DESAFIOS NA GESTÃO DE COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO …icongresso.itarget.com.br/tra/arquivos/ser.7/1/7968.pdf · agropecuárias utilizam modelos de governança corporativa que

Santa Maria - RS, 30 de julho a 03 de agosto de 2017.

SOBER - Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural

DESAFIOS NA GESTÃO DE COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO RIO

GRANDE DO SUL

CHALLENGES IN THE MANAGEMENT OF AGRICULTURAL COOPERATIVES

OF RIO GRANDE DO SUL

Janaína Balk Brandão; Universidade Federal de Santa Maria;

janainabalkbrandã[email protected]

Raquel Breitenbach; Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Rio Grande

do Sul; [email protected]

Jossiane Ortiz Silva; Universidade Federal de Santa Maria; [email protected]

Grupo de Pesquisa: Cooperativismo e Associativismo no Meio Rural

Resumo

Objetivou-se com esta pesquisa identificar e analisar as principais dificuldades encontradas na

gestão das cooperativas do agronegócio no Rio Grande do Sul (RS). Especificamente, buscou-

se identificar a participação dos sócios nas decisões em cooperativas agropecuárias

localizadas no estado do RS; estabelecer tipologias para os desafios verificados, servindo

como suporte para que outras organizações cooperativas identifiquem os seus problemas e

avancem na solução dos mesmos. Este estudo multicaso foi realizado em dez cooperativas

agropecuárias, através de entrevistas semi-estruturadas com os respectivos gerentes no ano de

2016. Destacam-se como gargalos da gestão destas organizações: a) as cooperativas

necessitam e não estão preparadas para competir no mercado com outras empresas do setor;

b) baixa participação dos cooperados nos processos gerenciais e tomadas de decisão das

cooperativas, os quais se eximem da responsabilidade de co-gerenciar a organização; c)

comportamento oportunista dos associados. Foram elencadas características e desafios para a

participação dos sócios nas decisões das cooperativas agropecuárias do RS, quais sejam:

baixo esforço da direção e gerência em envolvê-los e responsabilizá-los pela organização;

essa auto isenção indica o desinteresse em visualizar a organização como sua propriedade; ao

não opinar e se envolver, também não se responsabilizarem pelo que acontece. Já como

tipologias para os desafios verificados na gestão das cooperativas agropecuárias gaúchas,

foram definidas: Políticos e institucionais; Comportamentais; Técnico-Administrativos.

Palavras-chave: Políticos e institucionais; Comportamentais; Técnico-Administrativos

Abstract

The objective of this research was to identify and analyze the main difficulties encountered in

the management of agribusiness cooperatives in Rio Grande do Sul (RS). Specifically, we

sought to identify the participation of members in decisions in agricultural cooperatives

located in the state of RS; To establish typologies for the challenges faced, serving as a

support for other cooperative organizations to identify their problems and advance in their

solution. This multicaso study was carried out in ten agricultural cooperatives, through semi-

structured interviews with the respective managers in the year 2016. They stand out as

bottlenecks of the management of these organizations: a) cooperatives need and are not

prepared to compete in the market with other Companies in the sector; B) low participation

of the cooperative in the managerial and decision-making processes of the cooperatives,

which exempt themselves from the responsibility of co-managing the organization; C)

opportunistic behavior of members. Characteristics and challenges for the participation of



members in the decisions of the agricultural cooperatives of RS were listed, namely: low

management and management effort to involve them and hold them accountable for the

organization; This self-exemption indicates the lack of interest in viewing the organization as

its property; By not opining and getting involved, also do not take responsibility for what

happens. Already as typologies for the challenges verified in the management of gaucho

agricultural cooperatives, were defined: Political and institutional; Behavioral; Technical-

Administrative.

Key words: Political and institutional; Behavioral; Technical-Administrative

1. Introdução

Seja no campo ou na cidade, o cooperativismo tem se mostrado um mecanismo

relevante para o desenvolvimento no campo econômico e social de inúmeras pessoas pelo

mundo (SANTOS, 2015). Foi esta uma forma de organização que os indivíduos encontraram

para melhorar suas condições de vida (GAIGER, 2013).

Mesmo diante dos benefícios que uma organização cooperativa pode propiciar para a

sociedade moderna, são diversos os desafios para a operacionalização da mesma, incluindo:

debilidades econômicas, sociais e até políticas que podem acarretar a falta de competitividade

e ainda a complexidade gerencial (MOREIRA et all, 2012). Cita-se como exemplo, a falta de

confiança consequente da ausência de transparência no relacionamento entre a cooperativa e

os associados, o que pode resultar em instabilidade nas relações.

A sobrevivência da cooperativa num ambiente globalizado e competitivo, está

condicionada à sua capacidade de equalizar as políticas sociais e a eficiência econômica

(SANTOS, 2015). Em muitos países da Europa e dos Estados Unidos as cooperativas

agropecuárias utilizam modelos de governança corporativa que desvinculam os proprietários

das decisões de gestão (COSTA et al, 2012).

Já no Brasil, a gestão das cooperativas agropecuárias, via de regra, se dá através da

ação e/ou decisão dos próprios associados, instituídos dos de Conselheiros de Administração.

Em um número bem menor, existem as cooperativas que conseguem contratar

administradores, gerentes ou mesmo criar comitês gestores para auxiliar na tomada de

decisões (SANTOS, 2015). São notórios os desafios quanto à gestão dessas cooperativas,

como garantir os volumes, fluxo de caixa, conhecimento, etc. (FAO, 2013).

Segundo o relatório do SESCOOP/RS (2016) o número de cooperativas gaúchas no

ano de 2015 foi de 434, e o número de associados cerca de 2,7 milhões, e o estado tem 20,5%

do quadro de associados do país. O Rio Grande do Sul (RS) é o segundo estado com maior

adesão da população ao cooperativismo, e o setor agropecuário combinado com os ramos de

crédito e saúde somam 65% das cooperativas do RS. Dentre os treze ramos do

cooperativismo, mais de três quartos dos associados estão ligados a cooperativas de pequeno e

médio porte. No ano de 2015 as cooperativas gaúchas faturaram 36,1 bilhões, sendo o

agronegócio responsável por 22,1 bilhões. Em 2016 o faturamento teve um aumento de

11,3%.

No primeiro semestre de 2015, as exportações gaúchas do agronegócio totalizaram

US$ 5,4 bilhões, apresentando queda de 6,7% em relação ao mesmo período do ano anterior.

O Rio Grande do Sul em 2016 ficou responsável por 12,99% da exportação do agronegócio

brasileiro, um pouco abaixo do que foi exportado em 2015 (13,18%), mas permaneceu na

quarta posição (MAPA, 2016).

Tradicionalmente as cooperativas têm participação importante nesse setor,

especialmente na venda de insumos para a produção agropecuária e compra da matéria prima



(commodities) dos agricultores. Porém, espaços antes ocupados quase exclusivamente por

elas, passam a ser concorrenciais e exigir posicionamentos estratégicos.

Diante dos desafios dos mercados competitivos atuais que impactam na eficiência das

cooperativas, objetiva-se com esta pesquisa identificar e analisar as principais dificuldades

encontradas na gestão das cooperativas do agronegócio no RS. Especificamente, objetiva-se

identificar os desafios para a participação dos sócios nas decisões em cooperativas

agropecuárias localizadas no estado do RS; estabelecer tipologias para os desafios verificados,

servindo como suporte para que outras organizações cooperativas identifiquem os seus

problemas e avancem na solução dos mesmos.

2. Cooperativas: complexa forma organizacional

Inicialmente, é necessário compreender o que é uma cooperativa. Segundo

Bialoskorski (1999, p. 09), “a cooperativa é um empreendimento diferente das empresas

encontradas na economia e que visam a resultados e lucros”. Este empreendimento não

comporta a idéia de uma propriedade privada, mas sim de uma co-propriedade privada e

comum que não tem o objetivo de geração de lucros, e sim o intuito de oferecer condições

para que cada uma das unidades autônomas associadas ao empreendimento possa estabelecer-

se eficientemente nos mercados (ILHA, 2006).

Conforme cita o Manual de Cooperativas (2001) a administração da sociedade

cooperativa, é regida pelo princípio assembleia. Daí decorre que a assembléia-geral é o órgão

máximo de administração da sociedade e decisão dos negócios sociais. As assembléias

poderão ser ordinárias ou extraordinárias, conforme matéria que lhes incumbe decidir. A

assembléia-geral extraordinária será realizada sempre que se faça necessária e poderá

deliberar sobre qualquer assunto de interesse da sociedade, desde que mencionado no edital

de convocação. Executivamente, a sociedade cooperativa é administrada por uma diretoria ou

por um conselho de administração, conforme determinar seu estatuto social. Poderão compor

a diretoria ou o conselho de administração exclusivamente associados eleitos na assembléia-

geral, cujo mandato será de no máximo 4 (quatro) anos. É obrigatória a renovação mínima de

1/3 (um terço) do conselho de administração, ao termo de cada mandato, regra esta elencada

na citada Lei nº 5.764/71, e aplicável, também, à diretoria.

O apoio ao cooperativismo, conforme mencionado pela Lei 5.764/71, ocorre

preponderantemente por meio de assistência técnica e de incentivos financeiros e creditórios

especiais, necessários à criação, ao desenvolvimento à integração das entidades cooperativas

e, no aspecto tributário, as cooperativas têm algumas especificidades que as isentam de

determinados tributos, por serem organizações que não objetivam o lucro (GUIMARÃES et.

al, 2015).

O empreendimento cooperativista é uma forma organizacional que propicia uma série

de vantagens, tanto para produtores rurais como para a sociedade em que o empreendimento

se localiza (ILHA, 2006). Para Ilha (2006) isso decorre da forma de gestão organizacional das

cooperativas, que permite maior distribuição de renda e resultados, e do fato da cooperativa

ser um agente que consegue estabelecer níveis mais favoráveis de preços para os produtores

associados. Além desses benefícios de renda, e pela melhor relação de preços, a forma

organizacional da cooperativa apresenta a vantagem de propiciar melhor coordenação de todo

um sistema agroindustrial, visto que:

[...] a competitividade ganhou o centro das atenções devido à crescente integração dos

mercados. Neste contexto, a regulamentação dos negócios privados e as políticas de

concorrência passam a ter um novo papel: promover a cooperação e, ao mesmo tempo,

estimular a concorrência. As proposições normativas para regulamentação continuam a se



basear na presença de falhas de mercado que podem levar a um nível de competitividade

inferior quando comparado a uma solução cooperativa (FARINA, 1997, p. 158).

A organização de produtores por meio de cooperativas é uma forma encontrada por

muitos agricultores e pecuaristas para seu fortalecimento, por propiciar negociação de preços

melhores na aquisição de insumos e na venda de produtos, além de maior facilidade de acesso

ao crédito e à assistência técnica, que individualmente (GUIMARÃES et. al, 2015).

Entretanto, a abertura comercial, a partir da década de 1990, atingiu muitas cooperativas do

setor agropecuário. Nesse cenário, algumas se endividaram ou entraram em insolvência.

Outras modernizaram sua gestão e sobreviveram ao ambiente competitivo acirrado

(GUIMARÃES et. al, 2015).

2.1 Gestão em cooperativas

O termo gestão pode ser definido como o gerenciamento do conjunto de ações e

estratégias nas organizações, de maneira ampla, visando alcançar os objetivos (ALMEIDA,

2008). Da mesma, forma, também ser definida como uma série de atividades executadas

regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os padrões de

trabalho, ou seja, gestão é tudo que é planejado e executado em uma organização (ZARDO,

2005).

Entretanto, cabe uma ressalva no que tange a gestão de cooperativas: o fato de a

cooperativa ser gerida pelos próprios associados, que são os donos do negócio, não impede

que haja conflitos e interesses próprios. Prova disso são as notícias de jornais sobre

cooperativas que relatam casos de lideranças afastadas por fraude ou, simplesmente, que

fecharam suas portas por incapacidade administrativa de gerir o seu negócio (SIMIONI et. al.,

2009). [...] Nesses empreendimentos: o funcionamento possui como premissa a

propriedade social dos meios de produção, sendo vedada a apropriação individual

desses meios ou sua alienação particular; o controle e o poder de decisão pertencem

de forma paritária à associação dos trabalhadores; a gestão é determinada pelo

conjunto dos trabalhadores, que organizam o processo produtivo, operam as

estratégias econômicas e decidem sobre destino do excedente produzido [...]

(VASCONCELOS, 2007 p. 269).

Para Guimarães et. al (2015) em relação a mercado, as cooperativas concorrem com

empresas de um modo geral. O diferencial constitutivo, os princípios doutrinários e as normas

de funcionamento podem, em determinados momentos, constituir vantagem ou desvantagem

competitiva. O fato de uma empresa ser do tipo cooperativa não significa, por si só, vantagem,

pois esta deve estar alicerçada nas formas de interação com os clientes (cooperados e mercado

em geral) e não simplesmente nas leis ou normas (AMARAL, 2011).

Brandão, Breitenbach e Dalpra (2017) alertam que complexidade na gestão de

cooperativas se dá porque além de manter a sustentabilidade econômica as cooperativas

possuem o dever de promover o desenvolvimento de seus associados, incluindo os benefícios

sociais e manutenção das relações sociais baseadas nos valores de solidariedade e autoajuda

(SANTOS, 2015). Conforme Alves (2015) as cooperativas têm uma finalidade mutualista,

dado que seu objeto é centrado na satisfação das necessidades de seus membros, sendo que as

cooperativas estão formadas por pessoas que querem cooperar entre sí, mais especificamente,

que querem vender, trabalhar, consumir ou prestar serviços conjuntamente. Ou seja, há uma

dualidade na essência da no que diz respeito as atividades da cooperativa, que está

íntimamente relacionado com a consecução do objeto social que não têm como principal a



obtenção de benefícios distribuíveis, como as empresas mercantis, mas que buscam resultados

através do esforço próprio e a ajuda mútua, mas ainda assim, necessita para sua manutenção

de resultados econômicos positivos (ALVES, 2015).

Para Santos (2015) o ponto central é o seguinte: como essas cooperativas conseguirão

sobreviver num espaço em que a velocidade de informação e a competição são os pilares

fundamentais frente ao mercado, sendo que, ao mesmo tempo, elas precisam beneficiar

socialmente seus cooperados? Neste sentido, o cooperativismo apresenta-se como um desafio

na contemporaneidade, pois as pessoas estão cada vez mais individualistas, procurando na

maioria das vezes, soluções tecnológicas para os problemas, buscando aumentar a produção,

deixando o ser humano em segundo plano (ROSSÈS, et. al, 2015).

Para Opuszka (2007) a gestão democrática por parte dos sócios tem em vista a

participação dos cooperados de todas as discussões e deliberações realizadas na Cooperativa

sob pena de não funcionar o empreendimento por ausência de democracia. Assim, a

democracia estaria na essência do Cooperativismo. Além disso, uma característica bastante

peculiar das cooperativas é o fato de que cada homem represente um voto, independente das

cotas que possua. Este é um princípio de matiz socialista, visto que não interessa o poder

econômico, mas, a pessoa do cooperado, que tem o voto de igual valor do que qualquer outro.

A participação econômica dos sócios diz respeito a divisão dos dividendos e dos lucros da

cooperativa. Este princípio faz com que o trabalhador divida tanto os benefícios e os prejuízos

da autonomia no mercado (OPUSZKA, 2007)

A questão se complexifica porque autonomia e independência são características

liberais, típicas de empresas, mas, para conscientização do trabalhador depois da formação de

um contraponto ao modelo econômico vigente, a sua autonomia, bem como a liberdade em

relação ao Estado, se faz necessária para própria sobrevivência da cooperativa sem a

necessidade submissão institucionalizada (OPUSZKA, 2007).

A raiz contraditória das cooperativas dá origem ao aprisionamento dos princípios à

lógica capitalista, aos moldes do que acontece com os direitos protegidos pelo Código Civil.

A positividade suprimida dos princípios é aquela que favorece o interesse do capital, neste

caso, do sujeito de direito do cooperativismo, que se afirma a partir das legislações atuais, no

agronegócio (OPUSZKA, 2007).

Segundo os manuais da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), a gestão, a

administração empresarial e a competitividade devem estar inseridas nas metas das

cooperativas. O discurso empresarial está impregnado no cooperativismo, de forma que não

se vislumbra mais a possibilidade de gestão democrática (OPUSZKA, 2007). Para o autor, o

próprio modelo de gerenciamento, bem como, a divisão das funções, baseadas em realização

de tarefas hierarquicamente designadas, deixam para as assembléias um papel de mera

ratificação de decisões de diretoria. Todavia, os vínculos com os princípios internacionais da

ACI continuam relevantes porque dão legitimidade ao movimento, ainda que na prática, não

se pratique o cooperativismo genuíno (OPUSZKA, 2007).

Conforme a Confederação das Cooperativas do Brasil muitos debates têm-se

verificado no sentido de buscar modelos organizacionais às cooperativas no mundo inteiro e

no Brasil. No Brasil as características apresentadas, frutos desses desdobramentos resultaram

nas seguintes propostas que imprimem uma tendência de modificação nos padrões de

governança do cooperativismo que inclui importantes aspectos a serem considerados como

(OCB, 2004): intensificação da necessária separação entre propriedade e controle, por meio

de profissionalização da gestão; • conselho de administração com o novo papel de garantir o

cumprimento do planejamento estratégico e das funções sociais da cooperativa; • incremento

das funções do conselho fiscal, assumindo este monitoramento e orientando auditorias

periódicas na cooperativa com o auxílio de profissionais experientes; • ajuste nas relações de



contrato entre associados e a cooperativa de forma a possibilitar novos padrões de fidelidade e

de cooperação; • modificação dos direitos de propriedade no “inside” da empresa, permitindo

as transações e transferências de direitos de propriedade (quotas-partes) e fazendo com que o

direito aos resultados da empresa, por parte dos cooperados, seja nítido e transparente; •

mudança do ambiente institucional de forma a propiciar uma distinta organização de auditoria

e monitoramento do próprio sistema para garantir a eficiência econômica e a eficácia social

das cooperativas; • ajuste de legislação, a fim de permitir uma nova relação entre os fatores de

produção capital e trabalho nos empreendimentos cooperativados, levando a sua abertura de

capital; • manutenção dos princípios doutrinários de democracia, de igualdade (como “cada

homem, um único voto”), fraternidade e solidariedade, mantendo a cooperativa como um

empreendimento de objetivos, contemplando não só os índices financeiros, mas também os

desempenhos nos mercados e social da empresa cooperativa. Essas transformações

conduzidas a bom termo, propiciariam às cooperativas condições suficientes para que

pudessem caminhar no sentido de programar as alianças tão necessárias à busca de novas

estratégias a jusante e a montante da cadeia de produção.

Em contrapartida, o movimento cooperativista mundial, e, por conseqüência nas

comunidades onde se instala, pode contribuir na solução de conflitos gerados pela

necessidade de estabilidade econômica através de trabalho e empregos seguros, de moradia,

de acesso ao crédito em melhores e mais fáceis condições, de acesso a produtos de consumo

por melhores preços e outras condições, etc. Enfim, garante que por este caminho os governos

podem encontrar alternativas seguras para preencher as lacunas do mercado como um todo,

além de propiciar a inclusão social e eliminar uma série de conflitos decorrentes das

necessidades humanas (CEMZI, 2007).

Atualmente entre os cooperativistas, uma nítida tendência a deixar de lado a cultura e

as idéias em nome dos negócios, mas é bom lembrar que qualquer organização ou instituição

baseia-se, antes de qualquer coisa, nas idéias e convicções de seus próprios membros. É

preciso, portanto, que estejam bem claras as noções fundamentais que sustentam o

cooperativismo, pois será em função delas, que se orientará qualquer atividade. Por isso, cada

vez mais a competitividade passa pelo necessário esforço doméstico da organização da

cooperativa como agente sociocultural para incrementar, de forma crescente, a produtividade

das atividades de seus cooperados (ILHA, 2006). As cooperativas necessitam desempenhar

este papel de canalizadoras dos esforços contínuos na busca de sustentar os relacionamentos

de integração entre cooperados-cooperativa, cooperativas-cooperativas, cooperativas-centrais

visto que, os modelos de integração do passado devem ser retomados como algo novo para a

sustentabilidade do desenvolvimento regional-local (ILHA, 2006).

Aprofundando o debate Ilha (2006) garante que apesar de existirem instrumentos que

contribuiriam em muito com as práticas organizacionais mais adequadas à realidade

institucional e às regras do jogo econômico(gestão estratégica conjunta, nova arquitetura

organizacional das cooperativas, etc), essas propostas, ainda estão longe de serem praticadas

pelas cooperativas, por duas razões básicas: a primeira razão é de ordem do “status quo”, de

fortes lideranças que poderiam ver ameaçadas as suas posições diretivas e, a segunda é de

ordem institucional, cultural, ideológica e do ordenamento jurídico das cooperativas.

Observa-se que as cooperativas são uma forma de sociedade que conjuga tradição e

modernidade, em que coexistem organizações muito diferentes, que variam de importância

conforme a região que estão inseridas. Salienta ainda que a importância das cooperativas não

pode limitar-se só ao seu peso econômico depende também de sua dimensão social e cultural,

está historicamente ligada ao desenvolvimento local e a luta contra o desemprego. As técnicas

de funcionamento, deste tipo de „empresa‟ destaca Garcia (1981) se baseiam nos princípios da

solidariedade e de participação dos membros, usuários e consumidores.



2.2 Relações e transações no ambiente organizacional e institucional

A Economia dos Custos de Transação (ECT) tem o oportunismo como um pressuposto

comportamental que está presente nas transações. Além disto, define esse comportamento

como a busca do interesse próprio com malícia, que é resultante da presença de assimetrias de

informação e racionalidade limitada, que originam problemas de risco moral e seleção adversa

(WILLIAMSON, 1985).

Além disso, destaca-se a existência do oportunismo ex-ante e ex-post, que são ações

de manipulação ou ocultamento de intenções e/ou informações, as quais objetivam receber

lucros que alterem a configuração inicial do contrato. Tais ações podem gerar conflitos nas

relações contratuais que regem as transações entre os agentes econômicos nos mercados

(WILLIAMSON, 1985).

Cabe ainda destacar a diferença do oportunismo para a busca de oportunidades de

mercado. Enquanto a busca por oportunidades de mercado é uma habilidade por parte de um

agente de identificar e explorar as possibilidades de ganho oferecidas pelo ambiente, o

oportunismo está fundamentalmente anexo à manipulação de assimetrias de informação,

visando apropriação de fluxos de lucros (FIANI, 2002).

Problemas gerados na execução de transações contratadas são reconhecidamente uma

forma de oportunismo. São visualizados, exemplificando, quando uma empresa fornecedora

de insumos a um preço fixo, restringe o nível de qualidade para diminuir custos. Tal

oportunismo é manifesto como problema moral (moral hazard) (FIANI, 2002). Esse tipo de

oportunismo ocorre especialmente nas circunstâncias que um participante do mercado não

pode observar as ações do outro, de modo que esse último pode tentar maximizar sua

utilidade valendo-se de falhas ou omissões contratuais. A presença do risco moral deixa

lacunas para que uma das partes da transação possa adotar atitudes que afetam a avaliação do

valor do negócio por parte dos outros agentes envolvidos (POSSAS, FAGUNDES e PONDÉ,

1998).

3. Procedimentos Metodológicos

Este trabalho consiste em um Estudo Multicaso (Yin, 2001) realizado em dez

cooperativas agropecuárias no estado do Rio Grande do Sul, através de entrevistas semi-

estruturadas com os respectivos gerentes das cooperativas ao longo do ano de 2016.

As cooperativas agropecuárias foram eleitas porque têm um papel importante na

melhoria da distribuição de renda na área rural, já que agregam valor aos produtos agrícolas e

normalmente ampliam o poder de barganha do produtor em mercados imperfeitos

(GIMENES, GOZER e GOZER, 2008).

O recorte dado foi relativo ao estado do Rio Grande do Sul (RS), conforme Figura 1.

Desta forma, as dez cooperativas apresentadas neste estudo foram eleitas por sua importância

no ramo agropecuário, por industrializarem e comercializarem diversos produtos, mas

também, devido a facilidade de acesso por parte dos pesquisadores, já que foram as que se

propuseram a participar da pesquisa.



Figura 1: Localização geográfica das cooperativas agropecuárias gaúchas estudadas

pesquisadas.

Fonte: Elaborado pelas autoras através do QGIS

1

Como instrumento de pesquisa foi adotado um questionário com perguntas abertas,

dividido em quatro partes, cada qual contemplando questões relacionadas, quais sejam:

a) Características gerais: 1.Estrutura Organizacional; 2.Como se uniram os primeiros

cooperados; 3.Os cooperados do início do empreendimento permanecem até hoje; 4.Quais as

características dos atuais cooperados; 5.Como são admitidos os novos cooperados; 6.Quais os

direitos do cooperado que sai do empreendimento; 7.A cooperativa conta com parcerias com

empresas privadas; 8.Quais os benefícios (assistência médica, INSS, farmácia, alimentação).

b) Informações sobre mercado: 1. Quais ramos de negócio a cooperativa possui; 2.Que

produtos recebe; 3.Quais produtos industrializa; 4.No mercado interno, que canais de

comercialização utiliza (venda direta, varejo, mercado institucional, etc.); 5.Exporta; 6.Há

pagamento diferenciado por produto?

c) Tomada de decisão 1. Qual a periodicidade das reuniões entre a diretoria; 2. Quem participa

(só cooperados); 3. Quando a totalidade dos sócios é chamada para a tomada de decisões; 4.

Quais os assuntos discutidos; 5. Como são resolvidos os problemas; 6. A quem cabe a decisão

final e 7. Como é o processo para a eleição da diretoria e qual a periodicidade.

d) Forma de gestão 1. Quais as dificuldades enfrentadas em relação: gestão de modo geral

(funcionários, processos, tecnologias, etc); 2. Participação dos cooperados nas assembléias; 3.

Parceria com órgãos públicos (estado, prefeitura); 4. Venda dos produtos (mercado); 5.

Concorrência; 6. Espaço físico; 7. Manutenção e funcionamento de máquinas e equipamentos;

8. Relações interpessoais; 9. Recebimento de matéria prima; 10. Comportamento oportunista

dos associados; 11. Qualificação dos funcionários; 12. Questões culturais dos associados e 13.

Dificuldades com a comunidade em geral.

1 QGIS- software livre, multiplataforma de sistema de georreferenciamento. Disponível em<

http://qgis.org/en/site/about/index.html>



O questionário foi aplicado nos meses de maio a novembro de 2016, tendo respondido

um responsável pela gestão (gerente e/ou diretor) ou representante que estivesse apto a

fornecer as informações necessárias.

As cooperativas pesquisadas estão caracterizadas no Quadro 1 e serão doravante

denominadas pelos nomes dos respectivos municípios os quais pertencem.

Quadro 1: Caracterização das cooperativas do RS pesquisadas. Cooperativa/

Localização

Ano de

Fundação

Nº

Sócios

Nº

Funcionários Ramos de Negócio

1 Ibirubá 2000 850 20 Recebimento de leite, grãos, hortigranjeiros, crédito

rural.

2 Jaguari 1957 120 48

Estoque de grãos, venda de ração fabricada na

cooperativa e de produtos rurais na agropecuária

junto à cooperativa.

3 Nova Palma 1963 5212 449

Recebimento, armazenagem e comercialização de

cereais, insumos (fertilizantes, defensivos, sementes),

beneficiamento de feijão, engenho de arroz, moinho

de trigo, fábrica de rações, posto de recebimento de

leite, supermercados, agropecuárias, magazine e

autocenter e loja de eletroeletrônicos.

4 Piratini 1995 53 53

Produção agropecuária (setor primário),

industrialização (setor secundário) de leite e

comércio (setor terciário).

5 Rosário do

Sul 1952 549 72

Secagem, armazenagem (geram renda) e

beneficiamento de grãos.

6 Santa Maria 2006 151 04

Hortaliças, comercialização institucional de leite e

bebida láctea, farinha de milho e suco de uva

processados pelos associados.

7 São Pedro do

Sul 1967 5800 46

Comércio de grãos, comércio de implementos e

insumos agrícolas.

8 Toropi 1 1964 3500 92

Comercialização de grãos, leite in natura, insumos

agrícolas, supermercado, beneficiamento de arroz e

fábrica de rações.

9 Toropi 2 2014 20 20 Compra e venda de milho com o beneficiamento do

mesmo, compra e venda de arroz e azevém.

10 Uruguaiana 1949 132 42 Secagem e armazenagem de arroz.

Na sequência destaca-se que os dados foram analisados qualitativamente de forma

descritiva, tendo como base a sua compilação que foi disposta de acordo com a sequência do

questionário. A análise evoluiu no sentido de responder os objetivos da pesquisa e separar os

dados observados em grupos por semelhanças, especialmente no que se refere às dificuldades

enfrentadas na gestão de cooperativas. Tal distinção permitiu criar tipologias que agrupassem

os diferentes tipos de dificuldades.

4. Resultados e Discussão

4.1 Desafios gerenciais das cooperativas agropecuárias gaúchas: processo decisório e

participação dos sócios

A presente seção visa apresentar e discutir os resultados da pesquisa realizada com as

cooperativas agropecuárias do RS. Busca-se apresentar o cenário de gestão da cooperativa e

como se dá a participação dos cooperados, visando identificar os principais desafios

gerenciais das cooperativas na atualidade.



O Quadro 2 apresenta as primeiras características observadas em nível de gestão

cooperativa, ao passo que traz dados acerca da principal forma de decisão em cooperativas, as

reuniões e/ou assembleias, bem como, contrasta a realidade das cooperativas no que se refere

a quem participa das reuniões, periodicidades destas e comprometimento dos

sócios/cooperados em participar e se envolver das assembléias e decisões da organização.

Quadro 2: Periodicidade com que acontecem as reuniões de diretoria nas cooperativas

pesquisadas no RS

Cooperativa

Periodicidade

das reuniões

da diretoria

Participantes das reuniões

de diretoria

Periodicidade

das eleições

de Direção

Situação em que os

sócios são chamados

1 Ibirubá Reuniões

mensais.

Os cooperados são chamados

para participar.

Eleições a

cada três anos. Somente nas assembleias.

2 Jaguari Reuniões

mensais.

Participação da equipe diretiva

(direção, conselhos, gerente

administrativo, secretária).

Eleições a

cada quatro

anos.

Quando a cooperativa

deve tomar uma decisão.

3 Nova Palma Reuniões

mensais.




Eleições a

cada dois

anos.

Anualmente nas

assembleias ou sempre

que houver uma decisão

sobre investimentos.

4 Piratini

Sem

periodicidade

definida.


para participar.

Eleições a

cada dois

anos.

Todos são chamados em

todas as reuniões e

assembleias, assim como

para tomada de decisões.

5 Rosário do

Sul

Reuniões

mensais.




Eleições a

cada três anos.

Somente nas assembleias

(porém nem sempre

comparecem).

6 Santa Maria

Em média a

cada três

meses.

São convidados cooperados e

envolvidos com o programa

de extensão da cooperativa,

(ajuda na gestão).

Eleições a


7 São Pedro do

Sul

Reuniões

mensais.




Eleições a

cada três anos.

Uma vez ao ano na

assembleia geral ordinária.

8 Toropi 1 Reuniões

mensais.


para participar.

Eleições a

cada três anos.

Anualmente para

aprovação das contas ou

extraordinariamente

quando necessário.

9 Toropi 2

Por período

das principais

atividades

produtivas da

região.


para participar.

Eleições a

cada quatro

anos.

Todos são chamados em

todas as reuniões.

10 Uruguaiana Reuniões

mensais.



administrativo, secretária) e

quando convocados o

contador, jurídico e o auditor.

Eleições a


Observa-se que a maior parte das cooperativas organiza-se de forma que a direção faça

reuniões mensais; exatamente metade delas convida também os cooperados associados para

participarem das reuniões de direção, embora a participação destes seja quase nula nestas

ocasiões. Seis das dez cooperativas estudadas fazem novas eleições de direção a cada três

anos e as demais a cada quatro anos (duas delas) e a cada dois anos (duas delas).



Fica evidente, portanto, que a participação ativa dos associados na organização é

esporádica e se dá, em média, uma vez ao ano. Tal participação ocorre ainda, muito mais

como ouvintes do que como tomadores de decisão.

A Figura 2 apresenta, nas palavras dos entrevistados, os principais gargalos apontados

pelas cooperativas estudadas no que se refere à participação dos cooperados na gestão das

mesmas.

Figura 2: Gargalos apontados pelas cooperativas agropecuárias do RS acerca da participação

dos cooperados na gestão das mesmas.

Jaguari Há dificuldades na participação da maioria dos cooperados

Nova Palma Participação nas assembleias é baixa; nas mini assembleias a participação é mais representativa, porém abaixo da expectativa.

Em Rosário do sul Ressalta-se o não comparecimento dos cooperados

Santa Maria Sempre houve bastante participação, mas na última só teve participação de 20% dos cooperados.

São Pedro do Sul

Em geral nas assembleias em torno de 35 associados, poucos comparecem.

Toropi1 A participação dos associados é muito fraca, com 3500 associados, participam das assembleias em torno de 80.

Toropi2 Não tem problemas porque quase sempre conta com a participação de todos.

UruguaianaNo enfrenta problemas ou dificuldade na participação de

associados.

Pro

blem

as n

a pa

rtic

ipaç

ão

Com relação ao quórum e participação dos cooperados nas assembleias, apenas três

cooperativas se mostraram satisfeitas (Ibirubá: participação considerada regular; Piratini

relatou que todos participam sempre; Toropi 2 não tem problemas porque quase sempre conta

com a participação de todos). Em 70% dos casos, portanto, as cooperativas têm problemas

diretamente relacionados à participação dos cooperados nas reuniões e tomadas de decisão,

indicando baixo comprometimento destes com a organização.

Entre as cooperativas que justificaram a baixa participação dos cooperados, citam-se

como principais justificativas: a confiança do associado na solidez da cooperativa; aspectos

culturais das regiões; falta de motivação em participar por não visualizarem nenhum benefício

direto nessa participação.

Constatou-se que nas assembleias realizadas pelas cooperativas, majoritariamente as

reuniões/assembléias são dedicadas para prestação de contas. Também são trabalhados alguns

temas como: apresentação dos relatórios atividades realizadas durante o ano pela gestão;

avaliação das atividades; programas futuros; assuntos gerais; destinação das sobras de

recursos financeiros; decisões sobre procedimentos operacionais e de investimentos; análise

das contas do ano pelo conselho fiscal; comercialização; políticas de recebimentos de

produtos; Programa de Aquisição de Alimentos-PAA; e eleição de diretores e conselheiros.

Sabe-se que a participação na Assembleia Geral é importante aos associados, pois é

nela que são tomadas as decisões mais imediatas e onde a decisão é exercida com a força da

lei. Ou seja, as decisões tomadas em assembléia devem ser respeitadas e cumpridas, desde

que não infrinjam a legislação. A Assembleia Geral possui cinco funções primordiais: a)

fundação da cooperativa; b) estabelecimento do estatuto e a eleição dos membros dos

conselhos de administração e fiscal; c) aprovação ou reforma do estatuto, regimento interno

e/ou semelhantes, para eleger ou preencher cargos nos conselhos de administração e fiscal da



cooperativa; d) julgar violações do estatuto através de penalidades ou quando na tomada de

decisões sobre recursos dos sócios; e) decisões sobre os negócios da cooperativa. Toda a

assembleia deve ser regida dentro do estabelecido no estatuto da cooperativa e de acordo com

as leis que regem a cooperativa, fora disso todas as decisões que foram tomadas podem ser

canceladas e deve ser realizada uma nova assembleia para a tomada de decisões

(SESCOOP/MS, 2015).

Além destes aspectos discutidos, no cotidiano das cooperativas é comum surgirem

problemas, imprevistos, que demandam ações, muitas vezes, emergenciais no sentido de

solucioná-los. Tais aspectos foram analisados nessa pesquisa, já que estão diretamente

relacionados com a gestão das organizações e seus desafios. No Quadro 3 está resumido como

se dá decisão sobre a resolução dos problemas que surgem no decorrer do ano nas

cooperativas estudadas.

Quadro 3: Resolução dos problemas nas cooperativas agropecuárias do RS e participação dos

sócios e direção. Cooperativas Como são resolvidos os problemas Quem toma a decisão final

1 Ibirubá São resolvidos em nível de direção. Direção.

2 Jaguari Através de reunião e diretoria. Presidência em conjunto com o conselho.

3 Nova Palma

Em discussão com os responsáveis das áreas,

são analisados os problemas e levantadas

possíveis soluções, que depois de analisadas

são definidas as melhores estratégias.

Decisões do dia a dia são os gerentes das

áreas e os diretores e conselho de

administração; decisões mais relevantes na

assembleia geral.

4 Piratini

Todos de cada setor se reúnem e discutem

sobre as divergências, após decidem a melhor

forma para solucionar os problemas. A

divergência que tem na cooperativa é em

função da rotina diária de execução do

planejamento nos setores produtivos, e mesmo

assim surgiram idéias e sugestões, que

possibilitam resolver esse impasse.

As decisões acontecem a partir de

discussões nas instâncias (são os setores

que compõem a cooperativa) onde as

deliberações são tomadas e os

coordenadores de cada setor garantem sua

efetivação, após as decisões são

apresentadas aos diretores pelo coordenador

de cada setor.

5 Rosário do

Sul

Os gerentes resolvem os problemas através de

um colegiado.

As decisões são tomadas por consenso da

direção, uma das premissas da cooperativa.

6 Santa Maria

Os problemas imediatos e de menor dimensão

são resolvidos pelos diretores, quando há

problemas maiores, os sócios são contatados

por telefone, pois a cooperativa alega que é

difícil reunir todos para resolver problemas,

então coletas opiniões e a „maioria vence‟.

O presidente da cooperativa toma as

decisões finais depois de consultar os

sócios. Os diretores têm a liberdade de

tomar algumas decisões sem consultar o

presidente em casos de urgência (o

presidente não está sempre presente).

Sempre que isso acontece convoca-se uma

reunião e as decisões são apresentadas.

7 São Pedro do

Sul

Nas reuniões mensais são relatados todos os

problemas e há tentativa de consenso nas

decisões ou ocorre votação.

O presidente toma a decisão final.

8 Toropi 1 Através do voto na assembleia

A decisão final cabe à assembleia geral dos

associados, do conselho de administração

ou do presidente, dependendo do assunto.

9 Toropi 2 Por votação da ampla maioria. A maioria dos associados decide através de

votação em reuniões ou assembleias.

10 Uruguaiana

Tomadas pelo diretor presidente ou pelo

diretor secretário, que podem convocar os

conselheiros e decidirem com a maioria dos

votos; sempre observando a lei e o estatuto.

O presidente toma a decisão final.



Constata-se que a decisão é, na maioria dos casos, tomada pela direção e/ou pelo

presidente. Apenas dois casos analisados apontam que reúnem a assembleia para discutir

problemas eventuais que surgem.

De modo geral, portanto, conclui-se que embora as organizações cooperativas tenham

como princípio a ampla participação dos sócios na tomada de decisões e na definição dos

rumos, quem gerencia e decide na prática é a equipe diretiva. Parte disso ocorre pela forma

que a direção conduz o processo, uma vez que mobilizar e reunir os sócios frequentemente ou

sempre que necessário pode ser uma ação complexa e difícil quando envolve um número alto

de cooperados. Mas isso ocorre, ainda e especialmente, pela isenção de participação dos

próprios agricultores associados, os quais não buscam conhecer e participar das ações

gerenciais da organização.

Segundo Crozier (1997) é um equívoco achar que o desejo de participação do

indivíduo vai estar sempre presente, independentemente da situação. Isso faz com que nem

sempre as pessoas que são parte de uma organização estejam dispostas a participar de seu

funcionamento, quando convidadas. O comportamento das pessoas tende a ocorrer da

seguinte forma: a) comportamento ambíguo, pois ao mesmo tempo que gostariam de

participar temem perder a autonomia; b) quando se fica afastado das decisões é mais fácil

resguardar a independência e integridade. Ao passo que coopera, está mais vulnerável às

pressões de superiores e colegas; c) o desejo de participar está relacionado com o nível de

confiança e sinceridade em relação aos demais , ou seja, tem a ver com as relações

interpessoais; d) a participação forçada, em que as pessoas não estão dispostas a se

responsabilizar, acaba sendo uma participação sem compromisso.

Como solução para a falta de participação, Crozier (1997) aponta a mudança na

estrutura ou a adoção de formas mais permissivas de administração.

4.2 O principal desafio gerencial: competitividade de mercado versus comportamento dos

associados

De modo geral, o comportamento oportunista é um pressuposto de todas as transações.

Tal comportamento pode ser esperado de todos os agentes envolvidos (no caso, cooperativas e

cooperados). Porém, a presente pesquisa analisou apenas o oportunismo desde a perspectiva

das cooperativas. Esta análise apontou que a maioria das cooperativas (Santa Maria, Toropi 1,

Jaguari, Rosário do Sul, Ibirubá, São Pedro do Sul e Nova Palma) constatou comportamento

oportunista por parte dos associados.

São classificados como tendo comportamento oportunista pelas cooperativas, os

associados que só usufruem dos benefícios oferecidos pelas mesmas, mas não dão a

contrapartida necessária, ou seja, não são fiéis às cooperativas, tratando-as como mais um

agente comercial. Sinteticamente, as cooperativas consideram os associados oportunistas, ao

passo que só compram produtos se for conveniente financeiramente. Porém tal ação,

especificamente, pode ser uma estratégia de mercado por parte dos agricultores, já que parte-

se da premissa que não agem de forma maliciosa.

A falta de “fidelidade” dos associados é apontada por oito das dez cooperativas

estudadas (somente as cooperativas de Piratini e Uruguaiana não apresentam esse problema).

Estas definem um associado não fiel como sendo aquele que procura a cooperativa apenas

quando precisa, buscam somente as vantagens oferecidas e na hora de realizar a

entrega/comercialização da produção colhida, não dão preferência para a cooperativa.

O grau maior de oportunismo ocorre quando os associados não cumprem contratos de

comercialização com a cooperativa. Ou seja, se comprometem com a entrega de um produto

antecipadamente e, quando da colheita, comercializam para outra organização que remunera



melhor. Acontece ainda, de entregar para a cooperativa só a parte da produção que tem menor

qualidade, ou, ainda, aqueles sócios que se afastam por um longo tempo e depois voltam a

comercializar seus produtos com a cooperativa.

Para evitar isso, algumas cooperativas têm realizado o pagamento por qualidade, o que

garante a cooperativa maior segurança, e ao produtor, uma renda maior, valorizando seu

trabalho. A escassez de fidelidade entre cooperado e cooperativa põe em risco o

„empreendimento‟ cooperativo, o qual deixa de receber produtos e cada vez mais tem seu

quadro de cooperados escasso.

A fidelidade de cooperados em cooperativas agropecuárias, no cenário atual do

agronegócio brasileiro passa, em primeira instância, pela superação de um dilema: resgate dos

valores cooperativistas de igualdade e ajuda mútua. Assim, se faz necessário que os interesses

individuais sejam subordinados aos interesses da organização cooperativa (ROSSÈS, et al.,

2015, p.21).

Este fato vai ao encontro da falta de fidelização e comparecimento nas assembleias.

Supõem-se que os associados que participam das reuniões e na tomada de decisões, ao

perceberem que os cooperados que não participam têm os mesmos direitos, acabam se

desmotivando participar.

Para mudar este cenário, uma das estratégias é a adoção de políticas de fidelização do

cooperado, as quais visam aumentar a utilização de seus serviços e a participação na

governança da organização. Porém, destaca-se que a pesquisa não conseguiu traçar de forma

objetiva quais as estratégias adotadas, já que isso foi abordado de forma superficial pelos

entrevistados, apontando que as cooperativas ainda estão definindo estratégias de ação.

Porém, cabe destacar que as estratégias de fidelização têm como objetivo reduzir o

problema do “carona” dentro da cooperativa, ou seja, reduzir a ação oportunista dos

cooperados (PIVOTO et al., 2013). Nesta perspectiva, algumas organizações têm adotado a

gestão participativa, que resgata a confiança do associado com a gestão da cooperativa. Isso

possibilita o aumento das chances de sucesso para a cooperativa devido a maior transparência.

Esse viés incorpora a participação do associado também no planejamento, aumentando seu

envolvimento e comprometimento com a cooperativa (AGUIAR, TEODÓSIO e

CARVALHO, 2013).

4.3 Tipologias de problemas na gestão de cooperativas

Basicamente foram verificados problemas no nível inter e intraorganizacional que

aparecem de forma associada nas respostas dos entrevistados: um relacionado ao ambiente

organizacional interno das cooperativas, com relação ao uso de rotinas e tecnologias e

também na qualificação dos funcionários e outro no que concerne a relação da cooperativa

com os associados. Tais problemas são apresentados e explicados no Quadro 4.



Quadro 4: Descrição e categorização de problemas e desafios relatados pelas cooperativas

agropecuárias do RS. Cooperativa Problema/Desafio relatado Tipo de problema

Ibirubá Associados buscam apenas vantagens econômicas. Comportamento dos

associados.

Jaguari

Dificuldade na determinação de despesas da cooperativa;

Dificuldade na determinação de preços de compra de grãos;

Dificuldade na comercialização de produtos; Associados exigem

preço melhor do que a cooperativa pode pagar.

Administrativos; Relações

com o mercado;

Comportamento dos

associados.

Nova Palma

Diversidade de negócios, o que exige dos gestores conhecimento

amplo de atividades diferentes, cada uma com suas

características próprias; Implementar mudanças com o quadro

social nem sempre é fácil, haja visto a questão cultural, que faz

com que surjam resistências sempre que se propõem mudanças

nos procedimentos, na forma de atuação, etc.;

Pela comunidade, às vezes, a cooperativa é vista como

dominadora, que quer “tomar conta” de tudo. Por outro lado, a

comunidade espera que a cooperativa supra todas as

necessidades existentes em termos de produtos e serviços.

Capacitação técnica;

Relacionamento com a

comunidade.

Piratini

Falta de um planejamento a médio e longo prazo;

A contabilidade é realizada por um contador contratado e os

associados enfrentam dificuldades para compreender os

resultados; Preocupação com relação a permanência e

continuidade da juventude no assentamento.

Administrativos;


Sucessão.

Rosário do

Sul

Escassa oferta, escolaridade e qualificação da mão de obra

(muitas vezes os funcionários são treinados e saem da empresa

logo em seguida); Questão ambiental, pois hoje a cooperativa se

encontra dentro da cidade e tem problemas com ruídos, fumaça,

poeira e resíduos sólidos.

Rotatividade dos

funcionários; Escassez de

mão de obra;

Relacionamento com a

comunidade.

Santa Maria Baixo número de associados; Falta de capital pela cooperativa;

Problemas políticos partidários.

Comportamento dos

associados; Aspectos

financeiros e políticos;

São Pedro do

Sul

Ações de cobrança (maus pagadores) não resolvidas, tributário

taxas difíceis, legislação dificulta; Falta „espírito de

cooperativismo‟ por parte dos associados.

Aspectos financeiros;


Comportamento dos

associados;

Toropi 1,

Não adoção de rotina nos processos e novas tecnologias; Não

disponibilidade de tempo para treinamentos dos funcionários;

„Resistência dos cooperados em utilizar todos os benefícios que

a cooperativa oferece‟; Falta conhecimento em relação ao

cooperativismo;

Administrativos;

Comportamento dos

associados;

Toropi 2, Não foi relatado problemas. --

Uruguaiana

Manter-se atualizada em novas tecnologias (equipamentos de

secagem), pois envolvem grandes valores financeiros;

Contratação de funcionários para período de safra.

Adoção de novas

tecnologias; Aspectos

financeiros; Escassez de

mão de obra.

Num esforço de enquadramento dos problemas verificados em Tipologias, sugere-se a

divisão que engloba todas as ocorrências dos problemas conforme Figura 3.



Figura 3: Sistematização em tipologias das ocorrências/problemas nas cooperativas

agropecuárias do RS.

Políticas/Institucionais

•Sucessão (1 ocorrência);

•Aspectos políticos (1 ocorrência);

•Relações com o mercado (1 ocorrência);

Comportamentais

•Comportamento dos associados e funcionários (6 ocorrências);

•Relacionamento com a comunidade (2 ocorrências);

Técnico-administrativos

• Administrativos (3 ocorrências);

• Capacitação técnica (3 ocorrências);

• Mão de obra (3 ocorrências);

• Aspectos financeiros (3 ocorrências);

• Adoção de novas tecnologias (1 ocorrência).

Com relação à proporcionalidade dos três grandes grupos, ou seja, dos três principais

tipos de problemas verificados, têm-se que os problemas políticos e institucionais

correspondem a 13%, os problemas comportamentais a 33% e, na base os problemas técnico-

administrativos representando 54%.

As cooperativas estudadas têm consciência desses problemas e apontam soluções que já

estão sendo adotadas para resolução dos mesmos, conforme segue: a) Contratação de

consultoria para gestão; b) Adoção de medidas para democratizar e horizontalizar as decisões;

c) Uso de metodologias participativas; d) Busca de novos associados em outros municípios; e)

Parceria com a cooperativa central dos assentados do Rio Grande do Sul (COCEARGS) que

auxilia a gestão; f) Parceria com a companhia nacional de abastecimento (CONAB) através de

apoio comercial referente às políticas agrícolas; g) Parceria com outras cooperativas; h)

Parceria com a prefeitura através de cessão de uso de prédios; i) Parceria com a Associação

Rio-Grandense de Empreendimentos de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater/RS-

ASCAR), (citada em dois casos); j) Projetos de pesquisa e extensão junto a Universidades

(citada em dois casos); k) Parceria do SESCOOP/RS para cursos, treinamentos e qualificação

para seus colaboradores, com recursos do Fundo de Assistência Técnica e Social (FATES); l)

Para superação de problemas culturais sugerem um trabalho junto às lideranças e através da

assistência técnica, é possível alcançar os objetivos propostos.

Por fim, para além das alternativas já adotadas pelas cooperativas, destaca-se que a

implementação de uma administração estratégica na gestão de cooperativas pode ser

considerada importante para a identificação de ameaças e oportunidades, com o

encaminhamento de soluções através de redirecionamento estratégicos, redesenhando as

estruturas organizacionais e a tomada de decisões. Porém, este processo necessita de grande

envolvimento para que dê certo (FILHO, MARINO e CONEJERO, 2004).

5. Considerações Finais

A presente pesquisa objetivou identificar e analisar as principais dificuldades

encontradas na gestão das cooperativas do Agronegócio no RS. Destaca-se que foram

elencados como principais gargalos da gestão destas organizações: a) o fato das cooperativas



necessitarem – e não estarem totalmente preparadas e conscientes - competir no mercado com

outras empresas do setor, as quais visam o lucro e têm estratégias de captação do cliente

voltadas especialmente para o comércio. Ou seja, complementar a isso, existe uma equipe

diretiva nem sempre preparada para trabalhar nos mercados oligopolizados; b) a baixa

participação dos cooperados nos processos gerenciais e tomadas de decisão das cooperativas,

os quais se eximem da responsabilidade de co-gerenciar a organização e visualizam a mesma,

muitas vezes, como mais um estabelecimento comercial e não como sua propriedade; c) o

comportamento oportunista dos associados/cooperados, que agem propositalmente de forma a

se beneficiar das transações com as cooperativas, causando dolo a elas.

Foi possível ainda, elencar as características e os desafios para a participação dos

sócios nas decisões das cooperativas agropecuárias no estado do Rio Grande do Sul, quais

sejam: a baixa participação dos associados nas decisões das cooperativas aponta para o baixo

esforço da direção e gerência em envolvê-los e responsabilizá-los pela cooperativa, bem como

sua auto isenção indica o desinteresse em visualizar a organização como sua propriedade,

adotando a lógica de que ao não opinar e se envolver, também não se responsabilizarem pelo

que acontece. Já como tipologias para os desafios verificados na gestão das cooperativas

agropecuárias gaúchas, foram definidas três, conforme segue: 1- Políticas e institucionais; 2-

Comportamentais; 3- Técnico-Administrativas.

Por fim, destaca-se que, se por um lado os estudos apontam para a profissionalização

da gestão como saída para as cooperativas modernas tornarem-se competitivas, por outro, o

cooperativismo preconiza a participação dos sócios, o que resulta numa conta difícil de chegar

num denominador comum. Equacionar a tomada de decisões rápidas e eficientes com a

democracia das decisões e a ampla discussão é uma tarefa difícil. O nível de dificuldade

aumenta ao passo que essa democratização de informações e decisões vai contra o próprio

interesse e disposição dos associados, os quais se isentam de participar.

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