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DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: O
CASO MARCOPOLO
Vicente Giurizatto da Silveira
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.
Rio de Janeiro – Brasil
2008
ii
DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL: O
CASO MARCOPOLO
Vicente Giurizatto da Silveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
___________________________________________ - Orientadora
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)
___________________________________________
Prof. Donaldo de Souza Dias, D. Sc.
Rio de Janeiro – Brasil
iii
2008
FICHA CATALOGRÁFICA
Silveira, Vicente Giurizatto da.
Desafios para a Longevidade Saudável: O caso Marcopolo / Vicente Giurizatto da Silveira. – Rio de Janeiro, 2008.
530f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2008.
Orientadora: Denise Lima Fleck
1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de Carroceria de Ônibus. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Trajetória de Crescimento da Marcopolo.
iv
AGRADECIMENTOS
Segundo a sabedoria popular, só temos uma vida completa quando
plantamos uma árvore, temos um filho e escrevemos um livro. Plantar uma
árvore foi algo que fiz ainda pequeno. Ter um filho é um sonho que espero
realizar em breve. Mas escrever um livro é algo que imagino ter concretizado
ao realizar este estudo repleto de sacrifício e com ajuda de diversas pessoas
queridas. Para aqueles que não tiveram a honra em estudar em uma escola
renomada como o Coppead talvez seja difícil entender quanto significa concluir
um curso de mestrado nessa instituição.
Para chegar até o dia de hoje, tenho que reconhecer, sem dúvida
alguma, que não fiz nada sozinho. Faltam palavras para agradecer o apoio da
minha família em todos esses anos. Meu pai Vinícius, minha mãe Nadja, meus
irmãos Andreza, Gabriel, Matheus e Thomás são os grandes responsáveis pela
realização desse sonho. Mas é minha namorada, amiga, companheira e
confidente, Viviane, a pessoa que sabe, como ninguém, como foi sacrificante,
porém recompensadora, minha vida de estudante de mestrado. Agradeço-lhe
principalmente por entender e me apoiar incondicionalmente.
Sinto-me também um privilegiado por fazer parte da turma de mestrado
2006. Uma turma muito especial que viveu momentos muito especiais tanto
dentro como fora da sala de aula. Agradeço meus colegas estrategistas Renato
e Rafael pela amizade e apoio em todas as horas. Agradeço também aos meus
professores, e aos mestres Agrícola Bethlem e Donaldo Dias pelas criteriosas
contribuições para minha dissertação. Quanto à minha orientadora e mestra
Denise Fleck não há palavras para tal agradecimento. Sua competência, ética
e doação pela escola representam o que de melhor existe no Coppead e no
ensino brasileiro. Sua coragem e autenticidade influenciam todos nós,
orientandos e alunos.
Não posso deixar de agradecer também aos funcionários da Marcopolo
que me receberam excepcionalmente bem em Caxias do Sul, e a todos os
funcionários do Coppead, em especial da secretaria acadêmica e da biblioteca,
que contribuem diariamente para o ótimo funcionamento da escola.
.
v
RESUMO
Silveira, Vicente Giurizatto da. Desafios para a Longevidade Saudável: O
caso Marcopolo, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração).
A literatura em geral sugere que tamanho seja um dos principais
indicadores de sucesso para avaliar e comparar as organizações. De fato, o
quanto maior o porte da organização, maiores são suas possibilidades de
aproveitar as oportunidades existentes no ambiente e maiores são as chances
da empresa neutralizar as ameaças.
No entanto, o tamanho também produz efeitos colaterais. Inspirado no
framework proposto por Fleck (2007), o qual relaciona institucionalização
organizacional e sucesso organizacional de longo prazo, buscou-se, por
analogia, relacionar tamanho organizacional e sucesso organizacional.
O presente estudo teve o objetivo de investigar os desafios que
enfrentam as organizações e como lidam com eles para superar os efeitos
colaterais ocasionados pela mudança positiva em seu tamanho, tendo por
objetivo se manterem firmes em direção à longevidade saudável.
A Marcopolo, maior encarroçadora de ônibus do Brasil, foi selecionada
como objeto de estudo. Trata-se de uma empresa brasileira com sede em
Caxias do Sul (RS) e que atua no segmento desde 1949. Ao longo desse
período a indústria cresceu e fez do Brasil um dos maiores produtores de
ônibus no mundo. No entanto, diversas foram as empresas que não resistiram
às mudanças da economia, a concorrência do mercado e fecharam as portas.
A análise da trajetória de crescimento da Marcopolo indica que a firma,
ao longo dessas quase seis décadas, apresentou respostas satisfatórias aos
desafios de crescimento, fortemente ligadas ao pólo da autoperpetuação, ou
seja, em direção à longevidade saudável. Eis porque a empresa conseguiu
crescer de forma consistente, superar as diversas adversidades encontradas,
se destacar no cenário internacional e se consolidar como umas das principais
fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo.
vi
ABSTRACT
Silveira, Vicente Giurizatto da. Desafios para a Longevidade Saudável: O
caso Marcopolo, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração).
The broad literature suggests that size is one of the best indicators to
evaluate success and compare organizations. In fact, how bigger is an
organization, the greater are the possibilities to benefit from the available
opportunities in the environment and the greater are chances to neutralize
impending threats.
However, size also provokes side effects. Inspired in the framework
proposed by Fleck (2007), which relates organizational institutionalization and
long term success, this study intends, analogically, to connect organizational
size and success.
It aims to investigate the challenges that organizations face and how they
deal with them to surpass the side effects of positive change in size, to keep
going in the health longevity direction..
Marcopolo, the largest manufacturer of bus bodies in Brazil, was
selected as the object of this study. This is a Brazilian company founded in
1949, and headquarters established in Caxias do Sul (RS). Throughout these
years, the industry grew up and Brazil became one of the main players of the
world. On the other hand, many companies have not resisted the economy
changes and broke down.
The analysis of Marcopolo´s growth path suggests that the firm,
throughout six decades, presents satisfactory responses to growth challenges,
strongly connected to self-perpetuation pole, which means, in the direction of
health longevity. It explains why the firm grew in a consistent way, overcame
several obstacles, highlighted in the world scenario and consolidated as one of
the largest manufactures of bus bodies in the world.
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 – Evolução da Posição da Marcopolo no Ranking Melhores & Maiores
(Exame) ................................................................................................................ 5 Gráfico 1.2 – Evolução do Market Share da Marcopolo na Produção Brasileira de
Carrocerias de Ônibus ........................................................................................... 9 Gráfico 4.1 – Evolução da Produção de Veículos no Brasil das Principais
Encarroçadoras de Ônibus (1971-2006) ............................................................... 74 Gráfico 4.2 – Produção de Veículos da Marcopolo entre 1949 e 2006 ......................... 84 Gráfico 4.3 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1949 e
1967 .................................................................................................................... 87 Gráfico 4.4 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1949 e
1967 .................................................................................................................... 89 Gráfico 4.5 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1968 e
1986 .................................................................................................................. 129 Gráfico 4.6 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1968 e
1986 .................................................................................................................. 130 Gráfico 4.7 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1987 e
2006 .................................................................................................................. 176 Gráfico 4.8 – Produção da Marcopolo entre os anos 1987 e 2006 .............................. 178 Gráfico 4.9 – Produção da Marcopolo Anual e Acumulada (1949 - 2006) ................. 183 Gráfico 5.1 – Curva de Crescimento da Marcopolo entre 1981 e 2006 ...................... 251 Gráfico 7.1 - Produção Brasileira de Veículos (1957-2005) ....................................... 271 Gráfico 7.2 – Produção Mundial de Ônibus (1997-2005) .......................................... 275 Gráfico 7.3 – Produção Mundial de Ônibus por País (1997-2005) ............................. 276 Gráfico 7.4 – Participação na Produção Mundial de Ônibus por País (2003-2005) .... 278 Gráfico 7.5 – Frota Circulante de Ônibus por Região do Brasil em 2006 ................... 284 Gráfico 7.6 – Produção e Exportação de Carrocerias de Ônibus (1978-2006) ............ 286 Gráfico 7.7 – Evolução da Produção no Brasil das Principais Encarroçadoras de Ônibus
(1971-2006) ...................................................................................................... 290 Gráfico 7.8 – Participação na produção brasileira de ônibus em 2005 e 2006 ............ 291 Gráfico 7.9 – Evolução da Produção no Brasil por Tipo de Carroceria (1971-2006). . 292 Gráfico 7.10 – Comparação da Produção Total de Veículos e Ônibus no Brasil (1957-
2005) ................................................................................................................. 311 Gráfico 7.11 – Comparação do Crescimento (%) Ano a Ano - Veículos vs Ônibus
(1957-2005) ...................................................................................................... 313 Gráfico 7.12 – Evolução da Exportação de Ônibus pelo Brasil (1957-2005) ............. 319 Gráfico 7.13 – Evolução da Produção no Brasil de Carrocerias e Monoblocos (1971-
2006) ................................................................................................................. 321 Gráfico 7.14 – Evolução da Exportação de Carrocerias por Encarroçadora (1996-2006)
.......................................................................................................................... 324 Gráfico 7.15 – Participação da Exportação na Produção das Encarroçadora (1996-2006)
.......................................................................................................................... 326 Gráfico 7.16 – Evolução da Produção e Market Share da Marcopolo na década de 1970
.......................................................................................................................... 358
viii
Gráfico 7.17 – Evolução da Produção e Market Share da Marcopolo na década de 1980 .......................................................................................................................... 360
Gráfico 7.18 – Evolução do Market Share por Segmento de Ônibus da Marcopolo de 1983 a 2006 ....................................................................................................... 383
Gráfico 7.19 – Participação dos Mercados Interno e Externo na Receita da Marcopolo .......................................................................................................................... 387
Gráfico 7.20 – Número de Funcionários da Marcopolo (Controladora) entre 1988 e 2005 .................................................................................................................. 393
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Efeitos do Tamanho Organizacional no Sucesso de Longo Prazo............... 2 Figura 1.2 – Participação Acionária do Grupo Marcopolo em 2006 ............................... 7 Figura 2.1 – Estrutura Geral do Motor de Crescimento Contínuo ................................ 27 Figura 2.2 – Estrutura Geral Motor de Co-evolução de Todo e Partes.......................... 30 Figura 2.3 – Contínuo de Estados Organizacionais ...................................................... 33 Figura 2.4 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-
Perpetuação ......................................................................................................... 48 Figura 4.1 – Marcopolo no Mundo em 2007................................................................ 77 Figura 4.2 – Esquema de Desenvolvimento de uma First Mover ................................. 80 Figura 4.3 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-
Perpetuação ......................................................................................................... 83 Figura 7.1 – Ônibus do tipo "mamãe me leva" construído pela Grassi ....................... 299 Figura 7.2 – Marcopolo no Mundo em 2007.............................................................. 394
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Os Cinco Desafios Organizacionais ........................................................ 32 Tabela 2.2 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais. .............................. 39 Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa ................. 52 Tabela 3.2 – Entrevistas Realizadas Durante a Visita na Sede da Marcopolo ............... 57 Tabela 3.3 – Lista de Classificações para Análise ........................................................ 66 Tabela 3.4 – Planilha para Análise de Entrevistas ........................................................ 67 Tabela 3.5 – Tipo de Resposta aos Desafios do Crescimento ....................................... 69 Tabela 3.6 – Quadro de Análise das Fases da Marcopolo por Desafio de Crescimento 71 Tabela 4.1 – Características dos Investimentos Necessários ........................................ 81 Tabela 4.2 – Produção de Ônibus da Marcopolo ao longo das 3 .................................. 86 Tabela 4.3 – Sócios Fundadores da Nicola & Cia ........................................................ 90 Tabela 4.4 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1949 e 1967 ...................... 93 Tabela 4.5 – Resumo das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase I) ........ 102 Tabela 4.6 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais ............................. 103 Tabela 4.7 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus
stakeholders entre 1949 e 1967.......................................................................... 107 Tabela 4.8 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase I) 112 Tabela 4.9 – Resumo das Respostas ao Desafio da Gestão da Diversidade (Fase I) ... 117 Tabela 4.10 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase I) .............................................................................................................. 124 Tabela 4.11 – Resumo das Respostas ao Desafio da Gestão da Complexidade (Fase I)
.......................................................................................................................... 127 Tabela 4.12 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1968 e 1986 .................. 133 Tabela 4.13 – Resumo das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase II) ..... 146 Tabela 4.14 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus
stakeholders entre 1968 e 1986.......................................................................... 153 Tabela 4.15 – Certificados, Diplomas e Prêmios entre 1967 e 1986 ........................... 156 Tabela 4.16 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase II)
.......................................................................................................................... 159 Tabela 4.17 – Resumo das Respostas ao Desafio da Diversidade (Fase II) ................ 163 Tabela 4.18 – Diretoria da Marcopolo entre 1969 e 1980 .......................................... 166 Tabela 4.19 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase II) ............................................................................................................ 171 Tabela 4.20 – Resumo das Respostas ao Desafio da Complexidade (Fase II) ............. 175 Tabela 4.21 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1987 e 1999 .................. 184 Tabela 4.22 – Resumo das Respostas ao Desafio da Empreendedorismo (Fase III) .... 196 Tabela 4.23 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus
stakeholders entre 1986 e 2006.......................................................................... 204 Tabela 4.24 – Certificados, Diplomas e Prêmios entre 1987 e 1999 ........................... 209 Tabela 4.25 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase III)
.......................................................................................................................... 211 Tabela 4.26 – Resumo das Respostas ao Desafio da Diversidade (Fase III) ............... 218 Tabela 4.27 – Alguns Números Referentes aos Treinamentos Realizados pela
Marcopolo entre 1995 e 2006 ............................................................................ 225 Tabela 4.28 – Lista de Funcionários da Marcopolo com Elevado Tempo de Casa ..... 229
xi
Tabela 4.29 – Quadro de Pessoal e Índice de Rotatividade entre 2000 e 2006 ............ 230 Tabela 4.30 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase III) ........................................................................................................... 231 Tabela 4.31 – Dados Relativos à Atuação dos Grupos de Melhoria (1987 – 1997)..... 234 Tabela 4.32 – Alguns Indicadores de Produção e Emprego (1987 – 1997) ................. 235 Tabela 4.33 – Resumo das Respostas ao Desafio da Complexidade (Fase III) ........... 240 Tabela 5.1 – Resumo das Respostas da Marcopolo aos Desafios de Crescimento ...... 243 Tabela 7.1 – Produção Total de Veículos por País em 2005 ....................................... 269 Tabela 7.2 – Produção Total de Veículos por Fabricante em 2005 ............................. 270 Tabela 7.3 – Produção Acumulada de Veículos (1957-2005)..................................... 272 Tabela 7.4 – Produção Mundial de Ônibus por Fabricante e País em 2005 ................ 282 Tabela 7.5 – Empresas Associadas à Fabus em 2006 ................................................. 288 Tabela 7.6 – Evolução do market share das encarroçadoras por segmento de ônibus . 295 Tabela 7.7 – Data de vigência e índices determinados para a nacionalização de
caminhões ......................................................................................................... 309 Tabela 7.8 – Exportação de Ônibus Brasileiros por Continente de Destino (2003 – 2004)
.......................................................................................................................... 327 Tabela 7.9 – Alguns Países onde a Marcopolo exportou através de CKD/MKD ........ 357 Tabela 7.10 – Produção da Marcopolo Minas S.A. entre 1981 e 1984 ....................... 363 Tabela 7.11 – Freqüência das falas por Desafio e Período ......................................... 396 Tabela 7.12 – Análise das Entrevistas ....................................................................... 396 Tabela 8.1 – PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006) ...... 515 Tabela 8.2 - Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005 ..................................... 516 Tabela 8.3 - Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica) ................... 521 Tabela 8.4 – Evolução do Market Share das encarroçadoras por segmento de ônibus
(1971 – 2006) .................................................................................................... 522 Tabela 8.5 – Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005) ... 523 Tabela 8.6 – Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria (1996
– 2006) .............................................................................................................. 524 Tabela 8.7 – Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino – Continentes:
América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África, Ásia e Oceania (2003 – 2004) ...................................................................................... 525
Lista de Equações
Equação 3.1 – Indicador de Tamanho de uma Firma ................................................... 63 Equação 3.2 – Indicador de Desempenho de uma Firma .............................................. 64
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres
ABRATI – Associação Brasileira das Empresas de Transporte Terrestre de Passageiros
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
BACEN – Banco Central do Brasil
BEFIEX – Programa de Benefícios Especiais para o Financiamento às Exportações
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
DENATRAN – Departamento Nacional de Trânsito
CDC – Crédito Direto ao Consumidor
CDI – Conselho de Desenvolvimento Industrial
CKD – Completely Knocked Down
CSN – Companhia Siderúrgica Nacional
CTG – Centro de Tradições Gaúchas
FABUS – Associação Nacional dos Fabricantes de Ônibus
FAN – Fundação Assistencial Nicola
FENABRAVE – Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores
FNM – Fábrica Nacional de Motores
GAN – Grêmio Atlético Nicola
GEIA – Grupo Executivo da Indústria Automobilística
GEIMEC – Grupo Executivo da Indústria Mecânica
GEIMOT – Grupo Executivo da Indústria Automotora
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MKD – Medium Knocked Down
NTU – Associação Nacional das Empresas de Transportes Urbanos
xiii
OICA – Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles
PIB – Produto Interno Bruto
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SIMEFRE – Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários
SIMPS – Sistema Integrado Marcopolo de Produção Solidária
SINDIPEÇAS – Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos
SUMAM – Sugestões de Melhoramentos no Ambiente Marcopolo
xiv
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................... 1
1.1. Breve Apresentação da Marcopolo ...................................................... 3
1.2. Objetivo do Estudo ............................................................................... 9
1.3. Contribuições do Estudo .................................................................... 10
1.4. Organização do Estudo ...................................................................... 12
2. Revisão de Literatura ......................................................................... 13
2.1. A Firma .............................................................................................. 15
2.2. Crescimento e Sucesso ..................................................................... 17
2.3. Os Motores de Crescimento .............................................................. 24
2.3.1. Motor de Crescimento Contínuo ................................................. 25 2.3.2. Motor de Co-evolução ................................................................. 28
2.4. Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional ........................... 30
2.4.1. Empreendedorismo ..................................................................... 34 2.4.2. Navegação no Ambiente ............................................................. 38 2.4.3. Gestão da Diversidade ............................................................... 40 2.4.4. Formação de Recursos Gerenciais ............................................. 43 2.4.5. Gestão da Complexidade ........................................................... 44
2.5. Modelo de Requisitos para o Desenvolvimento da Propensão a
Autoperpetuação Organizacional .................................................................. 46
3. Metodologia ....................................................................................... 49
3.1. Definição do Site e do Tema .............................................................. 49
3.2. Método de Pesquisa .......................................................................... 51
3.3. Coleta de Dados ................................................................................ 53
3.3.1. Dados Secundários ..................................................................... 53 3.3.2. Visita à Marcopolo ...................................................................... 56
3.4. Análise dos Dados ............................................................................. 61
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho ................................... 63 3.4.2. Análise das Entrevistas e Ferramental Utilizado ......................... 65 3.4.3. Sumarização das Respostas aos Desafios por Fases ................ 70
4. Análise da Trajetória .......................................................................... 73
4.1. Fase 1 – Os Primeiros Anos: 1949 a 1967 ........................................ 86
xv
4.1.1. Desafios do Empreendedorismo ................................................. 87 4.1.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 102 4.1.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 112 4.1.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 118 4.1.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 124
4.2. Fase 2 – As Primeiras Expansões: 1968 a 1986 ............................. 128
4.2.1. Desafios do Empreendedorismo ............................................... 129 4.2.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 146 4.2.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 159 4.2.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 164 4.2.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 171
4.3. Fase 3 – As Técnicas Japonesas e a Internacionalização: 1987 a 2006
176
4.3.1. Desafios do Empreendedorismo ............................................... 177 4.3.2. Desafios da Navegação no Ambiente ....................................... 196 4.3.3. Desafios da Gestão da Diversidade .......................................... 212 4.3.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais ....................... 218 4.3.5. Desafios da Gestão da Complexidade ...................................... 232
5. CONCLUSÃO .................................................................................. 241
5.1. Conclusões gerais............................................................................ 241
5.2. Sugestões para pesquisas futuras ................................................... 249
6. REFERÊNCIAS................................................................................ 253
7. APÊNDICES .................................................................................... 265
7.1. A Indústria Automobilística ............................................................... 265
7.1.1. Indústria de Ônibus Mundial ..................................................... 275 7.1.2. Indústria de Ônibus no Brasil .................................................... 283 7.1.3. A História da Indústria ............................................................... 296 7.1.3.1 Os Primórdios do Ônibus ...................................................... 297 7.1.3.2 Surgimento da Indústria de Autopeças ................................. 302 7.1.3.3 A Formação da Indústria Automobilística .............................. 305 7.1.3.4 A Evolução da Indústria de Ônibus ....................................... 314
7.2. A História da Marcopolo ................................................................... 330
7.2.1. Fase 1: De 1949 a 1970 – Os primeiros passos ....................... 331 7.2.2. Fase 2: De 1971 a 1980 – A 1ª Expansão ................................ 350 7.2.3. Fase 3: De 1981 a 1990 – Os Piores Anos e a Onda de Diversificação .......................................................................................... 359 7.2.4. Fase 4: De 1991 a 2006 – A Internacionalização ..................... 373
7.3. Análise das Entrevistas .................................................................... 396
xvi
8. ANEXOS .......................................................................................... 515
8.1. PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006) . 515
8.2. Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005 ............................. 516
8.3. Classificação por Tipo de Carroceria e/ou Serviço .......................... 517
8.4. Encarroçadoras fundadoras da Fabus ............................................. 520
8.5. Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica) ........... 521
8.6. Evolução do Market Share das Encarroçadoras por Segmento de
Ônibus (1971-2006) .................................................................................... 522
8.7. Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
523
8.8. Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria
(1996 – 2006) ............................................................................................. 524
8.9. Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino –
Continentes: América do Sul, América Central, América do Norte, Europa,
África, Ásia e Oceania (2003 – 2004) ......................................................... 525
8.10. Diretoria da Marcopolo no período de 1949 a 1998 ......................... 527
1
1. INTRODUÇÃO
A literatura em geral sugere que tamanho seja um dos principais
indicadores de sucesso para avaliar e comparar as organizações. É válido dizer
também, que o tamanho está intimamente ligado com a questão do crescimento,
que nada mais é que a mudança de tamanho da organização ao longo do tempo.
De fato, o tamanho constitui uma importante medida de referência, pois, de
maneira geral, quanto maior o porte da organização, maiores são suas
possibilidades de aproveitar as oportunidades existentes no ambiente, e também
maiores são as chances da empresa em levantar fundos, aprovisionar recursos
gerenciais, neutralizar as ameaças do ambiente entre outros.
No entanto, o tamanho também produz efeitos colaterais. Inspirado no
framework proposto por Fleck (2007), o qual relaciona institucionalização
organizacional e sucesso organizacional de longo prazo, buscou-se, por analogia,
relacionar tamanho organizacional e sucesso organizacional de longo prazo. A
Figura 1.1 ilustra tal relação.
2
Figura 1.1 – Efeitos do Tamanho Organizacional no Sucesso de Longo Prazo
Fonte: Fleck (2007)
Nota-se a presença de uma série de pontos negativos – como rigidez,
inércia e resistência à mudança – associados ao tamanho da organização. À
medida que a empresa cresce e ganha estabilidade, ela tende a perder
flexibilidade, porque a estabilidade dá lugar a hábitos que tornam difícil a
implementação de mudanças administrativas (Selznick, 1957).
Posto isso, a presente dissertação tem o objetivo de investigar a seguinte
questão:
Quais desafios enfrentam as organizações e como lidam com eles
para superar os efeitos colaterais ocasionados pela mudança positiva em
seu tamanho ao longo de suas trajetórias, para se manterem firmes em
direção à longevidade saudável?
Existência Continuada da Organização
Tamanho da Organização
Sucesso Organizacional de
longo prazo
Renovação Organizacional
CN
CN
CN: Condição Necessária
+
-
Estabilidade & Permanência
Rigidez & Resistência a
mudança
Existência Continuada da Organização
Tamanho da Organização
Sucesso Organizacional de
longo prazo
Renovação Organizacional
CN
CN
CN: Condição Necessária
+
-
Estabilidade & Permanência
Rigidez & Resistência a
mudança
3
Para tal, a Marcopolo foi selecionada como objeto de estudo desta
dissertação, pois se trata da maior encarroçadora de ônibus do Brasil e uma das
maiores do mundo. Outros fatores que influenciaram a escolha da Marcopolo
como objeto de estudo serão apresentados no capítulo de metodologia.
1.1. Breve Apresentação da Marcopolo
A Marcopolo é uma empresa brasileira com sede em Caxias do Sul (RS) e
atua no segmento de carrocerias de ônibus desde 1949. Ao longo desse período a
indústria cresceu e fez do Brasil um dos maiores produtores de ônibus no mundo.
No entanto, nesse mesmo período, diversas foram as empresas que não
resistiram às mudanças da economia, a concorrência do mercado e fecharam as
portas.
A Marcopolo não foi a primeira encarroçadora de ônibus a funcionar no
Brasil, muito menos iniciou sua trajetória liderando o setor no qual esteve inserida.
Seu domínio na indústria de carrocerias de ônibus só foi ocorrer anos após sua
entrada nesse negócio. Segundo Chandler (1990), as empresas “first movers” são
aquelas que passam a dominar de forma rápida os setores onde atuam e nesta
posição se mantém durante décadas. Na visão de Chandler (1990), as empresas
“first movers”, assim são denominadas, pois investem primeiro em:
• Marketing e distribuição no nível nacional e internacional;
4
• Capacidade produtiva;
• No recrutamento de pessoas para integrar os níveis de baixa, média e alta
gerência.
Desde 1989, quando superou a Caio-Induscar (antiga Caio), a Marcopolo
se mantém como a maior fabricante de carrocerias no Brasil. Ao longo da década
de 1990, a Marcopolo se solidificou, também, como uma das maiores fabricantes
de carrocerias de ônibus do mundo. Nos últimos anos, a Marcopolo passou a
atuar, também, nos segmentos de LCV (Veículos Comerciais Leves), e peças e
componentes e no de produtos plásticos.
Em 2006, a Marcopolo era a 231ª maior companhia em faturamento no
Brasil de acordo com a publicação Melhores & Maiores da Revista Exame. O
Gráfico 1.1 apresenta as posições obtidas pela Marcopolo desde 1976 – ano
quando obteve sua primeira aparição. Nos anos que não apresentam dados, a
empresa não foi listada pela publicação.
5
Gráfico 1.1 – Evolução da Posição da Marcopolo no Ranking Melhores & Maiores (Exame)
Fonte: Revista Exame - Melhores & Maiores entre 1976 e 2006
As exportações da Marcopolo foram iniciadas em 1961, mas foi a partir de
1991, quando a empresa inaugurou sua primeira fábrica no exterior, que o
processo de internacionalização ganhou importância dentro da empresa.
Em 2006, a fabricação de ônibus era executada em oito unidades fabris,
sendo três no Brasil e cinco no exterior - duas fábricas estavam localizadas em
Caxias do Sul (RS), uma em Duque de Caxias (RJ) e uma no México, Colômbia,
Portugal, África do Sul e Argentina, esta última desativada. Em 2007, a empresa
contava com fábricas em construção na Rússia e na China.
A Marcopolo possui em São José dos Pinhais (PR) a controlada MVC -
Componentes Plásticos Ltda., produtora de componentes plásticos de alta
tecnologia, com duas unidades fabris no Brasil e uma no México. A Companhia
231
188
227
339
268300
280255
318
235215
186
232 223 230
285
355
444
401
512
457
492511
522547
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
6
detém, também, o controle integral do Banco Moneo, unidade que suporta o
financiamento dos produtos Marcopolo.
De acordo com a publicação Valor Grandes Grupos 2007 – 200 maiores
Grupos, do Jornal Valor Econômico, o Grupo Marcopolo era o 120º maior grupo
brasileiro em 31 de dezembro de 2006, com receita bruta de R$ 2.034,3 milhões
em 2006. De acordo com a publicação de 2006, a participação societária do grupo
seguia a estrutura apresentada na Figura 1.2, na qual se nota que os Srs. Paulo
Bellini, José Martins e Valter Pinto detinham 52,08% do controle acionário.
7
Figura 1.2 – Participação Acionária do Grupo Marcopolo em 2006
Fonte: Valor Grandes Grupos – Edição 2006
Investidores Pessoas Físicas
(Bellini)
52,08%
Partibell Part. e Adm. Ltda
7,96%
15,20%
99,99%
Fundos FRTem. ValorLíq. II FIA
Centrus
17,92% Outros
6,84%
Marcopolo S.A.
100%
Investidores Pessoas Físicas
(Bellini e Outros)*
99,99% 99% 99,99%
Marcopolo Trading S.A.
Ciferal Ind. de Ônibus Ltda.
Polo Serviços em Plásticos Ltda.
Syncroparts Com. e Distrib. de Peças Ltda.
100% 99,99% 99,99% 40%
MoneoInvestimentos
S.A.
MVC Componentes Plásticos Ltda.
Marcopolo Latinoamerica S.A
SpherosClimatizacao do
Brasil S.A.
100% 99.99% 100%
Banco MoneoS.A.
PoloplastComponentes S.A. de C.V.
Marcopolo Intl. Corp.
Marcopolo Ind. de Carrocerias
Ltda.100%
Polomex S.A. de C.V.
Ilmot Intl. Corp. S.A.
Superpolo S.A.Laureano S.A.Marcopolo South
Africa Pty Ltd.
3,61% 100%
70,39%
99,99% 100% 50%
Data do organograma: out/06. *Paulo Pedro Bellini (28,83%), José Antônio Martins (12,28%) e Valter Antônio Gomes Pinto (10,97%).
Investidores Pessoas Físicas
(Bellini)
52,08%
Partibell Part. e Adm. Ltda
7,96%
15,20%
99,99%
Fundos FRTem. ValorLíq. II FIA
Centrus
17,92% Outros
6,84%
Marcopolo S.A.
100%
Investidores Pessoas Físicas
(Bellini e Outros)*
99,99% 99% 99,99%
Marcopolo Trading S.A.
Ciferal Ind. de Ônibus Ltda.
Polo Serviços em Plásticos Ltda.
Syncroparts Com. e Distrib. de Peças Ltda.
100% 99,99% 99,99% 40%
MoneoInvestimentos
S.A.
MVC Componentes Plásticos Ltda.
Marcopolo Latinoamerica S.A
SpherosClimatizacao do
Brasil S.A.
100% 99.99% 100%
Banco MoneoS.A.
PoloplastComponentes S.A. de C.V.
Marcopolo Intl. Corp.
Marcopolo Ind. de Carrocerias
Ltda.100%
Polomex S.A. de C.V.
Ilmot Intl. Corp. S.A.
Superpolo S.A.Laureano S.A.Marcopolo South
Africa Pty Ltd.
3,61% 100%
70,39%
99,99% 100% 50%
Data do organograma: out/06. *Paulo Pedro Bellini (28,83%), José Antônio Martins (12,28%) e Valter Antônio Gomes Pinto (10,97%).
8
Em 2006, a capacidade de produção no mundo era de cerca de 110
ônibus/dia, o que a colocava na liderança do mercado brasileiro em seu ramo de
atividade e como uma das maiores fabricantes internacionais. De sua fundação
até 2006, a Marcopolo acumulou uma produção de aproximadamente 176 mil
unidades, que podem ser encontradas no Brasil e em mais de 100 países
(Relatório de Administração 2006).
Em 2006, a Marcopolo foi responsável por aproximadamente 39,0% da
produção brasileira e 44,9% quando são incluídos os miniônibus do tipo Volare.
Tamanha produção correspondeu a aproximadamente 6,5% da fabricação mundial
em 2006 (Relatório de Administração 2006).
No entanto, como se pode observar no Gráfico 1.2, desde 2002, ano em
que alcançou sua maior participação na produção brasileira de ônibus, a
participação da Marcopolo vem reduzindo. Nos últimos anos, novos fabricantes
surgiram estimulados principalmente pelo crescimento da demanda interna e a
perspectiva de conquistar mercados no exterior, o que elevou a capacidade
instalada no setor e acirrou a competição com as encarroçadoras tradicionais.
9
Gráfico 1.2 – Evolução do Market Share da Marcopolo na Produção Brasileira de Carrocerias de Ônibus
Evolução Market Share da Marcopolo na Produção Brasileira
38.05%
42.39%
48.70%
35.50%36.40%
25.50%27.90%
29.90%28.06%28.51%
31.5%30.3%
28.8%
32.7%
37.3%38.7%
43.4%46.0% 45.3%
49.8%47.0%
45.8%
42.8%
39.2%
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fonte: Relatórios Anuais de 1983 a 2006
1.2. Objetivo do Estudo
Quando se considera a origem da Marcopolo, numa pequena cidade do
interior do Rio Grande do Sul, a trajetória de crescimento da empresa e a
sustentabilidade do seu desempenho ao longo do tempo tornam a história da
empresa ainda mais instigante para investigação. Como já mencionado a
Marcopolo é maior encarroçadora de ônibus brasileira, uma das maiores do
10
mundo e com fábricas espalhadas por quatro continentes (Américas, Europa,
África e Ásia).
Não só atingir, bem como manter uma operação desse porte é algo que
gera algumas reflexões. Afinal, como já mencionado, a Marcopolo não só assumiu
a liderança nacional da indústria de carrocerias de ônibus, como também,
despontou como uma das maiores fabricantes do planeta.
Em virtude disso, a presente dissertação se apóia na história da Marcopolo
com o objetivo de investigar em que medida a empresa driblou os efeitos
colaterais do tamanho que foi assumindo, e de que forma tem desenvolvido
capacitações organizações em direção a longevidade saudável.
1.3. Contribuições do Estudo
Segundo Bethlem (1996), no Brasil não existe um grupo de profissionais
que se dedicam a estudar a histórias das empresas brasileiras e dos setores
econômicos nos quais elas estão inseridas. A partir disso, esse trabalho é mais
um tijolo para a formação de um acervo de trabalhos históricos sobre empresas
brasileiras, sendo também um trabalho de pesquisa sobre as indústrias
automobilística e de carrocerias de ônibus, e principalmente sobre a história dos
59 anos da Marcopolo.
11
Bethlem (1999) defende, ainda, que no Brasil faltam modelos teóricos que
possam ser aplicados à realidade do País. Em linha com isso, o presente trabalho
também contribui para reforçar o arcabouço teórico desenvolvido por Fleck (2006)
para avaliação da longevidade em empresas brasileiras.
Uma questão chave dos estudos de Fleck (2006) é diferenciar mera
sobrevivência de sobrevivência saudável. Para a autora, a sobrevivência saudável
é a capacidade da firma se autoperpetuar, por meio de crescimento contínuo e da
existência continuada.
Esta dissertação, assim como outras que se baseiam no conceito de
sucesso e longevidade saudável proposto por Fleck (2006), busca investigar como
e por que algumas empresas atingem o sucesso, ou crescimento contínuo e a
existência continuada, enquanto outras fraquejam e acabam sucumbindo ao longo
do tempo.
Analisar a trajetória percorrida por uma empresa, principalmente uma firma
brasileira do porte da Marcopolo, oferece elementos que contribuem para a
construção de uma teoria que contemple questões em debate no mundo
acadêmico e corporativo, como crescimento, longevidade saudável e perpetuidade
de empresas.
Por fim, espera-se para a Marcopolo que o estudo contribua na promoção
de um debate sobre o grau de conhecimento que a empresa detém sobre sua
história, seus valores, seu caráter e quanto isso poderá acarretar em mudanças
dentro da empresa.
12
1.4. Organização do Estudo
O presente estudo está organizado em seis capítulos. Este capítulo inicial
introduz o estudo, explicita seu objetivo e as contribuições esperadas, e informa a
estrutura empregada. No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico
utilizado para a fundamentação da pesquisa. Tal arcabouço tem como alicerce os
arquétipos do sucesso e do fracasso organizacional (Fleck, 2006). Há, também,
referência a diversos outros estudos, como Fleck (2003), Penrose (1980),
Chandler (1962, 1977, 1990 e 1992), Selznick (1957) e Oliver (1991 e 1992), por
se tratarem da base conceitual dos arquétipos.
O terceiro capítulo traz a metodologia empregada, o processo de coleta de
dados, o detalhamento da visita realizada na Marcopolo bem como das entrevistas
realizadas, e a metodologia de análise dos dados obtidos. O quarto capítulo é a
análise da trajetória da Marcopolo, dividida em três fases, sob a luz do arcabouço
teórico oferecido por Fleck (2006).
O quinto capítulo conclui a pesquisa, sintetizando o resultado da análise da
trajetória da Marcopolo, e aponta, também, algumas limitações e sugestões para
estudos futuros. Nos apêndices 7.1 e 7.2 podem ser encontradas, com maior
detalhamento, as histórias da indústria de ônibus no Brasil e da Marcopolo.
13
2. Revisão de Literatura
Quem se interessa por estudos organizacionais, provavelmente acredita
que é na estratégia onde moram as respostas para uma série de perguntas e,
principalmente, a solução para todos os problemas. No entanto, antes de pensar
quais seriam estas principais inquietudes, o que, afinal, seria estratégia?
Sem dúvida, há uma vasta literatura que se apropriou deste termo e tem
contribuído com os mais variados significados. Em linha com isso, Mintzberg
(1987) disse a palavra estratégia tem sido utilizada implicitamente de maneiras
diferentes, mesmo tendo seu significado formalmente definido de apenas uma
forma. Alguns autores, como Ansoff (1965) e Christensen, Andrews & Bower
(1974), há mais de três décadas já davam as primeiras pinceladas sobre o
assunto.
No entanto, não é o objetivo aqui explorar todas suas definições, muito
menos chegar a um consenso sobre o que, afinal, significa estratégia. Assim,
vamos utilizar a definição dada por Chandler em seu livro Strategy and Structure
(1962). Segundo Chandler (1962), as decisões estratégicas estão relacionadas
com a saúde da firma, no horizonte longo prazo. Uma estratégia estruturada seria,
então, a determinação das metas e objetivos básicos no longo prazo, como
também a adoção de um plano de ação e a alocação dos recursos necessários
para se atingir tais metas estipuladas.
14
Já o termo estrutura foi definido como o desenho da organização pelo qual
cada empresa é administrada (Chandler, 1962). O desenho para autor, seja formal
ou informalmente definido, apresenta dois aspectos importantes: as linhas de
autoridade entre os escritórios administrativos e os chefes; e o conjunto de
informação e dados que circulam pelas linhas de comunicação e autoridade. Em
outro extremo encontra-se Mintzberg (1985), que acredita que a estratégia pode
surgir de duas formas – deliberada, como a proposta por Chandler (1962), e
também, emergente.
Define-se como estratégia deliberada a existência de intenções precisas na
organização, articuladas em um nível concreto de detalhe, pela qual se evita
qualquer tipo de dúvida no que se deseja alcançar antes que alguma ação seja
tomada (Mintzberg, 1985). Por outro lado, uma estratégia emergente é aquela
que se opõe a estratégia deliberada. Ou seja, em uma estratégia emergente deve
existir ordem, ou seja, consistência ao longo do tempo, porém ausência de
intenção em alcançar algo (Mintzberg, 1985).
Dessa forma, qual seria o principal objetivo da estratégia, seja ela
deliberada ou emergente? Segundo Porter (1991) a questão central da estratégia
possivelmente seja identificar as razões pelas quais as firmas têm sucesso ou
fracasso. Mas antes, para entender o que leva uma firma ao sucesso, é primordial
entender quais são os objetivos da firma, e se sucesso seria, portanto, a conquista
de tais objetivos.
15
2.1. A Firma
Segundo Coase (1993), o objetivo básico da firma de acordo com a teoria
econômica é a maximização dos seus resultados por meio da realização de sua
atividade produtiva. No entanto, para o autor, alguns questionamentos surgem a
partir da fragilidade que envolve a teoria das firmas sob uma perspectiva
econômica. Um dos objetivos dos estudos de Coase (1993) é justamente criar
uma ponte entre a lacuna existente da teoria econômica, onde a alocação de
fatores é determinada pelos mecanismos de preços, com a idéia de que a
alocação depende da coordenação do empreendedor.
Para tratar o objetivo das organizações, Cyert & March (1963) apresentou o
termo coalizão de indivíduos. Em organizações de negócios, como exemplificado
pelo autor, os membros de coalizão podem incluir gerentes, trabalhadores,
acionistas, fornecedores, clientes, advogados, agências regulatórias e etc. Para
Cyert & March (1963), desenhar os limites de uma coalizão organizacional de
imediato é muito difícil, já que as regiões de análise podem ser diversas
dependendo das variáveis funcionais ou temporais.
Segundo Cyert & March (1963) nenhuma das duas soluções econômicas
clássicas ao problema dos objetivos da organização – objetivos definidos por um
empreendedor ou consensual – são inteiramente felizes em explicar os objetivos
das organizações, pois eliminam o conflito (por meio de consenso) que
naturalmente existe.
16
Neste trabalho são levantadas três maneiras pelas quais os objetivos de
coalizão são determinados: o processo de negociação pelo qual a composição e
os termos gerais de coalizão são fixados, o processo organizacional interno de
controle pelos quais os objetivos são estabilizados e elaborados e o processo de
ajustamento de acordo com a experiência que os acordos de coalizão são
alterados em resposta às mudanças do ambiente (Cyert & March, 1963).
Segundo Barnard (1938), uma organização, simples ou complexa, é
sempre um sistema impessoal de esforços humanos coordenados e estas
pessoas devem: ser capazes de se comunicar entre si, estar dispostas a contribuir
e ter um propósito em comum. Segundo Barnard (1938), a combinação destes três
elementos é necessária e suficiente para o surgimento das firmas.
Para Barnard (1938), uma vez estabelecidas, as organizações mudam o
propósito que a une. Elas tendem a se perpetuar; e no desejo de sobreviver
podem mudar as razões para existência. Dessa forma, estabelecer objetivos se
torna um processo ininterrupto dentro da firma, e caso a empresa não alcance seu
objetivo e seja incapaz de determinar novos objetivos, ela caminhará em direção
ao fracasso (Barnard, 1938).
Para Penrose (1980), a firma é uma organização administrativa e uma
coleção de recursos produtivos. Seu principal propósito é organizar o uso dos
seus recursos junto com os recursos adquiridos externamente, para a produção e
venda de bens e serviços com lucro. Para Penrose (1980) a lucratividade não é
um benefício que se restringe aos donos das empresas. A autora acredita que
17
através da retenção de maiores lucros, os gestores passam a ganhar maiores
salários, bônus, como também, ter maior poder.
Para Doyle (1994), alto desempenho não é atingir resultados excepcionais
em uma ou duas medidas, mas sim obter resultados satisfatórios em critérios
variados. Para ele as firmas geralmente focam em uma ou duas medidas de
desempenho, como lucro por ação ou crescimento, o que não é sustentável ao
longo do tempo. Para alcançar o sucesso, Bethlem (1998) destaca que a empresa
deve almejar lucro, crescimento, sobrevivência e prestígio.
2.2. Crescimento e Sucesso
Dentro os diversos indicadores de sucesso organizacional, o objetivo de
crescer talvez seja o mais comum. Para Sloan (1990), ex-presidente da General
Motors, não existe um lugar para descanso para uma empresa em uma economia
competitiva. Para Sloan (1990), crescimento e progresso estão intimamente
relacionados. E o progresso não pode ter um teto. Ele acredita que crescimento e
a luta por ele são essenciais para a boa saúde da empresa.
Quando era presidente da GM, ele não fazia previsões do tamanho da GM
ou impunha tamanho como objetivo. Na visão de Sloan (1990), parar o
crescimento é se sufocar. Ele acredita que crescimento não é uma barreira e sim
um problema de gerenciamento.
18
De acordo com Tully (1995), outro defensor do crescimento é Larry
Bossidy, ex número 2 na hierarquia da General Eletric. Bossidy prega que a
redução de custos por si só não leva a prosperidade, e acredita que com
economias mais desaceleradas, as companhias têm de encontrar caminhos
alternativos para crescer e sair do sufoco. Bossidy vê dois benefícios principais em
crescer.
O primeiro tem um significado moral, que é capaz de afetar diretamente as
pessoas. É por meio do crescimento que empregos são gerados, os funcionários
são motivados e são atraídos os melhores executivos do mercado (Tully, 1995). O
segundo é que por meio do crescimento que os números das empresas são
direcionados, pois se ganha escala. Segundo Bossidy, a lucratividade só aumenta
com eficiência, que por sua vez fornece a matéria-prima para o crescimento (Tully,
1995).
Nessa linha, Starbuck (1965) defende que crescimento é mais um meio
para se alcançar outros objetivos que um fim por si só. Entre alguns objetivos que
podem ser alcançados por meio do crescimento o autor destaca, com base em
estudos empíricos, a realização pessoal, aventura, prestígio, aumento de salário
dos executivos, o lucro, redução do custo unitário, aumento de receita, aumento
do poder monopolista, estabilidade, sobrevivência, etc.
Para Starbuck (1965) o crescimento da firma não é um processo
espontâneo. Ele é conseqüência de conjunto de decisões, que pode compreender
decisões de contratar, de não despedir, de aumentar a produção em resposta à
19
demanda, de estimular a demanda, etc. Uma forma de medir o crescimento para
Starbuck (1965) é através do número de funcionários da empresa. Isso não
implica que as organizações e seus membros são racionais. Para Starbuck (1965)
o crescimento pode até funcionar contrário aos interesses de alguns, ou até
mesmo a maioria dos membros da organização.
Outra forma de medir crescimento é proposta por Fleck (2006). Em seu
estudo que comparou as trajetórias de crescimento das rivais General Eletric e
Westinghouse, Fleck desenvolveu um indicador de tamanho da firma que funciona
como uma medida relativa. Este indicador de tamanho é bem adequado a firmas
diversificadas, pois compara a firma com a economia inteira e é calculado como
uma porcentagem do faturamento da firma em relação ao PIB de seu país de
origem.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é o horizonte de tempo
que se está analisando. Para Weitzel & Jonsson (1989), é possível que uma
empresa se contraia para, mais tarde, crescer. Dessa forma, crescimento pode
não ser o indicador mais acurado para assinalar sucesso. Fleck (2006) apóia a
afirmação ao salientar que existem empresas que crescem, às vezes por décadas,
mas depois morrem. Para Weitzel e Jonsson (1989), algumas empresas ao
crescerem estão dando seus primeiros passos em direção ao declínio.
Foi tratando de declínio que Weitzel & Jonsson (1989) focaram sua
discussão. Eles fizeram um apanhado geral do trabalho de outros pesquisadores e
definiram que as organizações entram em estado de declínio quando falham em
20
antecipar, reconhecer, evitar, neutralizar ou se adaptar às pressões internas ou
externas que ameaçam a sua sobrevivência num longo-prazo. Weitzel & Jonsson
(1989) destacam a necessidade de sensibilidade da organização frente às
condições dos ambientes internos e externos, tanto no presente quanto no futuro.
Para Weitzel & Jonsson (1989), o declínio pode ser entendido como algo
que ocorre em etapas. Por meio de características que podem ser observadas em
vários pontos ao longo de um declínio contínuo, os autores contextualizaram tal
processo e o dividiu em cinco estágios. Segundo Weitzel & Jonsson (1989) as
dificuldades organizacionais de cada estágio dependem da história e do nível de
desenvolvimento de cada organização, como também de sua eficiência em manter
recursos e concluir objetivos em relação a seus competidores.
Segundo Weitzel & Jonsson (1989) o declínio pode ser revertido até o
quinto estágio. Dessa forma, no quinto estágio, já não haveria mais maneiras que
permitissem uma recuperação. Nesse estágio a firma atinge o estado final do
declínio, ou seja, o fracasso. No que tange a sobreviver, Meyer e Zucker (1989)
criaram o conceito de Permanently Failing Organizations, que são organizações
que apesar de constantemente obterem fracos desempenhos, persistem em
existir.
Meyer e Zucker (1989) destacam o risco que a institucionalização pode
trazer para longevidade saudável de uma firma. Nestas firmas que beiram a
falência, os indivíduos persistem em se manterem apáticos, insistindo em
21
soluções que evidenciam ineficiência e imediatismo, ao invés de pensarem em
soluções inovadoras e duradouras.
Sull (1999) sugere que o processo de tomada de decisão é diretamente
influenciado pelos métodos utilizados em experiências anteriores. Isto torna a
empresa incapaz de promover transformações radicais, quando colocada diante
de um novo cenário. Dessa forma, Sull (1999) aponta que mesmo as firmas que
tiveram sucesso no passado estão sujeitas às dificuldades de adaptação diante de
um novo ambiente.
Segundo (Teece, Pisano e Shuen, 1997), aquilo que uma empresa é capaz
de fazer costuma estar, até certo ponto, limitado por suas posições e sua trajetória
evolucionária, as quais são responsáveis por moldar as competências e
capacitações dinâmicas que residem nos processos organizacionais da empresa.
Entendido o processo de declínio, voltemos a tratar do sucesso. Segundo
Fleck (2006), o sucesso no longo prazo pose ser encarado como longevidade, e
significa a persistência e alta performance, fruto de um crescimento rentável e da
preservação da integridade. Antevendo a importância que o tema crescimento
ganharia nas corporações, Starbuck, em 1971, afirmou que sem tardar o começo
de uma teoria geral do crescimento aparecerá (Starbuck, 1971 apud Fleck, 2003).
Segundo Starbuck, o assunto crescimento organizacional estava pronto e
precisava desesperadamente de pesquisa empírica sólida e sistemática,
explicando hipóteses e utilizando métodos estatísticos sofisticados. No entanto,
porque uma teoria geral seria necessária?
22
Segundo Bunge (1999, p. 115) as principais vantagens em se formular uma
teoria são:
1) A teoria unifica um número de hipóteses previamente dispersas;
2) Tal coalizão torna possível provar (deduzir) certas hipóteses em relação
a outras;
3) Algumas conseqüências podem ser novas, ou seja, desconhecidas até
que a teoria fosse proposta;
4) O suporte mútuo dos componentes de teria torna mais fácil examinar
cada um deles em profundidade em relação aos outros;
5) Cada confirmação de um dos componentes da teoria reforça
indiretamente todos os outros;
6) Cada contra-exemplo de um componente da teoria gera dúvida nos
outros.
Obviamente bem organizados, ou seja, axiomados, as teorias apresentam
todas essas virtudes no mais alto grau (Bunge,1999). Com isso em mente, ao
longo das últimas décadas, para se compreender melhor quais fatores explicam o
comportamento das organizações, teorias sobre crescimento organizacional
(Penrose, 1980; Starbuck, 1971) e sucesso e fracasso organizacional (Fleck,
2006) têm sido desenvolvidas.
23
O sucesso organizacional, ao contrário do fracasso, não é simbolizado por
um estágio final (Fleck, 2006). Segundo Chandler (1977) o sucesso é um estado
em potencial no qual se aproxima à medida que a empresa cria uma propensão a
autoperpetuação. Segundo Fleck (2006), as organizações passam por um
processo dinâmico pelo qual a propensão a autoperpetuação pode ser
desenvolvida, aumentada, reduzida ou eliminada.
Muito parecido com o processo de crescimento descrito por Penrose,
(1980), o processo de autoperpetuação não ocorre de forma automática. Para
Chandler (1977), a autoperpetuação tem a ver com a capacidade que a
organização tem de viver sem seus membros. Dessa forma, o autor sugere que
para atingir a autoperpetuação, uma série de mecanismos é exigida à
organização, como, por exemplo, a formação de hierarquias gerenciais (Chandler,
1977, 1999).
Na visão de Fleck (2003) um motivo que contribui para a inexistência de
uma teoria geral do crescimento é a ênfase na investigação de relações causais.
Segundo Fleck (2003, p. 11), a causalidade implica uma relação necessária e
suficiente entre dois eventos, sendo obtida quando condições externas
determinam o resultado de forma única ou não ambígua.
Para Fleck (2003), a teoria em organizações, principalmente no que diz
respeito ao crescimento organizacional, deveria sistematicamente buscar
identificar relações diferentes das causais. Como alternativa, a autora destaca as
24
relações de necessidade, que se baseiam em condições necessárias, porém
insuficientes.
2.3. Os Motores de Crescimento
Na tentativa de suplantar algumas limitações de abordagens anteriores e
colaborar para uma teoria de características dinâmicas sobre o crescimento da
firma, Fleck (2003) sugere a partir de um estudo detalhado da obra The Visible
Hand de Chandler (1977), a estrutura geral de dois motores atuantes nos
processos de crescimento. Para tal é adotada uma perspectiva de crescimento
orientada a processo, que visa a identificar cadeias de relações de necessidade
em processos associados ao crescimento da firma.
As duas estruturas propostas por Fleck (2003) foram denominadas de
motor de crescimento de crescimento contínuo e o motor de coevolução. O
primeiro, aponta os blocos que compõem um processo, no qual crescimento gera
mais crescimento. Por sua vez, o motor de coevolução relaciona o crescimento
concomitante de um todo e suas partes, a exemplo de firmas (partes) e indústrias
(todo) emergentes ou indústrias passando por importante processo de
transformação.
25
2.3.1. Motor de Crescimento Contínuo
Na visão de Chandler (1977), a capacidade de autoperpetuação da firma
moderna é resultado de dois processos concomitantes: crescimento contínuo e
existência continuada. Pelo processo de crescimento contínuo que novas
oportunidades de expansão e renovação são trazidas a firma. Segundo Chandler
(1977) as expansões da firma possuem duas fontes principais de motivação:
Motivação Defensiva – São responsáveis por controlar mudanças. As
expansões defensivas visam à segurança do negócio. Seus objetivos incluem
desde inibir a entrada novos competidores até se fortalecer frente aos
fornecedores. Alguns exemplos são: verticalização, expansão para prevenir falta
de suprimento; expansão para prevenir falta de canal de distribuição.
Motivação Produtiva – São responsáveis por promover mudanças. As
expansões produtivas permitem um aumento de produtividade através de redução
de custo.
Para Chandler (1977) as expansões produtivas são mais rentáveis que as
defensivas, e determinam a direção na qual a empresa cresce. As expansões
produtivas podem resultar em: economias de escala, escopo ou tempo, aumento
de produtividade, redução de custos unitários e aumento a quantidade de recursos
subutilizados, ou em outras palavras, aumento da folga de recursos (Penrose,
1980).
26
Ao se expandir, recursos ociosos ou transferíveis são produzidos, o que de
fato passa a ser a semente para mais crescimento (Chandler, 1977). Tal noção de
crescimento contínuo está alinhada com a visão de Penrose (1980), ao sugerir
que os recursos subutilizados constituem os agentes do crescimento contínuo, ou
seja, o crescimento surge de uma maior utilização dos serviços intrínsecos nos
recursos produtivos da firma, sejam eles físicos ou humanos.
Tal crescimento pode vir da aquisição de novos recursos ou da descoberta
de novos serviços referentes a recursos já existentes. Neste segundo caso,
supõe-se que os recursos da firma estão subutilizados, pois são explorados
conforme as características específicas do negócio, como também do nível de
experiência e maturidade. Penrose (1980) acredita que a existência de recursos
subutilizados na empresa funciona como um estímulo à descoberta de novas
formas de explorá-los.
Segundo Chandler (1962), além da utilização eficiente de recursos
produtivos, o processo de crescimento envolve também a ajustamento da
estrutura organizacional em virtude do aumento da complexidade das atividades
que são executadas pela firma. Para Chandler (1962), a estrutura organizacional é
desenho de como a firma é administrada, e compreende os níveis hierárquicos e o
fluxo de informações entre eles, e sua função é administrar atividades e recursos
de grande porte.
Fleck (2003) partiu do conceito de expansão produtiva de Chandler (1977)
e desenvolveu o motor de crescimento contínuo. Em suma, Fleck (2003) propõe
27
que o crescimento é um processo resultante de cadeias de relações de
necessidade e as expansões produtivas produzem os mecanismos de reforço
necessários para oferecer tal continuidade ao crescimento. O processo de
crescimento é formado pelos estágios de desequilíbrio, de expansão e mecanismo
de reforço, como pode ser observado na Figura 2.1.
Figura 2.1 – Estrutura Geral do Motor de Crescimento Contínuo
Fonte: Fleck (2003)
A base do motor parte do princípio que os recursos da firma, por serem
indivisíveis, estão sempre subutilizados, ocasionando um desequilíbrio natural. O
desequilíbrio, que pode ocorrer dentro ou ao redor da firma, exige uma melhor
utilização de recursos existentes na empresa (Chandler, 1977).
Tal utilização resulta em expansão, que por sua vez, gera algum tipo de
mudança produzida durante o processo de expansão, que pode intensificar o
desequilíbrio. Fleck (2003) apresentou quatro instâncias do motor de crescimento
28
contínuo, sendo o de diversificação relacionada àquele que melhor corresponde
aos processos descritos por Chandler e Penrose:
• Inercial – crescimento quantitativo das mesmas coisas;
• Inovação – crescimento pelo refinamento de produtos novos;
• Horizontal – crescimento pela aquisição de rivais;
• Diversificação relacionada – crescimento orgânico pelo
desenvolvimento de atividades relacionadas.
2.3.2. Motor de Co-evolução
Em sua obra, Chandler (1977) estudou o crescimento de firmas e indústria,
simultaneamente, e sugeriu que o desenvolvimento da capacidade de crescimento
de uma indústria funciona como um requisito para que o crescimento da firma
ocorra. A partir desse trabalho, um relato histórico da formação da indústria de
transporte ferroviário nos EUA, Fleck (2003) desenvolveu o motor de co-evolução,
que busca relacionar o processo de crescimento de um todo com suas partes. Tal
processo, cuja estrutura geral está esquematizada na Figura 2.2, é formado por
cinco blocos:
1) Cooperação entre partes, que pode ocorrer espontânea ou
compulsoriamente;
29
2) Padronização do todo, que pode abranger tecnologia, produtos e /ou
processos;
3) Homogeneização de ofertas de produtos e /ou serviços em decorrência
da padronização;
4) Competição entre partes em virtude da escassez de recursos vitais às
partes;
5) Crescimento do todo decorrente da padronização instituída.
A cooperação entre as firmas promove a padronização de toda a indústria,
que por sua vez é uma condição necessária para o desenvolvimento e
crescimento de toda a indústria. Devido à oferta de produtos e serviços
homogênea, a cooperação dá lugar a uma maior competição entre as firmas, pois
a padronização reduz a diferenciação entre as mesmas e as incertezas no que
tange à tecnologia, produto ou processo. Por final, a ação das firmas existentes e
das novas promove um estímulo do nível global de atividade da indústria. Na visão
de Fleck (2003), o motor de co-evolução pode se referir também a outros pares,
como indústria–firmas, unidades de negócio–firma, firma–funcionários e
economia–indústrias.
30
Figura 2.2 – Estrutura Geral Motor de Co-evolução de Todo e Partes
Fonte: Fleck (2003)
Em resumo, o motor de crescimento contínuo designa um processo, no
qual crescimento gera mais crescimento, e expansões alimentam condições
favoráveis a novas expansões. Por outro lado, o motor de co-evolução é acionado
quando os processos de crescimento da firma e da indústria ocorrem de forma
relacionada e concomitante. Para (Fleck, 2003), ambas as abordagens reforçam a
idéia que o crescimento deve ser estudado como processo e não como evento.
2.4. Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional
Esta seção tem o objetivo de se aprofundar nos estudos de Fleck (2006)
que desenvolveu os arquétipos de sucesso e fracasso organizacional. O que
PARTES
TODO
COOPERAÇÃO
Voluntária ou Compulsória
HOMOGENEIZAÇÃO
Ofertas de Produtos e/ou
Serviços
Recursos Escassos
Tecnologia, Produtos e/ou
ProcessosViabilizado
COMPETIÇÃO
+
CN
+
PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO
Obs.: CN = condição necessária
CN
PARTES
TODO
COOPERAÇÃO
Voluntária ou Compulsória
HOMOGENEIZAÇÃO
Ofertas de Produtos e/ou
Serviços
Recursos Escassos
Tecnologia, Produtos e/ou
ProcessosViabilizado
COMPETIÇÃO
+
CN
+
PADRONIZAÇÃO CRESCIMENTO
Obs.: CN = condição necessária
CN
31
fundamenta este estudo foi uma análise comparativa da General Eletric e
Westinghuse ao longo de doze décadas, a partir da qual a autora sugere que as
chances do sucesso de longo prazo de cada firma foi afetada pela maneira como
elas responderam a cinco desafios organizacionais do crescimento.
Para Fleck (2006) o sucesso (fracasso) organizacional tem a ver com a
habilidade (inabilidade) de gerenciar os desafios relacionados ao crescimento. Os
pólos de respostas à direita na Tabela 2.1 descrevem um conjunto de capacidades
e habilidades requeridas para um sucesso organizacional de longo prazo,
enquanto os pólos à esquerda caracterizam um conjunto de obrigações que levam
ao fracasso organizacional.
32
Tabela 2.1 – Os Cinco Desafios Organizacionais
Baixo Alto(baixos níveis de ambição, versatilidade, imaginação, visão, engenhosidade em levantar recursos financeiros, julgamento e realização de expansões nulas ou defensivas)
(altos níveis de ambição, versatilidade, imaginação, visão, engenhosidade em
levantar recursos financeiros, julgamento e realização de
expansões produtivas ou híbridas)
Passivo Ativo(Monitoramento ruim, uso prematuro ou inadequado de estratégias de navegação)
(Monitoramento regular, uso preciso e adequado de
estratégias de navegação)
Fragmentação Integração(Fracasso no estabelecimento de relacionamentos de integração e de capacitações em coordenação)
(Estabelecimento bem sucedido de relacionamentos
de integração e de capacitações em
coordenação)
Atrasado Planejado(Ações tardias ou apenas no momento que existe necessidade)
(Ações planejadas comantecedência)
Ad Hoc Sistemático(Baixa capacitação para solução de problemas, utilizando-se de busca imediata de soluções e sem gerar aprendizado)
(Forte capacitação para solução de problemas,
promovendo uma abrangente busca por soluções e
fomentando o aprendizado)
Empreendedorismo
Promoção de contínuo empreendedorismo a partir da disposição da empresa de realizar expansões com mecanismos de reforço e criação de valor sem superexposição ao risco
Polo de Respostas aos DesafiosCategoria do Desafio Descrição do Desafio
Navegação no Ambiente
Gestão da Diversidade
Formação de Recursos Gerenciais
Gestão da Complexidade
Tratar com múltiplas partes interessadas para assegurar captura de valor e legitimidade.
Manter integridade da firma diante de aumento de conflitos organizacionais e rivalidades
Constantmente preparar a firma com os recursos humanos qualificados necessários
Gerenciar questões complexas e solucionar problemas de tamanha complexidade, como evitar riscos à existência da organização
Fonte: Fleck (2006)
O conjunto de capacidades/habilidades e obrigações constitui,
respectivamente, os arquétipos de sucesso e fracasso. Fleck (2006) idealizou dois
termos para designar estes arquétipos. As firmas que se comportam de acordo
com o conjunto de capacidades/habilidades (pólo de respostas à direita) são
chamadas de organizações autoperpetuantes. Por outro lado, aquelas cujo
33
comportamento se encaixa no conjunto de obrigações (pólo à esquerda) são
chamadas de organizações autodestruidoras.
Na verdade, as organizações reais operam em estados intermediários entre
os dois pólos. Quanto mais capacidades/habilidades uma organização desenvolve
e faz uso, mais ela se aproxima do pólo da autoperpetuação, e quanto mais
obrigações ela desenvolve mais ela se aproxima do pólo da autodestruição. A
Figura 2.3 esquematiza essa realidade.
Figura 2.3 – Contínuo de Estados Organizacionais
Fonte: Fleck (2006)
Isso implica que quanto maior a propensão da organização em desenvolver
capacidades/habilidades de autoperpetuação, maiores são as chances dela em
experimentar sucesso, e quanto maior a propensão da organização desenvolver
capacidades/habilidades de autodestruição, maiores são as chances de declinar e
se colocar diante da extinção (Fleck, 2006).
34
2.4.1. Empreendedorismo
Na visão de Fleck (2006), o desafio do empreendedorismo consiste em
desenvolver uma disposição em expandir de forma contínua. Isto compreende a
disposição em se arriscar, no entanto, buscando maneiras de evitar riscos e ainda
assim crescer, desenvolver uma habilidade de crescimento contínuo ao invés de
pontual. A lógica do desafio do empreendedorismo está alinhada com o motor de
crescimento contínuo (Fleck, 2003), no qual crescimento gera mais crescimento, e
expansões alimentam condições favoráveis a novas expansões.
De acordo com Penrose (1980) as atividades produtivas são governadas
pelas oportunidades produtivas. Estas oportunidades compreendem todas as
possibilidades produtivas que os empreendedores enxergam e apontam como
vantagens para a firma. Para Penrose (1980) a teoria de crescimento da firma é
essencialmente um exame das oportunidades produtivas que constantemente se
alteram
Segundo a autora, uma firma empreendedora, vai permanentemente
dedicar parte de seus recursos na tarefa de investigar possíveis caminhos para
uma expansão lucrativa, se suportando em experiências passadas. Tais
experiências apontam que sempre existem oportunidades para o aumento de
rentabilidade e/ou que uma expansão é necessária num ambiente competitivo.
Na visão de Penrose (1980), empreender é uma predisposição psicológica
por parte dos indivíduos em correr risco na esperança de ganhar, e em particular,
35
empenhar esforço e recursos em atividades arriscadas. Por outro lado, muitos dos
serviços que um empreendedor de uma firma pode produzir não são resultados de
suas características temperamentais, mas são moldados e condicionados pela
própria firma. Segundo Penrose (1980) alguns aspectos temperamentais da
qualidade dos serviços empreendedores são:
� Ambição: A ambição é o que dá motivação ao empreendedor a
buscar novas oportunidades. Existem dois tipos de ambição
empreendedora. O primeiro tipo se relaciona com o interesse do
empreendedor em aumentar a rentabilidade e o tamanho de sua
empresa, através da produção e distribuição de mais produtos ou
serviços. Eles sentem orgulho da organização e na visão deles, a
melhor maneira de gerar lucro é através da melhoria e ampliação das
atividades da organização. O segundo tipo se relaciona aos
empreendedores chamados de “empire-builder”, que são indivíduos
empurrados por uma visão de criar um império industrial poderoso
sobre uma área ampla. O “empire-builder” elege a aquisição e a
eliminação de competidores como principal meio de ampliação de
sua empresa.
� Engenhosidade em levantar recursos financeiros: As firmas
novas, pequenas e desconhecidas não desfrutam da mesma
facilidade em levantar recursos financeiros que as firmas
estabelecidas, grandes e conhecidas. No entanto, muitas firmas
36
pequenas, devido a uma habilidade especial do empreendedor, têm
êxito em levantar recursos financeiros. O tipo de serviço
empreendedor necessário para levantar recursos não está
intimamente relacionado com o tipo de serviço necessário para
gerenciar uma firma eficientemente. Levantar recursos exige uma
habilidade do empreendedor em transmitir, principalmente,
confiança.
� Versatilidade: Enquanto a versatilidade técnica e gerencial são
principalmente questões que envolvem a competência técnica e
administrativa, a versatilidade empreendedora é uma questão de
imaginação e visão, podendo ser ou não prática. A versatilidade está
relacionada com a capacidade do empreendedor em gerar idéias,
descobrir e reconhecer alternativas, utilizar o instinto para tomar
decisões no tempo correto e vislumbrar oportunidades não tão
óbvias.
� Julgamento: Ao contrário de versatilidade, engenhosidade e
ambição, o julgamento empreendedor é uma qualidade relacionada
exclusivamente às características pessoais ou ao temperamento do
indivíduo. O julgamento envolve mais que uma combinação de
imaginação, bom senso, autoconfiança e outras qualidades. O
julgamento está intimamente relacionado com a coordenação de
informações coletadas e instalações consultivas dentro de uma firma,
37
que visão a uma melhor avaliação dos riscos e incertezas que
cercam o crescimento da firma. É através do bom julgamento que o
empreendedor evita que a firma se encontre em situações de perigo.
No entender de Penrose (1980), uma firma, para se expandir, deve ter um
forte incentivo interno provido pela presença de um enérgico e ambicioso
empreendedor com muitas idéias. No entanto, se ao mesmo tempo a firma não
possui habilidades gerenciais ou técnicas para levar essa idéia em ação, um
significante obstáculo interno para expansão vai existir e vai influenciar a direção
da expansão escolhida. Dessa forma, Penrose (1980) sugere que habilidades
empreendedoras e gerenciais constituem condições necessárias para o
crescimento da firma.
Enquanto os serviços empreendedores são necessários para gerar um
crescimento rentável, os serviços gerenciais são responsáveis por coordenar, de
forma rentável, a utilização de recursos diante do aumento da complexidade que a
expansão provoca. Os serviços gerenciais são frutos do aprendizado e do
acumulo de experiência dentro da firma.
Além dos serviços empreendedores (Penrose, 1980), a motivação para
crescer (Chandler, 1977) foi apontada por Fleck (2006) como elemento necessário
ao crescimento da firma, ou seja, é necessário promover expansões para
estabelecer mecanismos de reforço, e dessa forma permitir a continuidade do
38
processo de crescimento. Em linha com tais motivações, Chandler (1977)
identificou as expansões produtivas e defensivas.
Fleck (2006) propõe outras duas formas possíveis de expansão: a híbrida e
a nula. A expansão híbrida é uma combinação entre as expansões produtiva e
defensiva. Tal expansão permite a firma, através do crescimento contínuo
melhorar sua eficiência, como também protege os negócios existentes por meio de
mecanismos defensivos.
Já a expansão nula alinha-se tipicamente às expansões dos “empire-
builders” (Penrose, 1980), não criando mecanismos de reforço para dar
continuidade ao crescimento e nem protegendo os negócios existentes. Na visão
de Fleck (2006), as firmas que optam somente por expansões defensivas ou
nulas, enfrentarão problemas de renovação no longo prazo.
2.4.2. Navegação no Ambiente
Segundo Fleck (2006), o desafio de navegação no ambiente é representado
tanto pela maneira como a firma lida com os diferentes stakeholders dentro de um
ambiente em mudança, como pela capacidade que a firma tem em capturar valor
e assegurar a legitimidade da organização. Para navegar de forma bem sucedida,
as respostas da firma a esse desafio devem compreender um satisfatório
39
monitoramento das pressões ambientais, e um uso preciso e adequado de toda
gama de estratégias de navegação.
Oliver (1991) propõe cinco tipos de respostas estratégicas que as
organizações podem realizar em resposta às pressões institucionais. Estas são:
consentir, negociar, evitar, desafiar e manipular. Por meio destas respostas as
organizações sinalizam como elas reagem aos diferentes estímulos externos.
Tais respostas podem variam de uma conformidade passiva até resistência
ativa. As respostas estratégicas para processos institucionais de Oliver (1991) e
suas respectivas táticas podem ser observadas na Tabela 2.2 e estão listadas
seguindo uma ordem da mais passiva até a mais ativa.
Tabela 2.2 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais.
Estratégia Tática Exemplo
Aderir Seguir normas invisíveis, aceitas como padrão
Imitar Imitar modelos institucionalizados
Cumprir Obedecer regras e aceitar normas
Equilibrar Equilibrar as expectativas de múltiplos stakeholders
Pacificar Apaziguar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com stakeholders institucionais
Ocultar Disfarçar a desconformidade
Proteger Desprender-se de compromissos institucionais
Fugir Mudar metas, atividades ou domínios
Destituir Ignorar normas e valores explícitos
Desafiar Contestar regras e requerimentos
Atacar Violar as fontes de pressão institucional
Cooptar Conquistar apoio de elementos influentes
Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar elementos e processos institucionais
Manipular
Consentir
Negociar
Evitar
Desafiar
40
Fonte: Oliver (1991)
As firmas que têm uma posição mais ativa procuram modelar o ambiente, e
consequentemente adotam as estratégias de manipular e desafiar. As firmas com
uma postura menos ativa buscam neutralizar as pressões do ambiente através da
estratégia de evitar. Em oposição a elas, existem as firmas que têm uma posição
mais passiva e procuram se ajustar as situações que vêem como longe de seu
alcance, através das estratégias de negociar e consentir.
Para se tornarem mais propensas a desenvolver novas oportunidades de
crescimento, as firmas devem buscar as estratégias de influenciar e realizar
mudanças no ambiente. Em contra partida, as firmas que adotam uma postura de
consentimento e negociação em relação às condições ambientais se tornam mais
propensas ao declínio ou à estagnação.
Segundo Fleck (2006), caso a organização fracasse em monitorar as
pressões do ambiente ou utilize as estratégias de navegação de forma
inadequada ou prematura, sua existência no logo prazo pode ser afetada, pelos
seguintes motivos: falha na captura de valor, redução da habilidade em promover
ou reagir a mudanças, e a ameaça da legitimidade.
2.4.3. Gestão da Diversidade
41
Na visão de Fleck (2006), o desafio da gestão da diversidade está ligado à
manutenção da integridade da firma ao passo que a firma experimenta um
aumento da diversidade. À medida que a firma cresce, a diversidade
organizacional aumenta em diversos aspectos: mercado, produtos, tecnologias,
recursos humanos.
Tal aumento de diversidade pode fazer com que surjam conflitos e
rivalidade, ameaçando a unidade organizacional. Para se conseguir uma gestão
bem sucedida da diversidade é preciso saber distinguir elementos heterogêneos
dos homogêneos e fomentar laços sutis de união (Stickland, 1998 apud Fleck,
2006).
Segundo Fleck (2006) a criação de laços não ocorre somente através do
compartilhamento de bens comuns, instalações, pessoal e serviços, como também
de itens menos tangíveis, como a reputação da organização, os mitos da
organização (Selznick, 1957), e percepções que são compartilhadas em relação
aos fatores considerados ameaças a organização.
Esses laços podem existir na forma de compartilhamento de recursos para
aspectos homogêneos ou na forma de intercâmbio e/ou combinação de recursos
para aspectos heterogêneos. Devido à complexidade de interações e fortes
relações existentes que existem nessa segunda forma, é provável que a
organização se qualifique com processos que são difíceis e custosos de serem
imitados (Barney, 1997).
42
Na visão de Fleck (2006), a construção de laços de união exige
capacidades de coordenação, que por sua vez, envolve a implementação
apropriada de mecanismos de coordenação. Uma implementação com êxito não
extingue a heterogeneidade. Ao contrário, esta implementação faz uso construtivo
dos elementos heterogêneos, estimulando a integração organizacional.
Por outro lado, uma fraca coordenação faz com que os membros da
organização abstenham-se da cooperação, buscando cada vez mais autonomia, o
que acaba produzindo a fragmentação da organização. Na visão de Barnard
(1938), a cooperação bem sucedida compõe importante desafio gerencial. O autor
acredita que como tal cooperação nas organizações constitui a exceção, são
poucas as organizações que de fato sobrevivem.
No entender de Selznick (1957) o mais importante problema da existência
das organizações é a rivalidade organizacional, devido sua capacidade de
ameaçar a unidade do todo. Dessa forma, uma má gestão da rivalidade pode
ocasionar o desaparecimento da organização. Segundo Selznick (1957), a
autopreservação de uma instituição requer a preservação da integridade
organizacional, condições necessárias para desenvolver a propensão à
autoperpetuação da organização (Fleck, 2006).
No que tange a processos de integração, como fusões e aquisições, para
Haspeslagh & Jemison (1991), a tarefa essencial é criar o maior valor possível
quando duas organizações são combinadas, um valor que não existiria se as
firmas operassem separadamente.
43
Para se obter o melhor resultado os autores sugerem a utilização de três
tipos de abordagens de integração – preservação, simbiose e absorção – as quais
variam de acordo com a necessidade de interdependência estratégica entre as
firmas e autonomia organizacional. Estas abordagens discutem o trade-off entre
preservar e transferir as capacidades/habilidades estratégicas.
Além desses dois fatores, Haspeslagh & Jemison (1991) colocam a
qualidade e o tamanho da companhia como outros pontos importantes que
também devem ser analisados ao se escolher uma abordagem de aquisição. Por
considerar que cada caso é um caso, Haspeslagh & Jemison não acreditam que
exista uma receita de bolo para integrar cada aquisição.
2.4.4. Formação de Recursos Gerenciais
A folga de recursos produtivos é um componente necessário para o
crescimento (Fleck, 2006) e o desafio da formação de recursos gerenciais se dá
pela necessidade de manter constantemente a firma equipada com recursos
humanos qualificados. Assim, a firma tem um desafio de agir constantemente em
questões importantes como: antecipação de necessidades, formação, retenção,
desenvolvimento e renovação de recursos.
Na visão de Penrose (1980), a formação de recursos, a retenção, o
desenvolvimento e a renovação são vitais para crescimento contínuo da firma.
Segundo Chandler (1977), contratando e treinando empregados novos e
44
existentes, a firma é capaz de regenerar suas capacidades. Além disso, o
comprometimento de longo prazo dos gerentes para com a firma é uma condição
necessária para que ela desenvolva uma perspectiva de longo prazo e uma
propensão à existência continuada.
Segundo Fleck (2006), falhar em providenciar os talentos gerenciais
necessários de forma planejada, além de inviabilizar expansões, enfraquece a
integridade organizacional, como é o caso de um recrutamento massivo. Sem
contar, como advertido por Penrose (1980), um gestor precisa de tempo para se
integrar à nova firma. Por outro lado, uma antecipação ao desafio, através de
ações planejadas, faz com que a firma consiga se equipar com os recursos
necessários sem passar por grandes transtornos.
2.4.5. Gestão da Complexidade
O desafio da gestão de complexidade afeta diretamente a qualidade das
respostas dos outros desafios. Para Fleck (2006), o desafio da gestão de
complexidade ocorre a partir da necessidade de gerir questões complexas e
solucionar problemas, que envolvem um vasto número de variáveis
independentes. É também através desse desafio que se evita colocar a existência
da organização em risco, como resultado de avaliação imperfeita da situação.
45
Para se resolver problemas complexos são necessários procedimentos
sistemáticos de: coleta de dados, análise, tomada de decisão e implementação.
Resolver problemas de forma sistemática permite que a organização esteja
continuamente aprendendo e buscando soluções cada vez mais abrangentes.
Através deste continuo auto-aprendizado, a firma cria o hábito de resolver
problemas ao passo em que eles aparecem se tornando menos vulnerável a
eventuais adversidades. Tal aprendizado é essencial para o desenvolvimento de
capacidades/habilidades na firma, que por sua vez são requisitos necessários
quando a firma está diante dos desafios de empreendedorismo, navegação no
ambiente, gestão da diversidade e formação de recursos gerenciais.
Segundo Fleck (2006), quanto maior fica a organização se torna,
provavelmente, mais complexa ela também se torna. Quanto mais complexa a
organização, a resolução de problemas de forma sistemática passa a ser mais
vital. Através dessa forma sistêmica de solução de problemas, a organização
passa a se prevenir de avaliações superficiais e imediatistas, o que acaba por
contribuir para a preservação de sua integridade organizacional (Selznick, 1957).
Por outro lado, a firma que institucionaliza o estilo “apagar incêndios” para resolver
problemas (Winter, 2003 apud Fleck, 2006) coloca em perigo a continuidade de
sua existência.
46
2.5. Modelo de Requisitos para o Desenvolvimento da Propensão a Autoperpetuação Organizacional
Como apresentado anteriormente, Fleck (2006) sugere que o sucesso
(fracasso) organizacional tem a ver com a habilidade (inabilidade) de gerenciar os
desafios relacionados ao crescimento. Na visão de Fleck (2006) as firmas que
respondem positivamente a esses desafios (pólo à direita) são denominadas
organizações autoperpetuantes, enquanto aquelas que respondem negativamente
(pólo à esquerda) são denominadas organizações autodestruidoras.
As relações entre os requisitos que levam à autoperpetuação foram
esquematizadas por Fleck (2006) através de um modelo de processos e por pode
ser observado na Figura 2.4. Através desse modelo Fleck (2006) sugere que as
duas condições necessárias para o sucesso organizacional de longo prazo são:
renovação continuada através do crescimento organizacional e preservação da
integridade organizacional.
A folga constitui um ponto extremamente importante no modelo de Fleck
(2006), pois ela é o ingrediente necessário ao crescimento contínuo, pois ela é
uma condição necessária a renovação da organização. Por outro lado, o
crescimento também gera folga, pois o processo de crescimento produz recursos
subutilizados que por sua vez, ficam disponíveis para novas expansões. Segundo
Fleck (2006), folga pode influenciar tanto positivamente como negativamente a
integridade organizacional. Quando desenvolve e implementa mecanismos de
coordenação é vista como positiva. Quando utilizada para compensar
47
procedimentos operacionais imperfeitos, comunicação deficiente e conflitos
organizacionais mal negociados, a folga é vista como negativa.
48
Figura 2.4 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-Perpetuação
Fonte: Fleck (2006)
49
3. Metodologia
3.1. Definição do Site e do Tema
Como já apresentado no capítulo introdutório, inspirada em Fleck (2007),
esta dissertação tem por objetivo investigar os desafios enfrentados e as maneiras
utilizadas por uma organização para superar os efeitos colaterais de seu crescente
tamanho ao longo de sua existência, e de que forma desenvolve capacitações
organizações em direção a longevidade saudável.
Para auxiliar a responder tal pergunta, a Marcopolo, empresa de
carrocerias de ônibus brasileira, foi selecionada como objeto de estudo. Com
quase seis décadas de existência, a Marcopolo apresenta diversas características
que a tornam uma candidata qualificada ao estudo.
A Marcopolo integra a indústria automobilística brasileira, uma das maiores
do mundo (OICA, 2006). O parque automobilístico brasileiro é dominado
basicamente por grandes montadoras multinacionais. No entanto, ao longo dessas
mais de cinco décadas, que tem a data de nascimento atribuída ao ano de 1956,
toda uma indústria adjacente, em sua maioria formada por empresas brasileiras,
se desenvolveu para abastecer essas grandes montadoras.
Impulsionada pela instalação de grandes montadoras no Brasil e por um
grande mercado consumidor, a indústria de carrocerias de ônibus no Brasil
50
também se desenvolveu, e hoje conta com algumas grandes empresas, tornando
o Brasil um dos maiores produtores mundiais de ônibus. Foi nesse cenário, que a
Marcopolo nasceu, cresceu e hoje é a maior encarroçadora de ônibus brasileira e
uma das maiores do mundo.
Dada sua importância para o País, a indústria automobilística brasileira é
bastante estudada o que facilita a obtenção de informações. A Marcopolo, devido
sua posição no seu segmento de atuação, não fica atrás, sendo bem estudada.
Além desta relevância, condição imprescindível para a seleção da empresa, outros
fatores corroboraram para a escolha da Marcopolo como o site de estudo:
� A fundação da empresa ocorreu em 1949, o que proporciona 58
anos (1949 – 2007) para análise de sua trajetória;
� A empresa apresenta capital aberto na Bolsa de Valores desde
1978, o que possibilita obter informações financeiras de um período
de quase três décadas;
� A empresa é bastante estudada, tendo em vista o número de
dissertações de mestrado e outros documentos produzidos sobre a
Marcopolo nos últimos anos, Tais materiais fornecem boa fonte de
dados secundários sobre a empresa;
� A empresa foi eleita diversas vezes nos últimos anos pela Revista
Exame como uma das melhores empresas para se trabalhar no
Brasil. A empresa, nos últimos dez anos, partiu para um movimento
51
de internacionalização com a instalação de fábricas em diversos
países. Estes dois fatores ampliaram sua presença na mídia
especializada e a disponibilidade de informações.
� Por fim, porém não menos importante, a empresa abriu as portas de
suas instalações na cidade de Caxias do Sul para visitação, bem
como disponibilizou a agenda de diversos funcionários e ex-
funcionários para entrevistas.
3.2. Método de Pesquisa
Segundo Yin (1989), para se escolher o método de pesquisa, dentre os
diversos métodos existentes, deve-se levar em consideração, principalmente, 3
condições:
� O tipo da pergunta a ser aplicada;
� O nível de controle que o pesquisador deterá sobre os eventos
comportamentais;
� O nível de interesse para utilizar eventos históricos para contrapor os
eventos contemporâneos.
52
A descrição de cada estratégia, segundo tais condições, é apresentada na
Tabela 3.1.
Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa
Fonte: Yin (1989)
Por se tratar de uma pesquisa com caráter descritivo e exploratório, os
diversos tipos de pergunta foram utilizados para orientar a evolução da
dissertação. Alguns exemplos de perguntas utilizadas foram:
� Como a empresa conseguiu financiar seu crescimento nos primeiros
anos?
� Por que os irmãos Nicola se desligaram da empresa?
� Como ocorreu a introdução das técnicas japonesas de produção na
Marcopolo?
� Por que a Marcopolo iniciou um processo de internacionalização?
53
A pesquisa tomou como base a utilização de eventos históricos, e não
necessitou controle sobre eventos comportamentais. Em virtude de tais
características, a pesquisa realizada foi resultado de um conjunto de análise de
arquivo, histórica e estudo de caso.
3.3. Coleta de Dados
Conforme já mencionado por Bethlem (1999 e 2003), a falta de informações
é um dos maiores entraves para o desenvolvimento de um conhecimento
verdadeiramente brasileiro. A coleta de dados, apesar de trabalhosa, foi de suma
importância para a condução da pesquisa, principalmente devido a seu caráter
histórico e longitudinal. Os dados foram obtidos por meio da própria empresa,
como também, através de fontes secundárias.
3.3.1. Dados Secundários
Apesar de seu inegável poder de armazenamento de dados e capacidade
de disponibilizar a informação em apenas alguns segundos e em poucos “cliques”,
a internet não foi a principal fonte de informação para a realização desse estudo.
As visitas às seguintes bibliotecas e instituições públicas se mostraram mais
produtivas:
54
� Biblioteca do Coppead – Acervo com dissertações, artigos,
periódicos, coleções de revistas de negócios (Exame,
Conjuntura Econômica, Bolsa, Veja), além dos anuários
Exame Melhores & Maiores e Balanço Anual da Gazeta.
� Biblioteca do BNDES – Dispõe de diversas revistas
especializadas no setor automobilístico como de transportes.
Possui diversas publicações de entidades do setor, como a
Anfavea, além de estudos setoriais sobre as mais variadas
indústrias. Nesta biblioteca foi obtido o estudo setorial, com
três volumes, produzido pela Gazeta Mercantil em 1999 sobre
a indústria de carrocerias de ônibus.
� Biblioteca Nacional – Diversos livros que tratam de aspectos
da indústria automobilística e a historia do ônibus como meio
de transporte.
� As demonstrações financeiras da Marcopolo foram obtidas
através dos seguintes órgãos:
� Arquivo Nacional – Em seu acervo estão as demonstrações
financeiras, relativas ao período de 1983 a 1992, das
empresas brasileiras de capital aberto;
55
� Biblioteca CVM – Em seu acervo estão as demonstrações
financeiras, relativas ao período de 1993 a 1996, das
empresas brasileiras de capital aberto;
� Site da Marcopolo (www.marcopolo.com.br) – Disponibiliza as
informações financeiras a partir de 1997.
A maioria dessas instituições (com exceção de seus domínios na internet)
funciona em dias e horários específicos. Recomenda-se pesquisar com
antecedência tais horários de funcionamento, como também a necessidade de
alguma documentação específica para solicitar documentos, revistas ou livros
emprestados. O BNDES, por exemplo, exige uma carta da Biblioteca do Coppead,
com os detalhes dos livros desejados, para que o empréstimo seja autorizado.
Já no caso de outras bibliotecas é necessário que os livros sejam
solicitados com certa antecedência, às vezes de alguns dias, para que o mesmo
possa ser disponibilizado para consulta. Caso o intuito seja fazer fotocópias de
alguns documentos, como o acervo da CVM localizado no Arquivo Nacional, às
vezes algumas semanas são necessárias para que o material seja entregue.
Dessa forma, recomenda-se um bom planejamento para que as visitas sejam mais
produtivas e outras atividades sejam realizadas simultaneamente, a fim de evitar
gargalos.
56
No que tange à internet, a principal fonte de informação foi o site da própria
Marcopolo. No entanto, foram pesquisados diversos sites cujos conteúdos
estavam associados ao produto ônibus, como os concorrentes diretos da
Marcopolo, e o portal Milbus (http://www.milbus.com.br/portal/), um grande portal
de ônibus que presta assessoria para diversas fabricantes do país.
Os sites de outras entidades como Simefre, Fabus, OICA, Anfavea e
órgãos relacionados ao setor de transporte (NTU, Ministério dos Transportes,
Abrati, Fenabrave), também, constituem boa fonte de informação, pois fortalecem
principalmente o entendimento da indústria.
Foram obtidos dois outros livros sobre a história do ônibus no Brasil. Um
através da Caio-Induscar, e outro por meio da Fabus. Em ambos os casos, os
contatos foram estabelecidos graças aos números de telefone disponíveis no site
dessas instituições. Após uma introdução do objetivo do contato, da linha de
pesquisa e o interesse pelo setor, as duas instituições ofereceram cópias dos
livros e enviaram a minha residência.
3.3.2. Visita à Marcopolo
Um dos primeiros contatos com a Marcopolo foi obtido através do canal
para contato disponibilizado pelo site da empresa. Através desse contato, foi
possível conseguir os livros comemorativos da empresa de 50 e 55 anos, outra
57
fonte de consulta. No entanto, a etapa de coleta de dados que considero mais
importante para minha pesquisa, a visita seguida de entrevistas realizadas na
sede da Marcopolo em Caxias do Sul, só foi possível graças a contatos pessoais
obtidos junto à associação de ex-alunos do Instituto Coppead.
Os contatos me encaminharam a duas secretárias da diretoria corporativa
da empresa, e graças a elas, a visita à empresa e as entrevistas com funcionários
se concretizaram. Estive em Caxias do Sul, no período de 25 a 29 de junho de
2007, porém devido à distância de Porto Alegre, cheguei a Caxias do Sul no meio
da tarde do dia 25, uma segunda-feira, e retornei a Porto Alegre no dia 29, no
início da tarde.
Na Marcopolo, estive em período integral de 8hs às 18hs, nos dias 26, 27 e
28 de junho de 2007. Nesse período, visitei as instalações das fábricas de Ana
Rech e Planalto, conheci e conversei com dezenas de funcionários, porém pela
indisponibilidade de tempo, priorizei realizar entrevistas formais, registradas com
gravador e mais tarde transcritas, apenas com parte das pessoas com quem pude
conversar. As informações referentes às pessoas entrevistadas estão na Tabela
3.2.
Tabela 3.2 – Entrevistas Realizadas Durante a Visita na Sede da Marcopolo
58
Como pode ser observado, o principal objetivo na seleção dos
entrevistados era conversar com funcionários ou ex-funcionários que trabalham ou
trabalharam durante muitos anos na Marcopolo. Isso facilitou esclarecer diversos
pontos sobre a história do Grupo Marcopolo ao longo dessas quase seis décadas.
Não havia um questionário previamente fechado para ser aplicado. O
roteiro das entrevistas estava bem aberto, pois até chegar à empresa, não havia
uma programação definida para aqueles dias e não sabia com quais pessoas iria
conversar. Como a história de cada funcionário e o tempo disponível para
entrevista não eram os mesmos, procurei estruturar as entrevistas da seguinte
forma:
1. Fazia uma apresentação pessoal;
2. Fazia uma apresentação do Coppead e da linha de pesquisa;
3. Explicava os objetivos da minha visita;
4. Perguntava se poderia gravar a entrevista;
59
5. Pedia que o entrevistado se apresentasse e contasse a história dele de
forma detalhada dentro da empresa;
6. Explorava pontos comentados pelo entrevistado com base na história da
empresa previamente estudada. Nesse momento procurava fazer
perguntas com base na literatura da linha de pesquisa para
identificar episódios relacionados aos desafios do crescimento, como
exemplificado a seguir:
a. Empreendedorismo – Ex: Por que a empresa abriu uma
fábrica em Minas Gerais?
b. Navegação no Ambiente – Ex: Como a empresa conseguia
levantar recursos financeiros?
c. Gestão da Diversidade – Ex: Como as filiais nos outros países
estão integradas ao Sistema Marcopolo?
d. Formação de Recursos Gerenciais – Ex: Por que os irmãos
Nicola se desligaram da sociedade?
e. Gestão da Complexidade – Ex: Como as técnicas japonesas
de produção foram implementadas na Marcopolo?
7. Antes de finalizar a entrevistas, realizava perguntas que poderiam não
ter sido respondidas, mas que acreditava que o entrevistado poderia
responder devido ao seu perfil;
60
8. Ao final da entrevista agradecia pela entrevista e pelo tempo
disponibilizado.
Ao longo da semana que estive em Caxias do Sul, além de toda a
hospitalidade oferecida por seus funcionários ao longo das visitas às fábricas e
das entrevistas realizadas, também pude visitar o Memorial Marcopolo. Lá obtive
uma série de documentos, como cópias de periódicos internos dirigidos aos
funcionários da empresa ao longo de 58 anos, que constituíram um material
adicional de grande valor para a pesquisa.
Também nessa visita foi discutida a possibilidade de se obter mais dados
numéricos da empresa referentes às áreas de Produção, Recursos Humanos,
SUMAN, Financeira e etc. Os dados com os resultados financeiros para um
período anterior à década de 1980 e os dados referentes à evolução de
capacidade, produtividade, como a participação dos grupos de funcionários na
implementação das técnicas japonesas de produção não foram obtidos, pois não
existiam na empresa.
No entanto a empresa, ao final de novembro de 2007, enviou para minha
residência um CD, com arquivos.txt, que continham informações do cadastro de
funcionários da empresa e treinamentos realizados nos últimos anos. Devido ao
tamanho dos arquivos, tive que analisá-los por meio do software MS Office. Após
algumas consolidações, exportei os dados para planilha Excel, porém percebi que
muitos dados estavam confusos, ou seja, de difícil manuseio e interpretação.
61
Por exemplo, calcular a rotatividade da empresa com base no dado de
cadastro de funcionários foi uma tarefa difícil, em virtude da forma como o dado foi
enviado. Aqueles funcionários que, por uma mudança de função ou por uma
transferência de fábrica, apareciam diversas vezes no cadastro, com diferentes
datas de admissão e desligamento. Para evitar que os indicadores de rotatividade
em muito divergissem daqueles apresentados pela empresa nos últimos relatórios
de administração, optei por não calculá-los.
Embora tenha aberto mão de realizar algumas análises, outras foram
possíveis, como o cálculo de treinamentos realizados nos últimos anos e o tempo
de permanência na empresa de grande parte dos funcionários.
3.4. Análise dos Dados
Acumular um grande volume de informações, apesar de ser fundamental
para a pesquisa, constitui um grande desafio quando entramos na etapa da
análise. As informações são muitas, e podem apresentar diversas formas
possíveis: gráficos, tabelas, números, fotos, vídeos, textos, gravações em áudio, e
etc.
Grande parte do material que obtive se encontrava na forma de texto, e
precisava ser organizado para que informações importantes não fossem
62
esquecidas, e além do mais, organização sempre traz agilidade operacional e
reduz a necessidade refazer atividades.
A quantidade de informações coletadas cresce a cada dia de pesquisa e
parece assumir uma curva exponencial. No entanto, um grande volume de
informação não é condição suficente para uma boa dissertação. Além de ler o
material, é preciso projetar as principais partes para a dissertação. É
recomendável começar a escrever assim que determinado material for lido e
estudado.
Para se entender a empresa a qual se está estudando é preciso conhecer
sua história. Remontá-la é um passo básico neste tipo de dissertação. Para isso
foi necessário compilar em duas seções – a história do setor e história da firma –
todo o material pesquisado e lido. Ter a história bem documentada é o primeiro
passo para a estruturação da análise.
Como já mencionado, além de texto, uma boa análise é constituída de
números. Ao longo da minha pesquisa, sempre investiguei a existência de base de
dados, seja nas associações de fabricantes de carrocerias, estudos setoriais ou
até mesmo dentro da empresa. Infelizmente, no Memorial Marcopolo apenas
obtive a evolução da produção de carrocerias desde 1949.
Foi na CVM e no Arquivo Nacional, onde obtive parte da série histórica com
os resultados financeiros da empresa. Ao juntar as duas fontes pude consolidar e
calcular dois importantes indicadores, que analisados de forma longitudinal,
proporcionam indícios de como a empresa se comportou no período em questão.
63
3.4.1. Indicadores de Tamanho e Desempenho
Nas coletas de dados na CVM e no Arquivo Nacional, como pode ser visto
no Gráfico 5.1 (página 251), dois indicadores foram utilizados para avaliar o
comportamento da Marcopolo, desde 1981, sob a perspectiva de tamanho e
desempenho. A forma de cálculo de tais indicadores foi sugerida por Fleck (2001)
como uma alternativa para quantificar os fenômenos pesquisados sobre a
longevidade de empresas.
O indicador de tamanho da Marcopolo é calculado dividindo-se a Receita
Líquida da Empresa pelo Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, como se observa
na Equação 3.1. Uma importante vantagem desse indicador é sua aplicação
independente das mudanças de moeda que ocorrem ao longo da história brasileira
e dos efeitos da inflação na economia. Por último, de acordo com o indicador de
tamanho, para evidenciar que está crescendo a firma necessita deve aumentar
sua receita em uma taxa superior ao aumento do PIB.
Equação 3.1 – Indicador de Tamanho de uma Firma
ianoPIB
ianoFirmadaLíquidaceitaianoTamanho
Re=
64
O outro indicador utilizado, o de desempenho, é calculado dividindo-se o
Lucro Líquido da Empresa pelo Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, como se
observa na Equação 3.2.
A importância desse indicador é verificar a evolução do desempenho
operacional da empresa, o que não pode ser constatado através do indicador de
tamanho.
Equação 3.2 – Indicador de Desempenho de uma Firma
ianoPIB
ianoFirmadaLíquidoLucroianoDesempenho =
Como pode ser observado, neste estudo, além das informações financeiras
referentes aos resultados da Marcopolo nas últimas décadas, foi necessário um
levantamento da série histórica do Produto Interno do Brasil (PIB). A maneira
como a coleta desses dados foi realizada, bem como o método utilizado para
tratar essas informações, podem ser encontrados em Grigorovski (2004).
Os dados de PIB utilizados neste estudo foram extraídos de Grigorovski
(2004), entre os 1981 e 1993, e diretamente do site do Banco Central para o
período de 1994 a 2006, como mostra o anexo 8.1 .
65
3.4.2. Análise das Entrevistas e Ferramental Utilizado
Além da bibliografia e dos números pesquisados, a visita à Marcopolo, e as
entrevistas realizadas, constituíram fontes adicionais para análise. Dessa forma, o
conteúdo das entrevistas realizadas durante a visita na empresa, foi transcrito e
devidamente analisado. Estimo que cada hora de entrevista tenha demandado,
aproximadamente, oito horas, ininterruptas, de transcrição. Outra recomendação
oportuna é ter em mãos um bom gravador e procurar realizar as entrevistas em
um ambiente com acústica favorável.
Apesar de fastidioso, é importante que a tarefa da transcrição de
entrevistas não deva ser delegada a terceiros. O fato de escutar a entrevista e
transcrevê-la permite que a atividade de análise ganhe velocidade, pois diversos
momentos da história podem ser relembrados, surgem as primeiras idéias, como
também as devidas associações com a literatura.
Após transcrever todas as entrevistas, a atividade seguinte foi estruturar um
formato para analisá-las. Os textos transcritos das entrevistas foram segmentados
e originaram 516 linhas de uma planilha Excel, com o objetivo de capturar
evidências da teoria nos depoimentos dos entrevistados. O passo seguinte foi
recorrer à teoria existente, para definir o ferramental teórico a ser associado nas
entrevistas.
Os cinco desafios do crescimento propostos por Fleck (2006) são os
alicerces da análise da trajetória da empresa. Devido à complexidade que envolve
66
cada desafio, alguns foram analisados também em um nível inferior de análise, em
um nível chamado de dimensão. Cada dimensão de um desafio recebeu um
código para facilitar os filtros da planilha Excel, como se observa na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 – Lista de Classificações para Análise
Cada trecho das entrevistas foi codificado com uma dimensão de um
desafio. Alguns trechos foram associados a dois ou até três códigos, ou seja, eles
apresentavam fragmentos de mais de uma dimensão.
Ao final, a planilha estruturada estava composta por 516 falas, ou trechos
de entrevistas, que foram de grande valia para levantar as principais evidências
observadas para cada fase de análise e cada desafio de crescimento. O formato
da planilha criada pode ser observado na Tabela 3.4.
67
Tabela 3.4 – Planilha para Análise de Entrevistas
Legendas:
1 2 3 4 5
6 7
1 2 3 4 5
6 7
Entrevistado
Carlos Zignani CZ
Jaime Bertelli JB
João Carlos JC
José Albino BI
Valter Gomes VG
SiglaEntrevistado
Carlos Zignani CZ
Jaime Bertelli JB
João Carlos JC
José Albino BI
Valter Gomes VG
Sigla
1
2
3
4
5
6
7
Entrevistado (Sigla)
Descrição
Trecho da Entrevista
Data do Evento
Codificação do Desafio / Dimensão
Resposta ao Desafio / Dimensão
Seleção de Filtros para Análise
Botões para Aplicação de Filtros
#
1
2
3
4
5
6
7
Entrevistado (Sigla)
Descrição
Trecho da Entrevista
Data do Evento
Codificação do Desafio / Dimensão
Resposta ao Desafio / Dimensão
Seleção de Filtros para Análise
Botões para Aplicação de Filtros
#
68
Como pode ser observada na legenda abaixo da Tabela 3.4, a planilha
criada contém os seguintes campos: Nome do entrevistado (sigla); Trecho da
Entrevista; Data do Evento ao qual se refere o trecho; Codificação do Desafio /
Dimensão conforme Tabela 3.3; e Resposta da firma para aquele desafio /
dimensão, cuja definição será explicada mais adiante. A planilha criada também
permite que sejam realizados filtros por desafio de crescimento e fase de análise
da trajetória da empresa.
Como já mencionado, todos os trechos das entrevistas receberam a
atribuição do ano no qual o evento ocorreu. No entanto, nem todos os eventos
proporcionaram uma identificação precisa da data / ano em que ele ocorreu.
Nesses casos, ao invés do ano exato, foi atribuída a fase em que ele ocorreu,
podendo ser: 1ª Fase – 1949 a 1967, 2ª Fase – 1968 a 1986 ou 3ª Fase – 1987 a
2006. A explicação da forma como essas fases foram definidas será explicada no
no próximo capítulo, Análise da Trajetória da Marcopolo.
Para aquelas falas que retratavam toda a história da empresa, e não uma
fase específica, foi atribuído o período “Todas as Fases”. A título de exemplo,
segue uma fala na qual ocorreu tal associação: “Todos esses veículos sempre
foram desenvolvidos internamente. E a Marcopolo sempre buscou crescimento da
companhia com esses desenvolvimentos...” (Entrevista com o Sr. Carlos Zignani).
Além da data do evento e do desafio de crescimento, em alguns casos
assumindo um sub-nível de dimensão, já previamente explicados, a planilha
69
utilizada para estruturar as entrevistas realizadas na Marcopolo contou, também,
com um campo denominado “Resposta”. O objetivo deste campo foi avaliar as
respostas da Marcopolo para cada um dos desafios identificados nas entrevistas
que remontam a sua trajetória.
Cada desafio / dimensão pode assumir um tipo de resposta. No caso de
uma resposta satisfatória ao desafio, foi atribuída uma “carinha” sorridente a este
par Desafio x Evento, ou seja, a célula da planilha Excel correspondente. No caso
de uma resposta insatisfatória ao desafio, optou-se por uma “carinha” triste. Para
aqueles trechos que se observa um desafio presente, porém não se pôde
determinar o tipo de resposta, se satisfatória ou não, decidiu-se por uma “carinha”
neutra, que nem feliz nem triste. A Tabela 3.5 apresenta, com mais clareza, os
tipos de respostas utilizadas para classificar os pares Desafio x Fala.
Tabela 3.5 – Tipo de Resposta aos Desafios do Crescimento
70
Após gerar uma lista de todos aqueles fatos identificados nas entrevistas,
mesmo que ainda sob o formato de trechos “não-tratados” em fatos, grande parte
das idéias puderam ser manipuladas através de uma ferramenta funcional repleta
de filtros, passando, de fato, para o papel. Tais filtros em conjunto com a história
da firma e do setor previamente escrita, foram os elementos que sustentaram o
corpo da análise.
Todas as falas e suas respectivas associações e classificações podem ser
encontradas no apêndice 7.3 que também oferece um resumo com a freqüência
estatística das falas por desafio e período, que deve ser utilizada apenas como um
termômetro – e não como uma verdade definitiva – para a sumarização das
respostas, como veremos adiante.
3.4.3. Sumarização das Respostas aos Desafios por Fases
Como já comentado e será detalhada no próximo capítulo, a análise da
trajetória da Marcopolo foi dividida em três fases. A primeira fase teve início em
1949 e se estendeu até 1967, a segunda foi de 1968 a 1986 e a terceira de 1987 a
2006. Em cada fase de análise procurou-se identificar os principais eventos que
estiveram associados a cada desafio de crescimento. Os principais eventos foram
selecionados tanto da planilha de análise de entrevistas (apêndice 7.3) como da
história da indústria e da firma (apêndices 7.1 e 7.2.).
71
Para aqueles desafios que mereceram uma subdivisão de análise, como
por exemplo, o Desafio do Empreendedorismo, dividido pelos serviços Ambição,
Engenhosidade Financeira, Versatilidade e Julgamento, os eventos foram
associados a cada serviço e análise do desafio foi feita separadamente, como se
observa na Tabela 3.6. Este quadro de análise está presente ao final de cada
desafio de crescimento, com o objetivo de sumarizar a resposta da empresa em
relação ao desafio naquela fase de análise.
Tabela 3.6 – Quadro de Análise das Fases da Marcopolo por Desafio de Crescimento
Este sumário pode assumir três expressões ou resultados diferentes, o qual
dependerá da análise em conjunto de todas as evidências que estiveram
presentes naquela fase. Esta sumarização é uma resultante da análise da
ferramenta de entrevistas, com seus respectivos filtros (vide apêndice 7.3), mais a
junção de outros eventos que podem não ter sido citados ou esclarecidos nas
72
entrevistas, mas estiveram presentes na história do setor e da firma. Ambas as
histórias podem ser encontradas, respectivamente, nos apêndices 7.1 e 7.2.
Para esse sumário foram utilizados os mesmos critérios apresentados na
Tabela 3.5. Dessa forma, se na análise da trajetória da firma para aquele período
foram identificadas respostas positivas para o desafio, favoráveis à
autoperpetuação da empresa, o sumário apresentará o símbolo de uma “carinha”
verde sorridente ☺. Por outro lado, se a análise em conjunto das respostas indicar
o caminho da autodestruição, o sumário será representado por um símbolo com a
“carinha” vermelha triste �.
Caso com base nas evidências levantadas não seja possível determinar se
as respostas foram satisfatórias para a autoperpetuação nem insatisfatórias ao
ponto de levá-la a autodestruição, o sumário assumirá uma posição neutra,
representando a indeterminação, e sendo simbolizada pelo símbolo �. No caso
das evidências levantadas serem insuficientes para conclusão, nenhum símbolo
será apresentado.
73
4. Análise da Trajetória
No dia 06 de agosto de 1949, quando nove sócios fundaram a Nicola & Cia,
eles não imaginavam que, em menos de seis décadas, essa pequena empresa de
Caxias do Sul (RS) se tornaria a maior encarroçadora de ônibus brasileira. Em
1971, vinte e dois anos mais tarde, a empresa alterou sua denominação social
para Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus, em virtude do sucesso que o ônibus
Marcopolo, lançado três anos antes, obtivera tanto no cenário nacional como
internacional.
Outro fator que motivou a alteração do nome da empresa foi o
desligamento, em 1967, dos irmãos Dorval, Doracy e Nelson Nicola da empresa.
Naquele momento, a então Carrocerias Nicola S.A. Manufaturas Metálicas
carregava o nome da família Nicola, portanto, com a saída dos três sócios,
buscou-se desvincular o nome da empresa do nome da família, o que pode ser
interpretado como um indício da reformulação do caráter da empresa (Selznick,
1957). O Sr. Carlos Zignani, que ocupa os cargos de diretor de relação com
investidores e diretor-superintendente do Banco Moneo, lembra como, mesmo
após a saída dos Nicola, era difícil separar a empresa da família Nicola:
“Existiu aquela fase do Nicola e da Nicola. A Nicola éramos nós, a fábrica de carrocerias Nicola, e o Nicola era ele, que era o nome dele: o Dorval Nicola.” (Entrevista com Sr. Carlos Zignani, Caxias do Sul, 26/06/2007)
74
Já com o nome Marcopolo, a empresa passou a crescer consideravelmente
nos anos seguintes. Segundo dados da Fabus, associação que congrega as
principais encarroçadoras do Brasil, a partir da década de 1970, a Marcopolo se
tornou a segunda maior encarroçadora de ônibus brasileira, como se pode
observar no Gráfico 4.1.
Ao longo dessa década, a empresa deu início às suas primeiras aquisições,
como a Carrocerias Eliziário de Porto Alegre, um importante fabricante de ônibus
da época, que atuava principalmente no segmento de urbanos. Na ocasião, a
Marcopolo se concentrava principalmente no segmento de rodoviários.
Gráfico 4.1 – Evolução da Produção de Veículos no Brasil das Principais Encarroçadoras de Ônibus (1971-2006)
Evolução da Produção - Principais Encarroçadoras de Ônibus (FABUS)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
MARCOPOLO INDUSCAR (ex-CAIO) BUSSCAR CIFERAL COMIL
Fonte: Fabus
75
Outra importante aquisição na época foi a Nimbus. A Nimbus, inicialmente
chamada de Furcare, foi fundada pelos irmãos Nicola após se desligarem da
Marcopolo. Em 1975, a Nimbus, também sediada em Caxias do Sul, foi adquirida
pela Marcopolo e em 1979, sua denominação passou a ser Invel. Nessa mesma
década, a Marcopolo, para aproveitar o bom momento da economia brasileira,
realizou também uma série de investimentos no Brasil, como a construção de
duas unidades fabris, uma em Caxias do Sul (Ana Rech) e outra em Minas Gerais.
No cenário internacional, a Marcopolo também deu seus primeiros passos.
Apesar de ter realizado em 1961 sua primeira exportação para o Uruguai, foi na
década de 1970 que as exportações ganharam mais força dentro da empresa.
Foram realizadas diversas exportações através de nova tecnologia que a
empresa começava a desenvolver, os sistemas CKD (completey knocked down) e
MKD (medium knocked down), que se caracterizavam pela venda de tecnologia e
de produtos desmontados (CKD) ou semi-desmontados (MKD). Alguns países que
importaram os produtos da Marcopolo por meio destas tecnologias foram:
Venezuela (1972), Gana (1974), Equador (1975) e Chile (1976).
A década de 1980, conhecida como a década perdida principalmente para
a indústria automobilística, foi também uma década marcante para a Marcopolo. A
crise da economia brasileira levou a Marcopolo a uma série de decisões, como o
fechamento da Marcopolo Minas (1984), a incorporação da Eliziário de Porto
Alegre (1987), e investimentos em empresas cujas atividades não se relacionavam
76
com a fabricação de ônibus. A primeira metade da década de 1980 também foi
marcada por uma série de demissões.
Por outro lado, foi na década de 1980 que ocorreu uma das principais
transformações da história da Marcopolo. Em 1986, Paulo Bellini (presidente) e
Cláudio Gomes (então diretor industrial) visitaram o Japão, pois estavam
interessados em conhecer as técnicas japonesas de administração da produção.
Tal viagem constitui um marco para a história da Marcopolo, pois ela fez com que
os dirigentes da empresa se convencessem de que mudanças profundas eram
necessárias, sobretudo quanto ao envolvimento dos empregados. Dessa forma,
eles acreditavam que níveis mais elevados de produtividades poderiam ser
atingidos. Segundo as palavras de um dirigente da empresa:
“Nosso Presidente e nosso Diretor Industrial voltaram realmente maravilhados com aquele país, e viram que muita coisa podia ser aproveitada. Foi isso que se fez. A partir daí começou a ser criada uma consciência diferente, começou-se a buscar mais a participação das pessoas, a formar grupos de trabalho e foi a partir daí que se começou a revolucionar a Marcopolo.” (FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS, HELVECIO. Marcopolo S.A. (A), 1999, p. 5)
Já nos primeiros anos seguintes, os efeitos das novas técnicas de
administração começaram a surtir efeito. Mais tarde, criaram-se duas siglas do
Sistema Marcopolo que fazem parte da empresa até o presente momento (2007).
O SUMAM (Sugestões de Melhoramentos do Ambiente Marcopolo) e o SIMPS
(Sistema Integrado Marcopolo de Produção Solidária) se baseiam na idéia
77
japonesa de Kaizen (melhoramentos contínuos) e foram responsáveis pelas
principais mudanças ocorridas na empresa nas últimas décadas.
Mesmo tendo iniciado suas exportações em 1961, foi na década de 1990
que a empresa ganhou destaque em nível internacional, com a aquisição e
instalação de fábricas em diversos países. Em 2007, a Marcopolo contava com
fábricas em Portugal (1991), Colômbia (2000), México (2000) e África do Sul
(2001). Em 2007, a empresa iniciou a construção de duas fábricas, uma na Rússia
e outra na Índia, e ainda contava com uma fábrica desativada na Argentina, que
fucnionou entre 1998 a 2003, e um acordo de transferência de tecnologia na China
(2001). A Figura 4.1 mostra a atuação da Marcopolo no mundo.
Figura 4.1 – Marcopolo no Mundo em 2007
Fonte: Marcopolo – Fact Sheet 1º Trimestre 2007
78
Cada vez mais, nos últimos anos, os mercados externos têm ocupado uma
fatia importante do faturamento da empresa, sempre superior a 40% a partir de
1999. No decorrer dos últimos anos, a empresa tem melhor se posicionado no
cenário global. Entre as empresas que são apenas encarroçadoras, em 2007, a
Marcopolo era a maior produtora de ônibus do mundo. Suas principais
concorrentes são Evobus (Alemanha), Irisbus (Itália/França), MAN (Alemanha),
Van Hool (Bélgica), VDL Bus (Holanda), Salvador Caetano (Portugal) e Alexander
Dennis (Inglaterra).
Vale lembrar que apesar destas empresas não apresentarem a mesma
escala da Marcopolo, algumas fazem parte de poderosos grupos automotivos,
cuja divisão de ônibus representa uma pequena parte do faturamento total. A
Mercedes-Benz, uma grande empresa da indústria automobilística mundial,
apesar de não produzir ônibus completos no Brasil desde 1996, mantém a
produção de ônibus completos em outros mercados, bem como detém
participação acionária em diversas encarroçadoras, como Setra e Salvador
Caetano. No Brasil, Mercedes-Benz, Scania, Volvo e Volkswagen são as
principais fornecedoras de chassis para as encarroçadoras de ônibus.
No Brasil, a Marcopolo, desde 1989, é maior encarroçadora de ônibus,
como pode ser visto no Gráfico 4.1. Em 1999, reforçando sua posição de
liderança, a Marcopolo adquiriu 50% da Ciferal, e dois anos depois, em 2001,
adquiriu 100% do controle. Neste ano, a Marcopolo passou a reorganizar parte de
sua produção, deixando grande parte dos ônibus rodoviários para serem
79
produzidos na fábrica da Ciferal, no Rio de Janeiro. Tal fato aliado ao processo de
internacionalização pelo que a empresa passava, fez com que a marca Marcopolo
reduzisse a produção de veículos no Brasil, como indica o Gráfico 4.1.
Em março de 2007, ela adquiriu 39,6% do capital social da empresa San
Marino Ônibus e Implementos Ltda., conhecida principalmente através da marca
Neobus, também situada em Caxias do Sul. Em 2007, suas principais
concorrentes no Brasil eram duas empresas contemporâneas à Marcopolo, Caio-
Induscar (1946), Busscar (1946), e outra que surgiu na década de 1980, a Comil
(1985). A Ciferal, antes de ser comprada pela Marcopolo, foi também uma grande
fabricante de carrocerias de ônibus brasileira, e sua fundação data de 1955.
Apesar de contemporâneas, Caio (1946), Busscar (1946), Marcopolo (1949)
e até mesmo Ciferal (1955), tiveram trajetórias de crescimento diferentes entre si.
Cada uma delas apresentou suas peculiaridades. Tomando os estudos de
Chandler (1990) como base, seria a Marcopolo uma pioneira?
Segundo Chandler (1990), uma empresa pioneira ou first mover não é,
necessariamente, a empresa que primeiro desenvolve determinada idéia. Para
Chandler (1990), uma empresa fisrt mover é aquela que fez os investimentos
necessários em produção, marketing e distribuição e gestão a fim de desenvolver
determinada idéia, a qual pode ser gerada por ela ou não.
Para Chandler (1990), as empresas first movers têm que realizar
investimentos necessários em Marketing e Distribuição, Produção e Gestão.
Segundo o autor, para manter a vantagem competitiva de first mover, em paralelo,
80
a empresa tem que estar continuamente investindo em Pesquisa &
Desenvolvimento para alimentar estas três áreas. A Figura 4.2 ilustra como
deveria ser o funcionamento de uma empresa first mover.
Figura 4.2 – Esquema de Desenvolvimento de uma First Mover
Fonte: Elaboração Própria inspirada em Chandler (1990)
As idéias do estudo de Chandler (1990) se concentraram basicamente nas
empresas manufatureiras, o que permite traçar alguns paralelos com a indústria
de carrocerias de ônibus e com a Marcopolo. A Tabela 4.1 apresenta as principais
características dos investimentos necessários para as encarroçadoras de ônibus:
Produção
Marketing e Distribuição
Gestão
Pesquisa & Desenvolvimento
81
Tabela 4.1 – Características dos Investimentos Necessários
Produção Marketing e Distribuição Gestão • Capacidade produtiva
de unidades nacionais e internacionais
• Layout; • Otimização de
processos; • Relacionamento com
Fornecedores
• Representantes comerciais;
• Relacionamento com clientes;
• Assistência técnica; • Pesquisa com
clientes, fornecedores entre outros.
• Formação de pessoal; • Gestão de unidades
fabris; • Gestão de pessoas; • Gestão das áreas
corporativas; • Gestão da área
internacional
Fonte: Elaboração Própria inspirada em Chandler (1990)
Neste estudo não foram coletadas evidências específicas de como cada
empresa concorrente trabalhou cada investimento necessário de acordo com a
visão de Chandler (1990), então não é possível qualificar a Marcopolo como uma
first mover nesta ótica.
No entanto, o estudo indica que a Marcopolo tem realizado ao longo de sua
trajetória investimentos em Produção, Marketing e Distribuição e Gestão. Diversas
evidências desses investimentos são apresentadas ao longo da análise no
presente capítulo.
Ser pioneira não é condição suficiente para que a empresa mantenha sua
liderança no setor e muito menos garanta sua existência continuada. No caso da
Marcopolo, quando se examina sua trajetória de crescimento, percebe-se
claramente a liderança de mercado que ela atingiu dentro de sua indústria nas
últimas décadas.
82
Enquanto diversas de suas concorrentes nacionais e internacionais foram
vendidas, abandonaram a operação no Brasil ou simplesmente faliram, a
Marcopolo se mantém ativa ao longo de quase seis décadas, sendo que desde o
final da década de 1980 é líder no mercado nacional de carrocerias de ônibus.
Inicialmente, ao que tudo indica, parece que apesar do tamanho assumido
e da complexidade operacional resultante da instalação de fábricas no Brasil e em
diversos continentes, a Marcopolo tem se mantido inabalável na posição de
dominante no setor no Brasil e segue figurando como uma das principais
encarroçadoras de ônibus do mundo. Em virtude disso, como já apresentado, esta
dissertação pretende responder a seguinte pergunta:
Quais desafios enfrentam as organizações e como lidam com eles
para superar os efeitos colaterais ocasionados pela mudança positiva em
seu tamanho ao longo de suas trajetórias, para se manterem firmes em
direção à longevidade saudável?
Para responder a tal pergunta que orienta este estudo, será utilizado o
estudo de Fleck (2006), cujo modelo pode ser observado na
Figura 4.3.
83
Figura 4.3 – Modelo dos Requisitos para o Desenvolvimento de Propensão à Auto-Perpetuação
Fonte: Fleck (2006)
Na visão de Fleck (2006), quanto mais capacitações uma empresa
desenvolve e emprega para responder de forma construtiva aos desafios do
crescimento (Empreendedorismo, Navegação, Formação de RH, Diversidade e
Complexidade), mais propensa ela se torna para atingir o sucesso de longo prazo,
ou seja, a autoperpetuação. Como conseqüência, maiores são as chances de a
empresa conquistar posições de dominância nos negócios onde atua.
Segundo Langley (1999), uma das formas para realizar a análise
longitudinal dos traços de uma empresa, é a divisão por fases de análises. Tal
84
divisão facilita a análise e permite a observação de diferentes respostas em cada
estágio da existência da empresa, permitindo uma comparação entre os estágios
e uma consolidação do todo. No caso da Marcopolo, sua trajetória foi divida em
três fases, que podem ser visualizadas no gráfico a seguir.
Gráfico 4.2 – Produção de Veículos da Marcopolo entre 1949 e 2006
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
3a Fase De 1987 a 2006
1a Fase De 1949 a 1967
2a Fase De 1968 a 1986
*Não inclui Volare e Furgões
Fechamento Marcopolo
Minas
Início Prod. Com Chassi
Brasileiro
Fundação da
Nicola & Cia.
LTDA
JK inicia expansão
da indústria automotiva no Brasil
InauguraçãoFábrica Planalto
1a Exportação
Criação da FAN
Ingresso Valter Gomes
Lançamento Ônibus
Marcopolo
Saída Irmãos Nicola
Ingresso José
Martins
Aquisição
Eliziário
Aquisição Nimbus
Mudança de nome
para Marcopolo
1o Contrato
CKD
Ações Bovespa
Fábrica Ana
Rech
Marcopolo Minas
Viagem ao Japão
Início Divers. Não
Relacionada
Crise no México
Plano Real
Desativação PlanaltoContrato
CKD para Gana
Técnicas Japonesas
Portugal
Escola Formação Profisiional
Criação da Fundação Marcopolo
Fim Diver. Não
Relacionada
Ônibus Volare
Argentina
México
Colômbia
50% Ciferal
100% Ciferal
Transf. Tecn. China
África do Sul
Desativação
Argentina
Avaliação Rússia e
China
Troféu Busbuilder of the Year
Fonte: Memorial Marcopolo (1949 – 1997) e Relatórios Anuais (1998 – 2006)
A primeira fase tem início em 1949, com a fundação da Nicola & Cia e se
estende até 1967, com a saída dos Nicola da empresa. Nessa primeira fase, que
engloba o início da indústria automobilística brasileira (1956), a empresa mudou a
localização da fábrica da Rua 18 do Forte para o pavilhão construído no Bairro
Planalto (1957). Nesse período a empresa realizou sua primeira exportação
85
(1961), e os atuais diretores corporativos, Valter Pinto (1964) e José Martins
(1966), ingressaram na empresa.
A segunda fase tem início em 1968 e se estende até o ano de 1986, com a
viagem do presidente Paulo Bellini ao Japão, cujo objetivo era conhecer as
técnicas japonesas de administração. Nessa segunda fase, a empresa trocou sua
razão social para Marcopolo, três anos após o lançamento do ônibus de mesmo
nome e de grande sucesso. Nessa fase, também estabeleceu seus primeiros
contratos de exportação nos sistemas CKD/MKD (1972/74/75/76), realizou
investimentos em novas unidades fabris (Ana Rech e Marcopolo Minas), iniciou
sua estratégia de diversificação para negócios não-relacionados e, principalmente,
atravessou a maior crise de sua história, no período de 1982 e 1984.
Já a terceira fase, teve início com a implementação das técnicas japonesas
de produção, um marco dentro da empresa. Nessa mesma fase, a empresa
manteve, porém para mais tarde abandonar, a estratégia de diversificação em
negócios não-relacionados ao ônibus. Para crescer, a Marcopolo adotou, também,
uma estratégia de internacionalização com a implantação de fábricas e operações
em diversos países. Em 2007, tal estratégia ainda apresentava muita força dentro
da empresa. Ainda dentro dessa fase, houve uma reestruturação organizacional
dentro da empresa, na qual foi criada uma diretoria executiva e uma diretoria
corporativa.
A Tabela 4.2 apresenta um resumo dos volumes produzidos durante as três
fases, assim como uma média anual para cada período. Apesar de
86
compreenderem aproximadamente a mesma quantidade de anos, é nítido o salto
de produtividade que a empresa deu ao longo das três fases. Enquanto em 1949 a
Nicola & Cia levava 90 dias para fabricar um único ônibus, em junho de 2007, a
produção mundial beirava o volume de 90 ônibus por dia.
Tabela 4.2 – Produção de Ônibus da Marcopolo ao longo das 3 Fases
Período 1949 a 1967 1968 a 1986 1987 a 2006 Total
No Anos Compreendidos
19 19 20 58
Ônibus Produzidos 3,143 41,760 142,659 187,562
Média Anual 165 2,198 7,133 3,234
Fonte: Memorial Marcopolo
A seguir, cada fase é analisada através de um relato das capacitações
organizacionais encontradas na empresa e suas respostas aos desafios do
crescimento propostos por Fleck (2006), integrantes do framework apresentado na
Figura 4.3.
4.1. Fase 1 – Os Primeiros Anos: 1949 a 1967
A primeira fase da análise tem início em 1949, ano da fundação da Nicola &
Cia e se estende até 1967, com o desligamento dos irmãos Nicola da empresa.
87
Esta primeira fase marca também o início da indústria automobilística no Brasil, e
outras mudanças ocorridas na Marcopolo como mostra o Gráfico 4.3.
Gráfico 4.3 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1949 e 1967
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
3a Fase De 1987 a 2006
1a Fase De 1949 a 1967
2a Fase De 1968 a 1986
*Não inclui Volare e Furgões
Fechamento Marcopolo
Minas
Início Prod. Com Chassi
Brasileiro
Fundação da
Nicola & Cia.
LTDA
JK inicia expansão
da indústria automotiva no Brasil
InauguraçãoFábrica Planalto
1a Exportação
Criação da FAN
Ingresso Valter Gomes
Lançamento Ônibus
Marcopolo
Aquisição
Eliziário
Aquisição Nimbus
Mudança de nome
para Marcopolo
1o Contrato
CKD
Ações Bovespa
Fábrica Ana Rech
Marcopolo Minas
Viagem ao Japão
Início Divers. Não
Relacionada
Crise no México
Plano Real
Desativação PlanaltoContrato
CKD para Gana
Técnicas Japonesas
Portugal
Escola Formação Profisiional
Criação da Fundação Marcopolo
Fim Diver. Não
Relacionada
Ônibus Volare
Argentina
México
Colômbia
50% Ciferal
100% Ciferal
Transf. Tecn. China
África do Sul
Desativação
Argentina
Avaliação Rússia e
China
Troféu Busbuilder of the Year
Saída Irmãos Nicola
Ingresso José
Martins
4.1.1. Desafios do Empreendedorismo
Segundo Penrose (1980), os serviços empreendedores são condições
necessárias para a promoção do crescimento contínuo da firma ao invés de
crescimentos pontuais. Em linha com a noção de crescimento contínuo, Chandler
(1977) sustenta que a busca gerencial por uma utilização mais intensa e lucrativa
das instalações e das habilidades impulsiona a expansão da firma.
88
Na visão de Penrose (1980), as principais qualidades dos serviços
empreendedores são: ambição, engenhosidade financeira, versatilidade e
julgamento. Cada um deles é examinado a seguir.
A) Ambição
Segundo Penrose (1959) é por meio do serviço empreendedor “ambição”
que a firma é motivada a crescer e buscar novas oportunidades. A ambição está
relacionada com o ímpeto em fazer.
Ao analisar a história da Marcopolo, já nos primeiros anos, é possível
identificar evidências das sementes da ambição, as quais mais tarde fariam seus
diretores declarar que o mercado da Marcopolo é o mundo. Apesar de todas as
dificuldades que serão descritas e marcaram esse período, a presença da
ambição na Marcopolo é sustentada pelos seguintes fatos principais:
• O seguido crescimento da produção de ônibus da empresa, como
pode ser observado no Gráfico 4.4;
• A expansão para uma unidade fabril mais ampla e com maior
capacidade produtiva, localizada no bairro Planalto;
• A busca de novos mercados, tanto no cenário nacional como
internacional;
89
• Lançamento de diversos produtos, tanto no segmento rodoviário
como urbano.
Gráfico 4.4 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1949 e 1967
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967
Pro
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1a Fase De 1949 a 1967
*Não inclui Volare e Furgões Fonte: Memorial Marcopolo
As Dificuldades Iniciais
O espaço geográfico de Caxias do Sul não facilitou o crescimento e
desenvolvimento da cidade, principalmente no que tange à localização e
topografia da região. Desde o início da colonização, as carretas tiveram que ser
adaptadas para superar as dificuldades do relevo. Naquela época, devido à falta
de tecnologia, produzir uma carroceria de ônibus era visto como um grande
desafio, pois exigia grande quantidade de tempo e de mão-de-obra.
90
Apesar das dificuldades que deixavam esse ambiente pouco atraente, um
grupo de nove sócios, vide Tabela 4.3, decidiu montar uma empresa em Caxias do
Sul, cuja atividade principal seria a fabricação de carrocerias para ônibus. No dia
06 de agosto de 1949, a Nicola & Cia. Ltda foi fundada com nove sócios e quinze
funcionários. Em 1950, Paulo Pedro Bellini ingressou na empresa para cuidar do
almoxarifado e da contabilidade. Os sócios fundadores da empresa foram:
Tabela 4.3 – Sócios Fundadores da Nicola & Cia
Sócios FundadoresDorval Antonio NicolaDoracy Luiz NicolaNelson João NicolaArnoldo FabianArno Steffen,Arno Evaldo CornelJacob AckerAmérico Cunha CerqueiraNedy Maria Branco Cerqueira.
Já na constituição da empresa, dois grandes objetivos foram definidos para
toda a empresa: 1) Proporcionar máximo conforto e segurança ao público que se
utilizava dos transportes coletivos; 2) Oferecer aos proprietários de linhas de
transporte e frotistas carrocerias que, pelas suas credenciais de qualidade, se
tornassem realmente fatores de sucesso em seus negócios.
91
Tais objetivos apresentam características que sugerem que o serviço da
ambição esteve presente na missão da Marcopolo, desde o nascimento da
empresa.
Nos primeiros anos, entre 1949 e 1957, a Nicola & Cia funcionou num
pavilhão localizado nas esquinas das ruas 13 de Maio e 18 do Forte, em Caxias
do Sul. Tal pavilhão com dois pisos e 290 m2 de área construída começou a se
tornar pequeno para os planos de expansão da empresa. Em 1954, a Nicola & Cia
almejou sua primeira expansão, transferindo sua atividade industrial para uma
fábrica mais ampla e com maior capacidade instalada.
Dessa forma, nesse mesmo ano de 1954, a construção da nova fábrica
teve início. A nova sede contou inicialmente com uma área de 3.100m2 e foi
estabelecida no então desabitado e mais tarde denominado bairro Planalto,
localizado em Caxias do Sul. Em 1957, a operação da empresa foi transferida
para essa nova fábrica.
Como decorrência do crescimento que a empresa vivia (vide Gráfico 4.4,
página 89), já no ano de 1965, a empresa realizou uma ampliação das instalações
da nova fábrica. Um segundo pavilhão com uma área de 2.240m2 foi construído
para suportar os índices de crescimento da produção que a empresa conquistava.
Em 1960, ocorreu o passo inicial para a conquista do mercado externo, com
a abertura da primeira representação comercial no exterior. Em 1961, a
Carrocerias Nicola vendeu duas carrocerias urbanas à Compañia de Omnibus
92
Pando S.A. (COPSA), do Uruguai. A partir daí, os ônibus fabricados pela
Marcopolo começaram a rodar por todo o continente americano.
O prestígio de seus ônibus garantiu a participação em diversas
concorrências internacionais e os investimentos nas feiras internacionais foram
intensificados a partir de 1965. Nesse ano, a Nicola participou de exposições em
Montevidéu, Lima, Santiago, Bogotá e Caracas, além de enviar ônibus para a
África do Sul e Turquia. Esse movimento em direção à criação de novos mercados
foi comentado pelo Sr. Carlos Zignani:
“Mas o que nós temos que pensar um pouco é que nos anos 60, a Marcopolo começa então a exportar, começa a criar mercados aonde ela tem atuação então muito forte, cria a rede de representantes em cada estado, cria uma rede de representantes fora do Brasil, começa com o Uruguai e aí vai expandindo, para o Chile.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Ao longo da década de 1960, com o objetivo de conquistar mercado no
Brasil e aumentar as vendas da empresa, a Marcopolo também iniciou a criação
da rede de representantes comerciais. Em 1963, instalou uma filial em São Paulo,
e com a entrada do Sr. Valter Gomes Pinto na empresa, em 1964, a criação de
filiais ganhou força. Nesse mesmo ano, a empresa instalou uma filial em Curitiba
(PR). No ano de 1965, o escritório do Rio de Janeiro passou a ser mais uma filial.
Com uma rede crescente de representantes comerciais, a Nicola foi criando
mecanismos para vender a série de produtos que foi lançando. Outro ponto que
merece destaque é a quantidade de produtos que a Nicola foi desenvolvendo nos
seus primeiros anos. Sempre incorporando inovações para a época, a Nicola
apesar de muito forte no segmento rodoviário, começou a dar seus primeiros
93
passos também no segmento de urbanos. A tabela 4.4 apresenta os lançamentos
da empresa ao longo dessa primeira fase.
Tabela 4.4 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1949 e 1967
Fonte: Memorial Marcopolo
Com base nessas evidências, que envolvem desde a procura por novos
mercados como o desenvolvimento de novos produtos, as respostas da
Marcopolo, quanto ao serviço empreendedor da ambição, são vistas como
satisfatórias ao seu crescimento.
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Nicola 1949 Rodoviário Ônibus com estrutura em madeira, capacidade para 26 passageiros.
Nicola 1950 Urbano Capacidade para 38 lugares, porta-pacotes e revestimento interno feito em Duratex.
Nicola 1953 Rodoviário Com estrutura em madeira e capacidade para 44 lugares.
Nicola 1955 Rodoviário 1º ônibus da empresa, com poltronas reclináveis.
Nicola 1957 Rodoviário Ônibus com estrutura metálica, revestimento de alumínio anodizado.
Nicola 1963 Rodoviário Capacidade média de 28 lugares, iluminação e cinzeiro individuais.
Nicola “Série Ouro”
1963 Rodoviário Capacidade entre 33 e 40 passageiros, poltronas reclináveis, parede de separação do motorista e opcionais de calefação e sanitário.
Nicola “Série Prata”
1963 Rodoviário Diferenciava-se do ônibus “Série Ouro” através dos itens opcionais.
Nicola 1963 Urbano Capacidade média para 32 passageiros sentados, equipado com catraca e mesa para cobrador.
Nicola 1967 Rodoviário Chassis LPO
94
B) Engenhosidade em levantar recursos financeiros
Apesar das dificuldades presentes, principalmente nos primeiros anos da
empresa, a capacidade de levantar recursos financeiros é um traço marcante em
toda a história da Marcopolo. Segundo Penrose (1980), as firmas novas,
pequenas e desconhecidas não desfrutam da mesma facilidade em levantar
recursos financeiros que as firmas estabelecidas, grandes e conhecidas. Apesar
disso, muitas destas pequenas firmas, graças a uma habilidade especial do
empreendedor, são bem sucedidas ao levantar recursos financeiros.
Segundo entrevistas realizadas com os Srs. Carlos Zignani e Valter Pinto, a
Marcopolo já no seu início, tinha como praxe utilizar o capital da comunidade de
Caxias do Sul. Segundo os entrevistados, era corriqueiro as pessoas deixarem
como legado ações da Marcopolo para os filhos. Às vezes uma família tinha 4 ou 5
filhos, e todos eram acionistas da Marcopolo.
Em 1954, a empresa não contava com os recursos necessários para
construir a nova fábrica, então novos sócios são incluídos e Nicola & Cia. Ltda
passou a se denominar Carrocerias Nicola S.A. – Manufaturas Metálicas, uma
sociedade anônima. Nessa época, era comum o capital da comunidade integrar a
Marcopolo. Segundo Sr. Carlos Zignani o capital da comunidade era essencial
para permitir o crescimento da empresa.
95
A nova sede, onde a fábrica passou a funcionar em 1957, contava com
3.100m2, e foi construída sobre um terreno cedido por Mário Sartor e sua esposa
Lida Scola Sartor, com o objetivo de incentivar a ocupação de um loteamento junto
a essa área.
Para levantar os recursos necessários a esse investimento, as ações da
Nicola foram vendidas por meio de uma estratégia “corpo-a-corpo” e não através
da bolsa. Para negociá-las, os sócios recorreram a familiares, parentes e amigos,
pois a empresa ainda não possuía projeção no mercado. Há relatos que o próprio
Paulo Bellini saiu à rua de maleta na mão vendendo ações da empresa, conforme
os trechos do depoimento abaixo indicam:
“Quando estávamos no fim da construção, em 1957, não tínhamos dinheiro nem para pagar o que estava feito, tínhamos muitas dívidas, não tínhamos capital de giro. Soubemos, então, que havia um movimento no estado para estimular a formação de empresas de capital aberto. Foi isso que fizermos, transformamos a Nicola em empresa de capital aberto e começamos a trabalhar para vender suas ações. Imagina a dificuldade que foi, naquela época, dar um passo como aquele! Nosso sucesso foi alcançado pela persistência e sobretudo pelo nosso entusiasmo.”(Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 26)
Em 1966, a Nicola transformou-se em Sociedade de Capital Autorizado,
para se enquadrar na nova Lei do Mercado de Capitais. Tal conjunto de
elementos indica que a empresa apresentou respostas satisfatórias no serviço de
engenhosidade de levantar recursos financeiros.
C) Versatilidade
96
No entender de Penrose (1980), a versatilidade está relacionada com a
capacidade do empreendedor em gerar idéias, descobrir e reconhecer
alternativas, utilizar o instinto para tomar decisões no tempo correto e vislumbrar
oportunidades não tão óbvias. Ser versátil é ter habilidade em perceber
oportunidades produtivas.
Segundo o contrato de constituição da Nicola, a empresa tinha por objetivo:
“a exploração do ramo de FABRICAÇÃO DE CARROCERIAS, PINTURAS e
CHAPEAÇÃO DE AUTOMÓVEIS e tudo o mais que lhe convier”. O grupo inicial
foi formado de dois pintores, dois chapeadores, dois carpinteiros e um lustrador.
Tais formações diversas formavam habilidades indispensáveis ao processo de
encarroçamento do ônibus, o que acabou acelerando o aprendizado da produção
do ônibus e a troca de experiências entre as áreas (versatilidade técnica).
Nos primeiros anos, para se adaptar às circunstâncias do momento, as
vendas eram realizadas principalmente por Dorval Nicola e por Paulo Bellini, que
acumulavam outras funções na empresa. Quando não estavam negociando com
os clientes, Dorval estava na fábrica pintando, enquanto Paulo organizava a parte
administrativa (versatilidade gerencial).
Mais tarde, uma nova alternativa criada pela empresa para aumentar as
vendas foi a instalação de uma rede de filiais, representantes e escritórios nas
principais cidades do país (versatilidade empreendedora). Esta decisão já possuía
o intuito de prestar assistência, serviços de pós-vendas e fornecer peças de
reposição às empresas de transporte. Posteriormente, diversos outros países
97
também foram englobados pela área de vendas e as feiras internacionais foram
vistas como uma grande oportunidade de vendas para a empresa como lembrou o
Sr. Valter Pinto:
“...mas o Uruguai e o Chile, com a presença nossa. Porque nossa idéia era sempre levar os ônibus para as feiras, aonde tínhamos facilidade com vendas... Não adianta, no nosso produto, mostrar um catálogo bonitinho e etc, porque você precisa sentar, precisa ver, precisa manobrar. Hoje o nome é test drive.” (Entrevista Sr. Valter Gomes Pinto)
Em 1964, dois representantes instalados, um em São Paulo e outro em
Curitiba, atendiam a diversos clientes e trabalhavam para ampliar o mercado em
nível nacional. Nesse mesmo ano, a empresa abriu uma filial comercial no Rio de
Janeiro, que era um mercado difícil, pois foi o primeiro a ter uma legislação para a
padronização do transporte coletivo, como também possuía vários fabricantes
locais de ônibus. Em seguida, para adequar o produto a esse mercado, foi
realizado um trabalho com a fábrica.
A Marcopolo, desde sua fundação, tem se preocupado com a criação de
estratégias comerciais (versatilidade empreendedora). Na década de 1950, época
em que o chassi não era específico para ônibus, o cliente já precisava conhecer
os procedimentos utilizados na produção de um ônibus para avaliar em que
aspectos esse produto se diferenciava dos da concorrência. Pensando nisso, a
empresa abria as portas de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que
estes pudessem ver o processo de fabricação dos seus ônibus e assim comprovar
a qualidade e a confiabilidade do produto.
98
No final da década de 1950, a empresa produzia peças publicitárias que
além de divulgar os produtos e suas características, realçavam o processo de
fabricação dos ônibus. O material apresentava máquinas e equipamentos de que
dispunha a fábrica para transmitir a imagem de uma empresa alinhada com o
avanço tecnológico da época.
Em 1960, a propaganda da empresa já era veiculada em todo o Brasil,
através dos folhetos distribuídos pelas filiais e representantes e de anúncios em
revistas da época, como a edição brasileira da Revista Seleções do Reader's
Digest, que publicava na contracapa um anúncio destacando o conforto, o
rendimento e a segurança das carrocerias urbanas e rodoviárias Nicola.
Em 1963, a empresa desenvolveu uma campanha bem original, ao oferecer
aos seus clientes, como brinde de final de ano, assinaturas das melhores revistas
em circulação no país. Ainda no ano de 1963, empresa lançou os ônibus Nicola
Série Prata e Nicola Série Ouro. Ao longo dos primeiros anos da Nicola, diversos
outros produtos foram lançados (vide a Tabela 4.4) com o objetivo de aumentar as
vendas e desenvolver o mercado de ônibus (versatilidade empreendedora).
Outro fato que ressalta traços de versatilidade, na então Nicola, foi a
inserção das mulheres no chão de fábrica, pois até aquele momento a mão-de-
obra era exclusivamente masculina (versatilidade gerencial). O processo produtivo
de uma carroceria envolve uma série de etapas e procedimentos, que englobam
desde a colocação de pesadas chapas de aço e alumínio até a finíssima costura
das capas das poltronas.
99
Dessa forma, segundo depoimento de Paulo Bellini, como as mulheres
pensam mais nos detalhes, têm mais habilidades e são mais cuidadosas, foi
identificado que elas seriam muito bem aproveitadas nas atividades relacionadas
ao acabamento das carrocerias (versatilidade técnica). (Marcopolo: Meio Século
de uma História, 1999, p. 65).
Devido à habilidade em perceber oportunidades produtivas, que geraram
valor à companhia e eram legítimas perante à sociedade, a Marcopolo apresentou
respostas satisfatórias ao serviço da versatilidade.
D) Julgamento
Na visão de Penrose (1980) o julgamento como um serviço empreendedor
se relaciona com a habilidade de a empresa avaliar os riscos e incertezas que
fazem parte do processo de crescimento e buscar maneiras para mitigá-los.
Já no início da história da Marcopolo, há indícios de que a empresa foi
desenvolvendo uma habilidade em julgar seus movimentos em direção ao
crescimento de forma apropriada sem colocar sua existência em risco. A principal
evidência identificada nesse período é a transferência da fábrica localizada na Rua
18 do Forte para a nova unidade construída no Bairro Planalto.
Por não contarem com os recursos financeiros necessários, os sócios da
Nicola recorreram à comunidade de Caxias do Sul para levantar o montante
100
necessário para viabilizar a construção de uma fábrica mais ampla e com maior
capacidade instalada. Tal fato indica que a direção da Nicola conseguiu reduzir a
exposição ao risco de uma expansão desse porte poderia causar.
A construção da nova fábrica teve início em 1954, dois anos antes da
criação do GEIA pelo Juscelino Kubitschek, data considerada como o nascimento
da indústria automobilística no Brasil. De certa forma, os sócios da Nicola já
vislumbravam que a indústria automobilística brasileira iria se desenvolver, fato
que os motivou a apostar na indústria de carrocerias de ônibus e investir no
crescimento da empresa.
Apesar de acreditarem que a nova fábrica inaugurada em 1957
proporcionaria o espaço adequado para atender a demanda por um período
bastante longo, oito anos mais tarde, em 1965, a empresa precisou, mais uma vez
ampliar suas instalações, através de um segundo pavilhão. Tal julgamento, fruto
de bom senso e autoconfiança por parte da empresa, fez com que a Nicola
ampliasse sua capacidade produtiva, ganhasse mercado e aumentasse seu porte
em relação às suas concorrentes nacionais.
Ao longo da primeira fase, há indícios de que a empresa começou a
desenvolver a habilidade de minimizar os impactos das oscilações da demanda
interna ou de determinados mercados específicos no faturamento. A instalação de
redes de representantes comerciais no Brasil e principalmente no exterior sugere
que a Nicola, desde o início, já buscava formas de conquistar novos mercados.
101
Sua rede de representantes estimulava um maior relacionamento da empresa com
seus clientes, promovendo vendas regulares a esses clientes.
Outro mecanismo criado para diluir o risco do negócio, foi a entrada no
segmento de ônibus urbanos. Como pode ser visto na Tabela 4.4, apesar da
Nicola ter seu início marcado pelos ônibus rodoviários, dois modelos de ônibus
urbanos foram lançados nesse período.
Apesar do constante desenvolvimento de novas tecnologias e novos
produtos como elemento de crescimento, em 1963, a Nicola realizou dois
lançamentos que não atingiram o êxito esperado, porém serviram como
aprendizado para os lançamentos seguintes. Os dois ônibus rodoviários lançados
foram o Nicola Série Prata e o Nicola Série Ouro. A Série Prata era composta de
ônibus mais simples e mais baratos, enquanto a Série Ouro era composta por
ônibus luxuosos e mais caros.
Por não conseguir segmentar claramente o público que gostaria de atingir
com os dois produtos, apenas a Série Ouro apresentava vendas. Esse fato levou
a empresa a optar pela fabricação de modelos completamente diferentes. Apesar
desse fato, a análise do serviço julgamento nessa primeira fase indica que as
respostas da empresa foram favoráveis ao seu crescimento.
E) Sumário das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase I)
102
Analisadas as quatro qualidades do serviço empreendedor, o resumo das
respostas da Nicola ao desafio do empreendedorismo, ao longo do período entre
1949 e 1967, segue na Tabela 4.5:
Tabela 4.5 – Resumo das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase I)
4.1.2. Desafios da Navegação no Ambiente
Segundo Fleck (2006), o desafio de navegação no ambiente é representado
tanto pela maneira como a firma lida com os diferentes stakeholders dentro de um
ambiente em mudança, como pela capacidade que a firma desenvolve de criar e
capturar valor, como também de assegurar a legitimidade da organização. Para
navegar de forma bem sucedida, as respostas da firma a esse desafio devem
compreender um satisfatório monitoramento das pressões ambientais, e um uso
preciso e adequado de toda gama de estratégias de navegação (Oliver, 1991).
103
O ambiente no qual a Nicola iniciou suas atividades em 1949 pode ser
considerado como inóspito para a produção de carrocerias de ônibus. As
dificuldades eram enormes: não existia mão-de-obra especializada, não havia
tecnologia nem ferramental apropriados para a produção de ônibus, e para
agravar essa situação, não havia uma indústria de autopeças sólida no Brasil
capaz de suprir as necessidades das encarroçadoras de ônibus.
Até o final da década de 1950, os chassis de caminhões eram adaptados e
utilizados para a produção do ônibus no Brasil. Muitos desses chassis também
eram importados. Somente em 1957, após Mercedes-Benz, GM e Scania se
instalarem no Brasil, a Nicola produziu seu primeiro ônibus com chassi brasileiro.
Para analisar a forma como a Marcopolo desenvolveu habilidades para ser
bem sucedida ao navegar no ambiente, serão descritas as evidências que indicam
como a empresa fez uso das respostas estratégicas propostas por Oliver (1991),
vide Tabela 4.6, para capturar valor e assegurar a legitimidade da organização.
Em contrapartida, caso tal habilidade para navegar no ambiente não seja
desenvolvida ou se mostre ineficiente, a firma coloca sua legitimidade
organizacional em risco, podendo perder enormes oportunidades para capturar
valor e reagir a mudanças (Fleck, 2006).
Tabela 4.6 – Respostas Estratégicas para Processos Institucionais
104
Estratégia Tática Exemplo
Aderir Seguir normas invisíveis, aceitas como padrão
Imitar Imitar modelos institucionalizados
Cumprir Obedecer regras e aceitar normas
Equilibrar Equilibrar as expectativas de múltiplos stakeholders
Pacificar Apaziguar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com stakeholders institucionais
Ocultar Disfarçar a desconformidade
Proteger Desprender-se de compromissos institucionais
Fugir Mudar metas, atividades ou domínios
Destituir Ignorar normas e valores explícitos
Desafiar Contestar regras e requerimentos
Atacar Violar as fontes de pressão institucional
Cooptar Conquistar apoio de elementos influentes
Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar elementos e processos institucionais
Manipular
Consentir
Negociar
Evitar
Desafiar
Fonte: Oliver (1991)
A) Captura de Valor
Como já comentado, os primeiros anos da empresa foram marcados por
diversas dificuldades. Não existiam chassis específicos para ônibus no Brasil,
então o chassi de caminhão precisava ser cortado e emendado tanto no
comprimento quanto na largura, a partir de um processo totalmente artesanal.
Como não detinha tecnologia inovadora, a empresa seguiu os padrões de
modelos que estavam sendo fabricados pela concorrência para lançar seus
105
primeiros produtos no mercado e criar valor junto a seus clientes (estratégia de
consentir; tática de aderir).
Na metade da década de 1950, os chassis especiais para ônibus surgiram
no Brasil, o que agilizou o processo de fabricação das carrocerias. Contudo, a
maioria dos clientes seguia comprando os chassis de caminhão para serem
adaptados, o que obrigou a Nicola a seguir atendendo alguns de seus clientes
(estratégia de consentir; tática de cumprir) até o início da década de 1960,
quando, enfim, os chassis adaptados entraram em desuso.
Em alguns casos, após a realização do contrato de venda, a própria Nicola
financiava o valor total da carroceria para o cliente e o tempo de parcelamento
variava entre 24 e 30 meses. Tal modalidade de parcelamento, apesar de atender
os desejos de seus clientes, acabava por criar dificuldades financeiras à empresa,
pois afetava diretamente seu capital de giro (estratégia de consentir; tática de
cumprir). Tais práticas só foram descontinuadas, ou melhor, suavizadas com a
introdução de medidas governamentais como o Crédito Direto ao Consumidor.
Outra evidência que mostra como a empresa almejava criar e capturar valor
para seus clientes, pode ser vista pela sua preocupação em construir um
relacionamento com estes públicos. Na década de 1950, época em que o chassi
ainda não era específico para ônibus, o cliente procurava conhecer os
procedimentos utilizados na produção de um ônibus para avaliar em quais
aspectos os fabricantes diferenciavam entre si. Em linha com isso, a Nicola abria
as portas de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que estes pudessem
106
ver o processo de fabricação dos seus ônibus e assim comprovar a qualidade e a
confiabilidade de seus produtos (estratégia de manipular; tática de cooptar).
Nos primeiros anos da década de 1960, a introdução do Crédito Direto ao
Consumidor pelo governo brasileiro constituiu uma medida decisiva em prol do
desenvolvimento da indústria automotiva, pois oferecia boas condições de crédito
aos donos de frotas de ônibus. Pegando carona com o bom momento econômico,
a Nicola investiu em novas tecnologias, desenvolveu novos processos produtivos
para criar valor ao seu produto e à empresa. Com isso, ela cresceu e atingiu a
produção de 468 unidades no ano de 1967.
Junto com novas técnicas de produção, novos materiais começaram a ser
utilizados na produção do ônibus. Um desses novos materiais foi o aço que,
gradativamente, passou a substituir a madeira nos ônibus. A Nicola foi a primeira
empresa a montar carrocerias metálicas no Brasil (estratégia de desafiar; tática de
desafiar), substituindo a madeira pelo aço (Cardoso, 2000. pg 42).
Ainda na década de 1960, a partir de pesquisas técnicas e experiências
práticas, a empresa reestruturou todo o sistema de fabricação de carrocerias,
introduzindo algumas inovações, como maior curvatura no arco do teto, maior
profundidade nos perfis das laterais e dos arcos, maior espessura das chapas de
suas carrocerias. Tais melhorias proporcionaram mais resistência, durabilidade,
segurança e economia aos seus produtos e foram mais tarde adotados pela
concorrência (estratégia de manipular; estratégia de influenciar).
107
Devido à localização geográfica de sua fábrica, longe dos tradicionais
centros comerciais, a conquista de novos mercados se mostrou uma tarefa
complicada nos primeiros anos da empresa. Com o objetivo de contornar este
obstáculo, em 1964, a Nicola abriu uma filial comercial no Rio de Janeiro, um
mercado bem complicado na época, pois além de ser o primeiro a ter uma
legislação para a padronização do transporte coletivo, já contava com vários
fabricantes locais de ônibus (estratégia de desafiar; tática de desafiar).
Enquanto diversas destas empresas locais foram fechando as portas nos
anos que seguiram, a Nicola foi ganhando espaço no mercado do Rio de Janeiro e
atingiu a liderança deste mercado.
No cenário internacional, em 1961 a Nicola realizou um feito inédito dentro
da indústria brasileira. Duas carrocerias urbanas foram vendidas a Compañia de
Omnibus Pando S.A. (COPSA), do Uruguai, se constituindo no passo inicial
daquele que viria ser, anos mais tarde, o grande projeto da empresa: a
internacionalização.
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.7 contendo uma lista não
exaustiva de evidências de criação e captura de valor, proporcionadas pela
Marcopolo, entre os anos de 1949 e 1967, para alguns stakeholders.
Tabela 4.7 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus stakeholders entre 1949 e 1967
108
Stakeholder Criação de Valor Captura de Valor
Comunidade (Caxias do Sul)
- Patrocínio de Festas e Exposições na cidade - Geração de Emprego e Renda na cidade
- Legitimidade perante a comunidade de Caxias do Sul
Fornecedores
- Atração de Fornecedores para a cidade - A empresa abria a porta de sua fábrica para seus fornecedores.
- Redução de custos logísticos - Legitimidade perante aos fornecedores
Clientes (Empresas de Ônibus)
- Financiamento de carrocerias para clientes - Criação de rede de representantes - A empresa abria a porta de sua fábrica para seus clientes. - Desenvolvimento de novos produtos através também de novos materiais e processos produtivos
- Aumento de vendas - Acesso a novos mercados no Brasil - Acesso ao mercado externo - Legitimidade perante aos clientes - Fortalecimento da marca
Funcionários
- Realização de cursos em diversas instituições de formação de mão-de-obra - Criação do Grêmio Atlético Nicola (GAN) - Criação da Fundação Assistencial Nicola (FAN)
- Funcionários mais motivados e preparados - Retenção de pessoal - Aumento de produtividade
Acionistas - Rentabilidade do capital investido
- Rentabilidade do capital investido
B) Legitimidade Organizacional
Um traço sempre marcante da Marcopolo, desde sua fundação, é a relação
que a empresa desenvolveu com a cidade de Caxias do Sul. Nos primeiros anos,
apesar da razão social da empresa ser Nicola & Cia. Ltda, ela era conhecida como
Carrocerias Caxiense, como referência a cidade de origem. Já nos primeiros anos
109
da empresa, o apoio financeiro da comunidade foi essencial para financiar os
planos de expansão da empresa.
Nesse aspecto merece destaque o caminho adotado pela empresa para
levantar recursos financeiros, pois a empresa, ao contrário do que muitas outras
faziam, não recorreu às linhas de financiamento já estabelecidas pelos bancos na
época (estratégia de desafiar; tática de destituir). Como já salientado, as primeiras
expansões da empresa foram financiadas com capital captado junto à
comunidade, em virtude da legitimidade que a Nicola conquistou no seio da
comunidade caxiense (estratégia de manipular; tática de cooptar).
Ainda no que tange à cidade de Caxias do Sul, a Nicola sempre atuou de
forma presente nos assuntos da comunidade. Em 1958, a Nicola já participava das
exposições durante a maior festa promovida pela cidade: a Festa da Uva e a Feira
Agro-Industrial, criando valor para a cidade de Caxias do Sul (estratégia de
manipular; tática de cooptar). A Nicola sempre se preocupou em participar dos
eventos promovidos pela comunidade, como destaca o livro comemorativo de 50
anos da empresa:
“Certamente, participar de eventos promovidos pela comunidade caxiense ou criar outros para que a mesma participe, acreditando nos talentos que aqui germinam é uma forma particular de a empresa agradecer à sua terra, seu sucesso e sua projeção.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 94)
Outro mecanismo utilizado pela empresa para se promover dentro de
Caxias do Sul, foi sua atuação no âmbito esportivo através da criação do Grêmio
110
Atlético Nicola (GAN), criado em 1956. O GAN, primeiramente, funcionou como
um time de futebol, mas depois se converteu numa instituição que reuniu outras
modalidades esportivas. Através do GAN, muitos familiares dos funcionários
passaram a acompanhar o time em jogos locais ou em outros municípios e os
mascotes da equipe eram os filhos dos próprios funcionários-atletas (estratégia de
negociar; tática de equilibrar). Os campeonatos municipal e estadual de futebol
amador foram algumas das conquistas do GAN, dando grande visibilidade à
empresa dentro do cenário nacional.
Em 1963, foi criada a Fundação Assistencial Nicola (FAN), cujo principal
objetivo era o de proporcionar aos seus colaboradores um melhor ambiente de
trabalho, levando em consideração a saúde, a educação, a recreação e a cultura.
Ainda no início da década de 1960, a diretoria da FAN assinou um contrato com a
Aliança Gaúcha Cia. de Seguros Gerais instituindo um seguro que cobria
acidentes dos funcionários fora do expediente de trabalho, pois já existia um
seguro obrigatório que cobria acidentes durante a jornada de trabalho.
Tal iniciativa foi bastante elogiada pela imprensa local e levou outros
empresários do município a seguirem a mesma atitude (estratégia de manipular;
tática de cooptar). O trecho a seguir foi retirado de um jornal da época e através
dele é possível perceber como a Nicola era percebida pela comunidade:
“A decisão dos diretores da Nicola, esta progressista indústria, mostra o desejo de proporcionar cada vez melhores condições para seus auxiliares, inclusive possibilitando-lhes meios de amparo aos familiares nos casos em que os mesmos venham a falecer ou ficarem impossibilitados de trabalhar em conseqüência de acidente sofrido fora do recinto da fábrica. Os industriais caxienses dão, assim, um magnífico exemplo de descortínio,
111
demonstrando, por meios práticos, sua preocupação com o bem-estar e segurança daqueles que os auxiliam a construir a riqueza de nosso parque industrial." (Jornal Pioneiro, 26/05/62)
A logística envolvida na aquisição e recebimento dos insumos necessários
produção do ônibus, como a madeira que vinda do Paraná, constituíam outro
empecilho que afetava o tempo de produção. Naquela época, os poucos
fornecedores existentes raramente se localizam próximos à cidade de Caxias do
Sul. Aos poucos, a empresa foi conseguindo atrair fornecedores para Caxias do
Sul, muitos dos quais, mais tarde, se fixaram junto às suas fábricas. No entanto,
nessa primeira fase a empresa ainda dava seus primeiros passos para obter a
legitimidade da organização perante seus fornecedores fazendo com que mais
tarde Caxias do Sul se tornasse um dos principais pólos automotivos do Brasil
(estratégia de negociar; tática de barganhar).
Em 1959, a Fabus, a entidade que congrega os fabricantes de carroçarias
para ônibus no Brasil, cuja missão é defender os interesses da classe, é fundada
com participação da Nicola. (estratégia de negociar; tática de pacificar).
C) Sumário das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase I)
Analisadas as respostas da Nicola quanto ao desafio de navegação no
ambiente nota-se, ao longo da primeira fase, a existência de evidências que
indicam que a firma respondeu às pressões do ambiente em diversos momentos,
112
seja através de estratégicas de maior vulnerabilidade (consentir e negociar)
quanto ativas (desafiar e manipular). A qualificação dessa respostas está
apresentada na Tabela 4.8.
Tabela 4.8 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase I)
4.1.3. Desafios da Gestão da Diversidade
Segundo Fleck (2006), a necessidade de sustentar a integração
organizacional aumenta à medida que a firma cresce, pois a diversidade tende a
crescer com o aumento de tamanho. Por exemplo, ao aumentar o quadro de
funcionários de uma empresa, aumenta-se, por mais que não se deseje, a
heterogeneidade das características das pessoas que fazem parte da
organização.
113
Ao longo da primeira fase da Marcopolo, ainda na denominação Nicola,
nota-se a existência de indícios de que a firma foi desenvolvendo mecanismos de
integração organizacional, apesar da ocorrência de eventos que a fragilizaram, a
exemplo do desligamento da empresa, em 1967, dos sócios, Dorval, Doracy e
Nelson Nicola. Não foram encontradas informações esclarecendo o real motivo
deste desligamento, porém pelas entrevistas realizadas, pode-se supor que houve
algum desentendimento.
A fabricação do ônibus sempre foi um processo basicamente artesanal,
intensiva em mão-de-obra. Percebendo isso, desde seu início a Marcopolo se
preocupou em criar mecanismos que integrassem seus funcionários e os
comprometessem com o funcionamento da empresa. Como se observa no trecho
da entrevista com um diretor da empresa, criar comprometimento das pessoas
sempre foi peça fundamental para o sucesso da empresa.
“A gente depende muito da mão-de-obra artesanal, não somos uma indústria de processos, como é uma indústria química, uma siderúrgica. Nós dependemos das pessoas. Nossa linha de montagem são pessoas. Equipamentos nós usamos muito, mais para produzir os componentes. Mas na linha de montagem é manual, é basicamente mão-de-obra. E nós precisamos ter uma mão-de-obra que tenha qualificação e tenha comprometimento com o negócio.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Nos primeiros anos de atividade da Nicola, eram oferecidos cursos e
encontros aos supervisores, chefes e colaboradores, visando à construção
também das relações pessoais entre os funcionários. Os dirigentes acreditavam
que se a fabricação de um ônibus era altamente dependente de pessoal
114
especializado, essas equipes deveriam trabalhar satisfeitas e perfeitamente
entrosadas, o que para eles, não se restringia apenas ao aspecto profissional.
O fato de os próprios sócios trabalharem na fábrica junto aos demais
funcionários funcionou como estímulo à produção com maior qualidade e foi um
mecanismo eficaz de aproximação entre direção e funcionário. Tal entrosamento é
lembrado e valorizado por muitos funcionários daquela época como uma
importante prática que impulsionou o crescimento da empresa.
Ainda no que diz respeito ao entrosamento entre funcionários, nos
primeiros anos da empresa, ainda na Rua 18 do Forte, alguns funcionários
aproveitavam o tempo do horário de almoço para jogar bola na rua, em frente à
fábrica. Como conseqüência, foi criado um time de futebol que contava com os
sócios fundadores da empresa, Dorval Nicola, Doracy Nicola e Paulo Bellini, e
diversos outros funcionários.
Mais tarde o esporte foi se tornando, cada vez mais, um importante
mecanismo de integração organizacional, principalmente a partir de 1956, com a
criação do Grêmio Atlético Nicola (GAN). Num segundo momento, diversas
modalidades esportivas, além do futebol, passaram a fazer parte do GAN. Para
integrar ainda mais os funcionários, eles podiam levar suas famílias para assistir
aos jogos que ocorriam em Caxias do Sul e em outros municípios.
Além das atividades de integração desenvolvidas pelo GAN e pela
Fundação Assistencial Nicola (FAN), fundada em 1963 com o objetivo de
proporcionar aos seus colaboradores um melhor ambiente de trabalho, foi
115
instituída em 1967 a Equipe Interna de Combate a Incêndios (EICI). Inicialmente
com 13 membros e destinada a atuar somente na empresa, em 2007, a Brigada
de lncêndios da Marcopolo contava com quase 300 homens distribuídos
estrategicamente em suas unidades fabris em diversos setores e turnos. Durante
a visita realizada na fábrica pode-se observar o orgulho que essas pessoas
sentem em servir a empresa, também, como bombeiros.
A Nicola, desde cedo, foi uma empresa que buscou a transparência e
compartilhamento de informações como mecanismos importantes de integração
com os funcionários. A empresa levava, para sua fábrica, clientes e fornecedores,
para que pudessem assistir ao processo de fabricação dos seus ônibus para
comprovar a qualidade e a confiabilidade do produto.
Em seguida, como ferramenta de marketing interno, as vendas realizadas
e os resultados das visitas eram divulgados aos trabalhadores. Tal gesto servia
como estímulo à produção, pois a gerência acreditava que para produzir com
qualidade, o funcionário deveria estar motivado e, principalmente, se sentindo
parte daquele sucesso. Desde cedo, a Nicola procurava compartilhar os êxitos e
as dificuldades com todos os funcionários.
Ao longo dessa primeira fase, a Nicola foi atingindo significativos índices de
crescimento, que a forçaram a realizar algumas reestruturações administrativas
para aperfeiçoar procedimentos técnicos, operacionais e de gestão. Para destacar
o bom trabalho que estava sendo realizado dentro da Nicola e mostrar como a
empresa estava conseguindo se manter integrada diante dos seguidos saltos de
116
crescimento, a Revista Seleções do Reader's Digest trouxe em 1968 um
suplemento especial intitulado Perfis do Rio Grande do Sul, que ressalta a filosofia
de trabalho da empresa:
“Fazendo de sua filosofia de trabalho o lema ‘a organização é antes de tudo o homem’, os dirigentes de Carrocerias Nicola S.A. sabiam onde queriam chegar. A meta que se propunham atingir, a de fabricar somente produtos de alta qualidade, ao fundarem a empresa há 19 anos, só seria possível, assim admitiam, se constituíssem uma equipe verdadeiramente homogênea em todos os seus escalões, de dirigentes e comandados, do pessoal técnico e administrativo." (Revista Seleções do Reader’s Digest, Set,1968, no320, s.p.)
A homogeneidade destacada no trecho da Reader's Digest, de fato é um
importante traço da cultura da Marcopolo. A empresa, desde cedo, foi
desenvolvendo mecanismos que permitiram construir a homogeneidade dos
funcionários da empresa. Segundo Sr. José Albino, um ex-funcionário que
permaneceu na empresa por quase quatro décadas, a empresa, desde seu início,
conseguiu encaixar seus funcionários dentro de um mesmo padrão.
“É uma coisa que tu se sente muito bem. O pessoal gosta, e trabalha aqui por causa desse tipo de coisa. Então a Marcopolo pega os funcionários e bota eles numa integração, vários dias, e doutrina o cara para aceitar aquilo. E o cara entra, se adapta àquilo e se sente bem. ” (Entrevista Sr. José Albino)
A publicação periódica de informativos foi outro importante recurso para
promoção da integração da Nicola. Estes informativos serviam para divulgar a
imagem da empresa aos seus funcionários e o estreitar de laços com a
comunidade. O primeiro foi o Boletim Informativo Nicola (BIN), lançado em 1961.
117
O BIN publicava matérias relativas à qualificação da mão-de-obra, às visitas que a
empresa recebia e aquelas que seus funcionários realizavam.
Este veículo também destacava os aniversários, os matrimônios e,
principalmente, os esportes. Algumas matérias eram publicadas com o objetivo de
auxiliar na formação ética, cultural e moral do leitor, como também enfatizar a
segurança no trabalho. O BIN era distribuído a todos os funcionários que
trabalhavam na empresa e segundo o Sr. José Albino, ele e a maioria dos
funcionários tinham o costume de ler esses informativos.
Dessa forma, ao analisar as respostas do desafio na gestão da diversidade,
é possível perceber que a Nicola foi desenvolvendo mecanismos de integração já
na primeira fase da empresa, como mostra a Tabela 4.9.
Tabela 4.9 – Resumo das Respostas ao Desafio da Gestão da Diversidade (Fase I)
118
4.1.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais
Segundo Fleck (2006), o desafio da formação de recursos gerenciais
consiste em manter constantemente a firma equipada com recursos humanos de
qualidade. Para ser bem sucedida nesse desafio, a firma tem que desenvolver
habilidades em antecipar, formar, reter e renovar seus recursos gerenciais.
Como já mencionado anteriormente, a Marcopolo, chamada de Nicola
durante a primeira fase de análise, sempre dedicou uma atenção especial à
questão da mão-de-obra. Alguns motivos que fazem da mão-de-obra um tema
central já foram citados. No entanto, a seguir serão descritas as principais
evidências que indicam como a Nicola se portou perante aos principais aspectos
que compõem o desafio da formação de recursos gerenciais.
A) Antecipação
Não há muitas evidências que sugerem que o aprovisionamento antecipado
já era uma preocupação da empresa nos seus primeiros anos. Por outro lado,
quando se observa a constituição da Nicola & Cia em 1949, percebe-se que o
grupo que fundou a empresa detinha habilidades distintas, mas que se
completavam, sendo indispensáveis ao processo de fabricação de uma carroceria.
119
Este grupo inicial era formado por dois pintores, dois chapeadores, dois
carpinteiros e um lustrador, o que indica que a firma já se preocupava em ter os
recursos necessários de forma antecipativa para realizar determinada atividade,
evitando qualquer enfraquecimento da integração organizacional da empresa.
Embora não se tenha podido identificar os reais motivos que levaram ao
desligamento dos irmãos Nicola da empresa no ano de 1967, é fato que a entrada
dos Srs. Valter Gomes Pinto e José A. Martins nos anos de 1964 e 1966,
respectivamente, viria a preencher os espaços que seriam criados pela saída da
família Nicola no negócio.
No entanto, não se pode afirmar que a saída dos Nicola já estava prevista
no momento da admissão dos Srs. Valter Pinto e José Martins, que mais tarde, se
tornaram controladores da empresa. Por outro lado, a entrada desses senhores
além de servir como um mecanismo de renovação, como será descrito mais
adiante, também foi motivada pelo fato de a empresa estar crescendo e precisar
de recursos para suportar tal processo de crescimento para os anos seguintes.
B) Formação
Formar a mão-de-obra necessária ao encarroçamento do ônibus foi uma
das principais dificuldades vividas pela Nicola naqueles primeiros anos. No
entanto, dois fatores merecem destaque por contribuírem para o nascimento da
120
firma, principalmente no quesito mão-de-obra. O primeiro foi a existência da
Metalúrgica Abramo Eberle, empresa fundada em 1896 e o maior empregador de
Caxias do Sul na década de 1960.
A Metalúrgica Abramo Eberle foi fundamental no surgimento de pólo metal-
mecânico na cidade e uma importante formadora de mão-de-obra especializada
para outras indústrias que foram surgindo na cidade, como a Nicola. O segundo
fator foi a criação em 1942, do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI), cujo objetivo era atender a uma carência do país: a formação de mão-de-
obra para a incipiente indústria de base que estava surgindo.
A Nicola, desde cedo, se aproveitou dessa mão-de-obra, que apesar de
apresentar alguma qualificação não tinha conhecimento técnico de uma indústria
que estava surgindo no Brasil, no caso a automotiva. Na época, não havia
ferramental apropriado e as dificuldades eram as mais variadas. Mesmo assim, os
funcionários iam desenvolvendo novos procedimentos e novas técnicas. Este
conhecimento tinha que ser pacientemente passado aos novos funcionários que
ingressavam na empresa, conforme contou um ex-funcionário da época.
“Aquilo foi indo, nós tínhamos a caixa de ferramentas e aquilo foi indo. A empresa foi crescendo um pouco, então a empresa foi lá, comprou uma guilhotina. Com uma guilhotina já facilitou, já economizou aquela mão-de-obra de cortar a chapa com facão. Depois foi aperfeiçoando, comprando outras dobradeiras, e foi comprando máquina. E chegou a um ponto que hoje tá a Marcopolo. E naquela época lá, tinha bastante solda, desta solda oxiacetileno, tinha solda elétrica, mas o oxigênio era bastante usado, soldar reforços e tinha uma série de coisas. E normalmente, quando entrava uma pessoa nova na empresa, um funcionário novo, tu tinha sempre que botar ele junto com outro, pra ele aprender né?.” (Entrevista Sr. José Albino, funcionário da Marcopolo entre 1954 e 1992).
121
Como se nota, os ensinamentos eram transmitidos, primeiramente, dos
mestres para os aprendizes, que eram funcionários mais jovens ou com menor
experiência. Nesse período, o ônibus era um produto resultante muito mais da
mão-de-obra do que do maquinário utilizado e para ter os melhores ônibus, a
empresa acreditava que seus funcionários deveriam ser os melhores profissionais
do setor.
O próprio periódico interno, o Boletim Informativo Nicola (BIN), era também
um importante instrumento nesse processo, pois publicava artigos que
apresentavam instruções e novas técnicas para utilizar determinada ferramenta ou
matéria-prima.
Na década de 1960, a Nicola viveu uma implantação dos processos
produtivos e o desenvolvimento de programas de treinamento, os quais muito
contribuíram para o aumento da produção da empresa. Nesse mesmo período, a
empresa progrediu no nível de qualificação de pessoal, aumentando as
contratações de engenheiros e de técnicos para as diversas áreas.
A administração da empresa apoiava tanto os cursos técnicos como os que
abordavam as relações interpessoais. Para estimular seus funcionários a se
engajarem no processo de capacitação e qualificação, a Nicola divulgava o nome
dos participantes e os presenteava.
C) Renovação
122
No que tange à renovação, ao longo da década de 1960, muitos
funcionários realizaram cursos em empresas localizadas fora do estado do Rio
Grande do Sul, com o objetivo de aumentar o grau de tecnificação da empresa.
Alguns convênios também foram realizados entre a Nicola e instituições de
qualificação profissional, como o SENAI. Outro ponto que sugere a preocupação
da empresa em se renovar foi a entrada dos Srs. Valter Gomes Pinto e José A.
Martins, conforme comentou Sr. Carlos Zigani:
“Como que a Marcopolo cresce? Nós tínhamos pessoas muito motivadas, mas ao mesmo tempo nosso presidente sempre teve muita preocupação de trazer gente especializada. Então nesta década de 60 entra esse senhor que comentei contigo, Walter Gomes Pinto, que foi buscado do mercado. Entrou também o Engenheiro Martins, que hoje é nosso controlador. Ele veio da Dana Albarus, é uma empresa que trabalhava com a fabricação de componentes para a indústria automobilística. Foi um engenheiro que veio aqui e agregou valor à companhia. Então sempre teve essa preocupação, e muita preocupação com comercialização também.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
O Sr. Valter Pinto, antes de ingressar na Nicola, trabalhava com publicidade
em uma agência em Porto Alegre e tinha a Nicola como uma de suas clientes. Ele
foi o grande responsável por ampliar a visão comercial da Nicola. Já, o Sr. José
Martins, um engenheiro com experiência no setor automotivo, realizou diversas
transformações na área industrial da empresa.
D) Retenção
123
A Nicola, e mais tarde a Marcopolo, sempre é lembrada como uma
empresa, na qual as pessoas quando entram, dificilmente saem. Apesar de
existirem poucas evidências que comprovem a existência de mecanismos de
retenção na época, é possível encontrar funcionários na empresa, que entraram
na empresa nessa primeira fase (1949 a 1967) e seguem trabalhando até os dias
atuais (2007), apesar da idade avançada. Outros, por outro lado, se aposentaram
ou falecerem, porém fizeram da Nicola (ou Marcopolo) a única empresa em que
trabalharam.
Através das entidades que auxiliaram a formação de grande parte do
pessoal, diversos funcionários que começaram como alunos, trilharam carreiras
bem sucedidas na empresa, quando concluíram os cursos. Um desses casos foi
Nestor Perottoni, que chegou a ocupar o cargo de Titular da Assessoria Jurídica e
integrar o Conselho de Administração da empresa:
“Ingressei na empresa em 1963, foi meu primeiro e único emprego. (...) Fui um dos primeiros a ter o estudo pago pela empresa. Eu era auxiliar escriturário do almoxarifado. (...) A filosofia da empresa já era diferente." (Marcopolo: Meio século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999, p. 64)
E) Sumário das Respostas ao Desafio da Gestão da Formação de Recursos
Gerenciais (Fase I)
Com exceção da antecipação (que não apresenta evidências suficientes),
nota-se que já na primeira fase da empresa, a empresa foi sendo bem sucedida
124
em suas respostas ao desafio da formação de recursos gerenciais como
apresenta a Tabela 4.10.
Tabela 4.10 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais (Fase I)
4.1.5. Desafios da Gestão da Complexidade
Segundo Fleck (2006) o desafio da gestão da complexidade envolve a
gestão de questões complexas e a resolução de problemas que englobam um
amplo número de variáveis interdependentes, sem colocar a existência da
organização em risco. Este desafio afeta a qualidade das respostas dos outros
desafios do crescimento.
125
Os principais mecanismos que tornam a firma bem-sucedida quanto ao
desafio da complexidade são a habilidade em solucionar problemas de forma
sistemática, a busca por soluções abrangentes e o fomento do aprendizado dentro
da firma. A Nicola, desde o início, teve que lidar com questões complicadas que
foram acompanhando seu crescimento, conforme depoimento do Sr. Paulo Bellini:
“Fomos tocando na base do peito e do trabalho. Atravessamos períodos difíceis e crises financeiras. Foi uma época de grande aprendizado. Nossa qualidade, apesar do esforço, ainda deixava a desejar. Convivemos com problemas administrativos; passamos por mais de uma reformulação de diretoria; enfrentamos atrasos significativos com fornecedores; ouvimos reclamações de clientes, justificadas ou não. Era difícil estruturar nosso corpo funcional. Tivemos que aprender a lidar com os assuntos ligados ao Fisco, nas diversas esferas; aprendemos a transitar nas esferas governamentais... realmente, o início da fábrica foi para nós um grande aprendizado.” (UEHARA, Alexandre; MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 113)
Diversas habilidades foram sendo desenvolvidas dentro da empresa que
envolveram tanto uma navegação no ambiente bem sucedida, seguida pela
integração e legitimidade organizacional, como por ser exemplificada pela criação
do Grêmio Atlético Nicola (GAN) e a Fundação Assistencial Nicola (FAN),
entidades que sistematicamente desenvolviam atividades para os funcionários e
com pleno envolvimento dos mesmos. Pode-se, ressaltar a criação de parcerias
longevas com insituições, como o SENAI, importante centro para desenvolvimento
de mão-de-obra especializada.
A questão do desenvolvimento de tecnologia sempre ocupou grande
importância dentro da empresa. Apesar de todas as dificuldades existentes nos
primeiros anos, a Nicola chega ao final da década de 1960 com completos
126
serviços de corte, polimento, galvanoplastia, carpintaria, mecânica, ferramentaria,
estamparia, pintura, fabricação de janelas, serralheria e estofaria. Todos eles
orientados por Departamento de Engenharia, que também foi criado na empresa.
Como evidência de sua orientação sustentada para resolver problemas,
nesse período, suas oficinas e depósitos já estavam equipados com sistema de
numeração e catalogação o que permitia o atendimento de pedidos de peças
complementares para reposição.
Embora o primeiro ônibus tenha levado 90 dias para ser construído, a
Nicola foi nos anos seguintes, cada vez mais encurtando esse tempo de
fabricação. Como nota-se no Gráfico 4.4 (página 89), a firma foi continuadamente
aumentando sua produção, devido principalmente ao aprendizado sistemático da
atividade fabril e do desenvolvimento constante de procedimentos e técnicas mais
modernas. Entre os anos 1949 e 1967, a Nicola lançou 10 modelos diferentes,
tanto no segmento rodoviário como urbano.
Para melhorar as características de seus lançamentos, a empresa tomou
uma medida interessante para sistematizar o relacionamento entre clientes e
fábrica. Os escritórios comerciais, além da comercialização de carrocerias, tinham
que manter permanente contato com os clientes e transmitir à fábrica as opiniões
sobre o desempenho dos veículos. Após a abertura das primeiras filiais, a Nicola
foi desenvolvendo tal aprendizado e dessa forma conseguiu penetrar em diversas
cidades do Brasil, o que estimulou as vendas em todo o território nacional.
127
Através da estrutura criada com FAN, a Nicola conseguiu sistematicamente
elaborar mecanismos para desenvolver a legitimidade da organização e
integração organizacional. Uma dessas atividades foi associar todos os
colaboradores e seus dependentes ao Círculo Operário Caxiense, instituição
prestadora de serviços médico-odontológicos, hospitalares, laboratoriais e de
treinamento, que na época, também oferecia cursos de datilografia e de corte e
costura.
Apesar de alguns indícios presentes na primeira fase da história da Nicola
(1949 – 1967), nota-se uma falta de elementos suficientes para sugerir que a
empresa apresentou respostas predominantemente satisfatórias no desafio da
gestão da complexidade. Pelo próprio depoimento do presidente Paulo Bellini,
esta foi uma fase na qual a empresa ainda trabalhava na base do peito e do
trabalho sem uma sistematização para a resolução de problemas.
A tabela a seguir (Tabela 4.11).apresenta o sumário das respostas da
Marcopolo ao longo da primeira fase de sua história, e indica que em suma a
empresa teve êxito quanto às respostas aos desafios do crescimento .
Tabela 4.11 – Resumo das Respostas ao Desafio da Gestão da Complexidade (Fase I)
128
4.2. Fase 2 – As Primeiras Expansões: 1968 a 1986
A segunda fase da trajetória da Nicola compreende os anos de 1968 a
1986. Tal período tem início com o desligamento dos irmãos Nicola da empresa e
se estende até o início da implementação das técnicas japonesas na empresa.
Apesar de haver realizado sua primeira expansão no ano de 1957, com a
mudança para a nova fábrica no Bairro Planalto, foi a partir de 1970 que o
processo de aquisições e investimentos em novos negócios ganhou corpo dentro
da empresa.
Eis porque essa segunda fase foi intitulada de primeiras expansões. O
Gráfico 4.5 apresenta alguns eventos do período assim como a evolução da
produção de carrocerias da Marcopolo.
129
Gráfico 4.5 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1968 e 1986
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
3a Fase De 1987 a 2006
1a Fase De 1949 a 1967
2a Fase De 1968 a 1986
*Não inclui Volare e Furgões
Fechamento Marcopolo
Minas
Início Prod. Com Chassi
Brasileiro
Fundação da
Nicola & Cia.
LTDA
JK inicia expansão
da indústria automotiva no Brasil
InauguraçãoFábrica Planalto
1a Exportação
Criação da FAN
Ingresso Valter Gomes
Aquisição
Eliziário
Aquisição Nimbus
Mudança de nome
para Marcopolo
1o Contrato
CKD
Ações Bovespa
Fábrica Ana Rech
Marcopolo Minas
Crise no México
Plano Real
Desativação PlanaltoContrato
CKD para Gana
Técnicas Japonesas
Portugal
Escola Formação Profisiional
Criação da Fundação Marcopolo
Fim Diver. Não
Relacionada
Ônibus Volare
Argentina
México
Colômbia
50% Ciferal
100% Ciferal
Transf. Tecn. China
África do Sul
Desativação
Argentina
Avaliação Rússia e
China
Troféu Busbuilder of the Year
Ingresso José
Martins
Lançamento Ônibus
Marcopolo
Saída Irmãos Nicola
Início Divers. Não
Relacionada
Viagem ao Japão
A seguir será realizada uma análise da segunda fase da Nicola, período no
qual a empresa abandona o nome Nicola e passa a se denominar Marcopolo,
nome que carrega até os dias atuais. O propósito da análise é encontrar
evidências que indiquem de que forma a empresa foi desenvolvendo capacitações
para responder aos cinco desafios do crescimento.
4.2.1. Desafios do Empreendedorismo
130
A) Ambição
Ao contrário do que se observou na fase anterior, a produção de ônibus da
empresa não apresentou a mesma consistência nas taxas de crescimento, como
pode se observar através do Gráfico 4.6. Enquanto no final da década de 1960 e
toda a década de 1970, a produção de ônibus da empresa cresceu
consideravelmente, os primeiros anos da década de 1980 apresentaram os piores
resultados em toda a história da empresa.
Gráfico 4.6 – Produção do Número de Carroçarias pela Marcopolo entre os anos 1968 e 1986
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
2a Fase De 1968 a 1986
*Não inclui Volare e Furgões Fonte: Memorial Marcopolo
131
Apesar da crise vivida nos últimos anos desta fase, ao longo de seus 19
anos (1968 – 1986) há diversos indícios que apontam que a empresa ainda se
mostrava motivada a crescer e conquistar novas oportunidades. Os principais
fatos que fundamentam a existência da ambição nessa fase são: as seguidas
ampliações de capacidade, a construção de novas unidades fabris, o lançamento
de novos produtos, a aquisição de concorrentes, e o início da diversificação em
negócios não relacionados ao encarroçamento de ônibus.
Já na fase anterior, os planos de expansão e ampliação da capacidade
produtiva eram vistos como metas determinantes para o crescimento da empresa.
Em 1968, a fábrica teve o seu potencial produtivo aumentado, em um primeiro
momento, em 40% e, em um segundo, em 80% com relação ao ano anterior.
Em 1971, através do apoio financeiro do então BRDE (Banco Regional de
Desenvolvimento Econômico S.A.), a firma construiu adicionais 4.996m2, o que
compreendeu dois pavilhões industriais, a ampliação da área administrativa, além
da instalação da rede de hidrantes e a aquisição de novos equipamentos
industriais.
Um ano antes, em 1970, a Nicola deu início a seu plano de expansão por
meio de aquisições ao adquirir um forte concorrente de carrocerias de ônibus da
época, a Eliziário de Porto Alegre, que atuava principalmente no segmento de
urbanos. Mais tarde, no ano de 1977, uma outra concorrente, a Nimbus, foi
adquirida. A Nimbus, que em 1979, passou a se denominar Invel, foi a empresa
132
montada pelos irmãos Nicola ao saírem da Marcopolo (ainda na época em que era
conhecida por Nicola).
Dando seguimento a um plano de expansão, e de olho no bom momento
que a economia brasileira atravessava, principalmente graças à fase do “Milagre
Brasileiro”, a Marcopolo decidiu realizar outros dois significativos investimentos
para viabilizar seu crescimento nos anos seguintes. O primeiro foi a construção de
uma fábrica maior em Caxias do Sul, localizado no Bairro de Ana Rech. A
construção dessa fábrica teve início em 1979 e foi concluída em 1981. O segundo
investimento foi a construção de uma nova unidade fabril, com 12.000 m2, na
cidade de Betim, em Minas Gerais.
No ano de 1968, o Sr. José A. F. Martins e o então Diretor Técnico, Fiorindo
J. Sartori, realizaram uma viagem a Europa, Estados Unidos e América Central
para analisarem o conceito dos ônibus presentes naqueles mercados. Como
resultado dessa incursão, um novo projeto passou a ser estudado. Um novo
produto foi desenvolvido unindo as idéias trazidas dos mercados estrangeiros com
as necessidades do mercado nacional. Nesse momento, em 1968, surgiu um novo
ônibus montado nas versões Rodoviário, Rodoviário com Toalete e Carro-Leito,
uma inovação naquele período.
Além do lançamento do ônibus Marcopolo em 1968, assim como na fase
anterior, a Marcopolo lançou diversos produtos (vide
Tabela 4.12), sempre levando novidades para o mercado, como o ônibus
Paradiso, pertence à Geração IV, que foi o primeiro ônibus high deck do Brasil.
133
Tabela 4.12 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1968 e 1986
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Marcopolo 1968 Rodoviário Nas versões Rodoviário, Rodoviário com Toalete e Carro-leito. A característica inédita dessa carroceria foi a colocação do itinerário sob o vidro do pára-brisa.
Nicola 2010
1968 Urbano Apresentou novo sistema de portas, com duas folhas.
Série 5500 1969 Urbano e Rodoviário
Marcopolo II
1970 Rodoviário As opções iam desde o luxuoso carro-leito, com 18 poltronas-cama, até modelos com 45 lugares.
Veneza 1970 Urbano
Bertioga 1971 Rodoviário Marcopolo
Júnior 1972 Microônibus Construído sobre duas versões do chassi LO 608 D
(3.500 3 4.500 mm entre eixos). Veneza
“Romeu e Julieta
1973 Urbano Tratava-se de um conjunto de duas unidades interligadas entre si. O veículo que fazia a tração possuía 9,76 m de comprimento, o traseiro 7,45 m, e entre os veículos a distância era de 1,24 m . Esse conjunto poderia transportar até 200 passageiros.
Marcopolo II Seletivo
1973 Rodoviário Ônibus equipado com ar condicionado.
Marcopolo III
1974 Rodoviário Permaneceu no mercado pelo período de dez anos.
Veneza Expresso
1974 Urbano Inicialmente, apresentado numa versão especial para utilização no transporte urbano de Curitiba.
Veneza II 1976 Urbano Haragano 1977 Urbano Produzido pela Nimbus, empresa adquirida pela
Marcopolo. Marcopolo
III - SE 1978 Rodoviário Ônibus rodoviário médio.
Sanremo 1978 Urbano Montado sobre chassi Scania B 111.
Marcopolo Articulado
1978 Rodoviário Primeiro ônibus rodoviário intermunicipal brasileiro.
Articulado Sanremo
1978 Urbano
Microvan 1979 Micro Produzido pela Invel, antiga Nimbus, para transporte de pequenas cargas.
Microbus 1979 Micro Produzido pela Invel. Veículo movido a álcool, para o transporte de passageiros, turismo e camping.
134
Fonte: Memorial Marcopolo
Ao longo do lançamento do ônibus Marcopolo, a empresa continuou
participando de diversas feiras internacionais, como a Feira Internacional do
Pacífico, em Lima (Peru) e a Feira Internacional de Santiago (Chile), na qual
conquistou o Gran Premio na classe de veículos motorizados. A empresa também
participou de eventos no Paraguai, Uruguai, Venezuela, Argentina e Bolívia.
Em 1971, já sob a denominação social de Marcopolo S.A. Carrocerias e
Ônibus, a empresa investiu em concorrências na África do Sul e pela primeira vez
tentou entrar no mercado europeu. Na América do Sul, mesmo concorrendo com
grandes fabricantes europeus e americanos, firmou contrato para fornecimento de
carrocerias à ESCA (Ensamblaje Superior C.A.) uma empresa da Venezuela.
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Trolebus 1979 Urbano Veículo elétrico.
Sanremo ST
1980 Microônibus Veículo concebido para ser adaptado ao transporte escolar, rural e rodoviário.
Articulado Sanremo II
1981 Urbano
Microônibus FB 4000
1983 Micro
Viaggio G IV 850
1983 Rodoviário A Greação IV, lançada neste ano, permaneceu no mercado durante dez anos
Viaggio G IV 1000
1983 Rodoviário
Viaggio GIV 1150
1983 Rodoviário
Paradiso G IV 1400
1983 Rodoviário O primeiro “high-deck” do Brasil, exclusivo sobre plataforma com 3º eixo.
Torino G IV
1983 Urbano
Senior 1984
135
Na cidade de Caxias do Sul todo o layout industrial da fábrica venezuelana
foi desenhado e os técnicos da empresa venezuelana foram treinados para a
montagem das carrocerias na Venezuela. Em Guacara (Venezuela), a Marcopolo
acompanhou as instalações da fábrica para garantir que tudo operasse
perfeitamente. Esse tipo de contrato foi o primeiro do gênero realizado pelo Brasil.
Nos anos seguintes, a empresa foi cada vez mais se especializando nas
operações em CKD.
Em 1974, a experiência com o sistema CKD atingiu o continente africano. O
microônibus Marcopolo Júnior foi montado em Accra (Ghana). Este microônibus
foi também o primeiro ônibus brasileiro exportado para a Europa, no ano de 1973,
quando após participar da Brasil Export 73 em Bruxelas, uma empresa de
transportes da Bélgica adquiriu um desses modelos.
Em 1975, a empresa já contava com uma rede de representantes, atuando
na América do Sul, Central, África e Ásia, fato que aliado à montagem de
carrocerias urbanas modelo Veneza, na Empresa Metrobus Del Equador
(Equador), fez com que as exportações da Marcopolo crescessem mais de 100%
comparando-se ao ano anterior.
No ano de 1972, a empresa ambicionou produzir um chassi. Para isso foi
formada uma joint venture entre a Marcopolo, a Cummins Nordeste S. A. lndustial
(unidade brasileira da Cummins Engineering Company, dos Estados Unidos) e a
Van Hool lntemational S. A., da Bélgica. Nessa mesma década foi lançado um
136
chassi do tipo tubular, com suspensão a ar e direção hidráulica, porém mais tarde
o projeto foi abandonado.
O período entre os anos de 1968 e 1986, apresenta diversas evidências de
que a Nicola, depois chamada Marcopolo, ambicionava crescer, seja através de
aquisições, exportações para o mercado externo ou investimentos no mercado
interno, como novos produtos ou novas fábricas. No final dessa fase, após
atravessar a pior crise de sua história, a empresa começou a voltar suas atenções
também para negócios não relacionados ao ônibus, também visando ao
crescimento.
Então, em 1986, com o objetivo de expansão na área de fiberglass, a
Marcopolo constitui a MVC Componentes Plásticos em São José dos Pinhais, no
Paraná. Tal unidade passou a produzir peças em fibra de vidro para a indústria
automobilística.
Ao analisar o conjunto de evidências apresentadas, pode-se dizer que a
Marcopolo seguiu demonstrando ímpeto em crescer o que indica respostas
satisfatórias no que diz respeito ao serviço da ambição nessa segunda fase.
B) Engenhosidade em levantar recursos financeiros
A habilidade da Nicola em levantar recursos financeiros foi uma marca da
primeira fase da empresa que prosseguiu nos anos seguintes. Para realizar os
137
diversos investimentos que buscavam a expansão da empresa, primeiro como
Nicola, e mais tarde como Marcopolo, a empresa continuou utilizando o capital da
comunidade como um elemento importante para sua trajetória de crescimento.
Um fato que sustenta tamanha habilidade pode ser visto pelo depoimento
de um diretor da empresa, que descreve como eram realizadas as famosas
assembléias gerais da empresa, e os diversos outros mecanismos que a firma
implementou já para ganhar transparência, credibilidade e atrair o capital dos
acionistas da empresa.
“Inclusive se tu fores olhar aqui dentro do livro, olha por acaso abri na página certa, olha como é que era. Aqui é uma Assembléia Geral de 1972, a Marcopolo não era capital aberto, os acionistas estão assistindo uma demonstração dos resultados da companhia em 1972. Você vê: governança corporativa, busca de capital já fazia parte do DNA da companhia. Eu credito muito a força da Marcopolo a essa distribuição de capital. Distribuição que eu digo não era concentrada somente em uma pessoa, o grande capitalista. Eram várias pessoas que tinham ações, mas que também trabalhavam para a companhia. Então essa não-concentração nas mãos de um solo poder como um todo, eu acho que foi um grande sucesso da Marcopolo. Então, quando eu entrei em 1984, a Marcopolo ainda realizava uma Assembléia aos sábados de manhã e fazia um churrasco,...., era num Centro de Tradições Gaúchas, um local bem amplo, e participavam às vezes 1000, 1500 pessoas da assembléia e depois tinha um churrasco. Era comum as pessoas darem como legado ações da Marcopolo para os filhos. Então às vezes a família tinha 4, 5 filhos, e cada um era acionista da Marcopolo porque o pai dava não sei quantas ações para ti, então era comum nessa época o capital da comunidade fazer parte, integrar a Marcopolo. Nós tivemos que parar antes dos anos 90 porque foi ficando tão grande isso que não tinha mais lugar pra fazer essa Assembléia com esse almoço junto. Hoje nós fazemos a Assembléia, então só participam acionistas, mas a comunidade vinha toda anualmente aqui na Assembléia, porque também tinha o almoço. Era uma motivação para ganhar o almoço de graça” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
138
Consta na sua história que ao longo na década de 1970, a empresa
também contou com o apoio governamental. Em 1971, com o apoio financeiro do
BRDE a firma realizou diversos investimentos dentro de seu plano de expansão.
Também no início da década de 1970, a empresa trocou de nome e passou
a se chamar Marcopolo. Esta nova marca passa a ser amplamente divulgada para
os diversos públicos ligados ao setor. Para o mercado de capitais, a empresa
montou um road show, que são apresentações para analistas, acionistas e
investidores em potencial. O road show foi realizado tanto no nível nacional quanto
internacional. Em 1978, a empresa passou a negociar suas ações na Bolsa de
Valores de São Paulo. Em suma, as respostas da Marcopolo se mantiveram
satisfatórias para o serviço de engenhosidade em levantar recursos financeiros.
C) Versatilidade
Talvez os dois principais acontecimentos que ocorreram no início dessa
segunda fase, tenham sido o lançamento do ônibus Marcopolo e mais tarde a
alteração da denominação social da empresa. O lançamento do novo ônibus foi
um marco na história da empresa dado seu grau de inovação para a época. Já a
troca do nome para Marcopolo fez com que a empresa, além de ganhar
notoriedade no cenário internacional, conseguisse desassociar o nome da
empresa de seus ex-sócios, os irmãos Nicola que se haviam desligado da firma
anos antes (versatilidade gerencial).
139
Para chegar a desenvolver esse ônibus que se tornou um produto
revolucionário na indústria brasileira, a empresa promoveu, no início de 1968, uma
viagem de estudos aos mercados da Europa, Estados Unidos e América Central
(versatilidade técnica). Foram enviados os Srs. José A. F. Martins e o então
Diretor Técnico, Fiorindo J. Sartori, para analisarem o conceito de ônibus presente
em tais mercados. A partir desse projeto secretamente planejado, o novo produto
foi desenvolvido. Tal produto apresentou características totalmente novas, que
combinavam as tendências dos ônibus presentes na Europa, Estados Unidos e
América Latina com as necessidades do mercado nacional (versatilidade
empreendedora).
Para lançar este produto, a empresa também foi bastante inovadora. O
lançamento ocorreu ainda no ano de 1968, no VI Salão do Automóvel, repleto de
destaque para atrair a atenção de todo o setor de transporte. De forma inusitada,
a empresa adotou uma estratégia que envolveu muito suspense (versatilidade
empreendedora). Três peças promocionais foram enviadas pelo correio, cada uma
com um intervalo de vinte dias em relação a outra, para todas as instituições
brasileiras, públicas ou privadas, com as quais a empresa tivesse algum tipo de
negociação – transportadoras de passageiros, bancos, montadoras, fornecedoras,
prestadoras de serviço, órgãos governamentais (secretarias de transporte, de
turismo, de indústria e comércio), entidades representativas dos setores ligados ao
transporte (federações, associações), etc.
As mensagens que as peças traziam eram as seguintes:
140
1. “Marcopolo já está com viagem marcada”;
2. “Você que é empresário, vai vibrar com as novidades que a
Marcopolo trará!”;
3. “No Salão do Automóvel você tem encontro marcado com a
Marcopolo”.
A nova marca lançada naquele salão de automóvel recebeu muita
dedicação por parte da empresa. O nome escolhido, fruto de indicações internas,
foi Marcopolo, uma adaptação do nome do notável navegador Marco Polo em
apenas uma palavra. O nome foi fortemente identificado com o produto ônibus,
pois fazia alusão a qualidades atribuídas ao navegador, como viagem, ousadia,
audácia e versatilidade, e que deveriam caracterizar o ônibus lançado
(versatilidade empreendedora).
Por outro lado, para o mercado internacional o ônibus Marcopolo se tratava
de um produto de origem italiana, em virtude da associação com o veneziano
Marco Polo e da popularidade dos carrozzieri, mestres no design de veículos.
Para desfazer o mal entendido, o slogan “O Ônibus Brasileiro” foi adotado nas
apresentações gráficas, contendo uma faixa nas cores verde e amarela. Para
consolidar a marca em todos os mercados, esse slogan também foi traduzido para
o espanhol, inglês e francês.
141
Inserida em uma indústria, onde cada vez mais se exigia produtos com
qualidade e inovadores, a Marcopolo foi criando as bases que lhe permitiram um
avanço na tecnologia empregada. Ao decidir expandir seu parque fabril, um
minucioso projeto foi elaborado para que as novas instalações tivessem os
melhores sistemas de produção, capazes de tornar a fábrica altamente
racionalizada e produtiva, qualidades imprescindíveis para um alto grau de
customização (versatilidade gerencial).
Sempre disposta a mudar, desenvolver-se e encontrar soluções, muitas
vezes pouco usuais, a Marcopolo seguia desenvolvendo a habilidade de ser
versátil. Outros três episódios, não necessariamente em ordem cronológica,
ilustram bem tal habilidade. O primeiro foi o lançamento da Geração IV, no ano de
1983, no auge da crise pela qual a empresa passou.
Mais uma vez, contando com eficientes campanhas de marketing, a
empresa conseguiu ter êxito no lançamento desse ônibus, que contou com uma
série de novidades. Segundo documentos da época, o material publicitário da
nova linha de produtos ressaltava a evolução tecnológica perseguida e
conquistada pela empresa e a função sócio-econômica desse avanço
(versatilidade técnica).
O segundo acontecimento envolve o desenvolvimento da tecnologia CKD,
que permitiu realizar exportações de veículos completamente desmontados
(versatilidade técnica). O primeiro contrato foi firmado com uma empresa
venezuelana no em 1971, e nos anos subseqüentes, a empresa foi cada vez mais
142
desenvolvendo e dominando tal tecnologia, a qual lhe permitiu exportar para
diversos países no mundo (versatilidade empreendedora).
O terceiro episódio está presente no início da década de 1980, quando a
empresa atravessou sua pior crise. Como as encomendas de ônibus atingiram um
volume baixo, grande parte da mão-de-obra da Marcopolo encontrou-se ociosa.
As demissões foram inevitáveis. No entanto, para suavizar os efeitos da crise, a
empresa passou a utilizar alguns setores de que dispunha para realizar serviços
para terceiros (versatilidade empreendedora). Segundo a entrevista com o Sr.
João Carlos, naquela ocasião o setor de pintura prestou serviços para empresas
como a Madecenter, companhia sediada em Bento Gonçalves que fabricava
cadeiras, e Móveis Florence.
Ao analisar o conjunto de evidências que exploram as versatilidades
técnicas, gerencias e empreendedoras, todas relacionadas a habilidade da
empresa em perceber oportunidades produtivas, pode-se dizer que a Marcopolo
apresentou respostas satisfatórias para o serviço da versatilidade.
D) Julgamento
O período entre os anos 1968 e 1986, apresenta tanto evidências que
sugerem uma boa capacidade de julgamento da Marcopolo, como também
143
decisões que, por sua vez, não impediram que a firma vivesse sua pior crise no
início da década de 1980.
Os principais fatos que sugerem uma boa capacidade julgamento da
empresa nessa fase são: o lançamento do novo produto em 1968, a mudança de
nome para Marcopolo três anos mais tarde, o investimento no mercado externo e
em tecnologias novas como o CKD, e a aquisição das concorrentes Eliziário
(1970) e Nimbus (1977), que permitiram grande crescimento da produção da
empresa ao longo da década de 1970.
Vale destacar que até a aquisição da Eliziário, a Marcopolo era uma
encarroçadora que atuava basicamente no segmento de rodoviários. Com a
aquisição da Eliziário, a empresa passou a dedicar a fábrica de Porto Alegre para
a produção de urbanos como lembra o Sr. Valter Gomes Pinto:
“O nosso DNA, vamos dizer assim, o sangue nosso, começou com o rodoviário. E depois nós tivemos que fazer opções. E isso começou quando começamos a adquirir outras fábricas. Primeiro foi a Eliziário de Porto Alegre. A Eliziário era uma fábrica que fazia, praticamente, rodoviários. Eles faziam o Bi-Campeão (referência ao bicampeonato de futebol no Chile em 1962) e nós fazíamos o Veneza naquela época. Aí, certa ocasião, nós tomamos certa decisão: fazer os urbanos em Porto Alegre e os rodoviários aqui, em Caxias.” (Entrevista Sr. Valter Gomes Pinto)
Outra importante decisão, ainda dentro dessa segunda fase, foi a
constituição da MVC Componentes Plásticos, cujo objetivo, inicialmente, era
produzir peças de plástico para a indústria automobilística, uma necessidade que
estava para aumentar cada vez mais, conforme foi explicado na entrevista com o
Sr.Carlos Zignani:
144
“O que nós percebemos é o seguinte... O ônibus, cada vez mais, substitutos vão sair pelo plástico. Até o aço...isso é uma questão de tempo. A estrutura de aço, futuramente, deve ser com compostos de kevlar, não sei o que... São compostos de plásticos que vão substituir, e nós verificamos que internamente hoje, cada vez mais o plástico está sendo utilizado...a traseira já é plástico, o teto já é de plástico.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
No entanto, este período também foi marcado por decisões não tão bem
sucedidas. Em 1972, a empresa deu início a um projeto visando produzir não só
carrocerias, como chassis. Foi estabelecida uma joint venture com a Cummins
Nordeste S. A. lndustial (unidade brasileira da Cummins Engineering Company,
dos Estados Unidos) e a Van Hool lntemational S. A., da Bélgica. Um chassi do
tipo tubular com suspensão a ar e direção hidráulica foi lançado, no entanto
sucessivas mudanças na política governamental brasileira prejudicaram as
importações da Cummins, o que resultou no fim do projeto.
Na década de 1970, com a crise do petróleo, o governo federal deu maior
destaque aos meios de transporte coletivos. Por meio do II Plano Nacional de
Desenvolvimento, lançado em 1974, a economia brasileira criava condições para o
crescimento da indústria nacional e a realização de investimentos por parte das
encarroçadoras. Levada por esse bom momento, no final da década de 1970, o
então Ministro da Fazenda, o Sr. Delfim Neto, resolveu incentivar as exportações
brasileiras criando o Befiex, no qual o Bndes repassaria as linhas de
financiamento às empresas exportadoras. Dentro desse contexto, a Marcopolo
decidiu realizar novos investimentos, com a abertura de duas novas fábricas.
145
A primeira fábrica foi construída em Caxias do Sul (Ana Rech) e a segunda
em Betim, Minas Gerais. Segundo entrevista realizada com o Sr. Carlos Zignani foi
implantada uma fábrica em Betim porque a Fiat havia se instalado nessa cidade. A
Fiat apesar de iniciante no mercado brasileiro, era vista como uma empresa muito
promissora. No entanto, com a crise financeira que atingiu o início da década de
1980, a Marcopolo Minas não conseguiu atingir os resultados esperados e suas
atividades foram encerradas em 1984.
A fábrica de Ana Rech, outra grande aposta da Marcopolo, também foi
inaugurada em meio à crise que a economia vivia. Dotada de processos e
tecnologias modernas, esta fábrica foi outra que não atingiu, nos primeiros anos,
os resultados esperados, e para piorar a situação da Marcopolo, havia diversos
empréstimos serem pagos.
Dessa forma, ao analisar como um todo as evidências que tratam o serviço
do julgamento, sugere-se que houve um predomínio de respostas insatisfatórias
nessa fase.
E) Sumário das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase II)
Em suma, no que diz respeito ao desafio do empreendedorismo, a
Marcopolo, com exceção do serviço do julgamento, cujas evidências apontam que
a empresa avaliou o ambiente ao longo da segunda fase de maneira bem otimista
146
e consequentemente insatisfatória, seguiu desenvolvendo capacitações que lhe
permitiram responder positivamente a este desafio, conforme apresenta a Tabela
4.13.
Tabela 4.13 – Resumo das Respostas ao Desafio do Empreendedorismo (Fase II)
4.2.2. Desafios da Navegação no Ambiente
O ambiente inóspito vivido em parte da primeira fase da empresa, no qual a
mão-de-obra qualificada era algo escasso e o processo de produção do ônibus era
basicamente artesanal, com pouquíssima tecnologia atuante, foi cedendo lugar a
ambiente mais desafiador para toda a indústria automobilística, inclusive para as
encarroçadoras de ônibus.
147
No cenário econômico nacional, o período que compreende os anos de
1968 a 1986, foi marcado por momentos de extraordinário crescimento da
economia brasileira, como no período entre os anos de 1969 e 1973, conhecido
por “Milagre Brasileiro”. No entanto, também foi durante essa segunda fase, que o
parque industrial brasileiro viveu sua pior crise, um período de estagnação
econômica que compreendeu quase toda a década de 1980, apelidada de década
perdida, fazendo com que diversas empresas brasileiras fechassem as portas.
A Marcopolo, apesar de todos os desafios e dificuldades enfrentados
chegou à segunda metade da década de 1980 avariada, porém pronta para
realizar uma das principais transformações de sua história. A seguir serão
apresentados os principais fatos que fizeram parte da história na Marcopolo nesse
período, e que indicam em que medida a empresa desenvolveu capacitações para
navegar no ambiente que ela estava inserida, possibilitando-a criar e capturar
valor e assegurar a legitimidade organizacional.
A) Captura de Valor
O início dessa fase é marcado pelo lançamento do ônibus Marcopolo, fruto
de um amplo projeto de pesquisa, que incluiu viagens de estudo aos principais
mercados estrangeiros e levantamento de informações com os principais clientes
da empresa do mercado interno (estratégia de desafiar; tática de desafiar). Tal
sucesso fez com que a empresa trocasse sua razão social de Nicola para
148
Marcopolo, aproveitando a popularidade e a reputação que o produto havia criado
e dessa forma também desassociando o nome da empresa dos irmãos Nicola, que
se haviam desligado da empresa anos antes (estratégia de evitar; tática de
ocultar).
O novo produto trouxe diversas novidades, principalmente quanto ao
design. Uma delas, marcante na época foi a modificação do local destinado à
exposição do itinerário, que passou a ser exibido internamente. Segundo
depoimentos da época, o lançamento do Marcopolo revolucionou o conceito
brasileiro de ônibus, tanto que mais tarde diversas das novidades apresentadas
por esse modelo passaram a ser incorporadas, também, pelos seus concorrentes
(estratégia de desafiar; tática de desafiar).
No início da década de 1970, na medida em que a empresa também ficava
conhecida internacionalmente por Marcopolo, foram realizados os primeiros
contratos de exportação através de uma nova tecnologia. Por meio da tecnologia
CKD, as carrocerias eram enviadas em peças (ou kits) e posteriormente eram
montadas no local de destino.
Ao realizar um contrato com uma empresa da Venezuela, a Marcopolo
tornou-se a primeira empresa da indústria automobilística brasileira a vender
tecnologia (estratégia de desafiar; tática de desafiar). Devido a este contrato a
empresa conseguiu criar e capturar valor, vender produtos e tecnologia, seja
através de CKD ou MKD, a diversos clientes nos mais variados países (Gana,
Equador, Chile, etc) nos anos seguintes.
149
Ao longo da década de 1970, a economia mundial foi assolada pela crise
do petróleo. A economia brasileira também foi afetada, principalmente no setor de
transportes. Assim, em 1974, o governo federal lançou o II Plano Nacional de
Desenvolvimento, cuja ênfase principal se concentrou nos meios de transporte
coletivos. Não há evidências de que tenha havido pressão por parte das
empresas ou as entidades ligadas para o lançamento de tal plano
desenvolvimentista.
No entanto, esse plano gerou entusiasmo por parte dos sócios da
Marcopolo em continuar investindo no crescimento da empresa (estratégia de
consentir; tática de aderir), pois se vislumbrava que somente através da
implantação de sistemas de transporte de massa, o governo atingiria os índices de
economia de combustível desejados.
Nessa década, a Marcopolo fez bom proveito das diversas oportunidades
geradas, principalmente trazidas pelas novas linhas para o transporte coletivo,
pela renovação e ampliação das frotas, como também pelo crescimento das
exportações (estratégia de negociar; tática de equilibrar). Em depoimento no livro
comemorativo da empresa o Sr. José Martins destaca alguns fatos que mostram a
forma como a Marcopolo foi navegando no ambiente e capturando valor nos
primeiros anos da década de 1970.
“Nos primeiros anos da década de 70, houve a primeira crise do petróleo e, por isso, o governo fez um apelo muito forte à população para que usasse veículos de transporte coletivo. O ano de 1970 foi, então, o momento de grandes lançamentos: surgiu o Marcopolo II, com motor dianteiro, com modificações em alguns componentes, nas janelas e em alguns detalhes na frente do ônibus. Concomitantemente, foi lançado o Veneza, urbano,
150
com teto reto, que também era uma mudança significativa, pois até então o comum eram os ônibus de teto redondo. Não fomos os pioneiros no lançamento do teto reto, mas, como achamos bonito, pensamos que valia a pena investir. Deu excelentes resultados. Em 1972, lançamos o microônibus Marcopolo Júnior, com o qual a empresa ganhou o Prêmio Distinção Indústria; pelo design e funcionalidade do produto. O Marcopolo III, lançado no ano de 1974, era montado exclusivamente sobre chassis com motor traseiro, além de ter seu design modificado, de forma a introduzir o teto reto na linha de ônibus rodoviários. A linha de urbanos, no mesmo ano, foi inovada com o Veneza Expresso.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 41)
Ocorre também no início da década de 1970, uma primeira tentativa da
empresa em produzir, também, chassis para ônibus. Tal projeto foi desenvolvido,
em 1972, através de uma joint venture com uma empresa americana (Cummins) e
uma belga (Van Hool). Apesar de chegarem a lançar um chassi do tipo tubular, as
sucessivas alterações na política governamental do Brasil, no que se refere às
importações, acabaram por prejudicar o projeto e então foi decidido descontinuá-lo
(estratégia de evitar; tática de proteger).
Ainda que o contexto político brasileiro dos primeiros anos da década de
1970 fosse incerto e agitado, a Marcopolo lançou uma série de ônibus rodoviários
(Marcopolo II, Marcopolo III e Marcopolo SE), urbanos (Veneza, Veneza Expresso,
Sanremo e Sanremo ST) e o microônibus Marcopolo Júnior, com o objetivo de
conquistar clientes e aumentar sua participação de mercado (estratégia de
desafiar; tática de desafiar). No ano de 1975 a empresa quase dobrou seu
faturamento em relação ao anterior (Marcopolo: Meio Século de uma História,
1999, p. 42).
151
Em 1975, a Marcopolo atuava no mercado brasileiro com outras nove
encarroçadoras de ônibus. Nesse momento, a empresa já era capaz de fabricar
em departamentos próprios, uma série de componentes que antes eram
terceirizados como poltronas, janelas, sanitários, cinzeiros, sistemas de bar e
geladeiras (estratégia de desafiar; tática de fugir). Segundo entrevistas realizadas
com os diretores da empresa, alguns dispositivos produzidos pela Marcopolo,
como a porta e o ar-acondicionado do ônibus, requerem grande investimento
tecnológico e conhecimento, em virtude da complexidade e importância que eles
representam para a qualidade do produto final.
Em 1977, a Marcopolo, em virtude de sua reputação e capacidade técnica,
liderou um consórcio (estratégia de manipular; tática de cooptar) que envolveu
diversas empresas para o lançamento de uma linha de trolebus, um veículo de
tração elétrica sobre pneus, que no início da década de 1980 ganhou fôlego no
Brasil, através de um programa criado pela Empresa Brasileira de Transportes
Urbanos (EBTU) em parceria com o Ministério dos Transportes e o BNDES. No
entanto, nos anos seguintes, tais veículos foram gradativamente sendo deixados
de lado e desativados no Brasil, dada à falta de interesse dos empresários de
ônibus nacionais, o que fez com que sua produção fosse abandonada (estratégia
de consentir; tática de aderir).
Ainda em 1977, surgem os ônibus articulados como uma outra opção de
transporte tanto para as cidades como para o transporte intermunicipal. A
Marcopolo foi a primeira empresa a produzir esse tipo de ônibus no Brasil
152
(estratégia de desafiar), o que demonstra sua posição de vanguarda e constante
desafio no cenário nacional. Nesse final de década, para enfrentar a concorrência
internacional a Marcopolo foi aprimorando seus níveis de produtividade e assim
ganhou competitividade (estratégia de desafiar). Como resultado a empresa foi,
ano a ano, aumentando suas exportações, alcançando níveis expressivos para o
setor na época. No início da década de 1980, atingiu o valor de 20 milhões de
dólares em exportações.
Também deslumbrada pelo bom momento da economia nacional ao longo
da década de 1970, a Marcopolo decidiu construiu duas fábricas, em 1977, uma
em Caxias do Sul (Ana Rech) e outra localizada em Betim, Minas Gerais
(Marcopolo Minas). No entanto, as previsões de bons ventos para a década
seguinte não se confirmaram, e a economia brasileira entrou em crise justamente
no momento em que as novas fábricas foram inauguradas. Dessa forma em 1984,
a empresa decidiu interromper as atividades na fábrica de Minas Gerais, a qual
nunca mais voltou a operar (estratégia de consentir; tática de aderir).
O ônibus Paradiso foi um lançamento da Marcopolo, no ano de 1983,
inspirado nas tendências dos mercados internacionais, principalmente o europeu.
Este ônibus foi determinante para a retomada dos bons resultados da empresa.
Integrante da Geração IV, o Paradiso foi o primeiro ônibus high deck do Brasil,
consistindo em um ônibus com um design diferenciado e mais alto. Este conceito
de ônibus lançado pela Marcopolo revolucionou o mercado brasileiro, a ponto de
153
diversas rodoviárias brasileiras precisarem ser adaptadas para comportar esse
tipo de ônibus (estratégia de moldar; tática de influenciar).
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.14 contendo uma lista não
exaustiva de evidências de criação e captura de valor, proporcionadas pela
Marcopolo, entre os anos de 1968 e 1986, para alguns stakeholders.
Tabela 4.14 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus stakeholders entre 1968 e 1986
Stakeholder Criação de Valor Captura de Valor
Governo
- Investimentos alinhados com II Plano Nacional de Desenvolvimento, focado nos meios de transporte coletivos. - Contribuição na implementação de novas linhas para o transporte coletivo, ajudando na renovação e ampliação das frotas
- Venda de novos produtos e serviços
Comunidade (Caxias do Sul)
- Geração de Emprego, Renda e atração de novos investimentos para a cidade de Caxias do Sul.
- Legitimidade perante a comunidade mesmo nos momentos de maior dificuldade
Clientes (Empresas de Ônibus)
- Primeiro ônibus brasileiro exportado para a Europa (1973) - Primeira empresa a produzir ônibus articulados no Brasil - Consolidação da Tecnologia CKD
- Reconhecimento de seus produtos (como o ônibus Marcopolo) por clientes e por feiras internacionais - Venda de ônibus por meio da nova tecnologia
Acionistas
- Mudança de nome da empresa e rompimento do vínculo com os irmãos Nicola. - Constituição da MVC Componentes Plásticos em São José dos Pinhais, no Paraná.
- Solidificação da marca Marcopolo no Brasil e no mercado externo - Crescimento das exportações - Crescimento e integração da fábrica de componentes plásticos na operação
154
B) Legitimidade Organizacional
A estreita relação da empresa com a cidade de Caxias do Sul, seguiu
sendo um traço presente na análise da segunda fase da trajetória da Marcopolo. A
comunidade caxiense sempre depositou seu capital na empresa. Como prova
disso, as assembléias gerais realizadas anualmente pela empresa eram sucessos
de público. Anos mais tardes tal assembléia, nos moldes em que funcionava,
deixou de existir e passou a ser dirigida somente aos acionistas da Marcopolo.
Antes a Marcopolo promovia um grande churrasco que levava toda a comunidade
para dentro da empresa (estratégia de manipular; tática de cooptar) como lembra
o Sr. Carlos Zignani.
Ao longo das décadas de 1970, os colaboradores da empresa e a
comunidade caxiense seguiam participando das diversas iniciativas promovidas
pela Marcopolo. O Grêmio Atlético Nicola passou a ser Grêmio Atlético Marcopolo
(GAM) e seguiu investindo nas equipes que participavam das diversas
competições municipais e estaduais e divulgavam o nome da empresa (estratégia
de manipular; tática de cooptar). Em 1982, foi fundada a Associação dos
Funcionários Marcopolo (AFM), que passou a englobar as atividades esportivas e
sociais, desenvolvidas respectivamente pelo GAM e pela FAN (Fundação
Assistencial Nicola).
155
No ano de 1986, atendendo aos pedidos que surgiram em uma das
reuniões da AFM, foi criado o Centro de Tradições Gaúchas (CTG) batizado de
Marco da Tradição. Tal instituição funcionou como um lugar onde os funcionários
da Marcopolo podiam se reunir, tomar chimarrão, dançar, cantar, promover festas
e principalmente, cultivar as tradições do estado do Rio Grande do Sul.
A Rústica Marcopolo foi uma atividade criada pela AFM, que era não
restrita apenas aos funcionários da empresa e se tornou um grande evento na
cidade de Caxias do Sul. A divulgação, que começou em 1986, virou tradição no
meio esportivo e passou a reunir significativo número de famosos atletas nacionais
e internacionais (estratégia de manipular; tática de cooptar).
Junto com as práticas esportivas desenvolvidas periodicamente pela
Marcopolo, quase que desde a sua fundação, a empresa criou, na década de
1980, um programa de apoio e patrocínio a atletas das mais diversas modalidades
esportivas, e mais uma vez estendeu tal programa à comunidade caxiense. A
título de curiosidade, segundo entrevistas realizadas com funcionários da
empresa, os corredores ou velocistas eram os principais beneficiados com estes
patrocínios, pois segundo os dirigentes da empresa, como os produtos da
empresa (os ônibus) “corriam”, os atletas patrocinados deveriam ser identificados
com o exercício da corrida.
A alteração, em 1971, de seu nome de Nicola para Marcopolo, além de
agregar ao nome da empresa toda a popularidade que os ônibus Marcopolo
estavam conquistando, fez com que a empresa, enfim, conseguisse desassociar
156
seu nome dos irmãos Nicola que, em 1967, haviam se desligado da empresa
(estratégia de evitar; tática de ocultar). A marca, e consequentemente o nome
Marcopolo foi muito bem recebido pelas diversas empresas e entidades que
formavam o setor, e a marca Marcopolo foi se tornando mundialmente conhecida.
As estratégias de marketing foram determinantes na conquista de novos
mercados, sejam nacionais ou internacionais. Em 1974, devido ao empenho e
bons resultados da empresa no mercado externo, a ela foi entregue o Prêmio
Exportação da ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil), do Rio
Grande do Sul. Ao longo dessa segunda fase, diversos foram os certificados,
prêmios e diplomas que a empresa recebeu dos mais diversos órgãos, como pode
ser observado pela Tabela 4.15.
Tabela 4.15 – Certificados, Diplomas e Prêmios entre 1967 e 1986
ANO DESCRIÇÃO ÓRGÃO EXPEDIDOR
1967 Certificado de Empresa de Capital Aberto, conforme processo nº GEMEC – R- 67/2189
Banco Central do Brasil
1968 Diploma de participação no VI Salão do Automóvel Salão do Automóvel 1968 Honra ao Mérito “Quem é Quem na Economia
Brasileira” Revista Exame – SP
1969 “Gran Prêmio” na classe veículos motorizados Sr. Paulo Bellini recebe o título de Industrial do Ano
Feira Internacional de Santiago – Chile
1970 Diploma Participação VII Salão do Automóvel Salão do Automóvel 1970 Honra ao Mérito “Quem é Quem na Economia
Brasileira” Revista Exame – SP
1972 Prêmio ao Sucesso em Marketing Souza Cruz 1972 Prêmio Distinção Indústria com o microônibus
Marcopolo Jr. FIERGS – Federação das Indústrias do Estado do R.G.S.
1973 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1974 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1974 Prêmio Exportação ADVB/RS – Associação dos
Dirigentes de Vendas do Brasil
157
1974 Prêmio Jornal Externo ABERJE – São Paulo 1975 Prêmio Mérito Industrial, concedido ao Sr. Paulo Bellini FIERGS 1976 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1977 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1978 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1981 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1982 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira”
Troféu Homem de Aço, conferido ao Sr. Paulo Bellini Revista Visão AARS
1983 Diploma “Quem é Quem na Economia Brasileira” Revista Visão 1983 Prêmio “Os Bem Sucedidos” Categoria Material de
Transporte Revista Bolsa – RJ
1985 Certificado “As Maiores do Transporte” Editora TM Ltda – SP 1986 Certificado “As Maiores do Transporte” Editora TM Ltda – SP 1986 Prêmio Distinção Indústria com o ônibus rodoviário
Paradiso FIERGS
Fonte: Memorial Marcopolo
Através das atividades publicitárias, a Marcopolo não só divulgava a
imagem de seus produtos, como também proporcionava campanhas para
estimular a conscientização coletiva, cujo principal objetivo era integrar a empresa
à sociedade. A primeira dessas campanhas foi intitulada “Não Seja um Perigo na
Estrada” e visava à redução da violência no trânsito rodoviário (estratégia de
manipular; tática de cooptar).
No auge da crise mundial do petróleo, mais precisamente em 1974, a
empresa lançou outra campanha com o objetivo de enfatizar seu produto,
principalmente em virtude do contexto econômico da época: “O mundo está
aprendendo a andar de ônibus novamente. Marcopolo está ensinando” (estratégia
de manipular; tática de cooptar). Já a Receita Marcopolo foi uma campanha de
lançamento de novos produtos – urbanos e rodoviários – que ofereciam maior
conforto. A finalidade era a mesma, e através dela a empresa conseguiu estimular
158
que os proprietários deixassem seus automóveis em casa e passassem a usufruir
dos serviços dos ônibus (estratégia de manipular; tática de influenciar).
Os representantes da Marcopolo formaram um importante canal de
atendimento que permitiu que a empresa gerasse confiança nos mercados
internacionais (estratégia de manipular; tática de cooptar). Além disso, graças à
reputação da Marcopolo, que estava cada vez mais respeitada e sólida no cenário
internacional, a empresa foi capaz de desenvolver diversas parcerias com os
principais fabricantes de chassis de ônibus, como Mercedes-Benz, Scania e Volvo.
Tais parcerias foram fundamentais para o cumprimento de diversos pedidos e em
muito contribuiu para promoção e bons resultados de ambas integrantes da
cadeia, a fabricante do chassi e a encarroçadora (estratégia de manipular; tática
de cooptar).
Por outro lado, a crise pela qual a empresa passou no início da década de
1980 foi marcante em sua trajetória. No entanto, a mesma soube contornar a
situação com lançamentos de produtos bem sucedidos, como a Geração IV em
1984, e, principalmente com a introdução de técnicas de produção japonesas,
cujos primeiros estudos ocorreram entre 1985 e 1986.
C) Sumário das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase II)
159
Esse conjunto de evidências presentes em sua história, entre o período de
1968 e 1986, indica que a Marcopolo possui elementos que lhe permitiram ser
bem sucedida ao navegar no ambiente no qual esteve inserida, principalmente
pelo uso de estratégias ativas (desafiar, manipular) em diversos momentos. Dessa
forma, a Marcopolo tem se mostrado capaz de responder o desafio da navegação
no ambiente de forma satisfatória, conforme indica a Tabela 4.16.
Tabela 4.16 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase II)
4.2.3. Desafios da Gestão da Diversidade
Ao longo da segunda fase, a Marcopolo realizou diversos movimentos de
expansão, seja através das aquisições realizadas, Eliziário e Nimbus, seja através
da implantação de novas fábricas, como foi o caso da unidade de Ana Rech e a
Marcopolo Minas. Ao experimentar essa mudança de tamanho, a firma, em teoria
160
passou a estar mais exposta aos desafios da diversidade, cujas conseqüências
podem ser a fragmentação ou a integração.
Da mesma forma como observado na primeira fase de sua história, nesta
segunda fase, a Marcopolo buscou a criação e desenvolvimento de mecanismos
que estimulassem a integração organizacional. Já na escolha do nome do produto
que foi lançado em 1968, a empresa envolveu todos os funcionários da empresa,
inclusive os que trabalhavam nas fábricas. O nome do novo produto, resultado de
um trabalho coletivo da empresa, mostrou-se bem sucedido nos anos seguintes.
Tal aproximação entre diretoria e funcionários servia, também, como elemento de
motivação adicional, como lembrou um ex-funcionário em entrevista realizada.
Outro importante veículo de integração da empresa eram os boletins
informativos, já lançados na década de 1960. Com a mudança do nome da
empresa, o periódico passou a se chamar O Veneziano, outra referência ao
navegador Marco Polo. Em 1974, a empresa foi premiada pela ABERJE
(Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresas) no III
concurso nacional de revistas e jornais de empresas.
A partir de 1984, apesar de trazer outro novo nome, Polo Informativo, o
informativo interno seguia cumprindo o objetivo de manter o funcionário da
empresa atualizado sobre os assuntos que envolviam a Marcopolo, abordando
questões de segurança, saúde, esportes, economia e cultura. Em 1984, foi criada
uma publicação bilíngüe denominada Rota das Notícias, que passou a levar as
notícias da empresa aos clientes, fornecedores, acionistas, autoridades,
161
organizações e instituições brasileiras ou estrangeiras, que mantinham alguma
relação com a Marcopolo.
Os esportes e diversas outras atividades sociais, que passaram a ser
coordenadas pela AFM (Associação dos Funcionários Marcopolo), seguiam
formando importante elemento de integração da Marcopolo. A AFM difundia a
prática e o desenvolvimento do esporte amador, organizava e patrocinava
reuniões e atividades artísticas, sociais e cívicas.
Em conjunto com a Marcopolo, a AFM realizava diversas iniciativas com o
intuito de treinar e desenvolver os recursos humanos da empresa, adequando-os
dentro de uma mesma cultura. Através da AFM também se prestava uma série de
serviços assistenciais como: assistência financeira, médico-farmacêutico-
hospitalar, educacional, cultural, recreativa e esportiva, e alimentar aos associados
e seus dependentes.
Os funcionários da empresa contavam com uma sede campestre, com
180.000 m2, que possuía quadras poliesportivas, uma cancha de bochas, um
galpão crioulo utilizado pelo Centro de Tradições Gaúchas, churrasqueiras,
restaurantes, parque de diversões, área de lazer, além do estádio Estádio Ody
Brito. Segundo as entrevistas realizadas, a maioria dos funcionários utiliza essa
estrutura de lazer oferecida pela empresa, levando com eles seus familiares, o
que contribuiu para um aumento da integração organizacional da empresa.
Também segundo depoimentos, vale ressaltar que grande parte dessas
162
benfeitorias foi construída pelos próprios funcionários da empresa, nos fins de
semana, na forma de mutirão.
Quando se aborda a questão da integração organizacional no período que
compreende 1968 e1986, é necessário salientar os impactos que a crise vivida, no
início da década de 1980, tiveram sobre a empresa. Segundo depoimentos, foi um
período marcado por inúmeras demissões de funcionários. Dados internos da
empresa indicam que a Marcopolo contava com 3500 funcionários em 1978,
porém chegou ao ano de 1984 com 2330 funcionários, uma redução maior que
30% de seu quadro de pessoal. Segundo entrevistas realizadas, nesse momento a
diretoria da empresa se reuniu e promoveu encontros com os funcionários, para
explicar a difícil situação pela qual a empresa atravessava, e discutir e criar
mecanismos que ajudassem a Marcopolo sair dessa crise, conforme lembrou o
funcionário Jaime Bertelli:
“O lado negativo que eu vi dentro da Marcopolo foi lá, em 1981, 1983, quando a Marcopolo entrou numa profunda crise, não estou dizendo aqui que foi por causa da Marcopolo, administração, não. Você pode ver que tem até outras empresas em Caxias grandes que tiveram o mesmo problema ou pior, não quero fazer nome... Então, aquilo, como ser humano, também não estou falando por mim, o que me marcou muito, foram os nossos diretores, o Paulo Bellini, o Valter, o Martins, na época... quando fizeram uma janta, aí no Rincão da Lealdade, eu vi os diretores se comovendo, pedindo ajuda pra todos, todo mundo unido, trabalhando, não medindo esforços, acreditando na Marcopolo, e doía quando chamavam o pessoal, botava no pátio e dizia: – Vocês passam tal dia para acertar as contas!”
“Então, imagina o que aconteceu... Começou pelo seguinte, lá em 1983 ela tomou todas as forças e levantou vôo rapidamente, porque nós fomos muito felizes... vamos falar bem claramente, pelos nossos técnicos, pelo nosso poder de conhecer ônibus, que foi lançado um ônibus que aí... os nossos concorrentes sentiram. Então aí foi, lançou-se um produto...” (Entrevista Sr. Jaime Bertelli)
163
Em suma, nesta segunda fase a Marcopolo continuou criando laços entre
os funcionários da empresa, que iam além de bens, instalações ou serviços. Ao
entrar na empresa, como alguns entrevistados apontaram, os funcionários eram
colocados diante de uma forte cultura e além de se adaptarem, passavam a gostar
da forma como a empresa funcionava.
Pode-se dizer também que devido à forma pela qual a empresa manteve
sua reputação e integridade, apesar das diversas demissões que ocorreram no
auge da crise do início da década de 1980, que a Marcopolo seguiu
desenvolvendo capacidades para responder de modo construtivo ao desafio da
diversidade, como indica a Tabela 4.17.
Tabela 4.17 – Resumo das Respostas ao Desafio da Diversidade (Fase II)
164
4.2.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais
Mantendo uma das principais características presentes na primeira fase da
análise, a Marcopolo seguiu acreditando, ao longo da segunda fase, que a gestão
de pessoal era uma questão chave para a empresa ser bem sucedida. Como já
explicitado anteriormente, a indústria de carrocerias de ônibus, ao contrário de
diversas indústrias mais automatizadas, requer muita mão-de-obra no processo de
fabricação do produto final. Apesar dos avanços de ferramental e tecnologia em
relação à fase anterior, os procedimentos utilizados no processo produtivo ainda
eram substancialmente artesanais.
Dessa forma, antecipar, formar, reter e renovar, não só no nível gerencial,
como também no nível operacional, tornava-se uma questão vital para o
funcionamento da empresa, e a seguir serão apresentadas evidências que
descrevem de que forma a empresa respondeu ao desafio da formação de
recursos qualificados.
A) Antecipação
Ao longo da segunda fase da empresa, não foi verificado, em documentos
institucionais, a existência de práticas formalizadas ou deliberadas que visavam à
antecipação na contratação e formação de recursos humanos para prováveis
necessidades.
165
No entanto, por meio de entrevistas com funcionários e ex-funcionários da
Marcopolo, foram identificadas diversas histórias de funcionários que se
deslocaram entre as diversas áreas funcionais e unidades de negócio, e
construíram carreiras bem sucedidas na empresa.
Dentre alguns exemplos de funcionários que foram assumindo posições em
novos negócios, pode-se citar o Sr. José Albino, funcionário que entrou na
empresa em 1954. Durante o período que esteve na empresa, ele participou de
projetos no Uruguai, Venezuela e diversos estados do Brasil, foi transferido para
Porto Alegre, no momento da aquisição da encarroçadora Eliziário, onde
permaneceu por alguns anos, como também participou de projetos em firmas
terceirizadas da Marcopolo no final da década de 1980 e início da década de
1990.
Caminho parecido percorreu outro entrevistado, o Sr. Jaime Bertelli, que
entrou na empresa em 1971, com 21 anos, passou por algumas unidades da
Marcopolo, assim como por diversas áreas funcionais como Informática,
Engenharia, Logística, muitas delas estruturadas por ele mesmo.
Em 1970, os Srs. José Martins e Valter Pinto foram eleitos diretores da
empresa e em 1973, o Sr. Raul Tessari foi contratado pela Marcopolo para o setor
administrativo-financeiro. Inicialmente, ele cuidou das áreas de recursos humanos,
jurídico, e gestão das relações da empresa com o mercado de capitais. Segundo
depoimentos coletados, o trabalho realizado pelo Sr. Tessari foi determinante para
que a empresa se mantivesse à frente das transformações que ocorriam, desde
166
avanços de tecnologia a novas teorias de administração. Em 1977, o Sr. Raul
Tessari também se tornou diretor da empresa.
No período de 1964 a 1968, a Marcopolo, então Nicola, possuía a seguinte
diretoria: Dorval Nicola (Diretor Gerente), Paulo Bellini (Diretor Gerente), Fiorindo
Sartori (Diretor Técnico) e José Wilson T. Costa (Diretor Industrial). Mais tarde,
com a integração de novos membros no corpo diretivo da empresa, a Marcopolo
desfrutava da estrutura apresentada na Tabela 4.18, o que demonstra a
importância que os Srs. José Martins, Valter Pinto e Raul Tessari foram ganhando
dentro da empresa.
Tabela 4.18 – Diretoria da Marcopolo entre 1969 e 1980
Cargo 1969 1970 - 1974 1975- 1976 1977 - 1980Diretor-
PresidentePaulo Bellini Paulo Bellini Paulo Bellini Paulo Bellini
Fiorindo Sartori Fiorindo Sartori
José Wilson T. Costa
José A. F. Martins José A. F. Martins José A. F. Martins
Valter G. Pinto Valter G. Pinto Valter G. Pinto
Raul Tessari Raul Tessari
Diretores
Fonte: Livro Comemorativo 50 Anos
B) Formação
A Marcopolo iniciou essa fase com os mesmos princípios que nortearam a
fase anterior, ou seja, a empresa permanecia acreditando que seus funcionários
167
deveriam ser os melhores profissionais existentes no setor em que ela estava
inserida. Para isso, a empresa continou com convênios com instituições de
qualificação profissional do setor, como o SENAI.
Juntamente com os aperfeiçoamentos nos procedimentos de produção e a
racionalização de layout de fábricas, os constantes treinamentos especializados
foram determinantes para os saltos de produtividade ao longo da década de 1970.
Em 1977, a Marcopolo registrou um número de 1.036 funcionários beneficiados
com treinamento, que iam desde a integração inicial e o TWI (Training Within
lndustry) até os cursos dirigidos aos supervisores.
A Associação dos Funcionários da Marcopolo (AFM) foi outro importante
meio utilizado na promoção de treinamentos e no desenvolvimento de recursos
humanos, através da divulgação e implantação de diversas atividades. Assim
como na fase anterior, os periódicos internos foram, também, instrumentos que
auxiliaram na formação e treinamento de pessoal. Tais boletins levavam
informações aos funcionários e os mantinham atualizados quanto a novas técnicas
ou procedimentos para manusear determinadas ferramentas ou matérias-primas.
C) Renovação
Embora não exista uma série histórica confiável sobre a evolução do
número de funcionários da empresa ao longo da década de 1970, alguns registros
168
isolados apontam que em virtude do expressivo crescimento ao longo dessa
década, o ritmo na contratação de novos funcionários para seu quadro de pessoal
foi acelerado. Ao incorporar concorrentes como a Eliziário, de Porto Alegre, e a
Nimbus, de Caxias do Sul, a Marcopolo além de absorver novas técnicas que às
vezes não dominava absorvia, também, novos funcionários.
Em termos de pessoal, uma importante contratação nesse período, como já
mencionado, foi a do Sr. Raul Tessari. Desde o início, seu trabalho foi marcado
pela atualização e a mudança de conceitos nos sistemas administrativos e
financeiros da empresa. Como já mencionado também, sua atuação passou pelos
campos jurídicos, financeiros e de administração de pessoal.
Por outro lado, as boas contratações de pessoal ao longo da década de
1970, foram ofuscadas pela série de demissões que ocorreram com a crise dos
primeiros anos da década de 1980, quando a empresa sofreu uma drástica
redução de seus pedidos e teve que adequar sua estrutura de pessoal àquela
realidade. Tal processo de demissão envolveu profissionais de todos os níveis
hierárquicos.
Ainda no que diz respeito à renovação, entre 1985 e 1986 teve início um
dos movimentos mais marcantes na história da empresa, determinante para as
transformações que ocorreram na fase seguinte. Nessa época foram realizados os
primeiros estudos sobre as novas técnicas japonesas de produção. Foi, então,
realizada uma viagem ao Japão pelo Presidente Paulo Bellini e pelo Diretor
Industrial Cláudio Gomes, com o intuito de entender o sistema japonês com maior
169
detalhe. O material trazido foi cuidadosamente estudado pela diretoria da
Marcopolo para que nos anos seguintes ocorresse uma grande transformação
daentro da empresa.
D) Retenção
No que se refere à retenção de pessoal, a segunda fase foi o momento
mais crítico de sua história. Tomando com base os 3500 funcionários que a
Marcopolo registrava em seu quadro de pessoal em 1978, e comparando com os
2330 registrados em 1984, nota-se uma redução de 33,4% no número de
funcionários.
A crise vivida na década de 1980 teve impacto direto no quadro de pessoal.
Segundo as entrevistas, tentou-se ao máximo segurar essas pessoas, porém
mesmo buscando novas formas de trabalho para evitar a ociosidade de pessoal,
não foi possível evitar inúmeras demissões.
Nos primeiros anos dessa fase, a Marcopolo realizou algumas aquisições e
novos funcionários foram incorporados a sua estrutura. A empresa cresceu em
capacidade e em número de funcionários. No entanto, a crise revevertou essa
trajetória e acarretou mudanças. No auge da crise, a fábrica da Eliziário que
funcionava em Porto Alegre teve sua estrutura levada para Caxias do Sul. A
unidade de Minas Gerais, com poucos anos de funcionamento, foi outra que
170
sofreu as conseqüências da crise que afetou a indústria automotiva e foi
desativada, sem mesmo gerar lucros.
Apesar desses episódios, segundo as entrevistas realizadas, a
comunicação com os funcionários era franca por parte dos diretores e superiores e
a sensibilidade dos funcionários pela crise por que a empresa passava era
imensa. Os funcionários compreendiam o motivo das demissões, tanto que se
procurava demitir pessoas mais jovens, solteiras e sem filhos no lugar de pessoas
que já tinham família constituída.
Após a crise, diversos funcionários demitidos foram recontratados. Ao longo
da visita realizada na fábrica, e mais tarde comprovada pelos dados enviados pelo
Marcopolo, percebe-se a existência de muitos funcionários que entraram na
empresa ao longo dessa segunda fase (1968 – 1986) e que seguem na empresa
até os dias atuais (2007), muitos dos quais sem nunca terem trabalhado em outra
empresa.
E) Sumários das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase II)
Dessa forma, apesar de todos os obstáculos atravessados ao longo dessa
fase, as evidências indicam que a Marcopolo prosseguiu desenvolvendo
habilidades que lhe permitiram ser bem sucedida apenas na formação de recursos
gerenciais. Por outro lado, mesmo ameaçada pela crise que marcou o início da
171
década de 1980, a empresa apresentou respostas consideradas insatisfatórias na
Antecipação, Retenção e Renovação de recursos gerenciais.
No entanto, como houve um esforço da empresa, reconhecido pelas
entrevistas realizadas, também não é possível afirmar que as respostas da
Marcopolo também foram completamente insatisfatórias. A Tabela 4.19 apresenta
o resultado da resposta para tal desafio, mostrando que não há predominância de
respostas satisfatórias ou insatisfatórias para antecipação, retenção e renovação.
Tabela 4.19 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais (Fase II)
4.2.5. Desafios da Gestão da Complexidade
Nesta segunda fase, a empresa passou a ter planos bem mais ambiciosos,
adquirindo algumas concorrentes e realizando uma série de investimentos fora de
172
Caxias do Sul. Existem alguns episódios que podem ilustrar a forma como a
empresa se portou perante questões complexas das mais diversas naturezas.
Para superá-las, foram desenvolvidos procedimentos sistemáticos, com os quais a
Marcopolo foi alimentando seu aprendizado e incorporando-os à empresa.
Um bom exemplo foi a decisão da empresa em investir em contratos de
tecnologia, principalmente nas tecnologias CKD e MKD. Ao formalizar um contrato
de tecnologia, o diretor Raul Tessari afirmou:
“No momento em que produzimos tecnologia para o exterior, essa tecnologia fica agregada ao nosso produto também no mercado nacional e isso justifica a posição de destaque que a Marcopolo ocupa em nosso mercado” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 46)
De fato, ao investir na tecnologia CKD, e dominá-la, a Marcopolo começou
a estabelecer contratos de exportação até então inimagináveis para a empresa e
inéditos para a indústria brasileira. As exportações por meio desse módulo
tornavam a empresa mais competitiva, afinal o frete era reduzido, e permitia que a
empresa atingisse mercados, cujas barreiras alfandegárias eram, até o momento,
impeditivas.
Ao longo dessa fase, a empresa começou a desenvolver habilidades em
adquirir empresas, como a Nimbus e a Eliziário, uma grande concorrente na
ocasião, e a realizar investimentos robustos, como foi o caso da construção de
duas novas fábricas, uma em Caxias do Sul (Ana Rech) e outra na cidade de
Betim, em Minas Gerais (Marcopolo Minas). Nessas expansões a empresa
173
passou, também, a aumentar seu quadro de funcionários sabendo sustentar a
integração da organização.
Apesar do momento econômico no país não ser o mais adequado no
momento de inauguração das fábricas, o fato de desenvolver tal habilidade foi
importante para os planos de expansão que marcaram a fase seguinte.
A crise econômica da década de 1980, sem dúvida, teve forte impacto no
funcionamento da empresa. Por outro lado, ao contrário de muitas empresas que
fecharam as portas ou decretaram concordata nesse momento, a Marcopolo
manteve-se em funcionamento, porém com tamanho reduzido. A habilidade que a
empresa desenvolveu em navegar no ambiente e manter sua integração, como já
mencionado, foi determinante para a empresa recuperar-se.
Ainda no aspecto da navegação do ambiente, a Marcopolo passou também
a transitar de forma mais efetiva pelas esferas governamentais, deixando se ser
somente influente na cidade de Caxias do Sul e no estado do Rio Grande do Sul.
Passou, também, a participar ativamente de entidades do setor, como Fabus e
Simefre. Seu estande no Salão do Automóvel, que ocorria em São Paulo, tornou-
se uma parada obrigatória de políticos, empresários e pessoas ligadas ao setor de
transporte segundo relatos da época.
O mesmo ocorreu, em 1986, durante a Festa da Uva, em Caxias do Sul. O
estande que a empresa montou teve a visita do então presidente de república
José Sarney. Outro evento que demonstra o destaque que a empresa vinha
174
ganhando nacionalmente foi a inauguração da unidade de Ana Rech que contou
com a presença do presidente da república João Baptista de Figueiredo.
Com a saída dos irmãos Nicola no fim da primeira fase, novos líderes
tiveram que surgir dentro da empresa. Nesse momento que a empresa um corpo
diretivo e projeta-se também no mercado de capitais brasileiro, promovendo o
lançamento de ações da empresa na Bolsa de Valores de São Paulo.
Por fim, vale destacar a importância que a Associação dos Funcionários da
Marcopolo (AFM), tinha perante os funcionários e a comunidade caxiense. Além
dss diversas iniciativas sociais que objetivam o bem estar dos funcionários e seus
dependentes, através das inúmeras modalidades e competições esportivas, o
nome da Marcopolo era levado aos diversos cantos do país.
Apesar de ser claros alguns mecanismos criados para resolver questões
complexas, buscando a resolução de problemas de forma sistemática e fomento
do aprendizado, a empresa correu certo risco em fechar as portas no início da
década de 1980, que talvez pudesse ter sido evitado. Fábricas recém inauguradas
se tornaram ociosas e a empresa chegou ao ponto de desativar a fábrica de Minas
Gerais sem que a mesma chegasse a atingir lucro. Inúmeras demissões foram
realizadas, o que impactou claramente as respostas ao desafio da formação de
recursos gerenciais.
Dessa forma, mesmo com diversas evidências de respostas construtivas
para alguns desafios ao longo dessa fase, não há evidências suficientes que
175
garantam que as respostas da Marcopolo foram de fato satisfatórias para o
desafio da complexidade.
Em suma, para esta segunda fase marcada pela crise vivida pela empresa,
houve um equilíbrio entre as respostas satisfatórias e insatisfatórias em relação
aos desafios de crescimento, o que é expresso por um símbolo de neutralidade,
como pode ser visto na Tabela 4.20.
Tabela 4.20 – Resumo das Respostas ao Desafio da Complexidade (Fase II)
176
4.3. Fase 3 – As Técnicas Japonesas e a Internacionalização: 1987 a 2006
A terceira fase de análise da trajetória da Marcopolo teve início em 1987 e
se estende até o ano de 2006. Ao longo desse período, ocorreram profundas
mudanças na organização. A primeira delas ocorreu logo após a crise econômica
do início da década de 1980, sendo representada pela implantação das técnicas
ou filosofia japonesa de administração da produção, um marco dentro da empresa.
A segunda é marcada pelo processo de internacionalização que teve início
em 1991 e ganhou força dentro na empresa nos anos seguintes. Se em 1987,
13% do faturamento da empresa tiveram origem no mercado externo, em 2006,
esse valor saltou para 47%. Vale ressaltar, também, que por diversos anos (1993,
2000, 2001, 2002, 2004 e 2005) a participação da Marcopolo no mercado
brasileiro de carrocerias de ônibus foi superior a 50%.
A seguir os principais acontecimentos que marcaram essa terceira fase
serão apresentados, alguns podem já ser visulaizados no Gráfico 4.7. A partir
desses acontecimentos, será realizada uma análise da terceira fase com o intuito
de identificar de que forma a Marcopolo respondeu aos cinco desafios do
crescimento.
Gráfico 4.7 – Produção de Veículos pela Marcopolo e Principais Eventos entre 1987 e 2006
177
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
Início Divers. Não
Relacionada
Viagem ao Japão
Lançamento Ônibus
Marcopolo
Saída Irmãos Nicola
3a Fase De 1987 a 2006
1a Fase De 1949 a 1967
2a Fase De 1968 a 1986
*Não inclui Volare e Furgões
Fechamento Marcopolo
Minas
Início Prod. Com Chassi
Brasileiro
Fundação da
Nicola & Cia.
LTDA
JK inicia expansão
da indústria automotiva no Brasil
InauguraçãoFábrica Planalto
1a Exportação
Criação da FAN
Ingresso Valter Gomes
Aquisição
Eliziário
Aquisição Nimbus
Mudança de nome
para Marcopolo
1o Contrato
CKD
Ações Bovespa
Fábrica Ana Rech
Marcopolo Minas
Crise no México
Plano Real
Desativação PlanaltoContrato
CKD para Gana
Portugal
Escola Formação Profisiional
Criação da Fundação Marcopolo
Fim Diver. Não
Relacionada
Ônibus Volare
Argentina
México
Colômbia
50% Ciferal
100% Ciferal
Transf. Tecn. China
África do Sul
Desativação
Argentina
Avaliação Rússia e
China
Troféu Busbuilder of the Year
Ingresso José
Martins
Técnicas Japonesas
4.3.1. Desafios do Empreendedorismo
A) Ambição
A Marcopolo apresentou um crescimento vertiginoso ao longo dos anos que
compreendem esta terceira fase. Enquanto em 1987, a produção anual de ônibus
foi de 2.845 unidades, em 2006, foi de 12.815. Tais resultados, que podem ser
observados no Gráfico 4.8, não incluem os furgões e os ônibus Volare, modelo de
ônibus que a Marcopolo lançou na década de 1990, e que nos anos seguintes,
passaram a representar significativa participação na receita da empresa.
178
Gráfico 4.8 – Produção da Marcopolo entre os anos 1987 e 2006
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s*
3a Fase De 1987 a 2006
*Não inclui Volare e Furgões Fonte: Memorial Marcopolo (1987 – 1997) e Relatórios Anuais (1998 – 2006)
A Marcopolo saiu da crise econômica da década de 1980, muito
determinada a crescer. Para isso, a empresa acreditou que um bom caminho seria
por meio da diversificação não relacionada. Em 1987, a MVC Componentes
Plásticos, localizada em São José dos Pinhais, iniciou suas atividades. Em 1988,
seguindo o programa de diversificação de investimentos, a Marcopolo participou
do projeto de privatização da Caraíba Metais S.A., única produtora de cobre
eletrolítico no Brasil.
Nesse mesmo ano, foi constituída a Polo Agenciadora de Negócios Ltda.,
cujo objetivo era agenciar negócios em geral. Em 1989, a Marcopolo entrou no
setor financeiro por meio de uma participação no capital do Banco Arbi, que
possuía sede em São Paulo, e filiais no Rio de Janeiro e em Porto Alegre. Ainda
179
dentro dessa estratégia de diversificação, em 1995, a Marcopolo adquiriu 50% das
quotas de participação da Dinaço Ind. e Com. de Ferro e Aço Ltda, empresa
especializada na transformação e beneficiamento de aço.
Outro caminho traçado pela Marcopolo para crescer, conforme já
mencionado, foi o mercado externo. Seja através de exportações ou por meio de
unidades fabris espalhadas pelo mundo, a Marcopolo se tornou uma das maiores
encarroçadoras de ônibus no planeta.
Em 1991, a Marcopolo adquiriu sua primeira planta no exterior, em
Portugal, através de uma joint venture com o grupo Evicar, tradicional organização
portuguesa ligada ao ramo de veículos. O principal objetivo da Marcopolo através
dessa parceira era se aproximar da mais moderna tecnologia de ônibus do mundo,
a européia, e dessa forma trazer tal tecnologia para o Brasil para modernizar seus
produtos.
Em 1992, a Marcopolo firmou um contrato de exportação com a Dina
Autobuses, do México, no qual a Marcopolo fornecia a carroceria e a Dina, o
chassi. Essa parceria se manteve até 1994, ano em que o México entrou em crise
e, por conseqüência, a Dina acabou fechando as portas. A crise do México teve
um forte impacto negativo na Marcopolo, já que na época, esse país era um
grande mercado consumidor de seus produtos. Com isso, a empresa,
temporariamente reduziu seu foco no mercado externo, só retomando os
investimentos, em 1997 com a aquisição de todo controle da fábrica de Portugal.
180
“Em 1997, o mercado externo voltou a ser enfocado como uma das prioridades da empresa, totalmente sintonizada com uma economia globalizada e competitiva. A Marcopolo Indústria de Carroçarias S.A. em Coimbra – Portugal, a partir do ano passado, passou a pertencer integralmente à Marcopolo S.A. Essa nova posição acionária está permitindo que sejam tomadas as medidas necessárias para o crescimento daquela unidade.” (Fonte: Relatório de Administração 1997).
Visando crescer, a empresa realizou uma série de investimentos no
mercado externo nos anos seguintes. Em 1998, foi inaugurada a Marcopolo
Latinoamérica S.A., na Província de Córdoba, cidade de Rio Cuarto, na Argentina,
com uma capacidade inicial de produção de 1.200 unidades por ano. Anos mais
tarde, em 2003, tal fábrica foi desativada devido à crise econômica que afetou a
Argentina.
Em 1999, ela constitui uma nova fábrica no México, Polomex S.A., em
Aguascalientes. Em 2000, a empresa constitui uma fábrica na Colômbia, em
conjunto com a Superbus de Bogotá S.A., denominada Superpolo. Nesse mesmo
ano, a Marcopolo comprou parte dos ativos da Volvo South África e constitui sua
primeira fábrica na África do Sul, em Johanesburgo.
Em 2001, a Marcopolo transferiu suas instalações de Aguascalientes para
Monterrey, no México, pois foi firmado um acordo com a Mercedes-Benz do
México que passou a deter 26% do capital social da Polomex. A Polomex passou
a montar, no México, os ônibus com carrocerias Marcopolo sobre chassis
produzidos pela Mercedes-Benz.
181
Também em 2001, teve início o projeto de transferência de tecnologia com
a cidade de Chaugzson, China. A Marcopolo assinou acordos técnicos de
transferência de tecnologia para a IVECO, uma das empresas líderes, na Europa,
na fabricação e comercialização de ônibus e caminhões.
Em 2006, a Marcopolo decidiu expandir suas atividades para mercados do
oriente. Os países escolhidos foram a Rússia e a Índia. Na Índia, foi realizada uma
joint venture com o Grupo Tata, formando a Tata Marcopolo Motors Limited, para
a instalação, em Dharward, de uma fábrica cujo potencial de crescimento foi
estimado imenso.
No mercado interno, a Marcopolo passou a ser a maior encarroçadora de
ônibus brasileira já nos primeiros anos da terceira fase, superando a Caio em
1989. No entanto, foi no ano de 1998 que a empresa alcançou um outro objetivo
como informou o Relatório de Administração do mesmo ano:
“Na continuidade de seus esforços para atingir a liderança absoluta no mercado, a empresa logrou alcançar, em 1998, a participação maior em todos os segmentos do setor: rodoviários, micros e, pela primeira vez em sua trajetória industrial no Brasil, a maior produção também em ônibus urbanos.” (Fonte: Relatório de Administração 1998).
Para dar seqüência a esta trajetória de crescimento que envolvia desde a
liderança no mercado interno como a conquista de vários mercados externos, a
Marcopolo realizou, também, algumas aquisições no mercado brasileiro.
Em 1999, a Marcopolo adquiriu 50% da Ciferal, uma de suas principais
concorrentes, e dois anos mais tarde, 100% do controle. Na fábrica da Ciferal,
182
localizada no Rio de Janeiro, passou a concentrar-se a maior parte da fabricação
de ônibus urbanos, historicamente a principal linha da Ciferal. No início de 2007, a
Marcopolo adquiriu 39,6% do capital da fabricante San Marino Ônibus e
Implementos Ltda, conhecida principalmente pela marca Neobus. A Neobus
localizava-se também na cidade de Caxias do Sul e atuava basicamente no
segmento de microônibus.
Ao longo da terceira fase, diversos foram os investimentos com o intuito de
elevar a capacidade, e principalmente os padrões de qualidade, segurança e
produtividade das fábricas. Em 2003, um investimento de R$ 10,0 milhões foi
destinado à fábrica de Ana Rech, que envolveu desde a elaboração de novo
layout das linhas de montagem, construção de túnel de acesso, novo sistema de
iluminação natural, avançadas cabines e estufas de pintura. Também foi
construída nesta unidade uma pista de testes, a primeira no gênero no país e uma
das mais equipadas do mundo, com circuito planejado para simular as mais
diversas condições de tráfego existentes no Brasil e no exterior.
A partir do ano 2000, a Marcopolo decidiu concentrar seus investimentos na
fabricação de ônibus (IAN, 2000). Diversas atividades não-relacionadas, como a
participação na Dinaço, foram abandonadas. No entanto, a empresa fez, também,
investimentos em negócios relacionados diretamente ao seu produto, como na
MVC, unidade responsável pela fabricação de componentes em plástico. Em
2003, a Marcopolo, com intuito de oferecer ao mercado equipamentos de
climatização integrados aos ônibus produzidos pela empresa, adquiriu 40,0% de
183
participação na Webasto, fabricante de equipamentos de ar condicionado veicular,
localizada em Caxias do Sul.
Como se observa no Gráfico 4.9, em 1998, a Marcopolo atingiu a marca
dos 100.000 ônibus produzidos. No entanto, nota-se que a produção nas primeiras
cinco décadas de existência será, provavelmente, superada pela produção de sua
última década. Entre 1999 e 2006, a empresa já produziu 85.991 unidades, o que
reforça a trajetória de expressivo crescimento nesta última fase.
Gráfico 4.9 – Produção da Marcopolo Anual e Acumulada (1949 - 2006)
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s (E
xerc
ício
)
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
200,000
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s (A
cum
ula
do
)
Exercício Acumulado Fonte: Memorial Marcopolo (1949 – 1997) e Relatórios Anuais (1998 – 2006)
A título de ilustração, a centésima milésima unidade produzida foi um
ônibus modelo Paradiso Double Decker. Assim como em diversos outros
184
lançamentos, a Marcopolo foi pioneira no país na fabricação desse tipo de veículo.
Outros lançamentos que marcaram a indústria brasileira e, por conseqüente esta
fase foram: o microônibus S&S (exportado para os EUA), o urbano Torino
Ligeirinho (para a cidade de Curitiba) e os miniônibus Volare e o Escolarbus. A
Tabela 4.21 apresenta os produtos lançados entre os anos 1987 e 1999.
Tabela 4.21 – Lançamento de Produtos da Marcopolo entre 1987 e 1999
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Strada Cross 1987 Rodoviário Para terrenos difíceis
Microônibus S & S 1988 Micro Exclusivo para o mercado norte-americano.
Senior G IV 1989 Micro Articulado Torino 1991 Urbano Fratello 1991 Van Nas versões Massimo, Persona e Presto Torino Ligeirinho 1991 Urbano Especial para a cidade de Curitiba Viaggio GV 850 1992 Rodoviário Lançado na Expobus 92. Viaggio GV 1000 1992 Rodoviário Lançado na Expobus 92. Viaggio GV 1150 1992 Rodoviário Lançado na Expobus 92. Paradiso GV 1150 1992 Rodoviário Lançado na Expobus 92. Paradiso GV 1450 1992 Rodoviário Lançado na Expobus 92. Allegro GV 1993 Intermunicipal Torino GV Três portas
1993 Urbano
Torino GV Articulado
1993 Urbano
Torino GV Biarticulado
1994 Urbano Inicialmente produzido para o sistema de transporte coletivo da cidade de Curitiba.
Paradiso GV 1450 Low Driver
1995 Rodoviário Lançado na Expobus 94
Paradiso 1800 Double Decker 6x2
1995 Rodoviário Lançado na Expobus 94
185
Fonte: Memorial Marcopolo
Em suma, a busca pelo mercado externo, e sua crescente participação no
mercado interno reforçam que a Marcopolo apresentou respostas satisfatórias no
serviço da ambição.
B) Engenhosidade em levantar recursos financeiros
Neste tipo de indústria, tão ou mais importante que levantar os recursos
necessários para a realização de investimentos em novas fábricas ou linhas de
montagem, os fabricantes de ônibus necessitam que existam fontes de
NOME ANO MODELO OBSERVAÇÕES
Torino GV Low Entry
1996 Urbano Lançado na Expobus 96
Torino Articulado GV
1996 Urbano Com motor traseiro
Torino GV Trolebus 1996 Urbano Lançado na Expobus 96 Paradiso GV 1800 DD/8x2
1996 Rodoviário Prêmio Distinção Indústria 1996.
Viaggio GV 1996 Rodoviário Com 14 metros. Paradiso GV 1450 1996 Rodoviário Com salão de jogos no piso inferior
traseiro. Senior GV 1996 Micro Fura-fila 1998 Urbano Veículo Leve sobre Pneus, especial
para a cidade de São Paulo. Volare 1998 Minibus Andare 1998 Rodoviário Viale Biarticulado 1998 Urbano Viale 1998 Urbano
Pesado
Escolarbus 1999 Minibus Torino 1999 Urbano
186
financiamento para estimular os investimentos dos operadores de transportes de
passageiros. Ao longo das últimas décadas, a Finame (Agência Especial de
Financiamento Industrial do BNDES), o Crédito Direto ao Consumidor e o Leasing
se constituíram na maior parte das fontes de financiamento das empresas de
transporte de passageiros.
Além de contar com tais linhas de financiamento para estimular suas
vendas, a Marcopolo, ao longo da terceira fase, buscou, também, outras formas
para levantar recursos financeiros. Segundo entrevistas, além fazer uso do capital
da comunidade, a Marcopolo foi extremamente bem sucedida ao recorrer ao
mercado de capitais justamente no auge da crise econômica pela qual a empresa
passou.
“Então eu vim pra cá, mas vim como gerente financeiro, aí a primeira coisa nós tínhamos que capitalizar a empresa e fomos para o mercado de capitais. Fizemos um lançamento de ações na época, me lembro 3 milhões na moeda da época, não sei quanto é que era na época, e já conseguimos uma renegociação da dívida. A partir dali nós buscamos primeiro capital de risco, fizemos uma subscrição de capital, fomos ao BNDES buscar empréstimos para a renegociação de toda a dívida existente e tivemos sucesso nos dois pacotes. O BNDES fez um financiamento de longo prazo para a companhia, nós buscamos um mercado de risco. A partir dali, a Marcopolo de 1984 pra cá só deslanchou, e em 1986/87 com uma filosofia nova de produção, nós começamos a crescer, dinheiro não faltava, pegamos um período maravilhoso.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Segundo os depoimentos relatados, ao sair da crise a empresa passou a
gozar de abundante acesso a capital para financiar seus investimentos, o que
viabilizou seus planos de expansão. Em 1996, a empresa instituiu seu programa
187
de ADR’s (American Depositary Receipts), no entanto, como o volume de
negociações nunca foi alto, a empresa cancelou o programa em 2004.
No entanto, os investidores estrangeiros há tempos vêem a Marcopolo
como uma boa opção de investimento. Tanto que, segundo o Sr. Carlos Zignani,
diretor de relação com investidores da Marcopolo, mais de 50% das ações
preferenciais da empresa estão nas mãos de investidores estrangeiros. Em 2002,
a empresa aderiu ao nível de 2 de Governança Corporativa da Bovespa, sendo a
primeira empresa industrial brasileira a adotar tais padrões e regras, o que
proporciona maior transparência aos investidores.
Nesse mesmo ano, momento de profunda incerteza política devido à
eleição presidencial que se aproximava, a empresa realizou um novo lançamento
de capital, cujo resultado foi acima das expectativas da empresa, como contou o
Sr, Carlos Zignani.
“Fizemos um novo lançamento de capital em 2002, buscamos capital de risco, no pior momento, foi em setembro de 2002, quando o Lula, era uma ameaça, nos fizemos o lançamento de capital, foi o único do ano feito no Brasil. E a Marcopolo ainda teve sucesso captando 100 milhões de reais. Teve 30% a mais de procura. Destes, 20% foram lançados no exterior, e para efeito de mercado era a pior coisa que podia acontecer, e se o Lula ganhar naquela época, para o mercado externo. Mas a Marcopolo era muito, como é que eu vou dizer, é nome muito forte já porque nós tínhamos operações.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
A partir da terceira fase, a empresa também passou a desenvolver a
habilidade em realizar investimentos, principalmente aqueles feitos dentro de seu
188
processo de internacionalização, por meio de joint ventures com grandes grupos
locais e grandes corporações multinacionais.
Em 2005, a Marcopolo, com a finalidade de reduzir a dependência dos
clientes por financiamento de terceiros, constituiu o Banco Moneo S.A. Este
banco, através de operações de crédito direto ao consumidor, capital de giro e
Finame, passou a possibilitar a aquisição de produtos Marcopolo, gerando, cada
vez mais, um impacto positivo no lucro da empresa.
Com base nas evidências apresentadas, pode-se dizer que a Marcopolo
manteve as respostas satisfatórias ao serviço da engenhosidade de levantar
recursos financeiros.
C) Versatilidade
Assim como nas fases anteriores, a Marcopolo se mostrou uma companhia
capaz de gerar idéias e se envolver em projetos inovadores, que foram se
transformando em alternativas bem sucedidas para a empresa.
No que tange à estrutura organizacional, a forma como as técnicas
japonesas foram implementadas, por si só, se constitui na principal evidência que
indica a capacidade da empresa vislumbrar oportunidades não tão óbvias,
implementá-las e ter êxito (versatilidade empreendedora). Uma viagem de estudo
189
foi realizada ao Japão e diversas informações sobre o sistema japonês foram
coletas na forma de fitas-cassetes, anotações pessoais e etc.
A diretoria da empresa reuniu-se e foi constatado que tal sistema só
poderia ser implantado na empresa através da participação espontânea dos
funcionários. A implementação do sistema envolveu a participação da gerência,
dos funcionários e do Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
(IMAM), cujos professores ministraram palestras e cursos a diversas equipes da
Marcopolo (versatilidade gerencial).
O processo de internacionalização seguido pela empresa surge como outra
evidência nessa terceira fase, que indica a capacidade da empresa em vislumbrar
uma oportunidade, que além de proporcionar saltos de crescimento expressivos
nos últimos anos, deixou a empresa menos vulnerável às incertezas do mercado
interno. Também nesse sentido, a primeira fábrica instalada em Portugal,
funcionou como um grande laboratório para empresa, pois a partir dele saíram
diversas inovações que modernizaram os produtos da Marcopolo (versatilidade
empreendedora).
Ao longo da terceira fase, a Marcopolo, além investir no lançamento de
novos produtos, passou a vender, também, serviços. Dentre os principais produtos
lançados nesse período que mostram o intuito da empresa de entrar em novos
nichos de mercado, estão:
190
• Os microônibus S&S, vendidos para o mercado, americano,
principalmente para locadoras de veículos e transportadoras de
turistas;
• O Ligeirinho, um ônibus especial, desenvolvido para atender às
características inovadoras do sistema de transporte coletivo
proposto para a cidade. Estes ônibus não possuem catracas nem
degraus, pois as portas de embarque são conectadas às estações-
tubo por uma plataforma móvel, facilitando o acesso dos
passageiros;
• O microônibus Volare, desenvolvido em parceria com Agrale, que
veio a se tornar uma alternativa atraente para diversas cidades
brasileiras, principalmente por se tornar uma opção ao transporte de
passageiros em vans.
Ao vislumbrar oportunidades em sistemas de transporte, como o Ligeirinho
de Curitiba, a Marcopolo abre seu leque de produtos não só para os ônibus
convencionais. A empresa acredita que não só no Brasil, como diversos em
diversos países da América Latina, tais sistemas seriam uma boa solução para
cidades cujo tráfego de veículos é intenso (versatilidade empreendedora).
A Marcopolo também acredita que serviços adicionais relacionados aos
transportes, como os de assistência técnica, além de agregar valor ao produto da
191
Marcopolo, aumentam as vendas. A partir dessa perspectiva de criar negócios
relacionados ao seu produto principal, o ônibus, a Marcopolo constituiu o Banco
Moneo em 2005, para facilitar a venda de veículos, oferecendo linhas de
financiamento aos seus clientes (versatilidade empreendedora).
Nos últimos anos, a Marcopolo criou estrutura de fábricas em diversos
continentes no mundo, que têm lhe permitido, cada vez mais, desfrutar as
vantagens do global sourcing. Através deste regime, a empresa passou a produzir
ou comprar os componentes dos ônibus nas regiões que apresentam menor custo,
e enviá-los para as diversas linhas de produção espalhadas no exterior
(versatilidade gerencial).
Segundo as entrevistas realizadas, para o futuro, a empresa acredita que o
plástico é material que cada vez mais, substituirá as ligas metálicas e outros
materiais (versatilidade técnica e empreendedora). Além de seguir investindo
neste negócio, vislumbrando oportunidades para a indústria automobilística, a
Marcopolo, apesar dos resultados nos últimos anos, acredita que as fibras de
plástico, também serão aceitas em outros setores como, o de móveis e
residências.
O apanhado de evidências indica que a Marcopolo apresentou respostas
satisfatórias ao serviço da versatilidade, tanto nos aspectos técnico, gerencial e
empreendedor.
192
D) Julgamento
Ao longo da última fase, é possível identificar que em diversos momentos a
Marcopolo tomou decisões que marcaram sua trajetória, contribuíram para seu
processo de crescimento, reduzindo possíveis ameaças que colocariam em risco
sua existência. A primeira delas foi a decisão de implementar um novo sistema de
produção, baseado na filosofia japonesa, principalmente quando considerado o
jeito como tal sistema foi implementado.
O sistema Marcopolo não proporcionou, apenas, mudanças nas linhas de
produção e montagem da empresa e de seus fornecedores. Criou uma nova
atmosfera dentro da empresa, onde cada funcionário se tornou parte fundamental
para o êxito coletivo. As técnicas japonesas implementadas visavam à
organização, limpeza, qualidade, e etc, e à redução dos estoques em conjunto
com os novos procedimentos de resolução de problemas. Isto permitiu que a
Marcopolo alcançasse excelentes resultados nas diversas áreas.
Ao longo dessa fase, a Marcopolo também tomou outras medidas para
ganhar sinergia administrativa e reduzir custos, e tentar reduzir os riscos no
negócio em que ela estava inserida. Em 1987, sua fábrica em Porto Alegre, a
Eliziário foi incorporada e toda a produção passou a concentrar-se em Caxias do
Sul, objetivando a redução de custos.
Nessa mesma época, a empresa iniciou um processo de diversificação,
que se por um lado mostrou-se bem sucedido no negócio de plásticos, através da
193
MVC Componentes Plásticos, não teve o mesmo resultado nas empresas Caraíba
Metais, Banco Arbi e Dinaço. No início dos anos 2000, a empresa decidiu
abandonar os negócios não relacionados diretamente ao ônibus.
Como outra alternativa para mitigar o risco de seu negócio, e desta vez
sendo bem sucedida, a empresa a partir da década de 1990, deu início ao seu
processo de internacionalização, se lançando no mercado internacional. A idéia de
aumentar suas operações no mercado externo, iniciado com a fábrica instalada
em Portugal, em 1991, ganhou força após o baque econômico enfrentado pela
empresa em 1994 tanto no mercado brasileiro, como no México, um grande
mercado consumidor de seus produtos no momento, como relatou o IAN de 1994:
“A despeito do efeito negativo no desempenho de 1994 provocado pelo problema cambial a partir do inicio do segundo semestre, a estratégia mercadológica da Marcopolo seguirá dando ênfase a um continuado esforço, no sentido de direcionar parcela significativa da produção para tradicionais mercados no exterior, bem como ao desenvolvimento e penetração em novos, onde seja detectado potencial. O objetivo é estabelecer uma base de proteção contra as freqüentes flutuações nos níveis de demanda interna e, destarte, utilizar a capacidade instalada uniformemente. Esta política vem trazendo excelentes resultados, cabendo destacar os elevados negócios com o mercado mexicano durante os anos de 1992 e 1993.“ (IAN 1994)
No sentido de utilizar sua capacidade instalada de forma uniforme, e reduzir
custos, com a crise de 1994, a empresa manteve a unidade Planalto desativada
até ano de 1998, quando o microônibus Volare foi lançado, e a fábrica reativada
para produzir esta nova linha de ônibus menores que estavam surgindo. Nos
anos seguintes, uma nova reorganização da produção foi realizada com a
aquisição de uma grande concorrente nacional, a Ciferal.
194
No início da década de 1990, a Marcopolo promoveu processo de
desverticalização da produção e terceirização de serviços, que envolveu uma série
de componentes, como poltronas e janelas, que passaram a ser produzidos por
terceiros. Toda a produção de produtos de resina também foi transferida a um
fornecedor que se instalou em um terreno vizinho à fábrica.
Em um primeiro momento tal processo pareceu vantajoso, pois além de
reduziu custos com pessoal e liberou espaços nas fábricas que permitiram a
unificação de atividades em uma só planta. No entanto, com o passar do tempo, a
empresa percebeu que para alguns componentes a terceirização se mostrou
desastrosa. Diversos fornecedores, muitos destes fundados por ex-funcionários da
Marcopolo, passaram a negociar, também, com concorrentes da empresa. Então,
a empresa tomou a decisão de voltar a fabricar alguns desses componentes
considerados estratégicos, como as poltronas e a fábrica de resinas,
internamente.
Ao longo da década de 1990, a Marcopolo decidiu, também, realizar uma
mudança organizacional da empresa com o objetivo de preparar a empresa para
as próximas gerações, através de um novo modelo de gestão. Para isso, foram
contratadas firmas de consultoria de gestão e consultores independentes, que
suportaram a empresa na promoção de mudanças e auxiliaram os controladores
da Marcopolo repensarem o futuro da empresa de uma forma diferente.
“Mas nada disso teria sido possível se a empresa não tivesse percebido, após a crise de 1994, que não bastava ter uma fábrica limpa, kanban, etc., que era preciso ter não só qualidade total, mas competitividade total, e que era necessário repensar o futuro da empresa.... E para isso foi fundamental
195
a contratação de consultoria externa e a implementação de um plano de metas que permitiram orientar a empresa para resultados, aferir o desempenho e recuperar o crescimento da produtividade e o entusiasmo geral pela empresa. Os indicadores estabelecidos eram não apenas técnicos, como os vigentes até então, mas também voltados para as vendas e os lucros. Estes passaram a ser desdobrados na estrutura da empresa, permitindo o estabelecimento de uma política de remuneração variável para os empregados, de acordo com o seu desempenho.” (FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA. Marcopolo S.A. (B), 1999, pg. 7)
Durante essas mudanças, os controladores passaram para uma diretoria
corporativa, saindo do dia-a-dia da companhia, e inclusive, passaram a trabalhar
fora no escritório da Marcopolo. Diretorias executivas foram criadas e formadas
por executivos para que a empresa também pudesse se desenvolver em termos
de gestão. Nos seguintes, um conselho de herdeiros foi constituído para preparar,
também, os filhos dos controladores da empresa.
De forma geral, a terceira fase da empresa, foi marcada por diversas
respostas positivas ao desafio do Empreendedorismo. Além de obstinada a
crescer, seja no mercado externo ou interno, a Marcopolo cultivou e desenvolveu
os serviços empreendedores que a tornam uma empresa versátil, hábil em
levantar recursos financeiros. No que tange ao serviço do julgamento, apesar de
diversas decisões acertadas, algumas ações como a estratégia de diversificação,
alguns parcerias firmadas, o investimento na fábrica da Argentina e uma tentativa
pouco exitosa de terceirização de atividades, fazem com que as respostas ao
serviço do julgamento não sejam plenamente satisfatórias.
196
O resumo dos serviços empreendedores que indicam a forma como a firma
respondeu a este desafio estão na Tabela 4.22.
Tabela 4.22 – Resumo das Respostas ao Desafio da Empreendedorismo (Fase III)
4.3.2. Desafios da Navegação no Ambiente
Ao sair da crise vivida no início da década de 1980, a Marcopolo iniciou sua
trajetória em uma nova fase, repleta de aumentos expressivos em seu tamanho,
se considerarmos, principalmente, número de fábricas, capacidade instalada,
número de ônibus produzidos e número de funcionários.
Para atingir esse nível, a Marcopolo teve que superar as dificuldades
impostas pelo ambiente em que esteve inserida e desta forma foi, mais uma vez
desenvolvendo habilidades que visaram à criação e captura de valor e a
legitimidade organizacional. A seguir serão descritas as principais evidências que
197
sugerem de que forma a Marcopolo fez uso das respostas estratégicas (Oliver,
1991), ao longo da terceira fase de análise, e quanto estas respostas contribuíram
ou não para que a empresa tivesse êxito no desafio da navegação no ambiente.
A) Captura de Valor
A terceira fase de análise teve início em 1987, ano seguinte à viagem que o
Sr. Paulo Bellini, e o então Diretor Industrial Cláudio Gomes fizeram ao Japão,
com o intuito de visitar empresas, assistir palestras e observar as instalações e
procedimentos que faziam parte das empresas japonesas. Até esse momento, a
situação da Marcopolo era a seguinte, como descreveu um dirigente da empresa:
“Era uma fábrica suja, desorganizada com layout funcional, com estoque excessivo jogado pelo chão. Quando não se encontrava uma peça porque ela estava perdida em meio da confusão, resolvia-se o problema requisitando à fabricação ou ao almoxarifado a peça desejada. Esta medida aumentava os desperdícios com a produção excessiva ou com estoques supérfluos porque a fabricação nunca produzia uma única peça nem o setor de compras adquiria uma única unidade. Prevalecia a concepção do lote econômico, sob a crença de que era necessário otimizar os custos de preparação de máquinas ou de pedido nas compras. A falta de planejamento e controle dos estoques ocasionava outros problemas. Assim, por exemplo, eu lembro que quando em 1983 se lançou a Geração IV, a fábrica estava cheia de peças da geração anterior, que foram desperdiçadas.” (FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS, HELVECIO. Marcopolo S.A. (A), 1999, pg. 5)
Os resultados dessa visita estabeleceram um marco na história da
Marcopolo. Nos anos posteriores à viagem, a Marcopolo implementou um sistema
próprio, o Sistema Marcopolo, que contou com a participação de todos os
funcionários da empresa. A introdução da filosofia presente no Sistema Marcopolo
198
foi orientada pela implantação de dois sistemas: o SUMAN, cujo objetivo era
aprimorar o local de trabalho e as condições de trabalho, e pelos elementos do
SIMPS, que visava a motivar o trabalho, otimizar o fluxo de materiais, evitar
desperdícios e diminuir o tempo dos processos produtivos.
Nos primeiros anos da implementação, a empresa enfrentou barreiras
internas, porém obteve êxito na nova filosofia, cujos resultados positivos foram
percebidos nas mais diversas formas, desde redução de desperdícios até a
redução da rotatividade de pessoal (estratégia de desafiar; tática de desafiar).
Nos primeiros anos da década de 1990, a empresa estava com o Sistema
Marcopolo implementado, e somando-se os problemas vividos no ano de 1994,
parte dos funcionários da empresa já não estava mais tão motivado. Nesse
contexto, a empresa realizou diversas mudanças e implementou uma série de
programas que visavam elevar a motivação de pessoal, como também, programas
que focavam a questão da qualidade total (estratégia de negociar; tática de
pacificar).
Neste sentido, a empresa passou a perceber a necessidade de buscar a
certificação pelas normas ISO, uma exigência que muitos clientes em potencial no
exterior, passaram a questionar (estratégia de consentir; estratégia de cumprir).
Segundo relatos, embora conhecida, a qualidade Marcopolo precisava ser mais
tecnicamente ordenada e padronizada para que a empresa pudesse se firmar no
contexto mundial. A certificação internacional, além de ser uma exigência do
199
mercado, funcionou como uma forma de unificar as visões internas sobre
qualidade, as quais nem sempre convergiam.
Em 1994, a Marcopolo deu início à implantação do Programa de
Certificação ISO 9000. Em outubro de 1996, a Marcopolo recebeu a Certificação
ISO 9002 e, em abril de 1997, a Certificação ISO 9001, ambas conferidas pelo
órgão certificador holandês Det Norske Veritas. A Marcopolo foi a primeira
montadora brasileira de carrocerias a obter tal certificado, que a tornou
reconhecida internacionalmente. Mais tarde, a Marcopolo atingiu, ainda dentro de
seu Plano Global de Qualidade, a conquista da certificação ISO 14000, que trata a
questão da preservação do meio ambiente.
Algumas iniciativas foram surgindo através das normas ISO, e mais tarde
através da filosofia Kaisen, que almeja a melhoria contínua, fizeram com que a
questão da qualidade passasse a direcionar as ações da empresa, sempre
buscando a captura de valor para a empresa. Em 1995, a política da empresa foi
assim determinada visando fortificar sua reputação perante seus stakeholders: “A
Marcopolo tem como objetivo a melhoria do ambiente e dos processos, produtos e
serviços, a fim de satisfazer seus clientes e colaboradores” (estratégia de
manipular; tática de influenciar).
Ao longo dos últimos anos, a Marcopolo estudou o lançamento de novos
produtos e serviços, como os serviços de assistência técnica, para atender alguns
clientes. Tais produtos e serviços, além de ser fonte de receita, valorizam,
também, a marca Marcopolo.
200
Já o sistema de transporte é considerado pela diretoria da empresa um
produto que possui um potencial enorme de crescimento no país. Para levar tal
projeto adiante, a Marcopolo, em conjunto com alguns parceiros, tramitou dentro
da espera pública, realizando palestras para prefeitos, vereadores e secretários
municipais de transporte, mostrando-lhes as vantagens de implementar um
sistema de transporte moderno (estratégia de manipular; tática de influenciar).
Muitas vezes a Marcopolo chegou a apoiar financeiramente parte destes projetos.
Realizar parcerias para agregar valor ao seu produto faz parte da
Marcopolo desde sua fundação. Ao longo da história da indústria de carrocerias de
ônibus, as montadoras de chassis sempre desempenharam um papel importante
na cadeia, pois além de fabricarem ônibus completos, também forneciam chassis
para as encarroçadoras. No entanto, ao longo da década de 1980 e 1990, estas
fabricantes de chassis foram, no Brasil, se concentrando apenas na fabricação de
chassis e plataformas para ônibus.
Em 1996, a Mercedes Benz, uma das maiores fabricantes de ônibus do
mundo, interrompeu, também, sua produção de ônibus completos no Brasil,
alegando não ser tão competitiva quanto uma encarroçadora de ônibus. Tal fato
indica a força das encarroçadoras de ônibus brasileiras, que passaram a fazer do
Brasil um dos principais produtores de ônibus do mundo, e a Marcopolo, como a
maior encarroçadora brasileira, se aproveitou da saída da Mercedes Benz para
ganhar mercado (estratégia de desafiar; tática de desafiar).
201
Por depender da fabricação de chassis para seu funcionamento, no
momento de investir na operação em uma nova região, a Marcopolo segue
sempre a mesma receita, conforme relatado pelo Sr. Carlos Zignani. Segundo ele,
é muito importante se associar a um grande grupo da região, principalmente um
que produza chassis. Caso este parceiro não possua chassi, a Marcopolo
averigua quem é o fabricante local com maior penetração no mercado (estratégia
de negociar; tática de barganhar).
Por meio dessa estratégia a Marcopolo teve êxito ao entrar em diversos
mercados importantes, como México e Colômbia, sendo que neste último, até sua
entrada, não havia sequer um ônibus Marcopolo em circulação (estratégia de
desafiar; tática de desafiar). A Marcopolo realizou uma joint venture na Colômbia,
constituindo a Superpolo em 2000, e em 2007 já detinha 40% do mercado
colombiano. Em 2007, o parceiro colombiano propôs a mudança do nome
Superpolo para Marcopolo da Colômbia por, segundo as entrevistas com diretores
da Marcopolo, perceber que a Marcopolo além de se tornar uma grife de ônibus,
conseguiu criar e capturar valor em sua incursão na Colômbia (estratégia de
manipular; tática de cooptar)..
A importância de um parceiro de chassis é tanta que em 2000, a Marcopolo
acabou por adquirir duas empresas na Argentina, Laureano S.A. e Laureano
Gonzales S.A, que no momento detinham a exclusividade de concessão da
Mercedes-Benz Argentina em determinada região. Segundo o Relatório de
Administração 2000, as aquisições tiveram como objetivo estratégico, garantir a
202
comercialização e o regular suprimento de chassi para ônibus à Marcopolo
Latinoamerica devido ao risco econômico eminente que a Argentina vivia
(estratégia de evitar; tática de ocultar).
Para agregar valor a sua marca, a Marcopolo, ao longo da terceira fase,
lançou uma série de modelos, agora também por meio das diversas fábricas
espalhadas pelo mundo. Em 2003, por exemplo, foram desenvolvidos
aproximadamente 30 novos modelos de ônibus para atender demandas
específicas de clientes, tanto do mercado interno quanto do externo.
Dar visibilidade aos produtos da empresa em competições esportivas
internacionais, tem sido um marca registrada dos últimos anos. Em 2004, a
empresa desenvolveu um ônibus especialmente para o transporte de atletas e
turistas durante os Jogos Olímpicos de Atenas. Em 2007, os ônibus da Marcopolo
foram vistos em competições como os Jogos Pan-americanos do Rio de Janeiro e
a Copa América da Venezuela como sinal da reputação e força da marca da
empresa (estratégia de desafiar; tática de desafiar).
Ao longo da última fase de análise, a Marcopolo realizou duas aquisições
no cenário nacional. A primeira foi a Ciferal, grande concorrente da Marcopolo,
principalmente no segmento de urbanos, localizada no Rio de Janeiro. Em poucos
anos, a Marcopolo transformou uma operação até o momento deficitária em
lucrativa (estratégia de desafiar; tática de desafiar). Em 2007, das fábricas da
Ciferal no Rio de Janeiro saem grande parte dos ônibus urbanos produzidos pela
Marcopolo no Brasil, sendo muitos em direção ao mercado externo.
203
Em 2007, a Marcopolo adquiriu quase 40% da Neobus, uma concorrente,
também localizada em Caxias do Sul, que apresentou expressivo crescimento nos
últimos anos, principalmente no segmento de microônibus. Em 2007, as duas
fabricantes ainda operavam de forma separada, sem qualquer sinergia. Segundo
entrevista realizada com o Sr. Carlos Zignani, a aquisição da Neobus teve um
caráter defensivo, pois seria complicado para a Marcopolo o fato de ter um grande
fabricante europeu instalado na sua porta, com acesso a sua mão-de-obra, aos
fornecedores, e etc (estratégia de evitar;tática de ocultar).
A Marcopolo, nos últimos anos, também tem realizado algumas ações para
aumentar suas vendas e resolver um grave problema, característico de sua
indústria, a sazonalidade da demanda, que ocasiona a falta de cadência da
produção. Historicamente, o segundo semestre concentrava a maioria dos
pedidos, pois as empresas de transporte de passageiros se preparavam para
renovar suas frotas. Através da Fabus e das prefeituras municipais, foram criados
alguns mecanismos, como o ano de fabricação para estimular a renovação de
frota. Através desse mecanismo (estratégia de manipular; tática de controlar), os
donos de empresas de transporte passaram a renovar a frota no primeiro
semestre, pois isso lhe daria uma remuneração maior na tarifa cobrada.
Outra ação tomada pela Marcopolo que contribuiu para o balanceamento
da produção e tem criado e capturado valor para a empresa foi seu processo de
internacionalização (estratégia de desafiar; tática de desafiar). Em alguns países,
o período de férias não coincide com o Brasil, e isso permite cadenciar melhor a
204
produção. O fato de a empresa estar presente em mais de 100 países, também,
contribui para que a produção da Marcopolo não seja afetada pelas oscilações e
pela sazonalidade da demanda brasileira.
A título de ilustração, a seguir segue a Tabela 4.23 contendo uma lista não
exaustiva de evidências de criação e captura de valor, proporcionadas pela
Marcopolo, entre os anos de 1986 e 2006, para alguns stakeholders.
Tabela 4.23 – Exemplos de criação e captura de valor da Marcopolo para seus stakeholders entre 1986 e 2006
Stakeholder Criação de Valor Captura de Valor
Governo
- A brigada de incêndio da Marcopolo atende também algumas cidades do RS, como auxílio do Corpo de Bombeiros local. - Implementação de sistemas de transportes em diversas cidades
- Legitimidade perante os governos municipal e estadual - Venda de soluções de transporte
Fornecedores
- Diversos fornecedores se instalaram em Caxias do Sul graças à Marcopolo e passaram a se integrar ao Sistema Marcopolo de Produção
- Redução de custos logísticos e maior qualidade dos componentes produzidos
Clientes (Empresas de Ônibus)
- Primeira encarroçadora brasileira a implementar a ISO - Lançamento do serviço de assistência técnica - Lançamento de novos modelos
- Diferencial em relação aos concorrentes - Venda de novos modelos - Venda de novos serviços
Outras Encarroçadoras
- Estabelecimento de parcerias para penetrar em alguns mercados, como na Colômbia (Superpolo)
- Entrada em novos mercados - Crescimento de vendas e aumento das exportações
Acionistas
- Estabelecimento de mecanismos para balancear a demanda evitando a sazonalidade na produção - Aquisição da Ciferal
- Redução de desperdícios e diminuição do tempo dos processos produtivos com as técnicas japonesas - Reestruturação da Ciferal
205
e turnaround da operação - Aumento da sua linha de produtos (urbanos)
B) Legitimidade Organizacional
Ao longo da terceira fase, a Marcopolo não só tomou medidas para capturar
valor, mas também, para assegurar a sua legitimidade organizacional diante de
seus múltiplos stakeholders. A Marcopolo manteve sua posição como umas das
empresas mais influentes de Caxias do Sul, como do Rio Grande Sul. Em Caxias
do Sul, os dirigentes da Marcopolo estão envolvidos em atividades vão desde a
Câmara de Comércio até o maior time de futebol da cidade, o Esporte Clube
Juventude (estratégia de negociar; tática de pacificar).
Segundo entrevistas realizadas, o ritmo de funcionamento da Marcopolo
funciona como termômetro para a atividade econômica de Caxias do Sul. Há uma
preocupação coletiva da comunidade com o desempenho da empresa. Além de
movimentar grande parte do PIB da cidade, seja direta ou indiretamente, o parque
metal-mecânico que a Marcopolo ajudou a desenvolver em Caxias do Sul, é um
dos mais expressivos do Brasil (estratégia de desafiar; tática de atacar). No
momento da implementação do Sistema Marcopolo, graças à credibilidade e
reputação conquistadas, a empresa levou diversos fornecedores de outras regiões
a instalarem fábricas em Caxias do Sul (estratégia de manipular; tática de
controlar).
206
Dessa forma, Caxias do Sul se tornou cluster de autopeças e de mão-de-
obra especializada para toda a indústria de ônibus e veículos pesados. Diversas
concorrentes da Marcopolo possuem fornecedores em Caxias do Sul. Outras
encarroçadoras, como Metalbus e a Neobus, se fixaram em Caxias do Sul, em
virtude da cidade contar com a toda a estrutura propícia à fabricação de ônibus
que a Marcopolo ajudou a desenvolver.
Em 1994, na tentativa de racionalizar atividades e reduzir custos na
fabricação de componentes, a Marcopolo passou a terceirizar diversos serviços, e
lançou também um forte programa de desverticalização da produção, passando a
terceiros a fabricação de diversos componentes que, antes, eram fabricados
internamente. Nesse processo, diversos funcionários foram demitidos, no entanto
muitos passaram a atuar, em empresas próprias, mas como fornecedores da
Marcopolo por orientação da própria empresa (estratégia de manipular; tática de
controlar) que queria reduzir custos, porém manter o controle sob todo o processo.
Mais tarde, tal programa de desverticalização foi revisto, pois se mostrou
desastroso para alguns componentes considerados estratégicos, então a
Marcopolo voltou a produzi-los internamente.
Com o intuito de aperfeiçoar os sistemas da empresa e qualificar seus
funcionários, a Marcopolo levou diversas técnicas mais modernas de produção
aos seus fornecedores. Tal fato era questão primordial para implementar o SIMPS
na Marcopolo (estratégia de manipular; tática de controlar) e foi plenamente aceito
por diversos fornecedores graças à reputação e aos resultados positivos
207
apresentados dentro da empresa. Alguns fornecedores da Marcopolo, em linha
com o sistema implementado, chegam a entregar mais de uma vez por dia,
diretamente na linha de produção das fábricas. Muitos desses fornecedores
trabalham no conceito de qualidade assegurada, ou seja, a Marcopolo não confere
a mercadoria que é entregue.
A Marcopolo abre a porta de suas fábricas para visitação para os diversos
públicos (estratégia de negociar; tática de barganhar). Semanalmente, são
diversas empresas, escolas, universidades e associações das mais diversas
naturezas que entram em contato com a empresa, interessadas em conhecer o
processo de fabricação de um ônibus, e principalmente, o muito badalado Sistema
Marcopolo de produção. Por outro lado, os funcionários da Marcopolo têm,
também, a oportunidade de conhecer o funcionamento de diversas fábricas
localizadas no Brasil e no mundo, atrás de aprendizado e renovação do
conhecimento.
Em Caxias do Sul, a empresa tem uma ligação direta com as principais
entidades, associações comerciais e agremiações. A empresa também
desenvolve em parceria com a Universidade de Caxias do Sul diversos projetos.
Como exemplo, nos últimos anos, devido ao processo de internacionalização da
empresa, a Marcopolo levou a Universidade de Caxias do Sul a estruturar um
amplo programa de línguas (estratégia de manipular; tática de cooptar), pois havia
a necessidade de encontrar pessoas que dominassem idiomas como mandarim,
árabe, russo, e até o momento a universidade não oferecia esse tipo de formação.
208
Além de patrocinar e participar de atividades culturais em Caxias do Sul,
como a Festa da Uva, e manter o Centro de Tradições Gaúchas, a Marcopolo,
sempre visando manter a reputação construída e o prestígio conquistado dentro
da cidade, apóia uma série de pesquisadores da comunidade caxiense. A eles
oferece incentivo à publicação e à exposição de seus trabalhos (estratégia de
manipular; tática de cooptar).
No que tange a projetos sociais, a Marcopolo presta auxílio à Associação
de Pais e Amigos dos Deficientes Visuais de Caxias do Sul (APADEV) e colaborou
na construção do Centro Educacional para Deficientes Visuais, uma instituição
capacitada e equipada para atender aos portadores desse tipo de deficiência. A
Marcopolo fornece, também, os recursos necessários para o funcionando desta
instituição.
Os funcionários da empresa que compõem a Equipe Interna de Combate a
Incêndios (EICI) são vistos por toda a Marcopolo como exemplos de dedicação,
coragem e orgulho. Eles constituem uma das mais valiosas Brigadas de Incêndio
particulares do Rio Grande do Sul, que devido à boa estrutura, atende também à
região nordeste do estado, como auxiliar do Corpo de Bombeiros local (estratégia
de manipular; tática de cooptar).
Ao longo dos últimos anos, a Marcopolo foi, cada vez mais, dando projeção
a sua marca e a sua organização no nível nacional. A empresa, a partir dos anos
2000, passou a fazer parte, anualmente, da lista das melhores empresas
brasileiras para se trabalhar, promovida pela Revista Exame. Em 2003, a
209
empresa, a partir do reconhecimento de seus funcionários, ocupou a 4ª colocação.
Nove anos antes, em 1994, a Marcopolo foi destaque em uma edição da revista
americana Forbes, cujo título da matéria foi “Evoluindo para a Perfeição”. Esta
revista incluiu a Marcopolo no ranking das 100 melhores pequenas empresas do
mundo.
Nesse período a Marcopolo, mais uma vez, recebeu diversos prêmios. Um
dos mais importantes foi o troféu Busbuilder of the Year 2004, recebido na
Busworld, na Bélgica. A Tabela 4.24 apresenta os principais prêmios, diplomas e
certificados conquistados pela empresa entre os anos de 1987 e 1999.
Tabela 4.24 – Certificados, Diplomas e Prêmios entre 1987 e 1999
ANO DESCRIÇÃO ÓRGÃO EXPEDIDOR
1987 Certificado “As Maiores do Transporte” Troféu Mérito Industrial – Destaque Setorial – Transportes
Editora TM Ltda – SP FIERGS
1987 Prêmio Mérito Industrial, concedido ao Sr. Paulo Bellini
FIERGS
1990 Troféu Caxias 114, categoria Administrador, conferido ao Sr. José A. F. Martins
Jornal Pioneiro e Rádio São Francisco
1992 Troféu UNIVIDA Zero Hora e Unibanco – RS
1992 O Equilibrista do Ano, concedido ao Sr. Raul Tessari
IBDF
1992 O Administrador do Ano, concedido ao Sr. Paulo Bellini
AANERGS
1992 Prêmio Exportação - Pela Segunda vez ADVB/RS 1992 Destaque do Ano em Recursos Humanos ABRH – Serrana 1993 Diploma a Empresa do Ano Revista Exame – SP 1994 Diploma Honra ao Mérito ARCOL – RS 1994 Destaque Empresarial do Ano FEDERASUL
1994 Diploma de Agradecimento ADESG/RS 1994 Certificado de Participação na EXPO NORTE Associacion de Comerciantes e
210
94 Industriales de Concepcion e Asociacion Rural del Paraguay
1995 TOP of MIND – 3º lugar - RS- (marcas mais lembradas)
Revista Amanhã – RS
1995 Certificado 7º ETRANSPORT ETRANSPORT – RJ 1996 Prêmio Distinção Indústria com o ônibus
rodoviário Paradiso DD FIERGS
1996 Certificado ISO 9002 DET NORSKE VERITAS – Certificadora Ltda. Brasil
1996 Prêmio Desempenho – Maior empresa no setor de Auto Peças e Material de Transporte do Estado do Rio Grande do Sul
Fundação Instituto Miguel Calmon de Estudos Sociais e Econômicos
1997 Certificado ISO 9001 DET NORSKE VERITAS – Certificadora Ltda. Brasil
1997 Prêmio Desempenho – Maior empresa no setor de Auto Peças e Material de Transporte do Estado do Rio Grande do Sul
Fundação Instituto Miguel Calmon de Estudos Sociais e Econômicos
1998 Prêmio Líder Empresarial Setorial, recebido pelo Sr. Paulo Bellini - Presidente
Gazeta Mercantil
1998 Prêmio Mérito do Transporte Urbano Brasileiro, concedida ao Sr. José A. F. Martins
NTU
1998 Prêmio Exportação ADVB/RS 1998 Prêmio Excelência Empresarial Fundação Getúlio Vargas – SP 1998 Diploma Destaque Especial Festa da Uva Festa Nacional da Uva Turismo e
Empreendimentos 1998 A Melhor entre as Melhores da Indústria Revista Transporte Moderno 1998 Prêmio Exportação Brasil AEB 1998 Melhor Empresa de Carrocerias de ônibus Revista Transporte Moderno 1998 Prêmio Líder Empresarial do MERCOSUL,
recebido pelo Sr. José A. Martins, Vice- Presidente Corporativo
Gazeta Mercantil
1998 Diploma de Agradecimento à Marcopolo S.A. Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra
1998 Certificado de Participação no 10º Festival de Turismo de Gramado
SEBRAE
1999 4º Prêmio Distinção Indústria FIERGS
Fonte: Memorial Marcopolo
No final de 2007, o então ministro da Comunicação Social, Franklin Martins,
anunciou o nome de José Martins, vice-presidente do Conselho de Administração
da empresa, como um dos 15 conselheiros escolhidos para compor o Conselho
Curador que vai fiscalizar a nova rede pública de TV. O Sr. José Martins é também
presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Carrocerias para Ônibus,
211
da Associação do Aço do Rio Grande do Sul e do Sindicato Interestadual da
Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários. Tais evidências
sinalizam a atuação ativa que a Marcopolo tem buscado e tem conquistado dentro
esferas governamentais e políticas.
C) Sumário das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase III)
Em suma, o período entre 1987 e 2006, apresenta diversos fatos que
mostram que a Marcopolo seguiu navegando no ambiente no qual esteve inserida,
de forma mais ativa, buscando de forma contínua desenvolver novas
oportunidades de crescimento, através de monitoramento adequado das pressões
do ambiente. A Tabela 4.25 ilustra o resumo das respostas da empresa ao desafio
da navegação no ambiente para essa terceira fase de análise.
Tabela 4.25 – Resumo das Respostas ao Desafio da Navegação no Ambiente (Fase III)
212
4.3.3. Desafios da Gestão da Diversidade
Um traço marcante da Marcopolo, que iniciou na fundação da empresa e se
estendeu ao longo das três fases é a relação de proximidade que os dirigentes da
companhia possuem com os funcionários, independente do nível hierárquico que
ocupam. O Sr. Paulo Bellini, por exemplo, no final de todos os anos, visita todas
as fábricas da Marcopolo, para cumprimentar e agradecer a todos os funcionários
o trabalho realizado naquele ano. Ele também entrega um souvenir, como um
broche ou uma caneta, como sinal desse agradecimento.
Em contrapartida, os funcionários se reúnem dentro dos setores onde
trabalham e também preparam uma surpresa ao Sr. Paulo Bellini. Há uma sala na
sede corporativa da empresa, somente para guardar esses mimos que são
entregues aos dirigentes da empresa. Sr. Paul Bellini, por exemplo, já recebeu
quadros, camisas com dedicatórias, e os mais diversos artefatos, como miniaturas
de ônibus, raquetes de tênis e etc, todos confeccionados pelos funcionários da
empresa, muitas vezes com as sobras de material utilizado na fabricação dos
ônibus.
Ao longo da terceira fase, a Marcopolo desenolveu mecanismos que
fortaleceram a integração da empresa. O principal deles, o SUMAN (Sugestão de
Melhoramentos do Ambiente Marcopolo), funciona basicamente em pequenos
213
grupos, com o objetivo de levantar problemas e buscar soluções para melhorar o
ambiente e o processo de trabalho. Os grupos são espontâneos, formados por
afinidade, nos quais qualquer funcionário da empresa pode participar, porém há
certa preferência para funcionários do mesmo setor ou de funções interligadas.
(UEHARA, Alexandre; MASIERO, GILMAR, 1996)
Para funcionar, o grupo designa um líder e um nome para se denominar. As
reuniões para discutir os problemas ocorrem durante o horário normal do
expediente. Os grupos utilizam o popular quadro “Espinha de Peixe” para levantar
problemas e indicar possíveis soluções. Embora o processo tenha começado
somente com a aplicação genérica dos 5 “S” (Organização, Ordem, Limpeza,
Conservação e Disciplina), aos poucos, os grupos foram ampliando sua atuação,
buscando, também, racionalização de métodos e processos.
Os grupos utilizam também um quadro conhecido como “Presença e
Estado Emocional” para facilitar as relações entre os mais diversos níveis, visando
à melhoria da comunicação, o entendimento e o respeito pelos sentimentos das
pessoas. Neste quadro, cada trabalhador registra sua presença e escolhe uma
placa com as cores, verde (bom), amarelo (regular) ou vermelho (ruim) para
designar seu estado emocional naquele dia.
Conforme o estado de espírito do funcionário varia ao longo do dia, a cor da
placa pode ser alterada, e dessa forma, todos que trabalham em determinada área
ficam sabendo como cada um se sente. Os supervisores têm o dever de oferecer
ajuda e soluções para aqueles que estão enfrentando problemas. Neste quadro
214
também são indicados os funcionários responsáveis pela limpeza do banheiro
naquele dia. Esta sugestão partiu dos próprios funcionários, pois eles mesmos
perceberam que se fossem obrigados a limpar o banheiro, acabariam tomando
mais cuidado com sua preservação.
A questão da supervisão foi algo que sofreu grande modificação dentro da
Marcopolo. Se antes, eram necessários diversos níveis hierárquicos, após a
implementação do Sistema Marcopolo, a ênfase dada à chefia foi redirecionada
aos muitos grupos de trabalho. Em entrevista realizada com o Sr. João Carlos,
um dos responsáveis pela implementação do SUMAN na empresa, ele comentou
que os grupos de SUMAN se constituíram uma das melhores mudanças ocorridas
na empresa, pois, graças e eles, todos os funcionários passaram a participar da
supervisão da operação.
Tais iniciativas em busca de qualificação dos funcionários e melhoria do
ambiente de trabalho, não ficaram restritas somente aos funcionários das fábricas
localizadas em Caxias do Sul. Foram oferecidos treinamentos aos funcionários
das empresas controladas, aos representantes comerciais e aos prestadores de
serviços, cujo objetivo maior era a agilização do atendimento aos clientes e a
padronização do sistema de informações externas a fábrica.
Nos anos seguintes, o Sistema Marcopolo também foi implementado na
Ciferal, no Rio de Janeiro, e nas fábricas localizadas fora do país. Muitos desses
funcionários foram levados a Caxias do Sul e treinados dentro das instalações das
unidades de Ana Rech e Planalto. Todas as fábricas da empresa, com exceção da
215
fábrica de Portugal, possuem os mesmos layouts, processos, sistemas integrados
e etc. Em 2007, a empresa estava terminando a implementação de seu Código de
Conduta para as unidades localizadas fora do Brasil.
O Código de Conduta na Marcopolo foi uma ferramenta de gestão, criada
em 2005, cujo objetivo era promover um relacionamento fundamentado no
respeito, na confiança e na transparência, e assim assegurar a perpetuidade das
empresas que fazem parte da Marcopolo (Relatório da Administração, 2005).
Segundo entrevistas realizadas, até o ano de 2005, ocorreram alguns
episódios na empresa que envolviam conflitos de interesses, como por exemplo,
funcionários que eram também fornecedores, filhos de diretores que eram também
representantes comerciais, o que pode representa um indício de fragmentação na
organização. O Código de Conduta na Marcopolo serviu para orientar a empresa
nesse tipo de questão.
No mesmo ano, em 2005, o Conselho de Administração da Marcopolo
aprovou a constituição de um Conselho de Herdeiros, com o intuito de preparar
seus componentes para o processo sucessório, entendendo a conveniência e
recomendações do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Neste
mesmo ano, 2005, a Marcopolo foi incluída pela sétima vez consecutiva no Guia
Exame - As Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil.
Antes, a Marcopolo instituiu diversos programas para reconhecer o
comprometimento e empenho de seus funcionários. Em 1986, foi criado o Prêmio
Honra ao Mérito Marcopolo, que homenageia os funcionários que completam
216
qüinqüênios de trabalho na empresa. Os funcionários com menor tempo de
serviço na empresa recebem certificados e premiações em dinheiro, já os mais
antigos ganham viagens e broches de ouro. Entre 1986 e 1999, 7.500
colaboradores já haviam recebido essa premiação.
Já nessa época, os empregados da Marcopolo eram chamados de
colaboradores. Mais tarde, uma pesquisa interna foi realizada com toda a empresa
para identificar qual nome os funcionários da empresa gostavam de ser
chamados, e a denominação “colaborador” continuou apresentando a maior
simpatia pela maior parte da empresa.
Em 1987, foi implantado em toda a empresa o programa EFIMAR (Eficácia
Marcopolo), com o objetivo de beneficiar os colaboradores pelos resultados
positivos obtidos, através de um plano de remuneração variável. Já o Programa
Vida, teve o intuito de manter um ambiente de trabalho saudável e satisfatório
para seus funcionários, por meio de diversas atividades que também são
oferecidas suas famílias. Tal programa contou com a parceria do Serviço Social da
Indústria e da Organização das Nações Unidas. Algumas das atividades
desenvolvidas foram (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999):
• A família na empresa, com o objetivo de proporcionar às(os) esposas(os)
de colaboradores, o convívio com a empresa;
• Um dia especial na Marcopolo, momento em que filhos de colaboradores
participam de programação especial, realizada no período das férias
217
escolares, tendo a oportunidade de conhecer as funções desenvolvidas
pelos pais;
• Chalheres, um encontro anual que promove a integração entre as
colaboradoras;
• Programa de prevenção e assistência a drogatização, cujos objetivos são
levar esclarecimentos, aos colaboradores e familiares, sobre temas como
alcoolismo, uso abusivo de alguns medicamentos e substâncias químicas, e
promover encaminhamentos quando necessários;
• Campanhas de vacinação.
A Associação dos Funcionários Marcopolo (AFM) manteve seu caráter
integrador ao longo da terceira fase de análise, promovendo diversas atividades,
como a organização da 1ª Olimpíada Marcopolo, realizada no ano em que a
empresa completou 40 anos, e criação de uma loja de vestuário, artigos esportivos
e material escolar.
Através dos diversos mecanismos desenvolvidos, a Marcopolo seguiu
demonstrando seu pioneirismo na concessão de benefícios, serviços aos
colaboradores e na busca pela qualidade de vida de seus funcionários. Tais
atitudes somadas à visão que envolvimento de seus funcionários era determinante
para fazer as transformações dentro da empresa, ajudaram a Marcopolo a
consolidar sua reputação perante seus funcionários e clientes.
218
Devido a este conceito de participação que empresa imprimiu em suas
atividades, e acabou se tornando um traço marcante na empresa, tudo indica que
a Marcopolo seguiu desenvolvendo respostas satisfatórias ao desafio da
diversidade, como indica a Tabela 4.26.
Tabela 4.26 – Resumo das Respostas ao Desafio da Diversidade (Fase III)
4.3.4. Desafios da Formação de Recursos Gerenciais
A terceira fase de análise mostra que a questão da formação de recursos
qualificados manteve sua importância como um desafio a ser tratado pela
empresa. Ao longo desta terceira fase, conforme será apresentado, a Marcopolo
desenvolveu diversos mecanismos para levar seus planos de expansão adiante,
principalmente no que tange ao processo de internacionalização da companhia.
219
A seguir seguem as principais evidências que mostram a forma como a
empresa tratou as questões da antecipação, formação, renovação e retenção de
recursos gerenciais.
A) Antecipação
Em 1989, a Marcopolo deu início ao planejamento de uma escola.
Inicialmente, esse investimento foi destinado aos filhos dos funcionários da
Marcopolo, porém em seguida se estendeu aos jovens em geral, mesmo que não
tivessem algum vínculo com a empresa. A escola foi inaugurada em 1991 a partir
de um convênio com o SENAI do Rio Grande do Sul, e ao longo desse período
formou muitos jovens (113 formados até o ano de 1999), que em seguida
passaram a integrar o quadro de funcionários da empresa.
Além da Escola, a Marcopolo desenvolveu outros mecanismos que visavam
à preparação e antecipação de recursos. A partir do momento que teve a idéia de
criar uma rede de representantes espalhada pelo Brasil, a Marcopolo passou a
preparar seus funcionários para assumir tais posições, que podiam ser tanto no
Brasil como também, mais tarde, no exterior. Segundo entrevistas realizadas com
os diretores da empresa, tal conhecimento prévio do funcionamento da empresa e
dos produtos da Marcopolo e era decisivo para a adaptação dos funcionários e o
bom resultado das vendas.
220
Ao longo da terceira fase, a empresa também precisou estar preparada
para iniciar seu processo de internacionalização. No início, as equipes eram
enviadas sem muito respeitar a vontade do funcionário, pois a urgência falava
mais alto. Em seguida, a empresa foi se estruturando para que o processo de
internacionalização não fosse traumático para nenhum funcionário e fosse
encarado como uma oportunidade única que empresa estava oferecendo. Em
2007, diversos dos executivos que tocam as operações em fábricas, como a do
México e Portugal, são funcionários, cujas carreiras foram construídas em Caxias
do Sul.
Para estabelecer operações em culturas mais distintas da latino-americana
e portuguesa, o processo de internacionalização exigiu outras medidas da direção
da empresa. Há funcionários brasileiros espalhados pelas diversas fábricas da
Marcopolo. Para se instalar em países como Índia e Rússia, a Marcopolo procurou
formar alguém que tivesse, nestes casos, ascendência indiana ou russa. O
objetivo era que estes funcionários, que já dominavam a língua e conheciam a
cultura local, se tornassem mais tarde o gerente do projeto. Em entrevista
realizada, o Sr. Carlos Zignani comentou como funcinava esta estratégia:
“É claro, nós criamos um programa, desde a preparação na linguagem. Preparação na cultura para os países, aonde as pessoas iriam, e também nesse desenvolvimento nós trouxemos muita gente do exterior pra cá. Tem uma coisa que acho importante... Vamos para Rússia! O que nós fizemos primeiro? Quando pensar em Rússia, contrata alguém do país para ele já começar a fazer o levantamento socioeconômico do país. Aí ele faz tudo isso. Aí procuramos um parceiro, e ele vai sempre sendo envolvido. Depois no final, o que ele é? Ele é o gerente do projeto. Acabou-se, ele tá lá na Rússia. Ele é um descendente de russos, casou com uma russa, estudou na Rússia. Facilita tremendamente a entrada no país.... Nós tivemos com um chinês também... O indiano é o Chian (?). Ele trabalhou na
221
Volkswagen, ele é um descendente de indianos, e isso facilita a entrada no país. Cultura já consegue facilitar, já faz o meio de campo, e ele já vai ser o gerente do projeto.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Por ser tratar de uma indústria intensiva em mão-de-obra, a Marcopolo
precisa contar constantemente com funcionários preparados para desempenhar
determinadas funções. Ao longo da entrevista realizada com o Sr. João Carlos
Ferreira, gerente do SUMAN, foi identificado a existência de tal preocupação
dentro da Marcopolo. O Sr. João Carlos foi um dos grandes responsáveis pela
implementação do SUMAN entre os anos de 1986 a 1992, porém em 1992 ele se
desligou da empresa, retornando dez anos mais tarde. Segundo a entrevista
realizada, da mesma forma que havia pessoas aptas a substituí-lo naquela
oportunidade, o entrevistado comentou que a empresa tem essa preocupação de
sempre dispor de pessoas preparadas para assumir postos de trabalho que
surgem.
“Vicente: Quando você saiu, em 1992, tinha alguém preparado para assumir?
João Carlos: Sim. Alguém que trabalhava comigo, que eu coordenava. Essa preocupação a gente tem de preparar alguém para ficar no lugar da gente. Porque aqui, a nossa própria supervisão, o pessoal gira, o pessoal está em uma linha, daqui a pouquinho numa outra. Está na fabricação, daqui a pouquinho vem pra linha. Está numa área, daqui a pouquinho vai pra outra. Então, a gente gira. Então, a gente não tem essa preocupação de – ah essa área aqui é minha e ninguém bota a mão! – Não tem essa preocupação, porque a gente gira bastante.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
No que tange à sucessão, a Marcopolo criou um conselho de herdeiros
para trabalhar nesta questão. Em 2006, por exemplo, os membros do Conselho de
222
Herdeiros participaram de diversos eventos promovidos por IBMEC Educacional,
IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e FBN (Family Business
Network).
B) Formação
A questão da formação de recursos qualificados, bem como nas fases
anteriores, continuou ocupando importância dentro da Marcopolo ao longo da
terceira fase de análise. Diversos mecanismos, alguns já criados nos anos
anteriores, foram aperfeiçoados para que a empresa pudesse formar seus
funcionários dentro do maior nível de qualificação. Por meio da visita realizada à
sede da empresa em Caxias do Sul, notou-se que a empresa possui toda a
estrutura necessária para possibilitar a formação necessária. As entrevistas
realizadas confirmaram esta observação:
“Aqui pode entrar sem saber fazer nada. Vem gente da colônia, entra aqui, a Marcopolo ensina. Nós não temos esse problema. Na produção aqui, se o cara não souber fazer nada, melhor ainda. A gente ensina, e fica bom. Aqui, no trabalho que a gente faz, é muito difícil tu pegar um profissional já formado, a não ser que ele já trabalhou na nossa concorrente..... Só se trabalhou lá. Porque senão o pessoal vem aí sem saber fazer nada e a gente treina. Vem da colônia, a gente bota aqui, vai treinando, vai ajeitando, daqui a pouquinho o cara está bom. Inteligência todo mundo tem. É só você saber usar, pro lado positivo e aí vai embora. O elogio, ele é fundamental.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
Ao longo da década de 1990, a Marcopolo criou duas escolas de
treinamento interno, ambas com auxílio do SENAI. Uma está situada na fábrica
223
Planalto e outra na Ana Rech. Com um corpo docente formado por uma equipe de
instrutores da própria empresa, e com a supervisão pedagógica e a organização
do currículo por parte do SENAI, a Marcopolo, realizou os investimentos
(máquinas, equipamentos, espaço físico e salários) que possibilitaram a formação
de centenas de jovens.
Além da parte profissionalizante, disciplinas como Matemática, Segurança,
Relacionamento Interpessoal e Visitas Técnicas fizeram inicialmente parte do
programa, que constantemente passa por reformulações para acompanhar os
avanços tecnológicos e as transformações do mercado. A estrutura da escola é
também aproveitada na formação operacional dos demais colaboradores. Em
suas instalações também são realizados treinamentos aos clientes sobre a
operação e manutenção dos veículos adquiridos.
Por meio do Programa de Incentivo à Educação, que concede bolsas de
estudo aos colaboradores para realização de cursos nos níveis de ensino
fundamental e médio, graduação, pós-graduação e mestrado, a empresa estimula
também a formação acadêmica. Para isso, a empresa conta com diversos
convênios, inclusive com a Universidade de Caxias do Sul. Já o Projeto Caminhar
ofereceu aos colaboradores a oportunidade de conclusão dos estudos até a 4ª
série do ensino fundamental. Tal projeto é realizado dentro das dependências da
empresa e ao longo da década de 1990, concedeu certificados a mais de 100
funcionários.
224
O Centro Marcopolo de Educação Corporativa (CEMEC) foi criado em 2001
com o objetivo de auxiliar na formação dos executivos na empresa. Segundo as
entrevistas realizadas, foi realizado um levantamento das principais competências
necessárias a cada função e com o suporte da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
foram elaborados módulos que contribuíram para a formação dos gestores da
empresa. Ao longo de um programa que levou quatro anos, mais de cem gestores
da Marcopolo, inclusive funcionários baseados em outros países, foram treinados.
O curso teve sua grade curricular especialmente desenvolvida com foco no
processo de internacionalização da empresa
Ao longo da terceira fase de análise, diversas outras atividades também
contribuíram para formação dos recursos da Marcopolo, como as visitas ao Japão
para aprendizagem, que iniciaram na década de 1980 e ainda são recorrentes
dentro da empresa. No início da implementação da filosofia japonesa, diversos
treinamentos foram oferecidos aos funcionários da empresa, por uma série de
instituições, como o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais
(IMAM). Visitas a outras empresas, principalmente as industriais, também fazem
parte da formação de muitos funcionários da Marcopolo.
De acordo com uma base de dados fornecida pela empresa, que contém
informações referentes aos treinamentos realizados pela Marcopolo entre os anos
de 1995 a 2006, foi possível obter alguns números que demonstram que a
questão da formação de recursos qualificados ocupa espaço importante dentro
225
dos investimentos da empresa. A Tabela 4.27 apresenta alguns indicadores, que
englobam todos os funcionários das filiais brasileiras.
Tabela 4.27 – Alguns Números Referentes aos Treinamentos Realizados pela Marcopolo entre 1995 e 2006
Total de Treinamentos Realizados 278.496
Total de Funcionários Beneficiados 15.281
Total de Cargos que Obtiveram algum Tipo de
Treinamento
886
Tipos de Treinamentos Realizados 3.247
Fonte: Elaboração Própria, baseada em base de dados fornecida pela empresa.
C) Renovação
No que tange à renovação, o principal evento que marca a transformação e
a renovação dos recursos humanos da Marcopolo foi a introdução da filosofia
japonesa na empresa. Tal implementação, como já mencionado, só foi possível
graças à participação de todos os funcionários da empresa. Para isso também foi
contratado o serviço de consultores e professores especializados no assunto,
como José Maurício Banzato e Reinaldo A. Moura do IMAM. O Prof. Banzato
realizou diversos cursos e assessorias sobre Just-in-Time/Kanban, na Marcopolo,
entre o período de novembro /dezembro de 1986 e março de 1987.
226
Alguns anos mais tarde, em 1994, a empresa se viu envolvida em mais
uma crise. Nesse momento, mais uma vez, a empresa recorreu aos serviços de
consultorias externas para implementar uma série de iniciativas que objetivavam
recuperar o crescimento da empresa:
“Mas nada disso teria sido possível se a empresa não tivesse percebido, após a crise de 1994, que não bastava ter uma fábrica limpa, kanban, etc., que era preciso ter não só qualidade total, mas competitividade total, e que era necessário repensar o futuro da empresa.... E para isso foi fundamental a contratação de consultoria externa e a implementação de um plano de metas que permitiram orientar a empresa para resultados, aferir o desempenho e recuperar o crescimento da produtividade e o entusiasmo geral pela empresa. Os indicadores estabelecidos eram não apenas técnicos, como os vigentes até então, mas também voltados para as vendas e os lucros. Estes passaram a ser desdobrados na estrutura da empresa, permitindo o estabelecimento de uma política de remuneração variável para os empregados, de acordo com o seu desempenho.” (FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA. Marcopolo S.A. (B), 1999, pg. 7)
Segundo a entrevista realizada com o Sr. Carlos Zignani, nesse período,
1994/95, a Marcopolo contratou uma consultoria americana de gestão, a Athur D.
Little, para redesenhar o modelo da organização. Em 1995, a estrutura da
companhia passou a sofrer as primeiras mudanças. Os controladores foram para
uma diretoria corporativa, saindo do dia-a-dia da companhia, passando a
trabalhar, inclusive, fora do escritório da Marcopolo. Nesse momento, também foi
criada a diretoria executiva, composta por executivos, que segundo o Sr. Zigani,
permitiu que a Marcopolo começasse a se renovar também em termos de gestão.
Nos anos seguintes, a companhia seguiu realizando mudanças em sua
estrutura organizacional de modo a buscar novas oportunidades de negócios e
227
aprimorar o funcionamento da empresa, como se observa no Relatório de
Administração de 1999.
“Para fazer frente às novas oportunidades de negócios e perspectivas comerciais em fase de concretização, a empresa reformulou sua estrutura organizacional. Foram criadas as diretorias de Operações Internacionais e de Operações Comerciais no Brasil, com o objetivo de fortalecer as vendas e prestar um atendimento mais especializado aos clientes. Instituiu-se ainda a diretoria de Estratégia e Desenvolvimento, com a função de formular e direcionar as estratégias de longo prazo, acompanhar a evolução do setor, de novos mercados e de produtos. Foi também formalizada a diretoria de Engenharia, Aquisição e Logística, responsável, na sua área, pelo desenvolvimento de tecnologias e criação de contínuos diferenciais competitivos para a organização.” (Fonte: Relatório de Administração 1999).
No entanto, apesar dos elementos apresentados e principalmente da
introdução das técnicas japonesas de administração como elemento de renovação
na empresa, não há elementos suficientes que indicam que a empresa tem dado
respostas de fato satisfatórias na questão da renovação dos recursos gerencias.
D) Retenção
Segundo o Relatório da Administração de 2006, a Marcopolo estruturou um
plano de carreira para seus funcionários para promover o crescimento profissional
a partir da aquisição gradativa de competências e do domínio de novas
habilidades pelos colaboradores. Além de receberem treinamento e orientação
específica sobre o funcionamento do Plano, os colaboradores tiveram à sua
disposição os perfis de todos os cargos e os mapas de carreira (que demonstram
228
as possibilidades de crescimento), em quiosques em diversos locais nas unidades
e também pela Intranet da empresa. A política da empresa era dar prioridade ao
aproveitamento do pessoal da casa via o Programa de Recrutamento Interno.
Por outro lado, um dos principais pontos negativos apontados pelos
funcionários da empresa em pesquisa realizada pelo Guia Você S.A./Exame - 150
Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007, foi que o plano de carreira da
empresa parecia não ser do conhecimento de todos os colaboradores.
Apesar de tal ponto negativo, a Marcopolo manteves-e presente em tal guia
ao longo dos últimos nove anos (1999 – 1997), tendo ocupando posições de
destaque entre as dez primeiras colocações. Mesmo tendo atravessado crises que
afetaram o ambiente de tarablho, os funcionários apresentam muita identificação
pela empresa.
Através da visita realizada à sede da empresa e consequentemente das
entrevistas e conversas realizadas com os funcionários, o carinho que os mesmos
demostram pela empresa, como também a vontade de fazer carreira dentro da
empresa, são sentimentos presentes na maioria dos funcionários. Segundo estas
entrevistas, os funcionários dificilmente trocam a Marcopolo por outra empresa,
como informou o Sr. Carlos Zignani.
“A Marcopolo, como eu vou dizer, utiliza muito a mão-de-obra e motiva muito, dá muito treinamento. Possibilita para quem quer crescer o seu desenvolvimento. Dá desafios, acho que até foi muito acentuado nos últimos quinze anos, até mais do que no período logo que eu entrei, mas a Marcopolo sempre tem um carinho muito grande com as pessoas, tanto é que as pessoas... isso é um diferencial. As pessoas não saem da Marcopolo. Às vezes até ganhando menos, mas preferem ficar aqui porque sabem que aqui tem uma valorização. Às vezes não é só o dinheiro que
229
conta, mas a valorização pessoal, a oportunidade de se desenvolver, a oportunidade de apresentar propostas e ser ouvido, isso é importante.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Devido a diversos mecanismos, muitos deles desenvolvidos desde seus
primeiros anos, a Marcopolo manteve ao longo da terceira fase a característica de
ser uma empresa onde a média de tempo de casa de seus funcionários é alta se
comparada a diversas empresas brasileiras. De acordo com o Guia Você
S.A./Exame - 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2007, o tempo médio
na empresa de seus funcionários é 8.5 anos.
A Tabela 4.28 abaixo apresenta uma listagem com alguns funcionários ou
ex-funcionários da Marcopolo, que possuem mais de 30 anos de empresa. De
acordo com o cadastro de funcionários disponibilizado pela empresa, verificou-se
que existem 14 funcionários (ou ex-funcionários) que têm (ou tiveram) mais de 40
anos de empresa, 202 entre 30 e 40 anos, 793 entre 20 e 30 anos e 2851 entre 10
e 20 anos. Tais números demonstram que a empresa detém uma habilidade de
retenção de pessoal.
Tabela 4.28 – Lista de Funcionários da Marcopolo com Elevado Tempo de Casa
230
Fonte: Elaboração Própria, baseada em cadastro fornecido pela empresa.
No que tange à rotatividade de pessoal, a Marcopolo apresentou nos
últimos anos índices de rotatividade baixos, ao redor de 1% como se observa
através da Tabela 4.29.
Tabela 4.29 – Quadro de Pessoal e Índice de Rotatividade entre 2000 e 2006
231
Fonte: Relatórios de Administração 2002 e 2006
E) Sumário das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais
(Fase III)
Em suma, ao analisar o desafio da formação de recursos qualificados, nota-
se que a Marcopolo, foi bem sucedida nas respostas a este desafio, tanto nas
questões de antecipação, formação, renovação e retenção, como a Tabela 4.30
apresenta a seguir.
Tabela 4.30 – Resumo das Respostas ao Desafio da Formação de Recursos Gerenciais (Fase III)
232
4.3.5. Desafios da Gestão da Complexidade
A terceira fase de análise da Marcopolo é o período que contém maior
número de evidências em relação aos mecanismos desenvolvidos pela empresa
para lidar com a questão da complexidade de forma sistemática. Um grande
marco na forma como a empresa passou a tratar a resolução de problemas, sem
dúvida, se deu com a implantação das técnicas japonesas de produção. Com
implementação dessa nova filosofia, o ambiente da empresa mudou
completamente. Segundo depoimentos coletados, todos os funcionários passaram
a ser responsáveis pela supervisão e pela melhoria e aperfeiçoamento dos
processos da Marcopolo.
Grupos de melhorias foram montados, e a partir deles começaram a surgir
as soluções para os diversos problemas que eram apontados pela gerência ou
pelos próprios funcionários. Segundo entrevistas realizadas com diversos
233
funcionários, a capacidade da empresa em implementar tal filosofia na
organização, com a participação voluntária de seus funcionários, foi determinante
para a renovação e retomada do crescimento ao final da década de 1980.
Segundo o Sr. João Carlos Ferreira, um dos principais responsáveis pela
implementação do Sistema Marcopolo na empresa, os próprios funcionários
passaram a perceber as melhorias que as novas técnicas e os procedimentos que
estavam gerando para a empresa:
“Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida! Daquele dia em diante, eu passei a não ter um olho só, eu tinha 52. Pra cuidar da qualidade, pra cuidar da limpeza, pra cuidar da organização. Minha vida facilitou um monte. Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida. E aí o pessoal continuou trabalhando e eu passei a enxergar coisa que eu pisava em cima e eu não via. Quando você está em um trabalho que não tem um sistema de trabalho, e hoje a gente tem, e sabe disso, nós trabalhamos aqui e a gente sabe, tudo fica difícil.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
O próprio Sr. João Carlos, relata alguns exemplos de problemas que a nova
filosofia ajudou a resolver dentro da empresa:
“Pode ser um problema até de vassoura. E isso aconteceu! Trabalhava numa área de pré-montagem e tinham 34 bancadas. Cada bancada tinha uma vassoura e o setor sujo pra caramba, porque ninguém limpava. Aí o grupo resolveu, conversou com o pessoal e resolveu fazer: nós vamos botar 15 vassouras – 5 vassouras aqui, 5 vassouras ali e 5 vassouras aqui com uma pá. E é para ela estar sempre ali. É até mais fácil para a supervisão cobrar. Quantas vassouras sobraram? Eram 34, nós usamos 15, sobraram 19... Além do que eu como supervisor, se eles resolveram colocar aqui, senão tiver ali eu vou perguntar, não foram vocês que escolheram, como é que pode, onde é que está a vassoura? Se ela tiver quebrada, por que está quebrada? Troque! Então tu visualizas melhor e parece que não é nada. Ah, problema da vassoura, isso aí não bota em cartão, não bota em nada, isso se resolve fácil... Não é assim, não resolve fácil. Tinham 34 e o setor sujo pra caramba, ninguém varria. Cada bancada tinha uma vassoura. Com 15 nós resolvemos o problema.” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
234
“Deixa-me ver um que deu um problema de qualidade... Um painel! Nós tínhamos um painel que a gente colocava lá na montagem A. E aí com a mudança de sistema, ele vinha, passava pela pintura, o pessoal botava caixa em cima e sujava ele. Nós chegamos até isolar ele. Ele chegava aqui na hora de usar, tinha que repintar. O que a gente fez? A gente conversou com pessoal, que fizeram uma pré-montagem nele e hoje, a gente coloca no primeiro posto aqui. E aí, cuida todo ele pra trás... É uma coisa de qualidade que o pessoal coloca também pra melhora, pra reduzir desperdício. Montamos uma célula de chapa de alumínio, montamos uma célula de retalho de chapa de alumínio, de retalho de aço, de retalho de tudo. Hoje não botamos pra fora nada, só os pedacinhos pequenininhos. A gente aproveita tudo de material. Uma vez, nós botávamos um monte de coisa fora. Então, é você ir trabalhando a conscientização desse pessoal, porque aqui também nós temos que cuidar. Aqui também, nós temos que fazer isso, nós temos que fazer redução de custo, que nós dependemos daqui. Se a fábrica aonde eu trabalho vai mal, eu também vou mal. Se a fábrica aonde eu trabalho vai bem, e ela tem lucro, ela pode daqui a pouquinho dividir comigo alguma coisa. Nós temos aí o nosso. E se ela não der lucro o que vai acontecer comigo?” (Entrevista Sr. João Carlos Ferreira)
Com a introdução do Sistema Marcopolo, isto é o SIMPS e o SUMAN,
alguns indicadores foram claramente afetados, principalmente nos primeiros anos
da nova filosofia, como se observa nas Tabela 4.31 e Tabela 4.32.
Tabela 4.31 – Dados Relativos à Atuação dos Grupos de Melhoria (1987 – 1997)
235
Fonte: FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS, HELVECIO. Marcopolo
S.A. (A) e (B), 1999
Nota-se na Tabela 4.31 o elevado número de problemas que foram
solucionados a partir dos grupos de melhoria, que englobavam boa parte dos
funcionários da empresa. Através da Tabela 4.32, que aborda indicadores de
produção e emprego, observa-se uma redução do absenteísmo médio e do
número total de acidentes e afastamentos. Vale ressaltar que houve, também,
uma redução do ciclo de produção dos ônibus, tanto rodoviários como urbanos.
Tabela 4.32 – Alguns Indicadores de Produção e Emprego (1987 – 1997)
Fonte: FIGUEIREDO, KLEBER; ARKADER, REBECCA; REIS, HELVECIO. Marcopolo
S.A. (A) e (B), 1999
Em 1994, a Marcopolo atravessou mais uma crise, por conta da valorização
do real e da crise de um grande mercado consumidor, o México. Nesse momento,
alguns bons indicadores da empresa foram abalados, como produtividade e
rotatividade, pois a empresa promoveu uma redução de pessoal e transferiu as
236
operações da fábrica Planalto para Ana Rech. Nesse momento, foram
implementados novos programas para estimular a motivação dos empregados,
como o PROMASOL-PQI (segurança, organização e limpeza com produtividade,
qualidade e idéias).
Foi também nesse período que a Marcopolo percebeu a necessidade de
buscar a certificação pelas normas ISO, uma exigência que muitos clientes,
principalmente no exterior estavam apresentando. Ao contrário de muitas
empresas, a Marcopolo não contratou uma consultoria externa, e as certificações
ISO 9002 e 9001 foram alcançadas em 1996 e 1997, respectivamente.
Segundo relatos, em algumas áreas da Marcopolo os padrões eram até
superiores ao exigido na certificação, e apesar de alguns setores apresentarem
manuais bem precisos, outras áreas não os possuíam. Além se ser uma exigência
do mercado internacional, as certificações ajudaram a unificar as visões internas
sobre qualidade, que nem sempre convergiam (FIGUEIREDO, KLEBER;
ARKADER, REBECCA. Marcopolo S.A. (B), pg.3).
Por meio da comprovação da ISO, foi possível para empresa obter a
formalização e a equalização dos processos, ganhando um ritmo sistemático do
fluxo de produção, agilizando e aprimorando o atendimento aos clientes e
intensificando parcerias com os fornecedores. (Marcopolo: Meio Século de uma
História, 1999, p. 61). Com o passar do tempo, a Marcopolo foi conquistando
diversas outras certificações, como a ISO 14000, que trata a preservação do meio
ambiente.
237
No que tange à qualificação de pessoal, a Marcopolo não beneficiou
somente seus funcionários. A empresa realizou treinamentos ao pessoal técnico
das empresas controladas, aos representantes comerciais, como também aos
prestadores de serviços, o que possibilitou a agilização do atendimento aos
clientes e a padronização do sistema de informações externas a fábrica,
demonstrando a habilidade da Marcopolo em navegar no ambiente ao capturar
valor e assegurar a legitimidade da organização.
Ao longo da terceira fase, a Marcopolo implementou outros dois
mecanismos que orientaram a gestão da empresa em questões bem complexas.
O primeiro foi a elaboração do Código de Conduta. Por meio desse código,
segundo as entrevistas realizadas, a empresa procurou disciplinar diversas
situações que ocorriam na vida da empresa.
“O Código de Conduta da Marcopolo está respaldado em princípios claros de boa Governança e se pauta em práticas que sejam do conhecimento de todos. Esse conceito tem a ver com a qualidade de atitudes e ações das pessoas, podendo se afirmar que o ser humano é o grande direcionador da Governança Corporativa... A base para o Código de Conduta é o relacionamento interpessoal, fundamentado no respeito, na confiança e na transparência, essenciais para garantir a perpetuidade das Empresas que fazem parte da Marcopolo.” (Código de Conduta)
Tais padrões de condutas passaram a refletir no relacionamento entre os
agentes que fazem parte do ambiente da Marcopolo, como colaboradores,
acionistas, clientes, fornecedores de produtos e serviços, representantes
comerciais, sindicatos, entidades de classe, governo, imprensa e a comunidade
em geral.
238
Três anos antes, a Marcopolo implementou um programa denominado
Gestão de Valor Agregado (GVA), para orientar o foco dos objetivos estratégicos e
das ações operacionais para a agregação de valor ao negócio (Relatório de
Administração 2002). O sistema GVA foi desenvolvido com a participação da
Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo
(EAESP) e com o apoio da consultoria de gestão, The Boston Consulting Group
(BCG).
“Como instrumento de trabalho, facilita a simulação e a análise da eficiência na gestão do capital de giro e dos efeitos de novos investimentos na rentabilidade da Companhia. Rigidez nos controles de sucata, no retrabalho e no desperdício de materiais, eficiência da mão-de-obra e controle de horas extraordinárias permitiram uma melhoria nas margens. Igualmente, novos procedimentos de logística e gestão de estoques, contas a receber e investimentos de capital proporcionaram um aumento do giro do capital empregado no negócio. O sistema de remuneração variável adotado pela companhia utiliza, também, a metodologia do GVA para avaliação de desempenho dos colaboradores.” (Relatório de Administração 2002)
Além de implementar um sistema que facilitou a gestão das atividades da
empresa, ainda em 2002, a empresa aderiu ao nível de 2 de Governança
Corporativa da Bovespa, sendo a primeira empresa industrial brasileira a adotar
tais padrões e regras. Ao longo da terceira fase, a Marcopolo se manteve bem
sucedida nas questões de integração da organização e formação dos recursos
qualificados, como comentou o Sr. Carlos Zignani.
“Então nós temos muitos programas de suporte, de apoio, de treinamento, mas principalmente de participação nos resultados também, quer dizer, precisamos deixar as pessoas motivadas, depois nós para comentar para você, nosso pessoal ganha talvez quase dois salários por ano de participação nos resultados. São sistemas que nós estamos criando ao
239
longo do tempo que comprometam as pessoas, dêem motivação e que as pessoas também estejam preparadas para assumir cargos, para assumir novos desafios.” (Entrevista Sr. Carlos Zignani)
Outras duas evidências que demonstram a forma como a Marcopolo foi
desenvolvendo habilidades para tratar questões complexas foram a introdução do
modelo de compras através do regime de Global Sourcing e as estratégias que
passaram a ser adotadas para o processo de internacionalização. As compras
através do Global Sourcing permitiram que a empresa se tornasse menos exposta
às oscilações de preços de seus fornecedores, muitas vezes impactadas pelas
variações cambiais, tornando seu produto mais competitivo em relação a seus
competidores em nível mundial.
Já o processo de abertura de novas operações, seja no Brasil ou no
exterior, por alguns momentos na história da Marcopolo não alcançou o
desempenho esperado, como nos seguintes casos: Marcopolo Minas (fase II),
parceria com a Dina no México, fábrica na Argentina que foi desativada, e contrato
de transferência de tecnologia para a China. Em seus últimos investimentos,
Colômbia, México, Rússia e China, a empresa tem sido mais cautelosa na análise
do mercado, na escolha de seus parceiros locais, na estruturação do modo de
operação, e na elaboração de planos de crescimento.
Por meio deste continuo auto-aprendizado proporcionado pelos diversos
mecanismos criados e aperfeiçoados, destacando principalmente a filosofia
japonesa de administração, pode-se dizer que Marcopolo, ao longo da terceira
240
fase de análise, seguiu buscando a resolução de problemas de forma sistemática,
se tornando menos vulnerável a eventuais adversidades.
Através de tais mecanismos, como se observa na Tabela 4.33, a Marcopolo
foi bem sucedida em suas respostas em todos os desafios que compõem a gestão
da complexidade: empreendedorismo (com exceção do serviço julgamento),
navegação no ambiente, gestão da diversidade e formação de recursos
gerenciais.
Tabela 4.33 – Resumo das Respostas ao Desafio da Complexidade (Fase III)
241
5. CONCLUSÃO
5.1. CONCLUSÕES GERAIS
A Marcopolo chega ao início do século XXI na posição de liderança na
indústria de carrocerias de ônibus. Mesmo não tendo seu nome associado aos
primórdios da indústria de ônibus no Brasil, como a Grassi que fechou as portas
na década de 1970 e a Caio, fundada em 1946 por José Massa, que trabalhou na
Grassi por 18 anos.
Seguindo a visão de Chandler (1990), a Marcopolo não foi a primeira a
primeira a investir na indústria de ônibus, e no início seus modelos não chegaram
a ser revolucionários. De acordo com as próprias entrevistas realizadas, admitiu-
se que era comum aproveitar as idéias da concorrência nacional, como dos
produtos feitos fora do Brasil para aperfeiçoar os modelos da Marcopolo.
No entanto, de acordo com as evidências levantadas, a Marcopolo desde
sua fundação tem realizado investimentos consideráveis em produção, gestão e
principalmente marketing e distribuição. Apesar disso, não se pode caracterizá-la
como uma first mover, pois neste estudo não foi pesquisada a história de suas
concorrentes em um nível profundo.
O apetite da Marcopolo pelo mercado externo é observado desde a
primeira fase da análise, sendo que seu pioneirismo em exportações de ônibus no
242
Brasil culminou mais tarde com o domínio da tecnologia CKD e com o processo de
internacionalização.
A empresa, também, soube desenvolver estratégias interessantes de
marketing e distribuição, através das campanhas de lançamentos de seus
produtos, da participação de feiras de ônibus nacionais e internacionais e da
estruturação de uma rede de representantes no Brasil e mais tarde, por todo o
planeta. Os ônibus da Marcopolo circulam em mais de 100 países em todo o
mundo.
Apoiando-se também nos fatos expostos, esta dissertação teve o objetivo
de responder a seguinte pergunta e para isso tomou-se o ferramental proposto por
Fleck (2006) para fundamentação teórica:
Quais desafios enfrentam as organizações e como lidam com eles
para superar os efeitos colaterais ocasionados pela mudança positiva em
seu tamanho ao longo de suas trajetórias, para se manterem firmes em
direção à longevidade saudável?
A análise da trajetória de crescimento da Marcopolo indica que a firma, ao
longo dessas quase seis décadas, apresentou respostas satisfatórias aos desafios
de crescimento, em grande medida ligadas ao pólo da autoperpetuação, ou seja,
em direção a longevidade saudável. Eis porque a empresa conseguiu crescer de
243
forma consistente, superar as diversas adversidades que encontrou e se destacar
no cenário internacional como umas das principais fabricantes de carrocerias do
mundo.
Para entender como a empresa se mantém na liderança do mercado e a
caminho da longevidade saudável, foi preciso analisar elementos que fazem parte
dos seus primórdios, como por exemplo sua habilidade em levantar recursos
financeiros, e a forma como a empresa respondeu ao desafio da diversidade de
maneira construtiva.
A Tabela 5.1 traz uma síntese das respostas oferecidas pela firma, a cada
um dos desafios de crescimento e suas dimensões de análise, ao longo das três
fases em que sua história foi dividida.
Tabela 5.1 – Resumo das Respostas da Marcopolo aos Desafios de Crescimento
244
Quanto a cada desafio, vale destacar os seguintes comentários e que onde
residem os principais pontos fortes da empresa em direção a longevidade
saudável:
� Empreendedorismo: Ao longo de toda sua história a Marcopolo mostrou-
se com ímpeto em crescer. Em determinado momento tal ímpeto levou a
empresa a passar por riscos desnecessários, como os maciços
investimentos no final de década de 1970, que não foram revertidos em
lucros no início da década de 1980. No que tange à engenhosidade em
levantar fundos, talvez resida nesse quesito, uma grande particularidade da
Marcopolo em relação a diversas empresas brasileiras. A empresa sempre
se mostrou hábil em levantar fundos, mesmo nos ambientes inóspitos
vividos no início da empresa e no meio da década de 1980. O fato do
capital da comunidade de Caxias do Sul financiar os primeiros movimentos
da empresa fortaleceu sua imagem e reputação na cidade. Como já
mencionado, é no serviço do julgamento que as respostas da empresa se
mostraram menos satisfatórias. No entanto, em virtude das experiências
desastrosas parece que a empresa aprimorou, nos últimos anos, sua
maneira de avaliar o ambiente, dado uma análise mais sólida de seus
movimentos, como a entrada em países que a empresa há tempos estuda,
como Índia e Rússia.
245
� Navegação no Ambiente: Com origem em uma cidade fora do eixo
econômico brasileiro, a Marcopolo desde cedo mostrou habilidade em
navegar no ambiente no qual esteve inserida, seja almejando criação e
captura de valor ou legitimidade organizacional. Atualmente a marca
Marcopolo é vista com sinônimo de ônibus em mercados onde ela está
presente. A cidade de Caxias do Sul se tornou um dos principais pólos
metal-mecânico do Brasil, muito devido à influência exercida pela
Marcopolo. A empresa, por meio das marcas Marcopolo, Ciferal e Neobus,
é líder em todos os segmentos de ônibus, e seu produto apesar de mais
caro é visto como diferenciado pelas empresas de ônibus, sejam elas de
transporte urbano ou rodoviário. Por último e não menos importante, vale
destacar a habilidade da empresa em criar mecanismos favoráveis a um
melhor balanceamento de sua demanda, evitando ociosidade em suas
fábricas e equilibrando sua produção ao longo do ano. Tais mecanismos
criados são em parte, também, pelo bom trâmite da empresa nas esferas
municipal, estadual e federal.
� Gestão da Diversidade: Mesmo antes de visitar a empresa, o volume de
publicações que destacavam os valores da empresa e a relacionamento
com seus colaboradores (essa é a forma que preferem ser chamados), já
impressionava. Após a visita, foi possível confirmar que a admiração pela
empresa, por parte dos habitantes de Caxias do Sul e principalmente os
246
próprios colaboradores, transcendem o horário de expediente. A empresa
além de ser o primeiro empregador de muitos colaboradores, em muitos
casos é o único também. De acordo com entrevistas realizadas, o
funcionário ao ingressar na Marcopolo é rapidamente introduzido à cultura
da empresa e seus respectivos valores, se acostumando e se sentindo bem
com a filosofia da Marcopolo. Dificilmente deixa a empresa, mesmo por
uma remuneração mais atraente. A empresa, com a plena participação dos
colaboradores, oferece inúmeras atividades aos seus colaboradores e aos
seus familiares, o que fortalece a integração organizacional.
� Formação de Recursos Gerenciais: Mão-de-obra qualificada nunca foi
uma prerrogativa dos maiores centros econômicos do Brasil, não podendo
ser diferente em Caxias do Sul. No início a empresa passou por diversas
dificuldades. No entanto, graças a Metalúrgica Abramo Eberle, uma
insipiente, porém necessária mão-de-obra especializada esteve disponível
em Caxias do Sul nos primeiros anos de vida da empresa. Antevendo a
necessidade de recursos qualificados para seu crescimento, a empresa
firmou parcerias com diversas instituições, para oferecer boa formação para
seus funcionários. Atualmente, a empresa tem internamente uma escola
para formação de técnicos e um relacionamento muito próximo com a
Universidade de Caxias do Sul.
247
� Gestão da Complexidade: No início, como ocorreu nas maiorias empresas
contemporâneas à Marcopolo, grande parte do aprendizado era empírico e
na “marra”. Com o passar do tempo, a empresa foi desenvolvendo
procedimentos, processos, e um sistema, para gerir seu processo produtivo
com eficiência. Sem dúvida, o grande salto da Marcopolo veio com a
implementação das técnicas japonesas de produção. Segundo
depoimentos, além de aperfeiçoar processos, reduzir custos de
desperdícios, o Sistema Marcopolo ofereceu uma forma de resolução de
problemas de forma sistemática. Pela visita realizada, foi possível ver em
campo o Sistema Marcopolo e seus inúmeros instrumentos regendo a linha
de produção da empresa. Quanto ao fomento do aprendizado, vale
destacar que a Marcopolo se tornou uma empresa internacional e metade
de seu faturamento tem origem no mercado externo. Embora a Marcopolo
tenha tropeçado em algumas parcerias e alguns investimentos, a empresa
tem se mostrado nos últimos anos mais cometida e com uma estratégia
sólida ao escolher os mercados que deseja entrar e os parceiros com os
quais vai se relacionar.
Ao retomar o framework proposto por Fleck (2007) (página 1) que aborda a
ambivalência que o tamanho pode trazer para a organização, vemos que a
Marcopolo conseguiu superar aspectos negativos desta ambivalência, sendo
248
capaz de renovar suas rotinas e relações com o ambiente, escapando de efeitos
colaterais, como a inércia, rigidez e resistência a mudanças.
Quando se considera apenas a terceira fase de análise da empresa,
período também com maior disponibilidade de dados coletados, nota-se que foi
nesse período que a empresa se tornou líder no mercado brasileiro. Mesmo com
fábricas em diversas localidades, seja no Brasil ou exterior, percebe-se que
apesar de uma estrutura maior e uma operação mais complexa, a empresa não
tem apresentado sinais de inércia, rigidez e resistência a mudanças, como se
espera para uma organização deste porte.
A forma como foi introduzido o Sistema Marcopolo de Gestão é a principal
evidência que a empresa, que na ocasião já era uma das maiores encarroçadoras
do Brasil, não estava presa a práticas de gestão, ou hábitos enraizados, que
podiam obstruir a implementação de mudanças. Adotando uma estratégia
alternativa, a diretoria da Marcopolo não impôs a adesão do sistema por seus
funcionários. Por meio de palestras opcionais que ocorriam após o expediente, o
sistema foi atraindo a atenção dos funcionários e gradativamente foi abraçado
pela empresa.
Passados os anos, ele se tornou um dos pilares que sustentam o
funcionamento da Marcopolo, se constituindo no principal indício que a empresa
passou a responder de forma satisfatória o desafio da complexidade. A força
desse sistema na cultura da empresa é enorme, pois além de contribuir para uma
renovação constante dos processos produtivos que regem a empresa, tem papel
249
fundamental nas respostas aos outros desafios do crescimento como na
navegação do ambiente, vide a influencia do regime produtivo da Marcopolo com
os fornecedores. O estudo dessas inter-relações por si só já merece ser objeto de
uma pesquisa futura.
5.2. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Assim como já defendido por Dantas (2007), a falta de uma metodologia
que permita empregar indicadores quantitativos para a avaliação de uma empresa
sob a ótica dos arquétipos de Fleck (2006), se constituiu no maior desafio para o
autor. Apesar de alguns trabalhos já buscarem caminhos menos subjetivos,
através da atribuição de notas para as respostas e somando-os para o cálculo de
um indicador, esta metodologia de análise ainda está bem fundamentada em
critérios qualitativos.
De fato, quando se mergulha em um estudo desta natureza, é difícil
mensurar com precisão o que, em minha opinião, parece ser imensurável.
Diversos outros autores conviveram com o mesmo desafio em seus trabalhos,
como Porter (1990), que não chegou a quantificar suas 5 forças, e nem por isso
esse ferramental perdeu seu importância e aplicabilidade para a literatura
acadêmica e para o ambiente corporativo. No entanto, de fato há um caminho
250
amplo que pode ser percorrido para que as respostas das empresas aos desafios
do crescimento sejam mais bem quantificadas.
Outro desafio nesta pesquisa foi falta de estudos setoriais sobre a indústria
de carrocerias de ônibus. Se no caso da indústria automobilística (entenda-se
veículos leves) há ampla literatura disponível, no caso da indústria de ônibus, são
poucas as fontes de informação que contam a história da indústria de ônibus.
Nessa linha, outro desafio foi traçar comparação do tamanho da Marcopolo com
as maiores fabricantes globais. Não existe uma entidade internacional que
congregue apenas as empresas genuinamente encarroçadoras de ônibus.
As grandes fabricantes de chassis, que até o final da década de 1990
produziam monoblocos no Brasil, quase sempre são unidades de grandes
montadoras, como Volkswagen, Volvo, Scania e Daimler Chrysler. Essas
empresas reportam para a OICA sua produção de ônibus na forma consolidada
(monoblocos + chassis), o que impede um cálculo preciso da participação na
Marcopolo no mundo.
No entanto, esta dificuldade em apontar o tamanho da Marcopolo no
cenário mundial desperta uma curiosidade. Embora pareça uma grande empresa,
a Marcopolo poderia ser comprada por uma grande montadora internacional? Qual
seria de fato sua relatividade no ambiente global?
Utilizando uma base de dados que engloba apenas parte de sua história,
entre 1981 e 2006, construiu-se o Gráfico 5.1, que traz os indicadores de tamanho
(Receita/PIB), desempenho (Lucro/PIB) e a produção de ônibus da empresa
251
nesse período. Percebe-se que apesar do crescimento de produção dos últimos
anos, como entre 1999 e 2005, a empresa não teve alterado seu tamanho na
economia como um todo, o que tira parte do brio do crescimento apresentado.
Gráfico 5.1 – Curva de Crescimento da Marcopolo entre 1981 e 2006
Curva de Crescimento do Grupo Marcopolo (1981 a 2006)
-0.05%
0.00%
0.05%
0.10%
0.15%
0.20%
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Ind
icad
or
de
Tam
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Rec
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IB)
e D
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pen
ho
(L
ucr
o/P
IB)
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s
Receita / PIB Lucro / PIB Produção
Fonte: Relatórios Anuais de 1983 a 2006, Grigorovski (2004), Banco Central e Memorial
Marcopolo
Olhando o ambiente brasileiro de negócios, seria interessante traçar curvas
e realizar estudos comparativos com outras encarroçadoras brasileiras, como a
Caio, a Busscar e até mesmo a Ciferal (antes de ser adquirida pela Marcopolo),
para entender os isomorfismos da indústria e desvendar em quais pontos estas
empresas realmente diferem entre si ao ponto da Marcopolo ter ocupado a
liderança do mercado.
252
No que tange apenas a Marcopolo, vemos uma diretoria que comanda a
empresa há décadas. Nessa questão foi identificada uma falta de evidências
suficientes pra tratar a questão da renovação na última fase de análise. Será que
a empresa de fato estaria pronta para caminhar sem a presença de seu fundador
e dos outros controladores? Os valores da empresa estariam ameaçados?
Em linha com a segunda pergunta, há outra questão a ser estudada,
diretamente relacionada com o processo de internacionalização vivido
principalmente na última década. Os fortes valores que unem e fortalecem a
integração organizacional estariam ameaçados com a expansão da empresa para
países com culturas tão diferentes da brasileira?
253
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YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. Califórnia: Sage Publications. 1989.
265
7. APÊNDICES
7.1. A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Segundo o Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN), em janeiro
de 2006, a frota brasileira era composta por 42,3 milhões de veículos. O órgão
considera para seus registros todos os veículos que estão emplacados, e os
segmenta em: automóvel, bonde, caminhão, caminhão-trator, caminhonete,
camioneta, chassi plataforma, ciclomotor, microônibus, motocicleta, motoneta,
ônibus, outros, quadriciclo, reboque, semi-reboque, sidecar, trator de esteira, trator
de rodas, triciclo e utilitários.
Apesar das diversas categorias, os automóveis, os comerciais leves, os
ônibus e os caminhões representaram 80% da frota nacional em 2006. Esta
nomenclatura é a mesma utilizada pela Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores (Anfavea), fundada em 15 de maio de 1956, que reúne as
empresas fabricantes de autoveículos (automóveis, comerciais leves, caminhões,
ônibus) e máquinas agrícolas automotrizes (tratores de rodas e de esteiras,
colheitadeiras e retroescavadeiras) com instalações industriais no Brasil.
A Anfavea foi criada no Brasil com três atribuições principais: estudar temas
da indústria e do mercado de veículos e máquinas agrícolas, coordenar e defender
interesses das empresas associadas e patrocinar exposições automotivas e outros
266
eventos de caráter institucional. Essa associação iniciou as mais importantes
campanhas institucionais da indústria automotiva, como por exemplo, a primeira
Exposição Automobilística Brasileira, montada no Rio de Janeiro em 1957, e os
salões do Automóvel, realizados em São Paulo a cada dois anos, a partir de 1962.
Um mês após a fundação da Anfavea, no dia 16 de junho de 1956,
Juscelino Kubitschek assinou o Decreto 39.412, decretando a criação do Grupo
Executivo da Indústria Automobilística (GEIA). Este episódio faz com que se
considere o dia 16 de junho de 1956 como a data de nascimento da indústria
automobilística no Brasil.
O BNDES, fundado em 1952, era um dos órgãos do governo federal que
fazia parte do GEIA e com voz bem ativa na formulação do programa da indústria.
O GEIA tinha por objetivo instalar a indústria automobilística e promover a rápida
fabricação dos bens de consumo (carros de passeio) e dos bens de produção
(veículos de carga); estes últimos sendo prioritários no início da indústria. Outra
finalidade do GEIA era suavizar os efeitos sobre o balanço de pagamentos, em
virtude das crescentes importações tanto de carros de passeio como de veículos
de carga e transporte de passageiros. Os mecanismos utilizados eram as
definições de normas de instalação, de metas de produção e de planos de
nacionalização, como a autorização e acompanhamento dos projetos.
Por meio do GEIA, o governo federal lançou um conjunto de decretos que
inibiram a importação e estabeleceram incentivos de natureza cambial e fiscal.
Alguns exemplos dessas medidas foram: a concessão de cotas para importação
267
de peças não produzidas no país, o câmbio favorecido para importação de
equipamento e a isenção tarifária para importação de componentes destinados a
automóveis.
Os direitos aos incentivos só eram dados aos projetos aprovados pelo
GEIA. Foi estabelecido também um programa de nacionalização rápida para as
peças: já em 1960, caminhões e veículos utilitários deveriam atingir 90% de
nacionalização, e jipes e carros de passeio, 95%. O esforço para produzir os
insumos no país incluía financiar e incentivar a indústria de autopeças pelo
BNDES, bem como estabelecer maior participação da manufatura nacional. Após
várias medidas governamentais, dezoito empresas apresentaram projetos, mas
apenas onze tiveram projetos implantados.
Não era proibido financiar empresas estrangeiras, porém era indispensável
analisar o grau de prioridade de investimento em setores específicos e apurar se
tal prioridade só poderia mesmo ser atendida por uma empresa estrangeira. A
indústria automobilística era vista como prioritária pelo governo e foi considerado
que sua criação deveria ter participação de capital externo, ou seja, dos
fabricantes internacionais de automóveis, no entanto, com um programa de
gradativa nacionalização.
No ano de 1967, o Geia foi substituído pelo Grupo Executivo da Indústria
Mecânica (GEIMEC), que em 1969 foi absorvido pelo Grupo Executivo da
Indústria Automotora (GEIMOT). O Conselho de Desenvolvimento Industrial (CDI)
foi também criado, e sua autorização era necessária para os investimentos. Era o
268
CDI que coordenava as atividades de obtenção de recursos, como a concessão
de incentivos e os financiamentos do BNDES. Em 1970, com a reorganização do
CDI, oito Grupos Setoriais foram estabelecidos, entre os quais o GS-VI e então (a
partir de 1976) o GS-V, que cuidavam da indústria de veículos automotores e
componentes.
Ao longo desses cinqüenta anos, a indústria automobilística brasileira,
assim como o país, passou por diversas transformações; cresceu, se modernizou,
abriu fronteiras e em 2005, segundo dados da Organisation Internationale des
Constructeurs d'Automobiles (OICA), o Brasil apareceu como o 9º maior produtor
mundial de veículos (automóveis mais veículos comerciais, que engloba
comerciais leves, caminhões e ônibus), com quase 4% da produção mundial,
como pode ser visto na Tabela 7.1.
269
Tabela 7.1 – Produção Total de Veículos por País em 2005
Rank Country CarsCommercial
VehiclesTotal
Market Share
Change to 2004
1 United States 4,321,272 7,659,640 11,980,912 18.0% 0%2 Japan 9,016,735 1,782,924 10,799,659 16.2% 3%3 Germany 5,350,187 407,523 5,757,710 8.7% 3%4 China 3,078,153 2,629,535 5,707,688 8.6% 9%5 South Korea 3,357,094 342,256 3,699,350 5.6% 7%6 France 3,112,961 436,047 3,549,008 5.3% -3%7 Spain 2,098,168 654,332 2,752,500 4.1% -9%8 Canada 1,356,198 1,332,165 2,688,363 4.0% -1%9 Brazil 2,009,494 518,806 2,528,300 3.8% 9%10 United Kingdom 1,596,296 206,753 1,803,049 2.7% -3%11 Mexico 989,840 680,563 1,670,403 2.5% 6%12 India 1,264,000 362,755 1,626,755 2.4% 8%13 Russia 1,068,145 283,054 1,351,199 2.0% -3%14 Thailand 277,603 847,713 1,125,316 1.7% 21%15 Italy 725,528 312,824 1,038,352 1.6% -9%16 Belgium 895,788 33,177 928,965 1.4% 3%17 Turkey 453,663 425,429 879,092 1.3% 7%18 Iran 725,000 92,200 817,200 1.2% 4%19 Poland 540,000 85,443 625,443 0.9% 4%20 Czech Rep. 599,472 5,458 604,930 0.9% 35%21 Malaysia 405,000 158,837 563,837 0.8% 19%22 South Africa 324,875 200,396 525,271 0.8% 15%23 Indonesia 233,492 261,059 494,551 0.7% 21%24 Taiwan 323,819 122,526 446,345 0.7% 4%25 Australia 316,414 78,299 394,713 0.6% -4%26 Sweden 288,659 49,919 338,578 0.5% 0%27 Argentina 182,761 136,994 319,755 0.5% 23%28 Austria 230,505 22,689 253,194 0.4% 2%29 Portugal 137,602 81,533 219,135 0.3% -3%30 Slovakia 218,349 0 218,349 0.3% -2%31 Ukraine 196,722 19,037 215,759 0.3% 15%32 Romania 174,538 20,264 194,802 0.3% 59%33 Netherlands 115,121 65,627 180,748 0.3% -27%34 Slovenia 138,393 39,558 177,951 0.3% 35%35 Hungary 148,533 3,482 152,015 0.2% 24%36 Uzbekistan 87,512 8,302 95,814 0.1% 19%37 Egypt 48,034 21,189 69,223 0.1% 40%38 Finland 21,233 411 21,644 0.0% 0%39 Serbia 12,574 1,605 14,179 0.0% -7%40 Other countries 299,266 116,847 416,113 0.6%
Grand total 46,009,207 20,456,561 66,465,768 100.0% 3,1%
Fonte: OICA
270
A OICA foi fundada, em Paris, no ano de 1919 e é uma organização que
compreende 42 associações nacionais em todo o mundo, incluindo aquelas que
fazem parte dos principais países produtores. A organização mantém um comitê
permanente que conduz atividades nas áreas de tecnologia, políticas econômicas
e industriais, e consolida as estatísticas da indústria mundial. O Comitê também
coordena os salões internacionais de automóvel. Segundo os dados da OICA, os
cinco maiores fabricantes mundiais de veículos em 2005 foram General Motors,
Toyota, Ford, Volkswagen e DaimlerChrysler, nesta ordem. Abaixo é possível
visualizar na Tabela 7.2, a produção em unidades dos maiores fabricantes de
veículos neste ano.
Tabela 7.2 – Produção Total de Veículos por Fabricante em 2005
Rank FabricanteTotal
UnidadesRank Fabricante
Total Unidades
1 General Motors (Opel-Vauxhall-GM Daewoo) 9,097,855 27 Volvo-Renault Trucks-Mack 215,4202 Toyota 7,338,314 28 Gaz 214,7553 Ford (Jaguar-Volvo cars) 6,497,746 29 Chery Auto 185,5884 Volkswagen Group 5,211,413 30 Anhui Jianghuai Auto 167,4365 DaimlerChrysler (with Evobus) 4,815,593 31 Paccar-Daf 149,6296 Nissan 3,494,274 32 Zhejiang Geely 149,5327 Honda 3,436,164 33 Manhindra&Mahindra 125,9948 PSA Peugeot Citroën 3,375,366 34 Navistar 122,3269 Hyundai-Kia 3,091,060 35 Changhe Aircraft Industrie 115,65210 Renault-Dacia-Samsung 2,616,818 36 Nanjing Auto 111,39711 Suzuki-Maruti 2,071,707 37 Jinbei Auto Holding 109,50512 Fiat-Iveco-Irisbus* 2,037,695 38 Porsche 98,13513 Mitsubishi 1,331,060 39 Hino 97,38114 BMW 1,323,119 40 MAN-ERF-NEOMAN Bus 76,06615 Mazda 1,287,561 41 UAZ 68,68716 Daihatsu 1,011,249 42 Great Wall Motor 67,65717 Avtovaz 721,492 43 Kamaz 62,32418 Dongfeng (without Citroën) 593,055 44 Scania 59,50619 Fuji (Subaru) 591,825 45 Soueast Auto Industrial 58,64920 Beijing AIG (without Hyundai- Isuzu) 559,190 46 Ijmach-Avto 49,80321 FAW Group (without VW, Toyota, Mazda) 539,029 47 Nissan Diesel 41,07122 SAIC-Sangyong (without GM&VW) 518,353 48 MG Rover 29,14123 Isuzu 510,730 49 Evobus 7,30924 Chana Automobile Liability 422,168 Total Manufacturers shown 65,318,74425 Tata (Telco) 419,445 Others manufacturers (China, India, Russia, Poland, Turkey) 1,146,66426 Harbin Hafei Automotive 225,260 Total production 66,465,408
Fonte: OICA
271
A OICA é representada pelo Brasil por meio da Anfavea, que conta com 24
fabricantes associados, os quais produzem automóveis, comerciais leves,
caminhões, ônibus e máquinas agrícolas. Estes 24 fabricantes exportaram em
2005 um total de US$ 11,2 bilhões, um volume que correspondeu,
aproximadamente, por 10% das exportações brasileiras. Outro bom resultado para
o setor no Brasil em 2005, foi a produção de cerca de 2,5 milhões de veículos.
Essa foi a melhor marca da história, como pode ser visto no Gráfico 7.1
Gráfico 7.1 - Produção Brasileira de Veículos (1957-2005)
Produção de Veículos (1957 - 2005)
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
272
Neste mesmo ano, a indústria automobilística brasileira foi responsável por
106 mil empregos, 5,2% de acréscimo em relação aos postos de trabalho de 2004.
(ANFAVEA. Indústria Automobilística Brasileira: 50 Anos, 2006). No anexo 8.2,
encontra-se a produção total e por segmento de veículos no Brasil de 1957 a
2005.
Em 2005, incentivado pelo crédito do consumidor, 1,7 milhões de veículos
novos foram vendidos no Brasil, com uma participação de 5% de importados –
aproximadamente 88 mil unidades. Observa-se pelo Gráfico 7.1 que alcançar a
produção de 2,5 milhões de unidades não foi um resultado conquistado em um
curto espaço de tempo. Enquanto no ano de 1999, o Brasil atingiu sua menor
produção nos últimos 10 anos, com 1.356.714 unidades, a marca recorde obtida
em 2005 representa um acréscimo de 86,4% em relação a 1999.
Para se poder dimensionar o tamanho do parque automotivo brasileiro, a
Tabela 7.3 mostra a produção acumulada de veículos (automóveis, comerciais
leves, caminhões e ônibus) entre o período de 1957 a 2005.
Tabela 7.3 – Produção Acumulada de Veículos (1957-2005)
AUTOMÓVEIS 36,105,689COMERCIAIS LEVES 6,894,293CAMINHÕES 2,843,980ÔNIBUS 613,757TOTAL 46,457,719
Fonte: ANFAVEA
273
Como já apresentado, na década de 1950 foram concedidos pelo governo
brasileiro uma série de benefícios para estimular a produção nacional. Estes
incluíam taxas de câmbio mais favoráveis apenas para a importação de peças que
não eram fabricadas localmente, e crédito para financiamento de máquinas e
equipamentos destinados à instalação e ampliação do parque fabril brasileiro.
Após a fase de implantação, o setor automotivo brasileiro cresceu no período de
1968 a 1974, a taxas médias de 20% ao ano.
Este crescimento é explicado graças aos mecanismos de crédito criados
pelo governo para consumidor adquirir veículos. Em 1978, o Brasil rompeu a
barreira de 1 milhão de unidades/ano. No entanto, as sucessivas crises
econômicas no Brasil e no mundo, mudaram o andamento do setor durante as
décadas de 1980 e início de 1990.
Entre 1990 e 1992, foram vendidas menos unidades que no período de
1978 a 1980. O setor automotivo apresentava baixa produtividade, defasagem
tecnológica, contava com altos custos ao longo da cadeia e era pouco competitivo
internacionalmente. Com o objetivo de reverter tal situação, governo, indústria,
concessionários e trabalhadores reuniram-se entre 1992 e 1993 e montaram um
acordo automotivo, que resultou em diversas metas para o setor.
Entre algumas medidas adotadas destacaram-se as reduções da carga
tributária, IPI e ICMS, e consequentemente do preço ao consumidor final, como
também a manutenção dos empregos existentes e a ampliação das linhas de
274
financiamento. Embora não discutido nos acordos, mas por iniciativa governo
Itamar Franco, no ano de 1993, o carro popular chegou ao mercado. No ano de
1995 foi aprovada a política industrial para setor e no ano de 1997, como
resultado, foram produzidos 2 milhões de unidades (vide Gráfico 7.1), com o
recorde de vendas de 1,9 milhões de unidades, ao mercado interno.
Os bons números desse ano estimularam algumas montadoras, como
Renault, Peugeot Citroën e Honda, a instalar fábricas no país. As já existentes,
como Ford, General Motors e Volkswagen, optaram por ampliar e modernizar
antigas fábricas, como também abrir novas unidades fabris no país. A indústria
automobilística nacional, que engloba o setor de autopeças, investiu US$ 32
bilhões no período 1994-2005. Em 2005, a capacidade instalada permitia a
produção de 3,5 milhões de unidades/ ano. Nesse mesmo ano, a indústria
automobilística, sem o setor de autopeças, correspondia a 11,5% do PIB
industrial. O setor de autopeças correspondia a 3,5%.
Ao longo desses cinqüenta anos – período em que se considera a
existência da indústria automobilística nacional – foram desenvolvidos projetos
exclusivamente nacionais. Entre alguns exemplos estão a motorização 1.0, que
segundo a Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores
(FENABRAVE), em 2005, respondeu por 54,6% das vendas ao mercado interno.
Outra tecnologia desenvolvida no Brasil permitiu a criação dos veículos flex fuel -
que funcionam tanto com álcool como com gasolina. Em dezembro de 2005, estes
veículos representaram 73,2% das vendas do mercado interno (Anuário
275
FENABRAVE 2005). No que se refere à arrecadação de tributos (IPI, ICMS, PIS e
Cofins), o volume arrecadado com a indústria automobilística foi de R$ 21 bilhões
em 2005.
7.1.1. Indústria de Ônibus Mundial
Um dos segmentos da indústria automotiva é constituído pelos veículos de
carga, como os ônibus e caminhões. A produção mundial de ônibus visa a atender
principalmente as regiões em desenvolvimento, onde se concentra a maior parte
da demanda. As regiões com forte crescimento populacional tendem a demandar
mais transportes coletivos, como, por exemplo, a China, Índia, Rússia, Paquistão,
Tailândia e Indonésia.
A indústria mundial de carrocerias de ônibus é bastante diversificada,
formada aproximadamente por 250 principais fabricantes, que utilizam chassis de
50 diferentes fornecedores. Segundo os dados da OICA, a produção mundial de
ônibus atingiu 256.758 mil unidades no ano de 2005, com um aumento de 15% em
relação a 2004. A evolução da produção mundial é apresentada no Gráfico 7.2.
Gráfico 7.2 – Produção Mundial de Ônibus (1997-2005)
276
Evolução da Produção Mundial de Ônibus
115,933
168,896
139,521
188,220172,948
198,178
221,436
244,329256,758
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: OICA
Segundo os dados da OICA, em 2005 o Brasil tornou-se o segundo maior
produtor de ônibus do mundo, ao atingir a produção de 35.266 unidades. Logo em
seguida, com a terceira posição e uma produção de 34.259 unidades, ficaram os
EUA. A China com uma produção de 77.138, se firma como o maior produtor
mundial de ônibus. O Gráfico 7.3 mostra o comportamento da produção mundial
entre 1997 e 2005 dos 8 países que em 2005, eram os maiores produtores de
ônibus.
Gráfico 7.3 – Produção Mundial de Ônibus por País (1997-2005)
277
Evolução da Produção Mundial de Ônibus por País
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
CHINA BRAZIL UNITED STATES OF AMERICA SOUTH KOREA RUSSIA JAPAN GERMANY SWEDEN TURKEY
Fonte: OICA
Os dados consolidados pela OICA não apresentam séries contínuas para
todos os países, exemplo EUA, como também não considera a produção de
alguns mercados com grande volume de ônibus fabricados, como a Índia e alguns
países do sudeste asiático. Como nem todos os países são membros da OICA por
meio de alguma associação, não existe um número absolutamente preciso que
forneça a real participação mundial.
Por outro lado, mesmo com as informações disponibilizadas já é possível
identificar que a produção de ônibus tem se concentrado em alguns países. No
Gráfico 7.4 observa-se que, entre 2003 e 2005, mais de 80% da produção mundial
de ônibus foi determinada por 8 países. O Brasil, em 2005, obteve 13,7% da
produção mundial.
278
Gráfico 7.4 – Participação na Produção Mundial de Ônibus por País (2003-2005)
Participação no Mercado Mundial - Produção Ônibus
30.1% 32.2% 30.0%
12.2%11.8% 13.7%
12.6% 11.9% 13.3%
7.8% 7.7% 8.2%
7.4% 5.7% 5.0%
5.0% 6.0% 4.7%
5.2% 5.0% 4.6%
4.7% 4.1% 3.4%
3.6% 3.3% 3.3%
11.5% 12.2% 13.6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005
Outros
SWEDEN
GERMANY
JAPAN
TURKEY
SOUTH KOREA
RUSSIA
UNITED STATES OF AMERICA
BRAZIL
CHINA
Fonte: OICA
A participação no mercado de ônibus por montadora é outro dado difícil de
ser conseguido pela base de dados da OICA. A dificuldade surge da falta de
homogeneidade em relação à definição de ônibus pela OICA. Dessa forma, para
efeito de participação de mercado, acabam-se misturando dentro de um mesmo
grupo, veículos com capacidade de passageiros diferentes ou com pesos em
toneladas diferentes.
Com dados da OICA de 2005, foi montada a Tabela 7.4, cujo objetivo é
mapear quais são os maiores fabricantes de ônibus e em quais países estão
279
instaladas suas fábricas. Pela coluna “Tipo de Ônibus” da Tabela 7.4, é possível
perceber que existem diferenças entre os veículos produzidos pelos diversos
fabricantes, discriminando basicamente a capacidade de passageiros e o peso em
toneladas.
Ao se considerar apenas os fabricantes que definem e especificam seus
ônibus como veículos de 5 ou 6 toneladas, percebe-se que no ano de 2005 a
Daimler Chrysler (Mercedes Benz) foi o maior fabricante, seguido pela FIAT
(Iveco). Vale destacar, pela Tabela 7.4, que ambos os fabricantes possuem
operação no Brasil.
Outro desafio em analisar os números da produção mundial de ônibus, é
explicitar quanto foi produzido pelas fabricantes de chassis, pelas encarroçadoras
e pelas fabricantes de monoblocos, já que a montagem do ônibus é dividida,
geralmente, em dois tipos de empresas. A parte mecânica do ônibus, que
compreende a plataforma de sustentação e o sistema motriz, que é denominado
chassi, em geral, é fabricada pelas grandes montadoras mundiais que fabricam
também veículos leves e pesados. Já a carroceria, é produzida pela
encarroçadora, que também se encarrega do acabamento e da montagem final do
ônibus.
As maiores encarroçadoras fabricam, ainda, diversas peças e componentes
para a confecção de um ônibus, como perfis e partes plásticas, poltronas, janelas,
e diversos outros itens, com o objetivo de atender a necessidade dos clientes. As
280
fabricantes de monoblocos são aquelas que fabricam o ônibus a partir de uma
única peça que compreende tanto o chassi como a carroceria.
As principais marcas mundiais de fabricantes de chassis estão presentes
no mercado brasileiro: a Mercedes-Benz (líder do setor), a Scania, a Volvo, a
Volkswagen (que fabrica esse tipo de veículo apenas no Brasil), Iveco (retornou ao
país em 2000) e a Agrale (de capital nacional). Na Tabela 7.4, pode-se observar a
produção dessas empresas no Brasil em 2005.
A General Motors e a Ford já participaram do mercado brasileiro, mas o
abandonaram. No Brasil, estas grandes montadoras estão associadas a Anfavea e
no que tange ao segmento de ônibus, fabricam apenas chassis. No entanto, até a
década de 1990, grande parte destas empresas produzia, também, monoblocos
no Brasil. A última a encerrar a produção de monoblocos (ônibus completos) no
Brasil foi a Mercedes Benz, fato ocorrido no ano de 1996.
Ainda no que diz respeito ao Brasil, o registro de um ônibus no
Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) é feito, na maioria dos casos, pelo
fabricante de chassi. Desta forma, como são as associadas da Anfavea que
compõem as estatísticas da OICA, a participação mundial de ônibus não
especifica no detalhe, a fatia correspondente a cada encarroçadora.
Os principais fabricantes de ônibus mundiais são Mercedes-Benz, Scania,
Volvo, Evobus, Irisbus, MAN (Neoplan), Van Hool, VDL Bus Groep (VDL Berkhof
Heerenveen, VDL Berkhof Valkenswaard, VDL BOVA, VDL Bus International, VDL
Jonckheere, VDL Kusters, APTS, VDL Coach & Bus Center and Busland),
281
Salvador Caetano e Alexander Dennis. Todas estas fabricantes são sediadas na
Europa. Algumas pertencem a grandes conglomerados industriais, como é o caso
da VDL Bus, divisão de ônibus do grupo VDL, com um faturamento, em 2005,
equivalente a 45% (ou 450 milhões de euros) do Grupo VDL.
Em 2002, o maior grupo europeu, era o Evobus, controlado pela Daimler
Chrysler, e formada pela união das marcas Mercedes-Benz e Setra em 1995.
Neste ano, esta empresa alcançou 28,8% do mercado. Em 2002, a Irisbus
apresentou-se como o segundo maior grupo industrial de ônibus acima de três e
meia toneladas da Europa, com participação de 27,4% no total do mercado
europeu. A Irisbus é controlada pela Iveco, que engloba a fabricação de ônibus
originalmente da Fiat (Itália), Renault (França), Karosa (Eslováquia) e Ikarus
(Hungria). (Revista Abrati, n.35, Brasília, Dez. 2003, p. 42.). No ano de 2005, esta
empresa produziu 8.512 ônibus.
Em 2002, a terceira posição pertencia ao MAN (Neoplan), com 11,6% do
mercado europeu. Outra grande empresa do setor é a portuguesa Salvador
Caetano, que possui uma joint-venture com a Mercedes-Benz e produziu 2509
unidades no ano de 2006.
282
Tabela 7.4 – Produção Mundial de Ônibus por Fabricante e País em 2005
PAÍS
MONTADORA
Cor
éia
do S
ul
Japã
o
Est
ados
Uni
dos
da
Am
éric
a
Bra
sil
Rus
sia
Chi
na
Sué
cia
Ale
man
ha
Méx
ico
Tur
quia
Fra
nça
Itália
Esp
anha
Rep
úblic
a T
chec
a
Pol
ônia
Can
adá
Arg
entin
a
Por
tuga
l
Áus
tria
Aus
trál
ia
Tot
al Tipo de Ônibus Fabricado
Hyundai 99,629 99,629 16 Passageiros
Daimler Chrysler 8,054 16,854 20,391 5,360 2,298 393 53,350 6 Toneladas
Toyota 52,237 52,237 10 Passageiros
FIAT 337 12,615 1,851 2,430 3,069 1,262 23 21,587 5 Toneladas
Gaz , Uralaz and Paz (Sibal)
14,081 14,081 6 Toneladas
Navistar 13,943 13,943 5 Toneladas
GM - Daewoo 10,760 10,760 16 Passageiros
Volvo 2,141 6,177 591 625 872 10,406 5 Toneladas
EVOBUS 5,258 527 1,356 168 7,309 6 Toneladas
Scania 2,753 3,047 341 6,141 5 Toneladas
Nissan 6,053 6,053 10 Passageiros
MAN 3,532 1,560 695 132 5,919 6 Toneladas
Iribus 1,864 958 1,334 1,640 5,796 5 Toneladas
VW 5,102 397 5,499 6 Toneladas
HINO 5,269 5,269 -
Isuzu 3,176 3,176 10 Passageiros
Nissan diesel 1,524 1,524 16 Passageiros
Total 110,389 76,313 30,797 30,724 14,081 12,615 9,224 8,790 6,689 5,709 4,821 4,027 3,952 1,640 1,320 872 393 168 132 23 322,679
Nota: É possível que existam algumas distorções entre a tabela acima e o Gráfico 3.3 – Produção Mundial de Ônibus por País (1997-2005). Apesar de todos os dados partirem da mesma fonte (OICA), diferentes relatórios foram utilizados. No caso da China, não foi identificado no relatório por montadora qual fabricante, além da FIAT, contribui para a produção de 77.138 ônibus no ano de 2005, como pode ser observado no gráfico 3.3.
Fonte: OICA
283
7.1.2. Indústria de Ônibus no Brasil
De acordo com o Código de Trânsito Brasileiro (CTB), instituído pela Lei
9.503, de 23 de Setembro de 1997, os ônibus são classificados como: veículo
automotor de transporte coletivo com capacidade para mais de vinte passageiros,
ainda que, em virtude de adaptações com vista à maior comodidade destes,
transporte número menor. Já a classificação de micro ônibus é: veículo automotor
de transporte coletivo com capacidade para até vinte passageiros.
No anexo 8.3 encontram-se as definições dos diversos segmentos de
ônibus – Urbano, Intermunicipal, Rodoviário, Micro, Midi e Mini.
Dada tais definições, pode-se dizer que os fabricantes de carrocerias de
ônibus desempenham um papel fundamental dentro do Brasil. De acordo com um
estudo do IPEA de 2003, 90% da movimentação e transporte de pessoas no Brasil
é realizada por meio de ônibus. O Brasil conta com uma rede viária pavimentada
com aproximadamente 130 mil quilômetros sobre um território com dimensões
continentais de aproximadamente 8,5 milhões de Km2. Segundo o IBGE, a
população brasileira em 2006 era de 186,7 milhões de habitantes.
Segundo os dados do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran), em
2003, a frota de veículos automotores no Brasil era de 36.658.501 veículos, e de
acordo com o Anuário 2006 da Fenabrave, em 2006, a frota de ônibus ativa no
284
Brasil totalizou 395.393 veículos, o que, por estimativa, representaria cerca de 1%
da frota nacional.
Segundo o Fenabrave, em 2006, a região sudeste era a região que
compreendia a maior frota, com 208.088 ônibus, uma parcela de 52,6% do total de
ônibus. No que diz respeito à idade, pode-se dizer que em 2005 havia um
envelhecimento na frota de todas as regiões do país, sendo a média nacional de
13,6 anos, como se observa no Gráfico 7.5.
Gráfico 7.5 – Frota Circulante de Ônibus por Região do Brasil em 2006
Frota Circulante de Ônibus no Brasil
74,045
208,088
19,214
63,85630,190
395,39315.7
13.1
11.4
13.0
14.813.6
Sul Sudeste Norte Nordeste Centro-Oeste Brasil
Frota Idade (anos)
Fonte: Anuário FENABRAVE 2006
285
No Brasil, existem três grandes associações que representam os
interresses das empresas que fabricam ônibus no país. Estas são: a Anfavea, o
Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e
Rodoviários (Simefre) e a Associação Nacional dos Fabricantes de Ônibus
(Fabus). A Anfavea, como já mencionado, congrega as grandes montadoras
globais de veículos, que no caso brasileiro, são as principais fabricantes de
chassis de ônibus.
O Simefre foi constituído em 17 de setembro de 1934 teve seu
reconhecimento como entidade sindical em 15 de maio de 1941, pelo Ministério do
Trabalho e desempenha diversas atividades como órgão de classe. Reúne
empresas de todos os portes, localizadas em quase todos os Estados do País,
representando assim o universo dos fabricantes de materiais e equipamentos
ferroviários, rodoviários e de duas rodas do Brasil.
As encarroçadoras que estão associadas ao Simefre são as seguintes:
Busscar Ônibus S/A, Ciferal Indústria de Ônibus Ltda, Companhia Manufatureira
Auxiliar (CMA), Induscar Ind. e Com. de Carrocerias Ltda, Irizar Brasil Ltda,
Marcopolo s/a , Mascarello Carrocerias e Ônibus, Metalbus Indústria Metalúrgica
Ltda (Maxibus) e San Marino Ônibus e Implementos Ltda.
De acordo com do Simefre, vide Gráfico 7.6, percebe-se que ao longo das
últimas 3 décadas (1978-2006) a produção e exportação de carrocerias têm
aumentado, apesar de apresentar alguns momentos recessão, como o vivido no
meio da década de 1980, quando diversas encarroçadoras fecharam as portas.
286
Na década de 1990, o setor apresentou um bom crescimento na produção
e elevou a fatia destinada às exportações ano a ano. As encarroçadoras
brasileiras abriram escritórios comerciais em diversos países, e os ônibus
brasileiros podem ser encontrados nos cinco continentes do planeta. A Marcopolo,
uma das maiores encarroçadoras brasileira, já havia exportado, até 2005, para
mais de 80 países. A partir deste contexto, pode-se dizer que o Brasil consolidou-
se como um dos maiores players nesta indústria no mundo.
Por outro lado, segundo os dados do Simefre, apesar de em 2006 ter
ocorrido um aumento na produção de carrocerias em 9% em relação a 2005,
ocorreu um decréscimo das exportações da ordem de 23% em relação ao mesmo
ano. Enquanto em 2005 as exportações representaram 37% da produção, em
2006, este valor passou para 26,1%.
Uma das principais causas da queda das exportações foi determinada pela
valorização da moeda brasileira, o Real, que tornou o produto brasileiro mais
oneroso e desta forma menos competitivo – em 2005, o dólar fechou o ano em R$
2,32 e em 2006, a cotação final no ano foi R$ 2,13, registrando uma queda de
8,2% (Fonte: Bacen).
Gráfico 7.6 – Produção e Exportação de Carrocerias de Ônibus (1978-2006)
287
Produção e Exportação de Carrocerias de Ônibus (1978-2006)
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Vo
lum
e em
Un
idad
es
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Par
t. %
do
Mer
c. E
xter
no
na
Pro
du
ção
Produção Exportação Part % Mercado Externo
Fonte: SIMEFRE
A Fabus, outra entidade do setor, é uma associação que congrega os
fabricantes de carrocerias para ônibus no Brasil. Foi criada em 02 de Junho de
1.959 na cidade do Rio de Janeiro por sugestão do Sr. Fritz Weissmann, que na
ocasião era diretor-presidente da encarroçadora de ônibus Ciferal. Caio, Carbrasa,
Cermava, Ciferal, Cirb, Grassi, Metropolitana, Pilares e Vieira foram as empresas
que estiveram presentes na ata de fundação. No ano seguinte (1960) as
Carrocerias Nicola (Marcopolo) se juntou ao grupo e em 1966, Nielson, Eliziário,
Bons Amigos e Furcare passaram a integrar a associação. Somente mais tarde
vieram as encarroçadoras: Striuli, Caio Norte, Iasa e Incasel.
No anexo 8.4, segue a lista das empresas que participaram da fundação da
Fabus e o nome dos funcionários que as representavam. A lista dos ex-
presidentes dessa associação pode ser encontrada no anexo 8.5.
288
De acordo com o estatuto da Fabus, sua missão é defender a classe,
subsidiar tecnologicamente os órgãos gestores e oferecer produtos com
segurança e conforto. Em 2006, as principais encarroçadoras de ônibus estavam
associadas à Fabus. A Tabela 7.5 apresenta quem são essas empresas, suas
logomarcas e algumas informações sobre elas; como o ano de fundação, onde se
localiza a sede e outras observações relevantes.
Tabela 7.5 – Empresas Associadas à Fabus em 2006
Logomarca EncarroçadoraAno de
FundaçãoUF Cidade Observações
Busscar Ônibus S.A. 1946 SC Joinville Chamava-se Carroceria Nielson até 1990
Induscar - Ind. e Com. de Carrocerias Ltda. (Caio)
1946 SP Botucatu Entrou em concordata em 1999. Passou a chamar-se Caio Induscar em 2001.
Marcopolo S.A. 1949 RS Caxias do Sul Chamava-se Nicola & Cia até 1971.
Ciferal Comércio, Indústria e Participações Ltda.
1955 RJ Duque de Caxias
Em 1999, teve 50% do seu controle adquirido pela Marcopolo. Em 2001, os outros 50% foram adquiridos.
Comil Carrocerias e Ônibus Ltda.
1985 RS Erechim Massa falida da encarroçadora Incasel, leiloada em 1985.
San Marino Ônibus e Implementos - Neobus Ltda.
1991 RS Caxias do Sul Em 1999 a San Marino compra a Neobus (SP). Em Fev/2007, 39,59% do controle é adquirido pela Marcopolo.
Irizar Brasil Ltda. 1998 SP Botucatu Única estrangeira no Brasil. Pertence ao grupo espanhol Irizar.
Mascarello Carrocerias e Ônibus
2003 PR Cascavel Ex-controlada da Comil. Passa a ser uma empresa independente em 2003.
Fonte: Fabus, Panorama Setorial, Site das Empresas.
Em 2006, as carrocerias eram fabricadas por oito principais grupos: 1)
Marcopolo/Ciferal, 2) Caio-Induscar, 3) Busscar, 4) Comil, 5) Mascarello, 6) San
Marino/Neobus (em fevereiro de 2007, a Marcopolo adquiriu 39,59% do controle),
7) Irizar e 8) Metalbus (Maxibus) - empresa fundada em 1995, sediada em Flores
289
da Cunha (RS), que não está associada à Fabus, mas ao Simefre. Além destas,
duas grandes empresas de transporte de passageiros e de cargas possuem
encarroçadoras próprias (CALANDRO, Maria; CAMPOS, Silvia, 2003).
Uma delas é a Viação Cometa, que passou a fabricar seus ônibus em 1985,
pois seu fornecedor, a Ciferal, havia falido em 1982. Desde então, sua própria
encarroçadora, a Companhia Manufatureira Auxiliar (CMA), associada ao Simefre,
tem fabricado ônibus exclusivamente para a Viação Cometa. (Panorama Setorial,
Gazeta Mercantil, v. II, p. 46, 1999). A Itapemirim foi outra companhia que montou
sua própria encarroçadora, cujo nome é Tecnobus. Apesar de encontrar-se inativa
em 2007, a Tecnobus, que começou a operar em 1983, fabricou grande parte da
frota do grupo Itapemirim.
Segundo a Fabus, no ano de 2006, a Marcopolo/Ciferal foi o maior produtor
de carrocerias no Brasil (não inclui a produção das fábricas sediadas em outros
países), atingindo a produção de 8.242 unidades, sendo 4.999 da Marcopolo e
3.243 da Ciferal. Tal produção consolidada equivale a equivale a 22,6 ônibus por
dia (8.242 ônibus/365 dias). Em segundo lugar esteve a Caio-Induscar com 5.964
unidades, e em seguida Busscar e Comil, com a produção de 3.996 e 2.221
unidades respectivamente.
No Gráfico 7.7, observam-se as produções brasileiras das cinco maiores, e
também, as mais antigas encarroçadoras de ônibus. Nota-se que ano de 2001, a
encarroçadora Caio-Induscar esteve desativada, o que elevou a fatia de mercado
de suas concorrentes naquele ano. Vale ressaltar que com a aquisição da Ciferal
290
(2001) e com o processo de internacionalização, a Marcopolo vem remanejando
sua produção para outras fábricas – para a própria Ciferal e para fábricas
localizadas em outros países – o que explica a queda de produção nos últimos
anos.
Gráfico 7.7 – Evolução da Produção no Brasil das Principais Encarroçadoras de Ônibus (1971-2006)
Evolução da Produção - Principais Encarroçadoras de Ônibus (FABUS)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
MARCOPOLO INDUSCAR (ex-CAIO) BUSSCAR CIFERAL COMIL
Fonte: Fabus
Em 2005, a San Marino/Neobus e a Mascarello, que são empresas mais
recentes (vide Tabela 7.5) associaram-se à Fabus. O Gráfico 7.8 mostra a
participação na produção brasileira das empresas associadas à Fabus nos anos
de 2005 e 2006, e por meio dele, observa-se que a encarroçadora San
291
Marino/Neobus obteve expressivos 11% da produção nacional, em unidades, no
ano de 2006.
Entre 2005 e 2006, segundo os dados da Fabus, o crescimento da
produção nacional foi de 10,1%, passando de 22.231 para 24.478 unidades.
Nesse período, as empresas que obtiveram maiores crescimentos, nesta ordem,
foram: Busscar (38,5%), San Marino/Neobus (20,4%), Mascarello (18,1%) e Caio-
Induscar (7,7%). Por outro lado, as empresas que apresentaram menores taxas de
crescimento, ou até mesmo decrescimento na produção, foram: Ciferal (3,8%),
Marcopolo (3,1%), Comil (-5,2%) e Irizar (-6,8%).
Gráfico 7.8 – Participação na produção brasileira de ônibus em 2005 e 2006
Evolução - Participação Produção Nacional (FABUS)**O Volare e o Furgão não são computados para efeito de participação de mercado
25% 24%
22% 20%
13% 16%
14% 13%
10% 11%
11% 9%
4% 4%2% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005 2006
IRIZAR
MASCARELLO
COMIL
SAN MARINO - NEOBUS
CIFERAL
BUSSCAR
MARCOPOLO
INDUSCAR (ex-CAIO)
Fonte: Fabus
292
Examinando a produção nacional de ônibus por encarroçadora, percebe-se
que estas empresas competem (ou competiram) em sete segmentos (ou
categorias) distintos de ônibus; sendo estes: Urbano, Rodoviário, Intermunicipal,
Micro, Mini-Ônibus, Especial e Trolebus. Essa distinção permite um melhor
entendimento do mercado brasileiro. O Gráfico 7.9 apresenta a evolução da
produção da indústria brasileira dividida pelos sete segmentos de ônibus, que
fazem ou fizeram parte da indústria.
Ao longo dos anos, nota-se que os ônibus urbanos, seguidos pelos
rodoviários foram os mais produzidos. No entanto, comparando os anos 2001 e
2006, nota-se que foram os ônibus micro que obtiveram o maior crescimento, com
incremento de 60%. Já no último ano (2006), foi o segmento de ônibus
intermunicipais, o qual apresentou maior crescimento dentro da indústria, de 90%,
atingindo 992 unidades. Já os segmentos Especiais e Trolebus, em nenhum
momento mostraram-se relevantes no total da produção de carrocerias no Brasil.
Gráfico 7.9 – Evolução da Produção no Brasil por Tipo de Carroceria (1971-2006).
293
Evolução da Produção por Tipo de Carroceria
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
URB. ROD. MICROS INTER. MINI-ÔNIBUS TROL. ESPEC.
Fonte: Fabus
Nos últimos trinta e seis anos (1971 – 2006), é possível perceber diversos
movimentos das encarroçadoras dentro do mercado de ônibus. Nesse período,
aquisições foram feitas, fábricas foram montadas e marcas foram criadas com o
objetivo de ajustar a produção das encarroçadoras às mudanças na demanda. Na
Tabela 7.6 foram selecionados determinados períodos da produção nacional de
ônibus para ilustrar a atuação das encarroçadoras nos principais segmentos –
Urbano, Rodoviário, Micros e Mini-Ônibus. Empresas que atuam em todos os
segmentos são chamadas de full-liner.
A tabela completa, com a evolução entre os anos de 1971 a 2006 da
participação nacional, por segmento e encarroçadora, encontra-se no anexo 8.6.
No anexo 8.6, também foram apresentados os dados dos segmentos
294
Intermunicipal, Especial e Trolebus, excluídos da Tabela 7.6, por refletirem
participações de menor relevância.
De acordo com a Tabela 7.6, o segmento de Urbanos teve seu auge na
participação nacional no início da década de 1990, porém apresentou um
decréscimo na participação nacional nos anos seguintes. Em 2006, este segmento
representou 51,8% da produção. Já a participação do segmento Rodoviário se
manteve estável, quase sempre entre 25 e 35%, ao longo da série. Vale ressaltar
que os ônibus rodoviários são aqueles de maior valor agregado e maior preço.
A partir do final da década de 1990, os segmentos Micro e Mini vêm
ampliando sua participação na indústria. Nota-se nesse período que algumas
empresas passaram a se posicionar também nestes segmentos. Em 2007, a
maioria das encarroçadoras atua em todos os segmentos, ou seja, são full-liners,
porém com intensidades diferentes.
Avaliando pela Tabela 7.6 a produção nacional de ônibus no ano de 2006,
nota-se que no segmento de Urbanos, a Caio –Induscar é líder com 38,6% da
produção, superando o grupo Ciferal e Marcopolo que possui 30,9% (Ciferal conta
com 24,1% e Marcopolo 6,8%). O segmento de Rodoviários é liderado pela
Marcopolo (42,6%), que é seguida pela Busscar (33,1%). O segmento de Micros
tem a San Marino/Neobus como líder (29,8%) e o de Minis é liderado pela
Mascarello (29,4%).
295
Tabela 7.6 – Evolução do market share das encarroçadoras por segmento de ônibus
Década de 70 Década de 80 Década de 90 Anos 2000Segmento Encarroçadora 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Urbanos Marcopolo 16.1% 22.1% 18.9% 14.0% 18.5% 24.3% 35.7% 30.6% 27.6% 10.6% 10.6% 6.8%
Caio Induscar 38.8% 33.5% 41.8% 53.5% 32.3% 40.2% 0.0% 33.2% 43.5% 50.2% 40.0% 38.6%
Ciferal 6.9% 9.3% 8.0% 16.6% 15.3% 16.8% 22.3% 17.9% 18.6% 28.4% 22.9% 24.1%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.7% 15.3% 32.7% 10.7% 4.0% 4.5% 7.0% 11.2%
Comil 1.4% 1.9% 2.4% 0.5% 1.5% 3.3% 9.2% 7.6% 6.4% 6.3% 8.6% 7.1%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 8.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.3%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Urbanos na Indústria
61.1% 60.5% 53.6% 53.4% 71.6% 73.2% 52.1% 55.7% 54.7% 52.7% 55.3% 51.8%
Rodoviários Marcopolo 35.4% 38.9% 43.7% 44.0% 48.4% 52.8% 57.8% 65.0% 65.0% 54.5% 44.7% 42.6%
Caio Induscar 2.4% 7.8% 1.9% 1.5% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 2.9% 3.7% 3.5%
Ciferal 47.2% 22.4% 13.0% 4.3% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 9.6% 15.7% 33.6% 44.1% 40.8% 35.5% 34.4% 15.0% 9.9% 16.0% 29.9% 33.1%
Comil 5.4% 7.3% 7.7% 4.8% 8.9% 11.6% 7.9% 10.6% 13.5% 17.6% 13.2% 12.2%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.5% 10.7% 9.0% 8.4% 7.2%
Part % Rodoviários na Indústria
32.6% 31.6% 28.4% 37.7% 23.6% 22.1% 30.4% 25.8% 24.7% 29.8% 26.9% 26.3%
Micros Marcopolo 45.5% 18.2% 16.8% 45.7% 73.6% 65.8% 60.4% 52.3% 55.8% 53.3% 24.7% 22.9%
Caio Induscar 54.5% 77.4% 75.7% 54.3% 25.5% 34.0% 0.0% 23.2% 25.8% 23.6% 12.4% 19.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 2.4% 2.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 24.8% 6.9% 2.5% 5.3% 8.2% 11.8%
Comil 0.0% 4.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.9% 17.7% 15.9% 13.8% 10.5% 6.5%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 32.7% 29.8%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Micros na Indústria
5.1% 5.7% 15.2% 7.8% 4.6% 3.0% 13.9% 13.1% 16.8% 15.4% 12.5% 15.2%
Mini-Ônibus Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.2% 12.8% 2.0% 0.5% 0.8% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 19.9%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 49.3% 60.5% 63.1% 57.9% 29.0% 18.5%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 42.5% 26.7% 34.9% 41.5% 19.2% 10.3%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 37.9% 21.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.1% 29.4%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Mini-Ônibus na Indústria
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.6% 5.4% 3.8% 2.1% 3.0% 2.6%
Notas:Os dados da Marcopolo incluem Carrocerias Elizário (comprada em 1971 e encerrada em 1986) e Marcopolo Minas (encerrada);Caio Inuduscar inclui Caio Norte e Caio Rio (ambas encerradas);Ciferal inclui Reciferal (encerrada)Os segmentos Intermunicipal, Especiais e Trolebus, com participações de mercado mais discretas, não foram incluídos nesta análise.
Fonte: Fabus
296
7.1.3. A História da Indústria
O registro da história da indústria de ônibus no Brasil está descrito a seguir.
É digno ressaltar que esta exposição não é uma completa reunião das
informações coletadas, sendo um filtro da variada bibliografia pesquisada. O
objetivo desta seção é identificar os acontecimentos que marcaram e
transformaram a economia e a indústria brasileira nas últimas décadas e assim
descrever a como foi a evolução do setor de carrocerias de ônibus no Brasil.
As principais fontes de informação utilizadas para a descrição do histórico
da indústria foram:
• Os estudos setoriais A Indústria do Ônibus da Gazeta Mercantil
(Análise Setorial: A Indústria de Ônibus, Volume I e Volume II;
Panorama Setorial, Gazeta Mercantil, Out. 1999);
• O livro comemorativo dos 50 anos da Anfavea (ANFAVEA. Indústria
Automobilística Brasileira: 50 Anos, 2006),
• O artigo Complexo Automotivo do BNDES (SANTOS, Angela;
BURITY, Priscilla. BNDES 50 Anos - Histórias Setoriais: O Complexo
Automotivo, Dez. 2002);
• O suplemento especial de 50 anos da indústria automobilística no
Brasil (Indústria Automobilística: 50 Anos de História; Suplemento
Especial, Gazeta Mercantil, 18 Set. 2006);
297
• O anuário da Anfavea com os dados mais atualizados da indústria
(ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2006);
• Livro comemorativo dos 50 anos da Marcopolo (Marcopolo: Meio
século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999).
7.1.3.1 Os Primórdios do Ônibus
A primeira vez que se utilizou a palavra ônibus foi na França em 1826. O
autor foi Stanislas Baudry, cidadão que fazia o transporte de pessoas, por meio de
veículos de tração animal entre a cidade de Nantes e o balneário de Richebourg.
A parada final, em Nantes, se localizava próxima a um armazém que se chamava
Omnibus, propriedade de um sujeito chamado Omnes.
A palavra omnibus tem origem no latim e significa para todos. Relata-se
que Baudry teria se apropriado da palavra com a intenção de associá-la a seus
veículos e ao local de saída. Em janeiro de 1828, Baudry, junto com seus sócios,
criou uma rede de serviços em Paris que se chamava L’Entreprise des Omnibus.
Após isso, esse nome foi adotado também por outros operadores para designar os
veículos de transporte.
Os primeiros ônibus datam do final do século XIX e início do século XXI, e
foram fabricados pela Mercedes-Benz, na Alemanha. Em 1895, foi Karl Benz
quem construiu o primeiro ônibus com motor a explosão que se tem notícia.
298
Assim, com o passar do tempo, os ônibus foram se modernizando e segmentando,
e passaram a adquirir características específicas para atender às diversas
finalidades e aos mercados que foram surgindo.
Em 1837, começa a história do ônibus no Brasil com a chegada ao Rio de
Janeiro do ônibus com dois andares puxado por burros, importado da França. No
ano seguinte, ainda no Rio de Janeiro, foi fundada a primeira empresa de
transporte coletivo do País, a Companhia de Omnibus, cujos veículos também
eram puxados por burros.
Apenas em 1900, o transporte coletivo se moderniza com a instalação, em
São Paulo, da primeira linha de bondes elétricos, operados pela The São Paulo
Tranway, Light & Power Co. Ltda. Tais ônibus ainda não se assemelhavam
àqueles de motor de explosão e rodas de borracha maciça da Daimler-Motoren-
Gesellschaft, que em 1905 começaram a circular em Berlim e Paris, para mais
tarde se espalharam pelo mundo.
No Brasil, a presença dos primeiros veículos motorizados data de 1904,
com a importação dos automóveis modelo A, fabricados pela Ford dos Estados
Unidos. Nesse período, o transporte coletivo de passageiros era realizado por
veículos de tração animal. O primeiro ônibus, embora ainda sem esta designação,
foi construído pelos irmãos Luiz e Fortunato Grassi em 1911. Sua finalidade era
atender o transporte por carruagens. Este veículo foi montado com o chassi do
caminhão francês Dion-Bouton, além de uma carroceria aberta nas laterais e
bancos de madeira.
299
Somente em 1924, treze anos mais tarde, tal experiência foi repetida por
Quirino, filho de Luiz Grassi. Ele construiu uma jardineira em madeira para 12
passageiros sobre o chassi do caminhão Ford T, com capacidade para 12
pessoas. Naquela época, já havia as primeiras indústrias de autopeças. Em 1927,
José Massa, italiano de 23 anos, ingressou como eletricista e mecânico na Grassi
S.A. Indústria e Comércio, e por lá permaneceu por 18 anos.
Após sua saída, junto com dois irmãos, ambos revendedores da Ford, José
Massa abriu uma fábrica de carrocerias, a Caio. A Figura 7.1 mostra uma foto de
um ônibus da década de 1930. Até 1970, quando encerrou suas atividades, a
Grassi era uma das mais importantes encarroçadoras de ônibus do País.
Figura 7.1 – Ônibus do tipo "mamãe me leva" construído pela Grassi
300
Fonte: Museu Virtual do Transporte Urbano - http://www.museudantu.org.br/
Em 1932 a General Motors lança o primeiro ônibus com carroceria
fabricada no Brasil. Até a década de 1950 foram importados milhares de ônibus
montados e chassis, que foram encarroçados localmente. As primeiras
importações volumosas de chassis curtos de caminhões, adaptados para ônibus,
foram feitas em 1950 por Alfred Juzykowski, no Rio de Janeiro. Uma dos principais
empregos desses chassis leves, para caminhões de seis toneladas, era na
fabricação de lotações - microônibus que marcaram época no transporte urbano,
principalmente na cidade do Rio de Janeiro. O sucesso do negócio fez com que
Jurzykowski instalasse uma linha de montagem também em São Paulo e em 1953
fundasse a Mercedes-Benz do Brasil.
Em 12 de janeiro de 1946, a Companhia Americana Industrial de Ônibus
(Caio) iniciou suas atividades com 120 funcionários, em um barracão no bairro
industrial do Brás em São Paulo. Em 30 dias foi produzida a primeira carroceria e
um ano depois, a produção já era de 12 por mês. Em 1948, a empresa construiu
uma fábrica maior, que começou a operar em 1952.
Também no ano de 1946, em Joinville, Santa Catarina, os irmãos
marceneiros e de ascendência sueca Augusto Bruno Nielson e Eugênio Nielson
começaram a produzir móveis, esquadrias e balcões de madeira. No ano seguinte,
começaram a reformar carrocerias de ônibus, e logo em seguida, também
passaram a produzir cabines para caminhão e camionetas também em madeira.
301
Em 1949, a Marcenaria Nielson & Irmão fabricou a primeira carroceria de madeira
para ônibus.
Em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, neste mesmo ano de 1949, surgiu a
Nicola & Cia. No ano seguinte, já contava com 16 funcionários que produziam
carrocerias de madeira sobre chassis de caminhão, pois não havia no mercado
brasileiro chassis especiais para ônibus. Seu primeiro ônibus levou 90 dias para
ser montado. Nessa época, as jardineiras de madeira possuíam bancos revestidos
de couro, motor isolado à frente da carroceria e as janelas com grade. Os modelos
rodoviários possuíam bagageiro externo no teto e o acesso era feito por uma
escada instalada na traseira do veículo.
As primeiras carrocerias de estrutura metálica surgiram em 1952,
desenvolvidas pelo projetista de Ruggero Cardarelli, cuja base de vigas em “U”
sustentava todo o conjunto. As ferramentas foram construídas internamente e as
chapas de 1,8 milímetros (mm) de espessura e os perfis em formato ômega eram
dobrados por viradeiras manuais. A madeira também foi substituída pelo plástico
no revestimento interno da carroceria. Com essas modificações, a carroceria ficou
50% mais leve em relação àquelas de madeira, o que acabou permitindo uma
ampliação da capacidade de passageiros. Na Nicola & Cia, as primeiras
carrocerias de aço também foram produzidas em 1952 sobre chassis de ônibus já
fabricados no Brasil.
302
7.1.3.2 Surgimento da Indústria de Autopeças
Na década de 1920, tem início a fabricação de autopeças para prover a
reposição dos componentes dos veículos importados. As primeiras empresas de
autopeças produziam baterias e faróis. Em 1951, foi criada a associação industrial
do setor que, mais tarde, deu origem ao Sindicato Nacional da Indústria de
Componentes para Veículos (Sindipeças) - o representante oficial do setor. No
entanto, a indústria de componentes foi fortalecida no Brasil, somente após a
consolidação da produção de veículos automotores, que se deu no final da década
de 1950.
Inspiradas no modelo nacionalista vigente com o governo Getulio Vargas no
Estado Novo, as indústrias de autopeças foram atuantes na modernização da
legislação do setor, com a criação dos chamados acordos horizontais. Em 1952,
no segundo mandato de Getulio Vargas foi criada a Subcomissão para Fabricação
de Jipes, Tratores, Caminhões e Automóveis. Este decreto estabelecia o
predomínio do capital nacional para os fornecedores de autopeças como, também,
contratos de longo prazo para o fornecimento de componentes, o que beneficiou a
evolução do setor.
Essa proteção da indústria que era conduzida por um índice obrigatório de
nacionalização dos veículos, fez com que as montadoras transferissem tecnologia
e ensinassem novos métodos de organização às empresas brasileiras, o que
gerou diversos impactos favoráveis, como a profissionalização do setor. As
303
indústrias de autopeças, por trabalharem para diversas montadoras, aprenderam a
produzir uma grande variedade de componentes em pequenos volumes e por
meio de diferentes estilos de produção. Tal versatilidade foi mais tarde decisiva
para a exportação de peças de reposição e componentes.
A década de 1960, que se iniciou com a posse e logo a renúncia do
presidente Jânio Quadros, continuou desfavorável pelo curto período do mandato
do presidente João Goulart. Foi um período de instabilidade tanto política quanto
econômica, com indicadores inflacionários altos, e que acabou culminando em um
golpe militar. Em conseqüência disso, a indústria automobilística acabou
passando por período difícil. Em 1964, a inflação chegou a 100%, e as
montadoras foram acusadas de praticar abusos de preços e de serem as
principais responsáveis pela inflação.
Nessa época, as montadoras forçaram o rompimento da tutela do Estado
sobre o setor de autopeças, e romperam contratos exclusivos e de longo prazo.
Isto lhes permitiu buscar novos fornecedores, e as empresas de autopeças foram
postas umas contra as outras para forçar a queda nos preços de componentes.
Em decorrência disso, as montadoras passaram a dividir com os fornecedores a
responsabilidade pelo controle de estoques e transferiram a eles parte do risco
dos investimentos.
No começo do regime militar, a política econômica adotada pelo ministro da
Fazenda Roberto Campos era claramente favorável ao capital estrangeiro, o que
implicou na fusão entre as montadoras com o objetivo de fortalecer a atividade
304
industrial. Em 1967, de 11 montadoras restaram 7, e como efeito muitos
fornecedores acabaram perdendo seus clientes.
As montadoras se fortaleceram e conseguiram baixar o índice obrigatório
de nacionalização de seus veículos para 85% e em seguida aumentaram o grau
de verticalização. O então ministro da Fazenda Antonio Delfim Neto, oriundo da
mesma escola de Roberto Campos, aproveitou-se dessa conjuntura para criar o
Programa de Benefícios Especiais para o Financiamento às Exportações (Befiex).
O grau de verticalização aumentou, provocando o fortalecimento do cartel
da indústria automobilística. Os incentivos fiscais e as facilidades de importação
previstas no programa beneficiaram apenas grandes fábricas de autopeças de
capital nacional e multinacional e as próprias montadoras. No fim da década de
1960, o pequeno grupo de montadoras respondia por mais de 50% das autopeças
consumidas por elas mesmas.
A intervenção do Estado sobre o setor automotivo se fortaleceu via controle
de preços e trouxe a volta do sentimento nacionalista, em uma segunda fase do
regime militar. Com isso visava-se ao fortalecimento das empresas de capital
nacional. O Controle Interministerial de Preços (CIP) foi criado, e assim passou-se
a exigir que as empresas solicitassem aumento de preços. Esta solicitação podia
ser ou não autorizada.
Com a finalidade de proibir as montadoras de integrarem verticalmente os
produtos que vinham sendo adquiridos de fornecedores, em 1979, o presidente
Ernesto Geisel baixou a resolução 63. Depois de sentar com o setor de autopeças,
305
o governo passou a dificultar os pedidos das montadoras e começou a limitar as
importações. Por outro lado, acabou provocando a formação de um cartel do
segmento de autopeças. A cartelização possibilitou às grandes empresas
expandir suas exportações, que atingiram 5% da produção.
A década de 1980 foi marcada pela estagnação de indústria
automobilística, com poucos lançamentos de produtos e contração da produção.
Em compensação, o início da década de 1990 foi marcado pela abertura das
importações pelo governo Fernando Collor de Mello, o que levou as montadoras e
indústrias de autopeças a modernizar seus produtos, implementar programas de
implantar de qualidade e desenvolver a produtividade. Tais iniciativas tinham como
finalidade colocar os produtos brasileiros no mesmo nível dos importados.
A modernização do parque automotivo exigia volumosos investimentos. No
entanto, por falta de recursos, as indústrias de autopeças começaram a ser
absorvidas por empresas maiores e, mais tarde, pelo capital internacional.
Empresas até então líderes em seus segmentos como Cofap e Metal Leve foram
adquiridas pela Fiat e Mahle, respectivamente.
7.1.3.3 A Formação da Indústria Automobilística
A importação de veículos antecedeu a indústria de autopeças. Em 1904,
inúmeros veículos da marca Ford já circulavam pelas ruas estreitas do Rio de
306
Janeiro, em particular o modelo A, primeiro automóvel criado por Henry Ford. Em
1919, a Ford montou sua primeira linha de montagem no Brasil e começou a
importar veículos desmontados em kits completos (CKD) ou parcialmente
montados (MKD). A General Motors começou a importar veículos desmontados
em 1925.
O ritmo de importação e montagem só esfriou com a crise de 1929. No
entanto, o primeiro período Vargas mostrou interesse pela industrialização com a
construção da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) para produzir aço e
estimular a indústria nacional. A CSN, construída em Volta Redonda (RJ), foi
inaugurada em 1941. A importação de veículos desmontados retornou no começo
dos anos 30 e persistiu até o final da década, quando se iniciou a Segunda Guerra
Mundial.
Durante a guerra, as importações foram interrompidas. Terminada a guerra,
foram retomadas e prosseguiram até 1959 - os veículos procediam também de
países europeus, além dos Estados Unidos. A partir daí, a produção local teve
início, com a indústria automobilística praticamente instalada. O mesmo Estado
Novo transformou a Fábrica Nacional de Motores (FNM), que produzia e
conservava motores de aviões durante a guerra, em uma montadora estatal de
caminhões. A produção de ônibus começou na década de 1940, com as primeiras
carrocerias de madeira montadas sobre chassis de caminhões. Estes chassis
foram primeiramente importados, mas depois passaram a ser fornecidos pela
indústria local.
307
A construção do trecho da BR – 116, ligando o Rio de Janeiro (então a
capital da República) a São Paulo por Eurico Gaspar Dutra (1946-50), que depois
levou de rodovia Presidente Dutra, e as rodovias Anhanguera e Anchieta, pelo
governo paulista, unindo a capital paulista ao litoral a ao interior, foram mais um
estímulo ao desenvolvimento da indústria automobilística. A campanha de
nacionalização do petróleo do segundo período Vargas (1951-54) e a Comissão
de Desenvolvimento Industrial se somaram ao desejo de produzir veículos
automotores no Brasil. Em 1948, a CSN já produzia 480 mil toneladas de aço por
ano.
Em 1952, o presidente Vargas baixou as primeiras medidas restritivas às
importações, por meio do Aviso no 288 do Banco do Brasil, o qual proibia a
importação de componentes automotivos similares aos produzidos no Brasil. O
presidente tinha por objetivo conter o desequilíbrio da balança de pagamentos,
que se agravava com as importações. Em 1953, o Aviso no 311, da Carteira de
Comércio Exterior (Cacex), proibia a importação de veículos montados.
Em 1954, Vargas instituiu a Subcomissão para a Fabricação de Jipes,
Tratores, Caminhões e Carros, liderada pelo almirante Lúcio Meira, para
desenvolver uma estratégia de industrialização de veículos automotores no Brasil.
As tradicionais importadoras resistiram às ameaças do governo para não
instalarem fábricas no Brasil, o que gerou queixas por parte de Lúcio Meira. Ele
acreditava que ao obrigar as montadoras, as fábricas acabariam sendo instaladas.
308
Ao assumir em 1956, o presidente da Republica, Juscelino Kubitschek,
baixou alguns decretos fixando a taxa de câmbio, racionando recursos para
importações de produtos automotivos e habilitando apenas as empresas que
atendessem às exigências do índice de nacionalização. Para fiscalizar o
cumprimento dessas determinações criou o Grupo Executivo para a Indústria
Automotiva (GEIA), com mais poderes do que a subcomissão criada por Getulio
Vargas em 1954.
O GEIA foi presidido pelo então ministro da Viação e Obras Públicas, o
almirante Lúcio Meira. O GEIA ganhou destaque no Plano de Metas do novo
governo. Além do ministro Lúcio Meira, o GEIA era composto pela
Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc), pela Carteira de Comércio do
Banco do Brasil (Cacex), pelo Ministério da Guerra, pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico (BNDE) e pelo Conselho de Política Aduaneira.
No momento da criação do GEIA, algumas montadoras já operavam no
Brasil, como a Fábrica Nacional de Motores (FNM), no Rio de Janeiro desde 1949;
a Willys Overland do Brasil e Vemag, de capital nacional; a Mercedes Benz, a
Scania Vabis e a Sinca, de capital misto, que eram associadas a empresas
brasileiras. Havia também Ford, General Motors, International Harvester,
Volkswagen e Toyota, todas de capital estrangeiro.
Essas montadoras tiveram que submeter seus projetos de produção e de
veículos ao GEIA. O consumo com importação girava em torno de US$ 200
milhões e o governo Kubitscheck se dispôs a diminuir essa quantia,
309
nacionalizando os veículos por meio da substituição de componentes importados
por outras fábricas do Brasil.
Sua meta era obter em cinco anos 95% da nacionalização em peso dos
automóveis e 90% em peso dos caminhões. Não há menção quanto aos ônibus,
cujos fabricantes de carrocerias eram de capital nacional. No entanto, como os
chassis naquela época eram derivados dos caminhões, as regras deveriam ser as
mesmas desses veículos. O decreto no 39.568, de 12 de junho de 1956,
estabelecia prazos para os índices de nacionalização para os caminhões que
ficavam mais rígidos ano a ano. Os prazos e os índices determinados podem ser
vistos na Tabela 7.7.
Tabela 7.7 – Data de vigência e índices determinados para a nacionalização de caminhões
Data de Vigência Índice de Nacionalização
31 de dezembro de 1956 35%
1º de julho de 1957 40%
1º de julho de 1958 65%
1º de julho de 1959 75%
1º de julho de 1960 90%
Fonte: Panorama Setorial
Somente em 14 de maio de 1997, por meio da Medida Provisória no 1.532-
22 transformada em Lei no 9.449, o índice de nacionalização dos veículos
310
produzidos no Brasil baixou de 90 para 60%. Nesse momento, terminava-se o
ciclo de proteção à industria nacional, vigente por 40 anos. Como efeito, a
indústria nacional inseriu-se no global sourcing – modelo de compras que permite
às montadoras se abastecerem com peças e componentes das mais diversas
origens, visando à redução de custos.
Em 1956 o parque industrial de autopeças produzia baterias e velas de
ignição, além de peças de reposição. Estes componentes não representavam 30%
do peso de um veículo. Para estimular a instalação das fábricas no Brasil, o
governo federal permitiu o ingresso de máquinas e equipamentos sem cobertura
cambial. As montadoras utilizaram-se por vários anos desta prerrogativa para
aumentar suas remessas ao exterior. Além disso, importavam componentes em
valores mais altos do que os praticados no mercado, o que impactava a balança
de pagamentos. As despesas de importação totalizaram US$ 70 milhões no
primeiro ano, justamente o dobro da quantia programada.
Em 1957 a ociosidade das fábricas chegou a 67%, o que encareceu os
preços dos veículos. Neste momento o GEIA abriu uma sindicância para apurar os
motivos dos altos preços dos veículos brasileiros. Por meio da Resolução no 41 do
GEIA, teve início a restrição de produção de dois veículos que competiam na
mesma categoria pela mesma fábrica.
Em 1964, foi alcançada a produção acumulada de um milhão de veículos
produzidos no Brasil (1957 – 1964). Essa marca foi atingida através das 11
montadoras e 1.600 fábricas de autopeças instaladas no ABC Paulista (Santo
311
André, São Bernardo e São Caetano). Nessa época, esse parque automotivo
contava com 46 mil pessoas empregadas e formava a região com maior
concentração industrial do país.
No final da década de 1960, o país passou a deter o maior parque industrial
automotivo da América Latina e uma indústria de autopeças capaz de abastecer
99% das necessidades das montadoras. A produção, que em 1957 foi de apenas
de 30.542 veículos, saltou para 145.548 em 1961, vide Gráfico 7.10. A década de
1960 também foi marcada por fusões na indústria automotiva, como, a Chrysler
que comprou a Sinca; a Volkswagen, a Vemag; a Ford, a Willys; e a Alfa Romeo, a
FNM.
Gráfico 7.10 – Comparação da Produção Total de Veículos e Ônibus no Brasil (1957-2005)
Produção de Veículos (Total) vs Produção de Ônibus**Inclui ônibus completos, chassis e carroçarias
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
3,500,000
4,000,000
1957
195819
59196
019
61196
219
6319
6419
6519
6619
6719
68196
919
70197
119
7219
7319
7419
75197
619
7719
7819
7919
8019
8119
82198
319
84198
519
8619
8719
8819
8919
9019
9119
9219
9319
94199
519
96199
719
9819
9920
0020
0120
0220
0320
0420
05
Pro
du
ção
de
Veí
culo
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ota
l)
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
Pro
du
ção
de
Ôn
ibu
s
TOTAL ÔNIBUS
Fonte: Anfavea - Anuário 2006
312
No período de 1968-73, conhecido como Milagre Brasileiro, a produção
automotiva saltou de 279.715 veículos para 750.376. Em 1978, foi ultrapassada
pela primeira vez a barreira de um milhão de veículos, com 1.064.014 unidades
produzidas neste ano. Em seguida, o governo federal criou o Controle
Interministerial de Preços (CIP) para evitar cartelização de preços em um
oligopólio, que se concentrava cada vez mais.
Por meio do Gráfico 7.10, pode-se observar que a indústria de ônibus
brasileira cresceu em um ritmo próximo à indústria automobilística. Apesar de
parecer ser mais sensível, ou seja, com taxas de crescimento mais voláteis, a
indústria de ônibus cresceu menos entre 1957 a 2005. Neste período enquanto a
indústria automobilística (automóveis, comerciais leves, caminhões e ônibus)
cresceu a uma taxa de 9,6% ao ano, a indústria de ônibus, 5,9%.
O Gráfico 7.11 traça uma comparação das taxas de crescimento da
indústria automobilística e da indústria de ônibus, ano a ano. Ao todo, o período de
1957 a 2005 compreende 49 anos e 48 taxas de crescimento. Em 25 anos, o
ônibus cresceu mais que a indústria, e em outros 23 anos, cresceu menos.
Entretanto, como já mencionado, a indústria de ônibus cresceu menos que a
automotiva entre o período que compreende 1957 e 2005.
Pelo Gráfico 7.11 observa-se que a indústria de ônibus apresenta mais
momentos de quedas expressivas na produção que a automobilística. Além disso,
por 17 vezes a indústria de ônibus apresentou decréscimo na produção, contra 10
313
vezes da automobilística. Também nota-se pelos Gráfico 7.10 e Gráfico 7.11 que a
indústria de ônibus sentiu mais os efeitos dos primeiros anos da década de 1980
que a automobilística como um todo.
A década de 1980 foi uma década muito ruim para toda a indústria de
autoveículos – ela cresceu apenas 4% em relação à década de 1970, sendo o pior
crescimento da sua história. Nesse período a produção de automóveis cresceu
1%; comerciais leves, 42%; de caminhões diminuiu 22%; e ônibus cresceu 22%. A
produção de ônibus só se recuperou a partir da segunda metade da década. O
anexo 8.2 apresenta a produção detalhada da indústria ano a ano.
Gráfico 7.11 – Comparação do Crescimento (%) Ano a Ano - Veículos vs Ônibus (1957-2005)
Crescimento (%) Ano x Ano - Veículos (Total) vs Ônibus**Inclui ônibus completos, chassis e carroçarias
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Cresc % Veículos Total Cresc % Ônibus
Fonte: Anfavea - Anuário 2006
314
Comparando-se a produção acumulada por década, percebe-se que aquela
de maior produção para a indústria de ônibus foi a de 1990, com uma produção
total entre 1991 e 2000 de 203.237 veículos. A segunda melhor década foi de
1980 com 118.012 veículos produzidos, apenas 15,8% superior à década de 1970,
com 101.897. A década de 1960 fechou com a produção de 40.808 ônibus.
Ademais, só nos primeiros 5 anos do século XXI (2001 – 2005), a indústria
brasileira de ônibus já havia produzido 137.003 unidades, o que a colocou de vez
como uma das maiores do mundo.
7.1.3.4 A Evolução da Indústria de Ônibus
A produção de ônibus no Brasil viveu seu primeiro grande momento na
segunda metade da década de 1960. Até 1966 a produção brasileira não havia
passado das 4 mil unidades por ano. A partir deste ano, o crescimento apresentou
uma curva ascendente por três anos seguidos (1966 – 67 – 68), chegando a 7.044
unidades em 1968. No entanto, nos dois últimos anos da década, a produção
voltou a cair. Segundo os dados da Anfavea, a produção média da década de
1960, foi de 4.081 ônibus.
Tal queda na produção no final da década levou ao fechamento de algumas
fábricas de chassis e de carrocerias, que não conseguiram sobreviver às
315
oscilações do mercado de ônibus no Brasil, que prosseguiram pelas décadas
seguintes. Entre as sobreviventes dessa crise, porém não por muito tempo, estava
a Magirus, fábrica de chassis que registrou prejuízos operacionais nos dois últimos
anos da década de 1960. Para aproveitar a capacidade ociosa no início da década
de 1970, a Magirus resolveu produzir caminhões.
A Metropolitana, outra encarroçadora carioca, lançou em 1953, o
microônibus com estrutura de alumínio desenvolvida por Fritz Weissmann - sócio
da empresa que mais tarde dela se afasta para fundar a Ciferal. Mais tarde, a
Metropolitana adquiriu a Vieira e a Cermava, encarroçadoras cariocas que haviam
fechado as portas. Devido à ampliação do limite da idade dos ônibus urbanos do
Estado da Guanabara, imposta pelo governo local, a produção mensal da
Metropolitana, que era de 65 carrocerias baixou para 50. Após a aquisição da
Cermava e Vieira, sua participação no mercado de urbanos no Rio de Janeiro
aumentou de 45% para 80%.
Em 1972, a Metropolitana apresentou dois novos modelos de carrocerias,
sendo uma de alumínio e a outra de aço. Parte do processo seguia da seguinte
maneira: Os perfis extrudados de duralumínio de 3 milímetros (mm) de espessura
eram fixados às colunas da estrutura com rebites especiais. As vigas e colunas
eram unidas na parte inferior às longarinas, aparafusadas e ligadas ao chassi por
cantoneiras. As partes frontal e traseira eram em fibra de vidro. Internamente, teto,
colunas e painel tinham revestimento de fórmica, piso revestido em peroba com
forro de passadeira em plástico. Os assentos tinham contorno em tubos de aço e
316
revestimento em plástico. As portas, do tipo sanfona, tinham acionamento
pneumático. A Metropolitana seguiu construindo carrocerias de alumínio até
janeiro de 1976, quando foi adquirida pela Caio.
A Striuli foi mais uma encarroçadora que faliu. Sua produção mensal
chegou a 45 carrocerias e caiu para 5 em meados de 1971. Neste momento, o
grupo Thomeu, que possuía duas operadoras de transporte urbano no Rio de
Janeiro e detinha 50% de seu capital da Striuli, incorporou-a por completo. Nos
meses seguintes, a produção para suprir as empresas do grupo aumentou para 8
ao mês, e mais tarde, em 1972, chegou a 15 unidades.
A partir de 1970, a Ciferal, empresa fundada em 1955 e que produzia
carrocerias rodoviárias, passou a produzir também carrocerias urbanas para
vender fora do Estado da Guanabara, já que na época este Estado era território
exclusivo da Metropolitana. Esse primeiro modelo urbano era todo de alumínio,
com linhas retas e ventilação natural através de aberturas no teto. A Carbrasa foi
outra encarroçadora carioca, que sofreu os efeitos da crise no final da década de
1960 e entrou em concordata em 1971.
Em 1970, na cidade de Caxias do Sul (RS), a Furcare, que mais tarde se
chamou Nimbus, enfrentou dificuldades devido a um incêndio em suas
instalações. Apesar disso, em 1971, lançou o modelo rodoviário Nimbus com
estrutura metálica, poltronas em couro, compartimento do motorista separado dos
passageiros, iluminação de ventilação com controle individual e a novidade do
serviço de som a bordo. Em 1976, a Marcopolo adquiriu a Nimbus. A Hennemann,
317
de Novo Hamburgo (RS), foi outra encarroçadora gaúcha que acumulou
experiência ao longo de 25 anos na produção de carrocerias urbanas e para
microônibus.
Durante a década de 1970, Empresa Brasileira de Transporte Urbano
(EBTU) exerceu a regulamentação do transporte urbano. Em 1978, veio a
colaboração da Empresa Brasileira de Planejamento e Transportes (Geipot), que
ao lado da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP), iniciou os
estudos para desenvolver uma padronização dos veículos urbanos. Foi criado o
Projeto Padron que estabelecia três categorias de ônibus:
• Pequeno: Com 10 metros e 75 passageiros. Para serviços de alimentação
de corredores;
• Médio: Com 12 metros e 105 passageiros. Para grandes centros urbanos;
• Articulado: Com 17 ou 18 metros de comprimento e 165 passageiros. Para
ser utilizado em corredores exclusivos para ônibus.
Algumas exigências básicas faziam-se presentes nos três casos: piso a 80
cm do solo (na Europa já se exigia altura de 45 cm) e ruído máximo de 83 decibéis
(na Europa o limite era de 75). O peso máximo para o veículo de dois eixos era de
18 toneladas, sendo 6 no dianteiro e 12 no eixo de rodado duplo traseiro. Os
pesos máximos excediam aos limites da Lei da Balança, que na época estabelecia
limite máximo no eixo dianteiro de 5 toneladas e traseiro de 10,5. Até essa época,
318
os chassis de ônibus eram em grande parte, derivados de caminhões – com motor
traseiro, suspensão com feixes de molas e cambio mecânico.
Um dos defensores do ônibus Padron, argumentava que no Brasil, a
Mercedes-Benz utilizava 30 quilos de estanho na solda dos chassis, produto que
havia sido abandonado pela matriz alemã pelo menos dez anos antes. Outro
crítico do transporte público brasileiro afirmou que os veículos que rodavam no
país em 1979 estavam pelo menos 30 anos de atraso em relação aos que
circulavam na Europa. Por outro lado, a EBTU procurava um veiculo que
consumisse um combustível alternativo ao óleo diesel, não apenas por questões
ambientais, e sim porque o país enfrentava dificuldades decorrentes da segunda
crise do petróleo, que ocorreu no final da década de 1970.
A primeira empresa a apresentar um protótipo foi a Ciferal, cujo veiculo era
um trolebus de alumínio, com garantia de 8 anos e vida útil de 15. A Caio se uniu
à Villaris e à Massari e desenvolveu um trolebus com as características do Padron
da EBTU. Neste projeto a Caio fez a carroceria, a Villares o conjunto de tração
elétrica e a Massari, o chassi. A EBTU acabou não aprovando o projeto, pois
decidiu optar por um sistema mais moderno de tração elétrica por chopper.
A) Mercado Interno
319
Desde a origem da indústria de ônibus, a produção de chassis e de
carrocerias tem sido feita sob encomendas prévias. No início, como quase não
havia exportações, vide Gráfico 7.12, a produção coincidia com as vendas ao
mercado interno. Assim, todas as oscilações na produção constatadas durante as
décadas de 1950 e 1960 eram conseqüências diretas do aumento ou redução da
demanda interna.
Gráfico 7.12 – Evolução da Exportação de Ônibus pelo Brasil (1957-2005)
Exportação de Ônibus* pelo Brasil
*Inclui ônibus completos, chassis e carroçarias
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
20,000
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Ôn
ibu
s E
xpo
rtad
os
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Par
tici
paç
ão %
na
Pro
du
ção
Ônibus Exportados Participação % na Produção
Fonte: Anfavea - Anuário 2006
Na década de 1960, o mercado de ônibus passou por uma ascensão,
seguida de queda, que se estendeu até a década de 1970. Algumas empresas
320
começaram a exportar para conseguir sustentar o nível de produção. A Marcopolo,
antiga Nicola & Cia, com sede em Caxias do Sul (RS), deu um passo além na
exportação de veículos prontos.
Em 1970, um acordo com a Venezuela foi estabelecido pela Marcopolo com
o objetivo de construir 2 mil carrocerias, no período de 10 anos, na cidade de
Guanare, a 150 quilômetros da capital, Caracas. Segundo Paulo Bellini, diretor da
empresa na época, esse contrato foi decisivo para assegurar a sobrevivência da
empresa, que sofria os efeitos de uma retração do mercado interno (Análise
Setorial: A Indústria de Ônibus, Volume I; Panorama Setorial, Gazeta Mercantil,
Out. 1999, pág. 46).
No período do Milagre Brasileiro, no final dos anos 70, mercado de ônibus
teve seu ânimo retomado. Foram construídas novas rodovias e algumas
prefeituras passaram limitar a vida útil do ônibus em cinco anos, o que acabou
determinando a renovação da frota dessas cidades.
Naquela ocasião a frota brasileira de ônibus brasileira era composta por 72
mil ônibus (em 2006 era de 395.393), já uma das maiores do mundo. No entanto,
sua idade média era elevada, o que exigia das fabricantes uma produção anual de
10 mil veículos para atender as exigências de renovação. Desta forma, a produção
média anual nos últimos quatro anos desta década (1977/78/79/80) foi de 13.866
veículos.
Em 16 de fevereiro de 1971, veio outra contribuição para o crescimento do
mercado de ônibus interno. A Portaria GB-279 reduziu o Imposto de Produtos
321
Industrializados (IPI) para os ônibus rodoviários de 12 para 6%. O BNDE oferecia
prazo de financiamento de 36 meses, o que beneficiou as vendas. Tal expectativa
nas vendas, fez com que as fábricas anunciassem novidades no que tangia ao
conforto e segurança nos veículos, principalmente no segmento rodoviário. A
Magirus introduziu suspensão a ar, ar condicionado e motores mais potentes
enquanto a Carbrasa, desenvolveu um chassi de motor traseiro.
O mercado de carrocerias de ônibus sofreu um grande golpe no início da
década de 1980, quando a produção saiu de 12.267 unidades em 1981, para
5.643, em 1984. Mesmo após resistir a duas crises do petróleo, em 1973 e 1979 e
à maxidesvalorização do cruzeiro em 1981, das 14 encarroçadoras de ônibus
restaram apenas 5 (Marcopolo, Caio, Ciferal, Busscar e Comil). O Gráfico 7.13
mostra a evolução da produção de carrocerias e monoblocos, segundo as
empresas associadas à Fabus.
Gráfico 7.13 – Evolução da Produção no Brasil de Carrocerias e Monoblocos (1971-2006)
322
Evolução da Produção Nacional - Carrocerias e Monoblocos (FABUS)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
CARROCERIAS MONOBLOCOS TOTAL
Fonte: Fabus
Ainda assim, alguns grupos empresariais, de relevância para a época, se
aventuraram dentro do mercado de carrocerias. A Cobrasma - fabricante de
vagões de trem e outros equipamentos ferroviários - introduziu no mercado o
ônibus em aço inoxidável, enquanto as outras encarroçadoras discutiam as
vantagens do alumínio em relação ao aço carbono. A principal vantagem do aço
era uma resistência total à corrosão. Esse ônibus rodoviário foi denominado Trinox
e possuía 13,29 metros de comprimento, três eixos e capacidade para transportar
42 a 50 passageiros.
Apesar do ingresso de novos fabricantes de carrocerias, a demanda do
mercado interno não se matinha crescente, e seguia oscilando. Isto fez da década
de 1980 um período ruim para a indústria, que, segundo os dados da Fabus,
323
chegou ao fim com uma produção total de 88.805 carrocerias, com um aumento
de 8% sobre as 82.175 unidades produzidas na década de 1970. A década de
1990, por sua vez, obteve um incremento de 82% sobre a década anterior, com
um total de 161.890 carrocerias fabricadas.
O crescimento nas vendas da década de 1990 foi influenciado por diversos
fatores. Em 1991, houve uma correção das tarifas e a Agência Especial de
Financiamento (Finame), do BNDES, promoveu estímulos à renovação da frota
urbana. A obrigatoriedade do vale-transporte, que passou a garantir a arrecadação
da tarifa pelas empresas transportadoras, foi outro fator que alavancou as vendas
internas no início dessa década. Em virtude da manutenção das tarifas
remunerativas, da oferta de leasing, consórcio e outras modalidades de
financiamento, a produção de carrocerias cresceu 66% entre 1990 e 1991, e
16,2% entre 1991 e 1992, atingindo a marca de 17.830 carrocerias de ônibus
neste último ano, conforme se observa no Gráfico 7.13
B) O Mercado Externo
As exportações de ônibus completos, de chassis e de carrocerias se
constituíram a principal saída das fábricas brasileiras para escoar o excesso de
produção, principalmente porque o mercado interno sofre constantemente
profundas oscilações. Segundo os dados da Fabus, ao longo dos últimos 11 anos
324
(1996 – 2006), as exportações de carrocerias de ônibus saltaram de 2.119
unidades em 1996, para 7.996 em 2004 - no auge de exportações. Em 2006 foram
enviadas 6.106 carrocerias ao mercado externo.
Pelo Gráfico 7.14, nota-se que as 8 encarroçadoras associadas à Fabus
têm exportado continuamente, sendo umas mais e outras menos agressivas –
Mascarello e Neobus são associadas somente a partir de 2005. A Marcopolo (sem
incluir os números da Ciferal, adquirida em 1999) tem se mostrado a maior
exportadora em volume de carrocerias, enquanto a Busscar se mantém na
segunda posição. Mais uma vez vale ressaltar que o processo de
internacionalização vivenciado pela Marcopolo reduz suas o volume de suas
exportações, pois as carrocerias passam a ser produzidas em fábricas localizadas
em outros países.
Em 2006, o rodoviário passou a ser o segmento de carrocerias com maior
volume exportado, 3.494, representando 57% das exportações de carrocerias. O
segmento de micros ficou com a segunda posição com 1.293 carrocerias
exportadas, e 21% do total. Já, os urbanos, segmento mais exportado em 2005,
teve 1.111 carrocerias exportadas, o que equivaleu a 21% do total.
Gráfico 7.14 – Evolução da Exportação de Carrocerias por Encarroçadora (1996-2006)
325
Exportação de Carrocerias por Encarroçadora (1996 - 2006)
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
MARCOPOLO C A I O CIFERAL BUSSCAR
COMIL IRIZAR MASCARELLO NEOBUS
Fonte: Fabus
O êxito do mercado externo dos ônibus brasileiros se mostrou tão grande,
que, para algumas encarroçadoras tem representado um componente importante
da receita total. O Gráfico 7.15 mostra a evolução da participação das exportações
na produção das principais encarroçadoras brasileiras. Empresas como
Marcopolo, Busscar e Comil, tradicionais encarroçadoras do mercado brasileiro,
chegaram a apresentar em alguns anos, participação das exportações superior a
40% da produção. Os anexos 8.6 e 8.7 apresentam, respectivamente, informações
mais detalhadas das exportações brasileiras de autoveículos, bem como, de
carrocerias de ônibus por segmento e encarroçadora.
Motivada pelo bom momento das exportações, a indústria brasileira de
ônibus tem dado novos passos dentro de uma estratégia de internacionalização.
326
Desta forma, além de vender e prestar assistência técnica a seus clientes em
diversos lugares mundo, as encarroçadoras brasileiras têm se expandido para o
exterior por meio de instalações de filiais ou subsidiárias. Em outros casos, o
caminho escolhido tem sido através de parcerias em joint ventures com outras
encarroçadoras de ônibus ou com fabricantes de chassis.
Marcopolo, Busscar e Comil são exemplos de empresas que já possuem
fábricas no exterior, o que também pode explicar parte da queda na participação
das exportações na produção destas encarroçadoras como mostra o Gráfico 7.15.
Com a operação no exterior, o volume das exportações se reduz, uma vez que os
ônibus passam a ser fabricado perto de seus clientes.
Gráfico 7.15 – Participação da Exportação na Produção das Encarroçadora (1996-2006)
Participação da Exportação na Produção das Encarroçadora (1996 - 2006)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
MARCOPOLO C A I O CIFERAL BUSSCAR COMIL
IRIZAR MASCARELLO NEOBUS Total
327
Fonte: Fabus
Outro motivo que pode explicar em parte a queda das exportações nos
últimos anos é a valorização cambial do Real. Com a moeda brasileira valorizada,
o ônibus brasileiro perde competitividade no mercado internacional. Desta forma,
algumas empresas já pensam em maneiras de se protegerem contra as
oscilações da moeda. Com a construção de fábricas em outros países, muitas
delas se colocam em condição de multinacionais, e passam a comprar dos
fornecedores que apresentam as melhores condições comerciais. Assim se o Real
valorizou, um fornecedor brasileiro pode ser preterido por um fornecedor russo,
por este apresentar uma proposta comercial mais atrativa.
A América Latina, com maior ênfase a América do Sul, sempre foi o melhor
mercado para as montadoras brasileiras de chassis e para as fábricas de
carrocerias de ônibus. Por diversos momentos, principalmente com o Real
desvalorizado alguns países da África e Oriente Médio optaram pelos ônibus
brasileiros, se constituindo também importantes mercados para os fabricantes
brasileiros. A Tabela 7.8 indica quais regiões foram as maiores importadoras dos
ônibus brasileiros. Estes números incluem ônibus completos, carrocerias e
chassis.
Tabela 7.8 – Exportação de Ônibus Brasileiros por Continente de Destino (2003 – 2004)
328
2003 2004 Cresc. Export.
Continente Unidades % Unidades % 03 - 04
América do Sul 5,051 54% 8,623 67% 71%
América Central 751 8% 679 5% -10%
América do Norte 246 3% 316 2% 28%
Europa 250 3% 34 0% -86%
África 1,596 17% 1,689 13% 6%
Ásia 1,340 14% 1,519 12% 13%
Oceania 86 1% 87 1% 1%
Total 9,320 100% 12,947 100% 39%
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
Em 2004, dos 8.623 ônibus exportados para a América do Sul, 3.170 foram
destinados ao Chile, 1.935 à Argentina e 1.744 à Colômbia, o que fez dos três
países o principal mercado brasileiro. Neste mesmo ano, outros países como
Egito, Costa Rica, África do Sul, Peru, Arábia Saudita, Indonésia também se
mostraram atrativos, com importações superiores a 250 ônibus. O anexo 8.9 traz
o detalhe das exportações brasileiras de autoveículos, por país, nos anos 2003 e
2004.
As exportações de ônibus podem ser feitas sob três formas diferentes –
ônibus completos, carrocerias e chassis –, e em geral ocorrem através de
licitações internacionais, em que uma mesma montadora pode fazer parceria com
mais de uma encarroçadora, dependendo do tipo ou modelo da carroceria. Nada
impede que outro tipo de negociação ocorra, como quando as encarroçadoras
329
vendem seus produtos no exterior – carrocerias – independente do fabricante de
chassi.
Em virtude dos diferentes modelos de negociação, a Fabus divide as
exportações de carrocerias em diretas ou indiretas, estas últimas sendo realizadas
por meio do fabricante de chassi. As exportações diretas são mais comuns, e de
acordo com os dados da Fabus, nos últimos 11 anos, sempre representaram mais
de 70% das carrocerias exportadas. Em 2005, representou das 85% das
exportações e em 2006, 96%.
Outra modalidade comum na indústria de ônibus ocorre quando as
encarroçadoras fazem parcerias para utilizar as instalações de fabricantes de
chassis de outros paises. Em 1992, no México, dois grandes negócios envolvendo
encarroçadoras brasileiras tiveram início - a Marcopolo firmou um acordo com a
Dina Autobuses para fornecer carrocerias e transferir tecnologia; enquanto a
Busscar, fez acordo semelhante com a Mexicana del Autobuses (MASA).
No ano seguinte, em 1993, a Mercedes-Benz juntamente com a Caio
decidiram construir uma fábrica de ônibus em Monterrey, também no México, com
investimento de 25 milhões. Enquanto a fabrica da Mercedes-Benz/Caio não ficou
pronta, foram exportados para o México 1.200 ônibus em 1994, sendo 560
completos e 640 carrocerias de microônibus desmontadas para serem montadas
sobre chassis Mercedes-Benz produzidos no México. Esses microônibus eram
destinados a substituir vans e peruas no transporte urbano da Cidade do México,
onde circulavam 96 mil desses veículos.
330
Em 2001, após a Marcopolo rescindir seu acordo com a Dina Autobuses, e
a Mercedes-Benz fazer o mesmo com a Caio, que acabava de falir, ambas as
empresas, Marcopolo e Mercedes-Benz México firmaram um acordo de
associação e cooperação, envolvendo a Polomex S.A., controlada da Marcopolo.
7.2. A História da Marcopolo
O registro da história da Marcopolo, ao longo de seus 58 anos (1949 –
2007) está descrito ao longo desta seção. Assim como destacado na história da
indústria, vale ressaltar que esta descrição não é uma completa reunião das
informações coletadas. É apenas um filtro da variada bibliografia pesquisada, cujo
principal objetivo é reconstituir a trajetória da empresa, apontando os principais
acontecimentos que marcaram sua história.
As principais fontes de informação utilizadas para a descrição do histórico
da indústria foram:
� Livro comemorativo dos 50 anos da Marcopolo (Marcopolo: Meio século
de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999).
� Livro comemorativo dos 55 anos da Marcopolo (Marcopolo: 55 Anos,
2004);
� Relatórios de Administração de 1983 a 2006;
331
� O estudo setorial A Indústria do Ônibus da Gazeta Mercantil (Análise
Setorial: A Indústria de Ônibus, Volume II; Panorama Setorial,
Gazeta Mercantil, Out. 1999);
� A dissertação de mestrado Expansão internacional para a china: estudo
de caso de uma empresa brasileira (DE GÓES, Bruno Barreto.
Expansão internacional para a china: estudo de caso de uma
empresa brasileira, Instituto COPPEAD de Administração, 2006).
� O artigo Marcopolo: A Japonização no Sul do País (UEHARA,
Alexandre;MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do
País, São Paulo, 1996)
� O artigo O Entendimento do Sucesso Internacional da Marcopolo: Uma
visão com Base em Recursos (HEXSEL, A.E. O Entendimento do
Sucesso Internacional da Marcopolo: Uma visão com Base em
Recursos. Apresentado no Congresso ENANPAD 2003)
7.2.1. Fase 1: De 1949 a 1970 – Os primeiros passos
Em 1910, a cidade de Caxias do Sul contava com 18.000 habitantes, 186
casas comerciais e 335 firmas fabris. Neste período, o trem surge como meio de
transporte de matéria-prima, mão-de-obra, produtos beneficiados oriundos do
exterior e do centro do país, e pessoas. A chegada do trem também ativou as
exportações dos produtos da região fazendo com que Caxias do Sul vivenciasse o
332
crescimento urbano. Na década de 1920, os caminhões surgem como outra opção
para diminuir as distâncias. A chegada do automóvel faz com que uma viagem a
Porto Alegre passasse a levar um dia. Motivada por estas transformações, em
1942 é inaugurada a BR-1116, importante via que conectou Caxias do Sul com os
grandes centros fornecedores e consumidores.
No processo de consolidação político-econômica, Caxias do Sul foi
construindo uma economia focada no setor industrial, apesar da atividade
principal, até o final da década de 1950, ainda ser a vinicultura. Em 1950, Caxias
contava com 54.000 habitantes, 413 firmas fabris e 450 casas comerciais. O
espaço geográfico, como localização e topografia da região, não foi uma
característica que facilitou o crescimento e desenvolvimento de Caxias do Sul.
Desde o início da colonização, as carretas tinham que ser adaptadas para superar
as dificuldades do relevo. Ao superar esses desafios, a região começou a dar os
primeiros passos em direção ao desenvolvimento.
Devido à falta de tecnologia, produzir uma carroceria de ônibus naquela
época era um grande desafio, pois exigia grande quantidade de tempo e de mão-
de-obra. Um grupo de profissionais decidiu enfrentar este desafio e abriu uma
empresa em Caxias do Sul, cuja atividade principal seria a fabricação de
carrocerias para ônibus. O grupo era formado de dois pintores, dois chapeadores,
dois carpinteiros e um lustrador, habilidades indispensáveis ao processo de
encarroçamento.
333
No dia 06 de agosto de 1949, a Nicola & Cia. Ltda foi fundada com nove
sócios, quinze funcionários e um capital inicial de Cr$ 240.000,00 (duzentos e
quarenta mil cruzeiros). Segundo o contrato de constituição, em sua cláusula
terceira, a empresa tinha por objetivo: “a exploração do ramo de FABRICAÇÃO
DE CARROCERIAS, PINTURAS e CHAPEAÇÃO DE AUTOMÓVEIS e tudo o
mais que lhe convier”.
Os sócios fundadores da empresa foram: Dorval Antonio Nicola, Doracy
Luiz Nicola, Nelson João Nicola, Arnoldo Fabian, Arno Steffen, Arno Evaldo
Cornel, Jacob Acker, Américo Cunha Cerqueira, na época gerente da agência
local do Banco do Brasil, e sua esposa Nedy Maria Branco Cerqueira. Em maio de
1950, Paulo Pedro Bellini, que segue exercendo suas atividades na empresa
(2007), ingressa na empresa cuidando do almoxarifado e da contabilidade. O Livro
Comemorativo dos 50 anos da companhia destaca uma declaração de Paulo
Bellini sobre seu ingresso na empresa:
“Eu tinha 22 anos quando comecei a trabalhar na empresa (...) Com a saída de três sócios dos oito que a iniciaram, o (Dorval) Nicola precisava de alguém que comprasse as quotas. O meu pai me deu o dinheiro para eu poder entrar na sociedade. (...) Ingressei nesse ramo, porque era uma coisa interessante, atrativa, pelo fato de que um ônibus até hoje impressiona. Isso foi muito positivo e, naquela época, um ônibus já era considerado uma maravilha.” (Marcopolo: Meio século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999, p. 22)
Para constituir uma empresa para a fabricação de carrocerias, os
fundadores levaram em consideração algumas informações obtidas junto a
proprietários de empresas de ônibus que operavam naquela época em Caxias do
334
Sul. Em 1950, circulavam 40 ônibus na cidade e havia um movimento diário de
entradas e saídas de 400 veículos entre automóveis, ônibus e caminhões.
O contrato social de constituição, datado de 06 de agosto de 1949, registra
a empresa como Nicola & Cia. Ltda, porém na época ela era conhecida como
Carrocerias Caxiense, nome que fazia referência a cidade de origem.
Na constituição da empresa, a estrutura administrativa foi definida em
função da profissão e das habilidades técnicas de seus sócios, desta forma, cada
um era responsável por um setor, como solda, pintura, chapeação e fabricação,
acabamento interno, serviços burocráticos e etc. Desde cedo, dois grandes
objetivos eram comuns a todos os setores da companhia (Marcopolo: Meio século
de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999, p. 29):
� Proporcionar máximo conforto e segurança ao público que se
utilizava dos transportes coletivos; e
� Oferecer aos proprietários de linhas de transporte e frotistas
carrocerias que, pelas suas credenciais de qualidade, se tornassem
realmente fatores de sucesso em seus negócios.
Num pavilhão próprio, na esquina das ruas 13 de Maio com Os 18 do Forte,
em Caxias do Sul, a idéia de montar ônibus começou a ganhar forma. O pavilhão
de madeira, com dois pisos e 290 m2 de área construída, abrigou a empresa de
1949 até 1957. Naquela época, no horário do almoço, alguns funcionários
aproveitavam o tempo para jogar bola na rua, em frente à fábrica. O primeiro time
335
de futebol criado contava com Dorval Nicola, Doraci Nicola e Paulo Bellini (sócios
fundadores da empresa) e outros tantos funcionários da empresa.
Em 1956, foi criado o Grêmio Atlético Nicola (GAN), primeiramente como
time de futebol e depois como instituição que congregava diversas modalidades
esportivas. Os familiares dos funcionários também tinham oportunidade de
acompanhar o time em jogos locais ou em outros municípios. Muitas vezes os
mascotes da equipe eram os filhos dos próprios funcionários-atletas. Alguns dos
triunfos do Grêmio Atlético foram as conquista dos campeonatos municipal e
estadual de futebol amador.
Em 1949, a primeira carroceria de ônibus foi montada para a empresa de
transportes Pérola, uma das primeiras empresas de transporte coletivo de Caxias
do Sul. Como o processo de produção era basicamente manual, a montagem da
primeira carroceria consumiu todas as horas de trabalho durante quase três
meses.
A produção do ônibus era totalmente artesanal. O chassi de caminhão
precisava ser cortado e emendado tanto no comprimento quanto na largura -
nesse período não existiam chassis específicos para ônibus no Brasil. A estrutura
da carroceria e dos bancos era de madeira de lei (angico, cedro, canela, açoita-
cavalo; os vidros das janelas) e cortada uma a uma. As poltronas eram estofadas
com fibras vegetais acondicionadas em aniagem e revestidas em couro.
A adaptação do chassi consumia muita perícia e horas de trabalho e dos
operários e mestres. A madeira, em sua maior parte trazida do Paraná, era
336
cuidadosamente trabalhada por um carpinteiro. As amarrações eram feitas com
ferragens produzidas no setor de ferraria da própria fábrica. A construção dos
pára-choques era auxiliada pela forja e ainda exigia um acabamento com o
esmerilho. A solda a oxigênio acompanhou a fabricação por um longo período e
exigia especialização do operador. A colocação de vidros nas janelas também
requeria cuidados. No início eram utilizados vidros de 4 e 5 mm, mas em pouco
tempo chegou de São Paulo a novidade do vidro temperado. A empresa fazia os
moldes das janelas e os enviava aos fornecedores de São Paulo ou Porto Alegre
onde eram cortados.
Por volta da metade da década de 1950, surgiram os chassis especiais
para ônibus, agilizando assim o processo de fabricação das carrocerias. Mas
apenas alguns clientes traziam os chassis especiais da Aclo, Mercedes-Benz ou
Scania. A maioria seguia levando chassis de caminhão para serem transformados
e por isso a fábrica utilizou esses chassis até o início da década de 1960.
Igualmente, a madeira com que era feita a estrutura de uma carroceria foi, aos
poucos, sendo substituída pelo metal. Desta forma, os novos procedimentos
utilizados para fazer uma carroceria de ônibus foram sendo gradativamente
adaptados com a utilização do ferro.
A redução de peso dos ônibus foi a grande vantagem trazida pelas
carrocerias metálicas. Com a chegada de novos equipamentos importados, como
a primeira solda a ponto e a máquina movida a ar comprimido para o corte curvo
de chapas, estimulava-se a modernização do produto.
337
Os primeiros clientes da fábrica foram as empresas de transporte Pérola,
Santos, Grazziotin, Bressan, Expresso Rex (de Lages), e uma empresa da cidade
de Caçador. Estas empresas enviavam o chassi e assinavam o pedido que
também valia como contrato, já que ficavam registradas as características básicas
do ônibus, como o número de lugares, adaptações necessárias ao chassi, e a cor
das poltronas e da parte externa.
As vendas eram realizadas principalmente por Dorval Nicola e por Paulo
Bellini, que acumulavam outras funções na empresa recém constituída. Quando
não estavam negociando com os clientes, o primeiro estava na fábrica pintando, e
o segundo, organizando a parte administrativa. O material de divulgação para
apresentar o produto a um futuro cliente consistia em algumas fotografias, através
das quais eram mostrados padrões e características dos veículos.
Após a realização do contrato, a própria empresa deveria financiar o valor
total da carroceria para o cliente. O tempo de parcelamento poderia ser de até 24
ou 30 meses. Tal prática buscava atender às necessidades do cliente, mas
acabava criando dificuldades à empresa, pois o parcelamento afetava o seu
capital de giro. Em depoimento, Paulo Bellini registrou as dificuldades vividas no
início da empresa.
“Fomos tocando na base do peito e do trabalho. Atravessamos períodos difíceis e crises financeiras. Foi uma época de grande aprendizado. Nossa qualidade, apesar do esforço, ainda deixava a desejar. Convivemos com problemas administrativos; passamos por mais de uma reformulação de diretoria; enfrentamos atrasos significativos com fornecedores; ouvimos reclamações de clientes, justificadas ou não. Era difícil estruturar nosso corpo funcional. Tivemos que aprender a lidar com os assuntos ligados ao Fisco, nas diversas esferas; aprendemos a transitar nas esferas
338
governamentais... realmente, o início da fábrica foi para nós um grande aprendizado.”(UEHARA, Alexandre;MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 113)
Em 1954, cinco anos após a constituição da empresa, a Nicola & Cia. Ltda
passou a se denominar Carrocerias Nicola S.A. – Manufaturas Metálicas, uma
sociedade anônima. Nesta ocasião já era necessário um espaço maior para
ampliar a fábrica. A nova sede, com 3.100m2, foi construída em 1957 sobre um
terreno cedido por Mário Sartor e sua esposa Lida Scola Sartor, com o objetivo de
incentivar a ocupação de um loteamento junto a essa área. Mais tarde, esta área
foi denominada Bairro Planalto.
Por contar com uma operação ampliada, suas ações foram vendidas por
meio de uma estratégia “corpo-a-corpo” e não através da bolsa. Para negociá-las,
os sócios recorreram a familiares, parentes e amigos, pois a empresa ainda não
possuía projeção no mercado. Segundo declarações de Paulo Bellini foi um
período bem difícil:
“Quando estávamos no fim da construção, em 1957, não tínhamos dinheiro nem para pagar o que estava feito, tínhamos muitas dívidas, não tínhamos capital de giro. Soubemos, então, que havia um movimento no estado para estimular a formação de empresas de capital aberto. Foi isso que fizermos, transformamos a Nicola em empresa de capital aberto e começamos a trabalhar para vender suas ações. Imagina a dificuldade que foi, naquela época, dar um passo como aquele! Nosso sucesso foi alcançado pela persistência e sobretudo pelo nosso entusiasmo.”(Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 26)
Realizada a transferência para o pavilhão, os sócios acreditavam que a
nova fábrica possuía espaço para atender a demanda por um período bastante
339
longo. Tal decisão, associada à política de implementação da indústria
automobilística no país e a formação do GEIA, impulsionou os negócios da
empresa, que começou a produzir os primeiros ônibus com chassis brasileiros, já
fornecidos pelas primeiras fábricas do setor, Mercedes-Benz e Scania.
Com a mudança de local da fábrica, em 1957, foi possível ampliar a
produção já estimulada pelas vendas e pelos planos do governo federal. A
empresa chegou ao maior centro consumidor do país, São Paulo, que havia se
tornado um centro promissor para o produto. O ônibus chamado Nicolinha
despertou o interesse de empresários do setor de transportes, pois transmitia a
imagem de conforto e qualidade para motoristas, passageiros e proprietários de
veículos.
Os primeiros anos da década de 1960 contestaram aquilo que parecia
certo. A conjuntura político-econômica desse período trazia reflexos para os vários
setores da sociedade brasileira, contrariando o incentivo à industrialização
ocorrida na década anterior. No entanto, a introdução do Crédito Direto ao
Consumidor (CDC) foi uma medida decisiva para estimular o ramo da indústria
automotiva. Os problemas gerados pelos longos parcelamentos passaram a ser
amenizados pelo CDC, instituído pelo governo brasileiro. A partir desse momento,
os clientes passaram a fazer as operações de crédito diretamente com os bancos.
Em decorrência disso, em 1965 a empresa precisou ampliar suas
instalações e construiu um segundo pavilhão, com uma área de 2.240 m2. Em
1967, os irmãos Nicola se retiraram da sociedade e constituíram uma fábrica de
340
furgões, chamada Furcare. Mais tarde a Furcare passou a se chamar Nimbus, e
em 1977 foi incorporada pela então Marcopolo.
Com a construção do segundo pavilhão a empresa seguia com planos de
expansão. Tais metas incluíam elevação da capacidade produtiva por meio da
ampliação da área construída, da introdução de máquinas e equipamentos
modernos e da admissão de novos colaboradores. Por exemplo, em 1968, a
fábrica teve sua capacidade produtiva aumentada em 40% e em um segundo
momento, em 80% com relação ao ano anterior.
Ainda em 1968, ocorreu a programação do lançamento de um novo modelo
de ônibus. O novo produto foi denominado Marcopolo. O produto e a marca
tiveram tanto êxito que a imagem da empresa passou a ser conhecida como
Marcopolo.
Devido à crescente conquista e consolidação dos mercados interno e
externo e ao rápido desenvolvimento, originaram-se várias reestruturações
administrativas as quais foram capazes de conferir maior agilidade às atividades
técnicas, operacionais e até mesmo de gerenciamento. A Revista Seleções do
Reader's Digest, já em setembro de 1968, em um suplemento especial intitulado
Perfis do Rio Grande do Sul, destacava o trabalho de Paulo Bellini, como Diretor-
Presidente de Carrocerias Nicola S. A. Manufaturas Metálicas, ressaltando a
filosofia de trabalho da empresa:
“Fazendo de sua filosofia de trabalho o lema ‘a organização é antes de tudo o homem’, os dirigentes de Carrocerias Nicola S.A. sabiam onde queriam chegar. A meta que se propunham atingir, a de fabricar somente
341
produtos de alta qualidade, ao fundarem a empresa há 19 anos, só seria possível, assim admitiam, se constituíssem uma equipe verdadeiramente homogênea em todos os seus escalões, de dirigentes e comandados, do pessoal técnico e administrativo." (Set/1968, no320, s.p.)
A década de 1960 representou bastante em termos de qualificação de
pessoal. As contratações de engenheiros e de técnicos nas diversas áreas
cresceram. A atualização dos processos produtivos, a implantação de programas
de treinamento, assim como o apoio do GEIA, aumentou a produção da empresa.
Nessa época, a fábrica já possuía completos serviços de corte, polimento,
galvanoplastia, carpintaria, mecânica, ferramentaria, estamparia, pintura,
fabricação de janelas, serralheria e estofaria, orientados todos pelo Departamento
de Engenharia. Suas oficinas e depósitos estavam equipados para atender aos
pedidos de peças complementares para reposição, através do sistema de
numeração e catalogação.
Para a Nicola, a base da produção era formada por treinamento,
aperfeiçoamento e a pela qualificação dos colaboradores. Nesse período, o ônibus
era um produto resultante muito mais da mão-de-obra do que do maquinário
utilizado. Desta forma, a empresa desejava fazer de seus profissionais os
melhores do setor. Primeiramente, os ensinamentos foram transmitidos dos
mestres para os aprendizes, funcionários mais jovens ou com menor experiência.
O próprio periódico interno era usado nesse processo, publicando artigos que
apresentavam instruções e novas técnicas para utilizar determinada ferramenta ou
matéria-prima.
342
Na década de 60, a busca da tecnificação levou muitos funcionários a
realizar cursos em empresas estabelecidas fora do estado do Rio Grande do Sul,
ou mesmo através de convênios firmados entre a empresa e instituições de
qualificação profissional, como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
(SENAI).
O apoio destas entidades auxiliou bastante na formação do maior número
de pessoas. Muitos começaram como alunos e ao concluírem os cursos
protagonizaram histórias de sucesso nos anos que se seguiram, como relatou
Nestor Perottoni, que alcançou o cargo de Titular da Assessoria Jurídica e
integrou o Conselho de Administração da empresa:
“Ingressei na empresa em 1963, foi meu primeiro e único emprego. (...) Fui um dos primeiros a ter o estudo pago pele empresa. Eu era auxiliar escriturário do almoxarifado. (...) A filosofia da empresa já era diferente." (Marcopolo: Meio século de uma história. Caxias do Sul: Conceitual, 1999, p. 64)
A administração da empresa apoiava os cursos tanto de área técnica como
na área de relações interpessoais. Os nomes dos participantes eram divulgados e
estes eram presenteados, como forma de estimular o quadro de colaboradores a
se engajar no processo de capacitação e qualificação do ambiente de trabalho.
Em 1964, dois representantes instalados, um em São Paulo e outro em
Curitiba, atendiam aos clientes e trabalhavam para ampliar o mercado em nível
nacional. Nesse mesmo ano, a empresa abriu uma filial comercial no Rio de
Janeiro, que era um mercado difícil, pois foi o primeiro a ter uma legislação para a
343
padronização do transporte coletivo, como também possuía vários fabricantes
locais de ônibus. Desta forma um trabalho foi realizado com a fábrica, para
adequar o produto a esse mercado. A conquista de novos mercados se tornava
mais complicada devido à localização geográfica da fábrica, no extremo sul do
país, longe dos tradicionais centros comerciais.
Em 1966, a empresa transformou-se em Sociedade de Capital Autorizado,
ao se enquadra na nova Lei do Mercado de Capitais. Nesse mesmo ano, foi
registrado um índice de aumento do faturamento de 87%, em relação ao período
anterior. Para manter esse bom resultado, a empresa iniciou a instalação de uma
rede de filiais, representantes e escritórios nas principais cidades do país, já com o
plano de prestar assistência, serviços de pós-vendas e fornecer peças de
reposição às empresas de transporte. Mais tarde, vários países, também foram
englobados pela área de vendas.
Os profissionais envolvidos nesse processo tinham outras atribuições além
da comercialização de carrocerias, como manter contato permanente com os
clientes e transmitir à fábrica suas opiniões sobre a performance dos veículos.
No final da década de 1960, como resultado de pesquisas técnicas e
experiências práticas, a empresa acabou por reestruturar todo o sistema de
fabricação de suas carrocerias, introduzindo importantes melhoramentos: maior
curvatura no arco do teto; maior profundidade nos perfis das laterais e dos arcos;
maior espessura das chapas com que eram fabricadas as carrocerias.
344
Com essas inovações, as carrocerias apresentavam mais características de
resistência, durabilidade, segurança e economia. Mais tarde, a empresa instalou
uma cabina especial para pintura, equipada com estufas mistas (elétricas e a
vapor), que permitiu uma secagem mais rápida e cores mais brilhantes e duráveis.
As carrocerias eram tidas como leves levando em conta sua capacidade de
passageiros, tamanho e resistência. A carroceria urbana média, para 32
passageiros, pesava 2.575 kg e a rodoviária média, para 28 passageiros, 2.790
kg.
Nessa mesma época, a empresa lançou a Série Prata, que era composta
por ônibus mais simples e mais baratos. Lançou também a Série Ouro, com
ônibus luxuosos e com um custo mais elevado. A experiência não teve o êxito
esperado, já que a maioria dos clientes não comprava os ônibus da Série Prata.
Quem os encomendava, solicitava algumas trocas ou acréscimo de alguns itens, e
no final acabava adquirindo um ônibus da Série Ouro. Esse fato levou a empresa
a definir-se pela fabricação de modelos diferentes.
Na ocasião, os ônibus rodoviários da Série Ouro eram montados sobre
chassis FNM com 20 poltronas-leito, chassis Scania Vabis com 33 lugares, ou
chassis Mercedes-Benz com 39 lugares. Poderiam ter geladeira, rádio, calefação,
cintos de segurança, toalete e iluminação individual.
Em 1968, a empresa promoveu uma viagem de estudos aos mercados da
Europa, Estados Unidos e América Central. Para analisarem o conceito dos
ônibus presentes naqueles mercados. Foram enviados o engenheiro José A. F.
345
Martins, que havia integrado o quadro de profissionais da empresa em 1966, e o
então Diretor Técnico, Fiorindo J. Sartori.
Um novo projeto passou a ser cuidadosamente estudado após essas
visitas. Um produto com características totalmente novas foi desenvolvido
reunindo as idéias trazidas de mercados estrangeiros com as necessidades do
mercado nacional. Surgiu então um ônibus montado sobre chassi Mercedes-Benz
e Magirus Deutz, com três versões: Rodoviário, Rodoviário com Toalete e Carro-
Leito.
O desafio da escolha de um nome para o novo ônibus foi lançado a todos
os integrantes da fábrica. Após uma pesquisa, foi escolhido o nome Marcopolo por
ter sua origem no grande viajante Marco Polo. Para Valter G. Pinto, responsável,
nesse momento, pelo trabalho de marketing da empresa, foi um desafio encontrar
um nome para o ônibus, pois como o produto pretendia ser um marco na história
do transporte coletivo brasileiro, ele deveria sugerir ou lembrar um grande feito
histórico (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 40).
Em 1968, com essa denominação, o ônibus rodoviário foi exibido no VI
Salão do Automóvel, realizado em São Paulo. Como uma das novidades, foi
apresentada a modificação do local destinado à exibição do itinerário. Até aquele
momento, o itinerário aparecia fora, na parte superior do ônibus. A partir daí, o
itinerário começou a ser exibido internamente, no pára-brisa, permanecendo assim
até hoje. O lançamento do Marcopolo revolucionou o conceito brasileiro de ônibus
346
e tal foi o seu sucesso que três anos depois a empresa adotou seu nome como
denominação social.
Em 1960, ocorre o passo inicial para a conquista do mercado externo, com
a abertura da primeira representação comercial no exterior. Em 1961, a
Carrocerias Nicola vendeu duas carrocerias urbanas à Compañia de Omnibus
Pando S.A. (COPSA), do Uruguai. A partir daí, os ônibus fabricados pela
Marcopolo começaram a rodar por todo o continente americano. O prestígio de
seus ônibus garantiu a participação em diversas concorrências internacionais e os
investimentos nas feiras internacionais foram intensificados a partir de 1965.
Em 1968, no período de lançamento do ônibus Marcopolo, a empresa
participou de várias feiras internacionais, como a Feira Internacional do Pacífico,
em Lima (Peru), e em 1969, a Feira Internacional de Santiago (FISA), no Chile,
onde obteve o Gran Premio na classe de veículos motorizados. Participou,
também, de eventos na Argentina, Bolívia, Paraguai, Uruguai e Venezuela.
A Marcopolo, desde sua fundação, tem se preocupado com criação de
estratégias comerciais. Na década de 1950, época em que o chassi não era
específico para ônibus, o cliente já precisava conhecer os procedimentos
utilizados na produção de um ônibus para avaliar em que aspectos esse produto
se diferenciava dos da concorrência. Pensando nisso, a empresa abria as portas
de sua fábrica para clientes e fornecedores, para que estes pudessem ver o
processo de fabricação dos seus ônibus e assim comprovar a qualidade e a
347
confiabilidade do produto. As vendas realizadas e os resultados das visitas eram
mais tarde divulgados aos trabalhadores.
No final da década de 1950, a empresa produzia peças publicitárias que
além de divulgar os produtos e suas características, realçavam o processo de
fabricação dos ônibus. O material apresentava máquinas e equipamentos de que
dispunha a fábrica para transmitir a imagem de uma empresa alinhada com o
avanço tecnológico da época.
Em 1960, a propaganda da empresa já era veiculada em todo o Brasil,
através dos folhetos distribuídos pelas filiais e representantes e de anúncios em
revistas da época, como a edição brasileira da Revista Seleções do Reader's
Digest, que publicava na contracapa um anúncio destacando o conforto, o
rendimento e a segurança das carrocerias urbanas e rodoviárias Nicola. Em 1963,
a empresa desenvolveu uma campanha bem original, ao oferecer aos seus
clientes, como brinde de final de ano, assinaturas das melhores revistas em
circulação no país.
Em 1968, quando ocorreu o lançamento no VI Salão do Automóvel do novo
ônibus, houve amplo destaque para marcar o acontecimento. O ônibus projetado
deveria chamar a atenção de todo o setor de transportes. Então, a empresa
adotou uma estratégia diferente, cheia de suspense, para instigar a curiosidade
das pessoas ligadas ao segmento de veículos.
348
A campanha que antecedeu o lançamento do ônibus Marcopolo foi
composta por três peças promocionais, com as seguintes mensagens (Marcopolo:
Meio Século de uma História, 1999, p. 80):
1. “Marcopolo já está com viagem marcada”;
2. “Você que é empresário, vai vibrar com as novidades que a
Marcopolo trará!”;
3. “No Salão do Automóvel você tem encontro marcado com a
Marcopolo”.
Para causar impacto, a cada vinte dias, as peças foram enviadas uma a
uma pelo correio para todas as instituições brasileiras, públicas ou privadas, com
as quais a empresa tivesse algum tipo de negociação: transportadoras de
passageiros, bancos, montadoras, fornecedoras, prestadoras de serviço, órgãos
governamentais (secretarias de transporte, de turismo, de indústria e comércio),
entidades representativas dos setores ligados ao transporte (federações,
associações), etc. As mensagens também foram enviadas aos diretores, gerentes,
chefias, secretárias da empresa e pessoas da coletividade empresarial.
Como forma de aguçar ainda mais a curiosidade de todos e garantir o
elemento suspense, a postagem da correspondência foi feita nos mais diferentes
pontos do território nacional, impedindo qualquer tentativa de decifração do
enigma. Somente às vésperas da realização do VI Salão do Automóvel que as
349
empresas receberam o convite para o coquetel de lançamento do Ônibus
Marcopolo, no estande de Carrocerias Nicola S.A..
A empresa investiu intensamente na marca lançada naquele Salão do
Automóvel: MARCOPOLO. A marca foi uma adaptação do nome do célebre
navegador veneziano Marco Polo em uma única palavra. O nome era adequado
ao produto, pois além de se associar à viagem, lembrava ousadia, audácia e
versatilidade, qualidades atribuídas ao navegador e que deveriam também
caracterizar o ônibus lançado. O sucesso foi tal que, em pouco tempo, a marca
Marcopolo se impôs fortemente no mercado.
No entanto, o mercado internacional achava que pelo nome Marcopolo se
tratava de um produto italiano, em virtude da fama que sempre tiveram as
atividades dos carrozzieri, mestres no design de veículos. Para desfazer a
questão, a empresa adotou o slogan "O Ônibus Brasileiro", utilizando-o nas
apresentações gráficas, e reforçando por uma faixa nas cores verde e amarela. Na
ocasião, o slogan foi traduzido para o espanhol, inglês e francês, ajudando a
consolidar a marca em todos os mercados. O periódico Polo Informativo (Ano I, Nº
03, p. 07) explicitava aos públicos da empresa a razão do novo slogan.
Outro novidade na empresa foi a implantação dos Sistemas CKD
(Completely Knocked Down) e MKD (Medium Knocked Down), caracterizado pela
venda de tecnologia e de produtos desmontados (CKD) ou semi-desmontados
(MKD).
350
Em 1968, a organização técnica era o ponto alto da empresa. O
Departamento Técnico existente foi ampliado e a equipe evoluía nos desenhos,
acrescentando mais detalhes. A tecnificação foi dando uma nova dimensão ao
sistema. Nesse período, a empresa começou a desenvolver a operação de CKD.
Nesse processo, as carrocerias eram enviadas em peças, em kits, e
posteriormente armadas em outro local.
Além do Sistema CKD, a empresa desenvolveu o sistema MKD e, junto ao
know-how, preparou também os estudos para implantação, racionalização de
produção e orientação administrativa, até o fornecimento de equipamento especial
para produção em série.
7.2.2. Fase 2: De 1971 a 1980 – A 1ª Expansão
O sucesso do ônibus Marcopolo fez também com que a empresa adotasse
uma nova postura no que se refere à conquista de outros mercados, usando como
estratégia a diversidade de linhas para atingir os mais variados segmentos do
transporte coletivo. A marca "Marcopolo" passou a ser amplamente divulgada e
aceita pelos diversos públicos ligados ao setor, direta ou indiretamente. Para
atingi-los foram utilizadas diversas estratégias. Por exemplo, para abordar o
mercado de capitais, a empresa elaborou um road show, que é um conjunto de
apresentações feitas para analistas, acionistas, investidores em potencial e
interessados em conhecer a empresa.
351
Em 1970, a Marcopolo iniciou sua primeira fase de expansão com a
aquisição da empresa Carrocerias Eliziário de Porto Alegre, uma das principais
encarroçadoras de ônibus da época. Em 1971, ocorreu a aprovação, em
Assembléia de Acionistas, da alteração da denominação social da empresa para
Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus. Ao mesmo tempo, ocorreu a transformação
da sociedade de capital autorizado para sociedade de capital subscrito.
Ainda em 1971, teve início uma nova etapa de implantação do plano de
expansão da empresa, com a colaboração financeira do BRDE (Banco Regional
de Desenvolvimento Econômico S.A.). Visando à construção de mais 4.996m2,
este plano compreendia a construção de dois pavilhões industriais, a ampliação da
área administrativa, além da instalação da rede de hidrantes e da aquisição de
equipamentos industriais.
De olho em um crescimento acelerado e dona de produtos bem aceitos no
mercado, como o ônibus Marcopolo, a empresa buscou novos empreendimentos,
como a obtenção de licença de fabricação dos produtos da Monogran lndustries
lnc (indústria norte-americana especializada no fornecimento de sanitários
químicos para aviões, ônibus, trailers, camping) para a América do Sul. A partir de
1971, os primeiros ônibus equipados com as novas toaletes começaram a ser
produzidos e atingiram uma boa aceitação das empresas transportadoras.
Ao longo da década de 1970, a equipe administrativa sofreu significativas
alterações em virtude da expansão da empresa. Em 1970, José A. F. Martins e
Valter Gomes Pinto se integraram a equipe diretiva por convite de Paulo Bellini,
352
diretor-presidente. Eles se juntaram a Fiorindo J. Sartori e José W. T. Costa. Em
1975, o convite foi estendido a Raul Tessari. No anexo 8.10 encontra-se a
composição da diretoria da Marcopolo entre os anos de 1949 a 1998.
Entre 1969 e 1973, período conhecido como “milagre econômico”, a
inflação estava sob controle e os bancos se transformavam em grandes
conglomerados. Nesta mesma época, a indústria acelerava seu processo de
concentração e o capital estrangeiro voltava a movimentar a economia nacional. O
governo brasileiro começou a realizar grandes obras de infra-estrutura, então
estradas e vias públicas passaram a receber grande parte dos investimentos.
A década de 1970 manifestou também os reflexos da chamada "crise do
petróleo" na economia nacional e mais precisamente no setor dos transportes. No
entanto, em 1974, foi lançado o II Plano Nacional de Desenvolvimento, que deu
ênfase especial aos meios de transporte coletivo pelo governo federal. Tal plano
deu ânimo aos sócios de continuar investindo na empresa, pois eles acreditavam
que para atingir os índices de economia de combustível esperados pelo governo,
a implantação em todas as cidades de sistemas de transporte de massa seria uma
grande solução.
As condições necessárias para um desenvolvimento seguro das fontes
produtivas foram proporcionadas pela criação de novas linhas para o transporte
coletivo, pela renovação e ampliação das frotas e pelo desenvolvimento das
exportações, além do clima de confiança transmitido pelas autoridades
governamentais.
353
Ao final da década de 1970, a Marcopolo acelerou a ampliação de seu
parque fabril com base nesse conjunto de expectativas favoráveis e montou mais
duas unidades fabris, uma em Betim (MG) e outra em Caxias do Sul (RS). Em
1979, em Caxias do Sul, teve início a construção da nova fábrica da Marcopolo, no
bairro de Ana Rech. Foram construídos inicialmente 30.000m2 em uma área de
223.832m2. A transferência para as novas instalações projetava a implantação de
modernos sistemas de produção, planejados e desenvolvidos para conseguir um
alto grau de produtividade. Ambas as unidades foram inauguradas somente no
início da década de 1980
No bairro de Ana Rech, ficou a linha de montagem dos ônibus rodoviários e
na fábrica do Bairro Planalto, permaneceram todos os setores ligados à produção
de ônibus urbanos e de peças. O então engenheiro José A. F. Martins, atual vice-
presidente da empresa, relatou com detalhes os lançamentos que sucederam ao
Marcopolo e a estratégia adotada para atender ao mercado:
“Nos primeiros anos da década de 70, houve a primeira crise do petróleo e, por isso, o governo fez um apelo muito forte à população para que usasse veículos de transporte coletivo. O ano de 1970 foi, então, o momento de grandes lançamentos: surgiu o Marcopolo II, com motor dianteiro, com modificações em alguns componentes, nas janelas e em alguns detalhes na frente do ônibus. Concomitantemente, foi lançado o Veneza, urbano, com teto reto, que também era uma mudança significativa, pois até então o comum eram os ônibus de teto redondo. Não fomos os pioneiros no lançamento do teto reto, mas, como achamos bonito, pensamos que valia a pena investir. Deu excelentes resultados. Em 1972, lançamos o microônibus Marcopolo Júnior, com o qual a empresa ganhou o Prêmio Distinção Indústria; pelo design e funcionalidade do produto. O Marcopolo III, lançado no ano de 1974, era montado exclusivamente sobre chassis com motor traseiro, além de ter seu design modificado, de forma a introduzir o teto reto na linha de ônibus rodoviários. A linha de urbanos, no mesmo ano, foi inovada com o Veneza Expresso.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 41).
354
A partir de 1972, a empresa deu seqüência à idéia de produzir um chassi. A
idéia foi desenvolvida através de uma joint venture entre a Cummins Nordeste S.
A. lndustrial (unidade brasileira da Cummins Engening Company, dos Estados
Unidos), a Van Hool lnternational S. A. (da Bélgica) e a Marcopolo. Ainda na
década de 1970, foi lançado um chassi do tipo tubular com suspensão a ar e
direção hidráulica. No entanto, as contínuas mudanças na política governamental
brasileira em relação às importações prejudicaram bastante a Cummins, e o
projeto não continuou.
Nos cinco primeiros anos da década de 1970, apesar de estar contexto
político incerto e turbulento, a Marcopolo lançou os ônibus rodoviários Marcopolo
II, Marcopolo III e Marcopolo SE; os urbanos Veneza, Veneza Expresso, Sanremo
e Sanremo ST; e o microônibus Marcopolo Júnior.
Em janeiro de 1975, o faturamento da empresa mostrava um crescimento
de quase 100% em relação ao ano anterior. O principal responsável por tal índice
de crescimento foi o aumento na produtividade, em virtude do treinamento
especializado dos colaboradores e da racionalização do layout da fábrica. Já
nesse período, poltronas, janelas, sanitários, cinzeiros, sistemas de bar e
geladeiras eram produzidos na própria empresa. Cada departamento equivalia a
uma fábrica. O departamento de poltronas, por exemplo, fabricava 144 a 150
poltronas/dia e a seção de janelas produzia de 100 a 150 peças/dia..
355
Em 1975, a Marcopolo estava atuando no mercado brasileiro juntamente
com outras nove empresas encarroçadoras e na disputa pelo mercado ela realizou
diversos investimentos. Em 1976, adquiriu a concorrente Nimbus (ex-Furcare),
cujo nome mais tarde, em 1979, foi alterado para Invel.
Em 1977, uma nova linha de trolebus - veículo de tração elétrica sobre
pneus - começou a ser desenvolvida pela Marcopolo. Encarregada da
coordenação do projeto e da montagem do veiculo, a Marcopolo liderou o
consórcio de empresas envolvidas, que incluía a Ansaldo do Brasil Equipamentos
Eletromecânicos S.A., como idealizadora do Projeto e fornecedora de
equipamentos elétricos e de serviços, e as empresas SAAB - Scania do Brasil
S.A., INEPAR S.A. Indústria e Construções e Bardella Boriello Eletromecânica
S.A. (BBE), como fornecedoras dos componentes eletro-eletrônicos e
eletromecânicos necessários à fabricação do ônibus.
Ainda em 1977, os ônibus articulados foram lançados como uma nova
opção de transporte para algumas cidades e para as ligações intermunicipais. A
Marcopolo foi a primeira empresa a produzi-lo.
Em 1971, a Marcopolo investiu em concorrências na África do Sul e, pela
primeira vez, tentou o mercado europeu. Na América, mesmo concorrendo com
fabricantes europeus e americanos, firmou contrato para fornecimento de
carrocerias à ESCA (Ensamblaje Superior C.A), na Venezuela. Em Guacara
(Venezuela), a Marcopolo acompanhou as instalações de uma fábrica, cujo layout
industrial foi desenhado em Caxias do Sul e os técnicos da empresa venezuelana
356
treinados para a montagem local das carrocerias. Esse tipo de contrato foi o
primeiro do gênero realizado pelo Brasil, especializando a empresa em realizar
operações em CKD, pois antes a Marcopolo só exportava unidades totalmente
montadas (CBU).
Em 1974, a experiência com o sistema CKD chegou a África. Em Accra,
Gana, foi montado o microônibus Marcopolo Júnior. Em Gana, uma equipe da
Marcopolo permaneceu por seis meses para implementar o projeto e treinar
técnicos africanos. As peças e materiais do conjunto CKD eram enviadas do
Brasil. Este foi um marco na história das exportações do Brasil. Nessa mesma
época, após participar da Brasil Export 73, em Bruxelas, um desses veículos foi
adquirido por uma empresa de transportes da Bélgica, tornando-se o primeiro
ônibus brasileiro exportado para a Europa.
Em 1974, a Marcopolo recebeu o Prêmio Exportação, conferido pela
Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB), do Rio Grande do Sul, em
virtude das estratégias de marketing para abrir novos mercados e aumentar o
número de exportações. Em 1975, as exportações cresceram mais de 100% em
relação ao ano anterior. Os principais fatores que contribuíram para este índice
foram a montagem de carrocerias urbanas modelo Veneza, na Empresa Metrobus
Del Equador, no Equador, como também a rede de representantes, que já
atuavam na América do Sul, América Central, África e Ásia.
Posteriormente a Marcopolo realizou exportações através dos sistemas
CKD/MDD, como Chile (1976) e Peru (1988). A Tabela 7.9 apresenta o ano, os
357
grupos mecânicos que forneceram chassis e os países que adquiriram os ônibus
da Marcopolo através deste sistema.
Tabela 7.9 – Alguns Países onde a Marcopolo exportou através de CKD/MKD
EXPORTAÇÃO CKD/MKDAno Grupo Mecânico / Chassi País1972 Reo Mark - MB Venezuela1974 Hino Ghana1975 Cummins Equador1976 Pegaso - MB Chile1988 Volvo Peru
1992/93 Scania e Diva México
Fonte: Livro Comemorativo 50 Anos
Os sistemas CKD/MKD permitiram a Marcopolo ampliar suas transações no
mercado internacional, possibilitando-lhe avançar ainda mais nos processos de
aperfeiçoamento de seu pessoal e de desenvolvimento de suas técnicas de
produção. Essa política manteve-se no decorrer da década de 1970. Em certo
momento da formalização de um contrato de tecnologia, Raul Tessari, ex-diretor
da Marcopolo, relatou:
“No momento em que produzimos tecnologia para o exterior, essa tecnologia fica agregada ao nosso produto também no mercado nacional e isso justifica a posição de destaque que a Marcopolo ocupa em nosso mercado.“ (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 46)
Associado tal política, existia a participação da Marcopolo em várias feiras
nacionais e internacionais. Os estandes da empresa se tornaram paradas
358
obrigatórias de ministros e chefes de Estado, diretores de entidades, industriais e
empresários ligados ao setor de transporte.
Em 1978, a Marcopolo participava com 41% do mercado nacional de
carrocerias rodoviárias, porém com 21% do mercado total. Juntamente com suas
subsidiárias, Carrocerias Eliziário S.A. e Nimbus S.A., foram produzidas 3.021
unidades do total das carrocerias fabricadas no país. O Gráfico 7.16 apresenta os
números relativos à década de 1970.
Gráfico 7.16 – Evolução da Produção e Market Share da Marcopolo na década de 1970
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980
Pro
du
ção
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Mar
ket
Sh
are
%
Produção Marcopolo Part. de Mercado %
Fonte: Fabus
No final da década de 1970, as exportações da Marcopolo atingiram níveis
expressivos para o setor. Somente no primeiro semestre de 1979, a empresa
359
exportou o equivalente a 12 milhões de dólares, volume superior ao exportado em
todo o ano anterior. Em 1980, a Marcopolo atingiu a cifra de 20 milhões de dólares
em exportações, um aumento de 106,7% em relação a 1979.
Através da rede de representantes no exterior, a Marcopolo gerava
confiança e proporcionava um amplo atendimento aos seus clientes. Em 1981,
esse grupo contribuiu para que o total das exportações da empresa chegasse aos
2 milhões de dólares. Para operar o processo de vendas no mercado
internacional, a Marcopolo buscou parcerias com os fabricantes de chassi, como
Mercedes-Benz, Scania e Volvo. Tais parcerias tinham a finalidade de definir
objetivos para a promoção de ambas as empresas (a fabricante do chassi e a da
carroceria), como também de realizar a entrega dos lotes de ônibus.
7.2.3. Fase 3: De 1981 a 1990 – Os Piores Anos e a Onda de Diversificação
No início da década de 1980, o desaquecimento da economia brasileira
afetou especialmente o setor industrial, agravando o nível geral de desemprego,
promovendo uma alta das taxas de juros e constantes aumentos nos preços dos
combustíveis. Esses elementos juntos influíram de forma negativa na renovação
das frotas das empresas de ônibus nacionais. A produção de ônibus, em 1981,
que foi de 15.267 unidades, foi decrescendo sucessivamente, e em 1984 atingiu
apenas 6.650 unidades. Essa redução em quase de 57% da produção nacional
360
teve reflexos no envelhecimento da frota brasileira, que naquele período chegou a
ter 53,9% dos ônibus com idade superior a oito anos, idade considerada
exagerada na ocasião. O Gráfico 7.17 mostra a produção brasileira, a produção da
Marcopolo e a participação de mercado no Brasil ao longo da década de 1980.
Gráfico 7.17 – Evolução da Produção e Market Share da Marcopolo na década de 1980
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Pro
du
ção
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Mar
ket
Sh
are
%
Produção Nacional Produção Marcopolo Part. de Mercado %
Fonte: Fabus
Em 1983, o nível de emprego industrial na Grande São Paulo havia caído
19% em relação a 1980. A inflação fechou o ano em 211% e o PIB teve uma
queda de 3,4%. O período foi marcado por intensos movimentos nacionais como o
Diretas Já – mobilização nacional que reivindicava eleições diretas para
Presidente da República. As greves e as paralisações reuniram milhões de
pessoas nos grandes centros brasileiros.
361
Em 1986, o lançamento de planos econômicos, como o Plano Cruzado,
aumentou a produção e fez cair a inflação. Em setembro de 1986, a indústria
nacional teve um crescimento da ordem de 29% em relação à média de 1981, e a
inflação no final do ano baixou para 62,36%.
Em 1987, com o fim do congelamento de preços, os efeitos inflacionários
reapareceram, assim como as greves e novos planos econômicos. O país vivia
uma forte recessão, com desemprego e taxas de juros elevadas, o que
inviabilizava novos investimentos por parte da iniciativa privada. Como observado
no Gráfico 7.17, nota-se que o setor de fabricação de carrocerias de ônibus
também sentiu os sentiu os reflexos da recessão, visto que apenas em 1981, a
produção de carrocerias no Brasil atingiu o número de 15.000 unidades
produzidas. A busca de soluções para as dificuldades do momento levou a
Marcopolo a lançar novos produtos e a comercializá-los através de novos
sistemas de financiamento, como consórcio e leasing.
No dia 20 de fevereiro de 1981, com a presença de João Baptista de
Figueiredo, Presidente da República, foi inaugurada a unidade fabril de Ana Rech,
cujas obras haviam iniciado em 1979. Esta unidade, dez anos mais tarde, chegou
a ocupar 52.199 m2 de área construída, quase o dobro da área inicial de 30.000
m2. Em 2007, a unidade de Ana Rech contava com 321.000 m2 de área física e
69.000 m2 de área construída.
Em 1983, foi realizado um investimento de mais de dois milhões de dólares
em pesquisa e desenvolvimento para lançar uma nova linha de produtos, que
362
estivesse caracterizada pela mais alta tecnologia e segurança. Em 1984, ano
seguinte, a Marcopolo já produzia e comercializava nos mercados nacional e
internacional, a Geração IV de seus ônibus, que foi composta pelos rodoviários
Paradiso, Viaggio e Strada; pelos urbanos Torino (nas versões Standard, Padron,
XP - Expresso, Trolebus, Romeu e Julieta e Articulado); pelos microônibus Senior
(nas versões Executivo, Turismo, Urbano e Escolar) e FB-4000 (nas versões
Escolar, Turismo, Executivo e Urbano).
A Marcopolo, para superar esse período de crise nacional, reavaliou e
modificou seus processos e sistemas de gerenciamento e de produção. Tais
medidas cooperaram para que a empresa se recuperasse da crise sofrida no início
da década de 1980, quando diversas empresas fecharam as portas ou entraram
em concordata, como foi o caso do Grupo Randon, o maior grupo de Caxias do
Sul, com faturamento de US$ 1,2 bilhões em 2006. (Melhores & Maiores, EXAME,
2007).
Em 1984, foram encerradas as atividades da controlada Marcopolo Minas
S.A., unidade fabril inaugurada em Betim (MG) em 1981. Essa decisão foi
motivada pela forte recessão do mercado de ônibus urbanos no Brasil, e tal
unidade não havia operado com lucro desde sua fundação (Relatório de
Administração, 1984). A Tabela 7.10 apresenta o volume de carrocerias
produzidas pela Marcopolo Minas durante os quatro anos que esteve em
funcionamento:
363
Tabela 7.10 – Produção da Marcopolo Minas S.A. entre 1981 e 1984
SEGMENTO 1981 1982 1983 1984 TOTALURBANO 295 258 430 288 1,271
INTERMUNICIPAL 18 45 14 30 107ESPECIAL 0 5 0 0 5
TOTAL 313 308 444 318 1,383
Fonte: Fabus
A partir de 1984, a empresa começou a dedicar parte de sua estratégia à
diversificação de atividades. Foi constituída a Marcopolo Distribuidora de Peças
Ltda, incorporando as filiais da Marcopolo instaladas em Recife, Rio de Janeiro e
São Paulo. Foi constituída também em novembro de 1984, a controlada
Marcopolo Agro-Florestal Ltda. para dedicar-se ao setor de reflorestamento e
agricultura da companhia. Em 1985, a Marcopolo Minas S.A. incorporou a
controlada Marcopolo Distribuidora de Peças Ltda. e transferiu sua sede para
Caxias do Sul (RS).
Em 1986, dando seguimento ao projeto de diversificação, foi instalada uma
unidade fabril em São José dos Pinhais, no Paraná, da MVC Componentes
Plásticos – empresa especializada inicialmente na fabricação de produtos
fiberglass. Numa área total de 55.000 m2, com 5.000 m2 de área construída, sua
implantação tinha por objetivo a produção de peças em fibra de vidro utilizadas
nos ônibus. Essa fábrica também abastecia as montadoras de caminhões, tratores
e similares, e fornecia componentes para outros segmentos da indústria, como a
de móveis e a construção civil.
364
Em 1987, a Elizário S.A. Carrocerias e Ônibus foi incorporada com o
objetivo de melhorar o desempenho global do grupo. Neste mesmo ano, foi
constituída a Marcoveza e a MP – Participações e Administração Ltda., cujo
objetivo era controlar e administrar as participações da Marcopolo em outras
empresas.
Em 1988, foi constituída a Polo Agenciadora de Negócios Ltda., cuja
finalidade era agenciar negócios em geral. Ainda em 1988, dentro do programa de
diversificação de investimentos, a companhia decidiu participar do projeto de
privatização da Caraíba Metais S.A., única produtora de cobre eletrolítico no
Brasil. O cobre eletrolítico é a matéria-prima para a industrialização de fios e
cabos para energia e telecomunicações, radiadores, tubos, placas, vasilhames,
ligas metálicas (com destaque para o latão e o bronze), além de outras
finalidades.
Em 1989, ano de seu 40º aniversário, por meio da Polo Agenciadora de
Negócios Ltda., a Marcopolo iniciou uma participação no capital do Banco Arbi
S.A., com sede em São Paulo e filiais no Rio de Janeiro e Porto Alegre. Ainda em
1989, foi constituída a Marcopolo Paraná Veículos e Componentes Ltda., cujo
objetivo era fabricar e comercializar ônibus, veículos automotores, carrocerias e
componentes para a indústria automobilística.
Com a Geração IV, resultado de uma mudança significativa principalmente
nos setores de engenharia e de produção, a Marcopolo renovou sua imagem no
Brasil e no exterior. A empresa identificou que para lançar uma nova linha de
365
produtos, o trabalho dos engenheiros e projetistas não eram condições suficientes.
Foi realizada uma grande mudança em todo o setor de produção, para que o foco
estivesse mais direcionado às necessidades apontadas pelos usuários.
Os produtos da Geracão IV foram criados a partir das necessidades
assinaladas pelos clientes e foram aprimorados seguindo o mesmo referencial. Tal
foco contribuiu para a consolidação da imagem da Marcopolo no mercado e para o
seu reconhecimento mundial como uma das maiores indústrias do ramo. Em 1986,
devido ao sucesso da Geração IV, a Marcopolo recebeu seu segundo Prêmio
Distinção Indústria com o ônibus rodoviário Paradiso.
Ainda na década de 1980, a Marcopolo vive uma das principais
transformações de sua história. Inspirada nas práticas japonesas, a Marcopolo
decidiu aprofundar-se na questão da qualidade, através da implantação de uma
nova mentalidade de administração e de produção. O processo teve início em
1986, numa viagem técnica ao Japão, organizada pelo Instituto de Movimentação
e Armazenagem de Materiais (IMAM), através dos professores Reinaldo A. Moura
e José Maurício Banzato.
Nesta visita, o Presidente Paulo Bellini, e o então, Diretor Industrial, Cláudio
Gomes, conheceram as políticas japonesas de administração e produção e seus
diversos programas nas áreas de segurança, organização, treinamento e
qualidade, e retornaram ao Brasil com 14 fitas-cassetes contendo palestras e
informações pessoais, alem de outras tantas informações escritas. De volta a
366
Caxias do Sul, os viajantes reuniram a diretoria e a gerência e expuseram suas
conclusões.
Os métodos japoneses foram divulgados aos empregados e a eles foi
proposto que o método fosse implementado na Marcopolo. De acordo com
depoimentos de Paulo Bellini, a Marcopolo acreditava a implementação do
sistema japonês não ocorreria sem o comprometimento dos funcionários:
“Nós acreditamos no que vimos. E, embora não soubéssemos como implantar o sistema aqui, tínhamos uma certeza: nada aconteceria por imposição da direção, precisaria haver o convencimento e a participação espontânea de nossos colaboradores. Este era o grande segredo do sucesso e o grande desafio.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 30)
No período de novembro de 1986 a março de 1987, para dar seqüência ao
processo, o professor Banzato realizou diversos cursos e assessorias sobre Just-
in-Time/Kanban na empresa, com o envolvimento de colaboradores de diversas
áreas. A equipe da Marcopolo, a seguir, realizou diversas outras visitas ao Japão,
com a finalidade de aprofundar conhecimentos e buscar subsídios para a
implantação da filosofia japonesa de administração e produção.
As palestras intituladas “Conheça as Características da Indústria
Japonesa”, realizadas fora do horário normal de trabalho e com participação
espontânea, foram a forma encontrada para iniciar a implantação. A primeira parte
era dedicada à cultura japonesa. A segunda parte se discutia a parte mais técnica
do sistema produtivo japonês, incluindo o kanban, o uso de prateleiras e controles
367
visuais. A terceira parte dava importância aos aspectos comportamentais,
envolvendo relacionamento e ambiente.
No final das palestras, ministradas pelo Diretor Industrial, estimulava-se o
espírito crítico, sugerindo que os participantes comentassem com seus colegas
suas impressões sobre o conteúdo da palestra. Isto funcionou como “marketing”
na empresa, que por fim resultou na participação de cerca de 90% dos
colaboradores. No encerramento, o Diretor-Presidente fazia a entrega de
certificados e fotos e aproveitava a oportunidade para exercitar a participação dos
empregados, solicitando sugestões sobre a forma de distribuí-los.
Em seguida, os princípios da nova filosofia tiveram início num primeiro
setor, o Setor de Pintura a Pó. Juntamente com seu supervisor, três grupos foram
organizados e dedicaram-se a melhorar o ambiente do local de trabalho. Os
primeiros grupos desenvolveram idéias que despertaram a curiosidade e o
interesse de outros setores, que começaram a ter iniciativas semelhantes. A
empresa passou a difundir os resultados do trabalho dos grupos através de fotos e
cartazes nos quadros murais. Isto fez com que todos os setores da empresa
ficassem mais motivados, o que estimulou um trabalho de integração.
Mais tarde, como declararam Reinaldo Moura e José Banzato, professores
do IMAM, a Marcopolo transformou-se em modelo de implantação para diversas
empresas em nacionais e internacionais:
“Receba, Paulo Bellini, e transmita a toda a sua diretoria a aos demais colaboradores da família Marcopolo, os nossos sinceros cumprimentos pela extrema dedicação, entusiasmo determinação e muito trabalho para
368
obter esse reconhecido sucesso que é a Marcopolo, um belo exemplo brasileiro e mundial, hoje e no futuro.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 30)
Todo esse processo deu origem ao Sistema Marcopolo, um conjunto de
técnicas que objetivava a produção com qualidade, num bom ambiente de
trabalho, por pessoas satisfeitas. A filosofia do SUMAM (Sugestões de
Melhoramentos no Ambiente Marcopolo) e a técnica do SIMPS (Sistema Integrado
Marcopolo de Produção Solidária) são os princípios básicos do Sistema
Marcopolo, e estes foram os responsáveis pelas principais mudanças ocorridas na
Marcopolo neste período (UEHARA, Alexandre; MASIERO, GILMAR. Marcopolo:
A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 117).
O SUMAM tem por objetivo levantar problemas e buscar soluções para
melhorar o ambiente e o processo de trabalho. Os grupos são espontâneos,
formados por afinidade, podendo participar qualquer colaborador da empresa.
Para funcionar, o grupo escolhe um líder e um nome para se autodesignar. As
reuniões ocorrem durante o horário normal de expediente. Embora o processo
tenha começado somente com a aplicação genérica dos 5 “S” (Seiri –
Organização, Seiton – Ordem, Seiso – Limpeza, Seiketsu – Conservação,
Shitsuke – Disciplina), gradativamente os grupos se inclinaram a ampliar sua
atuação, em nível de racionalização de métodos e processos.
O SIMPS alia a técnica conhecida como kanban com a filosofia just-in-time
e objetiva otimizar os processos produtivos, evitar desperdícios, além de reduzir
369
estoques e melhor controlá-los. Segundo Luiz. C. Boff, Gerente de Produção da
época, de 1986 a 1994, o clico de produção foi reduzidos de 30 para 7 dias, e em
1994, se produzia o dobro pela metade do espaço (UEHARA, Alexandre;
MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996,
p. 117). Esse sistema envolve confiabilidade e boas relações entre fornecedores e
clientes internos e externos.
A empresa, por sua vez, investiu muito na implantação e implementação
dessa filosofia oferecendo as condições necessárias para que todos os setores se
engajassem nela. Em 1989, um novo desafio era lançado aos colaboradores da
Marcopolo: toda a energia deveria ser canalizada, agora, para a qualidade do
produto. Começa, então, o preparo para a produção da Qualidade Assegurada,
mais um passo que resultou em sucesso dentro e fora da empresa, projetando a
Marcopolo, seu produto e sua equipe no mercado.
No ano de 1977, a Marcopolo registrou um número de 1.036 funcionários
beneficiados com treinamentos, que incluíam desde a integração inicial e o TWI
(Training Within lndustry) até os cursos destinados aos supervisores. Em 1986,
após a implantação da filosofia japonesa, houve uma maior diversificação quanto
à oferta de atividades de capacitação, pois tiveram início os treinamentos voltados
ao SUMAM e ao KAIZEN, para a formação e o aperfeiçoamento constantes dos
líderes e das equipes atuantes.
Também foram oferecidos treinamentos ao pessoal técnico das empresas
controladas, aos representantes comerciais e aos prestadores de serviços, cujo
370
grande objetivo era a agilização do atendimento aos clientes e a padronização do
sistema de informações externas a fábrica. O Sistema Marcopolo, através do
SIMPS, do SUMAM e do sistema de qualidade, foi implantado não só nas fábricas
de Caxias do Sul, mas também nas empresas controladas, e sendo mais tarde
estendido aos fornecedores, que receberam assistência para a implantação dessa
filosofia.
A Marcopolo iniciou o kanban internamente e, paulatinamente com seus
fornecedores externos. A preocupação central passou a ser a entrega de materiais
diretamente na linha de montagem sem inspeções previas de qualidade pelo
pessoal da empresa. Inicialmente as entregas passaram a ser semanais e para a
surpresa da Marcopolo alguns fornecedores sugeriram entregas diárias.
Em 1989, a Marcopolo começou o planejamento de uma escola. O
investimento no capital humano passou a ser direcionado àqueles que eram vistos
como as promessas de uma nova geração. Em um primeiro momento, tal
investimento de restringia aos filhos dos colaboradores, porém, mais tarde, esse
capital passou a ser investido nos jovens em geral, independente da existência de
qualquer vínculo com a empresa.
Antes, em maio de 1988, a Marcopolo instituiu a Fundação Marcopolo (FM),
entidade dotada de personalidade jurídica, sem fins lucrativos, com autonomia
patrimonial, administrativa e financeira que teve por objeto social promover o bem-
estar social de seus colaboradores. A Fundação oferecia benefícios variados
como: o Programa de Incentivo a Educação, coordenado pela Área de
371
Treinamento, que custeia parte dos estudos dos colaboradores, nos níveis de 1o
grau, 2o grau, graduação ou pós-graduação; convênios com diversos
estabelecimentos comerciais e escolas de informática; e empréstimos para
colaboradores que necessitam de recursos para tratamento de saúde e para
construção. Os planos de saúde e o atendimento médico-odontológico são
oferecidos pela empresa, sendo o último feito nas próprias unidades fabris, o que
contribui para a segurança do colaborador.
Ainda em 1988, ônibus Marcopolo chegaram ao mercado norte-americano.
Foi a primeira vez que um fabricante latino-americano estabelecia exportações
regulares com os EUA. As primeiras unidades do microônibus S&S (Shuttle Bus)
tiveram grande aceitação no mercado, em virtude do design, acabamento e
conforto. Este microônibus foi especialmente criado para atender ao transporte de
passageiros em curtos e médios percursos, a uma fatia do mercado norte-
americano:
Comercializado por seu distribuidor exclusivo Stewart & Stevenson em
1988 e 1989, o microônibus S&S, produzido nos modelos S-25 e S-28, foi
considerado revolucionário para os padrões americanos da época. Para fabricá-lo,
a empresa precisou desenvolver uma série de materiais em conjunto com seus
fornecedores, além de uma rigorosa adaptação do projeto às normas técnicas
norte-americanas.
O microônibus apresentava características diferenciais como largura das
portas, maior do que a convencional, e a disposição das poltronas no formato de
372
“U”, que tornava a circulação interna mais fácil. Esses modelos foram usados
principalmente em hotéis e aeroportos – na condução de locadores de automóveis
dos parques de estacionamento até às áreas de embarque – além de realizar o
transporte em passeios para pequenos grupos de turistas.
Por meio desse produto a Marcopolo ganhou força no mercado
internacional e deu um passo em direção a um mercado sofisticado, pois sua
equipe teve a oportunidade de conhecer novos materiais e processos, e uma outra
normatização internacional. Ao produzir o S&S para os EUA, a Marcopolo obteve
também grande repercussão no cenário internacional, deixando o produto
brasileiro em destaque.
Ainda em 1988, o Peru recebeu por dezoito meses, até 1989, uma equipe
de técnicos da Marcopolo para a capacitação de pessoal e a montagem de 300
ônibus Torino em parceria com a Volvo. As unidades, enviadas em MKD desde
Caxias do Sul foram montadas nas instalações das fábricas Etransa (em Lima) e
Morillas (em Trujillos).
Em 1988, houve uma redução da rotatividade da mão-de-obra de 37,9%,
em 1987, para 13,8%, principalmente devido aos programas de apoio e
assistência aos colaboradores e seus familiares. Em 1989, a rotatividade da mão-
de-obra atingiu 12,4%. (Relatório de Administração, 1989)
Em 1990, com a introdução do Plano Brasil Novo, mais conhecido como
“Plano Collor”, o mercado de transporte de passageiros foi severamente afetado.
Em 1990, a produção brasileira baixou de 12.658 para 11.076, uma queda de
373
12,5%. De imediato, as mudanças estruturais e conjunturais implementadas pela
nova equipe provocaram cortes de investimentos para reposição das frotas devido
a diversos fatores, como o seqüestro de liquidez nas empresas, congelamento de
preços e salários, defasagem tarifária, aumento nos níveis de desemprego e falta
de financiamento a longo prazo, tanto ao mercado interno quanto ao externo.
Em junho de 1990, além dos problemas enfrentados pela indústria com a
mudança de governo, a Marcopolo enfrentou, também, uma greve geral dos
metalúrgicos. Neste ano, a rotatividade da mão-de-obra passou de 12,4%, em
1989, para 24,9%, em razão das mudanças governamentais na política salarial e
da reestruturação administrativa. (Relatório de Administração, 1990)
7.2.4. Fase 4: De 1991 a 2006 – A Internacionalização
Uma das maiores contribuições das exportações para a Marcopolo foi o
aperfeiçoamento técnico da própria atividade industrial. A empresa foi crescendo
junto com a industrialização e com o incremento das exportações do país.
Em 1991, a Marcopolo lançou o expresso Ligeirinho em Curitiba (PR),
cidade referência nacional da área do transporte coletivo. O Ligeirinho se tratou de
um ônibus especial, que foi desenvolvido por meio de parceria entre Marcopolo,
URBS (Urbanização de Curitiba S.A.) e IPPUC (Instituto de Pesquisa e
Planejamento de Curitiba).
374
O Ligeirinho fez parte de um sistema de transporte coletivo e inovador que
foi proposto para a cidade. Os ônibus não possuíam catracas (elas ficavam na
entrada das estações de embarque e desembarque), liberando mais espaço
interno para os passageiros. Não existiam degraus: as portas de embarque,
localizadas no lado esquerdo do ônibus, eram conectadas às estações-tubo por
uma plataforma móvel, facilitando o acesso dos passageiros, inclusive de
deficientes físicos. Tais características tornaram a parada no ponto bem mais
rápida.
Pequenas obras de superfícies foram necessárias para sua implantação,
ocasionando poucos traumas para a cidade. Seu traçado pode ser alterado e
ampliado com facilidade, e seus usuários não são privados da paisagem urbana.
Em 1992, um ano após a implantação, tamanho foi o sucesso do novo ônibus que
Curitiba já contava com seis linhas regulares e outras 15 em fase de implantação.
Ainda em 1991, a coordenação do Projeto Megacidades conheceu o
Sistema Ligeirinho e o divulgou em Nova York, sede do projeto. Em 1992, o
sistema foi testado em uma linha de 7,5 km ao sul da ilha de Manhattan, em Nova
York. Em 1999, os ônibus Marcopolo participavam com 71% do total de 361
ônibus Ligeirinho em circulação na capital paranaense e na região metropolitana
integrada, mostrando o sucesso do projeto e a confiança em relação à Marcopolo.
O lançamento do Marcopolo Geração V foi outro projeto lançado na década
de 1990. Os primeiros modelos dessa nova linha de ônibus foram os rodoviários
Paradiso GV e Viaggio GV. O projeto partiu de um sistema produtivo mais ágil,
375
capaz de fabricar veículos com melhores relações de consumo, aerodinâmica,
desempenho e eficiência. Também se buscou melhorar características de espaço
interno, conforto, segurança, economia operacional e facilidade de manutenção.
Em 1992, no momento de lançamento da Geração V, a produção nacional
no setor havia crescido pelo segundo ano consecutivo, superando em 15,1% o
ano anterior. A Marcopolo, nesse período, apresentou um crescimento de 18%,
acima da média nacional. Tal crescimento foi em razão da prática de tarifas
públicas realistas, ao financiamento de projetos integrados de transporte urbano,
por parte da FINAME, da intensificação do uso do leasing, do Crédito Direto ao
Consumidor, dos consórcios e à utilização do Vale Transporte como instrumento
de política social.
Nesse mesmo ano, o governo brasileiro criou o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade (PBQP) para apoiar a modernização das empresas
brasileiras que precisavam se ajustar à abertura econômica e à forte concorrência
estrangeira. Para isso, contou com a assessoria do engenheiro japonês Kazuo
Tsuchia, especialista da Japan Productivity Center. Em visita oficial ao Brasil, ele
declarou-se impressionado com a Marcopolo, comentou que a fábrica da
Marcopolo era surpreendente e que a empresa possuía controle de qualidade
superior até ao de muitas empresas do Japão. (UEHARA, Alexandre;MASIERO,
GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 120)
A Marcopolo vem colecionando prêmios desde quando as carrocerias eram
feitas de madeira. O microônibus Marcopolo Jr., o Paradiso, o Paradiso Double
376
Decker e o minibus Volare conquistaram o Prêmio Distinção Indústria da FIERGS
nos anos 1972, 1986, 1996 e 1999. Ao longo dos anos, os ônibus da Marcopolo
receberam diversos prêmios tanto de entidades nacionais como internacionais.
A qualidade dos produtos Marcopolo, apesar de reconhecida e comprovada
pelo mercado brasileiro, precisava ser mais tecnicamente ordenada e padronizada
para que pudesse definitivamente se firmar no contexto mundial. Dessa forma, em
1994, a Marcopolo deu início à implantação do Programa de Certificação ISO
9000.
Com a experiência no trabalho em equipe conquistada na implantação do
Sistema Marcopolo, a empresa seguia acreditando que as transformações só iam
ocorrer com sucesso se todos os colaboradores participassem, sendo ouvidos e
tendo suas opiniões respeitadas. Nesse contexto, a empresa iniciou a implantação
do programa de qualidade. A Marcopolo foi atravessando as etapas do programa
e em 1995 definiu sua política da seguinte forma: “A Marcopolo tem como objetivo
a melhoria do ambiente e dos processos, produtos e serviços, a fim de satisfazer
seus clientes e colaboradores”.
Em outubro de 1996, a Marcopolo recebeu a Certificação ISO 9002, e em
abril de 1997, a Certificação ISO 9001, ambas conferidas pelo órgão certificador
holandês Det Norske Veritas. Ao conquistar tais certificações, além de ter
garantida a qualidade de seus produtos e serviços, a Marcopolo se tornou a
primeira montadora brasileira de carrocerias a ser certificada e reconhecida
internacionalmente.
377
Por meio da comprovação da ISO, a Marcopolo obteve a formalização e a
equalização de seus processos. A empresa também agilizou e melhorou o
atendimento a clientes e intensificou as parcerias com fornecedores. Outro
objetivo importante atingido pelo Plano Global de Qualidade foi certificação ISO
14000. Esta normatização tratou a questão de preservação do meio ambiente. A
partir de 1999, a empresa começou a realizar a separação de resíduos de acordo
com o respectivo destino.
Em 1991, a Marcopolo deu início a uma nova fase de expansão para
ampliar sua presença em outros mercados. Neste ano a empresa iniciou uma
joint-venture com o grupo português Evicar, forte distribuidor de veículos
industriais produzidos pela empresa holandesa DAF, entre outras. Através dessa
associação a Marcopolo iniciou o seu processo de internacionalização com a
instalação desta sua primeira fábrica fora do Brasil, localizada na cidade de
Coimbra, em Portugal. A Marcopolo S.A. participou com 66% do capital desta
nova empresa.
Em função da participação do país no bloco econômico da comunidade
européia, nos seus primeiros anos de atuação, a Marcopolo Portugal concentrou-
se na prospecção de mercados, pesquisando as necessidades do consumidor
europeu, para posteriormente desenvolver um produto que atingisse os índices de
satisfação do usuário. A fábrica de Portugal, inicialmente com pequena
capacidade de produção, possibilitou o acesso da Marcopolo aos mercados da
União Européia e o intercâmbio tecnológico entre as unidades industriais da
378
empresa. De acordos com dados de 2006, a fábrica em Portugal ocupava uma
área de 28.000m2, dos quais 7000m2 são de área construída, e sua capacidade de
produção era de 250 unidades/ano.
Ainda em 1991, ocorre a cisão parcial da Marcopolo S.A. Carrocerias e
Ônibus, resultando na constituição da Companhia Marcopolo de Participações. A
companhia incorporou a controlada direta, MP Participações e Administração
Ltda., e indireta Polo Agenciadora de Negócios Ltda. A proposição dessa cisão foi
sugestão dos acionistas que entendiam que a Marcopolo S.A. devia dedicar-se ao
seu ramo de atividade. Eles argumentavam que os investimentos em outras áreas
traziam dificuldades ao mercado para melhor avaliar o desempenho da Marcopolo,
pois a empresa sempre estaria à mercê do resultado de outras companhias, como
a Caraíba Metais S.A. e o Banco Arbi S.A. (Relatório de Administração 1990).
Ainda em 1991, foi constituída a ILMOT Internacional Corporation S.A.
Em fevereiro de 1992, a Marcopolo estabeleceu um contrato com a Dina
Autobuses, do México. Esta operação envolveu a exportação de ônibus completos
(400 ônibus Paradiso e 2.500 unidades pelo sistema CKD) e a transferência da
tecnologia de fabricação. O contrato, com vigência de dez anos, estabelecia o
fornecimento de peças, componentes e técnicas de montagem de carrocerias.
Em 1992, devido às mudanças na legislação, foi preciso uma nova
alteração, porém o nome Marcopolo permaneceu e a denominação social trocou
Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus para Marcopolo S.A. Neste mesmo ano é
constituída a Marcopolo Empreendimentos e Participações Ltda. e a Marcopolo
379
International Corporation S.A, sediada nas Ilhas Virgens Britânicas, trading que
tinha como função buscar alternativas de financiamento aos importadores dos
produtos da empresa.
A partir de 1993 a Marcopolo passou a centralizar seus investimentos no
exterior na Marcopolo International Corporation. Então foram transferidas para
essa empresa a participação na Ilmot International Corporation S.A. e a
participação na Marcopolo Empreendimentos e Participações Ltda.
Ainda em 1993, a Revista Exame distinguiu a Marcopolo com o título de “A
Empresa do Ano” pelo melhor desempenho no setor de Material de Transporte. Na
edição de 07/11/1994, a Revista Forbes incluiu a Marcopolo no ranking das “100
Melhores Pequenas Empresas do Mundo” e neste mesmo ano a Marcopolo
recebeu o prêmio “Destaque Empresarial” conferido pela Associação Comercial e
FEDERASUL em Porto Alegre (RS).
Em 1994, foi Iniciado o programa de transferência das atividades de
montagem, administração e vendas da unidade Planalto para unidade Ana Rech,
o que gerou benefícios como redução de custos, integração das atividades e
melhor atendimento aos clientes. No primeiro ano de transferência, a unificação
dessas atividades contribuiu com uma economia superior a R$1.300.000,00
(Relatório de Administração, 1995).
Nesse processo que envolveu a racionalização das atividades de duas
fabricas em uma, cerca de 500 funcionários foram demitidos. Muitos deles, em
380
torno de uma centena, tornaram-se parceiros da Marcopolo e exerceram
atividades que eram terceirizadas por ela. Segundo depoimento de Paulo Bellini:
“Essa foi a solução adotada para suprir a falta de fornecedores de alguns produtos, além de necessitarmos de terceiros confiáveis, que utilizem os mesmos sistemas que nós, pois precisamos receber peças para o dia, ou até duas vezes por dia e não para um mês.” (UEHARA, Alexandre;MASIERO, GILMAR. Marcopolo: A Japonização no Sul do País, São Paulo, 1996, p. 119)
Em 1995, a Marcopolo adquire 55% das quotas de participação da Dinaço
Ind. e Com. de Ferro e Aço Ltda, empresa especializada na transformação e
beneficiamento de aço, localizada em Caxias do Sul (RS). No mesmo ano, a
empresa lança o ônibus rodoviário Paradiso Double Decker, sendo pioneira no
país na fabricação desse tipo de veículo. Neste mesmo ano, foi autorizado
funcionamento da Marcoprev Sociedade de Previdência Privada, cuja finalidade
era a concessão de benefícios complementares aos da Previdência Social a todos
os funcionários da Marcopolo. A Marcoprev foi instituída para substituir e ampliar o
antigo Plano de Suplementação Previdenciária Marcopolo (PSPM) que empresa
mantinha desde 1991.
Ainda em 1995, a empresa encaminhou pedido de registro de programa de
ADR's (American Depositary Receipts) em nível 1, programa que passa a ser
instituído a partir de 1996. Em 1995, a Mercedes Benz do Brasil, comunicou iria
paralisar a produção de ônibus completos até o final do ano de 1996 para
concentrar-se na fabricação de chassis e plataformas para ônibus. Essa decisão
381
fez com que as indústrias do setor, e principalmente a Marcopolo, agregassem um
volume significativo a seus programas de produção.
No Relatório de Administração do ano de 1996, foi destacado o seguinte
trecho que transmite o momento que a empresa vivia:
“A Marcopolo preocupada com a expansão de seus negócios e com o objetivo de sempre manter um elevado grau de atendimento aos seus clientes e um adequado retorno aos seus acionistas, está desenvolvendo intenso trabalho nos programas de redução de custos, melhoria da qualidade e produtividade, bem como a procura de novas alternativas. Isto tudo vem sendo realizado com base em um criterioso programa de Planejamento Estratégico, no qual estão engajadas todas as forças da empresa. De outra parte, a Marcopolo vem colaborando com grande empenho junto à Associação Nacional dos Transportes Públicos – ANTP, Associação Nacional dos Fabricantes de Carroçarias para Ônibus – FABUS e Associação Nacional das Empresas de Transportes Urbanos – NTU, no sentido de sensibilizar e alertar as autoridades governamentais para a necessidade urgente e inadiável da PRIORIDADE DO TRANSPORTE COLETIVO SOBRE O TRANSPORTE INDIVIDUAL. Para tal, essa será sua grande missão sócio-política em 1997.” (Relatório da Administração, 1996, p. 9)
Nesse ano, 1996, foi constituída a Polo Serviços em Plástico Ltda. e da
Polo Investimentos Ltda. Neste mesmo ano, em conseqüência de toda essa
transformação, uma reestruturação administrativa foi necessária, configurando a
direção da Marcoplo da seguinte forma: um Conselho de Administração,
constituído pelo Presidente e por dois conselheiros; uma Diretoria Corporativa,
composta pelo Presidente, pelo Vice-Presidente e por dois Diretores; e uma
Diretora Executiva, que conta com um Diretor Geral, um Diretor de Operações, um
Diretor Comercial e um Diretor Administrativo Financeiro.
382
Segundo depoimentos de Carlos Zignani, atual Diretor de Relação com os
Investidores (RI), a profissionalização da empresa foi um marco na história da
Marcopolo.
“Um momento muito importante foi quando a alta diretoria da Marcopolo percebe que deveria haver mudanças na gestão dos negócios da organização, principalmente no sentido de profissionalizar a companhia. Essa mudança foi um marco na história da empresa.” (Marcopolo: Meio Século de uma História, 1999, p. 32)
Em 1997, a Marcopolo adquiriu o controle total da Dinaço lnd. e Com. de
Ferro e Aço, que passou a compor a estrutura corporativa da Marcopolo S.A. No
mesmo ano, o mercado externo voltou a ser enfocado como uma das prioridades
da empresa, pois desejava estar sintonizada com uma economia globalizada e
competitiva (Relatório de Administração, 1997). A Marcopolo Indústria de
Carrocerias S.A. em Coimbra, Portugal, passou a pertencer integralmente à
Marcopolo S.A.
Em 1998, foi inaugurada a Marcopolo e Latinoamerica S.A., na Província de
Córdoba, cidade de Rio Cuarto, na República Argentina, com uma capacidade
inicial de produção de 1.200 unidades/ano, destinada a produzir carrocerias
urbanas para o próprio mercado argentino e demais países do Cone Sul.
Na continuidade de seus esforços para atingir a liderança absoluta no
mercado, a empresa logrou alcançar, em 1998, a participação maior em todos os
segmentos do setor: rodoviários, micros e, pela primeira vez em sua trajetória
industrial no Brasil, a maior produção também em ônibus urbanos (Relatório de
383
Administração, 1998). O Gráfico 7.18 apresenta a evolução da participação de
mercado da Marcopolo por segmento de ônibus entre 1983 e 2006.
Gráfico 7.18 – Evolução do Market Share por Segmento de Ônibus da Marcopolo de 1983 a 2006
Evolução Market Share - Tipo de Ônibus
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Rodoviários Urbanos Micros Minis (LCV)
Fonte: Relatórios de Administração de 1983 a 2006
Em 1999, a empresa reformulou sua estrutura organizacional para fazer
frente às novas oportunidades de negócios e perspectivas comerciais. Foram
criadas as diretorias de Operações Internacionais e de Operações Comerciais no
Brasil, com o objetivo de fortalecer as vendas e prestar um atendimento mais
especializado aos clientes. Foi instituída a diretoria de Estratégia e
Desenvolvimento, com a função de formular e direcionar as estratégias de longo
prazo, acompanhar a evolução do setor, de novos mercados e de produtos. Foi
384
também formalizada a diretoria de Engenharia, Aquisição e Logística, responsável,
na sua área, pelo desenvolvimento de tecnologias e criação de contínuos
diferenciais competitivos para a organização. (Relatório da Administração, 1999)
Neste mesmo ano de 1999, em parceria com as empresas Volvo e Eletra,
foi desenvolvido um veículo com tecnologia de propulsão hibrida, por motores a
diesel e elétrico. A empresa também lançou o Volare, um minônibus integral,
direcionado ao sistema de transportes especiais, e o Escolarbus, projetado para
atender às necessidades especificas do transporte escolar. Ainda em 1999, a
Marcopolo passou a administrar a Ciferal, empresa sediada em Duque de Caxias,
Xerém, no Rio de Janeiro, ao adquirir 50% de seu capital votante e total.
Em 2000, a Marcopolo S.A. firmou acordo com a Superbus de Bogotá S.A.
(Superbus), líder na fabricação e comercialização de carrocerias para ônibus na
Colômbia, para constituir neste país uma sociedade com a denominação social de
Superpolo S.A.. Nesta sociedade, a Superbus participou com 50% do capital
social, e a Marcopolo participou, através de sua controlada Ilmot International
Corporation S.A., com os outros 50%.
Em 2000, por meio da subsidiária integral Ilmot International Corporation, a
Marcopolo concluiu a operação de aquisição, por US$ 4,2 milhões da totalidade do
patrimônio líquido das empresas Laureano Gonzales S. A. e Laureano S. A.,
estabelecidas na cidade de Rosário, Província de Santa Fé, Argentina. Essas
empresas detinham a exclusividade de concessão da Mercedes-Benz Argentina
em região demarcada. Estas aquisições tiveram como objetivo garantir a
385
comercialização e o regular suprimento de chassi para ônibus à Marcopolo
Latinoamerica.
Em 2000, a Marcopolo e a Mercedes-Benz México de C.V., empresa do
grupo DaimlerChrysler AG, firmaram um acordo de Associação e Cooperação,
envolvendo a Polomex S.A. de C.V., controlada da Marcopolo. Na ocasião, por
intermédio da subsidiária Ilmot International Corporation, houve um aumento de
capital de US$ 6,2 milhões na Polomex.
A Mercedes-Benz México passou a deter 26% do capital social da Polomex
a partir de janeiro de 2001, mediante aumento de capital de US$ 2,2 milhões. A
Polomex teve como objetivo a montagem de ônibus com carrocerias Marcopolo
sobre chassis produzidos, principalmente, pela Mercedes-Benz. As instalações da
Polomex foram transferidas de Aguascalientes para Monterrey, no Estado de
Nuevo Leon, próximo à fabrica de chassi da Mercedes-Benz.
Em 2000, a Marcopolo iniciou a montagem do ônibus urbano intermunicipal
Torino na cidade de Pietersburg, África do Sul, em parceria com a Scania South
África Pty. Ltd.. Ainda em 2000, as empresas Polo Investimentos Ltda. (Polo) e
MVC Componentes Plásticos Ltda. (MVC), controladas da Marcopolo S.A., únicas
sócias quotistas da empresa Dinaço Indústria e Comercio de Ferro e Aço Ltda.
(Dinaço), iniciaram operação de venda da totalidade das quotas desta empresa
(Dinaço) para a Tyco Flow Control do Brasil Ltda. Com essa operação, a
Marcopolo visava a focar seus investimentos para a sua atividade principal no
setor de ônibus. (IAN, 2000)
386
Nesse mesmo ano, 2000, a Marcopolo avançou nos planos de
reorganização administrativa para dar suporte à expansão dos negócios no Brasil
e no exterior. O Sr. José Rubens De La Rosa foi designado para ocupar o cargo
de Diretor Geral cumulativamente com as funções de Diretor Administrativo e
Financeiro, o Sr. Carlos Zignani passou a desempenhar funções estratégicas
junto à Diretoria Corporativa e o Sr. Carlos Casiraghi assumiu a Direção Geral da
Polomex.
Dando continuidade ao “Projeto África” foi instalada, em Johanesburg (na
África do Sul), uma fábrica própria, cujas atividades iniciaram em novembro de
2001. Tal fábrica fazia parte do complexo industrial foi da Volvo South África (PTY)
Limited, adquirido em parte pela Marcopolo. Paralelamente, continuava em vigor a
aliança estratégica realizada em 2000, com a Scania South Africa Pty. Ltd., com
fábrica na cidade de Pietersburg.
Em 2001, a Marcopolo assumiu o controle total da Ciferal. Ainda em 2001,
a Marcopolo seguiu buscando oportunidades em outros mercados. Neste ano teve
início do projeto de transferência de tecnologia com a cidade de Chaugzson –
China. A Marcopolo S.A. assinou acordos técnicos de transferência de tecnologia
para a Iveco, uma das empresas líderes, na Europa, na fabricação e
comercialização de ônibus e caminhões.
Em 2002, a Marcopolo implementou o programa Gestão de Valor Agregado
(GVA), cuja finalidade era orientar o foco dos objetivos estratégicos e das ações
operacionais para a agregação de valor ao negócio. O sistema GVA foi
387
desenvolvido com a participação da Escola de Administração de empresas da
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (EAESP) e com o apoio técnico do The
Boston Consulting Group. Ainda em 2002, a empresa aderiu ao nível de 2 de
Governança Corporativa da Bovespa, sendo a primeira empresa industrial
brasileira a adotar tais padrões e regras.
Mesmo com os problemas enfrentados com a crise na Argentina, em 2002
o resultado financeiro conquistado através do mercado externo foi responsável por
62,9% da receita da empresa, maior participação até então registrada. Gráfico
7.19 apresenta a evolução da participação do mercado interno e externo na
receita da Marcopolo no período de 1984 a 2006.
Gráfico 7.19 – Participação dos Mercados Interno e Externo na Receita da Marcopolo
Participação dos Mercados Interno e Externo na Receita
74.0%
91.3%87.0% 84.1%
89.2% 90.5%80.5%
49.2%59.3%
75.5%84.8%
71.6%65.3%
57.7%50.5%
43.3%37.1%
50.6% 47.3% 44.5%53.1%
26.0%
8.7%13.0% 15.9%
10.8% 9.5%19.5%
50.8%40.7%
24.5%15.2%
28.4%34.7%
42.3%49.5%
56.7%62.9%
49.4% 52.7% 55.5%46.9%
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
% Mercado Interno % Mercado Externo
Fonte: IAN e Relatórios da Administração de1984 a 2006
388
Em 2003, a Companhia destinou R$ 10,0 milhões na unidade de Ana Rech,
em nova linha de montagem, com o objetivo de elevar ainda mais os padrões de
qualidade do produto, segurança, ambiente de trabalho, produtividade e
preservação do meio ambiente. Esses investimentos envolveram desde a
elaboração de novo layout das linhas de montagem, construção de túnel de
acesso, novo sistema de iluminação natural, avançadas cabines e estufas de
pintura. Seguindo padrões internacionais, foi construída, na unidade Ana Rech, a
maior da companhia, uma pista de testes, a primeira no gênero no país e uma das
mais equipadas do mundo, com circuito planejado para simular as mais diversas
condições de tráfego existentes no Brasil e no exterior.
Neste ano, a Marcopolo adquiriu 40,0% de participação na Webasto. A
empresa, estabelecida em Caxias do Sul (RS), fabricava equipamentos de ar
condicionado veicular. O objetivo da operação era oferecer ao mercado
equipamentos de climatização integrados aos ônibus produzidos pela Marcopolo.
Durante o exercício de 2003, foram desenvolvidos aproximadamente 30 novos
modelos de ônibus para atender demandas específicas de clientes, tanto do
mercado interno quanto do mercado externo, como uma nova versão do rodoviário
Andare, que foi desenvolvido especialmente para o transporte de atletas e turistas
durante os Jogos Olímpicos 2004 de Atenas.
Em 2003, foram montadas 3.680 carrocerias no exterior, o que
correspondeu a aproximadamente 26,0% da produção total da companhia. Desse
389
total, 46,0% foram montadas no México, 40,0% na Colômbia, 10,0% África do Sul
e 4,0% em Portugal. Na Argentina, as controladas Mapla e Laureano tiveram as
atividades paralisadas devido a situação vivida pela economia desse país. Ao final
de 2003, a Marcopolo retomou as exportações diretas para clientes localizados
naquele país, tendo embarcado 130 ônibus num montante de US$ 9,5 milhões,
sendo os pagamentos realizados de forma antecipada.
Ainda 2003, A MVC desenvolveu um conjunto de painéis estruturais
compostos a partir do plástico reforçado com fibra de vidro (fiberglass),
denominado “Wall-System”. Essa tecnologia possibilitou o lançamento da “Casa
Prática” - MVC. Em janeiro de 2004, o projeto recebeu aprovação técnica e
homologação do financiamento pela Caixa Econômica Federal, sendo habilitado à
comercialização. Neste mesmo ano, a Marcopolo conquistou a 4ª colocação no
ranking das 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil da Revista
Exame.
Em 2004, devido ao sucesso do modelo CITMAX, lançado pela Ciferal em
2003, o market share do segmento de urbanos voltou a ampliar-se em 2004,
atingindo a participação de 48,6% do mercado. Neste mesmo, também foram
desenvolvidos novos produtos, como os ônibus da família Viale Europa, voltada ao
segmento de ônibus urbanos, que foram montados na unidade de Coimbra
(Portugal) para disputar os mercados da comunidade européia. Em 2004, foram
montadas 4.349 carrocerias no exterior, o que representou 27,3% da produção
total da companhia.
390
Ainda em 2004, além de receber o troféu Busbuilder Of The Year 2004, na
Busworld, em Kortrijk, na Bélgica, a Marcopolo teve sua nova linha de montagem
da unidade de Ana Rech inaugurada pelo Presidente da República Luiz Inácio
Lula da Silva.
Em julho de 2005, foi constituído o Banco Moneo S.A. com a finalidade de
reduzir a dependência dos clientes por financiamento de terceiros. Neste mesmo
ano foram contratadas por esse banco 143 operações de crédito direto ao
consumidor (CDC), capital de giro e FINAME, envolvendo mais de R$ 18 milhões,
que além de possibilitar a aquisição de produtos fabricados pela Marcopolo,
resultaram num lucro líquido de R$ 917 mil.
Em 2005, as controladas no exterior fabricaram 5.618 unidades, um
crescimento de 29,2% sobre as 4.349 fabricadas em relação a 2004, o que
representou 34,1% da produção total da companhia. O mercado doméstico sofreu
retração em 2005, registrando uma queda de 9,0%. Ao contrário, as exportações,
que em 2004 já haviam crescido 12,1%, avançaram outros 115,7% em 2005. Dois
negócios pontuais ocorridos em 2005, como o projeto Transantiago que absorveu
cerca de 1.600 unidades e o Catar que absorveu mais de 400, explicaram o bom
desempenho daquele ano. Por um conjunto de fatores ocorridos naquele ano, o
Relatório da Administração buscou retratar como a Marcopolo percebia o
segmento de carrocerias:
“(..) A fim de assegurar menores oscilações no nível das atividades e nos resultados, a Administração vem prosseguindo em estratégias que objetivam minimizar os riscos da concentração em mercados, especialmente o interno. A ênfase dada às exportações e a implantação de
391
unidades fabris em blocos econômicos importantes são mecanismos utilizados na pulverização de mercados e clientes. As exportações para mais de oitenta países, aliadas às atividades desenvolvidas nos mercados onde a Companhia opera unidades fabris vêm gerando mais de 50,0% da receita líquida consolidada. As taxas de crescimento econômico brasileiro, e as dos principais mercados da Companhia no exterior, podem influenciar o nível da demanda dos produtos fabricados e comercializados pela Marcopolo. O governo tem forte influência na economia brasileira: alterações na política monetária, fiscal e tributária podem afetar os negócios, a condição financeira e os resultados da Companhia. Para diminuir possíveis impactos resultantes dessas variáveis, a empresa além de diversificar os mercados procura pulverizar a receita de clientes, de forma que nenhum desses represente mais de 5,0% das vendas. Os portos brasileiros, um dos gargalos da infra-estrutura, são uma ameaça real às exportações, porque sua capacidade está saturada e os custos não são competitivos. (...) A eficiência operacional da empresa decorre, dentre outros fatores, do emprego de tecnologias, métodos e processos desenvolvidos pela própria Companhia. Tais conhecimentos e o know how podem vir a ser copiados por concorrentes e, conseqüentemente, afetar a competitividade e os resultados. Consciente desse risco, a Companhia tem constantemente desenvolvido novos processos e sistemas de segurança para proteção de sua tecnologia (..).” (Relatório da Administração, 2005)
Em maio de 2005, O Conselho de Administração, entendendo a
conveniência e recomendações do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa), aprovou a constituição de um Conselho de Herdeiros com o objetivo
de preparar seus componentes para o processo sucessório. Neste mesmo ano,
2005, a Marcopolo foi incluída pela sétima vez consecutiva no Guia Exame - As
Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil. Outro destaque neste ano foi a
implantação do Código de Conduta na Marcopolo, uma ferramenta de gestão, cujo
objetivo era promover um relacionamento fundamentado no respeito, na confiança
e na transparência, e assim assegurar a perpetuidade das empresas que fazem
parte da Marcopolo (Relatório da Administração, 2005).
392
Em 2006, foram destinados R$ 40,4 milhões às diversas unidades, contra
R$ 24,7 milhões em 2005. Do total, R$ 23,5 milhões foram aplicados em máquinas
e equipamentos produtivos; R$ 10,9 milhões em equipamentos de computação e
softwares; e R$ 6,0 milhões em instalações industriais, das quais R$ 3,8 milhões
na nova fábrica da Colômbia, R$ 1,7 milhões na fábrica da Rússia e o restante em
outras controladas (Relatório da Administração, 2006).
Em 2006, a Marcopolo decidiu expandir suas atividades para mercados do
oriente. Os primeiros passos foram nos territórios da Rússia e Índia. Na primeira
quinzena de janeiro de 2007, a joint venture Russian Buses Marco concluiu a
readaptação das linhas de montagem, instalações da rede de força e iluminação,
ar comprimido e assentamento dos MLJV e equipamentos de produção, na cidade
de Golitsin, onde iniciará a produção de ônibus.
Na Índia, a joint venture Tata Marcopolo Motors Limited localizada em
Dharward acenou com a possibilidade de tornar-se importante operação no
exterior, quando em plena produção. Os primeiros modelos de ônibus a serem
fabricados foram definidos e são do tipo “low entry” que serão utilizados nos
“Jogos da Commonwealth” a serem realizados na cidade de Nova Delhi, em 2010.
A produção de ônibus para o transporte urbano e escolar deverá iniciar no final de
2007, ou início de 2008, após a conclusão das instalações da fábrica. Na
Marcopolo, cerca de 50 colaboradores trabalham no projeto em regime de
dedicação exclusiva, enquanto a TATA alocou ao projeto outros 20 funcionários.
393
Em 2006, os membros do Conselho de Herdeiros participaram de eventos
de aprimoramento promovidos pelo IBMEC Educacional, IBGC e FBN (Family
Business Network). O Plano de Carreira na Marcopolo foi estruturado para
promover o crescimento profissional a partir da aquisição gradativa de
competências e do domínio de novas habilidades pelos colaboradores (Relatório
da Administração, 2006). A política da empresa é dar prioridade ao
aproveitamento do pessoal da casa, via o Programa de Recrutamento Interno. A
Gráfico 7.20 apresenta evolução do número de funcionários pertencentes ao
quadro da Marcopolo (controlada) entre os anos de 1988 e 2005.
Gráfico 7.20 – Número de Funcionários da Marcopolo (Controladora) entre 1988 e 2005
Evolução do Número de Empregados (Maiores & Melhores)
3,6753,838 3,762
4,400
5,121
4,389
3,630 3,5823,295
3,5233,755
3,427
4,2534,541
5,055 4,969
5,460 5,549
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: Revista Exame – Publicação Melhores & Maiores (1988 a 2005)
394
No primeiro trimestre de 2007, a produção de carrocerias foi prejudicada
pela irregularidade no suprimento de chassi que teve início no final de dezembro
de 2006 e perdurou até fevereiro de 2007. Foram penalizados os clientes que
aguardaram pelos chassis modelo 2007 e, conseqüentemente, as encarroçadoras
cuja produção dependia deles. Estas se viram na contingência de estender as
férias iniciadas no final de dezembro para janeiro e fevereiro e, em alguns casos,
forçando-as à temporária redução da jornada semanal de trabalho para quatro
dias.
Em 05 de março de 2007, a Marcopolo anunciou a aquisição de 39,6% do
capital social da empresa San Marino Ônibus e Implementos Ltda., situada em
Caxias do Sul, que também atua no segmento de fabricação de carrocerias para
ônibus. Embora atuem no mesmo segmento de negócios, tanto a Marcopolo como
a San Marino seguem com suas atividades de forma independente, porém
buscando o desenvolvimento de sinergias e o aumento da competitividade de
cada uma. A Figura 7.2 mostra os mercados no mundo onde a Marcopolo atuava
em 2007.
Figura 7.2 – Marcopolo no Mundo em 2007
395
Fonte: Marcopolo – Fact Sheet 1º Trimestre 2007
396
7.3. Análise das Entrevistas
Tabela 7.11 – Freqüência das falas por Desafio e Período
Tabela 7.12 – Análise das Entrevistas
397
- - - - Desafio(s) Encontrado(s) Resposta # En
tr Trecho Entrevista Dat
a Desafio #1 Desafio #2 Desafio #3 Res
p. #1 Resp #2
Resp #3
1 CZ E nessa época, em 40, 50, nesta década aí, surge a Marcopolo, como uma empresa que tinha o objetivo de produzir ônibus. Ela começa com 17 pessoas, sendo que todos eram sócios e funcionários ao mesmo tempo.
1949
EMP - Ambição
EMP - Engenhosida
de Financeira
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
2 CZ Então começa como uma empresa que tinha o objetivo de produzir ônibus, mas que algumas pessoas entraram com capital e outras com trabalho.
1949
EMP - Versatilidade
EMP - Engenhosidade Financeira ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
3 CZ E desde o inicio a Marcopolo sempre utilizou muito capital da comunidade. As pessoas subscreviam ações da Marcopolo, a Marcopolo na época se chamava Carrocerias Nicola.
1949
NAV - Negociar
NAV - Legitimidade Organizacion
al
EMP - Engenhosida
de Financeira
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
4 CZ Eram 3 irmãos Nicola mais Paulo Bellini, e outras pessoas que eram todas sócias, então na década de 50 por aí, 60, ainda era muito comum, a medida que a empresa ia crescendo, ela tomava capital da comunidade.
1949
EMP - Engenhosidade Financeira ☺☺☺☺
5 CZ As pessoas aplicavam na Marcopolo em cotas, seja lá o que for, e recebiam anualmente um dividendo, juros, uma coisa assim
1949
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
6 CZ Ela começa em 49 produzindo carrocerias de madeira, já em 54 ela passa a ser pioneira, passa a produzir a primeira carroceria metálica no Brasil.
1954
NAV - Desafiar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
7 CZ Nessa década, também de 50 a 60, surge a industrialização no Brasil. O Governo Juscelino traz a Indústria Automobilística no Brasil, cria esse tal de GEIA , que era Grupo Executivo da Indústria Automobilística, e a partir daí então a Marcopolo, com 6 anos de existência, começa então um desenvolvimento da industria automobilística e a Marcopolo aproveita esse momento.
1957
NAV - Consentir
Ambiente Desafiante/Estimulante ���� ☺☺☺☺
398
8 CZ já em 57 sai então desse local aqui da 18 do Forte, transfere a fábrica pra cá (Bairro Planalto) com muita dificuldade, investiu o dinheiro que não tinha, inclusive, e aí sempre foi buscando o dinheiro da comunidade pra crescer
1957
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Ambição
EMP - Expansão Produtiva
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
9 CZ Aqui é uma Assembléia Geral de 1972, a Marcopolo não era capital aberto, os acionistas estão assistindo uma demonstração dos resultados da companhia em 1972. Você vê: governança corporativa, busca de capital já fazia parte do DNA da companhia. Eu credito muito a força da Marcopolo a essa distribuição de capital
1972
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Legitimidade Organizacion
al
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
10
CZ Então, quando eu entrei em 1984, a Marcopolo ainda realizava uma Assembléia aos sábados de manhã e fazia um churrasco, na época se chamava Rincão da Gandaia (?), era um Centro de Tradições Gaúchas, um local bem amplo, e participavam às vezes 1000, 1500 pessoas da assembléia e depois tinha um churrasco. Era comum as pessoas darem como legado ações da Marcopolo para os filhos.
1984
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
11
CZ Então às vezes a família tinha 4, 5 filhos, e cada um era acionista da Marcopolo porque o pai dava não sei quantas ações para ti, então era comum nessa época o capital da comunidade fazer parte, integrar a Marcopolo.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Legitimidade Organizacion
al
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
12
CZ a Marcopolo se transfere em 1957 para esse novo local, um prédio pequeno, pouco capital e produzindo já, começa a indústria automobilística a se desenvolver no Brasil e começam a aparecer os primeiros chassis produzidos no Brasil e que também ao longo dos anos seguintes já começa a desenvolver um chassi para fazer ônibus efetivamente. Era um veiculo que não era mais um caminhão era um chassi.
1957
EMP - Ambição
Motor de Crescimento Contínuo ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
13
CZ Aí entra a Mercedes-Benz, logo em seguida, nos anos 60/61, entra a Scania, em 76 por aí entra a Volvo, e aí vem depois a Volkswagen.
1956
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
399
14
CZ E a Marcopolo sempre se especializando em termos de desenvolvendo a tecnologia porque tivemos que fazer tudo aqui dentro, design, engenharia, desenvolvimento de componentes, fábrica de poltronas, fábrica de portas, fábrica de janelas, e assim vai porque não existia no mercado alguém que fizesse
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Captura de
Valor
CPX - Fomento do Aprendizado
Motor de Crescimento
Contínuo
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
15
CZ A Marcopolo então buscando, imagina nós, as matérias-primas todas na época vinham de São Paulo, até hoje ainda vem, aço, qualquer matéria-prima vinha de São Paulo, tinha que trazer para Caxias, trazer para Caxias o chassi, monta a corroceria, e às vezes tinha que devolver para o mercado, de novo para São Paulo. Era distante dos grandes centros consumidores e distante dos grandes centros abastecedores de matéria-prima
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
NAV - Consentir ���� ����
16
CZ A grande felicidade eu diria da Marcopolo foi estar em numa cidade, em uma comunidade que tinha mão-de-obra boa, formada, treinada, e que conseguia metalurgia, que conhecia marcenaria, que conhecia costura porque poltrona tem que ser costurada, nós tínhamos uma mão-de-obra na cidade que nos permitiu fazer isso. E uma mão-de-obra extremamente produtiva, além se ser especializada era uma mão-de-obra produtiva, uma mão-de-obra então que compensava então todos os outros custos de trazer todas as matérias primas, montar aqui e devolver, quer dizer, seria um custo adicional.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
17
CZ em função de todas essas condições que a cidade tinha e que a Marcopolo aos poucos foi também criando mão-de-obra. Nós criamos escolas, escolas de treinamento interno, usamos muitos recursos das escolas daqui da comunidade, como o próprio SENAI, nos anos 90 nós criamos duas escolas de formação profissional interna, com um convenio com o SENAI e até hoje funciona, uma aqui nessa fábrica e outra na Ana Rech, em que os meninos são formados e recebem um diploma como formandos do SENAI, a Marcopolo sempre teve muito cuidado com a mão-de-obra, treinamento e motivação,
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar
FRH - Renovar
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
400
18
CZ nosso presidente até hoje, as coisas que ele cuida, ele quer saber como estão as pessoas. Ele ainda hoje, todos os anos, no Natal e quinze dias antes do Natal, ele passa na fábrica toda, cumprimenta um por um, um ano ele dá um botton da Marcopolo, no outro ano ele dá uma canetinha, mas passa de um por um, cumprimentando, agradecendo o trabalho, ele faz questão de fazer isso porque nossa indústria é muito artesanal.
1949
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
19
CZ Depende muito da mão-de-obra artesanal, não somos uma indústria de processos, como é uma indústria química, uma siderúrgica, nós dependemos das pessoas, nossa linha de montagem são pessoas, e equipamentos nós usamos muito, mas para produzir os componentes, mas na linha de montagem é manual é basicamente mão-de-obra. E nós precisamos ter uma mão-de-obra que tenha qualificação e tenha comprometimento com o negócio.
Todas as
Fases
DIV - Integração
NAV - Legitimidade Organizacional ���� ����
20
CZ Então nós temos muitos programas de suporte, de apoio, de treinamento, mas principalmente de participação nos resultados também, quer dizer, precisamos deixar as pessoas motivadas, depois nós para comentar para você, nosso pessoal ganha talvez quase dois salários por ano de participação nos resultados. São sistemas que nós estamos criando ao longo do tempo que comprometam as pessoas, dêem motivação e que as pessoas também estejam preparadas para assumir cargos, para assumir novos desafios.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Busca de Soluções Abrangentes
DIV - Integração
FRH - Reter ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
21
CZ Nós tínhamos pessoas muito motivadas, mas ao mesmo tempo nosso presidente sempre teve muita preocupação de trazer gente especializada. Então nesta década de 60 entra esse senhor que comentei contigo, Walter Gomes Pinto, que foi buscado de um mercado. Entrou também o Engenheiro Martins, que hoje é nosso controlador. Ele veio da Dana Albarus, é uma empresa que trabalhava com a fabricação de componentes para a indústria automobilística. Foi um engenheiro que veio aqui e agregou valor a companhia.
1964
FRH - Renovar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
401
22
CZ Então sempre teve essa preocupação, e muita preocupação com comercialização também. Veja que já em 1961, a empresa tinha 10/11 anos, já fez a primeira exportação de ônibus, e conta aqui também aqui dentro da historia que a Marcopolo exporta o primeiro ônibus em 1961 para o Uruguai
1961
EMP - Ambição
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
23
CZ Este é o Sr. Walter Gomes Pinto, este é Martins, e este já saiu da companhia. Mas são dois que entraram na década de 60, buscados pelo Paulo Bellini, um engenheiro para cuidar da nossa área industrial e este era comercial/marketing.
1964
EMP - Julgamento
FRH - Antecipar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
24
CZ Então ali começa, fim de 1961 a Marcopolo realiza a primeira exportação.
1961
EMP - Ambição ☺☺☺☺
25
CZ Olha aqui como era a linha de fabricação na época, tudo, um artesanato o equipamento, extremamente modestos para época, não tinha nada.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito ����
26
CZ Em 1949 começou fazendo carrocerias de madeira. A estrutura era toda de madeira, como se faz uma janela, uma esquadria, como a gente diz. E já em 1952 começa a se produzir toda a estrutura de aço e toda a parte externa aqui era toda de aço, porque na comunidade, em Caxias, já existia uma indústria metalúrgica bem instalada que inicia com a Metalúrgica Abramo Eberle.
1a Fase:
1949 a 1967
Motor de Co-evolução ☺☺☺☺
27
CZ Aqui começa então todo o sistema. Acho que o grande salto da Marcopolo foi dado nessa ida e volta ao Japão. Aí trouxe toda uma tecnologia nova, efetivamente a Marcopolo deu um salto porque a filosofia japonesa de produção de encaixava exatamente no tipo de produto que nós fazemos e principalmente porque nós trabalhamos só com produtos customizados. Entendeu então, a forma de produzir, através do Just in Time e do Kanban caía como uma luva para a empresa.
1986
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
Folga Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
402
28
CZ E nosso presidente teve uma felicidade muito grande de não impor de cima para baixo, a utilização dessa filosofia, e como que foi implementado? Assim que ele voltou do Japão, junto com o diretor industrial na época, ele começou a fazer palestras no auditório e foi espalhado na fábrica para quem quisesse assistir como é que funcionava, como é que era a filosofia japonesa de produção. Ao final do expediente as pessoas de candidatavam e ouviam a palestra no auditório. E aos poucos então, a partir dessas palestras que eram dadas eu sei que teve 50 turmas aí, porque no máximo eram 50 pessoas que davam no auditório, inscritas e era uma palestra por semana, começava na segunda-feira final da tarde, das 17 às 19hs. Era segunda e terça, quinta e sexta-feira. Então as pessoas ficavam aí para ouvir as palestras do presidente sobre técnicas japonesas de produção.
1986
EMP - Versatilidade
FRH - Formar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
29
CZ E a medida que ele foi explicando, algumas pessoas vieram, e uma delas foi esse João Carlos, ele cuidava de uma área de pintura, de tratamento anti-corrosivo, e começou a fazer algumas coisas, começou a organizar, foi um dos pioneiros então a utilizar isso, por isso então que depois ele acabou virando um ícone. Por isso, ele foi um pioneiro, foi o primeiro. Ele era um mestre na fábrica e implementou isso na área dele e começou a melhorar, a criar quadros, sistemas. Primeiro começa com limpeza, organização e começou a criar. Quando ele fez, outros começaram a fazer e o movimento começou de baixo para cima e não de cima para baixo. Então isso facilitou tremendamente a utilização de todas as técnicas japonesas que envolviam 12 sistemas, desde troca rápida de ferramentas.
1986
EMP - Ambição
DIV - Integração
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
30
CZ Nós mudamos todos os equipamentos para produzir então não mais, antes nós trabalhávamos por lote econômico e depois passamos a produzir a unidade que efetivamente era consumida. Várias e várias épocas quando eu entrei ainda era assim. Produzia uma peça, tem que fazer por lote econômico, armazenava-se às vezes então peças para um ano. Imagina um ônibus, que temos mais de 500 modelos diferentes um do outro, quantas peças tínhamos que ter.
1986
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
CPX - Busca de Soluções Abrangentes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
403
31
CZ A fábrica de Ana Rech foi projetada para produzir 10 ônibus por dia naquele sistema antigo, e hoje no mesmo tamanho nós estamos produzindo 30/40 por dia, sem ampliar a área, porque nós conseguimos racionalizar espaço, racionalizar estoque. Só produzir através do JIT, ou seja, produz carro por carro, individualmente, nosso sistema permite isso, e nós trocamos todos os equipamentos, que permitem então fazer grande variedade de peças com baixo volume. Essa é a característica da Marcopolo.
1986
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
CPX - Resolução Sistemática
de Problemas
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
32
CZ Nós somos o contrário, grande variedade de peças com pequenos volumes, porque eu faço o ônibus individualmente. Então nós tivemos que trocar todos os equipamentos. Hoje nossos equipamentos são auto-programáveis porque eu não tenho como ter, cada peça tem que ter uma ferramenta para cortar, faço uma peça, boto a ferramenta, troco, faz de volta. Então nós temos equipamentos que são auto-programáveis pelo CAD, e que faz corte a laser, em de fazer por uma prensa, tem outro sistema,
1986
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
33
CZ e isso foi então adaptado pela companhia, e isso deu para a Marcopolo uma competitividade muito grande, criamos uma tecnologia nova e isso começa com a introdução do Sistema Toyota de Produção ou Filosofia Japonesa de Produção.
1986
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
34
CZ Mas o que nós temos que pensar um pouco é que nos anos 60, a Marcopolo começa então a exportar, começa a criar mercados aonde ela tem atuação então muito forte, cria a rede de representantes em cada estado, cria uma rede de representantes fora do Brasil, começa com o Uruguai e aí vai expandindo, pro Chile.
1960
NAV - Desafiar
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
35
CZ Mas a Marcopolo sempre foi a pioneira em muitos desenvolvimentos e os outros sempre copiaram.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Desafiar
NAV - Manipular ☺☺☺☺ ����
404
36
CZ Outra questão, com a introdução da filosofia japonesa de produção, nós passamos a incorporar os fornecedores também ao Sistema Marcopolo. Então nós procuramos trazer fornecedores de São Paulo para Caxias do Sul. Nós trouxemos fornecedores de outras regiões que se instalaram em Caxias. Hoje nós temos fábricas de vidros em Caxias, fabricantes de borracha, de faróis, lanternas, luz de freio, tudo feito em Caxias. Fabricantes de limpador de pára-brisas, e nós fomos estimulando não só fabricantes externos como também nós utilizamos muito a terceirização.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular
NAV - Legitimidade Organizacion
al
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
37
CZ A partir da terceirização dos anos 90, por aí começa. Primeiro nós terceirizamos os serviços que nós consideramos meio, como por exemplo restaurantes, transportes, atividades que não eram atividades fim, mas ao mesmo tempo nós também terceirizamos algumas tarefas da companhia que geraram companhias paralelas à Marcopolo ou sempre integradas à Marcopolo que fornecem, e Caxias do Sul virou um cluster produtor de autopeças para ônibus, mas também para veículos pesados.
1990
EMP - Julgamento
FRH - Reter DIV - Fragmentaçã
o
���� ���� ����
38
CZ Hoje basicamente quando se fala em ônibus se fala também em uma indústria de peças para ônibus que fica em Caxias do Sul. Os outros fabricantes de fora de Caxias, vem em Caxias buscar essas peças, porque a Marcopolo criou toda essa estrutura.
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Manipular
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
39
CZ E nós estimulamos esses fornecedores a também se desenvolverem. Então anualmente nós íamos e ainda vamos às feiras na Europa, e na ida a essas feiras, nós levamos os fornecedores juntos. Para se ter uma idéia, o que acabou acontecendo na cidade, várias joint ventures foram feitas por esses fornecedores com empresas européias.
Todas as
Fases
NAV - Captura de
Valor
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
40
CZ Muitas desses itens estratégicos do ônibus, ou são feitos por nós, ou são feitos por fabricantes muito próximos a nós, a nossa companhia.
3a Fase:
1987 a 200
EMP - Julgamento
NAV - Captura de Valor ���� ☺☺☺☺
405
6
41
CZ Outra coisa, nosso fornecedor enxerga nossa linha de montagem através da internet, então ele sabe o momento adequado que ele tem que fornecer o pára-brisa para evitar que a gente tenha estoque, então ele já entrega no JIT também. Os fornecedores abastecem a nossa linha de montagem diretamente através do sistema JIT.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
42
CZ Toda essa tecnologia foi sendo desenvolvida ao longo da história da Marcopolo, e aí vem desde o desenvolvimento de produtos. Isso tudo é feito internamente.
Todas as
Fases
NAV - Captura de
Valor
Motor de Crescimento Contínuo ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
43
CZ Todos esses veículos sempre foram desenvolvidos internamente. E a Marcopolo sempre buscou crescimento da companhia com esses desenvolvimentos, mas ao mesmo tempo fez muitas aquisições.
Todas as
Fases
EMP - Expansão Produtiva
Motor de Crescimento
Contínuo
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
44
CZ Então nós compramos várias companhias, nós compramos a Eliziário em Porto Alegre, compramos uma outra em Caxias chamada Invel, tinha a Nimbus, adquirimos a Ciferal no Rio de Janeiro.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Ambição
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
45
CZ Aí teve um momento nos anos 60 quando entra o Martins e Seu Walter na companhia, os Nicola saem da companhia e formam essa Furcare.
1961
DIV - Fragmentaçã
o
FRH - Antecipar
FRH - Reter ���� ☺☺☺☺ ����
406
46
CZ Olha, certo eu não sei, mas o que eu tenho informações é que houve um desentendimento entre as famílias e aí eles resolveram sair e o Paulo Bellini adquiriu as cotas dos outros e aí que ele traz então o Martins e o Walter
1961
DIV - Fragmentaçã
o
FRH - Reter FRH - Antecipar ���� ���� ☺☺☺☺
47
CZ Esses dois aqui entram logo que saem os Nicola e o Tessari entra depois, ele entra uns 10 anos depois como administrativo e financeiro.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
48
CZ as Carrocerias Nicola eram conhecidas nessa época e no Salão do Automóvel de 1968, a Marcopolo faz um marketing muito grande em cima de um ônibus que ia ser lançado. Inclusive fez pesquisa nacional
2a Fase:
1968 a 1986
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
49
CZ o Walter conta a história de que era mandada correspondência do Brasil inteiro para várias empresas, dizendo “Marcopolo vem aí!”, algumas largavam de São Paulo, do Rio, e ninguém sabia de onde era, e olha no Salão do Automóvel você vai ver o Marcopolo chegando, mas ninguém sabia quem era o Marcopolo. O Marcopolo chega nesse Salão do Automóvel e o Marcopolo era o ônibus da Nicola, isso foi em 1968 se eu não to enganado. O ônibus teve tanto sucesso
2a Fase:
1968 a 1986
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
50
CZ que logo em seguida foi trocada a Razão Social da Carrocerias Nicola para Marcopolo Carrocerias e Ônibus, uma coisa assim. Então aí conta um pouco da saída dos Nicola.
1970
EMP - Julgamento ☺☺☺☺
51
CZ Aí entra a geração I de ônibus, a geração II, III, IV, V, hoje nós já estamos VI e já estamos pensando na VII também, e a Marcopolo sempre procurou desenvolver e fazer equipamentos na história dela. Nós fazemos carrocerias de ônibus, se é pequena, grande, média, urbana, rodoviária,
2a Fase:
1968 a
CPX - Fomento do Aprendizado
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
407
não interessava. 1986
52
CZ Nos anos 70, de 65 até 75, nós tivemos a revolução do Brasil, o País cresce muito, e a Marcopolo aproveita as oportunidades.
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Consentir
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
53
CZ Em 78/79, planejou fábricas novas. Planejou esta fábrica de Ana Rech e montou uma fábrica em Minas Gerais, chamada Marcopolo Minas.
1978
EMP - Ambição
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
54
CZ Foi em Betim, porque a Fiat se instalou em Betim, e a Fiat na época era iniciante, mas já tinha uma visão de que a gente ia crescer muito e a Fiat já fabricava no Brasil caminhões, que onde é a Ciferal hoje, no Rio de Janeiro. Fabricava caminhões Iveco/Fiat e também antes disso era FMN e depois virou Fiat, depois virou Iveco. Então nós montávamos carrocerias vindas do Rio de Janeiro e montávamos nessa unidade aqui.
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Negociar
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺
55
CZ Só que em 81/82 o Brasil entra em uma crise financeira muito grande, várias empresas aqui em Caxias do Sul, inclusive a Randon pediu concordata,
1981
Ambiente Inóspito
NAV - Consentir ���� ����
56
CZ a Marcopolo teve muitas dificuldades como conta a história, e essa planta como mercado caiu tremendamente, a planta não teve sucesso e ela foi fechada e foi encerrada a atividade dela em 1984.
1984
EMP - Julgamento
NAV - Consentir ���� ����
408
57
CZ Não, mas teve muitas dificuldades financeiras nos anos 80, até 83, de 82 a 84 foi um período muito crítico, a Marcopolo demitiu muita gente, eu inclusive entrei depois que tinha passada a crise, mas eu entrei no lugar de um gerente financeiro que havia sido demitido
1982
NAV - Consentir
EMP - Julgamento ���� ����
58
CZ Então eu entrei em 1984 quando o Brasil estava se recuperando, a indústria automobilística, a indústria de ônibus estava se recuperando.
1984
NAV - Consentir
Ambiente Desafiante/Estimulante ���� ����
59
CZ Em 82 por aí, em 83, a Marcopolo lança uma geração nova de ônibus, a geração IV, que teve muito sucesso. Foi um produto que foi desenvolvido, ele tinha vários atrativos, moderno, e teve muito sucesso o produto e a Marcopolo então deslancha
1983
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
60
CZ Em 86/87 entra a filosofia nova de produção e ela ficou muito competitiva, e ela cresceu tremendamente.
1986
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
61
CZ Nós chegamos de 15/20 a 37, quase 40% do mercado, então ela teve um crescimento bastante acentuado, e em 84 ela lança a geração IV, em 86/87 introduz a filosofia nova de produção.
1986
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺
62
CZ Nos anos 90 ela adquire a planta de Portugal......Ela faz uma joint venture não. Ela adquiriu uma fábrica, 100% Marcopolo.....Acho até que ela entrou com um sócio, tá certo.
1991
EMP - Ambição
EMP - Julgamento
EMP - Engenhosida
de Financeira
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
63
CZ Essa planta já tinha a visão de que a Marcopolo estava competindo no mundo inteiro, não só na América Latina. Nós já estávamos presentes nos países africanos, Oriente Médio, e nós começamos a perceber que nossos competidores não eram mais os brasileiros e sim muitos europeus que competiam conosco
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
NAV - Desafiar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
409
64
CZ e a nossa tecnologia apesar de ser ainda evoluída para Brasil, mas em termos europeus não era. Então, o que nós decidimos adquirir a planta de Portugal que tinha por objetivo estar mais próximo da melhor tecnologia existente no mundo que era a européia e dentro, logo depois, já se acenava Portugal vai estar na Comunidade Econômica Européia, 2 anos depois Portugal entrou na comunidade.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
65
CZ Também nós entramos pela facilidade de língua, mas o objetivo era estar próximo da melhor tecnologia de ônibus que era a européia. Então o objetivo não era produzir ônibus, vender ônibus, era estar próximo e trazer essa tecnologia mais moderna para modernizar os produtos na Marcopolo.....Ainda é muito pequena porque ela teve esse escopo principal que era absorver a melhor tecnologia, trazer e melhorar os produtos no Brasil.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Julgamento
NAV - Captura de
Valor
DIV - Fragmentaçã
o
☺☺☺☺ ���� ����
66
CZ Já na Geração V lançada em 1992 ela já conseguiu trazer boas inovações em termos de produto, e os produtos da Geração V já tem uma característica bem “europeuizada”, vamos dizer assim, com vários componentes que eram produzidos na Europa nós trouxemos para o Brasil e já produzimos aqui.
1992
NAV - Captura de
Valor
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
67
CZ Primeiro, vários equipamentos usados internamente, desde o ar condicionado. Nosso ar brasileiro era muito de má qualidade, equipamentos internos, Tv’s, geladeiras, bares, essas coisas todas nós trouxemos a tecnologia da Europa. Sistemas de revestimento internos que eram muito artesanais, nós conseguimos industrializar, outra coisa, modernizamos muito nossas janelas e portas internas, o porta-pacotes, que é esse que vai em cima da cabeça das pessoas, também foi modernizado através dessa tecnologia que trouxemos da Europa. Então a Geração V já teve muita característica que nós usamos, e introduzimos aqui através dessa cabeça de ponte que nós usamos com Portugal
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
68
CZ A Marcopolo então tem uma história de exportação e ao mesmo tempo de exportar tecnologia. Em 1974, a Marcopolo vendeu tecnologia para Gana, e aparece fotos aqui. Ela vende tecnologia para a montagem de uma fábrica em Gana.
1974
EMP - Versatilidade
EMP - Ambição
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
410
69
CZ Em 1979 foi para o Equador e Venezuela, 1979
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
70
CZ em 1992, a Marcopolo já tem com a geração V produtos que tem condição de competir a nível mundial,
1992
NAV - Captura de
Valor
NAV - Desafiar
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
71
CZ em 1992 ela vende tecnologia para a Dina, uma empresa mexicana, e essa empresa então ela monta os ônibus os ônibus Marcopolo no México, com chassi Dina e carroceria Marcopolo.
1992
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ���� ����
72
CZ De 1992 a 1994, nós vendemos ou comercializamos, alguns dos primeiros 500 ônibus foram montados aqui do Brasil completos e a partir dali foram montados na Dina e a Marcopolo então, com a presença na Dina, nós montamos as linhas de montagem da Dina e ela produz de 1992 a 1994, 3500 ônibus no México.
1992
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ����
73
CZ Em 1994, o país quebra praticamente, o México desvaloriza a moeda 3 vezes praticamente, o dólar que tava 3 foi pra 10 e aí varias empresa mexicanas quebraram e a Dina quebra também. Ela tinha tentado adquirir uma empresa americana, mas não teve sucesso e com a quebra do mercado mexicano, de 1994 a 1998,
1994
EMP - Julgamento
NAV - Consentir ���� ����
74
CZ nós praticamente não vendemos nenhum ônibus pro México e nesse período para uma empresa que tinha um volume muito grande de exportação pro México, perder isso foi um baque bastante grande e claro que nós procuramos outros mercados, mas o mercado mexicano era extremamente pesado.
1994
NAV - Consentir
EMP - Julgamento
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
���� ���� ☺☺☺☺
75
CZ Nós fomos em busca de outros mercados. Nós fomos para a África do Sul, os fomos para os países africanos, o Oriente Médio foi um período que nós prospectamos muito esse mercado,
3a Fase:
1987 a
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
411
2006
76
CZ Nós, em 1994/95 com a crise do México nós tivemos uma redução muito grande na produção.
1994
NAV - Consentir
NAV - Captura de Valor ���� ����
77
CZ Também aqui no Brasil, que foi introduzido o Plano Real. Com essa introdução do Plano Real nós tivemos uma redução na produção, depois de você for olhar o histórico da produção brasileira, nessa época cai bastante a produção no Brasil e a Marcopolo também diminui muito a produção.
1994
NAV - Consentir ����
78
CZ Nesse mesmo período, 1994/95, a Marcopolo contrata uma consultoria externa, com o objetivo de redesenhar nosso modelo de organização. Então nós contratamos uma empresa chamada Arthur D. Little, americana, e neste ano, início de 1995, se muda um pouco a estrutura da companhia. Os controladores vão para uma diretoria corporativa, saem do dia-a-dia da companhia, inclusive vão trabalhar fora no escritório, fora da Marcopolo e criam-se diretorias executivas, formadas por executivos e nesse aspecto, a Marcopolo começa a se desenvolver bastante e vou chamar assim, também em termos de gestão.
1994
EMP - Julgamento
FRH - Renovar
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
79
CZ Sentiu-se a necessidade de criar um novo modelo de organização, até porque os controladores que estavam eram executivos ao mesmo tempo e estavam com uma idade avançada e entenderam que tinham que pensar no futuro.
1994
EMP - Julgamento
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
80
CZ E a partir dali com essa contratação dessa consultoria que se muda a figura deles
1994
NAV - Negociar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
412
81
CZ e eles passam a participar de uma diretoria corporativa que nada mais era quer uma preparação para o conselho de administração. E cria-se então diretores executivos e a partir então dessa mudança, a empresa começa a trabalhar também com planejamento estratégico.
1994
FRH - Antecipar
EMP - Julgamento
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
82
CZ . Contrata-o primeiro no final de 1995, início de 1996, um consultor externo, do Rio de Janeiro.... Ele é um consultor de planejamento estratégico que mora no Rio de Janeiro. Trouxemos ele pra cá e a Marcopolo desenvolve planejamento estratégico. E aí é que sai a idéia da internacionalização da Marcopolo.
1995
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
83
CZ Na verdade a internacionalização com Portugal não tinha o objetivo mercadológico, ela tinha o objetivo de absorver tecnologia para melhorar os produtos no Brasil, então não era dentro da mesma filosofia de hoje de internacionalização, tanto é que Portugal continua hoje naquele marasmo, produzindo 20 carrocerias por ano (?). Desde o escopo inicial não era o objetivo de ser uma produtora, a idéia era de absorver, melhorar e trazer tecnologia pro Brasil pra melhorar a produção brasileira.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Fragmentaçã
o
EMP - Versatilidade
EMP - Expansão
Híbrida
���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
84
CZ Então ali se decide pela internacionalização, então nós começamos a ver onde tinham oportunidades, até porque a Marcopolo já tinha nessa época, 1996 por aí, 1995, mais de 40% do mercado.
1996
EMP - Ambição
EMP - Julgamento
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
85
CZ Para nós crescer no Brasil ia custar muito caro, então a Marcopolo decide que o mercado da Marcopolo era o mundo.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
EMP - Julgamento
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
86
CZ Então nós desenhamos uma série de projetos e o objetivo principal era sempre estar presente em blocos econômicos.
3a Fase:
1987 a 200
EMP - Ambição
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Expansão Produtiva
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
413
6
87
CZ Então a Marcopolo começa com a Argentina, com a primeira planta, muito embora já tivesse Portugal, mas dentro de um novo modelo que nós queríamos...
1998
EMP - Julgamento
EMP - Expansão Produtiva
NAV - Desafiar ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
88
CZ Portugal, o que aconteceu, nós compramos uma empresa que funcionava como se fosse uma empresa portuguesa, não integrada ao Sistema Marcopolo.
1991
DIV - Fragmentaçã
o
NAV - Captura de
Valor
EMP - Versatilidade ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
89
CZ Na Argentina não. Nós começamos na Argentina fazendo uma réplica da Marcopolo.
1998
EMP - Julgamento
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
90
CZ Então nós fomos pra Argentina por quê? Primeiro porque era próximo, facilidade de língua e também na época tinha a história do Mercosul, que era extremamente importante, então nós em 1997/98 já foi inaugurada a primeira planta no exterior dentro dessa nova filosofia e a Marcopolo se instala na Argentina com uma planta para produzir ônibus replicando um modelo nosso, que teve realmente sucesso, foi a primeira planta onde nós conseguimos levar pessoas do Brasil e replicar uma operação no exterior.
1998
EMP - Julgamento
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
91
CZ Em seguida nós decidimos, nós já estávamos presentes no Mercosul, pensamos no bloco econômico da América como um todo, nós tínhamos Pacto Andino e Nafta. Então já em 1999 nós resolvemos ter unidades próprias nesses dois países e formamos então uma joint venture no México e outra na Colômbia.
1999
EMP - Ambição
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
414
92
CZ No México nós começamos com uma unidade 100% Marcopolo, nós nos instalamos em Águas Calientes que é no interior do México.
2000
EMP - Expansão Produtiva
NAV - Desafiar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
93
CZ Passado um ano, um ano e pouco, a Mercedes nos procura para fazer uma joint venture, perguntando se nós tínhamos interesse em transferir nossa fábrica de Águas Calientes para a fábrica deles em Monterrey. Em 2001, nós fomos para Monterrey e ficamos dentro da fábrica da Mercedes Benz. Ela monta então os chassis e nós as carrocerias. A fábrica de Águas Calientes nós fechamos, transferimos tudo para Monterrey e nesse momento então, em 2001, a Mercedes Benz entra de sócia com 26% e a Marcopolo com 74%.
2001
NAV - Negociar
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
94
CZ Nós produzimos com todos. Podia ser Mercedes, Scania, Volvo. Mas aí quando nós fechamos a parceria com a Mercedes, mas por quê? Porque ela era a maior fabricante local, maior de chassi, e nós achamos interessante a operação como um todo que tem uma participação interessante, e realmente a joint venture é uma ótima, só que nós ficamos meio bloqueados de produzir sobre Scania e Volvo.
2001
NAV - Negociar
EMP - Julgamento ���� ☺☺☺☺
95
CZ Aí o que aconteceu, a Volvo trouxe uma fábrica que ela tinha na Finlândia, o produto da Finlândia para o México, a Scania se “parcerizou” com a Irizar, que é um fabricante espanhol
2001
NAV - Consentir ����
96
CZ e além disso ainda foi um outro fabricante brasileiro, que é a Neobus, que se instalou no México. Então tem 4 fabricantes.
2001
NAV - Consentir
Ambiente Desafiante/Estimulante ���� ☺☺☺☺
97
CZ Mas hoje basicamente nós temos uma boa participação de mercado com a Mercedes Benz. Pra nós é importante essa joint venture porque facilitou nossa entrada no mercado, o conhecimento que a Mercedes Benz tinha do mercado, que era extremamente importante e conseguir uma parceria Mercedes/Marcopolo era tudo que nós queríamos. Bom pros
3a Fase:
1987 a 200
NAV - Negociar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
415
dois na verdade, porque a Marcopolo tem a melhor carroceria e o chassi Mercedes Benz é muito bem refutado, muito embora Scania e Volvo também sejam, mas o Mercedes tem um nome excelente
6
98
CZ pra nós é importante estar sempre no mercado, como estratégia nossa, com o maior fabricante local ou com o melhor fabricante de chassis porque nós precisamos do chassi para montar carrocerias então nós sempre buscamos a parceria com a fabricante de chassis.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar
EMP - Julgamento
CPX - Resolução Sistemática
de Problemas
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
99
CZ Ah sim, isso conta, porque eu não estava aqui, mas a Marcopolo buscou uma tecnologia alemã. Era uma parceria Marcopolo, Cammus e ....eram 3 parceiros. Isso tem no livro. Eram 3 parceiros. Nós fizemos uma fábrica de chassi na Bahia, com incentivos fiscais de 100%, mas não deu sucesso o negócio e inclusive naquela época, o Schmidt que é da Randon, hoje diretor de relação com investidores, foi pra Bahia. Ele era Marcopolo. Na época, nos anos 70 acabou não dando certo e aí a empresa fechou o negócio.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Julgamento
NAV - Consentir ���� ����
100
CZ V: A Marcopolo também tem uma parceria grande com a Agrale, né? Z: Hoje sim. Também isso fez parte do plano estratégico de nós termos em
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
101
CZ Começa em 1990 na verdade com a entrada do Colllor, o que ele começou a dizer, que aqui no Brasil só tinha carroça, então começa a se incentivar a importação de veículos mais modernos e aí entram várias, essas vans começam a entrar, eram pro transporte clandestino, e nós percebemos que nós deveríamos ter um veículo menos para combater as vans. Aí nós fomos em busca de uma parceria, primeiro fomos para a Coréia, visitamos a Kia, Hiundai, trouxemos vários chassis.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
416
102
CZ Montamos algumas carrocerias, só que a Kia já tinha assinado contrato com um grupo brasileiro aqui e que importaria os veículos da Kia e eles não quiseram ceder esses veículos para a Marcopolo e nós tivemos que procurar as montadoras e ninguém se interessou em fazer esse chassi, então nós procuramos a Agrale e ela desenvolveu o chassi para a Marcopolo para fazer o Volare e foi em 1998.
1998
NAV - Desafiar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
103
CZ Junho de 1998 voltamos a reabrir a unidade que tínhamos fechado em 1994 com a crise. Essa unidade (Planalto) tinha encerrado. Transferimos toda a fábrica para Ana Rech e aí em 1998 com a introdução no Volare nós reabrimos essa planta para produzir.
1998
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade
NAV - Consentir ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
104
CZ Em 1994, com a crise que deu, nós transferimos tudo para Ana Rech, linha de montagem não tinha mais nada, inclusive todo os escritórios foram transferidos para Ana Rech e em 1998, quando passa basicamente a crise, nós começamos crescer com Argentina, com México, Colômbia. Tinha também esse plano do Volare e nós reabrimos a planta aqui com o Volare, com essa parceria com a Agrale.
1998
EMP - Julgamento
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ����
105
CZ Nós reabrimos a planta da Planalto. Então, nós reabrimos a planta com um novo produto. Hoje esse produto corresponde a 25% da nossa receita, 25 % da receita é o Volare, 25 % da receita global.
1998
EMP - Julgamento
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
106
CZ Como é que é nossa estratégia? Primeiro: estar presente em vários locais, vários blocos econômicos. Segunda estratégia: ter um parceiro importante, o melhor parceiro na região, sempre buscando. Principalmente o parceiro que tenha chassi. Se não tem chassi, nós procuramos sempre fabricante local que tenha melhor penetração no mercado.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Fomento do Aprendizado
NAV - Desafiar
CPX - Busca de Soluções Abrangentes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
107
CZ No caso da Colômbia, quando nós fomos pra Colômbia e começamos a pesquisar o Pacto Andino, nós fomos na Colômbia por quê? Por que foi Colômbia? Exatamente porque nós nunca tínhamos vendido nenhum ônibus para a Colômbia, na história da Marcopolo. Era o único mercado da América do Sul que nós não conseguíamos vender, era um mercado que tinha fabricantes locais, e que era um mercado
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
NAV - Desafiar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
417
bastante fechado em termos econômicos. Aí nós decidimos vamos pra Colômbia, é lá que nós temos que ir.
108
CZ Aí nós buscamos quem era o principal fabricante e fizemos uma joint venture com ele. Isso foi a Superpolo, em 1999/2000.
2000
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
109
CZ Hoje nós temos 35-40% do mercado colombiano, o nosso parceiro está extremamente feliz, inclusive ele propôs a mudança do nome Superpolo para Marcopolo da Colômbia porque ele percebe que o nome Marcopolo hoje é uma grife em ônibus.
2007
EMP - Julgamento
NAV - Captura de
Valor
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
110
CZ Nós, dependendo do tipo de produto, temos várias alternativas de fornecimento. Eu posso fornecer o ônibus completo do Brasil, eu posso fornecer em PKD, em SKD ou CKD, completamente desmontado. Dependendo do produto, se é um produto de bom valor agregado, é até possível eu mandar ele completo do Brasil, porque o custo de transporte ele não vai...um produto de US$ 100 mil, eu pagar US$ 3 mil, é 3% do frete, então é possível eu remeter do Brasil. E depende também de volumes.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
CPX - Fomento do Aprendizado
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
111
CZ Quando é um produto de baixo valor agregado, como é um Urbano que vale 20 – 25 mil dólares, 3 mil dólares é quase 10% do frete. É muito caro. Então o que nós fazemos? Nós exportamos eles desmontados e montamos localmente. Então o custo do frete baixa muito porque dentro do contêiner eu posso levar de 3 até 6 unidades. Então o frete fica extremamente barato.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
112
CZ Outra questão importante, quando nós mandamos um produto daqui para um mercado comum, se eu mandar ele desmontado eu não tenho impostos de importação porque eu vou utilizar mão-de-obra local e a partir desse local eu exporto pro bloco, também não tem impostos. Então a Marcopolo fica muito competitiva.
3a Fase:
1987 a 200
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
418
6
113
CZ Foram colocando, mas que nós vamos quebrando as barreiras através de montagens, ou de joint ventures locais ou no sistema produtivo em si. No momento em que eu mando esses veículos desmontados, e monto lá, eu uso mão-de-obra, eu uso alguns componentes localmente e a tarifa de importação vai pra zero ou muito baixo. Então nós conseguimos ser competitivos através dessa estratégia.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
NAV - Manipular ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
114
CZ Mesmo hoje com o cambio bastante... Aí, claro, o que nós fomos fazendo? Como o custo do Brasil ta ficando muito elevado, nós estamos nacionalizando os componentes, então hoje 70% do que nós produzimos na Colômbia, vem de lá, é comprado lá, adquirido lá. No México já estamos em 40%, então porque, isso fica pra nós bastante importante, fica flexível, porque um dia se mudar aqui, eu posso voltar a fornecer do Brasil de novo. Então essa é a estratégia.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
115
CZ Veja então, que em termos de Brasil e América Latina, nós estamos no Mercosul, Pacto Andino e Nafta, nossa planta no México também tem o objetivo de futuramente penetrar no mercado americano e canadense.
2007
EMP - Ambição ☺☺☺☺
116
CZ Em 1988/89, nós fizemos uma parceria com a S&S, Stweart & Stevenson, que era do Texas, uma empresa texana, que nós trazíamos o chassi americano, fazíamos o microônibus e devolvíamos o ônibus completo para ser comercializado lá, o microônibus. Nós vendemos mais de 500 de ônibus.
1988
EMP - Julgamento
NAV - Negociar ���� ☺☺☺☺
117
CZ Só que na época nós não havíamos desenvolvido uma tecnologia, que hoje já temos, o PKD, ou seja, eu consigo fazer o veículo, o ônibus todo, sem o chassi. E nós não tínhamos desenvolvido isso e isso nós desenvolvemos a partir de 1994.
1994
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ���� ����
419
118
CZ O PKD ele vai todo montado, a carroceria, menos os componentes mecânicos. E essa operação ela ficava muito cara trazer todo o chassi dos EUA, produzir a carroceria e devolver pra lá, o custo acabou inviabilizando a operação. Então nós comercializamos em 1989/90 uns 500 microônibus, pra várias empresas, desde National, Hertz, todas essas locadoras de veículos,
1989
NAV - Negociar ����
119
CZ mas também em 1994, quando o México quebra a Dina procurou uma saída que era exportar para os EUA, e nós, o chassi Dina e a carroceria Marcopolo foram colocados dentro na norma americana e ela conseguiu exportar em 1994, mesmo estando quebrada, uns 1000 ônibus para os EUA, mas mesmo assim não conseguiu se recuperar. Então tem muitos Viaggio Marcopolo rodando nos EUA com o chassi da Dina.
1994
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
120
CZ O grande problema, e é porque não entramos porque a Mercedes não tem chassi dentro da norma americana, ela não tem chassi homologado, nós teríamos facilidade em fazer a carroceria homologar.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Consentir ����
121
CZ Aí vai até 1999/2001 quando entramos na Colômbia, México e 1999 adquirimos a Ciferal, dentro também de uma proposta estratégica de crescimento.
1999
EMP - Ambição
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
EMP - Expansão Produtiva
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
122
CZ mas já em 1998 eles já haviam perdido todo o patrimônio, não tinham ganham dinheiro, perderam um monte de dinheiro e aí procuraram a Marcopolo, na verdade nós também nos aproximamos pois sabíamos de todas as dificuldades e aí adquirimos 50% da Ciferal já em 1999, e entramos então com a gestão Marcopolo.
1998
NAV - Negociar
EMP - Julgamento
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
123
CZ Aí sim nós mudamos toda a planta, paramos 70/90 dias de produzir e introduzimos toda a tecnologia Marcopolo na Ciferal, final de 1999, já começou a produzir ônibus da Marcopolo, não mais Ciferal, com a marca Ciferal, mas com os ônibus da Marcopolo.
1999
DIV - Integração
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
420
124
CZ Mas ainda sim, em 2000, ainda perdemos dinheiro, era um negócio que não estava rendendo e em 2001, nós adquirimos os outros 50%, aí ficou 100% Marcopolo.
2000
EMP - Ambição
EMP - Julgamento
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
125
CZ Em 1998 houve uma crise bastante grande, me lembro 12/13 de janeiro, quando a moeda brasileira desvaloriza de 1,20 e vai pra quase 2 reais. Aí um monte de empresa entraram em dificuldades tremenda, a Caio e a Busscar que eram... Vicente: Mas por quê? A dívida estava em dólar? Zignani: A dívida tava dolarizada. Na época todo mundo tomava dinheiro em dólar porque era muito barato, aí terminou o primeiro governo FH, quando ele assume o segundo governo dele, 12 dias depois, aí ele decreta uma desvalorização e aí nas empresas, a dívida praticamente dobrou. A Caio estava muito endividada, quebrou e a Busscar, de Joinvile, entrou em dificuldades financeiras enormes. Em 2000, a Caio quebra.
1998
NAV - Consentir ����
126
CZ Em 1998, no caso da Busscar teve um outro fenômeno, foi o seguinte: o presidente, Sr. Haroldo morre em um acidente aéreo em 1998 e assume os dois filhos, de 34 anos e 32, e eles não tinham ainda preparado a sucessão, não tinham experiência, e eles começaram a fazer um monte de...seguir os passos da Marcopolo. Nós fomos para o México, eles foram para o México. Gastaram, compraram uma empresa na Noruega, sei lá, fizeram um monte de besteira, e ainda dá o problema, em 1999, do problema financeiro e a Busscar enfrenta uma dificuldade financeira muito grande, não quebrou, mas entrou em dificuldade financeira bastante grande, e agora, após 7 anos de dificuldades financeiras que estão se recuperando.
1998
NAV - Consentir ����
127
CZ Então ela quebra em 2000, nesse período, como ficou em dificuldades a Caio, e a Marcopolo tinha adquirido a Ciferal, nossa participação de mercado chegou a 50%, até mais de 50%. É claro, que depois que eles reativam, eles voltam e retomam o mercado.
2000
NAV - Consentir ����
421
128
CZ Além disso, a Marcopolo continua então a estratégia de internacionalização. Nos adquirimos, fizemos uma joint venture na África do Sul, também foi em 2000/2001,
2000
EMP - Ambição
CPX - Fomento do Aprendizado
EMP - Engenhosida
de Financeira
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
129
CZ a empresa continua, e também estamos buscando oportunidades de crescimento. Em 2005 agora, anunciamos fábrica na Índia, fábrica na Rússia, em 2001 vendemos tecnologia para a Iveco na China.
2001
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
130
CZ Nós fizemos uma venda de tecnologia de 3 modelos de ônibus, uma urbano, um rodoviário e um micro. A nossa contratação foi para fornecer esses modelos, a tecnologia toda, montar a fábrica e dar o start up, botar a fábrica funcionando. Então foi 2001, 2002 e 2003, basicamente nós entregamos a planta funcionando para a Iveco, recebemos US$ 12 milhões pela venda de tecnologia, só que a Iveco, a CBC/Iveco quebrou, a empresa não funcionou porque era uma joint venture com uma empresa chinesa estatal.
2001
CPX - Fomento do Aprendizado
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
131
CZ A empresa quebrou e nós ficamos então na China (1:10:00), até hoje nós estamos na China, primeiro porque tínhamos toda essa transferência para ser feita e depois porque nós tínhamos interesse em continuar tendo uma operação na China. Mas até o momento nós não conseguimos identificar um parceiro que seja adequado para nosso negócio. O risco é muito grande na China e nós transformamos essa unidade em uma trade de compras. Então nós estamos com uma unidade lá com mais de 20 funcionários só identificando fornecedores e trazendo esses fornecimentos para o Brasil.
2001
EMP - Julgamento
CPX - Fomento do Aprendizado
CPX - Busca de Soluções Abrangentes
���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
132
CZ Rússia começou a funcionar a planta agora em março de 2007 e na Índia ainda, nosso diretor está lá essa semana para definir o local no qual nós vamos ter a planta, mas provavelmente será em Dharward, já está anunciada inclusive, mas a confirmação deve estar acontecendo hoje, com o grupo Tata. Essa é uma joint venture para produzir volumes bastante elevados, 51% é Tata e 49% é Marcopolo.
2007
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Julgamento
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
422
133
CZ Porque o custo da China e da Índia são muito parecidos. E nosso parceiro é hoje um grande produtor de veículos pesados, fabrica chassi, fabrica automóveis, fabrica caminhonetes, tem um braço Tata Motors, mas além disso o Grupo Tata tem siderúrgicas, tem Telecomunicações, tem Alimentos... eu sei que há vários setores que eles atuam. Comenta-se inclusive que eles têm 7% do PIB indiano, é do Grupo Tata
2007
CPX - Fomento do Aprendizado
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ����
134
CZ a Marcopolo sempre foi uma empresa que me atraía muito, eu tinha conhecimento...mas veja bem, que não foi só isso. Eu saí de uma outra empresa que eu era diretor financeiro e vim pra cá como gerente financeiro, ganhando menos que eu ganhava lá na outra. Mas eu acreditava que a empresa tinha potencial e que ela ia crescer.
1984
NAV - Legitimidade Organizacion
al
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
135
CZ Então eu vim pra cá, mas vim como gerente financeiro, aí a primeira coisa nós tínhamos que capitalizar a empresa e fomos para o mercado de capitais. Fizemos um lançamento de ações na época, me lembro 3 milhões na moeda da época, não sei quanto é que era, na época já conseguimos uma renegociação da dívida.
1984
EMP - Versatilidade
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
136
CZ A partir dali nós buscamos primeiro capital de risco, fizemos uma subscrição de capital, fomos ao BNDES buscar empréstimos para a renegociação de toda a dívida existente e tivemos sucesso nos dois pacotes. O BNDES fez um financiamento de longo prazo para a companhia, nós buscamos um mercado de risco. A partir dali, a Marcopolo de 1984 pra cá só deslanchou,
1984
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
137
CZ e em 1986/87 com uma filosofia nova de produção, nós começamos a crescer, dinheiro não faltava, pegamos um período maravilhoso.
1986
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Ambição
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
138
CZ Mas ao mesmo tempo, em 1994/95 quando nós fizemos aquela reestruturação administrativa, cria-se a figura da diretoria corporativa e depois cria-se... continua com a diretoria corporativa, mas começa a funcionar o conselho de administração, em que começa a participar pessoas de fora da companhia, indicados pelos acionistas minoritários e
1994
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
423
pelos preferencialistas. Aí então, depois entra pessoas indicadas pelo Banco Central, atualmente Bradesco/Trampton, em 2002 nós aderimos o nível 2 de governança corporativa
139
CZ Fizemos um novo lançamento de capital em 2002, buscamos capital de risco, no pior momento, foi em setembro de 2002, quando o Lula, era uma ameaça, nos fizemos o lançamento de capital, foi o único do ano feito no Brasil. E a Marcopolo ainda teve sucesso captando 100 milhões de reais, teve 30% a mais de procura, destes, 20% foram lançados no exterior, e para efeito de mercado era a pior coisa que podia acontecer, e se o Lula ganhar naquela época, para o mercado externo. Mas a Marcopolo era muito, como é que eu vou dizer, é nome muito forte já porque nós tínhamos operações.
2002
EMP - Julgamento
NAV - Desafiar
EMP - Engenhosida
de Financeira
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
140
CZ Nós fizemos em 1996 o lançamento de ADR, mas o projeto só teve custo, ninguém aderiu, aí nós cancelamos em 2004 o projeto de ADR. Mas hoje nós temos mais de 50% das ações PN estão no exterior.
1996
EMP - Julgamento
EMP - Engenhosidade Financeira ���� ☺☺☺☺
141
CZ Então a Marcopolo tem todo esse carisma, vamos dizer assim, por ser uma empresa exportadora, por ter presença em vários países com fábricas, por ter em mais de 100 países produtos rodando, por ter presença na Europa, por ter presença no mercado mexicano, tudo isso dá uma facilidade de penetração no mercado
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular
CPX - Fomento do Aprendizado
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
142
CZ mas nós não temos tido dificuldades em ter acesso a capital.Toda hora estamos sendo procurados para absorver mais capital, mas a Marcopolo hoje já está muito capitalizada e temos recursos para continuar a internacionalização e crescer mais ainda.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Engenhosida
de Financeira
EMP - Julgamento
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
424
143
CZ Eu diria que o BNDES hoje não é um grande empecilho de dar crédito para empresas que tenham condições de dar garantias, às vezes tem até questões políticas,
3a Fase:
1987 a 2006
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
144
CZ pega no caso da Busscar, a gente sabe de Joinvile que ela não paga impostos, tem endividamento bastante grande, não paga os bancos, renegocia, o próprio governador de Santa Catarina ele é de Joinvile, então protege muito a empresa, é uma empresa que dá 3 a 4 mil empregos, então é importante para a comunidade que ela continue ativa. Normalmente, a falência, como é que vou dizer, não paralisa a atividade, pelo contrário, ela volta como uma cooperativa, ela volta como outra, assim como aconteceu na quebra da Caio, a própria Ciferal quebrou várias vezes, ela quebrou no Rio de Janeiro, ela tinha uma Ciferal de São Paulo, quebrou, aí ela se transformou em Condor, quebrou, se transformou-se em Tancor, quebrou, transformou-se em Neobus, quebrou, e aí acabou vindo a Neobus para Caxias do Sul, os caras compraram todos os equipamentos e começaram a montar em Caxias, a Neobus.
Todas as
Fases
Ambiente Piedoso ☺☺☺☺
145
CZ Nós, recentemente, anunciamos que compramos 40% da Neobus, que é um fabricante bem na porta.
2007
EMP - Ambição
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
146
CZ Nós adquirimos por uma questão de uma barreira defensiva, imagina que um fabricante europeu viesse e adquirisse uma empresa na nossa frente, a 500 metros de distância, tendo nossa engenharia próxima, mão-de-obra, acesso a fornecedores, seria muito complicado ter alguém com mais potencial econômico que eles têm.
2007
EMP - Expansão
Híbrida
NAV - Evitar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
425
147
CZ Surgiu a oportunidade, nós fomos lá e adquirimos 40% da companhia, e claro que nós temos a intenção de adquirir mais, mas tudo é uma questão de tempo.
2007
EMP - Ambição ☺☺☺☺
148
CZ No início, claro, eu entrei como gerente financeiro, fui em busca de soluções para a companhia, principalmente na parte financeira, e realmente tivemos muito sucesso, em 1992/93, deu uma crise na área de compras e suprimentos, como eu tinha tido um bom sucesso na área financeira, bom agora tu vai lá pra área de suprimentos e compras, e resolve o problema. Fui pra lá, trabalhei dois anos nessa área.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar ☺☺☺☺
149
CZ Nós tivemos a crise, ela se originou nas terceirizações em que nós tivemos alguns terceirizados ocultos, e que ao mesmo tempo terceirizaram e eram sócios do negócio. Entendeu, isso trouxe uma crise até de confiança, e negociações ficaram muito complicadas. Fornecedores que tinham o preço extremamente elevado porque tinham gente com interesse por trás, entendeu? Então nós procuramos resolver todo esse problema, e em um ano e meio, por aí, já estava resolvido.
1993
DIV - Fragmentaçã
o
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
NAV - Consentir ���� ���� ����
150
CZ Voltei de novo para o financeiro, mas aí como diretor financeiro. Resolvida toda a crise, aí nós contratamos, na época era gerente de suprimentos e compras. Eu voltei para o financeiro, mas como diretor, e em 1994 ainda, entra toda a crise do Plano Real, crise do México, contratação de nova consultoria, que aí foi criada a diretoria, então eu passo a ser diretor, daí um ano e pouco depois eu passo a ser diretor geral, fiquei até o ano 2000,
1994
FRH - Formar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
151
CZ em 1998 nós fomos buscar outro diretor financeiro e era exatamente esse o objetivo de fazer uma transição pra ele, a intenção era essa de ser diretor geral. Então, em 2002 ele passou a diretor geral e eu fiquei como diretor de relação com investidores e também como coordenador entre os controladores e o executivo.
1998
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
426
152
CZ Então, hoje eu faço o papel também de secretário do conselho, sou eu quem organizo todas as pautas do conselho, as reuniões, coordeno o conselho fiscal.
2007
FRH - Reter ☺☺☺☺
153
CZ Nós criamos um banco, o Banco Moneo, eu sou o diretor-superintendente do banco também, mas eu acho que a atitude que eu tomei foi acertada, tanto é que mesmo vindo da outra empresa, de diretor para gerente, ganhando menos, no longo prazo foi uma boa troca. Eu já estou há 23 anos na Marcopolo, conheço um pouco da história, porque tenho que ficar contando toda hora
2006
FRH - Reter ☺☺☺☺
154
CZ Sou de Caxias do Sul, formado pela Universidade de Caxias do Sul, e na Marcopolo eu percebia que tinha muita oportunidade, então eu fiz muitos cursos, muitas imersões, a Marcopolo possibilitou um crescimento meu bastante grande, fiz INSEAD na França, visitas, ao Japão também fui, Coréia, tive muitas oportunidades mundo a fora.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Legitimidade Organizacion
al
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
155
CZ A Marcopolo, como eu vou dizer, utiliza muito a mão-de-obra e motiva muito, dá muito treinamento. Possibilita, pra quem quer crescer, o seu desenvolvimento. Dá desafios, acho que até foi muito acentuado nos últimos quinze anos, até mais do que no período logo que eu entrei,
Todas as
Fases
DIV - Integração
NAV - Legitimidade Organizacion
al
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
156
CZ mas a Marcopolo sempre tem um carinho muito grande com as pessoas, tanto é que as pessoas... isso é um diferencial. As pessoas não saem da Marcopolo, às vezes até ganhando menos, mas preferem ficar aqui porque sabem que aqui tem uma valorização. Às vezes não é só o dinheiro que conta, mas a valorização pessoal, a oportunidade de se desenvolver, a oportunidade de apresentar propostas e ser ouvido, isso é importante.
Todas as
Fases
FRH - Reter NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
157
CZ Vicente: Como é que foi isso, em relação a uma multinacional, pra enviar seus funcionários expatriados para outros países? Zignani: É claro, nós criamos um programa, desde preparação na linguagem. Preparação na cultura pros países, aonde as pessoas iriam, e também nesse
3a Fase:
1987 a 200
NAV - Negociar
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
427
desenvolvimento nós trouxemos muita gente do exterior pra cá.
6
158
CZ Nós trouxemos muitos chineses, que vieram para o Brasil, e os primeiros estágios eles fizeram aqui. Então nós tivemos que fazer aculturamento, em termos de alimentação, linguagem, cultura geral mesmo. Mas então, nós criamos por exemplo, eu me lembro, nos hotéis nós tivemos que ensinar o pessoal dos hotéis a fazer a alimentação adequada para os chineses, para os russos, árabes...cultura, o cara não come carne de porco, o outro não come não sei o que...
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
159
CZ Nós temos uma área, dessa escola de formação profissional, ela treina, além das nossas pessoas, nós treinamos pessoas de manutenção dos nossos clientes. Então vêm comitivas da Arábia, vêm comitivas da China, Índia, México, Colômbia. Uma vez por mês nós temos uma comitiva aqui.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
160
CZ Para explicar como é que troca um pára-brisa, como é que troca um limpador de pára-brisa, se quebra uma janela, como é que faz a troca, como é que regula a porta... Tudo isso pra nós é marketing. Se o veículo funcionar bem, o cliente repete a compra. Mas se tiver uma boa assistência técnica, uma boa rede de distribuição de pecas, e um bom treinamento que a gente possa possibilitar, valoriza o produto.....Isso pra nós é um diferencial, é um argumento de venda. É um diferencial a princípio e um argumento de venda
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
161
CZ Vicente: O preço é um pouco mais acima também por isso? Zignani: É um pouco mais acima por isso, mas eles sabem que não vão ficar na mão nunca
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
428
162
CZ Pedroni: As duas coisas. Tu também não pode forçar ninguém a ir, porque a mudança é grande. Eu lembro, vou contar a passagem da China que foi logo quando eu entrei na empresa também, que nós começamos a escolher as pessoas que seriam monitores. Então, por exemplo, se você vai montar, vai vender tecnologia para um país, completamente diferente, cultura diferente, hábitos, costumes diferentes, nós tínhamos que escolher dentro da fábrica, pessoas que tivessem habilidades específicas. Olha, precisaria de um cara bom em solda, um cara bom em elétrica, então transformamos em monitores. Então bota esse pessoal em sala de aula, aí vai o Bisi conversar sobre cultura, explicar como é que funciona lá, para que as pessoas pudessem levar para suas famílias como é que funciona isso, como é que é lá, quais são os hábitos, como é que o povo chinês se comporta, o que é, por exemplo, um bom relacionamento com um chinês. Claro que nós também tivemos que aprender porque nós não conhecíamos. Então aonde é que a gente foi buscar?
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
163
CZ Tem um coisa que acho importante... Vamos para Rússia! O que nós fizemos primeiro? Quando pensar em Rússia, contrata alguém do país para ele já começar a fazer o levantamento socioeconômico do país, aí ele faz tudo isso, aí procuramos um parceiro, aí ele vai sempre sendo envolvido, depois no final, o que ele é? Ele é o gerente do projeto. Acabou-se, ta lá na Rússia. Ele é um descendente de russos, casou com uma russa, estudou na Rússia. Facilita tremendamente a entrada no país. Nós tivemos com um chinês também.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Antecipar
FRH - Formar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
164
CZ Zignani: O indiano é o Chian (?). Ele trabalhou na Volkswagen, ele é um descendente de indianos, e isso facilita a entrada no país. Cultura já consegue facilitar, já faz o meio de campo, e ele já vai ser o gerente do projeto. Pedroni: E vai alimentar a empresa com informações importantíssimas, facilita, encurta um monte de caminhos.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
429
165
CZ Pedroni: Pra citar como exemplo, tem uma turma que vai agora dia 4, vão para a Índia. Inclusive tem um instrutor lá do escola de formação que o Carlinhos (Zignani) falou. Ele vai lá junto com o pessoal. Ele deve ficar lá por 3 – 4 meses, volta, fica um tempinho aqui porque tem família. Então, na nossa política de expatriado se faz o contrato por 2 meses, pode ser prorrogado, depois ele volta... vai outra pessoa.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar ☺☺☺☺
166
CZ 25% a mais...é depende do contrato, mas normalmente é isso... A oportunidade é muito grande. Claro que tem outros fatores que tem que associar, a questão da língua.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar ☺☺☺☺
167
CZ Se você for lá fábrica de Ana Rech hoje, talvez nesse horário não, nós temos lá grupos lá no nosso centro de treinamento que estão em imersão no inglês. Nós temos um grupo que está aqui, que está aqui, tá em imersão, pelo menos aprendendo algumas expressões mais tradicionais, mais comuns, em russo. Tem pessoas que de repente nem falam inglês, mas nem adianta falar inglês, então vai direto pro russo. Então nós contratamos, nós temos um jovem hoje aqui, além do Yuri (?) que ta lá, Yuri é nosso homem da Rússia que ta lá. Nós temos um professor aqui, professor de russo que está ensinando o pessoal aqui... como é que cumprimenta... então está criando uma espécie de manualzinho, porque nós temos que fazer tudo traduzido, tem que fazer manuais em russo, tudo, tudo, tudo. A pessoa que vai pra lá, tem que aprender a linguagem deles.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Antecipar
FRH - Formar
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
168
CZ Com a China tivemos problema até de arrumar tradutor, intérprete, como é que nós íamos conseguir....graças a essa né, a própria Universidade de Caxias, ela se mexeu e montou aí um programa de línguas e a questão do mandarim que não tinha. Até a Marcopolo colocar os chineses aqui, não se ouvia falar em mandarim. E nós pressionamos... até o próprio árabe que não tem até em Caxias gente que fala árabe. Nós tivemos que buscar em São Paulo pessoas que falam árabe, para fazer tradução simultânea nos
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
430
treinamentos...
169
CZ Zignani: Ah, eu esqueci de comentar, além da escola, nós temos o Centro Marcopolo de Educação Corporativa, CEMEC. Explica o que é, o que faz isso aí...isso foi criado em 2001. Pedroni: Na verdade o CEMEC... quando a gente fala em negócios, em internacionalização, o que a empresa precisa saber, bom, pra mim continuar crescendo, pra mim perpetuar o negócio, eu preciso definir quais são as competências essenciais pro meu negócio. Definida as competências... o que é competência essencial. Defino quais são as competências, defino quais são as funções estratégicas e aí quem são as pessoas que estão ocupando essas posições estratégicas e quais pessoas eu vou preparar, eu enquanto estiver ocupando as funções estratégicas, eu vou preparar para me suceder...imagina assim, eu sou o diretor, e estou ocupando uma função estratégica, é uma competência essencial pro negócio, a partir daí eu preciso preparar alguém. Então foi criado esse centro exatamente pra isso, a tendência é que viesse a desenvolver essas pessoas para qu
2001
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
170
CZ Se eu não tenho então, eu tenho condições...eu estou considerado apto a entrar no processo ou vou ficar... aí nós buscamos então a Fundação Getúlio Vargas. É uma entidade de peso, tiveram outras... na época eu não participei dos processos...uma entidade que trouxessem, agregassem conhecimento, não que as outras não agreguem. Mas a FGV de São Paulo foi escolhida na época, aí foi feito todo um programa. Eram 135 pessoas escolhidas na época, que eram os participantes, foram 4 turmas, aí vinham pessoas que estavam lá na posição de gestores, que estavam no México, Portugal, em alguns módulos... em sua grande maioria vinham para o Brasil, era um encontro por
2001
FRH - Formar
FRH - Antecipar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
431
mês, com 4 grupos. Toda a semana tinha um módulo com 4 turmas. Foi um treinamento de 4 anos e o pessoal de qualificou...então hoje nós temos um grupo bem preparado... formação de gestores.
171
CZ Nós temos um conselho de herdeiros que está trabalhando na sucessão. Isso já está bem encaminhado. Agora na semana passada, foi apresentado no conselho todo um projeto, ainda não foi aprovado, mas a idéia é continuar a família Belini sendo.. Seu Paulo já está com 80 anos, e aos poucos ir se afastando, aí entra um dos filhos dele, mas só no Conselho de Administração, a companhia continua sendo...
2007
EMP - Julgamento
FRH - Antecipar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
172
CZ Na África do Sul, isso, o Mauro. Ele teve na África do Sul. Nós também, em 2005 introduzimos um código de conduta na companhia, que acho que aí resolveu. Tinham umas questões de conflitos de interesses, vamos dizer assim, e um dos casos é que o filho do presidente era representante na África do Sul, até não se entendia que era muito...ele quem desbravou, mas aí a companhia resolveu terminar o assunto...e a Marcopolo adquiriu toda a representação. Nís tivemos aqui um outro caso, de um outro diretor, que era ao mesmo tempo fornecedor e diretor da companhia, nós resolvemos também. Então isso ficou resolvido também através do Código de Conduta, então hoje todo mundo sabe o que a empresa espera dele, o que nós queremos e como ele deve se comportar perante os vários públicos.
2005
DIV - Integração
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Fomento do Aprendizado
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432
173
CZ Vicente: A cultura da empresa, as fábricas são similares, são próximas. Zignani: São similares, talvez Portugal esteja mais fora do nosso padrão. Como Portugal começou fora, ela tem uma vida própria... os sistemas todos não são integrados conosco, é uma empresa pequena, ainda Portugal... mas o restante nós... Vicente: E a Ciferal, no Rio de Janeiro, mais recente. Zignani: Tudo igual. Vicente: E se um dia eu tiver a oportunidade de conversar com alguém que está lá também, eles se sentem Marcopolo mesmo? Zignani: Sim. Pedroni: Nós temos lá uma Escola de Formação, vai inaugurar uma escola de formação... Zignani: Filosofia de produção, é tudo igual... Pedroni: Modelo de fábrica, layout de fábrica, processos, tudo igual...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração ☺☺☺☺
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CZ Nós trouxemos um monte de gente quando nós adquirimos a Ciferal, o pessoal veio pra Caxias, quantos homens vieram? Trouxemos um pessoal do Rio de Janeiro, que passou várias semanas em Caxias trabalhando na linha de montagem, vendo como é que era, para depois poder replicar lá.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
175
CZ Pedroni: E hoje nós temos muito isso, acho que é importante isso, que hoje nós temos...essa semana agora voltaram ontem dois mexicanos...Então quer implementar o Simps e o Sumam com nossa filosofia, vieram duas pessoas de lá, ficaram duas semanas conosco. Ficaram aqui, voltaram, há todo um programa de treinamento pra eles, e voltam pra lá ainda mais aculturados com nosso sistema. Tem sempre gente nova entrando, gente nova assumindo novos postos, então o pessoal vem...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
433
176
CZ Vicente: Ultimamente, bem, no último relatório trimestral, eu vi que o market share da Marcopolo está caindo no Brasil... Zignani: Sim, isso inclusive já tá..no segundo semestre..Tem um problema de abastecimento em janeiro e fevereiro. As montadoras não acreditaram que o mercado ia crescer, nós dizíamos que ia crescer, e o segundo aspecto, foi que nós superamos e introduzimos um produto novo, uma segunda geração de ônibus urbanos que foi introduzido na Ciferal. Nós sempre introduzimos em janeiro e fevereiro que são os meses mais fracos do ano, e aí teve toda uma curva de aprendizado que agora já tá resolvido. Então foi uma perda de market share.
2007
NAV - Consentir ����
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CZ Normalmente, anos de eleições municipais... o ano da eleição e talvez o ano um pouco o ano anterior, são períodos, em que as prefeituras, que são o poder concedente, que na verdade...empresa pública hoje no Brasil de transporte, só tem uma em Porto Alegre chamada Carrife (?), mas é muito pequena. Então todas as empresas são privadas, só que o poder concedente é a prefeitura, e a prefeitura, ela faz normalmente, ela faz exigências quando ta próximo da eleição municipal...bota mais ônibus novo, porque o prefeito vai fazer a campanha em cima do transporte público, então um ano antes, começa mais ou menos, uma renovação das frotas. Mas isso pode não ser verdade em alguns períodos porque o produto, ele tem que ter financiamento. É importante para ter sucesso, um ano de eleições municipais que tenha financiamento, que a taxa de juros não esteja num patamar extremamente elevado, senão o cara não renova. E que as tarifas estejam, também, remunerando o investimento. Então tem períodos, como deve dar nesse período no a
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Consentir ����
434
178
CZ Sim, nós temos duas instituições. Uma chamada Fabus e outra Simefre. No Simefre, o presidente é o Martins da Marcopolo. E na Fabus, também é. Dentro da Fabus, tem várias comissões, comitês na verdade, que trabalham no aspecto de padronização da frota, que a Marcopolo faz parte com o Paulo Mutter (?). Ele é o coordenador da comissão chamada Cotepa (?). Ele é o coordenador dessa comissão que trata de padronização de veículos, tanto urbanos, como rodoviários...mas é um trabalho que é feito pela Fabus. Além disso, ela faz também ações políticas. Por exemplo, renovação de concessões, aumento de prazo de financiamento, de taxa de juros, ações dentro do DNER, etc...a Fabus faz esse trabalho. Mas faz também em conjunto, ela se junta com uma instituição chamada Abrati...NTU, que é outra instituição. Uma é mais de rodoviário e outra é mais de urbano. Então nós pegamos essas instituições junto com a Fabus, o Martins então coordena tudo isso, promove ações nos ministérios, nos órgãos de governo, BNDES e outras instituiçõ
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular ☺☺☺☺
179
CZ hoje o grande problema do ônibus é o pedágio. O pedágio encarece muito as viagens, porque é pago por eixo, paga como um caminhão. Às vezes o cara ta andando com o ônibus mais vazio e tem um custo muito caro de pedágio. Mas isso não se conseguiu resolver. Tem muitas outras questões.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar ����
180
CZ Entidades reguladoras, aí cada estado, cada prefeitura cria uma norma do ônibus, é incrível. Pega no Rio de Janeiro, só pode ter ônibus com porta, sei lá, de 1,80 m.. não pode ter poltrona em estofado. Cada cidade, cada estado quer, gosta de criar uma norma. Cabe ao Simefre através das outras instituições procura padronizar um pouco isso, senão nós vamos ter cinco mil municípios e cada município resolve criar uma legislação especial pro ônibus...aí tem que ter, como é que se diz, elevador para os incapacitados...
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar ☺☺☺☺
435
181
CZ Eu acho que ainda, nosso ônibus é ruim. Mas o problema é que o ônibus de piso baixo, é um veículo com portas amplas, fácil entrada e saída...só que é um veículo que custa mais caro, aí vai ter que ter uma tarifa maior, aí muitos empresários não colocam, a prefeitura... A tecnologia existe, mas ainda nós produzimos veículos que não são adequados...
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Consentir ����
182
CZ Curitiba criou um sistema de transporte que possibilita então a utilização de veículos articulados, bi-articulados, aonde tem estações que o passageiro não precisa subir degrau nenhum...essa aqui é uma foto antiga, mas é um sistema aonde cai uma plataforma e o passageiro já embarca sem subir nenhum degrau. Isso já tem no Brasil, na Colômbia...hoje o mais moderno sistema de transporte sobre pneus é o de Bogotá. Temos o Transantiago, no Chile, e agora ta saindo o Transcali, na Colômbia.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
183
CZ Nós procuramos motivações para que as prefeituras façam esse sistema de transporte. Aí nós nos juntamos também com as montadoras de chassis, porque também têm interesse.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular ☺☺☺☺
184
CZ Vicente: E a Marcopolo está de olho não só em ônibus, nas também em.. Zignani: Sistemas de Transporte. Nós, inclusive, temos parcerias com empresas que fazem isso. Não é da Marcopolo, mas tem várias empresas que projetam esses sistemas de transporte. Uma delas é do Cloraldino Severo, ex-ministro dos transportes. E que quando nós percebemos que há uma cidade que ta interessada, nós motivamos também.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
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185
CZ Nós levamos eles para fazer palestras, pras câmaras de vereadores, pro prefeito, pro cara da área de transporte, pra secretaria de transporte, pra mostrar que pode implementar um sistema de transporte mais moderno, que dá pra fazer isso, que dá pra fazer aquilo...Então nós levamos uns consultores que fazem isso, então nós às vezes até
3a Fase:
1987 a 200
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
NAV - Manipular ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
436
colaboramos financeiramente para esses projetos...É um outro campo que a Marcopolo tem muito interesse, desenvolvimento de sistemas de transporte, que ajuda depois a vender produtos.
6
186
CZ Aqui em São Paulo, acho que já tem bastantes corredores... O Rio de Janeiro que ainda não está muito motivado para isso, mas eu diria até que a frota do Rio de Janeiro não é uma frota velha. É uma frota relativamente nova, só que é ainda meio bagunçado o sistema de transportes. Muitas empresas que atuam, não têm corredores... E muita van, muita van. Mas aí, acho também que tem muitas questões que quem não quer muito resolver o problema são as transportadoras...então tem muito interesse por trás, da própria empresa transportadora que não tem interesse em modernizar.
3a Fase:
1987 a 2006
Ambiente Desafiante/Estimulante ����
187
CZ Sim. Eu diria o seguinte, até quando eu entrei na Marcopolo, a grande preocupação era a cadência de produção. Pegava períodos de extremamente alta produção e outros períodos baixos. Principalmente pegava primeiro semestre, fraco. Segundo, fortíssimo. Porque era o período que todo mundo queria renovar os ônibus...ah, segundo semestre.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Consentir ����
188
CZ Nós conseguimos com várias ações modificar um pouco isso, através de que sistema? O segundo semestre é muito forte em rodoviários e nós precisávamos que no primeiro semestre fosse, então, de urbanos. Deixar mais, incentiva mais o segundo semestre pra produzir rodoviários, e produzir urbanos. O que nós, através de Fabus e etc, conseguimos fazer? Nós fomos nas prefeituras e incentivamos a renovação da frota, e que houvesse na formação da tarifa, uma motivação para renovar a frota através da idade média dos veículos. Quanto mais nova a frota ganha uma remuneração maior na tarifa. Então foi criado o ano de fabricação. Com isso o que acabou acontecendo, ninguém quer comprar ônibus no segundo semestre, porque já em janeiro ele tem um veiculo com um ano de uso, e a
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular ☺☺☺☺
437
remuneração dele fica menor na medida em que a frota vai envelhecendo. Então ta todo mundo com isso renovando a frota no primeiro semestre. Então é muito forte em urbanos no primeiro semestre, aí pra nós fica bom, porque o segundo semestre é o rodoviário.
189
CZ Segundas outras ações que foram tomadas: com a internacionalização da Marcopolo e com a busca de novos mercados, nós conseguimos, também, mudar em alguns países o período de férias. O período de férias não é o mesmo do período nosso aqui, dos latino-americanos, de janeiro a fevereiro. Então nós fomos em busca de mercados no Oriente Médio e outros mercados que não tem esse período. Então a gente consegue balancear um pouco mais isso com países que têm férias em julho, agosto. Então foi outra forma que nós conseguimos.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
190
CZ E a presença nossa em mais de 100 países também acaba dando uma...hoje 45% da nossa produção ela é exportada. Então a sazonalidade brasileira, com esse mercado aqui, eu consigo distribuir melhor os negócios no mundo e fazendo uma produção mais balanceada, mais constante.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
191
CZ Vicente: Eu vi que umas das iniciativas que a Marcopolo teve, foi exportar primeiro e depois internacionalizar com fábricas no exterior... Zignani: Essa foi a estratégia. Pra mitigar o risco e também teve esse problema, como é que vou dizer, a sazonalidade diminuir.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Julgamento ☺☺☺☺
438
192
CZ Vicente: A outra que eu também vi, mas que ocorreu na década de 80, e agora está mais em stand by, foi a diversificação dos investimentos. Na década de 80, ela comprou a Caraíba Metais... Zignani: Tivemos a participação no Banco Arbi. A Dinaço, foi outra que nós compramos e vendemos. Aquela parceria que nós tivemos na Bahia foi com a Van Hool. Teve uma época, na década de 80, que o negócio era diversificar...
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Julgamento
EMP - Expansão Nula ���� ☺☺☺☺
193
CZ nós só dependemos do ônibus, estamos aqui com a produção cheia, fazendo hora extra, mas no mês seguinte tinha que demitir, reduzir quadro. Então nós tivemos uma serie de ações pra evitar essa sazonalidade. Nós começamos a trabalhar mais com hora extra, até bem com a filosofia japonesa. Até 10% de crescimento da produção nós podemos usar com hora extra. Quando isso ultrapassa muito os 10%, então ta na hora de começar a admitir gente.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Consentir ����
194
CZ Então na década de 80 foi diversificação, então nós compramos o banco, investimos em Caraíba Metais, buscamos Dinaço, que era outra atividade, mas depois nós percebemos que a nossa vocação era produzir ônibus, é isso que nós sabemos fazer e a partir dali então, desse planejamento estratégico, nós fomos olhar assim: Nós produzimos 10.000 ônibus, o mundo produz 200.000, pra nós, aumentar de 10 pra 20 mil no mundo, iria aumentar de 5% a produção pra cima, só aumentar isso, já dobrava o tamanho da Marcopolo. Por que se concentrar somente no Brasil?
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Julgamento
EMP - Expansão Produtiva ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
195
CZ Vamos buscar as oportunidades que tem fora do país. A partir dali que surge internacionalização, a busca de novos mercados. Vamos crescer fora do Brasil e não ficar só dependendo da economia brasileira, que no ano que tava a crise, em 1982, a Marcopolo dependia somente do mercado brasileiro e em 1994 de novo, apesar de ter buscado oportunidades no mercado, mas aí naquele ano quebra o México, que era o principal cliente da Marcopolo, ai o Brasil também entra em crise, e esses dois países representavam 80% da produção.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Julgamento
EMP - Expansão Produtiva ���� ����
439
196
CZ Vicente: Por outro lado, um desses investimentos foi a MVC, foi em 1986. Mas essa, vocês não saíram porque era muito relacionado com o negócio... Zignani: Não saímos porque ela era...a tecnologia do plástico veio da MVC. O que nós percebemos é o seguinte... O ônibus, cada vez mais, substitutos vão sair pelo plástico. Até o aço...isso é uma questão de tempo. A estrutura de aço, futuramente, deve ser com compostos de kevlar, não sei o que...são compostos de plásticos que vão substituir, e nós verificamos que internamente hoje, cada vez mais o plástico está sendo utilizado...a traseira já é plástico, o teto já é de plástico.
1986
EMP - Julgamento
EMP - Expansão Híbrida ���� ☺☺☺☺
197
CZ Ele é mais barato, mais leve, mais fácil de trabalhar com esses materiais. Nós vimos que a evolução do plástico vai ser muito maior do que foi a do aço, e de outros componentes. Foi por isso que nós decidimos continuar com a unidade de plástico. E a fábrica de aço que era de tubos... mas a tecnologia do plástico está sempre em evolução, fazendo várias tecnologias novas...e outras que, peças que... com esse moldezinho aqui tu copia uma peça plástica sem nenhuma dificuldade....... Já existe a possibilidade de produzir um ônibus praticamente todo se plásticos, mas essa questão de compostos não... mas é uma questão de 10 - 15 anos, hoje praticamente um fórmula 1 é todo de fibra.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade ���� ☺☺☺☺
198
CZ Então tem a história da casa ainda que não vamos falar não, esquece... Vicente: A casa não está dando certo, a casa de plástico? Zignani: É uma boa idéia, mas ainda...não sei se o País não está maduro, nós ainda não estamos maduros...é preconceito né? Uma casa de plástico. Mas na verdade ninguém diz que é plástico. Você pega uma fibra de vidro, tu bate é uma fibra de vidro... Na outra empresa que eu trabalhei, antes de vir pra cá, era uma empresa de casa pré-fabricada, e usava a fibra de vidro para revestimento interno. Então, é um negócio que tem mais de 25 anos, mas ainda é preconceito. É que ninguém a casa de madeira, como é que é, o lobo mau derruba a casa dele... A casa de alvenaria de
2007
EMP - Julgamento
NAV - Consentir
NAV - Desafiar ���� ���� ☺☺☺☺
440
alvenaria é mais resistente. Tem uns mitos então.
199
CZ Zignani: Isso nós temos uma em Goiânia, que fica dentro da Mitsubishi, mas ela só produz para a Mitsubishi, toda a parte de plástico da L200 (?), da S4 (?) e da Pajero Full. Tem também uma no México. No México produz componentes pro ônibus, pra indústria automobilística. Vicente: E vende também pra concorrentes? Zignani: Algumas coisas pra concorrentes no caso do México sim, no Brasil não. Nós fornecemos alguns componentes para uma empresa chamada Aico (?).
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Negociar
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
200
CZ Na década de 80 então, teve um momento aí que se pensava em diversificação, diversificar as atividades da Marcopolo, buscar outras atividades, mas depois na década de 90, nós consolidamos que a Marcopolo tinha a vocação para ônibus e iríamos ficar em ônibus, e íamos crescer em ônibus mundo a fora. Então vem esse plano estratégico que a Marcopolo busca, e hoje estamos muito focados em ônibus, ou em algumas atividades paralelas, o banco...
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Julgamento ����
201
CZ Mas aquilo era banco... Naquela época o Banco Arbi tinha sede no Rio de Janeiro e não tinha essa finalidade.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Expansão Nula ☺☺☺☺
441
202
CZ Vicente: E o Banco Moneo ele veio.. Zignani: Esse veio para financiar produtos Marcopolo. Vicente: E já tem até uma certa contribuição no.. Zignani: Já tem uma boa contribuição. Nós estamos crescendo bastante. No dia 1º de julho ele completa dois anos de atividade. E o banco tem ajudado muito nas operações de rede. Nós estamos pensando em atividades que possam agregar valor ao negócio Marcopolo. Já tem o banco.
2005
EMP - Expansão Híbrida ☺☺☺☺
203
CZ Daqui a pouco pode ter uma empresa de serviços e assistência de transportes...mas eu estou sempre olhando para o negócio ônibus. Nós temos duas grandes divisões, do ônibus grande, e nossa divisão do ônibus pequeno, que pode ter mais espaço para crescer veículos menores. Como nós tínhamos falado que é um objetivo da Marcopolo, ter um veículo menor, tipo uma van, coisa assim. Que poderia também ser utilizada no transporte coletivo, mas isso pode demorar muito tempo ainda, até encontrar um...
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
EMP - Expansão Produtiva
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204
CZ Nós temos o parceiro russo que produz van. Estamos olhando de repente, pode ser um novo nicho de mercado... Vicente: Aí é tudo fabricado aqui, ou o chassi de van também é por fora? Zignani: Não, é que nem fabricar um automóvel, é uma coisa única. Mas por exemplo o parceiro russo já tem alguma possibilidade. Ele trabalha com uma van, mas que tem a possibilidade de ter um chassi também. Ele poderia ou só trazer o chassi ou trazer o veículo completo da Rússia, mas aí é questão de análise. Até já trouxemos duas, fizemos uns testes, mas o veículo não está adequado às condições brasileiras...
2007
EMP - Julgamento
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
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205
CZ Tem muita oportunidade ainda de crescimento da companhia, mas infelizmente hoje, do jeito que nós estamos com o câmbio desfavorável, a nossa saída é nacionalizar os componentes que nós mandamos do Brasil e produzir lá fora ou adquirir lá fora. Estamos num momento que nós chamamos de ter que talvez exportar emprego. Por que nós não exportamos empregos ainda? Porque nós diminuíamos as exportações de componentes, mas ao mesmo tempo a produção brasileira está crescendo. Nós estamos absorvendo essa mão-de-obra, e nós não temos diminuído. Ao contrário, como o consumo interno está crescendo, nós estamos absorvendo essa mão-de-obra internamente.
2007
NAV - Desafiar
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
206
VG
E eu entrei em 1964, continuaram me convidando então, aí eu acertei os problemas que eu tinha em Porto Alegre e vim pra cá em 1964.
1964
FRH - Reter ☺☺☺☺
207
VG
Eu achei que tinha uma perspectiva interessante, era um negócio que estava iniciando praticamente.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
208
VG
Porque, em 1949, demorava 90 dias para fazer uma unidade. Eram feitas em madeira, não tinha chassi no mercado nacional. Chassis eram caminhões que existiam aqui, adaptados. Era Ford,...,....,Acro, Leilan, aquelas marcas européias, americanas algumas, e nós não tínhamos.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito ����
209
VG
Então em 1957, a fábrica veio pra cá e vindo pra cá foi o ano que começou a indústria automobilística no Brasil. Mercedes Benz começou a produzir os primeiros chassis nessa época. Então, iniciou ali em 1957, uma visão nova de mercado e eu acompanhava isso.
1957
NAV - Consentir ����
443
210
VG
Então quando eu vim pra cá, eu via que era um negócio com boas possibilidades, que tinha futuro. O relacionamento com o pessoal era muito bom, e eu logo quando decidi em vir pra cá, tive alguns problemas com as outras empresas que eu atendia aqui em Caxias
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
211
VG
Zignani: Você foi convidado pelo Seu Paulo? Valter: Pelo Paulo e pelo Dorval. Dorval Nicola foi o iniciador e logo depois entrou Seu Paulo Bellini. Aí ta na história o ano certo, saiu Dorval Nicola. Aí ta na história o ano certo, saiu Dorval Nicola. Aí quando saiu Dorval Nicola, e eu vim trabalhar com ele,
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Antecipar ☺☺☺☺
212
VG
e aqui nós tínhamos um representante em todo país, só tinha um canal de vendas. Nem era canal... Zignani: Um vendedor. Valter: Um vendedor no Brasil inteiro, e toda a produção era canalizada por ele.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Consentir ����
213
VG
Então nós ficamos em uma situação de bastante expectativa, porque nós estávamos começando a indústria automobilística, com crescimento.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
214
VG
E saiu o sócio que era de vendas e o principal elemento de vendas. Apesar que logo que eu entrei, logo nos primeiros anos, eu já via que nós tínhamos que mudar essa questão de não ter um só para vender. Aí começou o Airton (?) lá em Curitiba. Zignani: Foi criada uma rede de representantes. Valter: Foi criada uma rede de representantes. Zignani: Isso a partir de 1967.
1967
NAV - Negociar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
444
215
VG
Logo depois entrou o Martins. Então, nessa fase começou a crescer. Então, logo depois que o Nicola saiu, eu tive que ir pra São Paulo. Fui convidado, já que saiu sua excelência, que era nosso chefe supremo.
1966
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
216
VG
Então, eu tive que ir para São Paulo, e indo para São Paulo, o Antonio Carlos Wilker que estava em São Paulo, e ele veio dentro do nosso programa abrir o mercado do Rio Grande do Sul. A fábrica era aqui, mas não se vendia nenhuma unidade dentro do RS.
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Renovar ☺☺☺☺
217
VG
Aqui tinha a famosa Eliziário, de Porto Alegre. Uma fábrica mais antiga que a nossa, que depois veio a ser comprada por nós. Nós compramos a Eliziário mais tarde, como compramos mais tarde a Furcare, que virou Nimbus...
1970
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
218
VG
E o Antonio Carlos veio pra cá. Então estando em SP, de lá nós fizemos a abertura de várias frentes, lembra do Capeli (?)... nós fizemos Goiás, Espírito Santo, Distrito Federal, tava começando Brasília...Bahia, então nós criamos uma rede de representantes para escoar a produção que estava aumentando, em função de ter mais chassis, e etc. O nome do produto foi ficando mais conhecido e foi mudado.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Antecipar
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
219
VG
Zignani: Existiu aquela fase do Nicola e da Nicola. A Nicola éramos nós, a fábrica de carrocerias Nicola, e o Nicola era ele, que era o nome dele, o Dorval Nicola.
1a Fase:
1949 a 1967
DIV - Fragmentação ����
220
VG
Naquele tempo nós tínhamos Série Ouro, era por série, agora é geração... Aí chegaram vários nomes, entre os quais chegou um nome que tava bem pro modelo do ônibus. Nós tínhamos um nome que pessoal tava gostando, que era Bertioga. Em função desse Bertioga surgiu, porque é uma praia no litoral paulista, surgiu a idéia do logotipo das seis pontas e com a rodinha laranja no centro que é o nosso logo até hoje. Nós tivemos alguns problemas no início, logo
1a Fase:
1949 a 1967
EMP - Versatilidade
EMP - Ambição
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
445
depois que nós lançamos isso, com uma empresa lá de São Paulo. Nossa criação, e naquele tempo quem nos ajudava muito era a AMPM (?). Era famosa, foi a maior agencia do Brasil, nascida em Porto Alegre, mas que fechou depois algum tempo
221
VG
Então, era segundo o publicitário... o que quer dizer isso? Então era um espectro solar, era a idéia do símbolo. Então nós tivemos alguns problemas com a empresa de Lustres Pelotas, de São Paulo, que tinha a mesma idéia, só que não tinha a bolinha laranja no meio. Discutimos bastante tempo até conseguir na justiça.
1968
NAV - Desafiar ☺☺☺☺
222
VG
Então, lançamos um dos modelos naquele Salão do Automóvel, no tempo que era no Ibirapuera. Lançamos um modelo de ônibus com o nome Marcopolo, unindo Marco Polo, que nós achávamos que era viajante, etc.
1968
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
223
VG
Nós tínhamos problemas, já iniciando as exportações. Nós começamos a pesquisar mercado e etc. E logo depois fizemos o primeiro CKD que foi pra Gana, então nós tentamos traduzir isso carrocerias, e traduzindo para o inglês era bus body. Então, Bus Bodies Nicola era uma confusão louca e nós estávamos procurando. E nós conseguimos isso, botamos bem o nome Marcopolo no ônibus, no produto, e nós fomos levando até parar com essa história do Nicola e da Nicola que era... E hoje nós temos muito mais tempo Marcopolo do que Nicola.
1970
NAV - Evitar DIV - Integração ���� ����
224
VG
Então fui convidado, e o Martins estava aqui também, fomos convidados a ocupar um lugar de diretor, eu e o Martins, e voltei pra Caxias. Aí nós já tínhamos uma rede, nós tínhamos alguma coisa já montada em Caxias.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Reter FRH - Antecipar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
446
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VG
Eu voltei pra cá, então aqui continuando com isso, havia uma época que em todo setor de vendas era comigo... Fizemos um trabalho externo também, nós tínhamos já um representante de vendas no Uruguai, depois nós fomos pro Chile, pro Peru e fomos abrindo diversos representantes porque nós já estávamos iniciando as exportações como ponto significativo pras vendas
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Versatilidade
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
226
VG
Não vendíamos um ônibus para a Argentina, a Argentina tinha uma indústria forte...
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Evitar ����
227
VG
Mas o Uruguai e o Chile, com a presença nossa, que nossa idéia era sempre levar os ônibus para as feiras, aonde tínhamos facilidade com vendas... Não ainda, no nosso produto, mostrar um catálogo bonitinho e etc, porque você sentar, precisa ver, precisa manobrar. Hoje o nome é test drive...
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Versatilidade
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
228
VG
Pra isso nós tínhamos: ah vamos pro Chile? E a Mercedes: Ah, como é que isso vai ser a assistência técnica do chassi se comprar? Pó, nós tínhamos brigas com a Mercedes, com a Scania. Zignani: Dependia também do chassi. Se o cara não tivesse lá fora, não tinha como vender. Valter: E muitas vezes, nós tivemos casos sérios com a Mercedes. A Mercedes tinha um representante no Uruguai, e tudo tinha que passar pela mão dele. Mas nós atendíamos aqui, às vezes, diretamente o cliente com chassis e tudo, e o representante vinha saber depois, aí nós tínhamos que pagar. Sempre reservando a condição de assistência técnica, porque nós nunca dávamos a assistência técnica pra um motor..
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Negociar ����
447
229
VG
Nossa área aqui, hoje ainda estava vendo..Nós fizemos um pavilhão em 1957, aumentamos em 1962.....chegou ao ponto que nós tivemos que sair daqui e agora o filme está se repetindo em Ana Rech. Quando nós fomos para Ana Rech, em 1981, também não tínhamos nada ali, e hoje basicamente aquela área de Ana Rech está todo construída.
Todas as
Fases
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Julgamento
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
230
VG
O Carlinhos (Zignani) que é responsável por isso, de vez em quando, quando dá uma chance ele compra mais um terreno. Zignani: Tá ficando cada vez mais difícil né.. Valter: Porque a fábrica Marcopolo quer comprar, então o preço do terreno sobe. Porque somos nós que temos interesse.
Todas as
Fases
NAV - Negociar ☺☺☺☺
231
VG
... Mas desde que nós entramos, tanto eu como o Martins, a convite do Paulo. Eu entrei juntamente a convite do Dorval, mas hoje o Paulo que ficou... E desde aquela época, sempre fomos comprando as ações, porque as ações praticamente eram locais. Depois que cresceu, que abrimos o capital.
Todas as
Fases
DIV - Integração
NAV - Legitimidade Organizacion
al
EMP - Engenhosida
de Financeira
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
232
VG
Valter: Primeiro, lançamos ações na cidade. Tinha um grupo aqui. E nós, desde o inicio fomos fazendo. Por isso que todos, praticamente, no levantamento de capital, as novas ações... Zignani: Comprando e investindo, comprando, comprando...
1a Fase:
1949 a 1967
EMP - Engenhosidade Financeira ☺☺☺☺
233
VG
Como membro da diretoria nós tínhamos que suportar os problemas que existiam, não é mesmo? Não havia uma compra, naqueles tempos, que se não de devia dar um aval pessoal, pra conseguir. Eu comprava chassis em São Paulo, tinha que comprar alguns chassis e a Mercedes tinha um bolo de notas promissoras nossas assinadas antecipadamente. Quando faturava, já tinham duplicatas ali, eram duplicatas já aceitas e nós tínhamos que dar nossas garantias. Chegando em tempos que a situação era tão difícil, que até ordenados. Minha retirada mensal foi suspensa.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ����
448
234
VG
Tivemos um período... Zignani: A dificuldade foi em 1981... Vicente: Em qual ano? Zignani: 1982 deve ter sido? Valter: Foram uns anos aí difíceis, mas nós estávamos no barco, sem trocadilhos entre barco e ônibus. Nós estávamos aqui e fomos vencendo as dificuldades e tendo mais condições em penetrar em mercados, exportação.
1981
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺
235
VG
O nome ajudou muito. E nós lançamos inclusive, uma das campanhas que fizemos quando surgiu aquele nome Marcopolo, então nós tivemos que fazer toda... o material que nós fazíamos as campanhas e etc era: Marcopolo, o ônibus brasileiro pra dizer que Marcopolo...Então aí fizemos de: de bus brasileno, de brazilian bus, de autobus brasilienne... Vicente: Achavam que Marcopolo era italiano? Valter: Marco Polo é italiano. E nós já tínhamos naquela ocasião um design interessante e os reis do design são os carrozzieri italianos, e sempre tiveram então... e nós procuramos dirigir... que Marcopolo era um ônibus brasileiro.
1970
NAV - Desafiar
NAV - Legitimidade Organizacion
al
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
236
VG
Vicente: Qual foi a grande novidade desse ônibus que causou esse alvoroço na época? Valter: As linhas que ele tinha, design já era bastante revolucionário pra época e chegando ao ponto, o design foi muito...Eu tava lembrando que a Geração V foi a que deu, mas nós já fomos muito felizes na Geração II, III e IV. A IV foi a última que foi feita aqui (Planalto).
1968
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺
237
VG
Mas high deck é o conceito do Paradiso que é o ônibus mais alto. E isso é inspiração dos nossos designers, coisas que eles estão sempre a par, visitando feiras na Europa e etc, nós sempre fomos muito abertos a isso. O pessoal sempre...Quando nós fizemos isso, revolucionou completamente o mercado, tanto é que as rodoviárias tiveram que ser adaptadas. Os portões de entrada das garagens tiveram que se adaptados, porque ele batia, era tão alto que nós tivemos.... Zignani: Não cabia nas coberturas das rodoviárias.
1984
NAV - Manipular
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
449
Valter: Batiam. Os primeiros ônibus, nós tínhamos que estacionar fora da cobertura na rodoviária de São Paulo porque o ônibus era alto.
238
VG
Então, nós sempre puxamos isso, puxamos essas coisas. Obviamente, nós tivemos casos de funcionários que saíram e foram fazer imitações. Então nós sempre tivemos a liderança, pode-se dizer, no design.
Todas as
Fases
CPX - Fomento do Aprendizado
EMP - Versatilidade
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
239
VG
Então como disse, outras fábricas, até fizeram alguns modelos até melhores que os nossos, nas suas épocas. E nós aí, tivemos que aperfeiçoar os nossos.
Todas as
Fases
NAV - Desafiar
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
240
VG
Então, nós estamos aí com a Geração VI vitoriosa, com uma aceitação de toda as empresas, não só aqui, mas nas exportações que nós fizemos, nos países onde nós trabalhamos, completamente aceito o modelo como atualizado.
3a Fase:
1987 a 2006
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺
241
VG
O nosso DNA, vamos dizer assim, o sangue nosso, começou com o rodoviário. E depois nós tivemos que fazer opções, e isso começou quando começamos a adquirir outras fábricas. Primeiro foi a Eliziário de Porto Alegre. A Eliziário era uma fábrica que fazia praticamente rodoviários. Eles faziam o Bi-Campeão (referência ao bicampeonato de futebol no Chile em 1962) e nós fazíamos o Veneza naquela época. Aí, certa ocasião, nós tomamos certa decisão: fazer os urbanos em Porto Alegre e os rodoviários aqui, em Caxias. Isso foi até certo tempo.
1970
EMP - Ambição
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
450
242
VG
Anos depois nós fomos adquirir a Ciferal no Rio de Janeiro. E hoje nós temos isso bem dividido: os rodoviários em Caxias, os micro e os minis nesta fábrica e os urbanos no Rio de Janeiro.
1999
EMP - Ambição
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
243
VG
E agora, nessa conjuntura atual, hoje, 2007, nós estamos com um excesso de demanda dos ônibus urbanos. O rodoviário continua também. Então, nós estamos socorrendo assim, estamos fazendo urbanos aqui. Uma parte, nós estamos fazendo uns 30 urbanos por dia? Zignani: 20 no Rio e 10 aqui. Valter: Então estamos dando uma mão aí.
2007
EMP - Versatilidade
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
244
VG
Então nós temos modelos na linha da Marcopolo. Nosso modelo chefe é o Paradiso, e temos os urbanos, que posso dizer que o modelo chefe seja o Torino, que é feito no Rio de Janeiro e um pouco aqui.
2007
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
245
VG
Hoje não. Hoje nós já somos conhecidos em todos os segmentos e somos líderes em todos os setores. Microônibus, depois nós temos a fase Volare, mas isso é outra coisa. Ônibus urbanos, articulados.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
246
VG
Mas nós temos hoje, com esse conjunto, com essas famílias, um poder de fogo muito grande. O que quero dizer? Nós podemos atender grandes pedidos em reduzidos espaços de tempo. Nenhuma fábrica hoje instalada, posso até dizer em nível mundial, tem essa capacidade que nós temos. Nós chegamos a fazer 1000 ônibus articulados pro Chile, numa concorrência que houve lá, em questão de meses. Zignani: 3 – 4 meses. Não é qualquer empresa que consegue fazer altos volumes de produção rapidamente.
2007
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
247
VG
Hoje uma fábrica que faça... acho que não existe na Europa hoje uma fábrica que faça 5000 ônibus. 5000 ônibus é 500 por mês. 500 por mês, em 20 dias de trabalho, imagina aí quantos tem que fazer. Então 5000 ônibus por ano é uma grande produção. Nós 16 mil e poucos ônibus no ano
2007
NAV - Captura de
Valor
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
451
passado no conjunto de fábricas Marcopolo.
248
VG
E essa aceitação do produto chegou ao ponto de hoje, nós estamos nessa liderança que nós exercemos no país, exercemos também em outros países, onde nós temos uma presença. O Chile é um mercado, eu diria de 6 – 7 mil unidades. Peru é outro país, que o escritor lá escreveu um livro, que quando saía de casa, a mãe dizia pro filho: Cuidado con los Marcopolos. Marcopolo é sinônimo de ônibus, não é mesmo. Aquela vez que nós fornecemos 300 ônibus pro Peru, montamos lá uma parte. Então o nome ajudou, (35:00) isso que o Carlinhos falou, o próprio ajuda por ser uma unidade que está sempre rodando. Nós temos aqui um outdoor ambulante, tá sempre na rua.
2007
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
249
VG
Copa América, nós fornecemos 100 ônibus, para transportar todas as delegações. Valter: Todos os juízes do Panamericano são transportados em ônibus nossos. No ano passado, na Nigéria, naquele evento lá... Nos Jogos Olímpicos da Grécia, de Atenas, nós fornecemos também um volume grande, esses eventos assim... Vamos ver o que vai acontecer agora na África do Sul né, estamos trabalhando lá... Vicente: Com a Copa? Valter: A Copa. Mas nesse correr do tempo, por ser uma unidade que necessita muita mão-de-obra pra fazer um ônibus.
2007
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar
NAV - Legitimidade Organizacion
al
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250
VG
Nós temos, relativamente, poucos clientes. Não são milhões de empresas de ônibus. Nossos clientes... Nós procuramos atender então a essa demanda que existe, de uma maneira que, agora as unidades do exterior também têm as suas responsabilidades.
2007
NAV - Negociar
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
452
251
VG
Estamos fazendo agora....fizemos todo o início do projeto de Curitiba que deu frutos, sistemas de ônibus integrados que se aplicam a corredores e etc, nós começamos em Cutitiba. Fizemos o de Bogotá. Zignani: O Transmilênio. Valter: Fizemos esse o... Zignani: O Transantiago que nos obrigou fazer 1000 ônibus em pouco tempo. Agora estamos em Cali, na Colômbia. Zignani: O Transacali.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
252
VG
E vamos chegar aos dias de hoje com novidades no exterior, entre as quais, uma que deve ter a perspectiva muito grande é a fábrica da Índia, que nem começou a construir a fábrica, mas ganhou um pedido de 500 ônibus. Antes dela ficar pronta, vamos ter que adaptar lá um local especial para poder atender quantidades assim, importantes.
2007
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
253
VG
Zignani: Mas é claro, tem histórias aí. O primeiro ônibus demorou 90 dias para ser feito. Agora a próxima meta é fazer 90 num dia.
2007
EMP - Ambição
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
254
VG
Valter: E aí tem o número de colaboradores, que agora no mês passado chegou a 11 mil. Temos, em números redondos, 8500 aqui e 2500 lá fora. Zignani: Quando eu entrei tinham 2 mil, 2 mil e pouco.
2007
DIV - Integração ����
255
VG
E eu estava lhe dizendo naquele raciocínio anterior que não existem milhares de empresas de ônibus. Pois, então, cada empresa... Você vai lá na linha hoje e vê 5 linhas (?) diferentes. Aqui tem uns 10 carros Sênior para Santos. Então, quando dá 10, 15, 20 para um cliente, é um refresco na linha. Faz 20 iguais né. Então, apesar que as empresas têm seu marketing. As empresas que nós dependemos e sua excelência, o passageiro. O passageiro tem que pagar passagem para andar no ônibus, para eles comprarem ônibus...
Todas as
Fases
EMP - Versatilidade
Ambiente Desafiante/E
stimulante
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
453
256
VG
Hoje a gente faz uma foto dessa, que explode...É o conceito que se usa muito para a publicidade, os ônibus urbanos.
2007
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
257
VG
Zignani: Seu Valter, ele perguntou, se pudesse escolher andaria de Marcopolo. Lembra que ele fez? Muitas rodoviárias aonde têm linhas complementares, complementares não, de mesmo percurso, muitas vezes o cara diz: eu vou México se for de Marcopolo. Escolhe o ônibus que ele vai. No México nós tivemos muito disso. O pessoal só queria andar de Marcopolo.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
258
VG
Pedroni: Nós tivemos uma visita agora, o pessoal aqui da Marcopolo pra Volvo no mês de junho. O cuidado que nós tomamos também. Claro, quando nós contratamos uma empresa, você tem olhas os ônibus que ela tem. Se não tiver Marcopolo, nós vamos pegar outra empresa. Marcopolo, nós viajamos de Marcopolo. Zignani: Contrata uma empresa terceirizada, tem que ter Marcopolo.
2007
DIV - Integração
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
259
VG
Zignani: Seu Valter, um pouco da história aí, como é que a Marcopolo arrumava dinheiro da comunidade? Como é que nós fazíamos? Vendia ações? Anunciava e os caras vinham aqui comprar? Valter: Sempre foi boca a boca, sempre era isso. E a confiança, não é mesmo... Zignani: O pessoal vinha aqui e comprava ações como se aplicasse dinheiro num banco? Faziam uma aplicação financeira em ações da Marcopolo.
1a Fase:
1949 a 1967
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
260
VG
Nós tínhamos aí... uma assembléia nossa tradicional. Era feita num local aqui, e o local teve cada vez... era no Rincão da Lealdade. Mas vinha todo mundo. Nós fazíamos a assembléia e depois tinha um churrasco. O que valia mais, o churrasco ou assistir o demonstrativo?.. Eu não sei. No final sempre tinha mais gente. Aí vinham os familiares das pessoas.
1a Fase:
1949 a 1967
EMP - Engenhosida
de Financeira
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
454
261
VG
Zignani: Compravam para os filhos também, como se fosse também uma obrigação para os filhos. Valter: Puro orgulho das pessoas aqui.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
262
VG
E aqui tem...nós somos sim a maior empregadora da cidade. Emprego sim. Depois vem a Randon. Mas o comércio fica assim. Tem bastante serviço agora, o comércio fica tranqüilo, não é mesmo? Tá despedindo gente, não tem serviço, começa o ...isso é sintomático na cidade. Como é que tá a Marcopolo? Nós estamos lá na Câmara de Indústria e Comércio, segundas-feiras, o pessoal que às vezes nem é ligado a indústria. Mas todo o pessoal que é importantíssimo pra cidade. O plano de saúde é isso aqui, o comércio é isso aqui. Nós temos convênios com todos os ...., farmácias, ..., médicos, hospitais, livrarias. Caxias é segunda cidade do estado, marchando celeremente pros 500 mil habitantes, temos 420 sem os flutuantes. Com os flutuantes passa de 450 mil.
2007
NAV - Manipular
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
263
VG
E nós temos um pátio em Ana Rech onde tão os chassis. Visível não é escondido. Tá lá no pátio. Mas o pessoal que tá por ali, já pode ver: tá cheio o pátio, tá vazio o pátio. Se tá vazio o pátio, uma tarefa que ele pode fazer em 10 minutos, ele.... Zignani: Acomoda. Valter: Isso é sintomático.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração ☺☺☺☺
264
VG
Agora, estamos às vésperas de um dissídio coletivo, que sai essa semana. Zignani: Tá movimentado lá. Pedroni: Hoje na manhã não vieram. Eu cheguei lá, às 4 da manhã, e não apareceram por causa da chuva. Valter: Estão em grande movimento. Primeiro com o negócio da emenda 3, aquilo que eles estavam protestando. Chegaram a parar as fábricas aqui. Vicente: Teve uma greve esse ano. Pedroni: Sim, apareceu na televisão, no Jornal Nacional.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Fragmentação ����
455
Zignani: E agora, tão de novo aqui. Agora nos próximos dias, até ir notando por aí, você vai ver...
265
VG
Mas por quê? As fábricas estão admitindo e tem muito serviço. Mesmo admitindo e sem serviço, vou reclamar de que? Não tem nem serviço! Tem muito serviço e estão admitindo, agora que vou fazer pedidos!
2007
DIV - Fragmentação ����
266
VG
É que nós precisamos, como eu disse, mão-de-obra pra nós...e manter essa turma incentivada e orgulhosa de fazer... e os indiretos que nós temos aí, não é mesmo.
Todas as
Fases
DIV - Integração ☺☺☺☺
267
VG
Inauguramos um ginásio de esportes agora que é um os maiores do estado. Temos uma sede aí. Plano de saúde com tudo que tem direito. Temos escolas pros filhos dos funcionários. Essa escola, o filho do funcionário fica dois anos lá, quando sai da escola tem emprego garantido. O pai tá trabalhando e vai lá dar uma olhada pra ver se o filho tá aprendendo...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
NAV - Legitimidade Organizacion
al
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
268
VG
Vicente: Como é que foi essa evolução assim, que o senhor percebe, desde a década de 60, quando o senhor entrou, até hoje? Essa motivação, esse comprometimento... era difícil naquele momento? Valter: Sim, tudo, tudo equipe... Se tem uma condição, esse orgulho que eu falei, não é de quem dirigiu... É do pessoal que recebeu esse empuxe assim. É claro que tem alguém pra tocar
Todas as
Fases
NAV - Desafiar
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
456
269
VG
As normas...as novas...aquelas famosas normas japonesas, técnicas..que o Paulo esteve no Japão uma vez trouxe uma série de coisas. Senão mandamos uns 15, 20 pro Japão Pedroni: Foi até mais eu acho. No ano passado, foram 2, no ano passado foram 5 e esse agora, em setembro, vão mais 4. Nos últimos 3 anos, estamos mandando 11 Zignani: Mais de 20
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
FRH - Renovar
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
270
VG
Evoluiu muito aqueles princípios de Kanban e Just in Time, aquelas coisas. Hoje já são adaptados à ônibus... Naquele tempo não se falava em internet de jeito nenhum...Hoje está evoluindo. Então os ensinamentos que saem de lá são up to date, novos também. São ensinamentos que... vão 5 esse ano. Então nós precisamos manter sempre...E o pessoal é muito receptivo. Muitos nos perguntam como é que um tipo de indústria dessa, que necessita de muita mão-de-obra, floresceu nessa região aqui.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
271
VG
Na empresa Randon, não é tanto como nós, mas também precisa de mão-de-obra. Então, os que vieram aqui em 1875, os italianos que vieram, já traziam no sangue uma caixinha de ferramentas, uma coisa...essa aptidão. Hoje não sei como tá o nosso mix de pêlo-duro (?), italiano, alemão...já mudou.
Todas as
Fases
Ambiente Inóspito
FRH - Formar
DIV - Integração ���� ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
272
VG
Mas na origem é isso. Eu acho que outra condição interessante que devemos somar a isso tudo, é esse tempo. Nós estamos com 13oC lá fora e 20oC aqui. E nós tivemos uma fábrica na Bahia. Na ocasião lá, com um presidente. No Carnaval tiravam 15 dias de folga, porque ninguém aparece. Aqui, não tem feriado de Carnaval. Zignani: No Rio de Janeiro pára. Valter: Aqui não tem um dia: segunda, terça, tudo é dia útil. Mais esse clima ajuda o cara a se sentir melhor, ele come melhor. No final de semana, toma um vinhozinho e etc. Zignani: Trabalha mais para esquentar... Valter: O clima ajuda, o clima ajuda. Porque se fosse calor permanente, calor permanente... Hoje no futebol tava 37oC, lá em Portodaz (Venezuela) (?)... Então o clima aqui também nos dá uma certa condição...Então somando tudo isso, a gente chega num ponto aí, ainda sabendo que a
Todas as
Fases
NAV - Negociar ☺☺☺☺
457
responsabilidade é muito grande, porque...
273
VG
Zignani: É uma cidade muito empreendedora. As pessoas investem...
Todas as
Fases
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
274
VG
O mercado pra comprar ônibus... então nós temos o compromisso de atender. Chega no fim do ano... não posso entregar porque a fábrica tá cheia, não se o que mais. Tem que dar um jeito de atender. Mas nós estamos cumprindo nossos compromissos e etc. Estamos entregando aí os produtos aí, sempre com aquele grau de qualidade que é muito importante. Por ser um tipo de produto, daqueles que eu falei, que a mão-de-obra é importante. Não uma máquina (?) que faça sempre igualzinho. Nós temos que estar sempre acompanhando. A questão de qualidade aqui... Às vezes, você fecha uma lateral do ônibus e deixa algum fio frouxo lá dentro... daqui a um mês está estourado.
Todas as
Fases
DIV - Integração ☺☺☺☺
275
VG
Oriente Médio, eu tive várias vezes... Aí as equipes foram se formando.. Zignani: Nós sempre procuramos outra colocação, talvez seja importante. Tu viu que, quando Seu Valter falou, que o nosso representante era alguém da casa. Saía de dentro da Marcopolo e ia, porque ele tinha conhecimento da forma e funcionamento da companhia e sabia como vender o ônibus. O ônibus é customizado, o cliente escolhe do jeito que ele
Todas as
Fases
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
458
quer. E pra nós é sempre importante. Então toda a nossa rede, brasileira, praticamente são esses funcionários da Marcopolo. No exterior, alguns também são. Valter: Gente que trabalhou aqui conosco.
276
VG
Zignani: No Oriente Médio, nós temos gente daqui... Valter: XXXX (?) estava aqui agora está assumindo Goiânia. Zignani: O Vítor XXX (?) agora que está indo para a Bahia. O Cleimar (?) foi pro Rio... Lucena (?) que é ex-Marcopolo. Ferrari (?) que é ex-Marcopolo.......Tudo, basicamente, cada representante.... todos eram ex-Marcopolo, trabalhavam aqui dentro....oportunidades....E sempre assim, a Marcopolo sempre foi. É uma empresa muito geradora de oportunidades e as pessoas gostam disso.
Todas as
Fases
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
277
VG
Valter: Nós temos um lugar muito importante, quer dizer, o homem que vai conduzir uma fábrica. Que vai crescer extraordinariamente essa da Índia, que nós estamos começando. Zignani: E é o diretor industrial atual que vai pra Índia. Valter: Que teve uma temporada no México e agora vai pra Índia, não é mesmo? Gente nossa, que tem a nossa confiança, saber que ele vai tocar...
2007
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
278
VG
Tem o Toledo lá em Portugal 3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
459
279
VG
Por isso que disse, como o número de clientes, são poucos. Então eles têm que ter o conhecimento. O cliente tem essa confiança, o que tudo isso gera também, que é um ponto favorável ao nosso marketing, é o valor de revenda do produto. Isso que nós falamos é importante, porque amanhã ele vai trocar o ônibus. O cara que compra um de segunda mão, sabe que o Marcopolo tem um outro valor.... Zignani: Vende primeiro e apura um valor melhor que os outros competidores.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Manipular
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
280
VG
A empresa procurou se adaptar aquela condição. Um grande parêntese, procura se adaptar ao dólar baixinho agora.... temos que achar um jeito, porque o dólar vai a R$2,40, ai que bom. Vai talvez a R$1,93, que já tá bom. E naquela época foi isso. Nós tivemos aqui ...sabendo que as dificuldades eram grandes, que o mercado não estava comprando. Até havia um ditado naquela época que dizia assim: Ninguém comprava nada. Até os que não pagam, não estão comprando. Imagina... Redução no próprio salário, e cada um ...
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Consentir
CPX - Resolução Sistemática de Problemas ���� ����
281
VG
Zignani: Fechamos a Marcopolo Minas naquela época, mais ou menos.. Valter: Tivemos uma fábrica novinha... Vicente: Ela, nunca mais mexeram nela? Valter: Ela não. Fechamos, vendemos. Tivemos que tomar essas posições todas, difíceis na ocasião.
1984
EMP - Julgamento ����
282
VG
É, transferimos a Eliziário de Porto Alegre...veio pra cá. 2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Julgamento ☺☺☺☺
283
VG
Mas se superou aquilo, se superou o problema. Depois, em outras ocasiões, quando nós lançamos aumentos de capital, tivemos todo o sucesso. O último inclusive, foi em 2002. Porque demanda usa capital. Esses investimentos no
3a Fase:
198
EMP - Engenhosida
de Financeira
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
460
exterior e etc, tudo isso aí, são valores que....isso é a venda que se faz, o dinheiro que volta, que se aplica.......
7 a 2006
284
VG
Nós ainda, meio estropiados, saíamos daquela fábrica. Zignani: Aquela fábrica lá eu lembro. Fecharam Minas. Tinha um avião, foi vendido. Nunca mais comprou avião. Valter: Nunca.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Julgamento
CPX - Fomento do Aprendizado ���� ����
285
VG
Zignani: É que teve um momento Seu Valter, em 1977/78, quando o Delfim foi Ministro da Fazenda, que ele incentivou a exportação...era a solução. Criou o Befiex e o Bndes tava dando financiamento para as empresas se adaptarem e criarem novas fábricas, aí nós fizemos a Marcopolo Minas e a Marcopolo Ana Rech.
1977
NAV - Negociar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ����
286
VG
Quando ficou pronta as fábricas, aí o mercado, crise. Aí tinha os empréstimos a pagar e a produção desaparecendo. Aí dá o desespero em todo mundo. Foram anos duros até 1984, basicamente. Em 1984, que começa a economia brasileira a se recuperar.
1984
NAV - Negociar ☺☺☺☺
287
VG
Então nós temos ainda os dois mercados, o de exportação e o mercado nacional. Praticamente meio a meio para os dois. Então, a gente procura administrar isso de uma forma...porque esse tipo de produto também, você começa a comprar, comprar, e a tendência dele é ter uma frota padrão pra não estar tendo muito custo de manutenção, de peças, então aí se a gente não pode fornecer... Agora o dólar tá.... vou parar de fornecer um ano, dois, aí depois eu volto... Então a gente tem a obrigação de continuar fornecer, procura diminuir custos, isso tudo faz parte do jogo.
2007
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
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288
BI E como eu sabia soldar, esse foi um dos motivos que eu fui convidado pelo Doracy Nicola para trabalhar na Nicola. E eu aceitei a proposta e vim a trabalhar com eles, em 1954. Entrei como auxiliar geral e no passar dos anos fui trabalhando, e na década de 60, em 61 mais ou menos, eu passei a ser mestre de setor. E trabalhei por muitos anos
1954
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
461
como mestre até a década de 70, mais ou menos, e ali eu passei a supervisor de área, era um cargo um pouco mais elevado.
289
BI E viajei bastante pela Marcopolo, como assistência social. E viajei pela Marcopolo para vários estados do Brasil. Fui para a Venezuela, pra Montevidéu.. E em 1972, a Marcopolo fez uma venda para Venezuela de carros em CKD, e eu tive o privilégio de ser o primeiro cara, eu e mais um colega, o Santo XXXX (?)... Nós fomos os primeiros a sair, pela Marcopolo, para fora do Brasil, na montagem de carros. Depois eu fui mais duas ou três vezes pra Venezuela, e dei assistência técnica para a Marcopolo em Montevidéu, e outros estados do Brasil.
1972
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
290
BI E, em 1976, eu fui transferido de Caxias para Porto Alegre. A Marcopolo tinha uma empresa em Porto Alegre que se chamava Eliziário. Então eu fiquei por um período, de mais ou menos 8 anos, trabalhando em Porto Alegre, pela Marcopolo. Só que troquei da Marcopolo para a Eliziário, porque era outra razão social, então eu fiquei lá em torno de 8 anos. Na década de 80, em 1983 mais o menos, eu voltei para Caxias.
1976
FRH - Formar
FRH - Antecipar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
291
BI Fiquei alguns meses parado porque eu me aposentei nesse período e depois eu retornei a Marcopolo novamente, aonde fiquei até 1994, trabalhando na Marcopolo.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Reter ☺☺☺☺
292
BI Quando, essa empresa que eu estou hoje, que é a Tuto (?) Transporte, pegou um trabalho grande da Marcopolo, preparação de chassis e terceiro eixo, articulações de carro e tal, um serviço grande. E esse trabalho eram duas ou três empresas que faziam fora daqui, terceirizadas pela Marcopolo. Então, eu passei junto a essa empresa que é a Tuto Transporte, que eu estou até hoje
2007
FRH - Reter NAV - Captura de Valor ���� ☺☺☺☺
462
293
BI Aqui na Marcopolo eu fiz muitos bons amigos, grandes amigos. Eu gostei muito de trabalhar na Marcopolo, me orgulho até hoje da Marcopolo, mesmo não estando mais, mas me orgulho muito da Marcopolo porque é uma empresa muito grande, muito boa. E o pessoal é muito competente e sabem dar valor aos funcionários da Marcopolo.
Todas as
Fases
Integridade Organizacion
al
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
294
BI Inicialmente, sabe que a firma era pequena, eu não me recordo, mas éramos em torno de 40 e poucos funcionários na época. Então a gente tinha muitas dificuldades porque não se tinha o maquinário. O serviço era muito artesanal, né.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito ����
295
BI Então a gente tinha que ir aprendendo solda. Naquela época não existia essa solda mig, que existe hoje. Era solda eletrodo com máquinas mais comuns, e solda oxiacetileno (?) que era usado muito. Então, eu aprendi muito a soldar. Eu conhecia bastante dessa solda oxiacetileno, então eu soldava muito. E eu fui sempre assim, muito curioso no trabalho, eu queria aprender tudo, e fui me destacando dentro da empresa.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
FRH - Formar ���� ☺☺☺☺
296
BI Em 1961, eu passei a mestre de setor já. Mais vontade de trabalhar e conhecimento
1961
FRH - Formar ☺☺☺☺
297
BI Naquela época, também não era muito fácil tu conseguir um emprego na cidade. Então, quando o cara adquiria um bom emprego, o cara tinha que manter aquilo.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺
298
BI E eu tive um período muito bom dentro da Marcopolo, e eu não tenho assim um grau de estudo, mas eu tinha muita boa vontade no trabalho e fui me destacando na empresa,
1a Fase:
1949 a 196
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
463
7
299
BI aonde em 1968, a Marcopolo lançou o carro Marcopolo. Eu trabalhei, por um período, eu acho que de 2 anos dentro do protótipo do Marcopolo, ali aonde estavam sendo construídos os carros novos e participei do Salão do Automóvel em São Paulo
1968
NAV - Desafiar
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
300
BI A gente subiu, questão de 15, 20 dias antes pra terminar o carro lá, porque foi onde a Marcopolo lanço o primeiro carro, o Marcopolo 1.
1968
NAV - Desafiar ☺☺☺☺
301
BI E depois veio o Marcopolo 2, eu participei também do protótipo, trabalhei nas linhas de montagem, como mestre depois como chefe de setor.
1970
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺
302
BI Depois fui a Porto Alegre, fiquei naquele período na Marcopolo, também como chefe de um setor grande lá, parte de acabamento... pintura e acabamento.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
303
BI Depois retornei a Caxias. Depois de um período parado, depois voltei para Marcopolo, e eu fiquei num trabalho nas firmas que tinham fora da Marcopolo, terceirizadas.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
304
BI Na Marcopolo, e ficava cuidando daquela parte como desenho, programação, entregando pro pessoal e cuidando da qualidade do produto. Então eu saía pra fora da empresa e voltava, controlava essas partes. Até 1994.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Renovar ☺☺☺☺
464
305
BI Dei assistência, na Marcopolo, em Montevidéu. Eu ia, ficava 15 dias lá, e voltava. Ficava mais uns dias aqui, voltava pra lá. A Marcopolo começou a fazer umas vendas bastante grandes para o Uruguai, então eu andei bastante nessa andança da Marcopolo.
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Formar ☺☺☺☺
306
BI Mas até hoje gosto da Marcopolo. E Tenho boas lembranças do que foi essa empresa.
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
307
BI Ah não, naquela época quando eu entrei a firma era dirigida pelo Sr. Waldemar José Negrini, que era gerente, e tinha o Doracy Nicola, que eram os dois homens que administravam tudo ali, e tinha o Fiorindo Sartori, mas o Fiorindo Sartori já tinha mais um grau de...eu acho que ele era diretor industrial. E o Sr. Waldemar José Negrini era o gerente.
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Renovar ����
308
BI Eu sempre mantive boa relação com eles, porque eu aceitava aquilo que eles pediam e eu trabalhava. Eu era um funcionário assim, bom pra empresa. A prova tá que eu fiquei todos esses anos na empresa porque eu demonstrei que eu tinha vontade e qualidade no trabalho. Mas sempre fiz boas amizades com eles e me deva bem...fiz grandes amigos dentro da Marcopolo, que até hoje a gente é.
1a Fase:
1949 a 1967
NAV - Negociar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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309
BI Depois ali na década de 50, em 55, a gente criou um time de futebol. O Paulo jogou com nós, o Paulo Bellini jogou com nós. O time rendeu uns 2, 3 anos jogando futebol, eu, Paulo e mais uma turma.
1a Fase:
1949 a 1967
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
310
BI E tive assim, bastantes amigos bons e sempre trabalhei bastante dentro da Marcopolo e sempre gostei muito da Marcopolo.
Todas as
Fas
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
465
es
311
BI Naquela época nós não tínhamos guilhotina pra cortar chapa, nós não tínhamos essa tecnologia que tem hoje. Tudo era feito à mão.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito ����
312
BI Tanto que usava muito a sabedoria do funcionário. Então, entrava um cara novo na empresa, tu levava um tempão pra ajudar ele, porque hoje é montagem, tu sabe com que é a empresa, hoje é montagem.
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Formar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
313
BI O pessoal tá na linha de montagem, mas recebe essa peça pronta pra colocar. Antigamente não se tinha, se produzia a peça para colocar no carro. Não se usava alumínio, nós não tínhamos fibras na época. Não existia fibra, não existia alumínio. Quando eu entrei era só chapa de aço preta, então era tudo mais difícil para se produzir.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
NAV - Desafiar ���� ☺☺☺☺
314
BI Não estou bem lembrado, mas eu acho que na época que eu entrei em 1954, se produzia dois ônibus por mês, no máximo três, e depois a firma foi crescendo, e foi aumentando a produção.
1954
EMP - Ambição
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
315
BI Na fábrica que era na 13 de Maio com a 18 do Forte, no centro. E em 1957, a firma se transferiu lá para a Planalto, onde hoje é a matriz lá embaixo. E em 1957 a firma foi transferida pra lá. Então, naquela época, você como é, a empresa não tinha refeitório... o ônibus que nós pegávamos no centro e vinha até.....na Planalto. Depois nós tínhamos que caminhar mais umas três quadras para chegar na empresa.
1957
Ambiente Inóspito
DIV - Fragmentaçã
o
CPX - Resolução Sistemática
de Problemas
���� ���� ����
466
316
BI Vicente: Quem trazia era um ônibus da empresa? Bino: Era o ônibus da empresa, mas ele não ia até em frente da empresa. No início, nem ônibus da empresa. Quando eu ingressei não, lá na 13 de maio não. A gente apanhava ônibus de linha e saltava na parada e ia para a empresa.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
DIV - Integração ���� ����
317
BI Não existia fardamento. Hoje na produção, o pessoal tá de fardamento, botinão,óculos...na época, não existia nada disso. Você trazia uma roupa velha de casa e trocava aqui. Não tinha...Para se ter uma idéia são 53 anos...
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito ����
318
BI Às vezes eu paro no tempo para pensar o que era aquela época, o trabalho e o que é hoje... Eu vi esse grupo fantástico que é hoje que é a Marcopolo crescer.
Todas as
Fases
Integridade Organizacional ☺☺☺☺
319
BI Então, eu vi esse grupo crescer, andei bastante pela Marcopolo, e até hoje quando eu vejo o nome Marcopolo, eu falo da Marcopolo, eu me orgulho da Marcopolo, porque eu passei boa parte da minha vida aqui dentro. E tu precisa gostar daquilo que tu faz. Eu acho que tu sempre cresce dentro de uma empresa, dentro de uma coisa, tu gostando daquilo que tu faz. Se tu não gostar, tu não tem como ficar também.
Todas as
Fases
Integridade Organizacion
al
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
320
BI Vicente: Vários funcionários também tiveram a oportunidade de crescer assim como o senhor na empresa? Bino: Vários.
Todas as
Fases
FRH - Formar ☺☺☺☺
321
BI Quando eu passei a mestre na Marcopolo, em 1961, então nós éramos um turma de amigos ali, e quando os gerentes me chamaram, o diretor era o Sartori e o Leivino (?) me chamaram oferecendo a oportunidade, depois eu desci na empresa e virei pra aquela turma lá e pedi pra eles: Olha, a
1961
FRH - Formar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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467
firma está me oferecendo isso, isso e isso. Mas eu sozinho não vou conseguir nada, preciso do apoio de vocês. Nós tudo somos amigos, então eu preciso que vocês me dêem um apoio para eu provar para a empresa que eu posso fazer isso.
322
BI Então nós estávamos criando naquela época uma organização do almoxarifado, código de materiais e aquela coisa toda, aí custou um pouco mais, mas graças a Deus eu venci a parada e mostrei para o meu diretor e o meu gerente, que a gente podia fazer aquilo. Mas não eu sozinho, mas com o auxilio dos meus colegas de trabalho.
1a Fase:
1949 a 1967
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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323
BI E mais adiante eu fui promovido a outros cargos, transferido de um setor para outro, como eu te falei antes eu trabalhei no protótipo, trabalhei
1a Fase:
1949 a 1967
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
324
BI Depois, eu não se em 1970, ou por aí, a Marcopolo criou uma linha de montagem, uma linha de micros, que começou a surgir. A Mercedes lançou uns carros micros, que é o LO912 que existe hoje... Então a Marcopolo criou uma linha de montagem que era a linha de micros. E eu fui designado para montar essa linha. Então, começou-se com micro e devagarzinho, eu montei a linha de micro na Marcopolo. Fui o primeiro chefe da linha de micro, fui eu. A gente montou aquela linha e foi muito bem. Então eu fico muito orgulhoso do que a Marcopolo ofereceu pra mim dentro da Marcopolo, e o meu crescimento dentro da Marcopolo
1970
FRH - Formar
FRH - Renovar
Integridade Organizacion
al
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325
BI O povo criou, eu não lembro a data a Fundação Marcopolo, que tem uma Sede Campestre bem grande aqui, fora da cidade aqui. E a gente usou bastante aquilo. Tem lá o campo de futebol, tem CTG lá que a gente aproveitou bastante. Eu hoje estou afastado, não vou mais. Mas antigamente a gente ia bastante. Baile, assistir futebol, esse tipo de diversão ...uma parquezinho.. Uma vez eu até levei meus netinhos pra
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
468
brincar lá, a gente aproveitou bastante.
326
BI A Marcopolo criou há muitos anos também, uma loja pra vender roupa e calçado para os funcionários. Assistência para esse pessoal. A Marcopolo sempre foi muito boa, muito grande nesse sentido, por isso eu vou dizer uma coisa pra ti, que aqui dentro de Caxias hoje, a Marcopolo é a maior empresa que tem aqui... a Marcopolo e a Randon, duas... Mas o pessoal que trabalha se orgulha de trabalhar na Marcopolo e
Todas as
Fases
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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327
BI o pessoal da cidade busca ver se consegue trabalhar na Marcopolo. Porque a Marcopolo oferece uma boa assistência para os funcionários e deve ser uma das empresas que mais bem paga também os funcionários hoje em Caxias. Então todo mundo quer e vê se consegue trabalhar na Marcopolo, prova até que hoje a Marcopolo de Caxias deve estar com mais de 5000 funcionários, só em Caxias. Então é uma bela empresa, e muito boa. Apesar de eu estar fora já, eu falei pra ti, há 13 anos, mas faz... sempre junto
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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328
BI Naquele tempo, era aquilo que falei pra ti, no início não existia maquinário, então pra ti cortar uma chapa... Aí, como fazia a porta do carro? Vou te dar um exemplo aqui pela porta, tinha que fazer a porta do ônibus. Naquele tempo nem trema nós não tínhamos, era metro. Você conhece aquele metro de madeira e de alumínio? Era aquilo, era metro... Então tu tinha tua caixa de ferramenta... Vicente: Cada um tinha uma caixa de ferramenta? Bino: Cada um com sua caixa de ferramenta. E a gente usava muito a tesoura pra cortar chapa. Então ... eu não usava a tua, tu não usava a minha, para não estragar... Então pra ti fazer essa porta, tu tinha que pegar uma chapa de ferro. Tu tirava toda a medida da porta, aí tu botava a chapa em cima de uma mesa grande e riscava toda ela com as medidas. Tu tinha todas as medidas, riscava toda ela ali. E depois tu levava aquela chapa, precisava de uns dois ou
Todas as
Fases
Ambiente Inóspito
EMP - Versatilidade ���� ☺☺☺☺
469
três para levar aquela chapa... Tu conhece facão de cortar chapa? Cortava aquela chapa com facão. Depois tu tinha que dobrar e
329
BI Aquilo foi indo, nós tínhamos a caixa de ferramentas e aquilo foi indo. A empresa foi crescendo um pouco, então a empresa foi lá, comprou uma guilhotina. Com uma guilhotina já facilitou, já economizou aquela mão-de-obra de cortar a chapa com facão. Depois foi aperfeiçoando, comprando outras dobradeiras, e foi comprando máquina. E chegou a um ponto que hoje tá a Marcopolo. E naquela época lá, tinha bastante solda, desta solda oxiacetileno, tinha solda elétrica, mas o oxigênio era bastante usado, soldar reforços e tinha uma série de coisas. E normalmente, quando entrava uma pessoa nova na empresa, um funcionário novo, tu tinha sempre que botar ele junto com outro, pra ele aprender né.
1a Fase:
1949 a 1967
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
330
BI Foi em 1986, tá. Então, começou a viajar ao Japão, o Cláudio Gomes. A direção, vários deles viajaram ao Japão, e buscaram lá do Japão... eles trouxeram uns slides pra nós, e mostraram... Aí começou a ser implementado dentro da Marcopolo o Kanban. Aí, foi destinado uma série de pessoas aí, que devem estar até hoje na Marcopolo. O João Carlos foi uma das pessoas que foi. E vários foram. Então começaram a criar prateleiras, criaram kanban, criar coisas do sistema japonês. Foi aonde partiu assim uma grande organização dentro da Marcopolo e limpeza
1986
FRH - Antecipar
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
470
331
BI Aqui tem nos corredores, até nos banheiros tinha… Agora faz um tempinho que eu não entro nos banheiros aqui. Tinha uns paninhos de lã, pra você pisar, e andar em cima. Porque o pessoal vem com um botinão de dentro da fábrica… e lá dentro da fábrica sempre tem um pó, uma sujeira, alguma coisa. Depois tu vai andar e vai ver. Até esses paninhos pro pessoal andar dentro dos banheiros.. tu não vê ponta de cigarro dentro da Marcopolo, não vê um palito de fósforo dentro dos corredores da Marcopolo.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
Integridade Organizacion
al
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332
BI É uma coisa que tu se sente muito bem. O pessoal gosta, e trabalha aqui por causa desse tipo de coisa. Então a Marcopolo pega os funcionários e bota eles numa integração, vários dias, e doutrina o cara para aceitar aquilo. E o cara entra, se adapta aquilo e se sente bem.
Todas as
Fases
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado
Integridade Organizacion
al
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333
BI Então, a Marcopolo aí em 1986 começou a criar esse kanban e estabeleceu todas as prateleiras do mesmo tamanho, todos os corredores iguais, e assim ta até hoje. Ela começou a se destacar a organização bonita e bem feita na Marcopolo. E trabalhou uma equipe grande, foi montando, começou por um setor, foi pro outro… Nós tínhamos umas prateleiras ao longo da fábrica, que tinha peça lá que o pessoal não sabia… então tu leva tanto, aí faltou a peça tal, porque tu não achava naquela montoeira… Então depois dessa organização, até em economia de peça e matéria-prima tu tem
1986
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
334
BI Foi mostrado muitos slides para o pessoal, foi conversado, foram feitas muitas reuniões. Esse diretor, o Gomes, não está mais no grupo, mas ele foi um dos caras que batalhou bastante. O próprio Paulo fez muitas reuniões com o pessoal. Pegou a maestria, a chefia geral, e foi mostrando, foi colocando na cabeça de todo mundo, e exigindo... No começo foi mostrando, depois a Marcopolo exigiu, nós temos que partir para isso aqui…esse é o ponto final que nós precisamos ter. Aí o pessoal, começou a todo mundo aceitar aquilo e olha onde ta hoje a Marcopolo.
1986
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
471
335
BI Eu acho que é uma coisa boa porque todo mundo aceita aqui dentro, porque todo mundo gosta, gosta. A Marcopolo… se tu entrevistar 20 caras aqui dentro, 20 vão te dizer praticamente a mesma coisa que disse, que gostam de estar aqui…. Se o cara é demitido daqui, o cara fica louco.
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
336
BI As duas grandes empresas daqui… tem mais empresas boas, mas eu não estou dizendo que são só essas duas. Caxias tem um monte de empresa boa. Todas devem ser boas…Mas o que tu vê na cidade assim, comentários de gente que não trabalha aqui, são fora daqui… o pessoal fala da Marcopolo, todo mundo fala bem… E esta evolução aqui ta cada vez melhor.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
337
BI A Marcopolo tem um centro médico aqui espetacular, dentário, aqui tem tudo, tem uma assistência pro pessoal que é uma barbaridade. Aqui dentro tem dois bancos, tem farmácia, tem uma assistência médica e dentária fantástica… Então você se sente bem trabalhando aqui. Tem um plano de médicos muito bom para os familiares. Quem não quer trabalhar numa empresa dessa?
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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338
BI Vicente, tu deve conhecer muita empresa boa no Rio, tem empresas boas, todo mundo tem, todo o Brasil tem, mas tem saído numas revistas aí que diz quais são as empresas mais cobiçadas para trabalho. A Marcopolo deve estar situada dentro das primeiras 10 do Brasil. Tu já viu isso?
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
339
BI Então, o nosso Brasil é grande, é imenso, e essa empresa já está colocada em 4o, 5o lugar, é porque.... tem algo bom e diferente de muita gente, porque tu olha quantas milhões de empresas tem no Brasil, e a Marcopolo de classificar no 4o lugar, 5o lugar, isso é uma coisa muito boa né. É porque todo mundo quer trabalhar. Então, o que eu podia te dizer?
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Legitimidade Organizacion
al
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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340
BI Em Caxias é. Caxias é uma cidade, ela tem a origem italiana. Bastante aqui nessa região da serra e o pessoal é bastante trabalhador, viu. Bastante responsável, bastante trabalhador….
Todas as
Fas
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
472
es
341
BI E é difícil tu encontrar um lugar, pode ser igual, mas mais batalhador que o pessoal aqui dessa região é difícil. Pessoal daqui é bastante trabalhador e aceita a coisa.
Todas as
Fases
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
342
BI Vicente: O que o senhor chama de aceitar a coisa? Bino: Aceita assim, tu entrar numa empresa, as determinações da empresa. O pessoal aceita. É aqui também eu acho que os funcionários são bem pagos, em Caxias do Sul. Os salários aqui são bons em razão de outros lugares, o salário daqui é bom. Então o pessoal aqui ta contente.
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
343
BI A Marcopolo fez uma venda.. porque tem CKD, MKD e PKD. São os três… CKD é peça por peça, o carro. MKD, seria assim uma lateral montada, uma frente, uma traseira e o teto montado. Então vai dentro de contêiner grande e lá você só junta as partes. E PKD é o carro pronto né. Quando sai daqui e vai pro México, só falta o chassi embaixo. E nós fomos montar CKD. Então, foram uns gabaritos grandes que a Marcopolo montou aqui, gabaritos. Fez todos os gabaritos da frente, traseira lateral e teto, e depois foi pra Venezuela. E lá foi chumbado e nivelado. Lá, tu tinha que pegar peça por peça, botar num gabarito, soldar ela ali, pra depois tirar do gabarito pra montar o carro. Aí tu começa a montar o carro. Tu coloca o chassi na linha, aí a primeira coisa que tu tem que fazer é nivelar ele, pra começar a trabalhar. Colocar o barroteamento (?), peça por peça. Com o desenho, tudo por medidas do desenho…trabalhar só com o desenho..
Todas as
Fases
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
344
BI O chassi era deles lá, lá da Venezuela. Mas nós fomos montar só a parte externa, a Marcopolo vendia a carroceria. Então, a gente foi lá. Começou do zero a montar uma fábrica muito bonita que fica lá em Valencia. Valencia é uma cidade industrial, é no estado de Carabobo, na Venezuela.
2a Fase:
1968 a
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺
473
1986
345
BI Eu fiquei na primeira vez 72 dias. E depois na segunda vez, não sei… fiquei mais 36 dias, na outra vez, não lembro… coisas assim, eu tive 3 vezes lá. Na primeira vez nós montamos uma série de carros, que a Marcopolo tinha vendido primeiro, que era Série Ouro. Então, na segunda vez já foi montado o Veneza I
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Captura de
Valor
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
346
BI Vicente: E como é que foi? O senhor foi lá porque o senhor quis, o senhor pediu? Bino: Não, não… a firma pediu…
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Desafiar ☺☺☺☺
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BI Eu aprendi muito dentro dessa empresa, muito mesmo, com o Martins, que é o superintendente do grupo hoje, José Antônio Fernandes Martins. Aprendi muito com esse homem. Esse homem é extraordinário. Vicente: Aprendia como assim? Bino: Tudo, tudo…Administração de empresa. Dentro da empresa, a administrar e …. Vicente: Mas como é que ele passava pra você Bino: Ela fazia reunião com nós. Ele veio de Porto Alegre, ele entrou na nossa empresa em 1964. Vicente: Em 1966.
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Integração
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
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348
BI Quando o Martins veio pra Marcopolo, pra Nicola, o diretor industrial era o Fiorindo Sartori e o Waldemar José Negrini era o gerente geral da empresa. Era ele mais o Doracy Nicola, mas ele tinha se retirado da empresa. O Nelson e o Doracy se retiraram, mas eu não lembro o ano, em 1966/67. Vicente: Eles saíram aí entraram o José Martins e o … foi mais ou menos no mesmo período. Bino: É, quando o Nelson Nicola e Doracy Nicola se
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Renovar
FRH - Antecipar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
474
retiraram, eles montaram a empresa deles. Aí o Fiorindo Sartori ficou. Nessa época, o Martins e o Sartori eram diretores industrial.
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BI Eu sei que eram três irmãos, o Dorval que era diretor-presidente, o Doracy e o Negrini eram gerentes, eles ali que comandavam toda a empresa e o Nelson Nicola era o homem, o terceiro irmão, comandava a pintura, o setor de pintura da Marcopolo. Mas eu não sei dizer por qual motivo que eles se retiraram não. A gente ficou assim… até tomou de surpresa na época…ah, o pessoal ta saindo. Eles montaram uma tal de Furcare, né,
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Fragmentaçã
o
FRH - Reter ���� ����
350
BI O Martins sempre foi um homem de muita vontade, inteligente, pra caramba. Um homem muito inteligente, tem uma visão extraordinária…e ele começou várias reuniões com nós e terminando, o homem estabelecia metas pra nós né… olha nós temos que buscar isso, buscar aquilo… ele incentivou, ele levou esse troço a uma explosão…muito bom, muito espetacular esse homem…uma maravilha. Todos! Mas sempre tu acha que tem um que se destaca. O Martins foi uma coisa. Muito bom.
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Integração
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
351
BI Ele tinha muito contato com nós da fábrica, com a chefia. Ele fazia muita reunião e descia muito para o piso de fábrica. E ele enxergava uma coisa ou outra, e ele fazia reunião, quando terminava, explicava pra nós, e ….. E foi embora, a empresa cresceu bastante. Essa empresa ta com cinqüenta e?
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Integração
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
352
BI Vicente: Mas lá então para esse primeiro Marcopolo do Salão do Automóvel. Eu li que esse Salão do Automóvel foi um alvoroço… Bino: Foi aonde explodiu a Marcopolo Vicente: E depois muda o nome da empresa para Marcopolo. Bino: Aí muda o nome…
1968
EMP - Ambição
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
475
353
BI E o Salão do Automóvel, a gente foi daqui lá uma equipe pra lá...esse carro saiu de Caxias... Sabe como é que ele sai de Caxias. Todo ele coberto com um pano, amarrado tudo, e esse carro viajava só à noite. Durante o dia ele ficava escondido na beira de estrada, em postos....viajava só de noite. O carro viajou assim.. Saía daqui de noite. Não sei até que ponto, porque a gente não foi com ele, foi com outro carro. Mas ele viajou.... era surpresa, né. Então ficava escondido num posto, de noite viajava, e foi pra SP assim. E nós fomos terminar o carro na garagem da Reunidas Paulista.
1968
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺
354
BI Vicente: Mas como é que era... era um carro que era muito novo mesmo? Era bem diferente? Bino: 100% diferente do outro. Vicente: Por que? Bino: Porque naquele carro já foi criado uma série de peças de fibras que não existiam, não existia fibra antes. A frente dele ficou completamente diferente. O Pasete criou um monte coisas...o carro ficou novo. Novo, novo, novo.
1968
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
355
BI Vicente: Como eram essas criações de coisas novas? Bino: Tinha o pessoal de projetista, que ficava bolando, que até hoje tem. Vicente: Eles olhavam alguma coisa na Europa? Bino: O pessoal vai comprando tudo que é revista, vai olhando novidade na Europa. A Marcopolo tem um protótipo muito grande, que tem uma série de rapazes e projetistas, aí desenhistas, que trabalham em cima do produto, sempre para inovação.
Todas as
Fases
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
356
BI A empresa não pode parar. Tu pega um carro, bota ele no mercado, e tu fica com ele vários e vários anos, ele fica desgastado. Os outros lançam carros novos, então tu tem que ter sempre novidade pra poder mostrar pro cliente. Coisa nova e aperfeiçoamento. O carro tem que ser bom, produto bom,... Então essas empresas, a Marcopolo e outras encarroçadoras do Brasil, elas têm um protótipo grande e estão sempre trabalhando em cima de inovações, porta-pacotes, portas novas, porta-pacotes, bancos novos,
Todas as
Fases
Ambiente Desafiante/E
stimulante
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
476
oferecendo mais conforto para o passageiro, melhor qualidade do produto. Porque se ela parar no tempo, sabe... tem um desgaste grande, aí você não vende mais. E é um produto caro, você tem que ter coisa boa, e novidade para vender, não é isso?
357
BI Vicente: Tem muita diferença entre esses chassis? Bino: Tem. As fábricas de chassis cresceram muito, desenvolveram muito. Hoje tem a Mercedes, tem a Scania, tem a Volvo, tem a Volkswagen (?). Cada um vai cada vez lançando coisas novas... Vicente: E para vocês é igual aqui, se chegar. Ou tem alguma diferença? Bino: Tem. Todos eles são um pouco diferentes uns dos outros. Encarroçadora não tem novidade, ela se adapta a todos. Vicente: Quando é diferente, a adaptação é grande ou não? Bino: É tudo um diferente do outro. Não tem assim, tudo é igual. Porque a Volkswagen tem um sistema, a Mercedes, outro. A Mercedes tem vários e vários chassis. Tu tem um monte opção se tu quer comprar chassi... ela te oferece várias opções de comprar. Ela tem pequeno, médio e grande... então tu pode escolher...
Todas as
Fases
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
358
BI Era chassizinho de caminhão, Chevrolet, Ford... Depois começou a vir as primeiras unidades do Alfa Romeo.... Depois veio vários chassis, veio Acro...porque o Acro era um chassi inglês. Então começou a aparecer por aí o Acro, tinha o Acro hidramático, tinha outro, o Alfa Romeo. Depois começou a vir outros tipos de carro, a Mercedes... porque custou um pouco a vir chassi pro Brasil, acho que foi em 1959/60...
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
NAV - Consentir ���� ☺☺☺☺
477
359
BI Ainda era difícil naquela época. Mas o mercado, tinha essa Eliziário de Porto Alegre, que era um forte concorrente... Vicente: De urbanos? Bino: De urbanos e rodoviários, tinha tudo. A Nicola também fazia urbano e rodoviário. Ali pelos 60, por ali, a mais grande que tinha aqui na região era a Eliziário de Porto Alegre, ela era muito maior que a Nicola, mais conhecida, um potencial maior
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Desafiante/E
stimulante
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
360
BI Vicente: Como é seu senhor enxerga, sendo a Eliziário maior, a Marcopolo era menor, e a Marcopolo foi comprando outras empresas. Como é que o senhor vê isso? Porque? Bino: Eu acho que o pessoal da Marcopolo se antecipou, correu na frente, cresceu mais, desenvolveu mais, mostrou um produto melhor, e os outros foram parando no tempo. Alguma coisa aconteceu parecida, foi o que aconteceu, a Marcopolo cresceu... O que posso dizer é que hoje a Marcopolo está situada entre as maiores do mundo né, como fábrica de ônibus e na época que eu entrei, não era. E hoje tu vê o que é o Grupo Marcopolo.
2a Fase:
1968 a 1986
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
361
BI Eu vi uma crise muito grande na Marcopolo foi... o início da crise foi no inicio de 80, que durou uns 2, 3 anos, uma coisa meio difícil assim... a Marcopolo contornou a situação assim tá..
1981
NAV - Negociar ☺☺☺☺
362
BI Eu estava em Porto Alegre na época, quando começou essa crise, a gente dispensou gente lá, bastante em Porto Alegre, em 1983 a Marcopolo fechou a empresa em Porto Alegre. Então ela trouxe toda de lá pra cá, que lá era produzido o Torino, urbano, mais volume maior...e a Marcopolo trouxe pra cá porque achava que não tinha mais porque manter aquela fábrica, tão perto aqui de Porto Alegre...em 1983 ela fechou e trouxe tudo pra cá.
1983
EMP - Julgamento
NAV - Evitar FRH - Reter ���� ���� ����
478
363
BI Vicente: Como é que os funcionários encaravam na fábrica, no chão que estava faltando trabalho? Bino: Todo mundo fica assustado. O pessoal procura fugir de perto de ti... Tu já sabe disso, tu tá estudando, tu sabe como é a situação. O pessoal quando te vê, tu aparecer perto, um chefe aparecer... o pessoal fica assustado, não é isso? Porque todo mundo quer...puxa, o cara tá vindo lá..será que ele vão chamar nós para demitir... então é uma situação muito ruim, muito triste.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Reter ����
364
BI Eu estava em Porto Alegre quando foi inaugurada aqui. Eu estava em Porto Alegre naquela época. Mas a gente vinha seguidamente, eu e o engenheiro Carvalho (?), a gente vinha participar de reuniões aqui, então, nessas reuniões o Martins, o Paulo, todo mundo colocava a situação. Olha, nós temos que tomar esse rumo, isso, isso e isso. E a gente seguia instruções deles, que tu sabe, empresa é empresa. Empresa precisa viver, todos precisam viver, mas na empresa se der uma situação, digamos se der uma crise, a empresa não pode ficar com todo mundo senão cada vez se torna pior. Infelizmente acontece esse tipo de coisa, mas graças a Deus hoje, Caxias, faz muito tempo que nós não vemos que as empresas têm umas crises dessas...
2a Fase:
1968 a 1986
NAV - Evitar DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
365
BI É, a Marcopolo tem esses carros que vão em PKD, vão pro México. A Marcopolo tem Colômbia, que até saiu no jornal, não sei se foi antes de ontem, ou na semana passada, que a Marcopolo tá abrindo outra fábrica na Colômbia né. Então a Marcopolo manda muita peça daqui pra fora, então o setor de fabricação está sempre com bastante trabalho. E a Marcopolo hoje está sólida, tá bem firme. É um grupo hoje...
2007
EMP - Expansão Produtiva
EMP - Ambição
Folga Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
366
BI Olha, eu .... tive oportunidade, mas tive medo.... Eu fui convidado pelo Roger XXX (?) pra trabalhar com ele, até hoje trabalho com ele, mas tive muitos amigos meus, que tão aí fora, que trabalharam comigo aqui dentro que hoje são fornecedores da Marcopolo. Todos eles se deram bem. Todo mundo bem, bem situado,... tão com umas firmas maior outros menor, mas tão tudo aí, muito bem. Trabalham pra Marcopolo, trabalham pra Randon, trabalham pra outras,
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Reter NAV - Negociar ���� ☺☺☺☺
479
mas todo mundo se deu bem.
367
BI Vicente: E também, quando foi implementado o JIT aqui, o Kanban, as técnicas japonesas, também foi passado para os fornecedores? Bino: Foi, foi...tem alguns que a Marcopolo tem fornecedores que a Marcopolo não confere a mercadoria deles. A responsabilidade de qualidade e de quantidade é deles. Se houver um problema no troço, ele é responsável por... Então, se ele chega aqui, traz 10 óculos e coloca na prateleira. Ninguém da Marcopolo vai examinar.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
368
BI Ah,... mudou 1000% da coisa. Naquela época, poxa, quando eu entrei, sabe o que nós tínhamos de condição? Nós tínhamos, um rapaz que é um grande amigo meu, serviu até o exército comigo, ela já morreu, faz anos..o Odir Brito (?), se faltava uns parafusos.... ele pegava a bicicleta e corria na ferragem pra buscar pra nós o que faltava. Era assim naquela época.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Inóspito
EMP - Versatilidade ���� ☺☺☺☺
369
BI Bino: Eu lia todos os boletins da Marcopolo, agora... 1a Fase:
1949 a 1967
DIV - Integração ☺☺☺☺
370
BI Era tudo mais difícil. Hoje você vê, tá tudo muito mais prático, mais fácil. Naquela época lá era tudo mais difícil, pra empresa e pro funcionário. Se não tinha muita coisa, não tinha...faltava um rebite lá... aí o Brito, falecido Brito....pegava o Brito, pegava a bicicleta, que corria lá na centro, leva meia hora, uma hora, voltava lá na ferragem e buscava...E faltou solda, vai buscar, sei lá... Então era tudo assim. Hoje não. Hoje um funcionário da Marcopolo não pede nada do que ele precisa, tá tudo na prateleira pertinho dele. E desce do carro,
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Desafiante/E
stimulante
EMP - Versatilidade
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
480
pega a peça e põe pra dentro do carro. Não tem mais nada desse tipo de coisa... Então foi criado o kanban, esse troço, facilitou tudo.
371
BI Ah, todo mundo. E o pessoal vai gostando, e vão se adaptando no sistema. Ferramenta também, surgiu parafusadeira, roscadeira. Hoje é uma facilidade. Antigamente era tudo com chave de fenda.
1a Fase:
1949 a 1967
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
372
BI Vicente: Além disso o Sistema Marcopolo propõe que os funcionários dessem sugestões... Bino: Todo mundo...tem o nome aqui, como é que diz... Tu pode até criticar o teu colega se ele fizer coisa errada. Tu pode criticar teu colega, colocar o nome lá. Depois aquilo é examinado por umaa comissão aí da Marcopolo. Então é bom porque todo mundo trabalha livre. Se tu acha que aquele tipo de furadeira que tu tá trabalhando não é bom, não é adequada pro teu trabalho, tu pode escrever lá e botar lá, que tu precisa de uma furadeira maior, menor ou mais leve pra tu ter mais...
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
373
BI Vicente: Mas o pessoal faz isso? Bino: Faz, o pessoal faz. O pessoal gosta de fazer isso. Faz, pode crer que faz.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
374
BI Aquilo teve um incentivo muito grande dentro da empresa. Todo mundo quis participar. Todo mundo queria participar. Então o troço foi meio rápido porque todo mundo queria participar do kanban. Então aquilo foi embora...cada setor
3a Fase:
198
EMP - Ambição
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ���� ☺☺☺☺
481
queria ganhar do outro, queria fazer melhor. Eu queria fazer melhor que tu, e tu queria fazer melhor que eu. Então quem levou vantagem nisso? Foi o global.... a empresa ganhou com isso porque o pessoal gostou de fazer a coisa.
7 a 2006
375
BI Naquela época não existia praticamente reuniões com grupos e coisas... Naquela tempo a chefia, tinha um cargo novo fazer uma coisa, eram determinadas duas, três pessoas... mas era difícil existir...poucos mestres e etc, mas era muita pouca reunião. Hoje não. Hoje todo mundo participa. Hoje a Marcopolo tem várias salas aí, que é determinado um grupo numa reunião aqui, e outro lá...então o negócio funciona muito bem. A organização da Marcopolo é muito boa.
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
376
BI Eu acho que tu teve, tu foi premiado no teu negócio. Tu escolheu uma empresa muito boa. Tu foi premiado mesmo. Tu escolheu uma das melhores empresas do Brasil, pra tu fazer um trabalho pra ti. Tu vai ser premiado nisso!
2007
DIV - Integração ☺☺☺☺
377
BI E tu entrevistar outra pessoa assim do tempo passado, ele vai te dizer talvez alguma coisa diferente, mas muito pouca coisa. Ele vai te dizer a mesma coisa que eu, porque todo mundo que trabalhou aqui... existe, existe... o Pelé...o Pelé vai dizer que teve um time que ele não gostou também, mas se tu entrevistar 10 eu te digo que 9,8 vão dizer a mesma coisa que eu, que gostaram da empresa, que a empresa foi muito boa.
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
378
BI Bino: Não, eu posso dizer que eu vivi tudo mil maravilhas aqui na Marcopolo, eu tive meus trancos e barrancos também, algumas divergências... Vicente: Como assim? Bino: Com um chefe, alguma coisa...não, coisas que acontecem, mas vamos dizer assim, 98% de alegria, 2% fica...porque não existe troço..tu vê, existe briga em tudo que é lugar, discussão... aqui dentro da Marcopolo só teve alegria, criei uma bela família...eu vivi, criei meus filhos trabalhando dentro da Marcopolo...
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
482
379
BI Eu no Uruguai, por exemplo, antes da Venezuela, a Marcopolo começou a fazer exportação pra Montevidéu, então aqui pertinho... Eu andei muito em Montevidéu, muitas vezes... Tinha um problema, eu ia lá e resolvia o problema... o pessoal reclamava, não funcionava uma coisa, eu ia lá vê, consertar e ajudar, fazer isso, fazer aquilo, e instruir o pessoal e tal.
2a Fase:
1968 a 1986
FRH - Formar
FRH - Renovar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
380
BI E eu andei muito ali, e sempre gostei do serviço, e sempre fui muito pontual com a empresa Marcopolo. Viajei bastante, viajei de avião, viajei de ônibus, viajei de carro pra Marcopolo, e me orgulho bastante do que eu fiz pra Marcopolo. Me orgulho da Marcopolo comigo também.
Todas as
Fases
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
381
BI É, a prova tá aí que o Zignani...eu sou amigo do Paulo, me encontro com o Paulo. O Martins, o Zignani, o Valter, com todos esses caras que são os diretores, a gente se encontra, se abraça, conversa, bate um papo.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
382
BI E eu gostava do time da Marcopolo, eu fui um dos fundadores do time da Marcopolo também. Vicente: Do time de futebol? Jogava também? Eu li que o time ganhava bastante... Bino: Fizemos um time jóia. Eu, Paulo Bellini... jogava o Doracy Nicola, jogava o Cláudio Coltro, esse que era pra ti entrevistar também hoje aqui, fizemos um time...
1a Fase:
1949 a 1967
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
383
BI Bino: Sim, a Marcopolo hoje já anda sozinha. Isso aqui tá uma organização tão grande, tão bem montada, bem grande, que a Marcopolo anda sozinha... Ela tem uma equipe muito boa, que dirige a Marcopolo, muito boa, cuida que é a direção da Marcopolo...esse pessoal...muito boa e a Marcopolo hoje anda sozinha.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
483
384
BI Aí nós íamos jogar, e ganhamos o jogo deles de 1 a 0. Aquilo deu um incentivo, alavancou o time, todo mundo começou a ... Nós fomos vice-campeão no ano, em 1955. Fomos vice-campeão. Aí entrou o Brito, que não participou do primeiro ano. Aí o Brito incentivou, começou a jogar. Aí foi, fizemos um time bom. Fomos em muitos anos campeão. Fomos o primeiro campeão sul-brasileiro foi, aqui do sul, foi a Marcopolo, em 1967.
1a Fase:
1949 a 1967
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
385
BI A Marcopolo já foi no México disputar o campeonato mundial interclubes. A Marcopolo foi no México disputar já. Foi representando o Brasil no México. Foi vice-campeão lá México. E os poucos que foram, disse que o juiz até deu umas rafiadazinhas (?) contra a Marcopolo.... Disputou Brasil, México, e não tô lembrado mais...foi em 1997, foi no México disputar um título lá.
1997
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
386
BI Sempre. Tem uma sede campestre muito bonita ali. A empresa sempre apoiou. Hoje tá com um time muito bom. Marcopolo deve ter 4 sul-brasileiros já. A Marcopolo tem 4 sul-brasileiros e aqui na cidade nós fomos campeão numa época lá 8, 11 anos consecutivos. Com um time muito bom, o pessoal levava capricho. Depois, a Marcopolo disputa tudo, disputa basquete, vôlei... tudo que é tipo de competição.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
387
BI Marcopolo patrocinava corredores de maratona. Eu acho que até no Rio a Marcopolo patrocinava um corredor pra correr a maratona. Nós tínhamos uma guria que trabalhava aqui dentro, Rosa, ela participou de tudo que foi maratona em São Paulo, Rio, ela foi para o exterior correr também. Então a Marcopolo patrocinava corrida. Por que corrida? Porque ônibus corre né. Uma vez eu fiz uma pergunta pro Valter, por que a Marcopolo só patrocina corrida? Porque o que o ônibus faz, não corre? Então nós temos que patrocinar corredor. Ah, o esporte até hoje aqui tem bastante, aqui dentro da Marcopolo é bastante incentivado.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
388
JB entrei na Marcopolo dia 1º de setembro de 1970 foi meu primeiro e último emprego, estou imaginando isso aqui. Vicente – Você tinha quantos anos? Jaime – Tava com 21 anos. Aí, na época era mais difícil que hoje pra tu conseguir emprego.
1970
FRH - Reter ☺☺☺☺
484
389
JB E aí, a Marcopolo me deu uma baita oportunidade dia 1º de setembro na função de Espírito Santo, trabalhava no Espírito Santo. A Marcopolo na época tinha comprado a Eliziário, que é de Porto Alegre, hoje é fechada. Então aí, nós, eu fiquei 4 anos no Espírito Santo carregando caminhão como estava estudando já na época a Marcopolo dava muita oportunidade pra quem está estudando
1970
FRH - Formar ☺☺☺☺
390
JB e em 1974 eu fui pra engenharia, fiquei na engenharia, nós montamos um setor, hoje seria o computador do produto, o que define os materiais que vão para fabricar cada ônibus
1974
FRH - Antecipar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
391
JB É, eu fiquei uns, não sei quanto tempo, dentro da engenharia, depois surgiu uma função nova lá, pros anos 80, que chamavam de Coordenador de Sistemas Industriais era o momento em que a Marcopolo começou o famoso computador Labor, então eu comecei a me deslocar, primeiro, dentro da engenharia a desenvolver um sistema operacional, como se trabalha, né, um programador, um cara que entende de informática, ah, mas sim um operador que conhece como a Marcopolo trabalhava, daí, eu saí, passei por todas as áreas: processo, vendas, compras, PCP, tudo voltado a implantação do sistema.
1980
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
392
JB Aí, eu passei 2 anos no CPD, larguei o CPD peguei logística, aí, trabalhei na logística, da logística eu voltei pra processos e hoje eu estou na engenharia, e isso foi... bem rápido.
1980
FRH - Antecipar
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
393
JB O que me marcou?! Me marcou mesmo na Marcopolo foi em 1986, eu diria que aí foi a virada da Marcopolo e onde é que o Paulo Bellini, Paulo Bellini que é nosso presidente, e o nosso diretor industrial, que era o Cláudio Gomes que foram pro Japão. Foram pro Japão pra ver o que tinha no Japão, qual era a tecnologia que usavam, aí foi a virada.
1986
EMP - Julgamento
EMP - Ambição
NAV - Legitimidade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
394
JB Que virada fizeram? Me recordo muito bem que o Cláudio Gomes reuniu todas as noites, depois da hora, dava palestra sobre Japão, começando a vender tecnologia japonesa pra todos os colaboradores da Marcopolo.
1986
EMP - Julgamento
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
485
395
JB E aí são coisas assim que começam a te marcar, tipo, na época nos chamavam de operários... operários, funcionários, e eu jamais pensava que nós íamos ser chamados de colaboradores, ai começou a ser somente colaboradores, e explicavam tudo que acontecia lá, o que eles viam de novo e tal, e no fim davam um certificado de participação, viu como me marcou. Quem participou da explanação de como o Japão funciona.
1986
NAV - Desafiar
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
396
JB Partindo daquele momento aonde o pessoal nosso não acreditava, a Marcopolo começou a mudar, mudar em tudo: em organização, nós usamos, não sei se tu ouviu falar, nós usamos a sigla SIMPS, tu vai falar com o João Carlos, João Carlos é o nosso especialista, então ele vai te explicar bem. Então esse SIMPS é um sistema japonês, mas adaptado a Marcopolo.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
397
JB É o sistema marcopolo de produção de produção integrada... aí tem várias ferramentas que trabalham nela, e a Marcopolo começou a trabalhar em cima delas, nas ferramentas, e aí, começou a nova sistemática de programação, famoso kanban. Começamos a trabalhar no kanban, começou a se reduzir estoque, nós praticamente não trabalhávamos com estoque, começou uma nova cultura muito difícil de ser implantada, por causa da nossa sistemática, isso impediu...
1986
NAV - Captura de
Valor
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
398
JB o mais complicado no ser humano é mudar, então é uma mudança cultural, ela foi muito complicado. Começou na época a ter respeito, não que não tivesse respeito antes, respeito ao ser humano, e assim, foi evoluindo, evoluindo.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
399
JB Aí, em um período sempre ia alguém pro Japão, ver novas tecnologias, ver novas sistemáticas, ver o que tinha de novo. Eu não posso deixar de falar que tive um convite em outubro do ano passado, fui pro Japão também.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Renovar ☺☺☺☺
486
400
JB Então, eu diria sendo assim tão bairrista, mas Marcopolo é uma empresa muito semelhante, parecida, com a sistemática japonesa, mas também que nós estávamos em um grupo de 20, pessoal de humanas, um grupo bem estruturado. Esse ano vão mais quatro coordenados pela área do Pedroni e
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
401
JB todo mundo admirava o que a Marcopolo fazia e realmente nós aprendemos muita coisa, ainda, sempre temos o que aprender, mas o que nos deixou mais assim realizados, é que a Marcopolo já estava no caminho, tem algumas coisas que podem ser melhoradas, e é por isso que nós vamos pra lá... isso é o lado positivo da coisa.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Captura de
Valor
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
402
JB O lado negativo que eu vi dentro da Marcopolo foi lá em 1981, 1983, quando a Marcopolo entrou numa profunda crise, não estou dizendo aqui que foi por causa da Marcopolo, administração, não. Você pode ver que tem até outras empresas em Caxias grandes que tiveram o mesmo problema ou pior, não quero fazer nome.
1981
NAV - Consentir
DIV - Fragmentaçã
o
FRH - Reter ���� ���� ����
403
JB Então, aquilo, como ser humano, também não estou falando por mim, o que me marcou muito, foram os nossos diretores, o Paulo Bellini, o Valter, o Martins, na época... quando fizeram uma janta, aí no Rincão da Lealdade, eu vi os diretores se comovendo, pedindo ajuda pra todos, todo mundo unido, trabalhando, não medindo esforços, acreditando na Marcopolo, e doía quando chamavam o pessoal, botava no pátio e dizia “Vocês passam tal dia para acertar as contas”, então, imagina o que aconteceu.
1981
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
404
JB Começou pelo seguinte, lá em 1983 ela tomou todas as forças e levantou vôo rapidamente, porque nós fomos muito felizes... vamos falar bem claramente, pelos nossos técnicos, pelo nosso poder de conhecer ônibus, que foi lançado um ônibus que aí, quase reverteu os nossos concorrentes sentiram. Então aí foi, lançou-se um produto, na época dizia-se que nosso produto, realmente, o nosso produto não estava de acordo com o nome da Marcopolo, e foi lançado um ônibus novo e esse ônibus tomou as rédeas e tudo na
1983
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
487
vida o que te mostra como o negativo, que foi essa parte da crise aí, tu aprende pra tu administrar.
405
JB Então a Marcopolo partindo daí, partindo de 1986, começou a ter os pés no chão, e essa foi a grande tirada. E hoje a Marcopolo produz tudo isso aí, graças a... o que nós vimos no Japão?
1986
Crescimento e Renovação Organizacaional ☺☺☺☺
406
JB Primeiro, respeito pelo ser humano, eles trabalham muito com o processo, eles têm o controle visual, eles trabalham com o sistema kaizen, kaizen é melhoria continua. E por último treinamento, treinamento, treinamento,
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Renovar
FRH - Formar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
407
JB e a Marcopolo, no meu modo de ver, ela está em cima desses 5 itens, antes de qualquer colaborador trabalhar na função dele, ele é treinado de 3 a 4 semanas pra executar a tarefa...
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar ☺☺☺☺
408
JB e Marcopolo tem isso aí, podia ser melhor, podia, evidente, tem coisas pra melhorar sempre
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição ☺☺☺☺
409
JB “A Toyota está usando SAP?”, responderam “Sim, está usando SAP”. Ele continuou a pergunta: “Quer dizer então que o kanban, ele é controlado pelo SAP?”. Responderam: “Não, não existe sistema melhor que o visual”. E a Marcopolo está utilizando sistema visual.
2006
NAV - Desafiar
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
488
410
JB Eu particularmente, tenho minhas dúvidas, se nós estaríamos produzindo o que nós estamos produzindo. E nós temos um ponto muito forte que a flexibilidade. Aumentou um produto, mistura ele aqui, passa ele pra cá, e produz ele, tá lá no fim.
2007
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
411
JB Então, valorização ao colaborador, queira ou queira não queira, quem cuida do material é ele, ele é o dono, ele sabe o que tem aí... aciona ele, ele compra, ele compra entre aspas, não é emitir uma ordem de compra, é ele que tem que acionar, é ele que tem que vigiar a caixinha pra fazer. Então num momento, deixa a responsabilidade e o comprometimento, a participação. Quem não quer participar? Todos querem participar.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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412
JB Vicente – E foi sempre assim? Jaime – Não, essa veio evoluindo, veio evoluindo. Começou em 1986. Tem uma história por trás disso e cada vez melhorando mais. Tem uma história. Basta ver...
1986
Ambiente Inóspito ����
413
JB uma vez eu tive uma visita com o pessoal da Scania e eles perguntaram para nós qual a forma que a gente tinha para definir e calcular o kanban, qual o sistema de programação, qual é a forma. Aí, nós não temos forma. É tu conversar com a peça. Tu conversar. Todas as áreas têm que se envolver. Conversar como com a peça? Quanto que ela custa, qual o tamanho dela, de onde é que ela vem... tem processo, tem troca rápida de ferramenta, não tem. Qual a quantidade que tu tem que implantar... todos esses dados, peça a peça. Então, no momento que você definir, dificilmente erra. Tem ajustes? Claro que tem ajustes....
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
EMP - Versatilidade
Integridade Organizacion
al
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414
JB Com os fornecedores, se não existir uma parceria, um treinamento, dentro do fornecedor, não funciona. Não funciona por quê? Eu to falando porque na época eu trabalhava na logística, agora eu to meio afastado, mas a lógica é essa, e não muda tanto. Existem fornecedores que entregam 2, 3 vezes por dia. Isso, se tu não treinar eles, vai te faltar peça aqui. E outra, e muito importante, que nós estamos batalhando e está acontecendo, e gradativamente vai melhorando, é a qualidade na origem, tanto dentro da empresa como fora. Porque se vem um lote de peças,
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
NAV - Negociar
NAV - Captura de
Valor
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489
aquele lote é pra um dia, meio dia ou duas horas. Se tiver problema, pára entre aspas, dependendo da peça. Então existe um trabalho quanto a isso. E a Marcopolo hoje é isso. Então, eu diria transparente, devido ao tempo, ao treinamento e ao comprometimento de todos os colaboradores e sabendo que é uma coisa boa e funciona.
415
JB Existe um programa mestre. Nós chamamos unidade padrão, UP. Nós temos produtividade. Existe a produtividade diária, quantos por centos, quantos carros nós devemos produzir, quantas portinhos nós devemos produzir, quantas janelas. Existe todo um trabalho quanto a isso.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição ☺☺☺☺
416
JB Isso nós começamos lá, depois da crise. Eu me recordo que contratado uma empresa de fora e ela começou a implantar a produtividade, a produção diária. De lá pra cá, foi melhorando cada vez, cada vez mais, e nós trabalhamos com ordem de serviço. Só pra você ter um idéia é simples de ver a produção diária, mas existe um trabalho com isso, além de um treinamento, um processo voltado, além de ferramentas, além de gabaritos. Porque são tomados tempos, pra produzir isso aqui, você vai precisar de tanto, então é horas disponível versus o que eu vou produzir, eu tenho a produção diária.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
417
JB Eu particularmente sou engatado em equipe kaizen, sou engatado. Simplesmente engatado. A grande diferença é essas equipes kaizen. Equipe kaizen, como trabalho dentro da Marcopolo, põe uma equipe dentro de uma fábrica de botão, e fica trabalhando 1.5 ano, 2 anos lá dentro, e cada dia tu vai melhorando.
2007
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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490
418
JB Basta ver um trabalho que foi feito lá e me marcou, eu fazia parte dessa equipe, é que a monovia que transporta as estruturas de poltronas para entrar na pintura, para dar o tratamento anti-corrosivo, nós trocamos de rumo. É a mesma coisa que tu desviar um rio, nós desviamos ele. Ao invés do operador ir colocar na monovia, a monovia vinha até o colaborador. É, então são coisas desse tipo que a Marcopolo tá... Isso quem? O próprio colaborador que trabalha na... É evidente que tem os cabeças, tem o pessoal com formações diferentes, mas muita coisa é o chão de fábrica que criou e o João Carlos deve explorar bastante sobre isso, ele deve falar do SUMAN, que ele é o especialista.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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419
JB Se tu olhar... nós não falamos no lead time, o lead time de um ônibus. Lá trás, e não faz muitos anos não, lá pelos anos 90 ou coisa parecida, eu to falando que não faz muitos anos... E o ônibus ficava quase 35, 37 dias dentro da produção, entre o início e o fim, na produção. Não era o pedido, era início e fim. E foi reduzindo e tal, e eu diria o seguinte... falta material e não sei mais o que... No entanto, essas novas tecnologias que se chamam de modernas, porque elas não são assim com grande tecnologia e sim com comprometimento...trocar sistemática de programação, né Pedroni? Nós dizíamos assim: “Na época de crise nós precisamos subir na caixa d’ água, dar uma olhada lá em São Marcos, que é uma cidade aqui, tá chegando um chassi de lá, pode entrar direto.” Antes não, tinha que esperar. Agora pode entrar, porque o material tá disponível. Hoje deve demorar quanto? 5 dias, 6 dias? Na própria Ciferal, eu estive lá há pouco, deve demorar 4 dias, tu apertando 3 dias...
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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420
JB É isso, e outra coisa muito importante que nós fizemos ônibus personalizados. Se tu olhar, os ônibus não são iguais coisa nenhuma. Do pedido ainda pode ser igual, do próprio cliente, no próximo pedido pode pedir coisa diferente.
2007
EMP - Versatilidade
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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491
421
JB Então deixa que eu vou falar da engenharia só um minuto. A engenharia é de onde parte as coisas, o projeto e tal. E três anos atrás, por isso que eu voltei para a engenharia para acompanhar um projeto. E nós falamos que a mudança na engenharia..... o que foi feito? Nós começamos a trabalhar montando o próprio, parte dentro, parte compramos, seria 3D tu compra, tu não desenvolve internamente.... em cima nós desenvolvemos um sistema interno que nós chamamos de paramétrico, que são regras que nós montamos dentro da engenharia, que no momento em que... esse ônibus aí, tá dentro de tudo aquilo que Marcopolo definiu, esse ônibus nem entra na engenharia, e sim no próprio computador, ele faz a peça.... sem ninguém colocar a mão. Isso não é sonho, é fato... É por isso que nós chamamos que para tu desenvolver um produto tem que ter escopo. No momento em que tu definir o escopo dele, aí é barbada fazer isso.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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422
JC Eu comecei na Marcopolo, eu entrei aqui garotão, tinha 16-17 anos, entrei trabalhando na linha de produção, meu primeiro trabalho foi colar tapetes, depois eu fui pro setor de janelas. Vicente: Em que ano isso? João Carlos: Isso foi, que eu fui pro setor de janelas foi em 1973... Vicente: Você entrou aqui em que ano? João Carlos: Em 1971. E eu fui pro setor de janelas. Tive oportunidade, fui trabalhando.......
1971
FRH - Reter ☺☺☺☺
423
JC torci aro, torci aro de janela que nem esse aqui. Trabalha com rolete (?) e fazia tudo a muque. Nós usávamos um cabo aqui assim e aí tinha o rolete, nós botávamos o perfil e fazíamos essas janelas que tem aí, você vai ver. Só pra você entender melhor... (Se levanta até a janela da sala e mostra. A entrevista não é gravada com nitidez) João Carlos: Então a gente colocava assim e entortava assim, cortava mais ou menos aqui, entortava aqui e levava até aqui. Aí entortava aqui e trazia até aqui. Nós era em dois. Um fazia força de manhã e o outro soldava. Aí de tarde eu ia soldar e ele ia fazer força. Quando apurava muito, então
1973
Ambiente Inóspito
EMP - Versatilidade ���� ☺☺☺☺
492
ficava dois aqui e só um soldava. Nós trabalhava assim.
424
JC Aí depois eu passei para ajustador, aí eu tive oportunidade como líder. E aí, em 1978-79, no final de 1978, me convidaram para ser líder em uma outra área, na área de pintura, aonde a gente pintava as estrutura... de lá e eu fui, era um desafio. Aí fui pra lá, porque naquela época era mais difícil do que hoje. Hoje a coisa tá mais fácil para trabalhar. Aí eu fui pra lá, e em 1982 a Marcopolo começou um projeto novo de uma pintura a pó.
1978
FRH - Formar
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
425
JC E aí a gente começou a fazer a pintura a pó na Marcopolo e o pessoal de fora começou a fabricar. E era bem na frente do setor de pintura que eu cuidava, então eu tava sempre junto, ajudando, me metendo e querendo ajudar. E aí, como foi pegar alguém para trabalhar na pintura a pó, como eu já conhecia e tava fazendo testes...nosso engenheiro na época, na época nosso gerente, Sr. Bisi, Gilberto Bisi. E aí, na hora de escolher alguém pra ficar cuidando da área, ele pediu pra mim ficar, porque eu já tinha uma noção, porque eu tava fazendo os testes e tal, pra fazer os tratamentos na janela e pintar. Aí fiquei ali, trabalhando nas duas áreas. Aí, eu fui promovido, em 1983, 1984, eu fui promovido a supervisor, e fiquei trabalhando naquela área até fevereiro de 1987
1983
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Reter ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
493
426
JC Pêra aí ó um pouquinho (Interrompe para atender o telefone. Era uma faculdade querendo marcar uma visita à fábrica da Marcopolo) João Carlos:...É visita cara Vicente: Todo mundo quer conhecer? João Carlos: Todo mundo quer conhecer... é complicado. Aí dizer não na hora não pode. Aí depois com jeitinho e tal. Porque nós temos um limite para atender. Mas a gente procura atender o pessoal daqui, que estuda, que trabalha aqui, a aula deles, e alguns de fora... vai longe, na sexta-feira, e a gente atende. Depois eu vou te mostrar a fábrica.
2007
NAV - Negociar
NAV - Legitimidade Organizacion
al
NAV - Captura de
Valor
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427
JC Seu Paulo foi para o Japão no início de 1986. 1986
EMP - Ambição
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
428
JC Aí nós fizemos o curso do IMAM. O pessoal do IMAM veio aqui e deu o curso pra nós das características do Japão e tal.
1986
FRH - Formar
FRH - Renovar
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
429
JC Eu trabalhava nessas áreas lá e tinha um pessoal muito unido.
1986
DIV - Integração ☺☺☺☺
430
JC Aí quando terminou, isso na sexta e no sábado, eu passei o final de semana escrevendo, montando o que eu ia falar pro pessoal na reunião. Me empolguei com o sistema. E a gente sempre falou que no Japão as coisas aconteciam e tal...
1986
EMP - Ambição
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
431
JC e com aquele negócio de tu montar grupo dentro da tua área e a gente já tinha... na pintura nós já era o primeiro setor da Marcopolo que não precisava controle de qualidade. Era qualidade assegurada. Dentro daquele primeiro setor ali, a gente poderia entrar com qualquer coisa.
1986
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
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494
432
JC Vicente: Porque aquele setor já tinha e os outros não? João Carlos: Porque havia uma conscientização bastante grande. A gente conseguiu junto com o controle de qualidade, as pessoas que trabalhavam no controle de qualidade, que nós conseguimos implantar no setor lá, a qualidade assegurada. Cada pessoa que fazia, sabia o que estava fazendo, e fazia com qualidade. Então o controle de qualidade, naquela época lá, já fazia por amostragem. Então o controle de qualidade nosso o Claumir (?) era Josué e eles faziam por amostragem. Não olhavam mais as peças que as pessoas faziam.
1986
DIV - Integração
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
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433
JC Vicente: Só você participou? Poucos participaram... João Carlos: Não, participou toda a supervisão. Eles formaram vários grupos de todos os níveis dentro da fábrica. Vicente: Só supervisores? João Carlos: De supervisor pra cima. O pessoal de controle de qualidade também participou.
1986
DIV - Integração ☺☺☺☺
434
JC E aí, eu cheguei no setor na segunda-feira e falei pro pessoal o que tinha visto, e pedi pra eles formarem grupos, conversar entre eles, e formar uns três, quatro grupos e eu fui pra reunião. Na época nosso gerente era o Luiz Carlos Boff e aí esperei terminar a reunião, não falei nada na reunião, esperei terminar a reunião e conversei com nosso gerente, Luiz Carlos Boff. Não sei se eu fiz certo, mas eu conversei com o pessoal lá, e a essa hora eles já devem ter grupo de SUMAN lá montado. Grupo de melhoria, tinha um nome. Então vamos ver o que é que acontece.
1986
DIV - Integração
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
435
JC : Falei pra eles aquilo que a gente tinha escutado. Que era para eles se escolherem entre eles e formar grupo de 5 a 7 pessoas.
1986
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
436
JC E aí a gente começou... Quando eu voltei tinham 3 grupos formados já. Aí eu sentei com cada grupo e conversei com cada grupo, mais ou menos como era preciso trabalhar. Oh, primeiro nós vamos cuidar do nosso ambiente, limpeza e organização. Então tudo que for para limpeza e organização, vocês vão falando, levantam... Arrumei uma agenda pra cada grupo. Eram 3, arrumei 3 agendas, e começamos a
1986
FRH - Formar
DIV - Integração
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
495
acompanhar...
437
JC Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida! Daquele dia em diante, eu passei a não ter um olho só, eu tinha 52. Pra cuidar da qualidade, pra cuidar da limpeza, pra cuidar da organização. Minha vida facilitou um monte. Foi a melhor coisa que eu fiz na minha vida.
1986
NAV - Captura de
Valor
EMP - Ambição ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
438
JC E aí o pessoal continuou trabalhando e eu passei a enxergar coisa que eu pisava em cima e eu não via. Quando tu tá no trabalho que não tem um sistema de trabalho, e hoje a gente tem, e sabe disso, nós trabalhamos aqui e a gente sabe, tudo fica difícil.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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439
JC Tu passa a olhar só a produção e tu esquece de olhar e conversar com quem faz. Então a grande mudança, e eu digo por mim, que eu tive, foi que eu passei a cuidar e conversar com que faz. Não cobrar pra fazer. Essa é a grande mudança. Se eu cuidar, tiver paciência e conversar com as pessoas que fazem, tu não precisa olhar o trabalho delas. O trabalho delas é bem feito. Nós temos a mania de cuidar do trabalho, antes da pessoa. Nós temos que cuidar da pessoa, antes do trabalho.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
EMP - Versatilidade
NAV - Captura de
Valor
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440
JC A Marcopolo é uma empresa que é artesanal, então nós temos que cuidar das pessoas, ter paciência com as pessoas. Porque a gente entendeu, desde aquela época, e é umas das coisas que a gente faz hoje. Por isso que a Marcopolo tem essa preocupação. E quem trouxe isso foi nós mesmos e o nosso presidente.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
496
441
JC Depois desse sistema que a gente começou a trabalhar, aí nós começamos a reunir, duas vezes por semana, a supervisão. Aí um chegava lá e contava o que tinha feito. Aí outro chegava lá e contava o que tinha feito no setor dele, o que tava fazendo. Daqui a pouquinho, nós passamos a entender que... oh, vamos dar uma segurada porque um tá fazendo de um jeito, outro tá fazendo de outro... e sim nós não vamos ter um padrão. E para ter um padrão, nós vamos precisar de alguém para coordenar. E aí, o pessoal me escolheu para coordenar. Vicente: Tudo? João Carlos: Todo o sistema. De todas as áreas. Aí montamos. Aí nós escolhemos um nome
1987
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração
FRH - Antecipar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
442
JC Na verdade eu comecei a trabalhar, a coordenar o sistema em 1987, em março de 1987. Porque foi o primeiro ano que a Marcopolo deu férias coletivas e eu fiquei trabalhando nas férias coletivas. E sempre tem alguém que não tem férias e tal, e eu fiquei junto com o grupo lá na Planalto, fazendo a manutenção. Aí, depois eu saí de férias no inicio de fevereiro. Aí quando eu saí de férias, não tinha gente escolhida. Aí quando eu voltei, tinham me escolhido. Aí eu comecei a trabalhar no sistema, e estou até hoje.
1987
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
443
JC O meu treinamento foi... a gente participou de alguns cursos, o Banzato vinha pra cá na época. Uma outra das coisas que facilitou bastante é o comprometimento da nossa equipe, diretoria, da nossa gerência. Os caras faziam as coisas, vinham, ajudavam, apoiavam, conversavam com a supervisão, estavam sempre comprometidos com o trabalho na época. Foi o grande giro da Marcopolo.
1987
EMP - Julgamento
DIV - Integração
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
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444
JC João Carlos: Fui, agora fui pro Japão. Em 2006. Esperei 21 anos pra ir ao Japão. Vicente: Aí olhou lá... João Carlos: Olhei lá, e tudo que nós fizemos aqui, é aquilo que acontece lá. E hoje, nós já evoluímos algumas coisas que eles estão fazendo lá hoje, nós já estamos fazendo aqui. Ano passado também foi um colega nosso pro Japão, esse ano também parece que vai um colega nosso para o Japão.
2006
FRH - Renovar
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
497
445
JC Então, a Marcopolo a partir de 1986/7, ela virou. Então, com esses dois sistemas que implantou, o SIMPS e o SUMAN...
1987
NAV - Negociar
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
446
JC O SIMPS ele cuida do material. Tudo que é material: peça, ferramenta, máquina, equipamento, tudo. E o SUMAN, junto com o RH, cuida das pessoas. Então nós formamos nossa engrenagem. O material sem as pessoas não é nada. As pessoas, sem o material para trabalhar, não é nada. Então nós formamos a engrenagem pra girar esse mostro que hoje é a Marcopolo.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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447
JC Tudo nós fomos desenvolvendo conforme a nossa necessidade. Então, nós fomos atrás daquilo que o Banzato falou. A Marcopolo desenvolveu com orientação do Banzato, que era a pessoa que vinha aqui. Nós desenvolvemos a nossa própria identidade. E eu acho que funciona assim: cada empresa tem que implantar o sistema, ele pode ser o mesmo sistema que funciona igual, mas dentro das raízes da empresa.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
448
JC As raízes da Marcopolo... ela tem o sistema implantado já, que é o nosso SIMPS e SUMAN, que nós trabalhamos pra eles e ele envolve todas as áreas. Daquela época pra cá, uma coisa que ajudou muito, falando isso do nosso diretor, Seu Paulo na época e Seu Gomes (Cláudio Gomes), que era nosso diretor que foi junto com Seu Paulo pro Japão, eles desenvolveram umas palestras pro pessoal conhecer o Japão.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
449
JC Então, de início ajudou bastante. Então, era palestra vai quem quer. Era dois dias. Então o pessoal se inscrevia com a gente, já eu tava trabalhando no sistema... o pessoal se inscrevia com a gente, a gente montava palestra aqui, e montava na Planalto. O Seu Gomes fazia a palestra, a gente ajudava ele, falava da empresa, e ele fazia a palestra sobre o Japão. E o Seu Paulo, na última, o Seu Paulo vinha na palestra. E Seu Paulo dava o depoimento dele. Isso ajudou muito.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
498
450
JC Foi meio que paralelo. As palestras devem ter começado assim, em março, abril, e nós já estávamos com o sistema mais ou menos andando. Surgiu a idéia da palestra porque a gente se reunia, conversava e surgiu a idéia. Depois a gente entrava na palestra, conversei com Seu Paulo... então vamos fazer isso aí, foi feito aí umas 40 palestras.
1986
DIV - Integração
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
451
JC Vicente: Eu li um pouco sobre isso, que se tirava foto, tinha certificado... João Carlos: A gente dava certificado... Vicente: Como é que ficava a motivação dos funcionários? João Carlos: Muito boa, muito grande, muita gente participando... Junto com isso nós tinha grupos de SUMAN. Todas as áreas passaram a ter grupos de SUMAN . Tinha áreas que tinham 4 grupos. Nós chegamos a ter 210 grupos de SUMAN. Era uma coisa assim muito grande.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
452
JC Aí depois, que eu saí da fábrica em 1992, eu saí... Vicente: Você saiu da empresa? João Carlos: Saí da empresa. E voltei em 2002. Eu fiquei quase 10 anos fora. Vicente: Trabalhando... João Carlos: Trabalhei com assessoria nessa área.
1992
FRH - Reter ����
453
JC E aí depois fui convidado para voltar. Moroni (?) que era nosso diretor me convidou para voltar, ele e o Rogério Toledo, e eu voltei. A gente conversou em 2001, na metade do ano mais ou menos, e eu voltei em 2002, em janeiro de 2002 pra Marcopolo, e estou aí até agora.
2002
FRH - Reter ����
454
JC Vicente: E depois, vocês foram levando isso para outras fábricas? Você participou de algo? João Carlos: Sim, esse trabalho de organização, de prateleiras, kanban e grupo de SUMAN, a gente levou pro Rio de Janeiro... pra São Paulo, lá na filial. Pra Portugal... Vicente: Pra São Paulo? Qual? João Carlos: Pra filial de São Paulo. A distribuidora de peças. E aqui em Caxias, em todos os lugares...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
499
455
JC Vicente: Fornecedores? João Carlos: Fornecedores não. Essa parte de trabalho... Fornecedor por enquanto a gente ... Vicente: Fornecedor ficou mais com a parte de kanban... João Carlos: É, a parte mais de kanban, que hoje tá com o pessoal da logística. O pessoal da logística que coordena isso. Mas também não é obrigado nossos fornecedores a fazer kanban. Vai fazer da melhor maneira para atender a gente. O cara que não fizer kanban... pra nós aqui, se o cara desenvolver lá as peças que ele fornece pra gente, e se ele tiver uma caixinha de cada uma, nunca vai faltar peça. Se o cara tiver fazendo um trabalho assim, ele vai trabalhar com a Marcopolo, o tempo todo, e nunca vai faltar peça.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
NAV - Captura de Valor ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
456
JC A maioria deles é em Caxias. Mas a gente não vai lá, na fábrica deles cobrar para implantar kanban ou coisa parecida. A gente não faz isso. A gente mostra pra eles que é uma boa, não cobra pra ele montar o sistema dentro da fábrica deles. Mas muito deles, eu diria pra ti, uns 70% trabalham com kanban
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
NAV - Captura de
Valor
NAV - Legitimidade Organizacion
al
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457
JC Eu diria que a grande virada nossa foi a participação. Nós tínhamos alto estoque. Nós baixamos nosso estoque. Nós tinha peça aí, que depois que nós implantamos o kanban, nós ficamos 12 meses, 14 meses, sem fazer a peça, dado o estoque que a gente tinha.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
Crescimento e Renovação Organizacaio
nal
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458
JC Vicente: A rotatividade de pessoal também? João Carlos: Melhorou muito. A Marcopolo passou a dar uma assistência maior pras pessoas. O RH nosso se transformou na época... remodelou nosso gerente de RH... foi a melhor fase que a gente teve. A Marcopolo se transformou. Passou a ser uma empresa limpa, organizada, muito bom de se trabalhar. E hoje retomou.... a Marcopolo tá de vento e poupa...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
FRH - Renovar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
500
459
JC Vicente: Também, você falou que implementou na Ciferal do Rio, na filial de São Paulo, e nas fábricas fora do país? João Carlos: Lá em Portugal... O SUMAN já existe lá. E tem um pessoal trabalhando, implantando na Colômbia, tem gente no México já...
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
460
JC Vicente: É também sua responsabilidade essa parte? João Carlos: Não, aí fica com cada gerente, coordenador de cada fábrica.... A gente vai lá, ajuda a implantar, mas eles que ficam responsáveis. Eu fui pra Portugal, Rio de Janeiro e São Paulo. E aqui, em todos as fábricas que eu sou responsável. Aqui nós temos 4. Temos a Marcopolo Filial Plástico, Filial 1, tem a Marcopolo Delare (?), Volare e a fabricação da Planalto, que eu sou responsável pelo SUMAN, pelo SIMPS.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
FRH - Formar
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
461
JC Vicente: Você tem algum, não sei se você tem esse controle, evolução na produtividade na produção pós implementação... antes... alguns números que eu consiga comparar... João Carlos: Não tenho... Vicente: Não tem. Mas você tem de atualmente? João Carlos: O que nós temos atualmente é os números do nosso...
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺
462
JC Esse é o nosso sistema que estamos trabalhando, SMCQ, Sistema Marcopolo de Competitividade de Qualidade, SIMPS e SUMAN. E aí, aqui é o trabalho que a gente desenvolve com eles. 5 S, Administração Participativa, com Treinamento e Liderança, Layout, Células de Produção, a Movimentação, o Balanceamento de Linha, a Logística, o SIMPS, o Carro-a-Carro...
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
463
JC O carro-a-carro são as peças que são feitas para fazer um carro. Diminui muito isso. Tu reduz o teu estoque. Tu tem a peça, a matéria-prima, e a peça do carro que tu vai fazer. Então, vamos dizer assim, o kanban já reduz o seu estoque, se tu fizer o carro-a-carro ele vai enxugar mais ainda o seu estoque intermediário. Tu faz a peça e já coloca no carro.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
501
464
JC Vicente: Alguns você consegue fazer carro-a-carro, outras peças, outros componentes não.. João Carlos: Não, mesmo porque não consegue fazer tudo carro-a-carro. Se tu fizer tudo carro-a-carro, tu mata tua fabricação. Então, tu tem que fazer carro-a-carro, tu tem que fazer kanban, e tem que fazer também por programação, porque entra coisa especial também pra fazer, aí tu não tem carro-a-carro, tu não tem kanban. Quando não é especial, tu trata diferente. Então, tu faz por programação, programa o carro pra tal semana, e aí aquelas peças especiais que vai naquele carro, tu bota pra fazer naquela semana. Porque tem dia que o carro entrar dentro da nossa programação, nós temos os dias que entra os carros na linha. Então tu programa o carro para aquele dia e pra aquele horário.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Versatilidade
EMP - Julgamento ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
465
JC Vicente: Minha pergunta é: imagina que dia 1º, dia 2, chega uma encomenda para ser atendida no dia 9. João Carlos: Não tem como. Não é, porque não tem peça pra ele, nem chassi. A não ser que o cara traga o chassi junto, aí a gente pode fazer uma programação diferente. Mas ele chegar na terça, não entra na segunda. Tem que ter uma programação. Ele entra dentro de uma programação, pra gente fazer.
2007
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺
466
JC O pokaioke que é um dispositivo contra falhas humanas, gabaritos, dispositivos, para facilitar o trabalho. Isso aqui eles mesmos que fazem. Cada operador vai fazer aquilo que é mais fácil pra ele trabalhar e que dê segurança e qualidade. Então eles é que montam.
3a Fase:
1987 a 2006
EMP - Ambição
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
467
JC A segurança aqui, que a Marcopolo quer que as pessoas venham trabalhar, trabalhem do início da manhã até o final da tarde, e voltem para suas casas da mesma forma que chegaram aqui.
Todas as
Fases
DIV - Integração ☺☺☺☺
502
468
JC Vicente: Nessa época que você entrou aqui, como é que era essa questão. Tinha muito acidente de trabalho? João Carlos: Não, não era muito acidente não. Não tinha muito acidente. A Marcopolo sempre se preocupou com isso, desde a época que eu entrei. Eu nunca me acidentei dentro da fábrica. Vicente: Mesmo fazendo no braço? João Carlos: Mesmo fazendo no braço, mesmo fazendo solda, na ajustagem. Nunca me acidentei dentro da fábrica, que fizesse que perder um dia de trabalho. Me machucava por outras coisas. Por jogar futebol pela Marcopolo, mas no trabalho mesmo, nunca me machuquei. A Marcopolo sempre deu uma condição boa pra gente, pra gente produzir....
2a Fase:
1968 a 1986
DIV - Integração ☺☺☺☺
469
JC E aí o desperdício. Essa é uma coisa que nós estamos fazendo, fazendo um trabalho de SMC (?) que pessoas falarem aonde é que ele vai pegar peça, na hora de aproximar mais a peça. A idéia é pra pessoa reduzir o próprio custo, que nós paga... então as pessoas estão falando de 8 custos, o pessoal de SUMAN.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
470
JC Hoje nosso grupo também trabalha nisso. Então, o espelho que a gente dá. Primeiro, o ambiente de trabalho. O pessoal de SUMAN. Primeiro o ambiente, de limpeza, de organização, de respeito um pelo outro. Que as pessoas venham trabalhar não só porque precisam do trabalho, mas sim pela satisfação de estar aqui dentro e fazer um produto que é nobre.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
471
JC Então as pessoas vim de manhã, dispostas a usar a inteligência. Eu diria que a maior perda que existe dentro das empresas é a perda de inteligência. As pessoas tem as idéias e essas idéias não são aproveitadas. Aqui a gente consegue aproveitar. Nosso grupo de SUMAN senta, uma vez por semana, tem grupo de 5 a 7 pessoas, e eles sentam e eles conversam sobre o que eles podem melhorar dentro da área de trabalho deles. Então é uma das coisas boas que eles têm..
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Fomento do Aprendizado
NAV - Captura de
Valor
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
503
472
JC Vicente: Desperdício, você tá botando mais na forma de inteligência... João Carlos: Não, desperdício geral. Pessoal, uma vez botava a peça fora. Aí botava a sobra de tubo.... Aos pouquinhos nós estamos fazendo com que as pessoa tenham cuidado aqui na empresa, o mesmo cuidado que eles têm na casa delas. E alguns que não têm na casa deles, eles estão aprendendo aqui na empresa pra levar pra casa. Isso é uma das coisas que a gente faz...
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
NAV - Captura de
Valor
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
473
JC Vicente: Vocês se revezam para limpar o banheiro. João Carlos: Começou em 1986. Primeiro setor que começou a limpar o banheiro foi a pintura a pó. O pessoal, a gente conversou com eles, vamos conversar, o que é que vocês acham... Vamos começar. É de dupla, mas nós vamos limpar em três, porque eu vou estar junto também, e eu também ajudei. As primeiras vezes que foi lavado o banheiro, eu ajudei. Aí depois, o legal foi o dia, nós chegamos lá na terça-feira, que a gente foi lavar o banheiro... Não, o João não vai mais lavar o banheiro, de agora em diante o João não precisa mais lavar o banheiro. Nós não queremos ver o nosso supervisor lavando banheiro. Nosso mestre lavando banheiro. Na época se chamava de mestre, nosso mestre lavando o banheiro. a gente parou. Daquela época pra cá... uma vez tinha gente que limpava e tava sempre suja. E então, a gente achou que se a gente limpar, a gente vai cuidar mais. E é verdade.
1986
NAV - Desafiar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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474
JC Hoje nosso pessoal limpa o banheiro e eles têm o quadro de presença e estado emocional, e eles colocam lá quem vai lavar o banheiro.
3a Fase:
1987 a 2006
NAV - Desafiar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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475
JC Vicente: Como é que o senhor avalia esse quadro emocional? João Carlos: Depois nós vamos na fábrica e eu vou te mostrar. Vicente: Eu já vi, mas como o senhor avalia? É algo que...
3a Fase:
1987 a
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
504
João Carlos: É o melhor quadro que tem na fábrica. 2006
476
JC Vicente: O pessoal é sincero? João Carlos: O pessoal é sincero. Depende muito da área que é, mas se o supervisor for sincero e ir até, e falar com as pessoas, é a melhor coisa que tem. A gente implantou isso aí, a gente ainda não tinha falado sobre SUMAN. Não tinha os grupos de SUMAN ainda. Nós implantamos... isso aí é a melhor coisa que tem. Numa área que tem 25/20 pessoas pra cima, o supervisor não vai adivinhar quem tá bem e quem tá mal. Se a pessoa colocar lá, e tu ir conversar com ele, e resolver o problema, isso dá um crédito muito grande pra supervisão. Então esse quadro depende muito da supervisão. Se o cara for um cara atencioso, e ele conversar com pessoas e ir trás das coisas, é o melhor quadro que tem na fábrica. Não tem outro melhor
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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477
JC Vicente: Se o supervisor não está, tem algum treinado para substituir? João Carlos: Sem dúvida. A Marcopolo prepara as pessoas para isso.
Todas as
Fases
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
478
JC Vicente: Quando você saiu em 1992, tinha alguém preparado para assumir? João Carlos: Sim. Alguém que trabalhava comigo, que eu coordenava. Essa preocupação a gente tem, de preparar alguém para ficar no lugar da gente. Porque aqui, a nossa própria supervisão, o pessoal gira, o pessoal tá em uma linha, daqui a pouquinho numa outra. Tá na fabricação, daqui a pouquinho vem pra linha. Tá numa área, daqui a pouquinho vai pra outra. Então, a gente gira. Então, a gente não tem essa preocupação de, ah essa área aqui é minha e ninguém bota a mão. Não tem essa preocupação, porque a gente gira bastante.
1992
FRH - Antecipar
FRH - Formar
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
505
479
JC Trabalho é trabalho, e o nosso trabalho aqui ele é de apoiar a produção. Tudo aquilo que possa imaginar que eles possam pedir pra gente, eles pedem... Vicente: Como assim? João Carlos: Nós coordenamos aqui, toda a parte do SUMAN. E se tu quer fazer um trabalho, por exemplo, um supervisor quer fazer um trabalho pra mostrar pro pessoal dele como tá a área dele, as coisas boas e as coisas ruins. Aí nós vamos lá, juntos com ele, e tiramos foto e montamos uma palestra pra ele. E ele só vai lá dar a palestra. Entendeu? Isso é um apoio que a gene dá pra eles. Esse é o trabalho. Ajudar eles em tudo que tu possa imaginar e em coisas que tu nem imagina. A gente tá junto, ah tem que fazer a palestra, nós fazemos a palestra. Me ajuda João? Ajudo, dia e noite. Mesmo acompanhamento que a gente dá de dia, eu preciso de alguém pra dar o acompanhamento de noite.... Mesmo porque nós temos grupos de SUMAN também no noturno. E fizemos o trabalho SMC também no noturno.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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480
JC Não, nós temos o diurno, o noturno que começa às 17:18 e vai até às 02:28 da manhã. E o terceiro turno começa às 23:00 e vai até às 07:30 da manhã. É assim que funciona. Vicente: Mas nesse segundo turno são as mesmas atividades que durante o dia, no diurno. João Carlos: É igual, até no número de pessoas.
2007
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
481
JC João Carlos: No meu caso quem fica é a Ana. Normalmente eu fico aqui até mais tarde, normalmente eu saio daqui 20hs, 20:30. E a Ana fica até mais tarde. Aí a Ana ajuda o pessoal, o pessoal vem até aqui, nós coordenamos o grupo, vamos na reunião, fazemos o trabalho de acompanhamento, com todos esses grupos aqui, que aqui tem 57.
2007
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
482
JC E aqui é como é que funciona o SUMAN. Porque o SUMAN, as normas dele, porque é que ele existe, a reunião...tudo isso aqui é controlado, isso aqui é o mês de maio. Quantas reuniões era pra fazer, quantas aconteceu, quantos componentes têm, quantos componentes participaram.
2007
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado
FRH - Formar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
506
483
JC Mais componentes, é que em cada reunião, eles convidam uma ou duas pessoas para participar do grupo deles. Então esse grupo aqui, ele é de 6 pessoas em cada grupo. Aqui é dia e noite. 6 pessoas em cada grupo. E na verdade apareceu um a mais aqui porque eles convidaram para participar da reunião.
2007
DIV - Integração
CPX - Fomento do Aprendizado
Integridade Organizacion
al
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484
JC Vicente: Você tem esse histórico aí, desde quando? João Carlos: Desde 2002. A gente tinha o histórico de desde quando começou. Mas como eu fiquei esse tempo fora, se perdeu tudo. Aí quando eu voltei em 2002, a gente refez tudo de novo e começamos com o histórico tudo de novo.
2002
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺
485
JC Eu vou te mostrar aqui... então aqui a gente controla aqui os problemas levantados, solucionados por grupo. Aqui é por área. A (área) 401 levantou 19 problemas e solucionou 13. No total, nesse ano aqui, eles levantaram 58 e solucionaram 47, 81%. Aqui tem o 402, eles levantou 33 e resolveu...
2007
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
CPX - Fomento do Aprendizado
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486
JC Vicente: Você pode me dar o exemplo de um problema? Só pra ficar mais claro pra mim. João Carlos: Pode ser um problema até de vassoura. E isso aconteceu. Trabalhava numa área de pré-montagem e tinha 34 bancadas. Cada bancada tinha uma vassoura e o setor sujo pra caramba, porque ninguém limpava. Aí o grupo resolveu, conversou com o pessoal e resolveu fazer: nós vamos botar 15 vassouras – 5 vassouras aqui, 5 vassouras ali e 5 vassouras aqui com uma pasinha. E é para ela estar sempre ali. É até mais fácil para a supervisão cobrar. Quantas vassouras sobrou? Eram 34, nós usamos 15, sobrou 19. Além do que eu como supervisor, se eles resolveram colocar aqui, senão tiver ali eu vou perguntar, não foram vocês que escolheram, como é que pode, onde é que está a vassoura? Se ela tiver quebrada, por que tá quebrada? Troque. Então tu visualiza melhor e parece que não é nada. Ah, problema da vassoura, isso aí não bota em cartão, não bota em nada, isso se resolve fácil... Não é assim, não resolve fácil. Tinha 34 e o setor su
2007
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
DIV - Integração
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes
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507
487
JC Vicente: Mas por que você acha que não varriam? João Carlos: Porque não tava preparado para varrer. É a cabeça de cada um. É a conscientização.
2007
CPX - Fomento do Aprendizado
DIV - Integração ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
488
JC Deixa eu ver um que deu um problema de qualidade...um painel.. Nós tínhamos um painel que a gente colocava lá na montagem A. E aí com a mudança de sistema, ele vinha, passava pela pintura, o pessoal botava caixa em cima, sujava ele. Nós chegamos até isolar ele. Ele chegava aqui, na hora de usar tinha que repintar. O que a gente fez? A gente conversou com pessoal, que fizeram uma pré-montagem nele, e hoje a gente coloca no primeiro posto aqui. E aí, cuida todo ele pra trás.
2007
EMP - Versatilidade
CPX - Busca Abrangente de Soluçoes ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
489
JC É uma coisa de qualidade que o pessoal coloca também pra melhora, pra reduzir desperdício. Montamos uma célula de chapa de alumínio, montamos uma célula de retalho de chapa de alumínio, de retalho de aço, de retalho de tudo. Hoje não botamos pra fora nada, só os pedacinhos pequenininhos. A gente aproveita tudo de material. Uma vez, nós botava um monte de coisa fora.
2007
EMP - Ambição
EMP - Versatilidade
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
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490
JC Então é tu ir trabalhando a conscientização desse pessoal, porque aqui também nós temos que cuidar, aqui também nós temos que fazer isso, temos que fazer redução de custo, que nós dependemos daqui. Se a fábrica onde eu trabalho vai mal, eu também vou mal. Se a fábrica onde eu trabalho vai bem, e ela tem lucro, ela pode, daqui a pouquinho dividir comigo alguma coisa, nós temos aí o nosso....e se ela não der lucro o que vai acontecer comigo. Vicente: Ou não ganha nada ou vai perder... João Carlos: Vou perder o meu emprego.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
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491
JC E que as fábricas foram feitas para ganhar dinheiro. Não é instituição de caridade. Nós temos compromisso com nossa direção, nós temos compromisso com nosso cliente, nós temos compromisso com a nossa comunidade, com nosso acionista. E nós temos que ganhar dinheiro. Gira em torno disso.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
508
492
JC E nós temos aqui dentro, nós viemos aqui para trabalhar, obrigação, nós estamos ganhando pra isso. Não tem ninguém aqui de graça. Todos nós estamos ganhando. Bem ou mal, depende da visão de cada um, porque salário é assim. Pode tá bom pra ti, mas não tá bom pra mim. Tá bom pra mim e não tá bom pra mim. É relativo. Então tem que fazer aquele balanço quanto eu ganho e quanto eu gasto. Se eu gasto mais do que eu ganho, eu vou estar sempre com problema. Não é verdade? Tem que fazer esse balanço. Até nisso nossa supervisão ajuda o pessoal fazer, conversar até esse ponto com eles.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
493
JC Vicente: Eles participam de outras atividades fora daqui? João Carlos: Quem? Vicente: Os funcionários? João Carlos: Participa. Nós temos aí um grupo de apoio, nós temos um grupo de voluntários que fazem trabalho em creche, que fazem trabalho em comunidade. Então pessoal que dá apoio, nós temos um grupo aí que se reúne com pessoal drogado, que usa drogas, que bebe...dependentes químicos. Então, a Marcopolo tem tudo isso.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
NAV - Legitimidade Organizacion
al
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494
JC Aqui pode entrar sem saber fazer nada. Vem gente da colônia, entra aqui, a Marcopolo ensina. Nós não temos esse problema. Na produção aqui, se o cara não souber fazer nada, melhor ainda. A gente ensina, e fica bom. Aqui, no trabalho que a gente faz, é muito difícil tu pegar um profissional já formado, a não ser que ele já trabalhou na nossa concorrente. Que era nossa concorrente, a Neobus. Que trabalhou numa outra, tem a Metalbus aí. Só se trabalhou lá. Porque senão o pessoal vem aí sem saber fazer nada e a gente treina. Vê da colônia, bota aqui, vai treinando, vai ajeitando, daqui a pouquinho o cara tá bom. Inteligência todo mundo tem. É só você saber usar, pro lado positivo e aí vai embora. O elogio, ele é fundamental.
3a Fase:
1987 a 2006
FRH - Formar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
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495
JC A Marcopolo se ela lançar um carro hoje, daqui a dois, três meses tem um carro semelhante. O pessoal espera a Marcopolo lançar pra depois inventar... Ninguém lança carro antes da Marcopolo não. Aqui no Brasil, ninguém. Os caras copiam tudo, até a sombra. Tem que cuidar porque os caras
2007
NAV - Desafiar
NAV - Manipular ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
509
copiam tudo.
496
JC O pessoal tenta fazer, mas primeiro, fazer que nem a Marcopolo faz aqui, que eu saiba tem algumas empresas aí que fazem. Mas hoje as empresas inventam algumas coisa diferente.
2007
Ambiente Desafiante/Estimulante ☺☺☺☺
497
JC Eu passei 17 dias e visitei 14 empresas. Das empresas que eu visitei, eu vi em todas elas o 5 S. Aí, tu vem aqui no Brasil, tem 6 S, 7S, 8 S, 10 S. Nós não conseguimos fazer o 5, pra que a gente vai inventar mais? Eu duvido a empresa que tenha o 5 S implantado e funcione 100%. Duvido. Nós aqui dentro da fábrica, não temos tudo implantado porque o 5 S abrange uma enormidade de coisa e nós não temos. Essa é uma das razões. No Japão é só 5 S. Não tem 7, 8. O que é bom pra um, ele vai lá e faz pra ele também. Visitamos fábricas, sai de uma entra na outra, é só o nome diferente. Tudo trabalha com kanban igual. Funciona assim. Aqui já é diferente, ah eu quero fazer alguma coisa diferente. Brasileiro é assim. Gosta de fazer as coisas um pouco diferente.
2007
Ambiente Desafiante/E
stimulante
FRH - Renovar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
498
JC A pior crise que a gente passou foi em 1983, não sei se já comentaram.... foi a pior crise que a gente passou. Nós na produção passamos por fases muito ruins. Eu tive um privilégio, vamos dizer assim, porque eu trabalhava na pintura a pó. E quando nós tivemos essa crise de ônibus, foi pegado o trabalho de terceiros pra gente pintar. Então nós pegamos, pra te dar um exemplo, nós pegamos cadeiras da Madecenter de Bento Gonçalves, pra classe, pra escola. Nós pintamos cadeiras pra Móveis Florence na época, aqui na Planalto. Então, nós naquela época tinha trabalho.
1983
Folga Organizacion
al
EMP - Versatilidade
NAV - Desafiar ☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
499
JC Então, a gente passou por uma fase muito ruim, da gente chegar e ter que dispensar pessoas porque não tinha trabalho.... eu fiz isso, de pedi na reunião quando ia conversar com o pessoal, quem é que tinha um pai que morava lá fora, um irmão que morava lá fora, que dava pro cara sair daqui e ir pra lá, porque era uma fase, e nós ia
3a Fase:
1987 a 200
DIV - Fragmentaçã
o
EMP - Julgamento
FRH - Reter ���� ���� ����
510
passar por isso. E a Marcopolo deu a volta por cima 6
500
JC Nós temos uma direção muito competente. Nossa direção, cara, é muito competente. E ela confia muito nas pessoas. E nós saímos dessa crise por causa disso.
3a Fase:
1987 a 2006
DIV - Integração
Integridade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
501
JC E foi lançado o Paradiso e o Viaggio, aí explodiu. Aí voltamos a vender, e a casa cheia. Aí tivemos que parar de fazer terceirização de pintura.
1984
EMP - Versatilidade
EMP - Ambição
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
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502
JC Logo que eu saí, em 1992/3, teve uma turbulência grande e depois, dali pra cá, a Marcopolo sempre se manteve.
1992
NAV - Negociar ����
503
JC Agora, graças a Deus, estamos bem, muito bem. Vicente: Apesar do dólar mais... João Carlos: Mas, se trabalha um pouco mais e se compensa. A Marcopolo fez um trabalho aí que é importante, pra manter a casa cheia. E hoje nós temos mais o mercado interno também. Trabalhamos mais com o mercado interno do que a própria exportação.
2007
Ambiente Desafiante/E
stimulante
NAV - Negociar ☺☺☺☺ ����
504
JC Vicente: Parece que esse ano... eu conversei com os diretores... parece que o mercado tá bom, muito bom.... Teve um problema no início do ano aqui, de fornecimento... João Carlos: Foi janeiro....mas janeiro normalmente é assim. A Marcopolo, em todos os anos.. em janeiro é falta de chassi, porque as montadoras não tem mais estoque. Então é falta de chassi e a gente sabe disso. Quem trabalha aqui há anos, sabe que em janeiro e fevereiro a coisa é meio complicada.
2007
NAV - Consentir ����
511
505
JC Vicente: Teve uma greve também no início do ano. Uma paralisação... João Carlos: Ficou parado uns dias aí. Teve problema em uma outra empresa e eles resolveram fazer aqui também na Marcopolo. Mas o nosso pessoal aqui não deu problema... O nosso povo aqui é bastante consciente. A Marcopolo, eu acho que está num nível muito bom de conscientização do que se pode melhorar. Existe espaço para melhorar e muito, pra gente melhorar bastante. Existe bastante espaço pra isso.
2007
NAV - Consentir
DIV - Integração
EMP - Ambição ���� ���� ☺☺☺☺
506
JC João Carlos: Isso aqui, os grupos de SUMAN de 2002, que eu te falei, até agora. Vicente: Desde 2002, 5 anos e meio, 56 grupos, 17592 problemas levantados, 16872 problemas solucionados e 72 pendentes. Você tem algum problema pendente aí, pra eu ter uma idéia? João Carlos: Fica nos quadros... tá nos quadros. Vicente: Ah, fica nos quadros. João Carlos: Fica nos quadros os pendentes. Pendentes é aquilo que eles colocaram e eles estão trabalhando em cima. Tem um problema lá, eles colocaram lá e estão trabalhando para resolver. Então isso sempre vai ter.
3a Fase:
1987 a 2006
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺
507
JC Isso aqui é quem fez a avaliação. Em maio, com os horários, que acompanhou. Essa aqui é a avaliação, quem ganhou, quem ficou em primeiro lugar, segundo, terceiro, quarto, quinto até o décimo. Aqui é o outro setor. E aqui é... estamos divididos em três áreas aqui nessa unidade
2007
CPX - Resolução de Problemas Sistemática ☺☺☺☺
512
508
JC A integração que a gente faz. Aqui, a pesquisa que a gente faz, com as perguntas. Vicente: Com todo mundo? João Carlos: Com quem faz a integração
2007
CPX - Resolução
de Problemas Sistemática
CPX - Fomento do Aprendizado ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
509
JC Isso aqui nós mandamos pra cada pessoa que fez aniversário. A gente manda uma mensagem e dá um presentinho, uma lembrancinha... a pessoa que participa do SUMAN. A gente manda uma mensagem...
2007
DIV - Integração ☺☺☺☺
510
JC Vicente: Mas todo mundo participa, não? João Carlos: Não, cada setor tem um grupo de 5 a 7 pessoas. Vicente: Isso, percentualmente são quantos? João Carlos: Ah, tem área que é 30 pessoas, tem área que é 80 pessoas. Vicente: Mas percentualmente da área? João Carlos: Não sei... mas os grupos que a gente faz, são de 5 a 7 pessoas. Normalmente é 7. Então, cada setor tem um grupo de dia e um grupo de noite. E cada grupo, cada reunião que eles fazem, eles podem levar 2 convidados por reunião. Então, daqui a pouquinho, passou todo mundo pelo SUMAN. Correto? Hoje nós temos 86 grupos ao todo. Vicente: O convidado geralmente é alguém do próprio setor que não tá dentro. João Carlos: Que não está participando do grupo.
2007
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
CPX - Fomento do Aprendizado
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511
JC Vicente: Às vezes, o cara não está participando porque não tem espaço... João Carlos: Não participa porque já tem um grupo fechado. Já aconteceu da gente convidar as pessoas a participar do grupo, e de uma área de 45 pessoas, 32 querer participar. Aí tu reúne eles, e eles vão escolher as 7 pessoas que vão participar do grupo. Aí a gente reúne, e eles escolhem. Aí, um diz - eu quero participar. E o outro não, fulano vai participar, ciclano vai participar e a gente vai colocar a relação. Vicente: Quem não participar fica pior assim, em termos de... João Carlos: Não, porque ele sabe que é só 7. E isso não é de agora, é de tempos. E a pessoa sabe que daqui a
2007
FRH - Formar
Integridade Organizacion
al
CPX - Fomento do Aprendizado
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513
pouquinho ele pode participar. E eles fazem rodízio também. Um cara fica 4 meses, 3 meses, 6 meses, aí ele sai e vem outro para participar.
512
JC Isso eles fazem bastante....é dado um botton com os amigos do SUMAN, as pessoas que participam que ajudam os grupos, e participam assim, sem ser voluntário, então aqui nós...o botton, e tem o supervisor entregando, que o SUMAN está entregando pra ele. Daí ele bota um botton de Amigo do SUMAN pela participação que ele eu, ajudou.
2007
FRH - Renovar
DIV - Integração
Integridade Organizacion
al
☺☺☺☺ ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
513
JC Isso aqui é visita. Nesse ano, que 536 pessoas já vieram. Isso aqui é as atividades... Vicente: Visitas de que, de fora? João Carlos: Visitas externas. Essa aqui é a visita de maio, e 536 pessoas até agora... Vicente: Como é que são essas visitas? Você faz uma apresentação? João Carlos: Se tu quiser uma palestra sobre o sistema, mostramos como é que funciona o sistema aqui, e depois levamos eles para a fábrica, para eles ver como é que funciona.
2007
NAV - Negociar
NAV - Legitimidade Organizacional ☺☺☺☺ ☺☺☺☺
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JC Vicente: Todo mundo quer conhecer então isso aqui? João Carlos: Todo mundo quer conhecer. Nós estamos terminando esse mês. Amanha tem visita e sábado também tem uma visita. Até o clube de mães quer visitar... E esse aqui é pro mês que vem. Dia 3 tem... Vicente: O que vocês acham dessas visitas? Vocês ficam orgulhosos de ter gente querendo ver? João Carlos: Isso é bom pro nosso pessoal. O pessoal gosta, porque vindo gente vendo o trabalho deles, que eles estão fazendo. Isso motiva. Isso é bom, pra tu ver que até nisso é bom, porque dá uma satisfação pro nosso pessoal também.
2007
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JC E a gente convida todos os líderes de SUMAN, e vem todos eles acompanhar também essas visitas. A gente não pega supervior, não pega... a gente pega o pessoal do grupo. E isso motiva eles. Eles que levam pra baixo as informações. Então tem a hora de perguntas e respostas, e eles ficam lá e eles ajudam a responder. Isso é um orgulho que tu não faz idéia.
2007
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Valor
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JC Eu trabalhei, no tempo que tive fora, eu dei assessoria. Eu dei assessoria a várias empresas. Várias empresas grandes. Aí depois eu cansei. Depois me convidaram a vir trabalhar.. Vicente: Aí você falava que passou da Marcopolo e participou disso. Pela experiência que você contava... João Carlos: Não precisava nem falar. O pessoal deu... Eu nunca fui me oferecer para trabalhar em uma empresa, pra dar assessoria. Fiz muita coisa. Sempre fui chamado. De um cara que tu vai fazer um trabalho, ele fala...olha, tem um cara fazendo um trabalho lá na fábrica lá. Tá bom e aí, é assim que funciona.
3a Fase:
1987 a 2006
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8. ANEXOS
8.1. PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006)
Tabela 8.1 – PIB, Receita Líquida e Lucro Líquido da Marcopolo (1981 – 2006)
Ano Moeda PIB Receita Líquida Lucro Líquido
1981 Cruzeiros 24,015,788,000,000 9,744,675,000 663,782,0001982 Cruzeiros 48,680,718,000,000 12,052,874,000 -512,779,0001983 Cruzeiros 109,386,334,000,000 17,371,153,000 -4,711,763,0001984 Cruzeiros 347,886,015,000,000 62,255,156,000 4,360,926,0001985 Cruzeiros 1,307,718,616,000,000 289,761,318,000 39,965,521,0001986 Cruzados 3,502,630,801,000 794,541,000 126,206,0001987 Cruzados 11,103,965,772,000 3,400,732,000 938,735,0001988 Cruzados Novos 80,782,983,199 90,290,553 11,834,6431989 Cruzados Novos 1,170,387,103,582 1,496,685,000 238,257,0001990 Cruzeiros 31,759,184,999,875 20,591,081,000 1,092,233,0001991 Cruzeiros 165,786,498,000,000 128,274,969,000 16,972,874,0001992 Cruzeiros 1,762,636,611,000,000 3,013,483,000,000 258,806,000,0001993 Cruzeiros Reais 38,767,064,000,000 68,739,596,000 5,281,742,0001994 Real 349,204,679,000 192,060,000 -1,978,0001995 Real 705,640,892,092 290,772,000 11,590,0001996 Real 843,965,631,319 293,263,000 22,130,0001997 Real 939,146,616,912 347,032,000 28,807,0001998 Real 979,275,748,883 443,666,000 30,134,0001999 Real 1,064,999,711,799 464,626,000 10,078,0002000 Real 1,179,482,000,000 833,517,000 17,204,0002001 Real 1,302,136,000,000 1,056,557,000 40,139,0002002 Real 1,477,822,000,000 1,481,607,000 53,809,0002003 Real 1,699,948,000,000 1,288,523,000 80,936,0002004 Real 1,941,498,000,000 1,605,445,000 85,022,0002005 Real 2,147,943,788,000 1,709,078,000 82,401,0002006 Real 2,322,818,376,000 1,750,285,000 120,841,000
Marcopolo
Fonte: Relatórios Anuais de 1983 a 2006, Grigorovski (2004) e Banco Central
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8.2. Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005
Tabela 8.2 - Produção de Veículos no Brasil de 1957 a 2005
ANO AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL1957 1,166 10,871 16,259 2,246 30,5421958 3,831 26,480 26,998 3,674 60,9831959 14,495 41,959 36,657 3,003 96,1141960 42,619 48,735 37,810 3,877 133,0411961 60,205 54,886 26,891 3,602 145,5841962 83,876 67,648 36,174 3,496 191,1941963 94,764 55,397 21,556 2,474 174,1911964 104,710 54,503 21,790 2,704 183,7071965 113,772 46,456 21,828 3,131 185,1871966 128,821 60,735 31,098 3,955 224,6091967 139,260 54,421 27,141 4,665 225,4871968 165,045 66,984 40,642 7,044 279,7151969 244,379 63,073 40,569 5,679 353,7001970 306,915 66,728 38,388 4,058 416,0891971 399,863 73,840 38,868 4,393 516,9641972 471,055 92,329 53,557 5,230 622,1711973 564,002 110,810 69,202 6,362 750,3761974 691,310 126,935 79,413 8,262 905,9201975 712,526 128,895 78,688 10,126 930,2351976 765,291 125,370 83,891 12,059 986,6111977 732,360 73,637 101,368 13,828 921,1931978 871,170 92,235 86,269 14,340 1,064,0141979 912,018 110,065 93,051 12,832 1,127,9661980 933,152 115,540 102,017 14,465 1,165,1741981 585,834 105,264 76,350 13,393 780,8411982 672,589 130,163 46,698 9,820 859,2701983 748,371 106,390 35,487 6,206 896,4541984 679,386 129,429 48,497 7,340 864,6521985 759,141 134,411 64,769 8,385 966,7061986 815,152 145,418 84,544 11,218 1,056,3321987 683,380 148,847 74,205 13,639 920,0711988 782,411 196,108 71,810 18,427 1,068,7561989 730,992 205,008 62,699 14,553 1,013,2521990 663,084 184,754 51,597 15,031 914,4661991 705,303 182,609 49,295 23,012 960,2191992 815,959 201,591 32,025 24,286 1,073,8611993 1,100,278 224,387 47,876 18,894 1,391,4351994 1,248,773 251,044 64,137 17,435 1,581,3891995 1,297,467 239,399 70,495 21,647 1,629,0081996 1,458,576 279,697 48,712 17,343 1,804,3281997 1,677,858 306,545 63,744 21,556 2,069,7031998 1,254,016 247,044 63,773 21,458 1,586,2911999 1,109,509 176,994 55,277 14,934 1,356,7142000 1,361,721 235,161 71,686 22,672 1,691,2402001 1,501,586 214,936 77,431 23,163 1,817,1162002 1,520,285 179,861 68,558 22,826 1,791,5302003 1,505,139 216,702 78,960 26,990 1,827,7912004 1,862,780 318,351 107,338 28,758 2,317,2272005 2,009,494 365,648 117,892 35,266 2,528,300
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
517
8.3. Classificação por Tipo de Carroceria e/ou Serviço
• URBANO
o Ônibus de uso exclusivo no transporte público dentro do município.
o Possui: duas ou mais portas para embarque/desembarque;
o Corredor interno mais largo e salão de passageiros;
o Bancos duplos e/ou individuais sem reclinação, rígidos ou estofados;
De acordo com o chassi sobre o qual é encarroçado, pode ser:
o De piso baixo na região das portas (low entry) ou todo ele com piso
baixo (low floor). Também pode ter sistema de ajoelhamento
(knelling), o qual sob comando do motorista, rebaixa alguns
centímetros à frente (lado direito) do ônibus, facilitando o
embarque/desembarque.
o Pode ter como opcional, ar condicionado e outros
acessórios/equipamentos.
o O ônibus urbano pode ser também, Midi, Mini , Micro, Articulado ou
Bi-articulado.
• INTERMUNICIPAL
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o Ônibus para transporte público usado em linhas que unem dois ou
mais municípios em regiões metropolitanas e tem tarifa diferenciada
do ônibus urbano. Pode ser usado para realizar viagens entre
municípios vizinhos ou entre municípios dentro do mesmo Estado.
o Possui: Uma porta de embarque/desembarque;
o Poltronas estofadas com um ou mais estágios de reclinação, sem
conter necessariamente, os mesmos acessórios que o ônibus
Rodoviário;
• RODOVIÁRIO
o Ônibus para transporte intermunicipal, interestadual, internacional,
turismo ou fretamento;
o Possui: Uma ou duas portas; (poderá ter também uma porta
exclusiva para o motorista)
o Poltronas com vários estágios de reclinação, inclusive leito;
Opcionalmente, uma série de acessórios tais como: T.V. vídeo, DVD,
geladeira, ar condicionado, etc.
o Altura diferenciada, de acordo com o tipo de serviço que oferece; Um
ou dois pisos (double deck)
o Alguns modelos de chassis têm: ABS, TELMA, etc.
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• MICRO
o Ônibus com capacidade para até vinte passageiros que pode ser
construído para uso urbano, intermunicipal ou rodoviário;
o Possui: Uma ou duas portas;
o Poltronas simples ou duplas, em material rígido ou estofado, com ou
sem reclinação;
o Acessórios diversos tais como nos ônibus Rodoviários.
A FABUS estará pleiteando, em breve, junto ao CONTRAN, uma nova
classificação para os “Microônibus”, subdividindo-os em “micro ônibus” e
“mini ônibus”.
• MIDI
o Ônibus maior que o micro ônibus e o mini ônibus e menor que um
urbano convencional.
o Opcionalmente pode ter poltronas, acessórios e equipamentos iguais
aos urbanos ou aos Rodoviários, conforme o tipo de serviço que
oferece.
• MINI
o Ônibus com capacidade acima de 10, até 20 passageiros, construído
sobre chassis menores, que tem melhor performance no trânsito.
520
o Possui: Opcionalmente, características de urbano ou luxo e conforto
conforme o ônibus Rodoviário ou o Intermunicipal, podendo conter
acessórios diversos.
8.4. Encarroçadoras fundadoras da Fabus
• CIFERAL COMERCIO E INDUSTRIA S/A, representada pelo sr. Fritz
Weissmann;
• CIA. AMERICANA INDUSTRIAL DE ÔNIBUS (CAIO SUL), representada
pelo sr.Luiz Massa;
• CIA. AUTOCARROCERIAS CERMAVA, representada pelo sr. Luiz Massa;
• CARBRASA CARROCERIAS BRASILEIRAS S/A, representada pelo sr. Gil
de Souza Ramos:
• CARROCERIAS VIEIRA COM° E INDª S/A, representada pelo sr. José
D'Abreu Campanario;
• CIRB S/A COM° E INDª, representada pelo sr. Luiz Carlos Capistrano;
• FÁBRICA DE CARROCERIAS PILARES LTDA, representada pelo sr.
Antonio Augusto Pereira;
• FÁBRICA DE CARROCERIAS METROPOLITANA S/A (posteriormente
CAIO RIO ), representada pelo sr. João da Silva e
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• GRASSI S/A INDª E COM°, representada pelo sr. Onaldo dos Santos
Galvão.
Fonte: Fabus
8.5. Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica)
Tabela 8.3 - Lista dos Ex-Presidentes da Fabus (em ordem cronológica)
1°- Sr. Fritz Weissmann (CIFERAL)
2°- Sr. Cezar Orlando Salles ( CIFERAL)
3°- Sr. Luiz Massa ( CAIO)
4°- Sr. Alberto Caruso (MARCOPOLO)
5°- Sr. Cláudio Regina (CAIO )
6°- Sr. José A. F. Martins
(MARCOPOLO)
7°- Sr. Cláudio Regina (CAIO)
8°- Sr. Cláudio R. Nielson (BU SSCAR)
522
8.6. EVOLUÇÃO DO MARKET SHARE DAS ENCARROÇADORAS POR SEGMENTO DE ÔNIBUS (1971-2006)
Tabela 8.4 – Evolução do Market Share das encarroçadoras por segmento de ônibus (1971 – 2006)
Segmento Encarroçadora 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Urbanos Marcopolo 16.1% 20.9% 23.3% 23.9% 19.6% 22.1% 22.1% 16.9% 16.7% 17.3% 18.9% 17.7% 20.7% 21.8% 21.1% 14.0% 13.8% 15.4% 14.7% 16.1% 18.5% 20.2% 22.0% 20.8% 19.3% 24.3% 28.8% 32.1% 39.1% 31.8% 35.7% 30.6% 27.6% 10.6% 10.6% 6.8%
Caio Induscar 38.8% 32.3% 32.0% 30.6% 33.1% 33.5% 33.3% 33.4% 33.0% 37.9% 41.8% 45.6% 41.0% 51.1% 54.0% 53.5% 44.5% 43.5% 38.4% 31.0% 32.3% 33.6% 31.1% 34.1% 38.5% 40.2% 35.1% 29.1% 11.4% 12.6% 0.0% 33.2% 43.5% 50.2% 40.0% 38.6%
Ciferal 6.9% 6.5% 6.3% 8.5% 11.3% 9.3% 7.7% 12.7% 14.6% 11.6% 8.0% 0.2% 0.0% 6.7% 15.1% 16.6% 15.9% 14.5% 19.0% 18.4% 15.3% 13.9% 21.6% 23.7% 17.8% 16.8% 15.9% 14.7% 13.3% 17.7% 22.3% 17.9% 18.6% 28.4% 22.9% 24.1%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.9% 5.7% 8.8% 9.8% 9.7% 14.1% 16.2% 13.7% 17.6% 15.3% 16.8% 18.5% 28.8% 31.2% 32.7% 10.7% 4.0% 4.5% 7.0% 11.2%
Comil 1.4% 1.1% 1.5% 1.7% 2.5% 1.9% 1.7% 1.3% 1.5% 2.1% 2.4% 2.9% 4.4% 1.2% 0.0% 0.5% 1.2% 2.1% 1.4% 1.6% 1.5% 1.5% 1.7% 2.6% 2.3% 3.3% 3.4% 5.5% 7.5% 6.6% 9.2% 7.6% 6.4% 6.3% 8.6% 7.1%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 8.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.0% 3.3%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Urbanos na Indústria
61.1% 63.5% 63.0% 58.3% 60.9% 60.5% 57.4% 63.1% 58.5% 57.9% 53.6% 59.7% 63.6% 60.3% 64.7% 53.4% 53.9% 63.5% 60.0% 60.1% 71.6% 72.7% 68.9% 67.5% 66.9% 73.2% 65.5% 67.3% 60.5% 48.8% 52.1% 55.7% 54.7% 52.7% 55.3% 51.8%
Rodoviários Marcopolo 35.4% 36.2% 39.0% 41.8% 33.5% 38.9% 37.9% 41.4% 48.1% 42.9% 43.7% 43.3% 38.1% 41.7% 48.1% 44.0% 41.6% 42.4% 44.0% 48.7% 48.4% 52.1% 54.4% 49.4% 48.5% 52.8% 50.3% 52.2% 46.8% 47.5% 57.8% 65.0% 65.0% 54.5% 44.7% 42.6%
Caio Induscar 2.4% 2.2% 2.4% 7.7% 12.3% 7.8% 8.3% 5.1% 3.1% 2.9% 1.9% 1.8% 0.7% 1.5% 0.5% 1.5% 2.0% 0.5% 1.4% 1.1% 0.6% 0.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 2.9% 3.7% 3.5%
Ciferal 47.2% 42.3% 40.3% 26.4% 24.5% 22.4% 22.5% 21.2% 16.0% 15.1% 13.0% 0.3% 0.0% 1.7% 1.0% 4.3% 4.1% 3.6% 3.0% 1.7% 1.2% 0.8% 1.7% 0.9% 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 9.6% 12.5% 12.7% 14.0% 17.3% 15.7% 18.5% 23.3% 24.8% 30.7% 33.6% 44.1% 53.1% 48.4% 50.3% 44.1% 40.8% 40.7% 38.0% 39.2% 40.8% 37.9% 34.4% 39.5% 39.8% 35.5% 38.4% 35.7% 39.7% 40.7% 34.4% 15.0% 9.9% 16.0% 29.9% 33.1%
Comil 5.4% 6.7% 5.6% 5.3% 6.2% 7.3% 9.5% 9.1% 7.9% 8.2% 7.7% 10.1% 7.4% 6.6% 0.0% 4.8% 7.1% 7.4% 8.4% 8.6% 8.9% 9.1% 9.5% 10.1% 11.5% 11.6% 11.4% 12.1% 13.5% 11.7% 7.9% 10.6% 13.5% 17.6% 13.2% 12.2%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.5% 10.7% 9.0% 8.4% 7.2%
Part % Rodoviários na Indústria
32.6% 29.8% 29.9% 28.6% 26.3% 31.6% 33.4% 26.8% 26.9% 28.2% 28.4% 31.0% 28.8% 29.8% 28.9% 37.7% 34.8% 28.9% 32.7% 33.9% 23.6% 24.2% 27.6% 29.8% 29.6% 22.1% 26.0% 24.2% 29.1% 32.7% 30.4% 25.8% 24.7% 29.8% 26.9% 26.3%
Micros Marcopolo 45.5% 40.4% 100.0% 21.4% 42.4% 18.2% 20.0% 15.4% 30.5% 36.8% 16.8% 0.3% 16.5% 61.0% 55.8% 45.7% 47.0% 56.2% 66.4% 61.7% 73.6% 63.7% 44.9% 62.3% 47.4% 65.8% 67.3% 59.5% 56.6% 49.7% 60.4% 52.3% 55.8% 53.3% 24.7% 22.9%
Caio Induscar 54.5% 59.6% 0.0% 73.4% 52.8% 77.4% 75.9% 76.8% 69.4% 63.2% 75.7% 43.2% 44.0% 39.0% 44.2% 54.3% 53.0% 43.8% 32.7% 37.3% 25.5% 36.3% 54.9% 37.7% 52.6% 34.0% 29.2% 18.7% 18.4% 17.6% 0.0% 23.2% 25.8% 23.6% 12.4% 19.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.9% 0.9% 0.0% 0.2% 0.0% 0.0% 0.2% 3.6% 21.8% 6.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 2.4% 2.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 19.1% 24.8% 6.9% 2.5% 5.3% 8.2% 11.8%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 5.2% 4.8% 4.4% 2.6% 0.3% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.0% 13.6% 14.9% 17.7% 15.9% 13.8% 10.5% 6.5%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 32.7% 29.8%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Micros na Indústria
5.1% 5.5% 1.8% 8.5% 8.1% 5.7% 7.2% 6.3% 9.2% 8.0% 15.2% 7.1% 5.7% 8.1% 6.2% 7.8% 9.8% 5.6% 7.1% 5.7% 4.6% 2.9% 3.3% 2.4% 3.2% 3.0% 7.7% 8.1% 9.9% 18.5% 13.9% 13.1% 16.8% 15.4% 12.5% 15.2%
Mini-Ônibus Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.2% 12.8% 2.0% 0.5% 0.8% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 19.9%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 49.3% 60.5% 63.1% 57.9% 29.0% 18.5%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 42.5% 26.7% 34.9% 41.5% 19.2% 10.3%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 37.9% 21.9%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.1% 29.4%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Mini-Ônibus na Indústria
0.0% 0.0% 0.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.6% 5.4% 3.8% 2.1% 3.0% 2.6%
Intermunicipal Marcopolo 71.2% 62.5% 21.0% 71.5% 41.7% 0.0% 0.0% 0.0% 2.0% 0.0% 7.4% 45.9% 18.8% 43.8% 0.0% 77.6% 84.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 35.5% 55.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 69.1% 0.0% 12.3% 49.1% 53.1% 11.8% 15.0% 12.9% 21.9% 11.2% 12.5% 2.2% 75.0% 22.4% 15.4% 27.4% 50.0% 100.0% 97.1% 51.9% 20.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3% 0.0%
Ciferal 23.1% 34.4% 9.0% 28.5% 30.5% 50.9% 16.8% 17.4% 27.1% 25.4% 8.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 0.0% 2.9% 48.1% 60.0% 59.1% 97.9% 11.5% 13.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.7% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 40.9% 2.1% 52.9% 71.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0%
Comil 5.8% 3.1% 0.9% 0.0% 7.5% 0.0% 0.7% 26.3% 24.4% 36.1% 41.3% 39.8% 65.6% 47.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 20.0% 0.0% 0.0% 35.6% 15.4% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 17.1% 22.9%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 28.2% 12.6%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.3% 9.5%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Intermunicipal na Indústria
1.2% 1.2% 5.0% 1.9% 2.3% 0.6% 1.6% 3.6% 5.0% 3.9% 2.0% 1.1% 1.4% 1.6% 0.1% 1.0% 0.3% 0.8% 0.1% 0.0% 0.2% 0.2% 0.1% 0.2% 0.3% 0.5% 0.3% 0.2% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.4% 4.1%
Especial Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 34.0% 0.0% 16.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 62.5% 0.0% 6.7% 0.0% 0.0% 0.0% 21.6% 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 0.0% 64.6% 100.0% 82.1% 93.5% 14.8% 88.4% 84.0% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 0.0% 100.0% 100.0% 5.2% 43.8% 0.0% 100.0% 100.0% 66.7% 28.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 80.0% 0.0% 0.0% 0.0% 44.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 71.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Especial na Indústria
0.0% 0.0% 0.0% 1.9% 2.3% 1.6% 0.5% 0.3% 0.4% 0.8% 0.0% 0.1% 0.0% 0.3% 0.0% 0.1% 0.3% 1.0% 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Trolebus Marcopolo 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 14.8% 77.6% 100.0% 0.0% 100.0% 0.0% 46.5% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Caio Induscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 22.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Ciferal 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 98.5% 84.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Busscar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Comil 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
San Marino / Neobus 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Mascarello 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Irizar 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Part % Trolebus na Indústria
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.7% 1.0% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.6% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Notas:Os dados da Marcopolo incluem Carrocerias Elizário (comprada em 1971 e encerrada em 1986) e Marcopolo Minas (encerrada);Caio Inuduscar inclui Caio Norte e Caio Rio (ambas encerradas);Ciferal inclui Reciferal (encerrada)
Fonte: Fabus
523
8.7. Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
Tabela 8.5 – Exportação de Autoveículos por Segmento pelo Brasil (1961 – 2005)
ANO AUTOMÓVEISCOMERCIAIS
LEVESCAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL
1961 - - - 380 3801962 - - - 170 1701963 - - - - -1964 - - - 57 571965 - - 9 120 1291966 - - 3 207 2101967 - - 3 32 351968 - - 7 2 91969 3 - 4 18 251970 52 201 122 34 4091971 656 600 364 32 1,6521972 6,611 2,849 3,136 932 13,5281973 13,891 4,662 5,754 199 24,5061974 47,591 9,275 6,896 916 64,6781975 52,629 11,167 7,968 1,337 73,1011976 62,079 8,281 9,032 1,015 80,4071977 56,636 3,332 8,347 1,711 70,0261978 77,388 7,023 10,129 1,632 96,1721979 76,486 12,874 14,270 2,018 105,6481980 115,482 20,235 18,977 2,391 157,0851981 157,228 32,661 18,662 4,135 212,6861982 120,305 46,581 5,400 1,065 173,3511983 132,804 31,903 3,660 307 168,6741984 151,962 35,476 7,024 2,053 196,5151985 160,626 36,631 8,945 1,438 207,6401986 138,241 31,655 11,769 1,614 183,2791987 279,530 44,570 17,342 4,113 345,5551988 226,360 72,654 15,948 5,514 320,4761989 164,885 68,853 15,429 4,553 253,7201990 120,377 53,579 8,371 4,984 187,3111991 127,153 53,282 6,416 6,297 193,1481992 243,126 80,683 8,915 9,176 341,9001993 249,607 62,913 11,049 7,953 331,5221994 274,815 79,996 14,532 8,284 377,6271995 189,721 58,489 8,700 6,134 263,0441996 211,565 70,951 8,545 5,212 296,2731997 305,647 91,712 12,438 7,075 416,8721998 291,788 87,743 14,550 6,163 400,2441999 204,024 57,789 8,498 4,488 274,7992000 283,449 72,529 9,293 6,028 371,2992001 321,490 55,700 6,762 6,902 390,8542002 369,925 42,250 5,475 6,765 424,4152003 440,957 72,883 12,820 9,320 535,9802004 603,052 117,138 25,650 12,947 758,7872005 684,259 155,577 38,300 18,943 897,079
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
524
8.8. Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria (1996 – 2006)
Tabela 8.6 – Exportação de Carrocerias de Ônibus por Encarroçadora e Categoria (1996 – 2006)
Ônibus Exportados AnoEncarroçadora Categoria 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 TotalMARCOPOLO Rodoviário 436 776 907 714 1,612 1,755 1,866 1,676 1,921 1,099 1,475 14,237
Urbano 285 515 681 555 903 1,648 2,126 2,023 2,503 1,166 33 12,438Micro 101 97 121 180 405 431 3 377 579 374 321 2,989Mini 395 12 3 3 413Intermunicipal 54 78 132
MARCOPOLO Total 822 1,388 1,709 1,449 2,920 3,834 4,390 4,088 5,006 2,696 1,907 30,209C A I O Rodoviário 16 62 36 59 173
Urbano 562 805 289 228 34 278 283 157 1,252 350 4,238Micro 38 172 64 7 36 202 263 181 312 1,275Mini 51 53 104Intermunicipal
C A I O Total 600 977 353 235 70 329 501 482 1,522 721 5,790CIFERAL Rodoviário 2 2
Urbano 71 261 270 7 283 181 166 182 265 303 1,989Micro 1 131 2 28 50 212Mini 56 12 33 2 103Intermunicipal 2 1 61 64
CIFERAL Total 75 263 401 7 339 183 166 194 387 355 2,370BUSSCAR Rodoviário 472 677 600 482 972 727 260 316 704 893 1,216 7,319
Urbano 96 169 139 158 467 636 300 302 282 300 287 3,136Micro 10 161 134 61 103 171 290 930Mini 71 71Intermunicipal 4 2 20 26
BUSSCAR Total 572 848 739 650 1,600 1,497 631 679 1,089 1,384 1,793 11,482COMIL Rodoviário 49 87 188 126 124 38 88 186 502 311 413 2,112
Urbano 1 51 17 14 106 124 173 187 190 649 73 1,585Micro 12 5 10 126 106 73 67 399Mini 98 1 1 2 102Intermunicipal 2 31 52 85
COMIL Total 50 138 205 154 235 172 359 499 799 1,065 607 4,283IRIZAR Rodoviário 323 410 426 395 284 1,838
UrbanoMicroMiniIntermunicipal
IRIZAR Total 323 410 426 395 284 1,838MASCARELLO Rodoviário
Urbano 77 35 112Micro 90 135 225MiniIntermunicipal 13 13
MASCARELLO Total 167 183 350NEOBUS Rodoviário 47 47
Urbano 116 30 146Micro 138 118 256MiniIntermunicipal 42 61 103
NEOBUS Total 296 256 552 Total 2,119 3,614 3,407 2,488 4,832 5,842 6,215 6,343 7,996 7,912 6,106 56,874
Fonte: Fabus
525
8.9. EXPORTAÇÃO DE AUTOVEÍCULOS BRASILEIROS POR PAÍS DE DESTINO –
CONTINENTES: AMÉRICA DO SUL, AMÉRICA CENTRAL, AMÉRICA DO NORTE, EUROPA, ÁFRICA, ÁSIA E OCEANIA (2003 – 2004)
Tabela 8.7 – Exportação de Autoveículos Brasileiros por País de Destino – Continentes: América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África, Ásia
e Oceania (2003 – 2004) AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES CAMINHÕES ÔNIBUS TOTAL
PAÍS 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004Argentina 84,816 140,553 20,399 39,130 5,352 12,448 782 1,935 111,349 194,066Bolívia 130 180 11 12 41 156 9 12 191 360Chile 16,331 24,582 6,912 7,067 2,554 4,632 2,308 3,170 28,105 39,451Colômbia 11,596 18,163 7 154 262 435 1,003 1,744 12,868 20,496Equador 15,195 17,688 726 1,137 193 276 631 1,025 16,745 20,126Guiana - - - - - 1 - - - 1Paraguai 190 771 676 1,076 25 68 2 12 893 1,927Peru 1,241 2,105 4 96 410 676 290 450 1,945 3,327Uruguai 1,239 3,967 400 1,694 45 381 2 15 1,686 6,057Venezuela 5,717 24,293 3 169 78 739 24 260 5,822 25,461Total 136,455 232,302 29,138 50,535 8,960 19,812 5,051 8,623 179,604 311,272Aruba 430 51 150 - - - - 7 580 58Bahamas 1 15 - - - - 2 2 3 17Barbados - - - - - - 26 5 26 5Costa Rica 1,201 1,308 277 185 5 17 140 430 1,623 1,940Cuba 42 2 - - 8 69 133 43 183 114Curaçao 195 65 49 - - - - 2 244 67El Salvador 841 746 211 10 12 11 88 91 1,152 858Guadalupe - - - 16 - - - - - 16Guatemala 3,696 5,015 509 473 43 56 6 28 4,254 5,572Haiti 28 32 13 17 - - - - 41 49Honduras 235 498 54 10 2 3 13 26 304 537Ilhas Cayman 4 2 1 1 - - - - 5 3Ilhas Virgens - - - - - - - 11 - 11Jamaica 26 - 10 - - - - 3 36 3Martinica - - - 15 - - - - - 15Nicarágua 397 365 98 - 8 13 4 18 507 396Panamá 183 873 41 146 - 12 6 3 230 1,034Porto Rico 94 66 1 - - - - - 95 66República Dominicana 56 156 23 119 332 8 738 540Saint Barth - - 10 - - - - - 10 -Trinidad e Tobago - - - - 1 - 1 -Diversos Países 12 2,027 39 56 - 2 861 6,289Total 8,510 13,499 1,492 3,056 140 356 751 679 10,893 17,590Canadá 9,572 5,270 - - - - - - 9,572 5,270Estados Unidos 27,929 13,913 1 - 1 - - - 27,931 13,913México 165,418 176,708 24,791 41,385 - 375 246 316 190,455 218,784Total 202,919 195,891 24,792 41,385 1 375 246 316 227,958 237,967Alemanha 2,029 2,724 574 557 28 - - 3 2,631 3,284Áustria 45 - 122 203 - - - - 167 203Bélgica - - 31 35 4 - - - 35 35Bulgária - 25 - - - - - - - 25Cazaquistão - 99 - - - - - - - 99Eslováquia - - - 108 21 - - - 21 108Espanha 1 - - 178 103 - 165 31 269 209Estônia - - - 34 - - - - - 34Finlândia - - - 1 - - - - - 1França 17 19 269 146 10 - 17 - 313 165Grécia - - 428 800 - - - - 428 800Holanda 70 - 98 87 17 - - - 185 87Hungria 2 - 1 68 - - 1 - 4 68Inglaterra - - 88 28 - - - - 88 28Itália 750 109 3,556 3,252 87 - 22 - 4,415 3,361Malta 53 - - - - - - - 53 -Noruega - - - 30 - - 2 - 2 30Portugal 7 - 705 473 - - - - 712 473República Tcheca - - - - 9 - - - 9 -Romênia - - 1 1 - - - - 1 1Rússia - 1,609 - - 38 360 43 - 81 1,969Sérvia e Montenegro - 1 - - - - - 1Suécia - - - 734 10 1 - - 10 735Suíça 15 - - 4 - - - - 15 4Ucrânia - 334 - - - - - - - 334Total 2,989 4,919 5,873 6,740 327 361 250 34 9,439 12,054
Am
éric
a d
o S
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Am
éric
a C
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alA
mér
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No
rte
Eu
rop
a
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
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AUTOMÓVEIS COMERCIAIS LEVES CAMINHÕES ÔNIBUS TOTALPAÍS 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004
África do Sul 13,412 59,108 5,989 9,970 845 666 223 342 20,469 70,086Angola 43 78 1 21 183 496 117 73 344 668Argélia - 8,712 - 93 - - 69 - 69 8,805Camarões - 4 - 2 - - - 20 - 26Congo - 20 - 10 - - 5 - 5 30Costa do Marfim - 73 - 11 39 1 - - 39 85Egito 6,355 3,083 - - 69 270 697 926 7,121 4,279Etiópia 20 20 - - - 10 33 59 53 89Gabão - 50 - 28 - - - - - 78Gâmbia - 11 - - - - - - - 11Gana - 265 - - - - 15 7 15 272Líbia 1,32 8 1 - - - 4 - 1,325 8Marrocos 110 5,551 4 136 72 148 68 87 254 5,922Moçambique - - - - - - - 1 - 1Nigéria - 447 - - 185 137 273 148 458 732Senegal - 36 - - - - - - - 36Sudão - 12 - 6 - - - - - 18Tunísia 1,63 1,988 - - 1 53 92 22 1,723 2,063Uganda - - - - - 2 - - - 2Zimbábue - - - - - - - 4 - 4Total 22,890 79,466 5,995 10,277 1,394 1,783 1,596 1,689 31,875 93,215Arábia Saudita - 2 - 1 95 180 300 276 395 459Azerbaijão - - 1 5 - - - - 1 5Barein - - - - - - 35 - 35 -China 57,507 65,192 2,616 - 7 458 1 36 60,131 65,686Cingapura - - - - 1 63 - 24 1 87Coréia do Sul - - - - 1,741 1,090 - - 1,741 1,090Emirados Árabes Unidos - - 10 235 64 392 90 112 164 739Filipinas 1 - 1 - - - 14 - 16 -Hong Kong - - - - 3 10 12 - 15 10Índia 8,592 7,321 - - - - - 2 8,592 7,323Indonésia - - - - - 30 378 502 378 532Irã - 2,580 - - - 447 24 - 24 3,027Líbano 172 701 25 - - - - - 197 701Japão - 2 8 30 - - - - 8 32Jordânia 50 70 - - - - 193 218 243 288Kuweit - - - - - - 44 36 44 36Malásia - - - - - - 156 84 156 84Omã - - - - - - 23 - 23 -Síria 190 684 1,358 1,186 - 150 5 5 1,553 2,025Tailândia - - - - - - 2 - 2 -Taiwan - - - 21 - 1 - - - 22Turquia - - 1 1,798 - 3 - - 1 1,801Vietnã - - - - - - 63 224 63 224Diversos Países 682 423 - - - 6 - - 682 429Total 67,194 76,975 4,020 3,276 1,911 2,830 1,340 1,519 74,465 84,600Austrália - - 1,573 1,869 61 117 67 70 1,701 2,056Nova Zelândia - - - - 26 16 - - 26 16Oceania Francesa - - - - - - 19 17 19 17Taiti - - - - - - - - - -Total - - 1,573 1,869 87 133 86 87 1,746 2,089Total Geral 440,957 603,052 72,883 117,138 12,82 25,65 9,32 12,947 535,98 758,787
Áfr
ica
Ási
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cean
ia
Fonte: ANFAVEA - Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2006
527
8.10. Diretoria da Marcopolo no período de 1949 a 1998
1949 – 1951
• Direção Geral
� Américo C. Cerqueira
� Arnoldo Fabian
� Arno E. Cornel
� Arno Steffen
� Doracy Nicola
� Dorval Nicola
� Jacob Acker
� Nelson J. Nicola
� Paulo Bellini
1953 – 1964
• Direção Geral
� Dorval Nicola
� Fiorindo Sartori
� Paulo Bellini
1964 – 1968
• Diretor Gerente - Dorval Nicola
• Diretor Gerente - Paulo Bellini
528
• Diretor Técnico – Fiorindo Sartori
• Diretor Industrial – José Wilson T. Costa
1969
• Diretor Presidente - Paulo Bellini
• Diretores
� Fiorindo Sartori
� José Wilson T. Costa
1970 – 1974
• Diretor Presidente - Paulo Bellini
• Diretores
� Fiorindo Sartori
� José Wilson T. Costa
� José A. F. Martins
� Valter G. Pinto
1975 – 1976
• Diretor Presidente - Paulo Bellini
• Diretores
� Fiorindo Sartori
529
� José A. F. Martins
� Valter G. Pinto
� Raul Tessari
1977 – 1980
• Diretor Presidente - Paulo Bellini
• Diretores
� José A. F. Martins
� Valter G. Pinto
� Raul Tessari
1980 – 1995
• Diretor Presidente - Paulo Bellini
• Diretor Superintendente - José A. F. Martins
• Diretores
� Valter G. Pinto
� Raul Tessari
• Diretor Adm. Financeiro (a partir de 01.08.95) – Carlos Zignani
1996 – 1998
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
530
• Presidente - Paulo Bellini
• Conselheiros
� Dílson S. da Fonseca
� Nestor A. Perottoni
DIRETORIA CORPORATIVA
• Presidente - Paulo Bellini
• Vice-Presidente - José A. F. Martins
• Diretor Corporativo - Valter G. Pinto
• Diretor Corporativo / Diretor de Relações com o Mercado (até
01.02.98) – Raul Tessari
DIRETORIA EXECUTIVA
• Diretor Geral (a partir de 01.04.97) / Diretor de Relações com o
Mercado (a partir 02.02.98) – Carlos Zignani
• Diretor Comercial – Carlos A. Casiraghi
• Diretor de Operações – Moacir V. Moroni
Diretor Administrativo e Financeiro (a partir de 22.04.97) – José Rubens de La
Rosa
