dividida em seis fases,
tendo sua origem na fase artesanal, onde o sistema comercial era a troca de mercadorias, mais
tarde surgiu a moeda, mas o desenvolvimento organizacional era lento, tendo relevância e
sendo fator de análise e estudo somente durante e após a Primeira Revolução Industrial. A
partir daí, as empresas passaram a diversificar seu ramo de atividades, foram surgindo vários
empreendimentos, onde muitas serviram como base de estudo e formação de teorias
acadêmicas. E, se continuar a analisar o contexto histórico, atualmente as empresas estão
inseridas na sexta fase, que é a fase Pós-Moderna, onde com um cenário amplamente mutável
e globalizado, as organizações tendem a buscar inovações, serem flexíveis às mudanças, a fim
de que consigam manter-se no mercado.
Seguindo este pressuposto, Takeshy e Faria (2004) contribuem quando afirmam
que:
O paradigma pós-industrial é marcado por um confronto direto com a rigidez do
fordismo. Apóia-se na flexibilidade dos processos de trabalho, dos produtos, dos
padrões de consumo e, principalmente, dos mercados de trabalho, com profundos
reflexos na gestão de pessoas no âmbito das empresas. Caracteriza-se pelo
surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de prestar
serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, altos índices de inovação
comercial, tecnológica e organizacional (TAKESHY E FARIA, 2004, p. 73).
18
A observação empírica da realidade das organizações proporciona a constatação
da existência de diferentes tipos de empresas, instituições e outras formas jurídicas de
entidades, onde as organizações poderiam ser classificadas de acordo com os setores
industrial, comercial e prestadora de serviços. (TAKESHY E FARIA, 2004, p.148). Cabendo
frisar mais um setor, o das organizações sem fins-lucrativos, ou de Terceiro Setor.
É importante frisar que as grandes empresas têm relevância em todos os setores,
no entanto, estas cada vez mais perdem espaço com o surgimento em notória aceleração das
micro e pequenas empresas, uma vez que este novo cenário tende para a criação de empresas
menores, conjuntos administrativos menos complexos e atividades menos centralizadas.
2.1 Principais características e atual cenário das micro e pequenas empresas
É notório que independente de uma empresa ser micro, pequena, de médio e
grande porte, apresenta características peculiares como missão, visão, objetivos e metas,
porém, critérios como o número de funcionários e o rendimento anual é o que diferem em seu
tamanho.
O SEBRAE cita a Lei Complementar nº 123/06 – Lei Geral das Micro e Pequenas
empresas, que preza:
CAPÍTULO II
Da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte
Art. 3º. Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou
empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o
empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002,
devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de
Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II – no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a
ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhões e quatrocentos mil reais).
§ 1º. Considera-se receita bruta, para fins do disposto no caput deste artigo, o
produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos
serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as
vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
§ 2º. No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, o limite a que se
refere o caput deste artigo será proporcional ao número de meses em que a
19
microempresa ou a empresa de pequeno porte houver exercido atividade, inclusive
as frações de meses.
“Já foi feito muito esforço para definir o termo empresas de pequeno porte usando
critérios como número de funcionários, volume de vendas e valor dos ativos. Não existe uma
definição universalmente aceita”. (LONGENECKER, 2007, p.09). Mas, sabe-se que as micro
e pequenas empresas geralmente são formadas pela dedicação empreendedora, que garante a
sobrevivência e sucesso da empresa, o quadro funcional é formado por pequenas equipes de
profissionais e trabalhadores, mas que devido à pequenez do negócio conseguem se identificar
com os objetivos do gestor e trabalham para cumprir as metas estipuladas.
Acompanhando esse pensamento, Takeshy e Faria (2004), ressalta que:
As MPEs, além de serem mais ágeis e de prestarem serviço mais personalizado aos
seus clientes, podem fazer com que seus colaboradores atinjam níveis mais altos de
motivação e envolvimento, quando comparadas às organizações de grande porte. A
pequenez permite que os colaboradores se identifiquem com a empresa, vejam o
resultado de seu trabalho, visualizem a organização como um todo, entendam como
seu trabalho esta ligado aos resultados econômicos e se sintam responsáveis pelo
sucesso ou pelo fracasso empresarial (TAKESHY E FARIA, 2004, p. 12).
A conquista de mercado pelas micro e pequenas empresas já refletem nos
excelentes resultados da economia, onde dados do SEBRAE revelam que este segmento
empresarial representa 25% do Produto Interno Bruto, gera 14 milhões de empregos, ou seja,
60% do emprego formal do país, e constitui 99% dos milhões de estabelecimento formais
existentes, respondendo ainda por 99,8% das empresas que são criadas a cada ano. Porém, a
mesma fonte de dados comprova que a taxa de mortalidade empresarial varia de cerca de 30 a
61% no primeiro ano de existência da empresa, de 40 a 68% no segundo ano, e de 55 a 73%
no terceiro ano do empreendimento.
Percebe-se a este ponto que, apesar das micro e pequenas empresas apresentarem
excelentes resultados econômicos e participação de mercado, há uma considerável ocorrência
de falência nas organizações deste segmento, o que não condiz com a afirmação de que elas
dominam o mercado e contribuem para o aumento do PIB. Neste sentido, cabe frisar que,
apesar do nível de sobrevivência das empresas deste segmento ser baixo, há um acelerado
número de empresas que abrem suas portas todos os dias, onde algumas sem nenhum tipo de
planejamento e não acompanhado o ritmo de mercado, desaparecem, mas muitas se adaptam
ao cenário, possuem profissionais empreendedores e aderem a um ramo de atividade viável e
condizente com a realidade, o que propicia, portanto, a sua sobrevivência e desenvolvimento.
20
“Para ter sucesso à empresa precisa, sobretudo, possuir bom conhecimento do
mercado em que atua. Ter um bom administrador e fazer uso de capital próprio que também
são fatores considerados importantes para o sucesso de um empreendimento.” (TAKESHY,
2004, p.25).
E, ainda, “as comunidades e a sociedade mudam constantemente. Em decorrência
disso, os mercados e os consumidores também mudam. A observação da realidade permite a
descoberta de novos mercados.” (MAXIMIANO, 2008, p.22). Onde, a tendência é a invenção
e reinvenção de produtos, serviços, processos e cadeias administrativas, sendo fatores de
vantagem competitiva não mais a produção ou lucro, mas a qualidade agregada, a informação
e o conhecimento disponível, características muito presentes nas organizações de pequeno
porte, que, quando bem trabalhadas e aplicadas, propiciam excelentes resultados e permitem a
essas empresas, quando conseguem acompanhar o ritmo dos negócios, manter-se no mercado,
desenvolvendo e inventando novas opções de produtos e serviços, e processo de
desenvolvimento destes produtos e serviços, a fim de suprir as necessidades que venham a
surgir, garantindo a própria sobrevivência, crescimento e desenvolvimento.
2.2 O Processo de Formalização e a Lei Geral das Micro e Pequenas
Empresas – Lei Complementar nº 123/06
É notável que o cenário extremamente globalizado e mutável dificulte a
sobrevivência das empresas, tendo em vista que estas precisam adaptar-se, estarem munidas
de planejamento, que orientam e definem objetivos e metas, bem como estratégias, as quais
estarão à mercê de serem reformuladas em situações necessárias e cabíveis, a fim de que a
organização possa manter-se no mercado. Porém, é perceptível que muitas dessas empresas
não têm um planejamento formalmente elaborado, não têm missão e visão definidas, apenas
mais um negócio é aberto, com o intuito de vender ou prestar um serviço, mas sem análise de
viabilidade de mercado, e ainda, muitos destes negócios são informais, não possuem registro
e, portanto, não podem emitir nota fiscal, o que impede a comercialização com empresas
maiores e o governo, além de dificultar o contato com alguns fornecedores.
Muitos destes negócios informais têm representatividade na economia regional e
nacional. Tendo em vista tal realidade, verifica-se que o processo de formalização passou por
21
transformações e hoje consegue atingir todas as regiões, a partir de projetos e eventos
desenvolvidos por grupos, como o SEBRAE, que auxilia e orienta o empreendedor não
somente no momento de abertura de uma empresa, mas faz orientações a empresas já
existentes, que pretendem formalizar-se e ampliar seu negócio.
Acompanhando este cenário, em que o processo de formalização abrange desde
empreendedores individuais, como dono da barraquinha de cachorro-quente ou empresários
de pequenas lojas comerciais, é que surge a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (Lei
Complementar nº 123/06), que tem como premissa a redução da burocracia, prioriza as micro
e pequenas empresas nas compras governamentais e no acesso ao crédito e proporciona a
melhoria da prática tributária, com a inserção do Super Simples, que é um sistema tributário
diferenciado e simplificado para recolhimento de tributos e contribuições federais.
De acordo com a referida Lei, preza-se:
CAPÍTULO I
Disposições Preliminares
Art. 1º. Esta Lei Complementar estabelece normas gerais relativas ao tratamento
diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno
porte no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, especialmente no que se refere:
I – à apuração e recolhimento dos impostos e contribuições da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime único de
arrecadação, inclusive obrigações acessórias;
II – ao cumprimento de obrigações trabalhistas e previdenciárias, inclusive
obrigações acessórias;
III – ao acesso a crédito e ao mercado, inclusive quanto à preferência nas
aquisições de bens e serviços pelos Poderes Públicos, à tecnologia, ao
associativismo e às regras de inclusão.
Segundo Takeshy e Faria (2004), pesquisa do SEBRAE aponta a excessiva carga
tributária, juntamente com a falta de capital de giro e a recessão econômica, como fator
inibidor dos negócios no âmbito das MPEs.
Sancionada em dezembro de 2006, pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, a
referida lei vem regularizar e ampliar as vantagens oferecidas pelas micro e pequenas
empresas. Oferecendo benefícios que vão além dos tributários, em que, de acordo com o
SEBRAE, “estes benefícios abrangem os campos administrativos, trabalhista, de crédito e de
desenvolvimento empresarial”, contribuindo, dessa forma, para o crescimento das micro e
pequenas empresas, que têm potencial com a geração de renda e empregabilidade.
22
3 EMPRESA FAMILIAR
A representatividade das empresas familiares no cenário econômico despertou os
interesses de estudiosos, levando-os a investigar as características internas destas
organizações, que divergem em vários aspectos das organizações não-familiares.
Segundo Oliveira (2010):
Talvez alguém possa afirmar que a empresa familiar é igual a toda e qualquer
empresa; entretanto, isto não é verdade, pelo simples fato de que uma
estrutura familiar, quando alocada em uma empresa, leva uma série de
abordagens e interações que são realidades especificas de uma família, o que
provoca certas particularidades de atuação na empresa familiar (OLIVEIRA,
2010, p. 9).
É valido frisar que estas particularidades que as empresas familiares carregam
podem vim a serem fatores de sucesso da organização e participação ativa da economia.
Sendo estas particularidades, os próprios valores e preceitos familiares, que quando moldados
a administração de uma empresa conseguem acarrear crescimento e desenvolvimento da
organização, e consequente reflexos na economia. Por estes fatores, torna-se fundamental
conhecer a empresa familiar em seu contexto histórico e conceitual, bem como as principais
características que a circundam e que dela fazem parte.
3.1 Contextos históricos e os principais aspectos originários
Poucos autores tratam da origem em termos históricos, porém, condiz afirmar que,
apesar de somente há pouco tempo ser reconhecida como forte participação no mercado e
fator relevante de estudos, os aspectos históricos que envolvem a empresa familiar designam
como a origem destas já na época dos artesões, em que a prática da arte era passada de pai
para filho, estendendo-se mais tarde nas primeiras indústrias caseiras, na Revolução Industrial
e atualmente no mercado globalizado.
23
Neste sentido, Vidgal (1996) apud Frugis (2007) “comenta que a empresa familiar
nasceu, provavelmente, com a Revolução Industrial, no século XIX. Mas, antes disso, seu
embrião já existia: eram os artesãos, que passavam seu ofício de pai para filho.” O que condiz
frisar que a empresa familiar não fora identificada como tal na época das atividades artesãs,
da manufatura e mais tarde das pequenas indústrias caseiras e comércio, mas sua essência e
valor familiar estavam presentes na organização, ou seja, a gestão familiar existia, apesar de
não ser identificada e estudada.
Grzybovski & Tedesco (1998) citam que:
A origem da empresa familiar está nas indústrias caseiras, em geral pequenas e que
não representam a única fonte de renda da família. Quando a empresa é capaz de
oferecer uma renda adequada para a família, alguns dos seus membros passam a
dedicar-se exclusivamente a ela. Profissões como ferreiro, sapateiros, carpinteiro –
exemplos de indústrias caseiras – deram origem à maioria das empresas familiares
que atuam como indústrias metal-mecânicas (ferreiro), lojas de calçados
(sapateiros), indústrias de móveis (carpinteiros) (GRYBOVSKI & TEDESCO, 2008,
p. 42).
Estudos e pesquisas apontam o aparecimento das primeiras características de
gestão familiar durante o período de colonização, sendo afirmado por Oliveira (2010) que “as
empresas familiares surgiram no Brasil, com as companhias hereditárias, no início do século
XIV, logo após ser descoberto por Portugal”, onde “essas companhias, por serem hereditárias,
podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam essas
terras.” Mais tarde, com a crescente valorização do espaço brasileiro, as companhias
hereditárias, sucedidas por parentes, incrementaram suas atividades, devido ao surgimento de
necessidades advindas do crescimento e aparecimento de vários povos, com o processo de
imigração. As atividades incrementadas caracterizaram-se como os primeiros negócios
desenvolvidos no Brasil. De acordo com Oliveira (2010), “atualmente, as empresas familiares
têm elevada representatividade no Brasil e, também, no mundo.”
E, tratando-se da origem da empresa familiar, geralmente o fator originário está
ligado ao empenho de um ou dois membros de uma família, que decidem montar um negócio,
estruturando e desenvolvendo seus processos administrativos, e por serem - pelo menos de
início - geralmente empresas pequenas, alguns membros da família integram-se na
organização, que passa a ser reconhecida como uma empresa familiar, no que concerne sua
conceituação e caracterização.
Seguindo este pressuposto, Oliveira (2010) afirma que:
24
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um
empreendedor – na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra – que é, no
mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e, principalmente, possui a
visão do negócio, inicia seu próprio empreendimento, geralmente com o auxílio de
pequeno número de funcionários. Nesse contexto, ele normalmente recebe o apoio e
o auxílio dos membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais
simples do que venha a ser empresa familiar (OLIVEIRA, 2010, p.3).
Em igual relevância, Longenecker (2007), complementa quando afirma que:
Toda empresa familiar é composta tanto por uma família quanto por uma empresa.
Embora ambas sejam instituições distintas – cada qual com seus próprios membros,
objetivos e valores -, elas acabam se sobrepondo na empresa familiar. Para muitas
pessoas, essas duas instituições que se sobrepõem representam as áreas mais
importantes de suas vidas (LONGENECKER, 2007, p. 82).
É perceptível que, da mesma maneira que uma organização não familiar, a sua
origem está intimamente ligada ao fato de abrir um negócio e gerenciá-lo de maneira a
sobreviver e manter-se no mercado, tendo relevância na sociedade e na economia, o que
difere as empresas deste segmento familiar é a notória participação de membros da família
nos processos administrativos, que se integram à organização, fazendo-a crescer amparada
pelo sentimento e valores familiares, enraizados desde o seu momento de origem.
3.2 Principais Conceitos
A representatividade das empresas familiares no processo econômico explica a
demonstração de interesse dos estudiosos, em buscar maiores informações e entender o
cenário deste tipo de empresas. E, na busca por informações e nos trabalhos divulgados, o que
mais é apresentado como resultados de pesquisa são as definições da empresa familiar. A
maioria destas definições diverge em seus aspectos conceituais, onde, estas divergências só
aumentam à medida que se encaminha para as próximas análises da empresa familiar.
Vale destacar, neste sentido, alguns conceitos que se aproximam ao que vem a ser
empresa familiar. Mas, como é dito por Astrachan, Klein e Smyrnios (2002) apud Bueno,
Fernández e Sánchez (2007):
25
Algumas definições centram-se mais no conteúdo, outras no objetivo e outras, ainda,
na forma das empresas familiares. Da mesma forma, enquanto alguns autores
propõem definições concretas sobre o conceito de empresa familiar, outros se
limitam a descrever quais são as características diferenciais em relação a outros tipos
de empresas (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p. 4).
A este ponto, Longenecker (2007) define empresa familiar “como uma empresa
na qual dois ou mais membros de uma mesma família são proprietários ou a operam em
conjunto ou por sucessão.”
Já Frugis (2007) define como sendo:
Um negócio identificado com uma família pelo menos durante duas gerações, cujo
controle acionário continua a ser exercido por ela através dos sucessores de seus
fundadores – e com influência, tanto na política da empresa quanto nos interesses
familiares (FRUGIS, 2007, p. 15).
De acordo com Bork (1986), apud por Bueno, Fernández e Sánchez (2007):
Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e foi transmitida,
ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador
ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso,
membros da família trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam
(BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p.4).
Seguindo este pressuposto, é valido fazer a apresentação de uma das definições
conceituais mais antigas e completas. João Bosco Lodi, pioneiro nos estudos na empresa
familiar, já nos anos 70, é citado por Grzybovski e Tedesco (1998), definindo:
Empresa familiar como sendo aquela organização empresarial que tem sua origem e
história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela
que mantém membros da família na administração dos negócios, ou seja, empresa
que é controlada e/ou administrada por membros de uma família. Não incluem
nessas aquelas em que a família apenas investe o dinheiro (simples investidor) e
aquelas em que o fundador não tem herdeiros (GRYBOVSKI e TEDESCO, 1998,
p.37).
É perceptível, portanto, que em termos conceituais, os autores citados apresentam
divergências nos aspectos analisados para a conceituação da empresa familiar, porém, a
maioria se aproxima na essência, onde, suncitamente apresentando, uma empresa é
considerada familiar quando tem sua origem ligada a uma família ao mesmo tempo em que
mantém membros familiares no processo administrativo. A empresa familiar cresce carregada
de valores e preceitos familiares, como a lealdade, confiança e identificação da marca, que
26
não é somente a marca de uma empresa, mas o nome de uma família, sendo assim, a força
para mantê-la no mercado vai além da marca, o que é considerado como uma vantagem
competitiva, se comprado às empresas não-familiares.
3.3 Composições da empresa familiar
No que tange à composição da empresa familiar, tem-se como fator de estudo as
várias maneiras de formação de gestão familiar, sendo abordadas em maior precisão as
situações em que a equipe é formada por pai e filho, equipe formada por marido e mulher e na
situação de parentes por afinidade.
Em cada uma dessas composições, observam-se pontos fortes e fracos, como a
preparação do processo de sucessão, em equipes formadas por pai e filho, quando estes têm
uma boa convivência, porém, na mesma composição podem ser percebidos conflitos, quando
não há boa convivência na relação de pai e filho, o que viria a proporcionar a falência da
empresa. Outros aspectos são analisados nas outras composições, como o processo de
separação, que implica no desenvolvimento dos negócios em empresas que têm sua equipe
gerencial formada por cônjuge.
Neste sentido, em todas estas situações, há vários aspectos a serem analisados,
sendo pertinente a sua apresentação, nos próximos itens.
3.3.1 Equipe formada por pai e filho
É comum a cena em que o filho, ainda criança, convive com o pai na empresa,
fundada e amparada pelos preceitos de sua família, onde, desde a fundação, a empresa já
passa fazer parte do dia-a-dia do futuro sucessor, a identidade da criança passa a ser formada a
partir das vontades do pai, o que pode vim a ocasionar conflitos, em situações em que o filho
não se identifica com os negócios da família e/ou passa a não aceitar o pai como um chefe, e
em situações mais conflitantes, não pretende assumir seu lugar, para garantir a sobrevivência
da empresa.
27
Em concordância, Longenecker (2007) diz que “de todos os relacionamentos que
existem numa empresa familiar, o relacionamento entre pais e filhos é reconhecido por
gerações como o mais desafiador.”
O desafio está centrado na questão de que os filhos nem sempre têm os mesmos
ideais que os pais, além do fato de que, apesar de assumir uma postura profissional na
empresa, o chefe não deixará de ser seu pai, o sentimento familiar não vai acabar porque ali
dentro ele tem uma relação profissional. Sendo, portanto, um desafio para ambos, apesar de
permanecer com valores e princípios familiares, desempenharem posturas profissionais, no
que tange ocupação de cargos, gerenciamento e responsabilidade em execução de tarefas,
pontualidade e comprometimento, bem como, promoções e remuneração, a fim de garantir
uma ótima relação entre pai e filho na empresa familiar.
É de fato um desafio e uma situação utópica a sintonia de pai e filho na empresa,
apesar de necessária para a relação familiar e manutenção dos negócios. Uma vez que, de
acordo com Kanitz (2008):
Na empresa, a relação pai-filho é fundamental para a sua sobrevivência. As relações
entre pais e filhos já são complexas, hoje em dia, no contexto normal. Os filhos de
hoje são bem mais informados, possuem uma maior gama de relações com os outros
adultos e, via de regra, são mais maduros. Os pais de hoje provém de uma educação
rígida, e nem sempre se adaptam tão bem a um novo mundo em rápida mutação...
(KANITZ, 2008, p. 206).
Neste sentido, “se reduzir o conflito de gerações já é difícil, imagine introduzir
mais uma variável nessa relação: a de subordinado-patrão, ou seja, um pai patrão.” (KANITZ,
2008, p.206).
Mas, as relações entre pai e filho nas empresas familiares não são somente
arranhadas pelo fato de que o pai é o patrão do filho, de que este venha a ter que conviver com
a rebeldia, nas situações em que o herdeiro se rebela, nem o fato do filho ter que aceitar
trabalhar e seguir as ordens do pai, onde, muitas vezes, este não tem oportunidade de
converter seus idéias e desejos. O fardo difícil da relação vai além da convivência, na idéia de
que este cresce moldado pelo anseio do pai transformá-lo em sucessor dos negócios que, por
anos, vem apresentando, ou não, ótimos resultados. E, em muitos casos, o filho não consegue
se identificar com a empresa do pai.
Existindo, portanto, situações em que os pais, mesmo percebendo que os filhos
não têm identificação com os negócios, não o deixam seguir seus objetivos pessoais e
profissionais. Mas, em outras circunstâncias, principalmente quando os herdeiros não separam
28
a postura familiar da profissional, e exigem mais do que lhe são permitidos nas empresas, os
pais optam por estes não fazerem parte do grupo funcional, e até incentivam a trabalhar em
outras empresas, a fim de que reconheçam o valor de um trabalho e o reconhecimento por
mérito, e não apenas por afinidade. E, em determinadas situações, raríssimas por sinal, o
primogênito consegue formar e seguir sua própria identidade, passando a atuar em áreas
muito diferentes das evidenciadas e sonhadas pelos pais. Sendo esta uma situação considerada
rara, devido ao fato de que, de acordo com Kanitz (2008):
Muito embora pai e filho possam estar inseguros em relação à época em que a
sucessão se processará, raramente a escolha da profissão é feita numa área muito
diversa daquela em que atua a empresa familiar, como medicina, veterinária,
biologia, etc. Normalmente, a carreira profissional escolhida é nas áreas de direito,
engenharia, economia, etc., que permitem uma carreira independente ao mesmo
tempo em que mantém uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar
(KANITZ, 2008, p.211).
“Uma figura comum nas empresas familiares é o indivíduo que fundou a firma e
planeja passá-la para o filho. Na maioria das vezes, a empresa e a família cresceram
simultaneamente.” (LONGENECKER, 2007, p. 89).
Neste sentido, da mesma maneira que a empresa cresce amparada pelos valores
familiares, há um efeito retórico, onde a família passa a ter influências da empresa,
principalmente nos filhos que, desde criança, já convivem no ambiente organizacional,
mesmo não vindo a suceder a empresa fundada por seu pai e idealizada pelos membros de sua
família.
3.3.2 Equipe formada pelo cônjuge
É notável que algumas empresas sejam formadas não por pai e filho, mas por
marido e mulher, onde os papéis são desempenhados de acordo com o perfil e a experiência
de cada um. Sendo que, neste tipo de empresa familiar, geralmente o marido ocupa um
determinado cargo e a esposa outro, mas ambos exercem o controle e a manutenção do
negócio, sendo partes integrantes de sua abertura e desenvolvimento.
29
Longenecker (2007) diz que “a vantagem potencial da equipe formada por marido
e mulher é a oportunidade de um casal compartilhar mais do que suas vidas. Para alguns
casais, porém, os benefícios ficam eclipsados pelos problemas relacionados com a empresa.”
Algumas uniões matrimoniais vão além da composição de uma família. Há com
grande relevância empresas fundadas por casais, que unem suas competências e habilidades
para a abertura e manutenção da empresa, que, por terem como parte gerencial cônjuge, são
consideradas familiares. Nesta situação, há casos de sucesso e insucesso, uma vez que, da
mesma maneira que um casamento pode vim a ter um fim, caso não exista sintonia e
entendimento entre o casal, uma empresa pode chegar a fechar suas portas se o casal não
desempenhar suas atividades administrativas, principalmente quando estas interferirem
diretamente na vida pessoal e familiar do casal.
No entanto, da mesma maneira que existem casamentos duradouros, empresas
familiares, formadas pelo cônjuge, é destaque em níveis de desenvolvimento e que garantem
representatividade na economia, o que significa manutenção e sobrevivência no mercado. Os
fatores para o sucesso estariam relacionados ao trabalho desenvolvido pelo marido e pela
esposa, de maneira a não causar interferências familiares no trabalho, e vice-versa, o que viria
a transformar a cumplicidade e sintonia do casal, como pontos fortes da organização, e uma
vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Em empresas que não dão certo, geralmente os conflitos são ocasionados devido
ao fato de alguns casais não conseguirem separar questões familiares e questões empresariais,
uma vez que, não é saudável discutir problemas empresarias na mesma de jantar ou na cama,
bem como, discutir a relação conjugal em frente a um ou dois funcionários que pretendem
desempenhar suas atividades rotineiras na empresa.
Para constituição de uma base sólida familiar, os casais fazem juras de amor,
comprometem-se a ficar juntos, independentemente das dificuldades que venham a surgir. De
repente, o sentimento muda, as juras são esquecidas e a base familiar é fragmentada. E,
quando existe, além de uma família, também a constituição de um negócio, um
empreendimento estruturado e mantido pelo esforço e competência do cônjuge?
Um dos pontos mais difíceis enfrentados pela empresa familiar originária de uma
união conjugal seria a separação desse casal, o que implicaria na possível saída de uma das
partes. A este ponto, a empresa passa por um processo de perda estrutural, tendo em vista que
aquele cargo precisará ser desempenhado por alguém de igual competência, onde, em
algumas situações, essa ocupação é feita por um profissional de fora, a empresa sofrerá, em
decorrência dos acontecimentos, um processo de mudança que a manterá ou retirará do
30
mercado, dependo da condução dos negócios depois da saída do marido ou mulher, bem
como, pode vim a deixar de ser empresa familiar.
Neste sentido, é perceptível que, da mesma maneira que existem casamentos
duradouros ou não, também uma empresa familiar, constituída em seu eixo gerencial por um
cônjuge, pode vim a dar ou não certo. O que garantirá seu sucesso ou falência serão a
condução dos negócios da empresa e as relações familiares, de maneira que uma não venha a
interferir na outra, sendo responsabilidade do casal a condução dos processos administrativos
e familiares.
3.3.3 Equipe formada por parentes por afinidade
Nesta situação de gestão familiar, observa-se que membros que não são
diretamente da família integram-se na organização. Estes membros, constituídos em sua
maioria por genros ou noras são considerados parentes por afinidade, e podem vim a causar
conflitos na organização familiar, quando os mesmos passam a fazer parte da empresa,
dividindo cargos com membros familiares.
De acordo com Longenecker (2007):
Quando os filhos se casam, os cunhados se tornam atores significativos no drama da
empresa da família. Alguns parentes por afinidade ficam diretamente envolvidos ao
aceitar cargos na organização. Se o filho também é um empregado da firma, pode
haver rivalidade (LONGENECKER, 2007, p. 91).
“Ser justo e manter lealdade da família se torna mais difícil, quando aumenta o
número de membros da família empregados na empresa.” (LONGENECKER, 2007, p. 91).
Essa dificuldade tende a aumentar quando estes membros são integrantes da família, mas não
fazem parte diretamente de seu seio familiar, no caso dos cunhados, uma vez que já é situação
difícil manter um bom relacionamento na empresa com os membros da família, e quando se
trata da convivência com alguém que não nasceu e cresceu naquela família, torna-se mais
complicado, uma vez que este não teve sua identidade formada a partir dos ideais familiares,
também moldados na empresa.
Os conflitos ocasionados surgem geralmente pela falta de identificação do genro
ou nora com o negócio da família, em outras situações, dificuldades de relacionamento com
31
os integrantes diretos da família, como os filhos, no que tange ocupação de cargos e
desempenho de tarefas. E interferências no relacionamento conjugal, do mais novo integrante
com o membro da família, devido a decisões ou situações ocorridas na empresa.
Em concordância, Longenecker (2007) diz que:
Os filhos e respectivos cônjuges que estejam à margem da empresa também têm
uma participação importante no negócio. Por exemplo, se o filho é casado com
alguém que consta da folha de pagamento da empresa, ele entenderá uma decisão
que afete seu cônjuge, tomada pelo pai ou pela mãe, como uma decisão tanto
familiar quanto profissional. Aprovar um genro ou uma nora para ocupar um novo
cargo, portanto, significa muito mais do que uma mera promoção de um empregado
da empresa (LONGENECKER, 2007, p. 91).
Percebe-se, portanto, que as empresas familiares que possuem em sua gestão
membros aderentes à família, em decorrência da união com seus filhos, podem vim a
ocasionar alguns conflitos, devido principalmente ao fato de que, diferentemente dos filhos e
parentes ligados diretamente ao seio familiar, estes não tiveram sua criação baseada nos
valores e princípios daquela família, que sempre foram difundidos com todos os membros e
preservados por todas as gerações. Sendo assim, é valido destacar a formação de gestão
familiar por membros de afinidade, como a mais conturbada, afetando a manutenção da
empresa, bem como sua sobrevivência nas próximas gerações.
3.4 Aspectos relevantes da gestão familiar
Há de se considerar que a empresa familiar é um complexo organizacional, digno
de características peculiares que proporcionam seu apogeu e declínio. O emaranhado de
valores e princípios, decorrentes da união de membros familiares na formação e
desenvolvimento do negócio é uma vantagem competitiva e pode vim a garantir a manutenção
das empresas deste segmento no mercado, porém, estes mesmos valores podem vim a
ocasionar conflitos, decorrentes principalmente dos choques entre os valores familiares e
empresariais, geralmente quando estes não são bem difundidos na organização, bem como
problemas de relacionamento entre os membros familiares, principalmente quando muitos
destes membros não conseguem separar a instituição família, da instituição empresa.
Segundo Oliveira (2010):
32
Alguns dos aspectos que o executivo da empresa familiar pode considerar para o
estudo desse importante assunto são a análise dos comportamentos e das atitudes dos
proprietários quanto ao fator humano de sua empresa, a eficácia dos programas e
projetos de recursos humanos, o moral e a produtividade dos executivos e
funcionários, bem como a situação geral do clima organizacional (OLIVEIRA,
2010, p.72).
Define-se como aspectos relevantes ao estudo a formação e estruturação da
cultura organizacional nas empresas familiares, bem como as relações humanas e a formação
do plano de carreira, análise de cargos e funções. Estes aspectos estão inseridos na base da
empresa e o conhecimento das suas principais características proporciona a sobrevivência das
organizações no mercado dos negócios.
3.4.1 Cultura organizacional
Entende-se por cultura organizacional, como o modo de vida próprio de cada
organização, formada ao longo do tempo por um conjunto de crenças, expectativas, valores e
maneiras de fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, o fundador impõe aos
membros que elegeu como seus confidentes.
Chiavenato (2004) define cultura organizacional como:
O conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela
maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura
organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por isso, ela
condiciona a relação das pessoas (CHIAVENATO, 2004, p. 165).
Em qualquer empresa, a cultura organizacional vai representar aquilo que é
praticado tanto nas atividades administrativas, como nas relações humanas. É na cultura
organizacional que é definida a missão, visão e objetivos principais da organização, bem
como normas, valores e idéias defendidos pela mesma, e que, formal ou informalmente
33
compõem o perfil profissional, o que concerne afirmar que a partir do momento que um
indivíduo é admitido em uma empresa, este tende a se adaptar com a cultura daquele ambiente
organizacional.
Seguindo este pressuposto, Lacombe (2005), afirma que:
As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de referências
determinado por sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca de
resultados são condicionadas por essa cultura. É fato amplamente conhecido que as
prioridades dos valores variam de uma empresa para outra, dando origem à cultura
empresarial ou organizacional. Uma cultura bem definida garante consistência e
coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para
alcançar as metas aprovadas (LACOMBE, 2005, p. 229).
Chiavenato (2004) complementa, afirmando que a cultura organizacional:
É construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo
um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que
une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir
(CHIAVENATO, 2004, p. 165).
Como em outras empresas, na gestão familiar a cultura organizacional é formada a
partir de valores e preceitos próprios às organizações, e que são difundidos a todos os
membros, de maneira que estes venham a seguir e agregar valor em cada relação
administrativa, sendo alinhado com todos os aspectos da organização, como planejamento,
produção, relações com clientes, fornecedores e os próprios membros da organização.
Também são definidas situações de remuneração, cargos e promoções.
Em concordância, Longenecker (2007) cita que “na empresa familiar, os valores
fundamentais do seu fundador podem tornar-se parte da cultura da empresa e do código
familiar – „as coisas que acreditamos como família‟.” Neste contexto familiar, a empresa
geralmente cresce amparada por seus valores tradicionais, onde os costumes e práticas passam
a serem defendidos e difundidos por todos na organização. “Os membros da família e outras
pessoas na empresa aprendem o que é importante e absorvem as tradições da empresa por
simplesmente funcionarem como parte da organização”. (LONGENECKER, 2007, p. 87).
Em algumas situações, mesmo não sendo membro da organização, já é percebido
o que é defendido pela organização e como a mesma se posiciona frente a algumas situações
de mercado, onde este conhecimento se dá principalmente pela maneira de socialização da
empresa com o ambiente externo. E, embora a cultura organizacional seja manifestada por
34
todos na organização, a sua força maior de representação é decorrente da liderança, do gestor,
o fundador e idealizador do empreendimento.
Seguindo este pressuposto, Bueno, Fernández e Sánchez (2007), ressaltam que:
Embora o processo de formação e desenvolvimento de uma cultura seja realizado
por um grupo de pessoas, a influência de quem lidera é muito grande. Esse líder, ao
ostentar o poder durante um período suficientemente prolongado, acaba moldando a
cultura da organização com as próprias preferências e estilos, o que pode nos levar a
pensar que liderar uma empresa equivale a formar sua cultura e, quando ela já está
formada, a transformá-la (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p. 36).
A idéia de transformar a cultura organizacional está relacionada à realidade de
mercado e as constantes mudanças nos modelos de negócios. Para manter-se no mercado, a
gestão familiar precisa ser flexível e aberta às mudanças pertinentes ao seu sucesso e posição
aceitável no mercado, e conseguir readaptar e alinhar a sua cultura organizacional ao novo
cenário. Pois, como é dito por Chiavenato (2004), “a cultura organizacional pode ser um fator
de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e impulsionar a
organizações, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento.”
Ressaltam-se, neste sentido, que como a cultura é moldada ainda no início da
atividade empresarial, poderá sofrer adaptações de acordo com as constantes alterações
econômicas e sociais ocorridas no cenário que a circunda, porém, não pode vim a mudar em
sua essência, tendo em vista a força que representa para os membros que compõem a empresa
e a difundem nos seus trabalhos, que são refletidos no mercado. E, como é dito por
Longenecker (2007), “certos valores devem ser imutáveis e não estar sujeitos à passagem do
tempo [...]. Embora algumas tradições incluam práticas ineficientes e que demandam
mudanças, outras são básicas para a força competitiva e integridade da empresa.”
3.4.2 Relações humanas
As organizações, sejam estas familiares ou não, desenvolvem seus trabalhos
administrativos a mercê de observâncias a fatores econômicos, financeiros, localização,
estrutura, etc., mas, embora estes fatores interfiram na sobrevivência e manutenção da
empresa no mercado, o fator humano na organização está sendo considerado como um
35
diferencial competitivo, frisando que no que tange fatores humanos, discutem-se aspectos
como formação de pessoal (competências e habilidades) e relacionamento.
Seguindo este pressuposto, Chiavenato (2004) afirma que:
As organizações não operam na base da improvisação. E nem funcionam ao acaso.
Elas são intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços, produtos ou
o que seja [...]. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, como edifícios, salas,
máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são,
afinal de contas, constituídas por pessoas. Elas somente podem funcionar quando as
pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar
adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.
Para tanto, as organizações desenham sua estrutura formal, definem órgãos e cargos
e preestabelecem, com maior ou menor volume de regras burocráticas, os requisitos
necessários e as atribuições a serem impostas aos seus membros (CHIAVENATO,
2004, p. 160).
Em qualquer família há intrigas, conflitos entre pais, filhos e irmãos, alguns destes
conflitos não trazem repercussão, outros acabam por desequilibrar a família, arranhando
alguns valores e sentimentos dos membros. Quando estas brigas ocorrem na empresa familiar,
há interferências não somente nas relações familiares, mas nas relações empresariais, e mais
do que uma família em conflito, há uma empresa a se manter no mercado, e por a mesma estar
desestruturada, decorrente destes conflitos de relacionamento entre os membros, o seu
processo de sobrevivência e manutenção fica em risco.
Diferentemente das organizações não-familiares, estas empresas são formadas e
mantidas por membros de uma mesma família, há uma mistura de valores e sentimentos,
vindos da família que idealiza e desenvolve o negócio. O profissionalismo existe, mas ele
muitas vezes é ocultado pelo vínculo familiar que é marca forte neste segmento, daí a
ocorrência contínua de conflitos, que arranham o processo de relação, atingindo empresa e
família.
Tendo em vista relevante importância, Oliveira (2010) ressalta que:
A análise estruturada e o desenvolvimento dos recursos humanos representam um
dos aspectos mais importantes para a otimizada administração da empresa familiar,
principalmente quando se lembra que a moderna administração procura ter o
indivíduo como o foco básico para a alavancagem dos resultados de toda e qualquer
empresa (OLIVEIRA, 2010, p.72).
Destacam-se ainda os conflitos originários da relação entre os membros da família
e que fazem parte do processo administrativo e o profissional de fora, que apenas contribui
com suas habilidades e experiências para o desenvolvimento do negócio e segurança do seu
36
cargo. Neste tipo de conflito, há grandes interferências nos processos administrativos da
empresa, e, por consequência, geralmente o membro familiar recebe apoio, o que favorece o
afastamento do profissional, que se sente desmotivado em desenvolver suas atividades, tendo
em vista que, mesmo este profissional apresentando ótimos resultados, já é esperado que o
pai, neste caso, o fundador e gestor da empresa não venha a demitir ou aplicar notificações ao
seu filho, sobrinho ou até mesmo a própria esposa, sendo raras as situações em que essa
atitude é tomada.
Mediante situação, o profissional não passa mais a se identificar com os ideais
daquela empresa, e por não estar ligado à família que mantém e sustenta a cultura
organizacional daquela entidade, moldados por seus valores e princípios, desde sua fundação,
torna-se mais fácil o desligamento.
Em concordância, Melo e Menezes (2008) contribuem quando afirmam que:
A empresa familiar é um dos temas mais fascinantes do universo corporativo. Como
qualquer empresa do mundo contemporâneo, ela precisa ter boa gestão, posicionar
bem seus produtos, conquistar mercados, formar equipes eficientes e competitivas,
além de outros desafios notórios. Porém, não é necessária grande sensibilidade para
compreender que, nesse tipo de empresa, há o desafio adicional que decorre das
relações entre aqueles que se vinculam por outros laços, além dos exclusivamente
profissionais, os quais estão intimamente atrelados à formação de personalidades
individuais, valores familiares e experiências (ou mesmo percepções) pessoais
profundas, nem sempre muito nítidas para todos os envolvidos. De fato, seja qual for
o grau considerado (pais, irmãos, cônjuges etc.), os membros de qualquer família
empresária têm uma história comum – marcada por disputas, ciúmes, cobranças,
expectativas, simpatias – que necessariamente se transpõe, de algum modo para a
vivência empresarial (MELO e MENEZES, 2008, p. 19-20).
Em igual relevância, Oliveira (2010) afirma que:
No caso da empresa familiar, o tratamento das questões inerentes aos recursos
humanos pode ser mais complicado do que em outro tipo de empresa. Isso porque,
de um lado, se o executivo for proprietário ou herdeiro, suas ordens e orientações
podem sofrer determinados tipos de resistências, devido a sua situação privilegiada.
E, de outro lado, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma
adequada com seus funcionários; e, pior ainda, em alguns casos, dificuldades e
conflitos com seus próprios parentes (OLIVEIRA, 2010, p. 142).
Percebe-se, portanto que, em se tratando das empresas familiares, o fator humano
tem a mesma representatividade, sendo importante apreciar com maior exatidão a questão de
relacionamento entre os membros da organização, o que é percebido certa dificuldade nos
processos e consequente geração de conflitos.
37
Nesta situação conflituosa, deve-se levar em consideração que as empresas
familiares surgem a partir do empenho de membros da família, que desenvolvem o negócio
movido de valores e preceitos familiares, moldados na cultura organizacional, ou seja, os
laços afetivos não se desmancham quando chega à empresa, o membro familiar apenas
assumirá uma postura profissional, mas continuará a ser o filho, o sobrinho, o esposo (a), o
cunhado, primo, etc. Aquela afeição, carinho continuará, então, aí é que entra o papel das
relações humanas neste contexto, onde não se pode confundir e nem tomar como fator
primordial o fato de ser membro da família no momento de promoção, de uma transferência
de cargos, remuneração e benefícios, mas levar em consideração o perfil profissional, as
competências e habilidades desenvolvidas na empresa, bem como, a especialização.
3.4.3 Planos de carreira, cargos e funções
Não é tarefa simples avaliar e controlar o nível de competências e habilidades
desenvolvidas por um grupo de indivíduos que participam ativamente dos processos
administrativos de uma empresa. Estes indivíduos, denominados empregados, colaboradores
ou trabalhadores, podem ser identificados, no caso das empresas familiares, como membros
da família que trabalham na empresa e contribuem para o seu desenvolvimento.
Ressalta-se como tarefa difícil, devido ao fato de serem aspectos minuciosos e de
grande relevância para o sucesso profissional do colaborador, bem como sucesso e alcance de
objetivos para os empreendedores que construíram e mantêm o empreendimento. E, como é
afirmado por Oliveira (2010, p.76), “Alguns dos aspectos que os executivos devem considerar
nesse momento são o quadro de pessoal e a capacitação interna, os sistemas de transferências
e promoções, de desenvolvimento e de treinamento e de remuneração e benefícios.”
Acrescenta-se a análise do plano de carreira, cargos e funções, tendo em vista que o
desempenho e as capacidades profissionais advindas de especialização e habilidades
desenvolvidas pelos colaboradores em seus cargos e nas suas determinadas funções virão a
influenciar na remuneração e benefícios, consequência de um bom treinamento, o que viria a
proporcionar promoções, engrandecendo o seu plano de carreira. Sendo, a este ponto, de
grande valia citar Lacombe (2005), quando diz que:
38
Carreira é uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida
profissional. Com uma boa avaliação de pessoal e um bom plano sucessório, é
possível programar a carreira de cada pessoa para exercer funções para as quais
demonstrem aptidões (LACOMBE, 2005, p. 62).
“Função é uma posição, definida na estrutura organizacional, à qual cabe um
conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos específicos e coerentes com sua
finalidade.” (LACOMBE, 2005, p. 152). Já cargo “é uma composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal o organograma da empresa.”
(CHIAVENATO, 2004, p. 189).
É pertinente a análise, controle e avaliação da ocupação de cargos e funções, em
maior relevância, às empresas familiares, uma vez que, por a empresa manter em seus
comandos e processos administrativos membros da família, em algumas situações o afeto e a
ligação familiar sobrepõem as capacidades e habilidades desenvolvidas por estes membros, o
que ocasiona um conflito e a consequente influência nos trabalhos da empresa. Sendo fator
ainda mais preocupante, quando no composto organizacional existem profissionais que não
fazem parte da família e que ocupam posições maiores ou em mesmo nível que os membros
da família, mas que, pelas suas habilidades e competências, tende a conquistar níveis mais
altos na organização, onde, nesta situação, podem vim a ocorrer conflitos, advindos do fato de
que o membro familiar não aceitará que um profissional de fora venha a tomar posse de um
cargo em nível mais elevado, pois, por este ser da família, acredite que afeto e vínculo
familiar sejam mais importantes que competências profissionais.
Por outro lado, quando existe ocupação de cargos mais altos dos membros
familiares, mesmo estes não tendo competências e habilidades suficientes, o profissional não-
familiar pode sentir-se desmotivado em exercer suas atividades na empresa, por visualizar que
os requisitos para promoções são, em geral, mais ligados aos vínculos familiares do que as
competências profissionais, neste caso, geralmente não são ocasionados conflitos, mas o
profissional tende a afastar-se da empresa, por considerar que o seu plano de carreira não será
construído naquela organização familiar.
A este ponto, Longenecker (2007) ressalta que:
Os empregados que não fazem parte da família também são afetados por ela. Em
alguns casos, as oportunidades de promoções são menores para eles, por causa da
presença dos membros da família, que aparentemente têm preferência. Poucos pais
promoverão uma pessoa de fora em detrimento da promoção do filho competente,
que está sendo treinado para assumir a liderança no futuro. O potencial para
39
desenvolvimento dos empregados de fora da família, portanto, pode ser limitado,
fazendo que eles experimentem uma sensação de injustiça e frustração. Considere-se
o caso de um jovem executivo que trabalhava para uma empresa familiar que dirigia
uma rede de restaurantes. Quando foi contratado, o jovem executivo negociou um
contrato que lhe dava determinada porcentagem do negócio com base no seu
desempenho. Em razão do contrato, ele estava indo muito bem financeiramente, até
o dia em que o proprietário lhe disse: „Quero comprar sua parte‟. Quando o rapaz
perguntou o porquê disso, o proprietário respondeu: „Você está se saindo muito bem
e seu sobrenome não é o mesmo que o meu‟ (LONGENECKER, 2007, p. 93).
Esta limitação de crescimento dos profissionais externos nas empresas familiares
é considerada como uma desvantagem deste tipo de segmento organizacional, uma vez que
estão sendo priorizados requisitos afetivos ao invés de profissionais, o que pode vim a
prejudicar a manutenção da empresa no mercado, devido ao controle das principais decisões
que é passado aos níveis mais altos, neste caso, ocupados em sua maioria por familiares que
não têm experiência profissional para assumir a função. A empresa não tendo profissionais
especializados em determinadas área podem chegar a perder excelentes oportunidades de
crescimento e colocar em risco a sobrevivência do empreendimento.
De acordo com Drucker (2001),
[...] Se familiares medíocres ou preguiçosos forem mantidos na folha de pagamento,
o respeito que toda a força de trabalho tem pela alta administração e pela empresa
como um todo é corroído rapidamente. As pessoas competentes que não fazem parte
da família não vão ficar. E os que ficam logo se transformam em cortejadores e
bajuladores (DRUCKER, 2001, p. 151).
No entanto, em raras exceções, os altíssimos cargos são assumidos por familiares,
que constroem sua carreira profissional baseada nas suas competências e experiências
adquiridas ao longo do tempo, a partir da dedicação à atividade da empresa, assumindo
diversas funções e fazendo por merecer excelentes promoções. Drucker (2001, p. 151) diz que
os membros da família podem vim a assumir determinadas funções na empresa, desde que
sejam, “no mínimo, tão competentes quanto qualquer outro empregado que não seja da
família e trabalhem, pelo menos, com o mesmo afinco.”
Cabe frisar que, em detrimento às analises, é viável atentar-se aos fatores
inerentes e ocasionadores de conflitos, bem como a consideração dos requisitos para a
construção do plano de carreira dos familiares que compõem a empresa familiar, onde, a
ocupação de cargos e desempenho de funções devem ser determinadas pelas competências e
habilidades advindas de cada um, uma vez que o novo cenário, movido pela Era da
Informação e do Conhecimento, indiretamente condiciona às empresas familiares a aderirem
40
ao sistema da profissionalização, mesmo conservando sua essência, no que tange valores e
características advindas de uma família.
Quando se fala em sistema de profissionalização, pressupõe-se “... que os
dirigentes tenham destrezas e habilidades suficientes para desenvolverem suas funções
empresariais” (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p.80). E, desempenhadas suas
funções empresarias, consigam manter a empresa constituída em sua maioria, por membros
familiares, aptos a assumir os cargos e funções que lhes são convenientes, não sendo, neste
sentido, descartada a idéia de contratação de profissional de fora, trabalhando, junto aos
familiares, no direcionamento da empresa ao sucesso e crescimento nos negócios.
41
4 DECISÕES ESTRATÉGICAS E GERAÇÃO DE
CONFLITOS
É notória a observância de que as empresas familiares têm representatividade na
economia e aspectos que as diferem e lhes adicionam vantagens competitivas. Sendo, de igual
relevância, percebido que neste ambiente organizacional há ocorrências de conflitos que
interferem tanto no processo administrativo, como nas relações familiares. Ressaltando que as
ocorrências destes conflitos podem ser explicadas pelo choque causado entre valores
empresariais e familiares, nas situações em que é necessária a tomada de decisões que venham
a afetar família e/ou empresa, onde uma das partes sofra interferências, bem como na inserção
de profissionais externos à organização e/ou profissionalização dos membros já atuantes na
organização.
Todas estas situações geram conflitos na organização, e estes conflitos precisam
ser sanados de maneira que não venha a influenciar na família, no que tange valores e
princípios que não podem ser perdidos no momento de tomada de decisões estratégicas, bem
como não afetar os processos administrativos, para manter as empresas familiares atuantes e
em nível de desenvolvimento no mercado.
Percebe-se, neste sentido, a importância de um planejamento nas empresas
familiares, principalmente devido a estes conflitos já previstos a ocorrer, sendo que, para que
sejam evitados, ou pelo menos minimizados, todas as decisões serão estudadas e analisados,
em seus aspectos positivos e negativos, bem como os resultados que as mesmas
proporcionarão na empresa e as implicações ou influências que serão causadas no ambiente
familiar.
Seguindo este pressuposto, Oliveira (2010) ressalva que:
Nas empresas familiares o processo de planejamento possui elevada importância em
comparação às outras funções administrativas, porque a abordagem interativa com
os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as
possibilidades de atritos – o lado negativo dos conflitos – são normalmente, maiores
do que em uma empresa com administração profissionalizada (OLIVEIRA, 2010,p.
43).
Desta maneira, como em qualquer ambiente organizacional, nas empresas
familiares é imprescindível a elaboração de um planejamento, a fim de que sejam elencadas a
42
missão e visão da empresa, já inseridas na cultura organizacional e disseminadas entres os
membros da organização, e também sejam definidas metas e estratégias para se alcançar os
objetivos traçados pela organização.
Segundo Dornelas (2005), a declaração da visão define aonde a empresa quer
chegar, a direção que pretende seguir e o que ela quer ser. Já a declaração de missão deve
refletir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz.
Já para Oliveira (2010, p.4), “estratégia visa sempre à antecipação e a visualização
do futuro e como chegar, da melhor maneira possível, até ele.”
Em contribuição, Chiavenato (2004) diz que:
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um
ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das
ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças
internas e se corrige as fraquezas internas. A estratégia representa o caminho
escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus
recursos e competências da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança
ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica, desde que ágil e flexível para
aglutinar e permitir adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é a razão de
sucesso das empresas e das circunstâncias. Jogo rápido e arrancadas velozes
(CHIAVENATO, 2004, p. 72).
Neste sentido, condiz afirmar que a estratégia é o caminho a ser traçado para o
cumprimento das metas, focando o objetivo da organização. E, com maior exatidão, tratar-se-
á aqui, das principais decisões estratégicas que envolvem situações de gerações de conflitos,
principalmente nas situações de decisões que tendem para a escolha da empresa ou família,
nas situações que envolvem valores empresarias e valores familiares e no choque causado
entre o conhecimento prático e o conhecimento teórico no momento de profissionalização das
empresas familiares.
4.1 Empresa versus Família
É de conhecimento que uma empresa familiar é formada por uma família e por
uma empresa. Características de uma convivência e formação familiar são incorporadas a
processos administrativos oriundos de uma instituição empresarial. A incorporação destes
aspectos familiares aos processos administrativos e a identificação de membros da família que
43
trabalham na empresa dão sustentação e garantem a manutenção das empresas familiares no
mercado.
Porém, nem sempre há uma sintonia na incorporação destas duas instituições,
sendo notória a ocorrência de conflitos, principalmente diante de decisões que venham a
atingir uma das partes, a fim de favorecer a outra. Estas decisões, geralmente tomadas pelos
fundadores, podem provocar choques entre os que defendem a empresa e aqueles que
priorizam a estabilidade familiar.
Neste sentido, segundo Longenecker (2007):
As famílias e as empresas existem por razões fundamentalmente diferentes. A
função primária da família é o cuidado e a proteção dos seus membros, ao passo que
a empresa está preocupada com a produção e com a distribuição de bens e/ou
serviços. Os objetivos da família são: proporcionar o mais pleno desenvolvimento de
cada um dos seus membros, independentemente das limitações de suas capacidades,
e prover oportunidades e recompensas iguais para cada membro; os objetivos da
empresa são obter lucro e sobreviver (LONGENECKER, 2007, p. 82).
Geralmente no momento de abertura da empresa, os membros da família,
identificados com a atividade passam a contribuir trabalhando e atuando no desenvolvimento
da organização, porém, como é citado por Longenecker (2007, p. 83), “os indivíduos
envolvidos, direta ou indiretamente, na empresa familiar têm interesses e perspectivas que
diferem, de acordo com sua situação particular.” Algumas destas divergências centram-se no
trabalho desenvolvido por cada membro familiar, em que alguns tendem a optar pela empresa
e pelo seu trabalho de desenvolvimento, muitas das vezes, contrariando sua própria família. E,
da mesma maneira, ocorre o inverso, o que pode prejudicar a manutenção da empresa. Essa
decisão, tomada pelos membros familiares, ocasiona os principais conflitos que repercutem no
processo administrativo, bem como nas relações familiares. Sendo frisado por Longenecker
(2007) que:
A idéia subjacente é a de que os membros da família podem contribuir para o
sucesso de uma empresa familiar, mas os laços familiares não os endossam
automaticamente como capacitados para ocupar posições-chave. A saúde e a
sobrevivência de uma empresa de família exigem que a devida atenção seja dada
tanto aos interesses do negócio quanto aos interesses familiares, bem como ao
equilíbrio adequado desses interesses [...] Ocasionalmente, no entanto, o choque
entre os interesses da empresa e os da família é tão persistente ou grave que os
empreendedores precisam decidir qual deles vem em primeiro lugar. Mesmo,
quando os riscos são grandes, alguns escolhem a empresa em detrimento da família.
Outros declaram que sua lealdade pertence acima de tudo à família, mas indicam o
contrário por meio de seus comportamentos (LONGENCKER, 2007, p.84-85).
44
Percebe-se, a este ponto, que manter um negócio frente às constantes e turbulentas
mudanças de mercado é um desafio. E, este desafio torna-se ainda maior quando o negócio é
formado e mantido por uma família, quando os conflitos tendem a ocorrer devido ao choque
de interesses familiares e empresariais em momento de grandes decisões, porém, nem tudo é
desvantagem, as cargas de sentimentos e identificação familiar contribuem para que o conflito
possa ser resolvido a fim de suas famílias não serem atingidas, bem como a empresa ser
prejudicada, tendo em vista, em algumas situações, a força da identificação familiar com a
organização.
Outro aspecto que pode proporcionar um equilíbrio entre os interesses
empresariais e familiares é o perfil do fundador frente às decisões e controle do negócio, uma
vez que, de acordo com Kignel e Werner (2007):
Regular as atividades profissionais sem o comprometimento das relações familiares
é um encargo que muitas vezes apenas pode ser estruturado pelo
empreendedor/fundador de um negócio, na medida em que ele detém a
respeitabilidade dos demais [...] deve ter uma visão de futuro, habilidade, auto-
sacrifício, agilidade para conviver com riscos, busca contínua do progresso,
persistência, otimismo, competitividade e capacidade para gerenciar não apenas o
negócio, mas também e especialmente os familiares que nele se envolvem (KIGNEL
E WERNER, 2007, p. 121-122).
Destaca-se, neste sentido, que o fundador, detentor da abertura e manutenção dos
negócios assume uma gama de responsabilidades na empresa familiar, da mesma maneira que
um pai tem grandes responsabilidades assumindo sua postura paterna em uma família, no que
tange criação de filhos, papel de esposo e sustentação da família. Na empresa, o fundador,
além de gerenciar os processos administrativos, condiciona as relações humanas, onde a sua
postura profissional e a visão de andamento da empresa passa a ser respeitada e seguida por
todos, sendo minimizados os conflitos causados pelos atritos entre os membros familiares que
compõem o composto administrativo, proporciona o andamento nos negócios, bem como, a
não interferência na família.
45
4.2 Valores familiares versus valores empresariais
Os conflitos na empresa familiar vão muito além da relação entre empresa e
família. O composto de valores familiares presente neste tipo de empresa é considerado como
fator de sucesso e vantagem competitiva frente às outras organizações, porém, é notório que
as empresas também têm seu conjunto de valores, onde em situações de decisões, há um
choque entre os valores familiares e valores empresariais, que podem pôr em risco o
equilíbrio na família, bem como a continuidade dos negócios. Sendo, definido por Chiavenato
(2004, p. 64), valor como “uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é
ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual.” Na empresa, estes valores além de definirem o perfil da
organização, orientam a tomada de decisões, e por estarem definidos na cultura
organizacional, norteiam a condução dos processos administrativos.
A família incorpora na organização valores que estão presentes em seu seio
originário, fazendo com que estas empresas carreguem consigo preceitos e crenças familiares,
técnicas tradicionais, que, de início, podem ser incorporados nos processos administrativos,
mas à medida que a empresa ganha maiores dimensões e representatividade social, estes
processos caem em desuso. Sendo válido destacar que a empresa é uma unidade
administrativa, onde, independentemente de ser formada e mantida por membros familiares,
também carrega consigo valores empresariais que em determinadas situações se sobrepõem
aos oriundos da família.
Em geral, estes valores empresariais estão presentes na maioria das organizações
não-familiares, como teorias administrativas, reengenharia, inovação e profissionalização.
Onde, por estarem situadas em um cenário cada vez mais competitivo e mutável e para
manterem-se no mercado, as organizações familiares estão aderindo aos modelos
administrativos, como processos de reengenharia e profissionalização. No entanto, tais
processos geram mudanças no conjunto organizacional, como a aniquilação de técnicas
tradicionais e familiares, provocando choques de interesses que influenciam no processo
decisório destas empresas familiares.
De acordo com Donnelly (1987), apud Grzybovski e Tedesco (1998):
O equilíbrio entre os interesses da família e os da empresa é, em geral, de cunho
psicológico, fruto de próprio senso de responsabilidade pessoal da família em
46
relação à empresa. Em contrapartida, a especificidade do fato de ser família poderá
construir ações que manifestam certa irracionalidade econômica, dentre ela, um
frágil sistema de controle de custos, onde em muitas vezes influencia nos critérios
que definem metas e objetivos da empresa (GRYBOVSKI e TEDESCO, 1998, p.
47)
Porém, nem tudo é desvantagem, uma vez que as organizações familiares
carregam consigo “lealdade, dedicação, sensibilidade, integridade de diretrizes
administrativas, sacrifícios feitos pela família, orgulho familiar, concepção da continuidade e
uma consciência profunda dos objetivos da empresa.” (GRYBOVSKI e TEDESCO, 1998, p.
47). Estes aspectos presentes na empresa familiar representam uma vantagem competitiva,
onde estas empresas, para manter-se no mercado, precisam ser flexíveis e atrelar aos seus
processos administrativos os valores empresariais pertinentes à sua atividade, de maneira que
não venha a extinguir os valores familiares tradicionais, mas readequá-los a realidade e
tendências de mercado.
4.3 Profissionalização
Quando uma empresa familiar é fundada, seu fundador enraíza na organização
todo o seu desejo de fazer história, de transformar seu negócio em pilares da economia. Ele
idealizada, monta e desenvolve seu negócio com o conhecimento prático, adquirido por
experiência e/ou ensinamentos tradicionais, passados de geração em geração, e os membros
familiares se agregam e passam a contribuir no desenvolvimento das atividades
administrativas. “Esse conhecimento prático trazido pelo fundador da empresa se perde,
entretanto, total ou parcialmente, quando da transmissão do cargo gerencial para o sucessor”
(GRYBOVSKI e TEDESCO, 1998, p. 57).
Porém, ressalta-se que este conhecimento prático, em muitas vezes é perdido ou
entra em conflito com o conhecimento acadêmico ou teórico ainda na primeira geração,
quando os filhos ou membros familiares mais próximos se dispõem a implantar nos processos
tradicionais, técnicas e métodos administrativos, adquiridos na academia ou pelo contato com
profissionais especializados nas diversas áreas administrativas, como consultores.
47
Nesta situação de inserção de técnicas profissionais e acadêmicas, o choque é
previsível e quase que comumente ocorrido pela falta de capacidade dos fundadores de ouvir
o que os futuros sucessores estão querendo lhes ensinar, bem como a falta de capacidade dos
futuros sucessores em ouvir as experiências dos fundadores. Uma vez que é o conhecimento
acadêmico que gera uma base sólida para um crescimento equilibrado, fundamento do
desenvolvimento, no entanto, esse saber sozinho não poderá garantir o desenvolvimento da
empresa, este deve estar em conjunto com o cenário e o posicionamento da organização.
Em concordância, Kignel e Werner (2007) afirmam que:
O conhecimento absorvido pela geração vindoura, captação de novos
conhecimentos, técnicas de trabalho e produção – toda essa prática – se transforma
em mera teoria se o empreendedor da empresa familiar não estiver, ele também,
preparado para receber novos valores. Se a geração vindoura tem o desafio de buscar
a melhor formação possível para o mundo globalizado, a geração presente dos
fundadores também tem sua lição de casa: estar preparada para o diálogo e aberta
para novos conhecimentos (KIGNEL E WERNER, 2007, p. 46).
Segundo Chiavenato (2004):
Os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização do
mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocaram em
cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita
serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se
instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não
funciona nessas condições. É preciso mudar as organizações para que elas possam
ser competitivas na era atual (CHIAVENATO, 2004, p. 360).
Esta é uma observação a ser percebida por todas as organizações, mas em maior
relevância as empresas familiares, uma vez que, possui em sua cultura organizacional um
conjunto de preceitos e valores tradicionais, oriundos de um vínculo familiar e enraizados em
todos os processos administrativos. Para manterem-se no atual cenário dos negócios, estas
empresas precisam ser flexíveis, seus fundadores devem estar atentos as mudanças de
mercado e sujeitos a reestruturar seus processos administrativos às técnicas mais modernas e
atuais, bem como apoiar a profissionalização de seus membros, e em algumas situações,
aceitar um profissional de fora para a ocupação de cargos, que exigem maiores
especializações. Uma vez que, de acordo com Drucker (2001):
[...] o conhecimento e a competência necessários sejam na área de produção, de
marketing, financeira, de pesquisas seja de administração de pessoal, tornaram-se
muito vastos para que possam ser satisfeitos qualquer um dos mais competentes dos
48
membros da família, independentemente de suas boas intenções (DRUCKER, 2001,
p. 153).
No entanto, é comum que as empresas familiares tenham dificuldades em
acompanhar as exigências de mercado, principalmente porque o fundador, sujeito detentor de
grande experiência e convicto de que o negócio se mantém pelas suas habilidades e técnicas
tradicionais, que desde a fundação dão certo, desempenha uma postura rígida diante de novos
conhecimentos e maneiras de aperfeiçoamento das atividades já desempenhadas pela empresa.
Geralmente esta postura tende a permanecer por um longo período, sendo somente mudada no
período de sucessão, porque este já não fará mais parte do processo decisório.
Seguindo este pressuposto, Bueno, Fernández e Sánchez (2007) ressaltam:
A empresa familiar tem graves dificuldades para encarar a necessidade de renovação
organizacional continuada do seu pessoal, da sua cultura dos seus sistemas. Muitas
vezes, isso está ao predomínio dos critérios familiares sobre os empresarias e ao
estilo de administração dos seus líderes (principalmente no caso dos fundadores),
geralmente muito centralizado e voltado para uma gestão personalista. Isso costuma
gerar dificuldades para enfrentar a profissionalização do seu pessoal, atrasando tanta
a mudança de geração como o desenvolvimento dos instrumentos de direção
necessários para facilitar essa mudança, promover sua melhoria competitiva
(planejamento estratégico, planos de marketing, gestão financeira, recursos humanos
e planos de qualidade) e estimular uma progressiva descentralização, graças à
existência de adequados sistemas de gestão e de desenvolvimento permanente do
pessoal (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p. 30).
As empresas familiares têm chances de manter-se no mercado e moverem a
economia, mas, para isso, é necessário que as mesmas sejam flexíveis às mudanças, e os
fundadores, sucessores e membros familiares precisam estar conectados a ponto de serem
reorganizadas as experiências e valores tradicionais no novo modelo administrativo, que será
formado a partir da profissionalização. Ressalta-se, neste caso, que “reconhecimento e
respeito se fundem, e as divergências e diferenças naturais na forma de condução dos
negócios devem ser tratados corretamente. Não se constrói uma nova etapa de uma empresa
familiar subestimando ou minimizando a geração anterior que fez e criou...” (KIGNEL E
WERNER, 2007, p. 37). Só assim, a empresa terá chances de permanecer com o perfil
familiar e sobrevivendo às mudanças de gerações.
49
5 PROCESSO SUCESSÓRIO
A sucessão familiar corresponde ao período de transição do poder do fundador aos
herdeiros, que darão continuidade aos negócios da família nas próximas gerações. Mas, há de
se considerar que o período de sucessão seja um dos mais conflitantes na empresa familiar,
sendo condizente cada vez mais a utilização do famoso dito familiar: “Pai rico, filho nobre,
neto pobre”, onde é notório que as empresas familiares quando submetidas à transição, são
poucas as que conseguem sobreviver à segunda geração, sendo raras as que passam para as
próximas gerações. Pois, de acordo com Oliveira (2010):
No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não
familiares é de 12 anos e a das empresas familiares é de 9 anos; apenas 30% das
empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda,
apenas 5% passam para a terceira (OLIVEIRA, 2010 p. 4).
Mediante os dados que comprovam um baixo nível de sobrevivência das empresas
familiares, algumas organizações, muitas destas ainda na primeira geração, estão
estruturando-se com um planejamento sucessório, a fim de que os futuros herdeiros sejam
preparados para assumir a posição dos fundadores e assegurarem a continuidade do negócio.
Onde, já é desenvolvido e implantado em algumas empresas um modelo de sucessão familiar,
que desde criança o futuro sucessor passa a atuar no ambiente organizacional, exercendo
diversas funções, o que condiciona ao conhecimento da empresa e proporciona experiência
profissional.
Outra medida tomada pelas organizações familiares para assegurar a manutenção
no mercado é a formação de um conselho familiar, principalmente quando a empresa ganha
maiores dimensões e possui em seu contexto organizacional um grande número de membros
familiares.
50
5.1 Primeira, segunda e terceira gerações
A primeira geração é a fase inicial da empresa, em que o fundador idealiza o
projeto empresarial e passa a atuar no desenvolvimento e manutenção do empreendimento. A
segunda geração é a passagem dos negócios do fundador para o sucessor, onde em muitas
organizações é o próprio filho. Já a terceira geração é o momento de passagem do primeiro
sucessor ao segundo, que, seguindo a ideia da organização sucedida pelo filho, nesta fase,
seria ao neto do fundador.
O nível de gerações alcançadas pelas empresas familiares se estende ainda para a
quarta, quinta, sexta, etc., mas são raras as empresas que conseguem gerações mais
avançadas, dando continuidade aos negócios da família, pois algumas são vendidas pelos
sucessores, outras em seu processo de transição são sucedidas por profissional de fora e
algumas outras não resistem ao processo de transição e declaram falência.
Segundo Bueno, Fernández e Sánchez (2007):
[...] conforme uma empresa passa de geração a geração, estas tendem a se confundir
e a se misturar na empresa – aspecto que se manifesta nas duas vertentes das
empresas familiares: a família e a empresa. No que se refere à família, começa a
acontecer o fenômeno de maior aproximação entre certos membros de gerações
diferentes do que entre membros da mesma geração (por motivos de idade e
cultura). No que se refere à empresa, costuma haver membros de duas, três e até
quatro gerações distintas trabalhando juntas nos seus diferentes âmbitos (BUENO,
FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p. 12).
O processo de transição proporciona reestruturação do cenário organizacional,
uma vez que as empresas, quando são passadas aos sucessores, tendem a perder a essência
objetivada pelo fundador, devido principalmente ao fato de que o sucessor venha a possuir
características diferentes do fundador, mesmo sendo seu descendente direto. E, segundo
Oliveira (2010, p. 8), “[...] os primeiros herdeiros tem contato direto com os fundadores e,
portanto, vivenciam a criação da empresa de perto e, geralmente, compartilham os mesmos
valores pessoais e profissionais.” Porém, nas gerações seguintes, o contato com o fundador
não existe, e a empresa passa a perder características peculiares da 1ª geração, saindo,
portanto, do direcionamento dado pelo proprietário.
Vale ressaltar ainda que nos estágios iniciais, a empresa passa a ter o apoio de
membros familiares atuando no desenvolvimento de atividades administrativas, mas, à
medida que a organização ganha dimensão, muitos destes membros familiares afastam-se em
51
decorrência de fatores, como conflitos ocasionados por dificuldades de relacionamento, a
busca por outras oportunidades e em algumas situações falta de identificação com o negócio
da família.
Para maior compreensão do cenário das três principais gerações da empresa
familiar, serão elencadas no quadro 1 algumas características destas gerações, nas visões dos
autores Werner e Kignel (2007) e Bueno, Fernández e Sánchez (2007).
As características presentes em cada estágio representam que o período de
transição carrega consigo complexidade, pois em cada geração a organização passa a atuar
sob o comando de uma característica profissional diferente da anterior, onde, embora o
primeiro sucessor seja o filho ou sobrinho do fundador, este não dará continuidade à empresa
seguindo todos os ensinamentos de seu pai, pois implantará características próprias, uma vez
que, além de cada individuo ter sua própria percepção e maneira de atuação, o cenário que a
empresa se encontra é diferente do cenário da 1ª geração, o que requer reestruturação e
mudanças.
Da mesma maneira ocorrem os próximos períodos de transição e a cada geração a
empresa irá deparar-se com riscos de falência e grandes oportunidades de continuidade e
crescimento, onde os riscos e/ou as oportunidades serão, respectivamente, minimizados e
maximizados de acordo com a competência e habilidade do sucessor em dá prosseguimento
ao negócio idealizado pelo fundador, ressaltando que, é de responsabilidade que o líder da
geração escolha um bom sucessor.
AUTORES
ESTÁGIOS Werner & Kignel (2007) Bueno, Fernández e Sánchez
(2007)
1ª GERAÇÃO
O desafio é assumir o momento em
que deve “passar o bastão”. Esse é
um processo difícil e, em muitos
casos, penoso. À medida que o
tempo passa, o fim está mais
próximo. O fim, para o
empreendedor, não é somente sua
morte física, mas o encerramento
do período produtivo. Ele deve
saber identificar quando
concretizar a sucessão, ajustando-
se a nova realidade junto com os
sucessores.
São controladas pelo fundador (...).
Nesse primeiro grau de geração, a
propriedade pode ser única ou
compartilhada, seja com outros
membros da família (com algum
irmão ou irmãos, por exemplo) seja
com pessoas alheias a ela (sócios
não-familiares). Desse modo, o
cônjuge do fundador exerce papel
fundamental nesse tipo de empresa,
pois seu comportamento e sua
atitude têm grande importância
para a continuidade da geração.
O fracasso da segunda geração
pode estar associado ao fato de
São empresas que o fundador, caso
esteja vivo, passou para o segundo
52
2ª GERAÇÃO
herdeiros não serem
empreendedores (...). Podem não
possuir as características dos
empreendedores ou, tendo crescido
nas barras do pai sem nenhum
espaço, tornaram-se o que
denominamos de “talento perdido”
(...). Não que a segunda geração
seja menos capaz. Mas por forças
das circunstâncias, ela se torna
uma ponte entre duas gerações
empreendedoras, enquanto ela
mesma fica confinada nos limites
do próprio negócio.
plano de atuação e o controle
efetivo passou para seus filhos ou
sobrinhos. A propriedade costuma
estar nas mãos de vários irmãos. O
controle da gestão, no entanto,
pode estar tanto nas mãos da
família como nas mãos de
profissionais externos (empresa
familiar profissionalizada) ou até
mesmo ser compartilhado entre
famílias e externos. Caso os irmãos
participem da direção, todos
podem executá-la ou só alguns
deles, embora o mais comum seja
que apenas um assuma a
responsabilidade máxima pela
empresa, concentrando sua
liderança familiar.
3ª GERAÇÃO
Representa a concretização da
continuidade do patrimônio e, em
muitos casos, são os sucessores
diretos dos empreendedores.
Nesses casos, é necessário que os
filhos, ou seja, a geração
intermediária, estejam preparados
para a convivência de ganhos e
perdas entre esses dois extremos.
São empresas familiares em que os
netos do fundador são os principais
proprietários e diretores. Nesse tipo
de empresa, a complexidade
existente obriga a se estabelecer
sistemas formais de relações entre
a empresa e a família.
Quadro 1. Fonte KIGNEL e WENER (2007) e BUENO, FERNÁNDEZ e SÁNCHEZ (2007).
5.2 Principais aspectos e dilemas no processo sucessório
O período de sucessão familiar é um dos momentos mais críticos e conflituosos,
uma vez que envolve um conjunto de fatores que interferem na continuidade ou falência da
empresa. Estes fatores estão relacionados à escolha do sucessor ideal a prosseguir com os
trabalhos administrativos, originando-se conflitos devido aos dilemas enfrentados pelos
fundadores e o composto organizacional familiar, como a escolha do filho mais apto, ao invés
do primogênito, bem como a preferência por um sobrinho, se este demonstrar maior
preparação do que o filho e em algumas situações, a escolha de um profissional externo, afim
de que seja dado um suporte aos familiares na condução dos negócios, onde, é caracterizado
por Longenecker (2007), como a busca por um talento disponível na família ou fora dela,
onde o autor acrescenta que:
53
Um rio não pode subir mais alto do que sua fonte. Do mesmo modo, a empresa
familiar não pode ser mais brilhante do que seu líder. Ela é dependente, portanto, da
qualidade do talento de liderança que lhe é oferecida. Se o talento disponível não for
suficiente, o proprietário deverá contratar uma liderança externa ou complementar o
talento da família, evitando o declínio da qualidade da liderança na segunda ou
terceira geração da família (LONGENECKER, 2007, p. 98).
A resistência dos fundadores em passar a sucessão a um profissional externo é
muito forte, além da previsível falta de receptividade do profissional pelos membros
familiares que temem perder o controle da empresa familiar e os valores implantados naquela
cultura organizacional. Neste sentido, desde cedo o filho do proprietário, principalmente o
primogênito, cresce ouvindo por diversas vezes seu pai afirmando que a continuidade dos
negócios da família será de sua responsabilidade, porém, em muitas situações, o filho não se
identifica com o negócio da sua família, em outras ocasiões, há existência de mais de um
filho, ocorrendo intrigas entre os futuros sucessores, sendo ressaltando ainda, situações em
que o filho tem capacidade e competência de gerir o negócio, mas o proprietário não lhe
concede este direito e acaba por frustrar os desejos de sucessão daquele herdeiro.
Segundo Bueno, Fernández e Sánchez (2007):
A sucessão coloca o fundador de uma empresa familiar diante de uma série
complicada de opções, as quais encerram as próprias vantagens e inconvenientes,
oportunidades e riscos. Além disso, a importância e a incidência dessas alternativas
variam de uma entidade para outra, de acordo com as circunstâncias tão díspares de
cada uma: as necessidades da família, o número de sucessores disponíveis, a
condição financeira e a dimensão da própria empresa familiar. Embora, do ponto de
vista racional, esse processo de transição devesse ser um simples processo evolutivo
e planejado, é particularmente estranho que, apesar desta lógica anterior, a
alternativa de “não fazer nada” seja, entre todas as opções possíveis, umas das mais
frequentemente escolhidas por esses fundadores. Paradoxalmente, essa opção
também é a mais custosa e destrutiva (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007,
p. 191).
Realmente muitos fundadores não fazem nada até que chegue o momento de
transição. Não tendo condições de ficar à frente dos negócios, o proprietário chama seu filho e
o apresenta como o mais novo dono e líder da empresa, algo comum neste segmento
empresarial e já esperado, mas nem sempre essa sucessão pode proporcionar excelentes
resultados, pois, os filhos geralmente não estão preparados, alguns não se identificam com a
empresa, ou pode ocorrer o inverso, em que o sucessor apto ao cargo consegue não somente
dar continuidade aos negócios da família, mas desenvolvê-lo e mantê-lo preparado para as
próximas gerações. São fatores a serem analisados de acordo com a realidade de cada
organização, porém, há de se considerar que:
54
Muitos empreendedores preocupam-se em garantir descendentes para o negócio
familiar e acham que, cumprida essa obrigação, já fizeram a maior parte do trabalho.
Ter herdeiros não completa o ciclo da empresa familiar; portanto, não devem
esquecer-se de que ainda terão muito que viver e contribuir (KIGNEL e WERNER,
2007, p. 82).
É perceptível, desta maneira, que o período de sucessão é de fato um dos mais
difíceis para as empresas familiares, onde esta dificuldade tende a permanecer nas próximas
transições, o que concerne afirmar que não é porque a empresa conseguiu superar o período
de transição e dar continuidade aos negócios na segunda geração que não venha a preocupar-
se com a transição para as próximas. Em todos os estágios o período de sucessão é
conflituoso e pode condicionar ao enfraquecimento da empresa, sendo, portanto,
imprescindível a observância a todos os aspectos como competências, habilidades e análise do
cenário atual, não somente no período de transição, mas já no início da atual geração, o que
seria um planejamento do processo sucessório, ou seja, a preparação da transição de poder e
do membro a ser sucessor dos negócios familiares, garantindo a sua continuidade.
Outro fator importante a ser considerado é que o sucessor precisa entender que
alguns aspectos das gerações anteriores devem permanecer na atual geração, mas atento ao
atual cenário, e mesmo preparado e convicto de suas idéias e planos para o alcance de ótimos
resultados para a empresa, deve-se levar em consideração nas suas decisões, fatores ocorridos
em gerações anteriores, a fim de que falhas não sejam cometidas e estratégias que deram certo
possam ser reestruturadas, mantendo a empresa no mercado e garantindo a sobrevivência até
os próximos estágios.
5.3 Planejamento e modelo de sucessão
É notório que a maioria das empresas opta por passar o comando para um membro
da família, tendo em vista o forte vínculo familiar, onde os empreendedores mais visionários
percebem a necessidade de um planejamento sucessório, e as dificuldades com que irá
deparar-se, bem como os conflitos que enfrentará se não preparar a empresa e o membro
familiar para o período de transição. E, mesmo convictos dos conflitos, quase sempre
descartam a possibilidade de implantar um profissional de fora.
55
Em virtude disso, preparar o sucessor passa a ser uma das mais cabíveis
estratégias dos fundadores para garantir a continuidade do negócio da família e minimizar os
conflitos que venham a ocorrer no período de sucessão, porém, como é dito por Longenecker
(2007), neste momento de preparação, “os requisitos profissionais e gerenciais tendem a ficar
entrelaçado com os sentimentos e os interesses da família”, o que dificulta o processo de
preparação do sucessor e condiciona as empresas a encararem um dilema de encontrar um
talento disponível na família ou inserir um profissional de fora para assumir a empresa.
Ressaltando que esta decisão irá influenciar na sobrevivência e/ou falência da organização.
Neste processo de planejamento, deve ser levado em consideração fatores que
permeiam a manutenção da empresa, no que tange aspectos econômicos, parcerias,
contratação de profissional e/ou profissionalização dos membros familiares, e o mais
importante, a escolha do líder ideal para a condução dos negócios. A este ponto, é cabível
frisar que:
[...] não se deve forçar esses familiares a se incorporarem à empresa se eles
realmente não o desejarem. Dirigir a empresa não deve ser nem um direito nem uma
obrigação para nenhum membro da família. Se forem obrigados, nem a empresa,
nem o indivíduo darão o melhor de si e, com o tempo, os dois fracassarão. Portanto,
deve-se evitar forçar os filhos a dirigir a empresa do pai, seja de forma explícita, seja
de forma sutil (BUENO, FERNÁNDEZ E SÁNCHEZ, 2007, p. 74).
“Na empresa familiar, a diferenciação entre os filhos é uma realidade recorrente
que origina dois grupos: os que se identificam com os sonhos dos pais e pretendem lhes dar
continuidade e aqueles que se contrapõem ao establishment e buscam alçar vôos próprios.”
(WERNER E KIGNEL, 2007, p. 83). Considera-s que, para que sejam evitados conflitos e
mantido o equilíbrio tanto na família como também na empresa, é ideal que pais e filhos
tenham suas preferências profissionais, opiniões e vontades compreendidas e respeitadas,
ressaltando que muitos filhos demonstram identificação com o negócio da família, e desde
cedo já passam a frequentar e assumir determinadas funções que o tornam apto a suceder, no
momento de transição.
Segundo Bueno, Fernández e Sánchez (2007):
Muitas pessoas acreditam, equivocadamente, que a sucessão é um acontecimento
que ocorre quando o dono se prepara para se desligar da empresa. Na verdade, a
sucessão é um processo que começa quando os sucessores em potencial ainda são
crianças. É durante esse período que os pais ensinam aos filhos atitudes importantes
sobre as pessoas, o trabalho, o dinheiro, a concorrência, a qualidade, a confiança, a
ética no trabalho e o equilíbrio entre a vida e os compromissos. Em geral, muitas
dessas atitudes e qualidades são as que serão necessárias para exercer o futuro papel
a frente dos propósitos da empresa familiar. Além disso, esses pais vão preparando o
56
cenário para uma transição tranquila, ajudando os filhos a se tornarem indivíduos
capazes e futuros líderes, elaborando planos e documentos que permitem à empresa
familiar superar fases de turbulências e crise (BUENO, FERNÁNDEZ E
SÁNCHEZ, 2007, p.199).
O nível baixo de sobrevivência das empresas na segunda e terceira geração está
atrelado à falta de capacidade e habilidade dos sucessores de gerenciar a empresa familiar. A
continuidade poderia deixar de ser interrompida se os pais, desde cedo planejassem o
processo de sucessão, a preparação do filho pode vim de cedo, porém, atentando-se ao fato de
que o filho não pode crescer moldado às características dos pais, apenas deverá crescer
mantendo contato com o trabalho desenvolvido pelo pai, e que pode vim a ser controlado por
ele, caso demonstre interesse e competência suficiente.
Pensando assim, no planejamento de sucessão, pode-se considerar a
empregabilidade de um modelo de sucessão, apresentado por Longenecker (2007), que o
desenvolveu no intuito de que a empresa possa conseguir manter suas características
familiares por mais gerações, acompanhado o ritmo de mercado e se tornando cada vez mais
um grande empreendimento.
Sucintamente apresentado na Figura 1, este modelo de sucessão familiar está
compreendido em sete estágios, que vão desde o período que o sucessor, ainda criança passa
algum tempo na empresa, mesmo que brincando, conhecendo e entendendo a importância
dela para a sua família, indo até os períodos de estágio desse sucessor, alguns cargos como a
gerência até a direção, que é o último estágio, em que certamente o sucessor estará preparado
para assumir a empresa que por uma geração obteve excelentes resultados e agora está em
suas mãos para que venha a sobreviver por uma geração, tendo capacidades de chegar as
próximas gerações.
57
Figura 1. Fonte: LONGENECKER (2007).
5.4 Conselho Familiar
As empresas familiares, quando fundadas, são em geral pequenas e controladas
pelo idealizador com a ajuda de alguns poucos familiares. Aos poucos, se bem conduzida os
processos administrativos, a organização desenvolve-se e passa a ganhar representatividade
econômica, expande-se e contrata mais pessoas, familiares e alguns não-familiares. O cenário
muda, e as empresas familiares acabam por adquirir novas formas administrativas para
manter-se no mercado, onde, de acordo com Silvestrini (abr./maio 2009):
ESTÁGIO III INTRODUTÓRIO FUNCIONAL
O filho trabalha em tempo parcial
como empregado. O trabalho se torna
progressivamente mais difícil. Inclui
educação e às vezes prestar serviços
para outras empresas.
ESTÁGIO I PRÉ-EMPRESA
O Filho passa a conhecer
algumas facetas da empresa. A
orientação dele para o membro
da família é informal.
ESTÁGIO II INTRODUTÓRIO
O filho é exposto ao jargão do
negócio, aos empregados e ao
âmbito da empresa.
TRANSFERÊNCIA DA LIDERANÇA
ESTÁGIO IV
SUCESSOR JÚNIOR
O sucessor assume a
presidência. Inclui um período
no qual ele se torna líder de jure
(de direito) da empresa.
ESTÁGIO VII
SUCESSOR SÊNIOR
O sucessor se torna líder de
facto (de fato) da empresa.
ENTRADA DO SUCESSOR
ESTÁGIO IV FUNCIONAL
O potencial sucessor começa a
trabalhar como empregado em
período integral. Inclui todas as
funções não gerenciais.
ESTÁGIO IV
FUNCIONAL AVANÇADO
O potencial sucessor assume
uma função gerencial. Inclui
todas as funções gerenciais
antes de se tornar presidente.
58
Mudaram os empreendedores, sim – sobretudo porque o mundo em torno deles
mudou mais ainda, tornando-se mais competitivo e implacável com a ineficiência e
a paralisia. Hoje, os donos de uma pequena ou média empresa não podem mais
passar anos e anos enfiados em batalhas familiares enquanto o negócio vaga sem
rumo no mercado (SILVESTRINI, abr./maio 2009, p. 18).
No intuito de manter o empreendimento familiar no mercado, mediante
competitividade e minimizar os conflitos internos, decorrentes das relações familiares, alguns
empresários estão criando conselhos familiares, que, segundo Bueno, Fernández e Sánchez
(2007), constitui-se em:
[...] um grupo de familiares que se reúne com certa periodicidade para discutir as
questões atuais da empresa e da família e para estabelecer as políticas e os
mecanismos que permitam enfrentar possíveis problemas e desafios derivados da
confluência entre os objetivos empresariais e familiares (BUENO, FERNÁNDEZ E
SÁNCHEZ, 2007, p. 108).
O cenário das empresas familiares é marcado por inúmeros conflitos que
influenciam nas relações familiares e empresárias, e por consequência interfere nos processos
decisórios e de continuidade dos negócios. Mas, é percebido que este segmento empresarial
possui características próprias que garantem vantagem competitiva frente às empresas não-
familiares, e que, se bem conduzidos os processos administrativos, atrelados às mudanças de
mercado, tem-se excelentes resultados e grande representatividade na economia.
É em virtude da importância de continuar os negócios familiares, principalmente
devido aos seus aspectos, que muitas empresas estão criando em seu conjunto organizacional
conselhos familiares, a fim de que sejam minimizados e/ou evitados conflitos, principalmente
no período de transição, o que garantirá o equilíbrio nas relações familiares e empresariais.
Sendo, descrito por Bueno, Fernández e Sánchez (2007) como a finalidade do conselho
familiar:
Chegar a um consenso sobre assuntos para os quais a opinião dos familiares é de
vital importância para a empresa. Neste sentido, é possível desenvolver um amplo
conjunto de atividades para sustentar esse conselho, e que vão além da realização de
meros encontros entre os membros da família (BUENO, FERNÁNDEZ E
SÁNCHEZ, 2007, p. 109).
59
De acordo com Davis (2003):
O conselho familiar tem sua origem na tradição de empresas européias de várias
gerações. Para manter a harmonia familiar e evitar que os problemas domésticos
prejudicassem a empresa, muitas delas criaram um organismo no qual determinados
membros da família representam os interesses do conjunto. Eles pedem informações
sobre a evolução da empresa, expressam as necessidades do grupo familiar e buscam
formas de resolver os problemas internos para que não sejam transferidos ao
negócio. O conselho também se encarrega de criar políticas para preservar os
interesses da família no longo prazo e as submete à apreciação da diretoria (DAVIS,
nov./dez. 2003)
Nem sempre a dimensão dos negócios é percebida pelo proprietário ou os
membros que fazem parte da empresa, onde se conta com o apoio de uma consultoria,
realizada por profissional não-membro familiar e que, por não ter nenhum vínculo com a
família, não venha a ter influências nas decisões que proporão ao corpo administrativo.
Porém, a consultoria acaba e a empresa precisa tomar as rédeas sozinhas, e uma das maneiras
de manter o desenvolvimento da empresa e a continuidade nos negócios é a criação de um
conselho familiar, que além de reuniões, propicia um encontro mais profissional com os
membros familiares que fazem parte da administração.
Geralmente, nestes encontros, são discutidas estratégias, ações a serem executadas
e são tomadas as principais decisões, sendo válido destacar que a empresa, mesmo tendo
maiores dimensões, em sua essência continua a ser uma unidade familiar, com valores e
princípios que já inseridos em sua cultura organizacional, permeia a condução dos processos
administrativos, no entanto, devido ao seu crescimento e tendo em vista a necessidade de
acompanhar o mercado cada vez mais competitivo, adere a aspectos presentes em empresas
não-familiares, como a profissionalização, contratação de serviços de profissionais externos,
como consultoria, bem como a criação de conselho familiar, para que os trabalhos e as
decisões sejam realizados no mais alto grau de profissionalismo, mas centrado nos princípios
familiares que permeiam a empresa familiar.
60
6 ESTADO DA ARTE
Caracterizado como uma ferramenta para mapear e discutir os aspectos mais
importantes e relevantes de uma produção científica, o Estado da Arte é conhecido como
“uma metodologia de caráter inventariante e descritivo da produção acadêmica e científica
sobre o tema que busca investigar, à luz de categorias e facetas que se caracterizam enquanto
tais em cada trabalho e no conjunto deles, sob os quais o fenômeno passa a ser analisado.”
(FERREIRA, 2002).
Em observância à importância da pesquisa, foram estudados dois artigos que
tratam dos aspectos da gestão familiar, sendo abordados contextos originários, conceituais,
principais dilemas e conflitos enfrentados e o novo modelo de atuação familiar nos processos
administrativos.
6.1 Empresa Familiar X Competitividade: tendências e racionalidades em
conflito
No presente artigo, os autores Grzybovski e Tedesco (1998) fazem uma
abordagem ao cenário das empresas familiares e a sua considerável atuação no mercado. De
início, tem-se uma apresentação dos principais conceitos e fatores originários da gestão
familiar, onde é travada uma discussão sobre os principais dilemas enfrentados por este
segmento empresarial para manter-se no mercado, partindo posteriormente para a
apresentação de pesquisa realizada em Passo Fundo.
No que tange aos fatores originários, Grzybovski e Tedesco ditam que as
empresas familiares têm sua origem a partir da união de dois ou mais membros familiares que
abrem uma empresa, inserindo em sua cultura e formação valores oriundos do seio familiar,
que passam a ser enraizados em todos os processos administrativos. Sendo, neste sentido,
empresa familiar todo e qualquer empreendimento formado e mantido pela identificação de
membros de uma mesma família, que atuando nas atividades administrativas, possuem laços
familiares que envolvem todos os processos da empresas.
61
A obra se estende aos principais dilemas enfrentados pelas empresas familiares
para conseguirem manter-se no mercado, como os conflitos entre família, empresa e
sociedade, as relações conflituosas entre valores familiares e valores empresarias e a
dificuldade da gestão acompanhar as tendências de mercado, sendo identificada a necessidade
de reestruturação nos processos tradicionais, nos modelos gerencias e inserção de
profissionalização, sendo, em algumas situações, a inserção de profissional de fora na direção
de cargos mais especializados.
Vale ressaltar ainda a ressalva do artigo sobre a escassez de pesquisas e
publicações sobre as empresas familiares, que, apesar de apresentarem um alto nível de
representação na economia, não tem muitos estudos e pesquisas sobre suas principais
características e dificuldades de sobrevivência. Essas pesquisas poderiam proporcionar ao
conhecimento do cenário empresarial-familiar, sendo possível, a partir do conhecimento deste
segmento empresarial, formular e implantar estratégias para manter as empresas atuantes no
mercado, tendo em vista a sua considerável contribuição e tendência na economia atual.
Por último, os autores trazem a análise da pesquisa realizada em Passo Fundo,
sendo identificado que as empresas da região, apesar de muitas serem adeptas aos processos
tradicionais e tomarem decisões embasadas em valores e preceitos familiares, há de se
considerar que a gestão familiar, em algumas destas empresas da região estão passando por
um processo de reestruturação para conseguir acompanhar e manter-se atuante no mercado.
Sendo percebido, mediante pesquisa ao artigo, que as empresas familiares têm
grande representação social e econômica, daí a importância de estudar e conhecer todos os
aspectos que permeiam os seus processos administrativos e os conflitos decorrentes das
relações familiares e empresarias, uma vez que, a partir do conhecimento do cenário que
envolve as empresas familiares, é possível traçar estratégias para assegurar a sua
sobrevivência e manutenção frente ao mercado competitivo e mutável.
6.2 Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares
A presente obra, com autoria de Machado (2005), faz uma abordagem ao cenário
das empresas familiares de maneira a explorar o seu nível de evolução e mudança decorrentes
da necessidade de adequação ao mercado. Ou seja, o autor preocupa-se em explorar a nova
62
gestão familiar, as mudanças já existentes em algumas empresas e os benefícios advindos da
mesma.
É ressaltado que a crescente atuação feminina e os novos modelos familiares, em
que filhos passam a conviver somente com o pai ou a mãe devido às separações, também
contribuem para um novo modelo de gestão familiar, onde os valores e preceitos familiares já
possuem uma nova característica, o que condiciona a formação de uma empresa familiar
diferente, sem passar por nenhum tipo de reestruturação impactante e forte a ponto de por em
risco a manutenção da essência e aspecto familiar na organização.
O autor cita ainda que as transformações no modelo familiar vão além das novas
situações familiares, decorrentes de separação de casais, bem como a ocupação de excelentes
cargos das mulheres no mercado de trabalho, mas transcende até ao tamanho das famílias, aos
valores carregados por esta, que são embutidos na empresa, formando uma nova empresa
familiar.
Neste sentido, o presente artigo tem por finalidade explorar a nova gestão
familiar, originária de um modelo familiar diferenciado que acrescenta a empresa valores e
aspectos familiares condizentes com a realidade de mercado.
63
6 CONCLUSÃO
Mediante explanações e análises bibliográficas, conclui-se que as empresas
familiares, apesar de pouco estudadas, são de grande relevância o conhecimento do cenário e
os aspectos que envolvem seu modelo de gestão, tendo em vista que, apesar deste tipo de
organização representar uma notável participação na economia, possui um emaranhado de
características próprias que garante uma vantagem competitiva, porém, essas mesmas
características podem ocasionar conflitos, e quase que comumente, os conflitos atingem
empresa e família, influenciando, neste sentido, nas relações familiares e estabilidade de seus
valores e nos processos administrativos, condicionando ao risco de a empresa não se manter
no mercado.
As empresas familiares são instituições administrativas que têm sua origem a
partir da idealização e empenho de dois ou mais integrantes de uma mesma família na
abertura e manutenção de uma organização. É constituída em sua grande maioria por
membros familiares, o que a condiciona a conceituação de empresa familiar, tendo, neste
sentido, a sua cultura organizacional formada a partir de valores e princípios oriundos de um
seio familiar, que são enraizados nos processos administrativos e norteiam a condução dos
negócios.
Neste sentido, há de se considerar que a empresa familiar possui uma gama de
vantagens e desvantagens, sendo destacados aqui como vantagens os valores familiares que
são inseridos na cultura organizacional, bem como a identificação dos membros familiares
com o negócio, que passa a representar não somente uma marca, mas um legado da família a
ser permeado por muitas gerações. Outro fator vantajoso é a cumplicidade e lealdade dos
membros familiares no desenvolvimento dos processos administrativos, características
presente nas relações familiares e que são enraizadas na empresa.
Mas, como nem tudo é vantagem, destaca-se como uma fragilidade na gestão
familiar, os conflitos ocasionados pelo choque entre valores familiares e empresariais,
principalmente quando a empresa atinge maiores dimensões. Atrelados vêm os atritos entre os
membros familiares, no que tange ocupação de cargos, remunerações e promoções, bem como
condução dos negócios. E, a forte resistência dos proprietários em aderirem a mudanças,
muito comum neste segmento de empresas. Onde, quase sempre, devido a estas resistências,
as empresas familiares não se mantêm no mercado, ficando à mercê de desapareceram antes
64
de chegar à segunda ou terceira geração, que, quando conseguem chegar, deparam-se com os
desafios advindos da sucessão familiar, como a difícil escolha entre um talento disponível na
família ou fora dela, a falta de identificação do herdeiro com o negócio da família ou em
situação inversa, a resistência do fundador em passar o comando aos filhos ou algum membro
familiar que esteja mais apto a assumir o cargo.
Sendo assim, com grande potencial de desenvolvimento e para manter-se no
mercado, há de considerar que as empresas familiares precisam ser flexíveis e tomar decisões
que nem sempre são aceitas pelos membros familiares que ocupam cargos na organização.
Em virtude disso, fica a mercê de conflitos como o choque entre valores familiares e
empresariais, que arranham as relações humanas na empresa, choques na inserção de práticas
administrativas e profissionalização de membros familiares, bem como a inserção de
profissional de fora na condução de determinadas atividades administrativas. E, tende a
enfrentar um dos períodos mais conflitantes, que é o momento de transição da liderança
familiar, pois nem todas conseguem sobreviver quando submetidas ao processo sucessório,
algumas reformulam sua cultura organizacional e se tornam empresas não familiares. A este
ponto, são perceptíveis algumas fragilidades em sua gestão no que tange a centralização dos
processos administrativos e o desenvolvimento do profissional não-membro da família que
pode ser limitado. Porém, não há como negar que a gestão familiar apresenta um forte
comprometimento com o negócio, elevados padrões éticos, compromisso pessoal em servir os
clientes e a comunidade local e condições sólidas de sobrevivência, tendo em vista que ela
dispõe de conhecimento e informação, o que é fator de sucesso no novo mercado.
Neste sentido, é válido frisar que as empresas familiares têm grandes chances de
manter-se no mercado e moverem a economia, mas para isso, é necessário que as mesmas
sejam flexíveis às mudanças, e os fundadores e sucessores precisam está conectados a ponto
de serem reorganizadas as experiências e valores tradicionais no novo modelo administrativo,
que será formado a partir da profissionalização e reestruturação dos membros familiares. Só
assim, a empresa terá chances de permanecer com o perfil familiar, sobrevivendo às
transições de gerações e mudanças de mercado.
65
REFERÊNCIAS
BUENO, José Carlos Casilas, FERNÁNDEZ, Carmen Diaz, SÁNCHEZ, Adolfo Vásquez.
Gestão da empresa familiar. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAVIS, John. Uma radiografia da relação empresa+família+propriedade. HSM
Management 41. Nov./dez. 2003.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001.
FERREIRA, Norma Sandra de Almeida. As pesquisas denominadas "estado da arte".
Educ. Soc. [online]. 2002, vol.23, n.79, pp. 257-272.
FRUGIS, Leonardo Ferreti. As empresas familiares e a continuidade na gestão das
terceiras gerações. São Paulo: Fapesp, 2007.
GRYBOVSKI, Denize, TEDESCO, João Carlos. Empresa Familiar X Competitividade:
tendências e racionalidades em conflito. Teor. Evid. Econ. Passo Fundo, nov. 1998. V. 6, n.
11, p. 37-68.
KIGNEL, Luiz; WERNER, René. ...E Deus criou a empresa familiar. São Paulo: Integrare,
2007.
KANITZ, Stephen. A relação entre pai e filho nas empresas familiares In: MELO, Marcelo;
MENEZES, Paulo Lucena de. Acontece nas melhores famílias: repensando a empresa
familiar. São Paulo: Saraiva, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2005.
66
LONGENECKER, Justin G. et al. Administração de pequenas empresas. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
MACHADO, Hilka Vier. Reflexões sobre concepções de família e empresas familiares.
Psicol. estud. [online]. 2005, vol.10, n.2, pp. 317-323.
MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia
científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração para empreendedores. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
MELO, Marcelo, MENEZES, Paulo Lucena de (org.). Acontece nas melhores famílias:
repensando a empresa familiar. São Paulo: Saraiva, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa familiar: como fortalecer o
empreendimento e otimizar o processo sucessório. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SANTOS, José Wilson dos; BARROSO, Rusel Marcos Batista. Manual de Monografia:
Graduação e Pós-graduação. Aracaju: Gráfica e Editora J. Andrade, 2005.
SEBRAE. No Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em:
<http://www.sebrae-sc.com.br/newart/mostrar_materia.asp?cd_noticia=10410>. Acesso em
05 de setembro de 2010.
SEBRAE. Íntegra da Lei Geral com as alterações da LC 127 e LC 128. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/customizado/lei-geral/lei-geral/legislacao/lei-geral-na-integra>.
Acesso em 30 de setembro de 2010.
SEBRAE. Super Simples. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/customizado/lei-
geral/lei-geral/simples-nacional. Acesso em 30 de setembro de 2010.
SILVESTRINI, Gladinston. Quando os parentes não atrapalham. Revista Exame PME -
Pequenas e Médias Empresas. São Paulo, ed. 18, p. 16-25, abr./maio 2009.
TAKESHY, Tachizawa & FARIA, Marília de Sant‟Anna. Criação de novos negócios: gestão
de micro e pequenas empresas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
67
