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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
NA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS
MINEIRA: ESTUDO DE CASO
Adriano Martins de Sousa (UFOP)
Marllon Thúlio Dias (UFOP)
Fabiana Braga Ribeiro (UFOP)
A crescente valorização da estética corporal aliada aos avanços
tecnológicos alcançados pelo setor de cosméticos promoveu entre seus
clientes uma busca contínua por produtos que representem qualidade e
inovação. Por essa razão, as empresas que atuam nesse ramo estão
sempre aprimorando seus produtos. Neste contexto, faz-se necessário
um investimento considerável no processo de desenvolvimento de
produtos (PDP), que assume importância estratégica para as
organizações deste ramo. Por outro lado, as diversas empresas de
pequeno e médio porte do ramo que tem surgido ao longo das últimas
décadas, não dispõem de vultuosos recursos financeiros para o PDP.
O objetivo da pesquisa é analisar o processo de PDP de três empresas
de médio porte do ramo de cosméticos, e, por conseguinte, identificar
os méritos e falhas nestes processos.
Palavras-chaves: PDP, Desenvolvimento de Produtos, Projeto de
Produto
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
1.1 A Indústria de Cosméticos
Segundo a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria, e
Cosméticos), a indústria de cosméticos obteve um faturamento líquido de 24,9 bilhões de
reais no ano de 2009. Este faturamento, no ano de 1996, girava em torno de 4,9 bilhões. Isso
representa um crescimento de mais de 400% em 14 anos. Estes dados corroboram com a
afirmação de que o setor em questão é de grande destaque para a indústria brasileira.
Garcia e Furtado (2002) afirmam que esta é uma área caracterizada pela necessidade contínua
de pesquisas de novos insumos e introdução de inovações em suas linhas de produtos.
Segundo Avelar et al (2005), há um contraste entre grandes empresas internacionais,
diversificadas ou especializadas nos segmentos de perfumaria e cosméticos, e um grande
número de pequenas e médias empresas deste ramo de atividade. Estes mesmos autores
defendem que, apesar de existir grandes empresas atuando no setor, as pequenas empresas, de
capital nacional, também realizam atividades de desenvolvimento de produtos a fim de
expandir seu market share tanto no Brasil quanto internacionalmente. O grande percalço, no
entanto, é que “pequenas e médias empresas muitas vezes não dispõem do capital necessário
para a realização de investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou de uma situação
econômico-financeira que permita assumir os riscos inerentes ao desenvolvimento de novos
produtos.” (AVELAR et al, 2005)
Este trabalho, então, torna-se relevante em função destas características deste mercado no
Brasil. Averiguar qual a preocupação das três empresas pesquisadas e como se dá o
desenvolvimento de produtos nestas empresas é o ponto principal dessa pesquisa.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
Slack et al (2002) afirmam que é por meio do processo de desenvolver novos produtos que
podem surgir produtos com maior competitividade, com menor tempo de desenvolvimento e,
a partir destes, atender a constante evolução do mercado.
Segundo Rozenfeld et al (2006), “desenvolver produtos consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de
produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de
produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.”
Silva (2001) apud Quitella et al (2006) lembra que o PDP somente será fonte de
competitividade caso este seja eficiente e eficaz, sendo necessário a “utilização de
metodologias e técnicas capazes de proporcionar tais atributos”.
Cada vez mais se faz necessária uma maior abrangência do processo de desenvolvimento de
produtos (PDP) nas organizações. A boa gestão deste processo, considerado um fluxo de
informações e atividades, poderá evidenciar graves problemas, em geral, imperceptíveis.
Algumas empresas possuem uma idéia errônea de que o PDP limita-se às atividades pré-
produção. Contudo, o processo possui um escopo mais abrangente. Rozenfeld et al (2006)
destacam, por exemplo, que o “desenvolvimento de produto também envolve as atividades de
acompanhamento do produto após o lançamento para, assim, serem realizadas as eventuais
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mudanças necessárias nessas especificações, planejada a descontinuidade do produto no
mercado e incorporadas, no processo de desenvolvimento, as lições aprendidas ao longo do
ciclo de vida do produto”. Ademais, além da criação de novos produtos, também faz parte do
espoco para o PDP a melhoria da qualidade de produtos já existentes. Estas são algumas das
questões que estão intrinsecamente ligadas à competitividade de qualquer organização.
Rozenfeld et al (2006) afirmam que o processo situa-se na interface entre a empresa e o
mercado, sendo de sua responsabilidade identificar as necessidades de mercado e propor
soluções. Logo, seu escopo encontra-se além do âmbito da empresa.
2.2 A Gestão do PDP
Rozenfeld et al (2006) lembra que é necessário planejar, executar, controlar e melhorar as
atividades em busca de melhores resultados de desempenho e aprendizagem. Uma gestão
eficiente tende a tornar menos críticas as incertezas do PDP.
Qualquer processo é composto por três etapas básicas, como ilustrado na figura 1. Na
primeira etapa, as entradas do processo correspondem a todos os insumos necessários para a
condução das atividades no processo. A segunda etapa corresponde às atividades do processo
em si. Já a terceira etapa é o resultado desse processo após as atividades.
A gestão do PDP deve fazer com que o processo amadureça, tornando-se mais eficiente com o
passar do tempo. Quitella et al (2006), quando diz que é necessário identificar o grau de
maturidade do PDP no que diz respeito à sua capacidade de ser definido, utilizado,
gerenciado, repetido, e que os resultados destes processos sejam previsíveis e possam ser
continuamente melhorados. Será o grau de maturidade do PDP que indicará se a empresa
aplica ou não as melhores práticas, segundo Rozenfeld et al (2006). Quitella et al (2006)
defini grau de maturidade como “um estágio evolutivo bem definido em direção à melhoria de
processo, em que cada nível de maturidade fornece uma camada de fundamentos para a
melhoria contínua do processo, provendo a forma de predizer a performance futura da
organização em uma disciplina (ou conjunto de disciplinas)”.
Existe uma “necessidade de integração de informações e decisões de muitas áreas da empresa,
já que o novo produto será desenvolvido, produzido, vendido e controlado envolvendo e
sendo envolvido por todos os setores” (ROZENFELD et al, 2006). Estes mesmos autores
defendem que a participação de diferentes áreas pode antecipar problemas e soluções, além de
reduzir o tempo de lançamento do produto.
Atividades complexas conduzem a um processo complexo. Quanto mais complexo, mais
eficiente deve ser a gestão sobre o mesmo. Para Rozenfeld et al (2006) o segredo de
Entrada(s) Processo Saída(s)
Figura 1 – Representação genérica de um processo. Adaptado de PMI (2004)
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desenvolver produtos é reduzir as incertezas. Essas podem ser minimizadas por meio da
qualidade das informações e da constante observação do mercado para possíveis mudanças.
A estrutura organizacional pode influir na melhor forma para que as informações necessárias
sejam repassadas com qualidade, reduzindo as incertezas inerentes ao processo. Isso ocorre,
principalmente, quando há um bom envolvimento entre pessoas e o PDP. Oliveira et al (2006)
destacam que no âmbito organizacional, o PDP requer tanto o envolvimento de todos os
grupos e uma capacidade apropriada quanto à integração de todos os esforços.
2.3 Estratégia e Desenvolvimento de Produtos
Slack et al (2002) definem estratégia como o padrão global de decisões e ações de forma a
posicionar a organização em um ambiente favorável para atingir seus objetivo de longo prazo.
Por essa perspectiva, uma organização precisa antes situar-se no ambiente para então definir
sua estratégia. A idéia de Porter (1980) apud Oliveira et al (2006) vem de encontro a este
pensamento, onde uma estratégia tem por finalidade alcançar uma posição na qual a
companhia possa combater forças competitivas, a saber: relações com fornecedores, relações
com clientes, novos entrantes, produtos substitutos e rivalidades entre firmas estabelecidas.
Segundo Rozenfeld et al (2006), o processo de planejamento estratégico é um processo
gerencial. Visto por essa ótica, não agrega valor ao cliente. Contudo, é a partir dele que o
PDP, assim como outros processos de negócio na organização, obtém informações que
servem de orientação para a condução de suas atividades.
Para Clark e Wheelwright (1993) apud Toledo et al (2008), o bom desempenho no PDP é
obtido, em grande parte, por uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo e por uma
gestão eficiente e eficaz desse processo. Assim, os projetos de produto devem estar alinhados
à estratégia da empresa. Em termos de desenvolvimento de produtos, Baxter (2000) destaca
quatro estratégias distintas, a saber:
Estratégia ofensiva: O PDP deve estar sempre à frente de seus concorrentes e, para isso, a
organização deve investir pesadamente para introduzir inovações radicais e incrementais
em seus produtos. É considerada uma estratégia pró-ativa e o retorno sobre os
investimentos feitos em PDP geralmente são alcançados no longo prazo.
Estratégia defensiva: As organizações optam por seguir as empresas que mais investem no
PDP, e lançam novos produtos após seus concorrentes. A adoção dessa estratégia faz com
que a organização tenha que absorver de maneira rápida as inovações lançadas pelos
concorrentes e introduzir melhorias nestes produtos. Apesar de haver menor risco com tal
estratégia, também a lucratividade é reduzida.
Estratégia tradicional: Demanda baixa, linha de produtos estáticos e mercados estáveis são
alguns dos pontos que caracterizam essa estratégia. As inovações são pequenas e
normalmente limitam-se às alterações em partes do produto, para alcançar uma redução de
custo, e facilitar ou aumentar a confiabilidade do processo de fabricação.
Estratégia dependente: Uma unidade da empresa não tem autonomia suficiente para lançar
novos produtos. Normalmente são empresas subsidiárias ou que trabalham sob encomenda.
As inovações geralmente se concentram em melhorias de processos.
Além da estratégia, também os indicadores de desempenho devem ser coerentes com as
diretrizes da empresa, para saber se o processo é conduzido no caminho correto. Os
indicadores de desempenho podem ser vários, desde financeiros a não-financeiros. Rozenfeld
et al (2006) ressalta que existem indicadores ligados ao desempenho do produto, que servem
como uma avaliação indireta do PDP que o gerou, bem como indicadores que avaliam os
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projetos de desenvolvimento em si. Este segundo grupo de indicadores é relacionado com
quatro dimensões, a saber:
Sucesso financeiro: lucros, metas e crescimento de vendas, market-share, etc.
Sucesso operacional: custos e tempos de desenvolvimento, diretrizes de qualidade
atingidas, produtividade, etc.
Sucesso em qualidade: grau de aceitação pelo mercado, satisfação do cliente, tempo de
permanência no mercado, etc.
Sucesso perceptivo: avaliações feitas pela equipe de PDP, aprendizagem, etc.
Uma organização não conseguirá avaliar habilmente a qualidade do PDP caso não exista
nenhuma medida de desempenho associada. Somente assim poder-se-á focar nas etapas mais
críticas do processo de desenvolvimento. Eficiência e eficácia devem estar atreladas com o
PDP. Medir para melhorar é um dos requisitos necessários para alcançar o que se deseja.
2.4 Projetos de Produto
Um projeto é um empreendimento que possui início, meio e fim bem definidos e cujo produto
é único (PMI, 2004). Uma empresa pode trabalhar com mais de um projeto de
desenvolvimento de produto paralelamente. Um portfólio bem gerenciado é importante para
as organizações, principalmente aquelas que possuem uma estratégia ofensiva (BAXTER,
2000). Quanto mais projetos a empresa executar simultaneamente, mais complexo será o
gerenciamento destes, sobretudo no que se refere aos tempos de execução (PMI, 2004).
Segundo Toledo et al (2006), “os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais
exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de desenvolvimento de novos
produtos é uma tarefa crítica para o sucesso competitivo.” Assim, a seleção de projetos de
produtos é uma atividade determinante, do ponto de vista estratégico. De acordo com a
estratégia da organização, alguns projetos podem pecar pelo excesso ou falta de inovação.
Os projetos de produto são classificados de acordo com o grau de inovação, segundo
Rozenfeld et al (2006):
Projetos radicais (breakthrough): criam produtos ou famílias de produtos inovadores para a
empresa, a partir da utilização de novas tecnologias e/ou materiais.
Projetos plataforma ou nova geração: promovem modificações significativas no projeto
existente, sem, contudo, utilizar novas tecnologias. Representam uma estrutura comum a
uma família de produtos ou uma nova geração de produtos.
Projetos incrementais ou derivados: responsáveis por pequenas modificações em relação
aos projetos já existentes.
Para Rozenfeld et al (2006), quanto maior a inovação do projeto, maiores serão as incertezas
associadas. Além disso, estima-se que 85% dos custos de clico de vida de um produto são
decorrentes das fases de projeto, enquanto o produto ainda é indefinido. Estes mesmos autores
estimam ser possível reduzir 50% no tempo de lançamento de um produto desde que os
problemas de projeto sejam identificados e resolvidos com antecedência.
Clark e Wheelwright (1993) apud Quitella et al (2006) lembram do paradoxo entre tempo,
custo e qualidade: como ter alta velocidade e baixo custo no desenvolvimento de produtos
conseguindo, no entanto, uma alta qualidade no processo em si e no produto gerado por meio
dele? O gerenciamento de projetos, sob suas diversas perspectivas, incluindo a tríade
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supracitada, apresenta-se como uma ferramenta essencial para a competitividade da
organização (PMI, 2004).
2.5 O PDP na Indústria de Cosméticos
No contexto atual, existe uma variedade de empresas de cosméticos que, a todo momento,
lançam novos produtos, seja para seguir a concorrência ou para inovar no mercado. Segundo a
ABIHPEC, 30% do faturamento destas organizações originam-se das inovações, entendidas
como produtos lançados no mercado nos últimos dois anos. Logo, seja qual for a estratégia
adotada pela empresa de cosméticos, é imperativo que haja investimentos no PDP para sua
competitividade no longo prazo.
Portanto, as empresas mais maduras, no que se refere ao PDP, provavelmente alcançarão seus
objetivos de maneira mais rápida e eficiente. Assim, o PDP apresenta-se como um dos
principais geradores de valor para este negócio, tornando a empresa mais competitiva.
Este processo assume importância estratégica nesta indústria, e requer, assim, esforços
contínuos para sua melhoria. Contudo, essa melhoria depende de investimentos em
planejamento e controle, através do uso de técnicas apropriadas como a medição dos
indicadores do processo, e outras. Em uma conjuntura de forte concorrência e aumento do
nível de exigência dos clientes, a sobrevivência das empresas de cosméticos está cada vez
mais atrelada à eficiência da gestão do PDP.
Uma das desvantagens das pequenas e médias empresas em relação às multinacionais está no
que tange às condições financeiras, que lhes exige significativo esforço financeiro para
investir no desenvolvimento de produtos. Uma alternativa pode ser a realização de parcerias,
principalmente com universidades. Empresas de vários setores já atuam dessa maneira. No
setor de auto-peças, por exemplo, 26% das empresas pesquisadas possuem parcerias em
universidades (TOLEDO et al, 2008).
3. Metodologia
Esta pesquisa delineou-se como um Estudo de Caso Múltiplo. Três empresas de médio porte
atuantes na indústria de cosméticos sediadas no estado de Minas Gerais foram tomadas como
objeto de estudo.
Para Gil (2004), o estudo de caso é um "estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento”. A opção pelo estudo de apenas três
empresas, em contraste com um mercado farto de concorrentes, se fez justamente de modo a
viabilizar uma investigação mais profunda e menos objetiva.
O objetivo da pesquisa, portanto, é a análise do PDP destas empresas, de modo a prover um
retrato preciso deste processo, do ponto de vista gerencial, dentro destas médias
representantes do setor de cosméticos. Busca-se, por conseqüência, a identificação de méritos
e falhas nestes processos, provendo em cada caso uma análise que venha a contribuir para
indústria. Este artigo é, deste modo, uma pesquisa explicativa e analítica. Sendo o foco do
trabalho amplo e as variáveis de estudo não apenas quantitativas, esta pesquisa é qualitativa,
como recomenda Gil (2004). Visa, conforme afirma Bryman (1989), antes compreender os
fatos do que mensurá-los.
A técnica do questionário foi o principal instrumento de coleta de dados, complementado por
entrevistas informais. Compuseram o questionário questões abertas e fechadas. As questões
cujas respostas não foram suficientemente claras foram elucidadas através de pequenas
entrevistas informais. Os questionários foram aplicados neste ano de 2010, a fim de que os
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dados obtidos representassem um fenômeno atual, consonante com a definição de estudo de
caso dada por Yin (1994).
4. Apresentação dos Dados
4.1 As Empresas
Foram analisadas três empresas mineiras de porte médio inseridas no mercado de cosméticos,
doravante referidas como Empresas X, Y e Z. Todas as empresas são relativamente jovens,
com menos de 20 anos de operações e embora muitos de seus produtos sejam para ambos os
sexos, visam prioritariamente o público feminino.
As três empresas mantêm uma linha produtiva bastante automatizada, utilizando reatores
isolados, com pouca intervenção humana. São empresas seguidoras, que adotam uma
estratégia defensiva de inovação, investindo em produtos quase sempre baseados em
compostos-chave utilizados pelas grandes empresas do setor. Seus produtos constituem,
portanto, uma inovação somente para a empresa. A distribuição dos seus cosméticos, cada vez
mais abrangente, se dá por todo o território nacional.
As análises foram realizadas com base em nove pontos pertinentes, a saber: influência do PDP
no sucesso comercial; PDP e ciclo de vida do produto; indicadores de desempenho do PDP;
envolvimento dos departamentos no PDP; orçamento do PDP; projetos tecnicamente
fracassados; projetos abandonados antes do lançamento; impactos ambientais, e; autocrítica
sobre a estrutura do PDP.
4.2 Influência do PDP no sucesso comercial
Empresa X: A Direção da empresa prioriza o desenvolvimento de produtos semelhantes às
chamadas "tendências de mercado", pois acredita que, se não o fizer, perderá gradativamente
a força da sua marca, além das oportunidades de negócio. Assim, o monitoramento das
novidades do mercado motiva o DP. Sendo o surgimento de novidades o gatilho de um
projeto, a importância do DP é salientada nas reuniões gerenciais quando se discute a criação
de um novo produto na empresa e diretamente ao Setor de DP mensalmente.
Empresa Y: Existe uma certa preocupação nessa área e, constantemente, discute-se sobre o
assunto. Essas discussões se dão em reuniões mensais, sobre quais projetos poderiam ser
executados com uma maior rapidez.
Empresa Z: O tema é relembrado nas reuniões gerenciais mensalmente. A Direção, a gerência
de marketing e o Laboratório de DP têm plena consciência deste fato, que impulsiona o
trabalho deste último, principalmente.
4.3 PDP e Ciclo de Vida do Produto
Empresa X: O PDP contempla somente os esforços pré-produção e a fase inicial do ciclo de
vida do produto, referente aos seus primeiros meses no mercado. A partir daí, alterações nos
planos de produção, distribuição, marketing, etc. são promovidas conforme o monitoramento
das vendas. A retirada de um produto do mercado começa a ser planejada somente após a
verificação sistemática da queda do volume de suas vendas.
Empresa Y: A maior preocupação com o desenvolvimento do produto se dá quando a
produção do mesmo ainda não foi iniciada. Contudo, quando o produto começa a ser
distribuído, as vendas nos primeiros meses são acompanhadas. Se nada sair previsto, nada é
alterado em sua produção.
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Empresa Z: A empresa opta por projetos de produtos não sazonais, que tenham longo ciclo de
vida, rentáveis por período mais que suficientes para compensar os custos de DP. Não existe
previsão de retirada do produto do mercado.
4.4 Indicadores de Desempenho do PDP
Empresa X: O principal indicador de desempenho utilizado por toda a empresa é o volume de
vendas. Quando a demanda está aquém do esperado é realizada uma investigação para
identificar as causas do baixo desempenho. Também as reclamações recebidas via Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC) são analisadas periodicamente a fim de promover
melhorias no processo de PDP.
Empresa Y: São realizadas pesquisas de mercado esporadicamente, através de empresas
especializadas. O principal objetivo das pesquisas é verificar se produtos estão sendo bem
aceitos pelo público final. Caso contrário, a empresa busca “corrigir os problemas para não
perder espaço no mercado que é muito competitivo”.
Empresa Z: O desempenho do Laboratório de DP e da Gerência de Produção é avaliado
segundo o tempo que os mesmos despendem nos processos de DP e preparação para a
produção, respectivamente. Atuando como seguidora de tendências (na maioria dos casos), a
Empresa Z exige agilidade no processo de desenvolvimento de tais produtos, a fim de
beneficiar-se dos momentos favoráveis no mercado. Exemplo: aumento de vendas devido a
campanhas intensas de marketing dos produtos “inspiradores”. A empresa admite ter
dificuldades para estabelecer metas de prazos, entretanto, e o desempenho não é
quantitativamente avaliado.
4.5 Envolvimento dos Departamentos no PDP
Empresa X: Apenas a Direção, o Setor de DP, e o Departamento de Produção participam do
PDP.
Empresa Y: O Departamento de Produção e o Departamento de DP são os únicos envolvidos
no PDP.
Empresa Z: Estão incumbidos do PDP apenas a Direção, a Gerência de Marketing e o
Laboratório de DP. O setor de produção não participa no PDP, segundo a empresa Z, pois os
processos produtivos de novos produtos são semelhantes àqueles relativos às linhas que já
fazem parte do portfólio, ou seja, encaixam-se nas categorias “Projeto Plataforma” e “Projeto
Derivado”. Além disso, o Laboratório de DP teria conhecimento sólido dos processos
produtivos da empresa.
4.6 Orçamento do PDP
Empresa X: Os investimentos em DP são avaliados e efetivados conforme as necessidades e
oportunidades.
Empresa Y: Assim como na Empresa X, os investimentos em PDP são definidos de acordo
com a necessidade.
Empresa Z: Existe um orçamento para o Laboratório de DP, especificamente, mas não para o
PDP em si.
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4.7 Projetos Tecnicamente Fracassados
Empresa X: Houveram alguns projetos fracassados de DP na empresa, o que é encarado com
naturalidade pela mesma, uma vez que a disponibilidade de recursos é baixa, principalmente
se comparada às grandes empresas do setor.
Empresa Y: Alguns projetos foram interrompidos ao longo dos anos de operação da empresa.
Evita-se utilizar uma mesma combinação de componentes experimentada especificamente
nestes projetos de produto no futuro, embora não exista um procedimento formal para esse
registro.
Empresa Z: Alguns projetos foram cancelados em razão da excessiva morosidade na obtenção
de resultados, ou de uma "fórmula" como a empresa se refere. Nestas ocasiões, o Laboratório
de DP apresentou justificativas técnicas plausíveis. Há registro de alguns componentes com os
quais o Laboratório de DP teve problemas no passado e que são evitados em pesquisas
futuras.
4.8 Projetos Abandonados Antes do Lançamento
Empresa X: Nenhum produto é abandonado antes do lançamento, desde que tenha sido
desenvolvido com sucesso. Somente o fracasso comercial constatado determina o abandono
de um projeto tecnicamente bem sucedido.
Empresa Y: Quando um projeto se diferencia muitos dos anteriores, normalmente ele é
abortado. A empresa não tem uma política muito inovadora para a produção de novos
produtos. Essa é a posição da gerência, a fim de reduzir os riscos comerciais. Logo,
dificilmente um projeto muito inovador se finaliza.
Empresa Z: Diversos projetos são abandonados ou suspensos, devido à identificação de
mudanças no comportamento do mercado, verificação de erros no planejamento, dificuldades
técnicas no desenvolvimento do produto ou à constatação tardia da inviabilidade técnica da
produção.
4.9 Impactos Ambientais
Empresa X: Os impactos ambientais locais decorrentes da produção de qualquer produto são
os mesmos, uma vez que o tratamento dos resíduos é padrão. Os impactos gerados em outros
elos da cadeia de suprimentos, sejam na obtenção da matéria prima ou no consumo do
produto, não são controlados pela empresa, embora a aquisição de matéria prima se dê junto a
fornecedores renomados e regularizados segundo a legislação ambiental vigente.
Empresa Y: A avaliação dos impactos ambientais é feita por uma empresa contratada e todos
os critérios analisados devem obedecer à legislação ambiental. Os procedimentos para
tratamento de resíduos são os mesmos, quaisquer que sejam os produtos.
Empresa Z: O efluente da empresa recebe um tratamento padrão. Avalia-se a composição dos
produtos a fim de verificar se há algo que possa interferir no tratamento de resíduos que já é
feito atualmente. Ainda não foi constatada tal situação. Com relação ao descarte de
embalagens, a empresa afirma investir na conscientização ambiental da população local,
através de projetos junto à comunidade. Quanto ao uso/descarte de um novo produto e a sua
embalagem, a empresa não pratica esse controle.
4.10 Autocrítica Sobre a Estrutura do PDP
Empresa X: A empresa X admite que seu PDP é limitado, tanto em sua estrutura quanto em
suas ambições, mas acredita que este fato está condicionado à estratégia competitiva adotada.
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Pelos resultados positivos alcançados, a empresa tem perspectivas de crescimento e
amadurecimento, que tornarão propícia uma mudança de estratégia e a evolução do seu PDP.
Empresa Y: Alega que possui um processo de desenvolvimento de produtos aquém do
desejado pela administração, e que há uma preocupação com relação a essa área e sempre
busca por novas melhorias e expansões.
Empresa Z: Embora reconheça que há nesta indústria processos de DP mais estruturados, a
Empresa Z acredita que, no seu caso, a proximidade entre os atores do processo torna a
comunicação e interação das equipes simplificada na mesma proporção que a estrutura do seu
PDP.
5. Análise dos Dados
A influência do processo de desenvolvimento de produtos no sucesso comercial da empresa é
conhecida, nas três empresas, pelos gerentes de todas as áreas, e é pauta das reuniões de
controle com os profissionais e setores diretamente envolvidos no DP.
Nenhuma das três empresas realiza um planejamento de longo prazo dos ciclos de vida de
seus produtos. Como empresas seguidoras, sujeitam seus próprios produtos ao planejamento
dos produtos "inspiradores" das grandes produtoras. Presume-se que tais produtos serão
sucessos comerciais por um longo período, ou, ao menos, por tempo suficiente para que haja
retorno satisfatório sobre os investimentos em DP. No caso da Empresa Z, devido à escolha
de projetos de produtos com ciclo de vida extensos, o horizonte de planejamento torna-se
muito distante para a empresa estipular com razoabilidade o tempo de retirada do produto do
mercado.
As empresas X e Y adotam medidores de desempenho do PDP relacionados ao sucesso
financeiro (volume de vendas) ou ao sucesso em qualidade (satisfação do cliente). Apenas a
empresa Z adota indicadores de desempenho que avaliam o PDP de acordo com o sucesso
operacional (tempo de desenvolvimento). Não há relatos sobre o uso de indicadores relativos
ao sucesso perceptivo. O gráfico abaixo ilustra estes fatos quantitativamente.
Gráfico 1 – Número de empresas que utilizam os indicadores. Fonte: os autores
0
1
2 Sucesso financeiro
Sucesso operacional
Sucesso em qualidade
Sucesso perceptivo
Quantidade de empresas que utiliza o indicador
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As três empresas divergem quanto à participação de outros setores no PDP. Nas empresas X e
Z, a Direção está presente no PDP, o que não acontece na empresa Y. As empresas X e Y
envolvem o departamento de produção no PDP, mas a empresa Z acredita ser desnecessário.
Duas das empresas pesquisadas se mostraram bastante maleáveis quanto ao orçamento, e
nenhuma tem recursos financeiros definidos para o PDP.
Todas as empresas presentes no estudo se assemelham em relação às falhas no
desenvolvimento de projetos para novos produtos. Tais falham vêem de encontro com as
incertezas e riscos da inserção de novos produtos mercado. Ademais, notou-se certa
preocupação por parte das empresas pesquisadas, na tentativa de evitar que problemas em
projetos passados sejam reincidentes.
Projetos quase finalizados em duas empresas já foram eliminados de seus portfólios. Por outro
lado, uma empresa possui a estratégia de não finalizar projetos em estados avançados de
desenvolvimento, a não ser que este não alcance o desempenho comercial almejado.
Os impactos ambientais em função da produção são controlados pelas três empresas
pesquisadas. Já no que tange ao controle do descarte dos produtos, somente uma empresa
demonstra alguma iniciativa.
Apenas a empresa Y manifesta inquietação com a imaturidade do seu PDP. As demais
empresas, embora admitam discrepâncias entre o estado do seu PDP e o que seria o ideal,
acreditam que o mesmo é coerente com as estratégias, ambições e estruturas do momento.
6. Conclusão
A indústria dos cosméticos é notória e extremamente dependente do desenvolvimento de
novos produtos, visto que o público alvo típico é ávido por novidades. A plena consciência
deste fato é o mínimo que se pode esperar de empresas que vêm demonstrando uma tendência
ao crescimento e maturidade no mercado. Como esperado, as três empresas entrevistadas
compreendem a importância do DP para suas ambições comerciais.
A negligência das três empresas quanto ao planejamento do ciclo de vida de seus produtos é
alarmante. Ainda que estes produtos sejam "inspirados" em outros, produzidos por empresas
mais estruturadas e amadurecidas quanto ao DP, supor a suficiência do planejamento do ciclo
de vida realizado pelas gigantes do setor é um erro grave, já que existem grandes diferenças
estruturais, financeiras e estratégicas entre estas companhias e as empresas objeto deste
estudo. Também a identificação de produtos planejados para terem um ciclo de vida
duradouro, objetos de "inspiração", não é realizada segundo fundamentos confiáveis.
Os indicadores de desempenho das empresas X e Y, relacionados ao sucesso comercial-
financeiro do produto são incapazes de avaliar isoladamente o mérito/ demérito do PDP, visto
que este processo é apenas um entre outros tantos responsáveis pela receptividade do produto
no mercado, como os processos produtivos e logísticos, por exemplo. Deste modo, apenas a
empresa Z utiliza um indicador de sucesso operacional, o tempo de execução do PDP. Ainda
que esteja no caminho certo, a empresa Z também falha gravemente neste quesito, uma vez
que a utilização somente deste indicador é demasiadamente simplista. Outros indicadores de
desempenho seriam necessários para uma avaliação mais precisa do PDP, relacionados tanto
ao sucesso operacional quanto aos sucessos financeiro, perceptivo e em qualidade.
Departamentos essenciais para o PDP, como o Marketing, por exemplo, não foram citados
como participantes do processo em alguns casos. Tais ausências podem ser justificadas pelo
acúmulo de funções da diretoria em empresas de estrutura administrativa simplificada, como
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aquelas avaliadas pela pesquisa. A Direção pode ser a responsável pelas funções de tais
departamentos nestas empresas. É preciso estar atento e certificar-se deste fato, no entanto,
pois a participação efetiva dos vários departamentos no PDP é um meio de assegurar a
qualidade das informações, que por sua vez é o principal meio de amenizar as incertezas do
processo. Ainda que os departamentos não existam, os responsáveis pelas funções
normalmente atribuídas a estes devem ser ativos no PDP.
Existem duas vertentes nas empresas estudadas: orçamento fixo para o desenvolvimento de
novos produtos ou não. O orçamento fixo tem a sua vantagem em possuir investimentos
constantes, e, por conseqüência, o desenvolvimento de produtos é mantido independe de
outras situações. Já em casos em que o orçamento é variável, circunstância esta percebida em
duas das três empresas pesquisadas; existe a vantagem de se poder investir mais no
desenvolvimento de produtos quando assim for necessário e desejado pela alta administração.
Por se tratar de estratégias financeiras previamente definidas pelas organizações, não é
prudente taxá-las de certas ou erradas. Estudos mais abrangentes deveriam ser conduzidos na
tentativa de confrontar tais estratégias, para então avaliar se existe alguma mais vantajosa do
que outra frente às diretrizes de cada organização.
A incerteza é inerente ao processo de desenvolvimento de novos produtos. Todas as empresas
pesquisas já trabalharam com projetos mal sucedidos. Logo, a tentativa de diminuir a
incerteza nesse processo pode ser interpretada como uma fraqueza destas organizações, que
deve ser combatida buscando-se mais eficácia e eficiência na obtenção e gerenciamento das
informações concernentes ao PDP.
Somente uma das empresas possui registros de projetos falhos. Caso estes sejam consultados
com rigor, problemas com as mesmas características tendem a não ser reincidentes, por mais
que existam projetos distintos. Diminuir as falhas pode significar a diminuição do tempo de
desenvolvimento e a redução de recursos financeiros mal despendidos. Frente a tal situação,
os registros são vistos como uma das ferramentas essenciais a serem utilizadas para a
melhoria no processo de desenvolvimento de novos produtos.
A academia já constatou que o custo de mudança ou abandono de projetos em fases finais é
notadamente superior em comparação às mudanças ou abandonos em fases iniciais de
desenvolvimento. Logo, a análise minuciosa em todas as fases do projeto se faz necessária
que para haja redução de custos.
Já no que diz respeito à questão ambiental, existe uma legislação a ser cumprida, e caso o
controle ambiental não ocorra, certamente a empresa é obrigada a encerrar as suas atividades
até que entre novamente em conformidade com os requisitos necessários. Além disso, existe
uma tendência ao aumento da demanda dos consumidores por produtos “verdes”. Logo, é
notável que o PDP deve estar atento não somente aos aspectos mercadológicos, mas, também,
aos fatores ambientais. Isso mostra, claramente, que as diversas áreas da empresa necessitam
estar em consonância para produzir algo lucrativo e ecologicamente correto. Tal consonância
deve superar as quatro linhas da empresa e abranger, em maior ou menor grau, toda a cadeia
de suprimentos.
De fato, as formalidades e o nível de detalhamento do PDP das gigantes do setor não podem
ser esperados de empresas de estruturas administrativa/ gerencial simplificada, o que poderia
incorrer em excessiva e desnecessária burocratização do processo. Todavia, a simplificação
demasiada do PDP é de alto risco, já que este é um processo vital para as empresas do
segmento de cosméticos. O desempenho positivo do PDP destas empresas, em suas próprias
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avaliações, entretanto, carece de critérios mais precisos e confiáveis de julgamento. Tal
conjuntura classifica a estrutura do PDP destas empresas, no mínimo, como uma oportunidade
de melhoria.
Foram identificadas várias falhas e omissões no PDP de todas as empresas pesquisadas,
relacionadas, sobretudo, a problemas estruturais e gerenciais. Ainda que um elevado nível de
maturidade do PDP seja difícil de ser obtido por empresas de pequeno e médio porte, é
imperativo apontar este como o principal caminho para a auto-superação destas empresas e
alcance de um patamar superior às suas concorrentes, principalmente pelo dinamismo exigido
deste processo pelo mercado de cosméticos.
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