Embed Size (px)
Citation preview
DESENVOLVIMENTO DE UM JOGO DE
SIMULAÇÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO LEAN
FERRAMENTAS: 5S, ORGANIZAÇÃO DE
LAYOUT E TPM
Nuno Filipe Faria Ferreira
Mestrado em Gestão de Processos e Operações
Departamento de Engenharia Mecânica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
2012
Este relatório satisfaz, parcialmente, os requisitos que constam da Ficha de Disciplina de
Tese/Dissertação, do 2º ano, do Mestrado Gestão de Processos e Operações.
Candidato: Nuno Filipe Faria Ferreira, Nº 1090078, [email protected]
Orientação científica: Eng.º António Galrão Ramos
Co-orientação: Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor Paulo António da
Silva Ávila
Mestrado em Gestão de Processos e Operações
Departamento de Engenharia Mecânica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
27 de Novembro de 2012
v
Agradecimentos
Gostaria de aproveitar para agradecer a todos aqueles que em diversas ocasiões e por
diferentes motivos me acompanharam e motivaram durante todo este percurso académico.
Agradeço:
Ao Engenheiro António Galrão Ramos, Prof. Doutor Manuel Pereira Lopes e Prof. Doutor
Paulo António da Silva Ávila, meus orientadores, pela disponibilidade dispensada.
Aos meus colegas e amigos de curso, por todas as horas que passamos a trabalhar e por
todos os obstáculos que vencemos juntos durante os últimos anos. Em especial quero
agradecer aos meus colegas que desenvolveram o jogo de simulação comigo, Edgar
Moutinho e Susana Sousa.
Aos meus pais pelo facto de nunca terem duvidado das minhas capacidades e por me terem
motivado para apostar no Mestrado. Sem vocês nada disto era possível.
Um agradecimento sincero a todos vós…
vi
Resumo
O Lean Thinking (Pensamento Magro) baseia-se no Sistema Toyota de Produção, também
conhecido pela sigla TPS (Toyota Production System). Foi desenvolvido em ambiente
fabril, em particular na indústria automóvel, por Taiichi Ohno (1988) com o principal
objectivo de eliminar desperdícios. O Lean Thinking tem crescido e hoje é muito mais
abrangente.
Com o intuito de melhorar a aprendizagem dos conceitos e das práticas lean, têm sido
desenvolvidos diversos jogos que simulam a utilização das diferentes ferramentas lean.
Estes jogos têm uma vertente comercial e são especialmente dirigidos para a indústria
contudo não se consegue encontrar um que consiga ser utilizado para simular
individualmente as ferramentas Lean.
No âmbito desta dissertação, foi desenvolvido um jogo didáctico para apoio nas aulas onde
são estudadas as ferramentas Lean. As ferramentas Lean abordadas neste trabalho são: 5S,
Organização de Layout e Total Productive Maintenance.
O jogo desenvolvido permite introduzir as ferramentas individualmente e as simulações
efectuadas possibilitam a análise das melhorias obtidas com a eliminação de desperdícios
através da aplicação das diferentes ferramentas.
Palavras-chave: Lean Thinking, Sistema Toyota de Produção.
vii
Abstract
The Lean Thinking is based on the Toyota Production System (TPS). It was developed in
manufacture environment, in particular in the automotive industry, by Taiichi Ohno (1988)
with the main objective to eliminate waste. The Lean thinking has grown and today it is
much more including.
In order to improve the learning of lean concepts and practices, several games have been
developed that simulate the use of various lean tools. These games have a commercial side
and are specially targeted to industry, but it cannot be found one that can be used to
simulate Lean tools individually.
Within this dissertation, was developed a game to support teaching, in the classroom where
they studied Lean Tools. Lean tools covered in this work are: 5S, Layout Organization and
Total Productive Maintenance.
The game allows you to introduce singly the tools developed and thought simulations
allow observing the improvements achieved with the elimination of wastes through the
application of different tools.
Keywords: Lean Thinking, Toyota Production System.
ix
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. XI
ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................................... XV
ACRÓNIMOS ............................................................................................................................................ XVII
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 1
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................................................... 2
1.2. OBJECTIVOS ...................................................................................................................................... 3
1.3. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ..................................................................................................... 4
2. PENSAMENTO LEAN .......................................................................................................................... 5
2.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 5
2.2. ORIGEM DO LEAN THINKING ............................................................................................................ 6
2.3. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN ..................................................................... 7
2.4. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN THINKING ..................................................................... 8
2.5. AS TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS .......................................................................... 10
2.6. RESUMO.......................................................................................................................................... 31
3. METODOLOGIA DE APRENDIZAGEM – JOGOS DIDÁCTICOS ............................................ 33
3.1. TIPOS DE ENSINO............................................................................................................................. 33
3.2. UTILIZAÇÃO DOS JOGOS COMO MÉTODO DE ENSINO ....................................................................... 35
3.3. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DOS JOGOS ................................................................................. 36
3.4. JOGOS EXISTENTES ......................................................................................................................... 37
3.5. RESUMO.......................................................................................................................................... 40
4. DESENVOLVIMENTO DO JOGO .................................................................................................... 41
4.1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 41
4.2. SIMULAÇÃO INICIAL ....................................................................................................................... 57
4.3. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA 5S ..................................................................... 65
4.4. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA ORGANIZAÇÃO DE LAYOUT .............................. 75
4.5. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA TPM ................................................................. 82
4.6. RESUMO.......................................................................................................................................... 92
5. CONCLUSÕES ..................................................................................................................................... 93
5.1. CONCLUSÕES .................................................................................................................................. 93
x
REFERÊNCIAS DOCUMENTAIS .............................................................................................................. 95
ANEXO A. DOCUMENTAÇÃO UTILIZADA NA SIMULAÇÃO INICIAL, NOS JOGOS 5S E
ORGANIZAÇÃO DE LAYOUT .................................................................................................................. 99
ANEXO B. DOCUMENTAÇÃO UTILIZADA NO JOGO TPM ............................................................ 111
ANEXO C. MANUAL DA SIMULAÇÃO INICIAL ................................................................................ 117
ANEXO D. MANUAL PARA O JOGO DOS 5S ....................................................................................... 125
ANEXO E. MANUAL PARA O JOGO ORGANIZAÇÃO DE LAYOUT ............................................. 133
ANEXO F. MANUAL PARA O JOGO DE TPM ..................................................................................... 141
xi
Índice de Figuras
Figura 1 - Esquema ilustrativo das forças a favor e contra a implementação do pensamento Lean
(Adaptado de Melton, pág. 664, 2005). ...................................................................................... 6
Figura 2 - Benefícios da implementação dos 5S (Hirano, 2004). .................................................... 13
Figura 3 - Exemplo de um Spaghetti Diagram utilizado no desenvolvimento do jogo.................... 15
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002)......... 17
Figura 5 - Indicadores da manutenção (Wireman2003). .................................................................. 20
Figura 6 - Oito Pilares do TPM (adaptado de Venkatesh, 2007). .................................................... 23
Figura 7 - Representação gráfica do SMED (Shingo, 2000). ........................................................... 26
Figura 8 - Poka Yoke utilizado para as conexões dos periféricos de um Computador. ................... 28
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002). ... 30
Figura 10 - Figuras construídas em Legos (Fonte: www.takttime.net) ............................................ 38
Figura 11 - Jogo dos Pássaros (Fonte: www.takttime.net). .............................................................. 38
Figura 12 - Jogo do Barco (Fonte: www.takttime.net). .................................................................... 39
Figura 13 - Jogo da Lean Learning Academy em Curso. ................................................................. 42
Figura 14 - Ciclo de aprendizagem. ................................................................................................. 43
Figura 15 - Ordem de estudo das Ferramentas Lean. ....................................................................... 44
Figura 16 - Dimensões da sala utilizada. .......................................................................................... 44
Figura 17 - Dimensões da mesa utilizada como posto de trabalho. ................................................. 45
Figura 18 - Caneta utilizada no jogo. ............................................................................................... 45
Figura 19 - Primeira abordagem á decomposição da caneta em peças. ........................................... 46
Figura 20 - Layout utilizado na primeira abordagem ao "Jogo". ..................................................... 46
Figura 21 - Segunda abordagem á decomposição da caneta em peças. ........................................... 48
Figura 22 - Modelo de caixa da primeira proposta. ......................................................................... 49
Figura 23 - Modelo de caixa da segunda proposta. .......................................................................... 49
Figura 24 - Fita utilizada. ................................................................................................................. 49
Figura 25 - Etiquetas utilizadas. ....................................................................................................... 50
Figura 26 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 50
Figura 27 - Desenvolvimento da máquina de carimbos ................................................................... 50
Figura 28 - Layout utilizado na primeira simulação. ....................................................................... 51
xii
Figura 29 - Diversas configurações dos racks de madeira. .............................................................. 52
Figura 30 - Dois tipos de caixas SUC utilizadas. ............................................................................. 52
Figura 31 - Layout do armazém da primeira abordagem do "Jogo"................................................. 53
Figura 32 - Armazém organizado. .................................................................................................... 54
Figura 33 - Cronómetro para registo de tempos. .............................................................................. 55
Figura 34 - Tabela de inserção de dados. ......................................................................................... 55
Figura 35 - Folha resumo dos dados obtidos nas simulações. .......................................................... 56
Figura 36 - Exemplo de gráfico obtido com a ferramenta informática. ........................................... 56
Figura 37 - Diagrama do processo para a primeira simulação. ........................................................ 58
Figura 38 - Gráfico de tempos médios da Primeira Iteração da Simulação Inicial. ......................... 61
Figura 39 - Gráfico de tempos médios da Segunda Iteração da Simulação Inicial. ......................... 63
Figura 40 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais. ............................. 64
Figura 41 - Layout utilizado na Iteração dos 5S. .............................................................................. 67
Figura 42 - Organização do posto de trabalho 1 e 2. ........................................................................ 68
Figura 43 - Organização do posto de trabalho 3 e Controlo de qualidade. ...................................... 69
Figura 44 - Organização do posto de trabalho 4. .............................................................................. 69
Figura 45 - Alteração efectuada nos carimbos. ................................................................................ 69
Figura 46 - Colocação de identificação nos carimbos. ..................................................................... 70
Figura 47 - Recipientes para organização do armazém. ................................................................... 70
Figura 48 - Gráfico de tempos médios da Simulação da ferramenta 5S. ......................................... 73
Figura 49 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais e a Simulação dos
5S. ............................................................................................................................................. 74
Figura 50 - Disposição da sala para a simulação. ............................................................................. 76
Figura 51 - Layout sujeito a Organização. ....................................................................................... 77
Figura 52 - Diagramas ―Spaghetti‖ da situação inicial .................................................................... 77
Figura 53 - Área ocupada pela simulação da situação inicial. ......................................................... 78
Figura 54 - Layout utilizado na iteração da ferramenta Organização de Layout. ............................ 78
Figura 55 - Diagramas ―Spaghetti‖ da Iteração de Organização de Layout. .................................... 78
Figura 56 - Área ocupada pela iteração da Organização de Layout. ................................................ 79
Figura 57 - Gráfico de tempos médios da Simulação da ferramenta Organização de Layout. ........ 80
Figura 58 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais e a Simulação de
Organização de Layout. ............................................................................................................ 81
Figura 59 - Nova máquina de etiquetas e a máquina utilizada nas simulações anteriores. .............. 84
xiii
Figura 60 - Placa Base da máquina (A) e placa de condução das fitas de etiquetas (B). ................. 85
Figura 61 - Elementos de Organização da máquina de etiquetas. .................................................... 85
Figura 63 - Representação da nova máquina de etiquetas com o controlador DDC e PC. .............. 86
Figura 62 - Programação presente no autómato. .............................................................................. 86
Figura 64 - Motor colocado na zona inferior da máquina. ............................................................... 87
Figura 65 - Interface com o utilizador. ............................................................................................. 88
Figura 66 - Pormenor do suporte do rolo de etiquetas. .................................................................... 89
Figura 67 - Parafuso de fixação do cilindro. .................................................................................... 90
Figura 68 - Remoção do vedante do motor. ..................................................................................... 90
Figura 69 - Carimbo acoplado ao êmbolo do cilindro. ..................................................................... 90
Figura 70 - Carimbo utilizado. ......................................................................................................... 91
Figura 71 - Mala de transporte do Jogo. ........................................................................................... 92
xiv
xv
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Benefícios do Lean Thinking (adaptado de Burton, 2003). .............................................. 8
Tabela 2 - Resumo da ferramenta 5S. .............................................................................................. 12
Tabela 3 - Principais características de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985). .............. 18
Tabela 4 - Símbolos utilizados no VSM. (Baseada na tabela de Rother and Shook, 2003) ............. 25
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973). ........................................... 34
Tabela 6 - Jogos disponíveis no sítio da internet www.leangames.co.uk. ....................................... 37
Tabela 7 - Caracterização dos Jogos alguns jogos existentes........................................................... 39
Tabela 8 - Componentes da caneta. .................................................................................................. 47
Tabela 9 - Resumo do processo de montagem e embalagem das canetas e respectivos postos de
trabalho. .................................................................................................................................... 51
Tabela 10 - Correspondência código/elemento dos componentes da caneta utilizados no "Jogo". . 53
Tabela 11 - Tempos e descrição de tarefas da simulação. ................................................................ 59
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iteração da Simulação Inicial. ......................................... 60
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iteração da Simulação Inicial. ......................................... 61
Tabela 14 - Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 1. ........................................................ 62
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iteração da Simulação Inicial. ......................................... 62
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iteração da Simulação Inicial. ......................................... 63
Tabela 17 - Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 2. ........................................................ 64
Tabela 18 - Tempos e descrição de tarefas da simulação. ................................................................ 66
Tabela 19 - Tabela com recodificação dos constituintes da caneta. ................................................. 71
Tabela 20 - Tempos obtidos na Simulação da ferramenta 5S. ......................................................... 72
Tabela 21 - Dados retirados da Simulação da ferramenta 5S. .......................................................... 73
Tabela 22 - Dados estatísticos da simulação da ferramenta 5S. ....................................................... 74
Tabela 23 - Tempos e Tarefas para a Simulação de Organização de Layout. .................................. 76
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulação da ferramenta Organização de Layout. ......................... 79
Tabela 25 - Dados retirados da Simulação da ferramenta Organização de Layout. ......................... 80
Tabela 26 - Dados estatísticos da simulação da ferramenta Organização de Layout. ...................... 81
Tabela 27 - Tempos e descrição de tarefas da simulação. ................................................................ 83
xvi
xvii
Acrónimos
BL – Balanceamento da Linha
JIT – Just-In-Time
MTBF – Mean Time Between Failures
MTTR – Mean Time to Repair
MUDA – Palavra japonesa que significa desperdício
RIEs – Rapid Improvement Events
SCM – Supply Chain Management
SMED – Single Minute Exchange of Dies
STP – Sistema Toyota de Produção
TPM – Total Productive Maintenance
TPS – Toyota Production System
TQM – Total Quality Management
VSM – Vallue Stream Mapping – Mapeamento da Cadeia de Valor
WIP – Work in Progress
ZQC – Zero Quality Control
1
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos as empresas investem cada vez mais dinheiro e recursos para melhorar a
sua competitividade. Uma das formas de atingir esse objectivo é optimizar os recursos,
tempo e espaço. Cada vez mais as leis de mercado fazem com que haja uma maior
competitividade, colocando pressão sobre as empresas, causando uma redução de custos
aliada a melhores níveis de produtividade.
As ferramentas de melhoria Lean estão focadas na eficiência, isto é, em executar as
actividades da forma mais racional possível com o objectivo de optimizar os recursos
(pessoas, matérias-primas, tempo...). O termo "Lean" foi citado originalmente no livro "A
Máquina que Mudou o Mundo‖ (Womack, Jones, & Roos, 1990). Neste livro, ficam claras
as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção: aumento da produtividade,
qualidade, desenvolvimento de melhores produtos e explica, em grande medida, o sucesso
da indústria japonesa.
Num ambiente competitivo e global, as empresas que produzem produtos que cumpram ou
excedam as exigências dos clientes, criam uma significativa alavancagem competitiva que
permite conquistar o mercado mais rápida e eficientemente. Num ambiente de constante
competição, a produção de produtos que se distingam dos restantes tornou-se um requisito
para o seu sucesso, tornando-se uma vantagem competitiva para quem os produz
(Wheelright and Clark, 1992).
2
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta dissertação surgiu no âmbito do Projecto Internacional Lean Learning Academy, em
que participa o Instituto Superior de Engenharia do Porto. No projecto surgiu a necessidade
de desenvolver um jogo que simula a utilização das ferramentas Lean.
A escolha da metodologia de formação activa (Jogo) e não a expositiva ou aulas teóricas
sobre o assunto estudado tem o fim de proporcionar aos alunos uma participação activa na
aprendizagem das ferramentas Lean.
Para o desenvolvimento deste projecto foi criado um grupo de trabalho constituído por três
alunos, sendo eles, Edgar Moutinho, Nuno Ferreira e Susana Sousa. Este grupo
desenvolveu as simulações para conseguir obter a base para o jogo.
O jogo desenvolvido consiste numa simulação de fabrico de canetas que se inicia com a
análise do processo e se identificam os pontos positivos e os seus constrangimentos. Após
esta análise inicia-se a alteração do processo, inserindo as diferentes ferramentas Lean.
Cada elemento do grupo de trabalho estudou isoladamente as ferramentas que lhe foram
atribuídas, tendo sido feita a seguinte distribuição das ferramentas:
Edgar Moutinho: Value Stream Mapping (VSM), Single Minute Exchange of Die
(SMED) e Balanceamento de linha.
Nuno Ferreira: Organização de Layout, 5S e Total Productive Maintenance (TPM).
Susana Sousa: Poka Yoke, Mizusumashi e Kanban.
3
1.2. OBJECTIVOS
Nesta dissertação, pretende-se desenvolver um jogo de simulação do Sistema de Produção
Lean para ser utilizado como recurso didáctico que permita aos alunos uma aquisição dos
princípios, conceitos, métodos e técnicas Lean.
As ferramentas Lean abordadas neste jogo de simulação são as seguintes:
5S;
Organização de Layout;
TPM.
A ferramenta 5S baseia-se numa lista de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke. Estas quando traduzidas para português correspondem
respectivamente a Arrumação, Ordenar, Limpar, Padronizar e Sustentabilidade. Esta
ferramenta funciona como alicerce para o fluxo produtivo, o controlo visual e a
estandardização das operações (Hirano, 2004).
A organização de Layout consiste em optimizar a disposição dos elementos de forma a ser
criado um fluxo produtivo mais eficiente. A organização de Layout baseia-se em princípios
simples, tais como: redução de deslocações, promoção do fluxo (materiais, pessoas e
informação), gestão visual, flexibilidade e segurança.
A TPM é uma estratégia de manutenção que usualmente envolve uma mudança de
mentalidades no que diz respeito às responsabilidades de cada um no seu posto de trabalho.
Esta ferramenta requer o compromisso de todos os intervenientes no processo produtivo,
desde os gestores de topo até aos funcionários que fazem parte do processo ou sistema
(M.C. Eti, et all, 2009). Esta ferramenta foi desenvolvida para maximizar a eficiência dos
equipamentos, estabelecendo um sistema de manutenção que os acompanha ao longo da
sua vida útil. Todos os factores relacionados com o funcionamento eficiente dos
equipamentos (planeamento, utilização, manutenção, etc.) são abrangidos por esta
ferramenta (Kathleen E. McKone et all, 1997).
Para cada ferramenta Lean deve ser desenvolvida uma simulação que demonstre os
benefícios da sua implementação.
4
1.3. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação é constituída por cinco capítulos, sendo este o capítulo introdutório ao
estudo que pretendemos desenvolver do jogo. Neste capítulo é efetuada a contextualização
do projecto e são descritos os objectivos que foram delineados.
O segundo capítulo é inteiramente dedicado à revisão bibliográfica, sobre o tema Lean
Thinking, onde é abordada a origem do pensamento Lean, os seus princípios básicos, as
suas técnicas e ferramentas, com particular foco nas ferramentas 5S, Organização de
Layout e TPM.
O terceiro capítulo aborda diferentes metodologias de aprendizagem, onde se faz uma
análise dos diferentes métodos e se refere a utilização dos jogos como um método de
ensino. Também são identificados e caracterizados alguns jogos Lean existentes.
No quarto capítulo é descrito o desenvolvimento do Jogo, apresentadas as simulações e são
indicados os resultados obtidos através da utilização das ferramentas Lean.
As conclusões obtidas nesta dissertação são apresentadas no capítulo 5. Neste mesmo
capítulo são discutidas as dificuldades encontradas durante a realização desta dissertação e
apresentadas ideias para futuros trabalhos.
5
2. PENSAMENTO LEAN
2.1. INTRODUÇÃO
De acordo com Womack e Jones (2003) o Pensamento Lean (Lean Thinking) é uma forma de
especificar valor, ordenar na melhor sequência as acções que criam valor e efectuar as
actividades sem interrupções aumentando a eficácia.
A transição de uma organização de um sistema funcional tradicional para um modelo
operacional Lean requer muito apoio, comprometimento e crença no processo, a fim de evitar
o retorno ao trabalho do dia-a-dia tradicional sem implementação das melhorias. Quando uma
organização pretende proceder a uma transformação para um modelo operacional 'magro'
deve ter em conta todos os níveis e aspectos das operações e da estrutura organizacional que
precisam ser implementados para que a mudança seja um sucesso. Outro factor muito
importante para o sucesso da mudança é a educação e formação de todos os intervenientes no
processo (Potapchuk, 2003).
Na próxima figura, ilustram-se as forças favoráveis e de oposição à implementação de um
modelo operacional Lean. Contudo, é sempre possível demonstrar que as forças que apoiam o
modelo Lean são sempre muito maiores que as que lhe resistem (Melton, 2005).
6
Figura 1 - Esquema ilustrativo das forças a favor e contra a implementação do pensamento Lean (Adaptado de
Melton, pág. 664, 2005).
O Pensamento Lean é 'magro' porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos, ou seja, menos esforço humano, organização dos equipamentos, diminuição do tempo
e espaço e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais do produto desejado pelos clientes.
Sendo assim, a base do pensamento lean é localizar e eliminar os desperdícios (muda), sendo
estes tudo o que não agrega valor ao cliente (Womack e Jones, 2003).
2.2. ORIGEM DO LEAN THINKING
Womack e Jones após terem estudado o sucesso das empresas nipónicas, utilizam pela
primeira vez o termo Lean Thinking no livro ‗The machine that changed the world‘. Este livro
foi publicado nos Estados Unidos em 1990 e consiste num estudo abrangente sobre a indústria
automóvel mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
O Lean Thinking é o resultado da combinação de conceitos de produção lean com um
conjunto de princípios que se concentram no sentido da gradual eliminação do desperdício e
criação de valor. Os princípios do Lean Thinking são utilizados para identificar o fluxo de
valor, aumentar a qualidade e diminuir os custos. Segundo alguns autores, estes princípios
podem ser aplicados em diversos tipos de ambientes industriais (Sousa e Voss, 2001).
7
2.3. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DESENVOLVIMENTO DO LEAN
No livro Lean Thinking, Womack e Jones (2003) resumem os princípios que sustentam o
pensamento Lean, sendo eles:
Especificar precisamente o valor por produto: não é a empresa que define qual é o
valor do produto, mas sim o cliente. A percepção das necessidades do cliente é
essencial;
Identificar o fluxo de valor para cada produto: as organizações têm que satisfazer
todos as partes interessadas (stakeholders), criando valor nos produtos fornecidos.
Para isso terá que definir para cada parte interessada a sua cadeia de valor. Este
princípio indica que a empresa deverá encontrar um ponto de equilíbrio de interesses;
Fazer o valor fluir sem interrupções: o fluxo produtivo deve ser contínuo, sem
interrupções, para que não haja stocks intermédios. Assim, reduz-se o tempo de
aprovisionamento (lead time) e aumenta-se a qualidade;
Incentivar a melhoria contínua: esta prática deve ser reflectida a todos os níveis da
organização, tendo em conta a opinião do cliente;
O sistema Pull: o sistema pull faz com que seja o cliente a ―liderar‖ os processos. A
produção efetuada corresponde à que o cliente deseja, não havendo necessidade de
produzir mais do que a quantidade necessária, e para a data que o cliente deseja. Desta
forma é possível reduzir os stocks e valorizar o produto.
Os princípios básicos do Lean necessitam de especificar o valor do ponto de vista do cliente
final por família de produtos, de identificar todas as etapas do fluxo de valor para cada família
de produtos, eliminando os passos, as acções e práticas que não criam valor (Womack et al.,
2003).
Os passos de criação de valor devem ocorrer numa sequência bem definida e alinhada para
que o produto flua sem constrangimentos em direcção ao cliente. Com estes passos os
gestores e as equipas de trabalho conseguem eliminar o desperdício e procurar a perfeição
através da melhoria contínua (Womack et al., 2003).
8
2.4. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN THINKING
Os benefícios resultantes da eliminação dos desperdícios e actividades que não geram valor
acrescentado através do processo produtivo são significativos, pois incrementam a
rentabilidade e criam valor acrescentado para os clientes, o que por sua vez conduz
a vantagens competitivas (Burton, 2003).
Um exemplo da adopção do Lean é a empresa General Electric Company (GE) que define o
Lean Thinking como "a forma como trabalhamos - em tudo que fazemos e em cada produto e
design. Não é um programa, é a base dos nossos valores fundamentais que conduzem à forma
como a GE direcciona os seus negócios‖ (Burton, 2003).
Os resultados obtidos por várias indústrias que aplicaram o Lean Thinking indicam que os
resultados na tabela seguinte são tangíveis.
Tabela 1 - Benefícios do Lean Thinking (adaptado de Burton, 2003).
Elemento Alterado Benefício da implementação do Lean Thinking
Capacidade de Produção 10 a 20% de ganhos na capacidade de produtiva,
optimizando os gargalos na produção.
Stocks Redução de 30 a 40% nos stocks.
Tempo de Ciclo Tempo de produção reduzido 50 a 75%.
Lead Time Redução de 50% no tempo de aprovisionamento.
Tempo de desenvolvimento
do Produto
Redução de 35 a 50% no tempo de desenvolvimento do
produto.
Rendimento inicial da
produção Aumento de 5 a 15% no número de unidades produzidas.
Espaço Ocupado 35 a 50% de redução do espaço ocupado.
Serviço Desempenho de entrega com 99% de eficácia.
9
Segundo Burton (2003) os principais benefícios da aplicação do Lean Thinking nas
organizações podem ser divididos em internos e externos.
Os benefícios internos são os seguintes:
Visão dos clientes, dos fornecedores e da organização interna como um modelo de
empresa única;
Alinhar as pessoas e o sistema produtivo para construir uma visão e estratégia para
aplicar nas operações diárias;
Fornecer um quadro integrado para a melhoria da totalidade do negócio;
Simplificar as estruturas organizacionais, facilitando a comunicação entre as pessoas
dos principais processos de negócios;
Fornecer um meio de correlacionar actividades de melhoria do dia-a-dia com
a estratégia global de negócios;
Encaminhar as informações entre e dentro de funções através de práticas visuais
simples;
Os benefícios externos são os seguintes:
Criar um ambiente que antecipa as necessidades dos clientes e posiciona a
organização para responder através de uma filosofia operacional deliberada;
Estabelecer pontos fortes da organização que definem as expectativas dos clientes e
são difíceis de igualar pela concorrência;
Estabelecer níveis de desempenho e de boas práticas que estabelecem um patamar
pelo qual os concorrentes serão avaliados;
Produzir maior rentabilidade, as margens de lucro dos produtos efetuados são
incrementadas;
Reduzir o desperdício no stock, custo, qualidade, flexibilidade e tempo de resposta;
10
Facilitar um bom relacionamento com o cliente e envolvimento do fornecedor desde a
concepção à produção até a entrega.
2.5. AS TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN ESTUDADAS
O principal objectivo das técnicas e ferramentas Lean é a eliminação de desperdício em todos
os processos de fabrico, de tal forma que, diminuindo custos, se aumente a qualidade dos
produtos. Para isso, é necessário aproximarmo-nos o mais possível de uma situação óptima,
gastando só o indispensável para acrescentar valor ao produto (Alain Courtois et al., 2002).
Nesta dissertação são desenvolvidas três simulações para aplicação das seguintes ferramentas:
5S´s, Organização de Layout e TPM.
2.5.1. 5S
A ferramenta 5S é um conjunto de actividades com objectivo de eliminar desperdícios na
produção, diminuindo assim a ocorrência de erros, defeitos, e riscos para os operários. Neste
método de melhoria, o quinto S, Sustentabilidade, é sem dúvida o mais difícil de implementar.
É o que garante a continuidade dos restantes quatro S´s, enfatizando as necessidades para que
a ferramenta tenha continuidade, sendo elas, educação, formação e reconhecimento das boas
práticas efetuadas pelos operários, tais como, organização dos procedimentos operacionais e
do ambiente de trabalho. Este esforço exige uma melhoria desde a unidade operacional até à
gestão de topo (Liker, 2003).
CONCEITOS ASSOCIADOS A CADA UM DOS 5S
A ferramenta 5S possui como base cinco palavras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke, estas palavras traduzidas para português resultam em, Arrumar, Ordenar, Limpar,
Padronizar e Sustentabilidade. Os 5S´s podem ser articulados em torno de duas fases:
1ª Elevação ao nível adequado;
2ª Manutenção do nível atingido.
Dentro da fase de elevação ao nível adequado encontram-se três etapas: Seiri, Seiton e Seiso,
já na fase de manutenção do nível atingido tem-se o Seiketsu e Shitsuke (Alain Courtois et al.,
2002).
11
As etapas da ferramenta 5S são descritas abaixo:
Seiri – Esta etapa consiste em separar o necessário do desnecessário. o que é
necessário para os postos de trabalho.
Por norma, utiliza-se um sistema de classificação do tipo ABC (Alain Courtois et al.,
2002):
o A – Corresponde à utilização diária;
o B – Corresponde à utilização semanal ou mensal;
o C – Corresponde à utilização rara.
Deste modo, pode-se determinar o que se deve manter no posto de trabalho, e o que se
deve optimizar.
Seiton – Nesta etapa procura-se organizar o posto de trabalho de modo a incrementar a
sua funcionalidade. Posteriormente as regras de arrumação são definidas para que seja
fácil encontrar as ferramentas necessárias para a actividade.
Seiso – Esta etapa funciona de uma forma paralela em relação ao Seiri e Seiton, uma
vez que a limpeza regular é uma forma de inspeccionar que também permite controlar
o processo.
Deve-se identificar e tentar eliminar as causas da sujidade sempre que possível. Para
isso, devemos definir o que deve ser limpo, assim como os meios a utilizar e a
frequência de limpeza.
Seiketsu – A aplicação do Seiketsu tem como principal objectivo que se evite o
regresso aos velhos hábitos. Contudo, também permite definir as regras de arrumação
e faze-las respeitar.
Shitsuke – Com esta etapa define-se o controlo da aplicação de todas as regras e
decisões que foram tomadas ao longo dos quatro primeiros S´s.
Para garantir a continuidade há aspectos a ter em conta:
Instaurar regras de comportamento por meio de comunicação visual e da
formação;
12
Verificar se todos os intervenientes tem consciência da sua responsabilidade
em relação as tarefas que efectuam.
A tabela seguinte resume a ferramenta 5S:
Tabela 2 - Resumo da ferramenta 5S.
Nome
Actividade Resultado obtido Frase característica Japonês Português
Seiri Arrumação
Remover itens
desnecessários do local
de trabalho.
Libertar espaço, eliminar
itens obsoletos ou
danificados, sucata e
material em excesso.
- "Quando há dúvida,
não utilizar!"
Seiton Ordenar Colocar tudo no local
certo para ser utilizado.
Visualização da posição dos
itens de uma forma fácil.
"Um lugar para tudo e
tudo tem o seu lugar "
Seiso Limpar Limpar e eliminar a
fonte de desperdícios.
Satisfação de trabalhar num
ambiente limpo e arrumado.
"Inspeccionar através
de limpeza"
Seiketsu Padronizar
Tornar rotina e
estabelecer normas
para as melhores
práticas.
Facilita e apoia as novas
práticas.
"Tudo está pronto a ser
usado"
Shitsuke Sustentabilidade Controlo da aplicação
dos 4S anteriores.
Aumenta a moral, a
produtividade, a segurança e
a qualidade.
"A disciplina para
manter o processo
100% activo"
BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA 5S
Através da aplicação da ferramenta 5S‘s criam-se zonas e locais de trabalho que permitem um
fácil controlo visual e potenciam a gestão com base na filosofia Lean, ou seja, aumentos de
produtividade, eliminação de desperdícios, e organização de tarefas que permitam criar valor
para o cliente. Segundo os autores Alan Courtois et al. (2002) e Hirano (2004), os principais
benefícios da metodologia 5S´s são:
Diminuição de defeitos de produção que proporcionam redução dos custos e aumento
da capacidade produtiva;
Diminuição de acidentes de trabalho com o objectivo de ―Zero Acidentes‖;
Diminuição de avarias dos equipamentos, optimizando a manutenção destes;
13
Maior produtividade pela redução da perda de tempo a procurar objectos. Só
permanece no local de trabalho os objectos realmente necessários e ao alcance da mão;
Aumento da produtividade, através da redução de tempo na procura de objectos;
Maior satisfação dos clientes;
Diminuição das não-conformidades, com uma inerente qualidade de produtos e
serviços;
Uma maior rapidez na utilização de materiais e visualização dos problemas;
Maior satisfação das pessoas com o trabalho, com a disciplina e padronização dos
trabalhos.
A figura seguinte demonstra os benefícios obtidos com a implementação da ferramenta 5S.
Figura 2 - Benefícios da implementação dos 5S (Hirano, 2004).
14
ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA 5S
Os sistemas lean utilizam os 5S como suporte para um funcionamento fluido dos fluxos
produtivos. Os 5S podem também ser uma ferramenta útil para tornar mais visíveis os
problemas. Como preconiza Hirano, os 5S, se rentabilizados, podem, no limite, ser parte do
processo de gestão visual de um sistema lean bem planeado (Liker, 2003).
Para Hirano (1994), antes de iniciar as actividades do 5S‘s, deve-se tirar fotografias do local
de trabalho. Elas serão muito úteis em comparações quando os 5S‘s estiverem em plena
actividade. Hirano (1994) defendeu que:
Deve-se definir claramente o local em que cada fotografia será tirada para que se
possa comparar fotografias antes e depois;
Colocar as datas nas fotografias retiradas;
Tirar fotografias coloridas, para facilitar a organização por cores;
Antes do início da aplicação dos 5S devem ser elaborados formulários para avaliação
de cada etapa da implementação. Através desses formulários poderemos visualizar se
todas as etapas estão a ser cumpridas e onde há falhas.
Após a análise da situação inicial, deve-se proceder à implementação dos 5S´s onde todos os
membros do grupo devem estar envolvidos. Segundo Alain Courtois (2002) para que a
implementação dos 5S´s tenha sucesso é necessário:
Motivar os quadros;
Dar formação aos Colaboradores sobre o método;
Fazer o ponto de situação das instalações (ter em conta a análise visual inicial);
Definir uma zona piloto para iniciar a implementar a ferramenta;
Criar uma comissão de gestão de implementação;
Formar o grupo de trabalho piloto;
Criar um painel dos 5S´s;
Avançar com o trabalho de grupo;
15
Implementar as 5 etapas da ferramenta;
Generalizar a todas as secções.
2.5.2. ORGANIZAÇÃO DE LAYOUT
Esta técnica é a que traz maiores mudanças na organização dos colaboradores, apesar de se
basear em princípios simples, tais como: redução de deslocações, promoção do fluxo
(materiais, pessoas e informação), gestão visual, flexibilidade e segurança.
A organização de layout procura melhorar a utilização dos recursos disponíveis através de
possibilidades de combinações que maximizem ou minimizem algum objectivo estabelecido
(por exemplo, minimização das deslocações).
Uma das ferramentas mais utilizadas para optimizar as deslocações são os ―Spaghetti
Diagrams‖. Estes são desenhados individualmente para que cada elemento que efectue o
estudo possa definir o seu layout (Keller, 2005).
O Spaghetti Diagram é uma ferramenta gráfica usada para indicar o movimento dos materiais
ou pessoas (Keller, 2005). Esta ferramenta pode ser utilizada para melhorar a disposição física
dos locais de trabalho através da representação do fluxo físico de trabalho ou de um material
num processo (George, 2005).
Figura 3 - Exemplo de um Spaghetti Diagram utilizado no desenvolvimento do jogo.
O objectivo de utilizar o Spaghetti Diagram é o de identificar os movimentos desnecessários
de material ou de pessoas para melhorar a disposição do local de trabalho. Com esta
ferramenta procuram-se oportunidades para mover as etapas do processo de forma a optimizar
as deslocações entre postos de trabalho (George, 2005).
16
Segundo George (2005) para criar um Spaghetti Diagram necessitamos de:
Conhecer bem o layout, ou planta da área física utilizada pelo processo;
Trabalhar a partir de um fluxograma existente das etapas do processo;
Marcar o local onde ocorre o primeiro passo do processo e desenhar uma seta a partir
daí para o segundo passo, etc. Continuar até ter mapeado todos os passos do processo;
Debater o resultado obtido no diagrama final com o objectivo de melhorar o fluxo de
trabalho.
A ferramenta Organização de Layout depende de diversos factores, tais como, distância
percorrida no transporte de materiais, fluxo produtivo, tamanhos de lote, entre outros.
A função que se segue, é uma das funções que permite obter um layout com a maior
eficiência operacional possível, minimizando a função de fluxo de trabalho ponderada:
(1)
Onde:
dij é a distância rectilínea da área i à área j;
fij é o fluxo por unidade de tempo da área i à área j;
Wij é o peso atribuído ao fluxo;
Nos pesos atribuídos ao fluxo foram atribuídos os seguintes valores:
1,0 para os fluxos que se relacionam com a produção efectiva;
0,5 para os transportes.
A organização que obtemos com a função acima descrita, irá produzir um layout geral, que
pode exigir algumas modificações para estar de acordo com limitações físicas na instalação
(JOSEPH,2006).
17
CARACTERIZAÇÃO DOS TIPOS DE LAYOUT
A caracterização dos tipos de layout baseia-se essencialmente na disposição física que se
estabelece para os recursos produtivos (pessoas, mecanismos, espaços e outros) (Cavaco,
2008).
Existem diversos tipos de layouts, dos quais se destacam os quatro tipos mais comuns
(Dilworth, 1996):
Layout funcional ou por processo;
Layout em linha ou por produto;
Layout posicional;
Layout celular.
Figura 4 - Matriz comparativa dos diferentes layouts (Slack, Chambers and Johnson, 2002).
O layout funcional (Job Shop) é caracterizado por grandes variedades de componentes e
máquinas de uso genérico. As máquinas são agrupadas por função e as peças são
movimentadas pela fábrica para as várias máquinas (Black, 1998).
O layout em linha ou por produto (Flow Shop) consiste em operações standard e bem
definidas, sistematizáveis e de tempos conhecidos, o grau de automatização é relativamente
alto, o investimento elevado e a tecnologia é desenvolvida à medida das necessidades. Este
layout está vocacionado para grandes produções com diversificação baixa, flexibilidade
reduzida, adequado a procura estável e produção para stock (Cavaco, 2008).
18
O layout posicional difere do conceito dos outros layouts, no layout posicional as estações de
trabalho são movimentadas até os materiais, este tipo de layout é muito particular e,
normalmente, é utilizado no fabrico de produtos de grande porte ou produtos que
permanecerão fixos no local de fabrico (Tompkins et.al.,1996).
As células de produção são a forma de organizar o layout onde se alia a eficiência à
flexibilidade explorando e utilizando a similaridade entre componentes. Os componentes são
agrupados em famílias baseados em similaridades de forma, processo de produção ou ambos.
Após a análise dos produtos as máquinas são agrupadas em células para fabricar esses
componentes (Al-Mubarak, 2003).
As principais características dos tipos de layout referidos acima são apresentadas na seguinte
tabela:
Tabela 3 - Principais características de alguns tipos de layouts (Silver e Peterson,1985).
Layout funcional
ou por processo
Layout em linha ou
por produto
Layout
posicional Layout celular
Tipos de máquinas Flexíveis,
universais
Especiais, propósito
único
Devem atender
a propósitos
gerais
Flexíveis,
universais
Tempos de preparação
de máquinas Longos Longos Variáveis Curtos
Mão-de-Obra Especializada Pouco Especializada Especializada Especializada
Inventários Grandes e com
grande diversidade
Grandes, para suprir
emergências Variáveis Pequenos
Tamanhos dos lotes Pequenos a tender
para médios Grandes Pequenos Pequenos
Ciclos de produção Longos e variados Pequenos e
constantes
Longos e
variados Curtos
Prejuízos com avarias
de máquinas Variáveis Grandes Variáveis Variáveis
Produtividade Baixa Alta Variável Alta
Flexibilidade Alta Baixa Variável Alta
19
Os layouts podem apresentar-se sobre outras formas, isto é, podem existir desvios dos
métodos tradicionais de organização, e assim obtemos os layouts mistos ou híbridos. Este tipo
de layout é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos tipos de layouts
conjuntamente.
Os layouts mistos ou híbridos correspondem às combinações de diferentes tipos de layouts em
função de um determinado processo produtivo. Pode-se ter uma linha constituída por vários
layouts, conforme as necessidades para fabricar o produto (Slack, Chambers and Johnson,
2002).
2.5.3. TPM
A TPM (Manutenção Produtiva Total) foi desenvolvida no Japão a partir dos anos 70 e teve
rápida expansão graças aos excelentes resultados que a sua prática revelou nas empresas que a
adoptaram e ao forte envolvimento da Japan Managment Association, nomeadamente através
da acção do Japan Institute of Plant Maintenance, no sentido da sua promoção, divulgação e
apoio em consultoria e formação (Pinto, 2002).
A TPM foi criada e implementada por Nakajima, vice-presidente do Japan Institute of Plant
Maintenance, no Japão em 1971 e pode ser considerada uma evolução da manutenção
preventiva Ele define-a como sendo ―manutenção conduzida com a participação de todos‖
(Nakajima, 1989). O TPM é no fundo uma ferramenta com a qual se pretende maximizar a
eficiência do equipamento para toda a sua vida e ao mesmo tempo melhorar a sua longevidade
(Nakajima, 1988).
Os objectivos principais do TPM são o aumento da fiabilidade dos equipamentos, a
eliminação das quebras e melhoria do índice de disponibilidade dos equipamentos (Nakajima,
1989).
Esta ferramenta é uma forma sistemática para eliminar os desperdícios, nela são identificadas
as causas e efeitos dos desperdícios que vão apoiar na definição das acções preventivas e
correctivas (Messel, 2004).
Os objectivos comuns entre a manutenção e produção são definidos pela TPM através do
estabelecimento de sistemas de treino, encorajamento de auditorias (internas e externas),
utilização de ferramentas de diagnóstico e redução das variações de processo (Messel, Gregg,
2004).
20
Nesta ferramenta os objectivos principais são:
Alterar hábitos;
Optimizar processos e equipamentos;
Envolver todos os operários no processo;
Desenvolver processos pró-activos nas operações e manutenção dos equipamentos.
Cálculos de engenharia, tais como, tempo médio entre falhas (MTBF - sigla da expressão
inglesa Mean Time Betwen Failures) e tempo médio de reparo (MTTR - sigla da expressão
inglesa Mean Time to Repair) devem ser usados para ajudar a definir os planos de
manutenção. Estes cálculos irão fornecer as informações necessárias para definir prazos de
manutenção e redefinição de intervalos entre manutenções. Estes indicadores juntamente com
o bom uso das tecnologias de manutenção preditiva devem evitar quaisquer condições de
redução da capacidade de desenvolver operações (Wireman, 2003).
A relação entre os vários tipos de indicadores da manutenção é mostrada na figura abaixo.
Cada nível destaca um indicador. A causa de qualquer problema e as soluções subsequentes
são dadas através da análise dos indicadores do nível imediatamente inferior (Wireman,
2003).
Figura 5 - Indicadores da manutenção (Wireman2003).
21
ANÁLISE DA EFICÁCIA DA FERRAMENTA TPM
Para analisar a eficácia da ferramenta TPM devemos ter em conta a Taxa de Rendimento
Sintética (TRS) que determina o rácio entre o tempo de utilização efectiva de um recurso de
produção e o tempo utilizado. Existem várias fórmulas que permitem calcular a TRS, segundo
Alain Courtois (2002), uma das fórmulas mais utilizadas é:
(2)
Com estas fórmulas conseguimos definir valores-objectivo e podemos avaliar a eficácia
global do modelo.
OITO PILARES DO TPM
O modelo do TPM baseado em oito pilares é implementado desde 1997 e propunha-se a
satisfação global, onde se pretendia aumentar o rendimento na produção e redução de custos
(Venkatesh, 2007).
Actualmente os oito pilares são:
Educação e Formação (competências de Manutenção e Produção);
Manutenção Autónoma;
Melhoria do Equipamento;
Manutenção Planeada;
Controlo Inicial;
Manutenção da Qualidade;
Segurança, Higiene e Meio Ambiente;
Departamentos Administrativos;
O pilar Educação e Formação é um pilar bastante importante no alicerçamento da
implementação da metodologia TPM, na medida em que tem como principal objectivo
desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manutenção e da produção
para que saibam o que fazer para superar os problemas, de forma a eliminar as ineficiências
dos equipamentos (Venkatesh, 2007).
O pilar Manutenção Autónoma tem por base os 5S‘s como ferramenta para sustentar o
arranque da Manutenção Autónoma. Esta manutenção é desenvolvida pelos operadores de
22
produção e tem por objectivo manter os equipamentos em boa condição, impedindo a sua
deterioração, através de actividades elementares como limpeza, lubrificação e inspecção
(Venkatesh, 2007).
O pilar de Melhoria do Equipamento tem como base, técnicas ou metodologias de melhoria
contínua que fazem com que os equipamentos utilizados estejam isentos de falhas, e
trabalhem em excelente estado de conservação (Venkatesh, 2007).
A Manutenção Planeada tem como propósito, manter os equipamentos livres de falhas, de
forma a serem produzidos produtos igualmente isentos de problemas, de modo a conseguir
satisfazer totalmente as expectativas dos clientes (Venkatesh, 2007).
O pilar Controlo Inicial tem como finalidade, o planeamento e desenvolvimento de
actividades de melhoria, logo na fase de projecto de novos equipamentos ou durante a
remodelação de equipamentos já existentes, de forma a obter equipamentos livres de falhas,
livres de manutenção, a laborarem na melhorar condição possível, e de modo a produzirem os
mais altos resultados com o menor investimento possível (Venkatesh, 2007).
O pilar Manutenção da Qualidade concentra-se na total satisfação do cliente (interno e
externo), excedendo as expectativas sempre que possível, produzindo produtos isentos de
problemas (Venkatesh, 2007). Neste pilar, a adopção de uma postura proactiva ao invés de
uma postura reactiva é de vital importância, uma vez que, deste modo se garante a Qualidade
final do produto (Venkatesh, 2007).
A Segurança, Higiene e Meio Ambiente centra-se na criação de locais de trabalho e zonas
circundantes, limpos, isentos de poluição, seguros e ergonómicamente correctos (Venkatesh,
2007).
O pilar dedicado aos Departamentos Administrativos tem como intuito, criar as condições
ideais à implementação do TPM, bem com as condições ideais de funcionamento dos
referidos departamentos (Venkatesh, 2007).
23
Figura 6 - Oito Pilares do TPM (adaptado de Venkatesh, 2007).
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO TPM
A metodologia de implantação do TPM proposta pelo Japan Institute of Plant Maintenance
tem 12 etapas, segundo Pinto (2002) as etapas são as seguintes:
Informação da Administração da empresa aos colaboradores da decisão de
implementação do TPM;
Divulgação, informação e formação através da realização de seminários;
Criação de uma estrutura de promoção e dinamização do TPM;
Definição das linhas de acção e objectivos a alcançar;
Estabelecimento do plano director do TPM;
Arranque dos trabalhos;
Melhoria da eficácia das máquinas e equipamentos (selecção das máquinas e
equipamentos a afectar e formação dos grupos de projecto);
Desenvolvimento da manutenção autónoma;
Organização da gestão de manutenção (preventiva, sistemática e condicionada);
24
Formação complementar em operação e manutenção dos equipamentos e máquinas
com acções de formação dos encarregados e chefes de equipa, formação que deve
incluir a metodologia da sua transmissão aos restantes s colaboradores;
Criação ou adaptação do sistema e da estrutura responsável pela concepção dos
equipamentos aos objectivos do TPM;
Definição de um novo programa com base na experiência recolhida e definição de
novos objectivos.
2.5.4. OUTRAS FERRAMENTAS LEAN
Além das ferramentas Lean simuladas, existem outras ferramentas que serão enumeradas nos
pontos abaixo.
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
O mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) é uma ferramenta de diagnóstico
muito eficaz no auxílio ao reconhecimento e eliminação de desperdícios. Esta ferramenta
serve como ponto de partida para apoiar a gestão, engenharia, fornecedores e clientes no
reconhecimento dos desperdícios e a identificar as suas causas. Posteriormente, a sua análise
originará oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do estado futuro do processo
produtivo (Mohammad and Inamdar, 2010).
Esta ferramenta permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou serviço ao longo
de toda a cadeia de valor (entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades
que ocorrem desde a obtenção de matéria-prima até à entrega ao cliente final do produto ou
serviço). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de valor garante ao gestor uma visão
global dos processos, não se centrando somente em processos individuais ou na organização
das partes (Rother and Shook, 2003).
As principais vantagens desta ferramenta são (Rother and Shook, 2003):
Identificação das actividades que acrescentam valor;
Identificação das actividades que não acrescentam valor, mas são necessárias e as que
são desnecessárias;
25
Melhorar a compreensão de sistemas produtivos complexos;
Fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos produtivos;
Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhe como as unidades produtivas
deveriam operar para criar um fluxo que agregue valor.
A tabela seguinte demonstra a simbologia utilizada para efectuar os mapas no VSM.
Tabela 4 - Símbolos utilizados no VSM. (Baseada na tabela de Rother and Shook, 2003)
Fornecedores/Clientes
Processo
Caixa de dados
Operador
Inventário
Transporte terrestre
Transporte aéreo
Fluxo de produção
―Push‖, produção
tradicional.
Fluxo do produto final
para o Cliente
Fluxo de informação
física
Fluxo de informação
electrónica
Recolha de
materiais
Informações
Nivelamento da
produção
Fornecimento intermédio
Kanban de
Produção
Kanban de transporte
Kanban de sinal
Posto de Kanban
Stock de segurança
26
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)
O SMED surgiu da experiência real adquirida pelo consultor Shigeo Shingo ao resolver os
problemas de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fábrica da Mazda em
Hiroshima (SHINGO, 1985).
Para a aplicação do SMED, Shingo dividiu as operações que compõem a troca de ferramenta
em duas partes:
Operações Internas - São aquelas que implicam a paragem da máquina, implicando
uma quebra de produção;
Operações Externas - São as que podem ser efectuadas com a máquina em produção.
Na próxima figura podemos verificar a representação gráfica do SMED contendo os estágios
conceptuais e suas respectivas técnicas.
Figura 7 - Representação gráfica do SMED (Shingo, 2000).
No relato da criação do SMED, Shingo distingue três etapas para o desenvolvimento da
ferramenta que foi concebida ao longo de 19 anos, sendo elas:
27
Primeira etapa - Ocorreu na fábrica da Mazda Toyo Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima,
onde foi analisada a actividade de troca de matrizes das prensas, Shingo identificou e
classificou como setup interno o conjunto de actividades realizadas com a máquina parada, e
setup externo como o conjunto de operações realizadas com máquina em funcionamento
(Shingo, 1985).
Segunda etapa – No estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957,
na qual foi realizada a duplicação de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente,
gerando um aumento de 40% na produção (Shingo, 1985).
Terceira e última etapa - Ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company, onde se diminuiu a
operação de setup de uma prensa de 1.000 toneladas aplicando-se mais esforços na redução do
tempo, gerando o conceito de conversão de setup interno em setup externo, isto é, a
transferência de algumas actividades com a máquina parada para o momento que esta
estivesse a funcionar. Dessa forma, houve uma considerável redução do tempo da máquina
parada (Shingo, 1985).
O SMED tem por objectivo a redução dos tempos de mudança de produto, aplicando uma
reflexão progressiva, desde a organização do posto de trabalho até à sua automatização (Alain
Courtois et al., 2002)
BALANCEAMENTO DE LINHAS
Uma Linha de produção pode ser entendida como uma forma de produção em série, onde
vários operários trabalham de forma sequencial e cuja sequência é ditada pela lógica das
sucessivas operações a realizar e descritas na gama operatória (Assis, 2011).
Balanceamento de linha de montagem, ou simplesmente balanceamento de linha (BL), é o
problema de atribuição de operações para estações de trabalho ao longo de uma linha de
montagem, de tal maneira que a atribuição seja considerada óptima (Falkenauer, 2005).
Desde que Henry Ford introduziu a produção em massa do automóvel Ford T criando linhas
de montagem, o balanceamento da linha tem sido um problema de organização de grande
importância industrial (Falkenauer, 2005).
No balanceamento de linha para se calcular a eficiência recorre-se à seguinte equação
(Falkenauer, 2005):
28
(3)
Onde:
T – Soma dos tempos das tarefas;
Na – Numero Actual de Postos de trabalho;
C – Tempo de Ciclo.
Com a equação seguinte pode-se retirar o número mínimo de postos de trabalho (Nt):
(4)
O valor de Nt deve-se aproximar sempre do valor inteiro superior ao obtido.
POKA YOKE
O Poka Yoke foi introduzido pelo Dr. Shiengo Shingo em 1961, altura em que era engenheiro
industrial da Toyota. Trata-se de um mecanismo de detecção de erros que impede que uma
operação seja feita de forma irregular (Ghinato, P., 2000).
Com a adopção do Poka Yoke pretende-se criar métodos, ferramentas ou equipamentos que
auxiliem na prevenção de erros que possam originar defeitos.
Um exemplo de um Poka Yoke são as conexões dos periféricos de um computador, onde cada
conexão só pode ser ligada a um periférico específico.
Figura 8 - Poka Yoke utilizado para as conexões dos periféricos de um Computador.
Poka-yoke é uma palavra do calão japonês que significa ―à prova de erros‖. Separadamente,
―poka‖ traduz ―erros inadvertidos‖ e ―yoke‖ significa ―prevenir‖ ou ―evitar‖. Esta ferramenta
é um dos principais componentes do sistema de qualidade desenvolvido por Shigeo Shingo,
29
onde se efectua um controlo direccionado para os zero defeitos. Através da utilização de Poka
Yoke, foram criados diversos dispositivos que são usados para detectar ou impedir que
ocorram defeitos. Estes métodos Poka Yoke são formas simples que ajudam a atingir zero
defeitos (Fonte: www.isixsigma.com, 2012).
MIZUSUMASHI
A ferramenta mizusumashi surgiu no sistema de produção Toyota como um meio para se
atingir o JIT. Também chamado de comboio logístico, é um género de tractor eléctrico
conduzido por um operário, que funciona como rebocador de vagões desenhados à medida
das peças a transportar (Moura e Botter, 2002).
A missão desta ferramenta é levar para a linha de produção, através de circuitos padronizados,
o que é necessário, quando é necessário, na quantidade necessária e na qualidade certa (Moura
e Botter, 2002).
Sempre que possível o comboio logístico transportará as peças já dentro de caixas
normalizadas, devidamente acomodadas de modo a que o transporte não as danifique (Moura
e Botter, 2002).
A cada caixa deverá estar associado um Kanban. Como se pode constatar os Kanbans fazem
parte integrante do trabalho de um mizusumashi e são eles que o ―controlam‖. O tempo de
ciclo de um mizusumashi é directamente proporcional à quantidade de inventário. Quanto
menor for o ciclo menor é o inventário, e consecutivamente maior é a frequência de
abastecimento (Moura e Botter, 2002).
Esta ferramenta apresenta diversas vantagens, sendo elas (Moura e Botter, 2002):
Apenas os materiais necessários são entregues (uso de caixas e contentores com
dimensões padronizadas adequadas às necessidades);
O abastecimento é normalizado e planeado evitando roturas por falta de materiais;
Há apenas um interveniente no manuseamento de materiais (comboio logístico);
Entregas frequentes e de acordo com as necessidades de cada posto de trabalho;
Entregas de múltiplos materiais e componentes (em pequenas quantidades);
30
Melhor utilização do comboio logístico (usados em ambos os sentidos: leva
contentores cheios e trás contentores vazios).
KANBAN
Kanban é um termo do vocabulário corrente japonês que significa etiqueta ou marca. O
método Kanban baseia todo o seu funcionamento na circulação de cartões. (Alain Courtois et
al., 2002).
A ferramenta Kanban é originária do Toyota Production System (TPS) e apresenta uma
simplicidade estrutural e de operação muito interessante. A principal função desta ferramenta
é regular o fluxo produtivo global, conservar stocks num nível mínimo, enquanto se
proporciona um controlo visual com a finalidade de executar as funções com a maior precisão
possível (Shingo, 1989).
Como a ferramenta Kanban é baseada na filosofia de produção Toyota, esta tem como
principal objectivo a melhoria contínua e a procura constante da maior eficiência no processo
(Ohno, 1988).
O Kanban é uma ferramenta baseada em dois pilares do Sistema Toyota de Produção, que são
o just-in-time e automação com um toque humano (Ohno, 1988).
O Kanban, só se aplica em fábricas cuja produção é repetitiva, sendo que instabilidades
temporais ou quantitativas podem afectar a utilização da ferramenta (Shingo, 1989).
Figura 9 - Diagrama conceptual do sistema Kanban (Adaptado de Alain Courtois et al., 2002).
O Sistema Kanban foi desenvolvido (há mais de 20 anos), por Taiichi Ohno, vice-presidente
da Toyota, para alcançar os seguintes objectivos (Singh, 1995):
31
Reduzir custos, eliminando resíduos / desperdícios;
Criar locais de trabalho que possam responder rapidamente às mudanças;
Facilitar os métodos para alcançar e garantir o controlo da qualidade;
Projectar os locais de trabalho de acordo com a dignidade humana, a confiança mútua
e apoio, e permitir que os Colaboradores atinjam seu potencial máximo.
Nessa época, Ohno verificou que ―as empresas têm sempre tendência a produzir em excesso‖
e procurou encontrar uma forma de produzir (Alain Courtois et al., 2002):
O produto que o cliente pretende e não outro diferente;
No exacto momento que o produto é encomendado;
Com a quantidade certa que estava indicada na encomenda.
O número de kanbans utilizados pode ser definido pela seguinte equação
(5)
Onde:
• D = Consumo médio de produtos pelos clientes por unidade de tempo;
• L = Prazo de disponibilização dos produtos;
• G = Factor de gestão: factor de cobertura de imprevistos e mudanças de série;
• C = Número de peças existentes num contentor.
2.6. RESUMO
Neste capítulo inicialmente foi descrita a origem do pensamento Lean (magro) e os princípios
básicos do seu desenvolvimento tendo em conta as premissas de Womack e Jones (2003). Os
benefícios da utilização dos princípios Lean foram descritos e de seguida foi apresentada uma
análise aprofundada das ferramentas que serão utilizadas nas simulações (5S, Organização de
layout e TPM), relativamente às ferramentas estudadas pelos restantes elementos do grupo de
trabalho, foi efetuada uma descrição breve.
No estudo das ferramentas verificou-se que o seu principal objectivo é localizar e eliminar os
desperdícios (muda), ou seja, diminuir o esforço humano, optimizar o espaço utilizado,
diminuir o tempo utilizado nas operações e organização dos equipamentos.
32
33
3. METODOLOGIA DE
APRENDIZAGEM – JOGOS
DIDÁCTICOS
3.1. TIPOS DE ENSINO
A existência de uma grande diversidade de métodos de ensino faz com que não possa ser
definida uma classificação universal dos métodos pedagógicos. Contudo, podemos agrupa-los
em três grandes grupos: Métodos Verbais (expositivos e demonstrativos), Métodos Intuitivos e
Métodos Activos. Esta classificação tende a ser feita em função do recurso pedagógico que é
particularmente valorizado (Goguelin 1973).
34
Segundo Goguelin (1973), podemos dividir os tipos de ensino de acordo com a tabela abaixo:
Tabela 5 - Diferentes tipos de ensino - adaptada de Goguelin, (1973).
Verbais Intuitivos Activos
Exposição
Explicação
Diálogo
Debates
Conferências
Demonstração
Audiovisuais
Textos Escritos
Trabalhos em Grupo, em
Equipa e de Projecto
Estudo de Casos
Simulação e Jogos
O método verbal de transmissão dos saberes continua a ser o mais clássico. A sua enorme
diversidade decorre da multiplicidade de formas a que se pode recorrer para expor ou interrogar
os alunos sobre um dado tema (Goguelin 1973).
O método intuitivo pretende mostrar algo a alguém para que possa intuir, apreender ou perceber
o que se pretende transmitir.
John Dewey (1998) concebeu a educação baseada na acção. O seu método de ensino activo
assenta nos seguintes princípios:
O aluno só aprende bem quando o faz por observação, reflexão e experimentação
(autoformação);
O ensino dever ser adaptado à natureza de cada aluno (ensino-diferenciado);
Deve desenvolver, não apenas a sua formação intelectual, mas também as suas aptidões
manuais, assim como a sua energia criadora (educação integral);
A matéria de ensino deve ser organizada para que se produza um efeito global na
formação do aluno (ensino global);
O ensino deve contribuir para a socialização do aluno, por meio de trabalhos em grupo,
respeitando e fortalecendo sempre a individualidade dos alunos. A educação é vida e
educar é preparar para a vida (ensino socializado).
35
O método activo tem vindo a impor-se devido a cinco razões essenciais (Dewey,1998):
A crescente importância dada às vivências individuais;
O aumento da motivação ligada a actividades que envolvem directamente o formando;
A necessidade incrementar os hábitos de trabalho em grupo, para o aperfeiçoamento das
relações humanas;
A mudança do papel do formador, este deixou de ser visto como o detentor do saber, para
ser encarado como um facilitador e animador;
A evolução dos métodos de controlo, que passaram de um sistema de autoritário, para
outros baseados no auto-controlo, auto-avaliação dos indivíduos e do grupo.
3.2. UTILIZAÇÃO DOS JOGOS COMO MÉTODO DE ENSINO
Quando se utilizam jogos de simulação como metodologia de ensino, tem-se de definir as
regras para os participantes, uma vez que estes terão de enfrentar desafios de tomadas de
decisão que reproduzem situações reais, mas num cenário simulado (Gramigna, 1993).
Antes de se estruturar um jogo é necessário conhecer todos os aspectos deste, sendo assim,
deve-se analisar os seguintes aspectos (Gramigna, 1993):
Objectivos do jogo;
Necessidades técnicas (Equipamentos, documentação, etc.);
Complexidade das tarefas do jogo;
Perfil dos participantes;
Espaço disponível para a actividade.
Para a preparação das actividades dos jogos de simulação é necessário considerar alguns
aspectos, tais como (Gramigna, 1993):
Fase inicial – O facilitador descreve as diversas actividades aos participantes;
36
Discussão preliminar – O facilitador interage com os participantes para
compartilharem experiências e definirem o melhor caminho para iniciarem os
trabalhos;
Conclusões após simulação – os participantes têm a oportunidade de analisar o
ocorrido durante a simulação, avaliando sua actuação e estabelecendo relações com o
resultado obtido;
Oportunidades de melhoria – todas as conclusões e análises realizadas pelo grupo
servirão de base para o estabelecimento de melhorias e mudanças.
É importante salientar que os jogos são meios efectivos de aprendizagem, não é porque são
―engraçados‖, mas sim porque são imersivos, obrigam o aluno a tomar frequentemente
decisões importantes e tem objectivos bem definidos (OBLINGER, 2006).
3.3. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DOS JOGOS
Segundo Grando (2004) podemos identificar as seguintes vantagens na utilização dos jogos
como metodologia de ensino:
Introdução e desenvolvimento de conceitos de difícil compreensão;
Desenvolvimento de estratégias de resolução de problemas (desafio dos jogos);
Aprender a tomar decisões e saber avaliá-las;
Significação para conceitos aparentemente incompreensíveis;
Propicia o relacionamento das diferentes disciplinas (interdisciplinaridade);
O jogo requer a participação activa do aluno na construção do seu próprio
conhecimento;
O jogo favorece a integração social entre os alunos e a consciencialização do trabalho
em grupo;
A utilização dos jogos é um factor de interesse para os alunos;
Dentre outras coisas, o jogo favorece o desenvolvimento da criatividade, do senso
crítico, da participação, da competição ―sadia‖, da observação, das várias formas de
uso da linguagem e do resgate do prazer em aprender;
As actividades com jogos podem ser utilizadas para desenvolver habilidades de que os
alunos necessitam. É útil no trabalho com alunos de diferentes níveis;
37
As actividades com jogos permitem ao professor identificar e diagnosticar algumas
dificuldades dos alunos.
3.4. JOGOS EXISTENTES
Há vários jogos que são usados para demonstrar as implicações práticas de alguns conceitos
de produção magra como o impacto da incerteza sobre a produtividade e duração do projecto,
abordagem para a produção push-pull ou o impacto da multitarefa (Alarcón et al., 1999).
Exemplos existentes tendem a ser apenas demonstrações das ferramentas (ao contrário das
simulações completas com muitas opções para afectar a empresa simulada), e tendem a
concentrar-se num ponto de aprendizagem único. Incluídos nesta categoria são o ―Beer
Game‖ o que demonstra a instabilidade da cadeia de abastecimentos, e dados de jogos que
demonstram o efeito da variabilidade de processos simples (Candido, 2007)
A tabela seguinte identifica os jogos disponíveis no sítio da internet www.leangames.co.uk, e
descreve quais as ferramentas estudadas.
Tabela 6 - Jogos disponíveis no sítio da internet www.leangames.co.uk.
Jogo
Ferramenta
Jogo das tomadas Jogo das
lanternas
SMED 5S Catapulta
Resolução do problema X X X X X
One piece flow X X
Balanceamento X X
Organização do Layout X X
KanBan X X
Melhoria da Qualidade X X
SMED X
5S X
Six Sigma X
Com esta tabela podemos verificar que estes jogos apenas são dirigidos para determinadas
ferramentas e não são abertos para o estudo das restantes.
No sítio da internet www.takttime.net conseguimos encontrar outros jogos, tais como, Jogo do
Lego, Jogo dos Pássaros e Jogo dos Barcos.
O Jogo do Lego é ideal para demonstrar os benefícios da implementação do Poka Yoke onde
se demonstra as vantagens de uma estação de trabalho bem organizada e com uma gestão
visual bem feita. Na primeira ronda do jogo os participantes encontram dificuldades em às
vezes nem conseguem construir os produtos ou demoram mais de 10 minutos para fazê-lo.
38
Depois de algumas melhorias conseguem efectuar as tarefas em cerca de 1 minuto. Este jogo
é ideal para 2 a 6 pessoas e é dedicado a elementos da produção.
Figura 10 - Figuras construídas em Legos (Fonte: www.takttime.net)
O jogo dos pássaros vai ensinar os participantes a não aceitar erros, não produzir erros e não
passar erros. Os custos de não conformidades crescem à medida que vão chegando mais
próximo do cliente final. Numa segunda fase, este jogo foca no desenvolvimento de poka-
yokes para eliminar o custo com inspecções e atingir o nível de zero defeitos. Este jogo é
ideal para 6 a 10 pessoas e é direccionado para engenheiros de processo, operadores e equipa
da qualidade.
Figura 11 - Jogo dos Pássaros (Fonte: www.takttime.net).
O jogo dos Barcos serve para mostrar as diferenças entre produção pull e push utilizando
barquinhos de papel. O jogo enfatiza o custo da produção excessiva, e no final da primeira
ronda os stocks intermédios vão ser enormes, a produtividade de cada operador será altíssima,
mas a receita gerada será pequena. Na segunda ronda, utilizando um sistema puxado, com
actividades bem balanceadas, os barquinhos serão produzidos para repor um supermercado de
produto acabado. Os stocks intermédios serão de apenas uma peça e a receita gerada será
muito mais alta que a da primeira ronda. Este jogo é ideal para 6 a 20 pessoas e é
direccionado para supervisores e coordenadores de produção.
39
Figura 12 - Jogo do Barco (Fonte: www.takttime.net).
Os jogos apresentados nos sítios da internet www.leangames.co.uk foram organizados na
tabela seguinte. Esta tabela pretende caracterizar alguns dos jogos que actualmente existem.
Tabela 7 - Caracterização dos Jogos alguns jogos existentes.
Jogo Imagem Nº de ferramentas
estudadas
Nº de
Participantes Nº de simulações
Duração do
Jogo
Fabrico de
tomadas
6 6 a 12 4 de 10 minutos
cada. 2 a 3 horas
Fabrico de
lanternas
4 6 a 12 4 de 10 minutos
cada. 2 a 3 horas
KANBAN
1 6 a 8 3 ------
SMED
1 6 a12 ----- ------
5S
1 4 1 45minutos a
3horas
TPM Lego
Game
1 2 3 ------
Catapulta
2 4 a 6 1 1 a 8 horas
40
3.5. RESUMO
Neste capítulo foram apresentados e caracterizados os principais métodos de transmissão de
conhecimento, isto é, métodos verbais, métodos intuitivos e métodos Activos. Após a
identificação dos métodos foi explorado mais intensamente o método activo, uma vez que é
neste método que se inserem os jogos de simulação das ferramentas Lean.
Existem diversos jogos de simulação das ferramentas Lean, dos quais foram apresentados
alguns presentes em sítios da internet e foram caracterizados e comparados, nessa comparação
teve-se em conta o número de ferramentas estudadas, o número de participantes, número de
simulações necessárias por jogo e o tempo necessário para o efectuar.
Com a análise dos jogos existentes conclui-se que estes apresentam-se como solução para o
estudo de determinadas ferramentas Lean de uma forma em que existe complementaridade
entre elas não permitindo a adaptação para outras ferramentas que não as pré-estabelecidas.
41
4. DESENVOLVIMENTO DO
JOGO
4.1. INTRODUÇÃO
O objectivo do jogo de simulação é que o aluno resolva vários problemas que podem ocorrer
num ambiente industrial real com recurso às ferramentas Lean. O jogo é suportado pelo
conhecimento teórico transmitido no arranque das simulações, permitindo assim ao aluno ser
capaz de tomar decisões que garantam melhorias na produção. O jogo consiste em simular
uma linha de produção através de um conjunto de actividades de montagem e embalamento
de canetas.
As ferramentas Lean definidas para este trabalho são as seguintes: 5S, Organização de Layout
e TPM.
As simulações foram testadas por uma equipa composta por 8 alunos do Mestrado em Gestão
de Processos e Operações do ISEP. As simulações foram realizadas semanalmente no
Laboratório de Sistemas de Produção desde Novembro de 2011 até Fevereiro de 2012.
42
4.1.1. DESENVOLVIMENTO DO JOGO
Na primeira abordagem ao jogo, foi tida como base o jogo de produção de canetas da Lean
Learning Academy. Este jogo está inserido no projecto europeu ‗Lean Learning Academies‘
com a referência: 503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE. O jogo consistia numa linha
de montagem de canetas à qual eram aplicadas simultaneamente um conjunto de ferramentas
Lean, nomeadamente:
5S;
SMED;
TPM;
VSM;
Poka Yoke;
Trabalho de equipa.
Figura 13 - Jogo da Lean Learning Academy em Curso.
Apesar de termos como base o trabalho prévio da Lean Learning Academy, foi pretendido
desenvolver um jogo que consiga ser utilizado para simular e aplicar todas as ferramentas Lean
de uma forma independente, permitindo assim constatar as potencialidades de cada uma dessas
ferramentas.
Tendo em conta esta abordagem ao jogo, são efectuadas diversas simulações que tratam as
diferentes ferramentas Lean. Cada simulação segue o ciclo de aprendizagem representado na
Figura 13 percorrendo as diferentes etapas:
Apresentação da Ferramenta – Consiste numa primeira abordagem à ferramenta, onde
os participantes recebem os materiais e objectivos do jogo;
Sugestão de melhorias – Nesta etapa os participantes debatem oportunidades de
melhoria para o jogo;
Implementação das melhorias.
Avaliação do desempenho do jogo – Consiste em avaliar o desempenho do jogo;
43
Análise dos problemas detectados pelos participantes;
Figura 14 - Ciclo de aprendizagem.
Tendo em conta o ciclo de aprendizagem apresentado e as ferramentas estudadas neste
trabalho, obtém-se o esquema da ordem de estudo das ferramentas Lean, cada ferramenta será
estudada, efectuando um ciclo de aprendizagem completo, e de seguida avança-se para a
ferramenta seguinte.
A ordem pela qual as ferramentas foram estudadas é: 5S, Organização de Layout e TPM, cada
ferramenta é estudada isoladamente e após a análise dos problemas detectados pelos
participantes avança-se para a ferramenta seguinte e efectua-se todo o ciclo de aprendizagem
novamente.
44
Figura 15 - Ordem de estudo das Ferramentas Lean.
O desenvolvimento do jogo teve algumas restrições, nomeadamente ao nível dos
equipamentos e instalações.
A dimensão da Sala que é utilizada para simular a ―fábrica‖ é uma limitação para os novos
Layouts a implementar.
Figura 16 - Dimensões da sala utilizada.
45
As mesas que são utilizadas como postos de trabalho têm o tamanho de 1,20m×0,8m como
limitação.
Figura 17 - Dimensões da mesa utilizada como posto de trabalho.
O modelo da caneta utilizada foi definido pela Lean Learning Academy, com três cores
distintas, Preto, Azul e Vermelho.
Figura 18 - Caneta utilizada no jogo.
Para um melhor conhecimento do processo de montagem resolveu-se decompor a caneta em
várias peças. Esta decomposição deverá ter correspondência com as operações da linha de
montagem. Numa primeira abordagem decompôs-se a caneta com a separação da borracha do
corpo inferior e manteve-se o clip inserido no corpo superior, como indicado na figura 19.
46
Figura 19 - Primeira abordagem á decomposição da caneta em peças.
Esta decomposição foi a adoptada no jogo da Lean Learning Academy. O Layout utilizado era
composto por sete postos de trabalho, um armazém e um posto para o facilitador do jogo.
Neste Layout definiu-se que o posto de trabalho nº1 colocava a mola na carga da caneta, o
posto de trabalho nº2 colocava a borracha no corpo inferior e montava o conjunto efectuado
no posto de trabalho nº1, o posto de trabalho nº3 montava o pino branco no pino colorido e
colocava dentro do corpo superior, o posto de trabalho nº4 juntava o conjunto obtido no posto
de trabalho nº2 com o do posto de trabalho nº3, obtendo-se assim a caneta, no posto de
trabalho nº5 efectuava-se o controlo de qualidade das canetas e de seguida estas passavam
para o posto de trabalho nº6 para efectuar a embalagem, nesta fase o formato da caixa ainda
não estava definido. Por fim existia o posto de trabalho nº7 para efectuar o controlo de
qualidade da embalagem final.
Para que o Layout se assemelha-se o mais possível a um ambiente real, decidiu-se colocar os
postos de trabalho distribuídos pelo Laboratório de Sistemas de Produção de acordo com a
figura 20.
Figura 20 - Layout utilizado na primeira abordagem ao "Jogo".
47
Após ter sido efectuada a simulação verificou-se que o processo de colocação da borracha era
muito moroso e difícil de efectuar (posto de trabalho nº2). Assim, definiu-se uma nova
decomposição para a simulação inicial, o corpo inferior seria composto pelo conjunto corpo
de plástico com a borracha incorporada, sendo o posto de trabalho nº2 suprimido. Também se
verificou que o clip incorporado no corpo superior era facilmente removível sendo esta
operação incluída no processo de montagem da caneta. A decomposição adoptada está
representada na figura 21.
Após o estudo do processo de montagem da caneta definiram-se os componentes da caneta
para o jogo. Para uma melhor identificação por parte dos utilizadores do jogo atribuiu-se um
nome a cada componente.
Os componentes são apresentados na tabela 8. Esta tabela terá de estar presente no armazém.
Tabela 8 - Componentes da caneta.
Designação Imagem Designação Imagem
Carga Azul
Clip Azul
Carga Preta
Clip Preto
Carga Vermelha
Clip Vermelho
Corpo Inferior Azul
Pino Azul
Corpo Inferior Preto
Pino Preto
Corpo Inferior Vermelho
Pino Vermelho
Corpo Superior Azul
Pino Branco
Corpo Superior Preto
Mola
Corpo Superior Vermelho
48
Figura 21 - Segunda abordagem á decomposição da caneta em peças.
Tal como em muitos processos produtivos reais, inclui-se a embalagem do produto final no jogo.
Para a embalagem das canetas definiu-se que esta deveria ter as seguintes características:
Caixa paralelipipeda;
Possuir código de barras para se assemelhar à realidade e identificar qual a cor da
caneta na caixa;
Ter capacidade para cinco canetas por caixa (cada lote tem15 unidades);
Modelo de fácil montagem;
Ser identificável a cor da caneta no exterior para fácil identificação;
Ser reutilizável para que possa ser utilizado em várias simulações.
A determinação da caixa a utilizar foi um desafio interessante, pois o número de canetas por
caixa teria de escoar o lote de produção. Como o lote era de 15 unidades, definiu-se que cada
caixa deveria conter cinco unidades. As cinco unidades foram definidas para permitir a aplicação
de ferramentas Lean como, por exemplo, o Kanban.
Após a definição das características da caixa e o estudo de diversas possibilidades, foram
consideradas duas propostas. A primeira proposta era uma caixa composta por duas partes, caixa
mais tampa com impressão de um código de barras no topo.
49
Figura 22 - Modelo de caixa da primeira proposta.
Esta caixa apresentava como vantagem a possibilidade de se efectuar facilmente a inspecção
de qualidade das canetas da caixa (Posto de trabalho número 7) e poder ser integrada na
operação de etiquetagem.
A segunda proposta para a embalagem apresenta uma planificação que foi pensada para que
não fossem necessárias operações complexas na sua obtenção, para isso pensou-se numa
solução de montagem da caixa apenas através de dobragens e sem ser necessário efectuar
colagens. A embalagem desenvolvida é a representada na figura 23.
Figura 23 - Modelo de caixa da segunda proposta.
A caixa obtida além de poder ser reutilizada também pode ser integrada na operação de
etiquetagem. A etiqueta é colocada numa fita que envolve a caixa e contém o logótipo do
ISEP e do Laboratório de Sistemas de Produção (Figura 24), após a colocação da fita só é
permitida a inspecção exterior da caixa. A fita e a etiqueta são parte integrante da embalagem.
Figura 24 - Fita utilizada.
As etiquetas são carimbadas com um carimbo auto-tintado com as dimensões de 57×21 mm e
ficam com o aspecto da figura 25. Estas etiquetas são utilizadas para identificar a cor das
canetas no interior da embalagem e para fixarem a fita que envolve a caixa.
50
Figura 25 - Etiquetas utilizadas.
Figura 26 - Carimbo utilizado.
Após a definição das etiquetas e carimbo a utilizar, desenvolveu-se para o posto de
embalagem um mecanismo para impressão de etiquetas. O mecanismo foi construído a partir
de um suporte de furação existente no mercado, onde foi acoplado um carimbo. A execução
do mecanismo foi realizada no Laboratório de Oficinas Mecânicas do ISEP.
Figura 27 - Desenvolvimento da máquina de carimbos
Ficou assim definido o processo de montagem e embalagem das canetas e os respectivos
postos de trabalho.
Como podemos verificar na tabela nº9 o processo de montagem e embalagem das canetas
apenas necessita de 5 postos de trabalho, uma vez que como foi referido anteriormente o
posto de trabalho nº2 da primeira abordagem foi suprimido devido à grande dificuldade dessa
operação. A segunda proposta para a caixa foi a utilizada, e como esta após ser fechada com a
fita não permite a inspecção das canetas no seu interior, por esse motivo resolveu-se suprimir
51
o posto de trabalho nº7 presente no Layout previamente estudado para as futuras simulações e
criou-se um posto antes da embalagem para o controlo da qualidade.
Tabela 9 - Resumo do processo de montagem e embalagem das canetas e respectivos postos de trabalho.
Posto de trabalho Operação Efectuada Material Utilizado
Posto de trabalho nº1
Colocar a mola na carga e colocar o
conjunto obtido (mola + carga) no corpo
inferior.
Mola, carga e corpo inferior.
Posto de trabalho nº2
Colocar o pino branco no interior do pino
colorido, inserir o clip colorido no corpo
superior e colocar o conjunto pino branco +
pino colorido no interior do corpo superior.
Pino branco, pino colorido, clip
colorido e corpo superior.
Posto de trabalho nº3 Juntar o conjunto obtido no posto de
trabalho nº1 com o do posto de trabalho nº 2.
Conjuntos obtidos nos postos de
trabalho nº1 e nº 2.
Posto de trabalho nº5
Controlo de Qualidade
Controlo da qualidade das canetas, antes
destas serem enviadas para o posto de
trabalho nº 4.
Posto de trabalho nº4 Embalagem das canetas e impressão das
etiquetas.
Caixas, fitas, etiquetas e máquina
de impressão de etiquetas.
Após ser definido todo o processo de montagem e embalagem do jogo e respectivos postos de
trabalho definiu-se o layout para a primeira simulação.
Figura 28 - Layout utilizado na primeira simulação.
52
Após a definição do processo de montagem e embalagem do jogo, surgiu a necessidade de
decidir como seriam acondicionados e transportados os componentes e produtos finais. Dada
a dimensão dos lotes, foram definidos três tipos de contentor para o transporte:
Racks de madeira para 15 ou 5 unidades;
Caixas SUC A;
Caixas SUC 0.
Os racks de madeiras foram construídos para 5 unidades (esta configuração será de grande
utilidade para o estudo da ferramenta Kanban). Como o lote a estudar nas ferramentas
presentes neste relatório é de 15 unidades os racks são agrupados em grupos de 3 e são fixos
por um sistema de mola metálica, construído nas oficinas de construções mecânicas do ISEP.
Figura 29 - Diversas configurações dos racks de madeira.
Os racks de madeira são utilizados para transportar os produtos em curso entre postos. Para os
componentes das canetas, definiu-se que estes seriam transportados do armazém para os
postos de trabalho em caixas SUC A. Estas caixas também servem para transportar as canetas
terminadas para o posto de embalagem. As caixas SUC A são ainda utilizadas no armazém
para armazenar os componentes das canetas.
Figura 30 - Dois tipos de caixas SUC utilizadas.
53
No armazém definiu-se que os produtos estariam armazenados e geridos num único lugar.
Numa primeira abordagem os componentes estavam dispostos numa mesa como indicado na
figura 31, contudo a disposição dos materiais na mesa não era uma solução ergonómicamente
favorável ao operador do armazém, uma vez que este tinha de se curvar para conseguir aceder
aos componentes, outro aspecto negativo desta disposição de materiais é a dificuldade na sua
identificação, para isso criou-se um layout do armazém com códigos numéricos que
associavam o número ao componente. A associação código/componente está presente numa
tabela nº 10 que se encontra no armazém.
Figura 31 - Layout do armazém da primeira abordagem do "Jogo".
Tabela 10 - Correspondência código/elemento dos componentes da caneta utilizados no "Jogo".
Referencia Imagem Referencia Imagem
1100011
1100028
2200012
2200029
3300013
3300030
1100015
1100025
2200016
2200026
3300017
3300027
1100021
5500024
2200022
4400014
3300023
54
Como se verificou que havia uma dificuldade para o operador encontrar os componentes
decidiu-se criar uma estrutura que permitisse o operador seleccionar os componentes de uma
forma natural sem ter de se curvar e onde fosse mais fácil encontrar os componentes. Para
isso foi criada uma estrutura de suporte vertical que foi construída nas oficinas mecânicas do
ISEP. A sua concepção teve em atenção a dimensão das caixas SUC e a facilidade de acesso
aos componentes. No armazém vertical os componentes foram colocados de forma a serem
facilmente identificados e permitissem um abastecimento eficaz dos postos de trabalho.
Figura 32 - Armazém organizado.
Para criar um fluxo de informação no jogo foi criada documentação de acordo com as
necessidades da linha de produção do jogo. A documentação elaborada deve ser intuitiva,
fácil de ler e preencher com os dados necessários (ter em atenção o tamanho e tipo de letra) e
estar bem identificada. Foram desenvolvidos os seguintes documentos:
Mod. 01/00 – Instruções de trabalho;
Mod. 02/00 – Ordem de Produção;
Mod.03/00 – Folha de tempos de Produção;
Mod.04/00 – Controlo da Qualidade;
Mod.05/00 – Requisição de Componentes;
Mod.05/01 – Nota de Encomenda;
Mod.05/02 – Produto Acabado;
Mod.06/00 – Folha de registo de não conformidades.
Estes documentos permitiram não só transmitir informação aos jogadores como também
recolher informação necessária para cálculo das métricas necessárias à análise do jogo.
Os documentos utilizados estão presentes no Anexo A.
55
Inicialmente teve-se em conta jogadores para efectuarem a cronometragem dos postos de
trabalho. Verificou-se que estes elementos poderiam ser retirados do jogo e cada operador
registava os seus tempos de operação. Para isso foi criado um elemento importante para o
controlo do jogo, o cronómetro digital. Este é projectado com um retroprojector na parede do
laboratório e permite verificar o tempo decorrido das simulações. Com esta ferramenta
substitui-se o relógio de parede e os cronómetros e consegue-se ter um registo de tempos
preciso que se pode reiniciar sempre que se começa uma nova simulação.
Figura 33 - Cronómetro para registo de tempos.
Após a criação dos documentos, foi identificada a necessidade de criar uma ferramenta
informática que permitisse organizar todos os dados retirados de cada simulação. Para esse efeito
foi criada uma Folha Excel onde todos os dados são inseridos para posterior análise.
Figura 34 - Tabela de inserção de dados.
56
A tabela de inserção de dados produz automaticamente uma folha resumo, onde são indicadas as
métricas principais da cada simulação.
Figura 35 - Folha resumo dos dados obtidos nas simulações.
Além da tabela de resumo dos tempos e número de peças acabadas, é exibida uma tabela com
dados estatísticos onde se pode verificar as diferenças entre a produção planeada e efectuada,
número de não conformidades e número de canetas produzidas por minuto.
A partir da folha resumo é gerado automaticamente um gráfico com base nos tempos médios
de produção de um lote por posto de trabalho e no armazém.
Figura 36 - Exemplo de gráfico obtido com a ferramenta informática.
57
4.2. SIMULAÇÃO INICIAL
A partir da análise da simulação efectuada e das restrições existentes, definiu-se a seguinte
mecânica para o arranque da primeira simulação:
O gestor da produção prepara as ordens de produção e requisições de materiais;
As ordens de produção e requisições de material são entregues ao responsável do
armazém. Este prepara os materiais para os postos e juntamente com os materiais
envia as ordens de produção;
No posto de trabalho número 1 o processo de montagem é relativamente rápido,
optou-se por definir que no posto de trabalho número 1 se montava o conjunto do
corpo inferior, composto por mola, carga e corpo inferior;
No posto de trabalho número 2 produz-se o conjunto do corpo superior, composto
por, pino branco, pino colorido, clip e corpo superior;
No posto de trabalho número 3 o processo é bastante simples, o operador tem de
acoplar o conjunto efectuado no posto de trabalho número 1 com o conjunto obtido
no posto de trabalho número 2;
No posto de trabalho número 5-QC o processo é relativamente rápido. Para a
simulação número 1 foram criadas as instruções de como efectuar a inspecção da
qualidade e as indicações para a actuação em casos de não-conformidades;
No posto de trabalho número 4 realiza-se o embalamento das canetas, utilizou-se
proposta de caixa número 2 devido às características indicadas na definição das
caixas a implementar.
Tendo em conta a análise efectuada à versão preliminar foi obtido o novo diagrama de
processo.
58
Figura 37 - Diagrama do processo para a primeira simulação.
59
4.2.1. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A SIMULAÇÃO
Para executar a simulação é necessário ter em conta:
Tempo de trabalho
o São necessários cerca de 75 minutos para efectuar todas as tarefas inerentes;
Recursos humanos
o Cinco Operários e um Facilitador;
o Um Transportador;
o Um Gestor de Produção e um responsável pelo armazém.
A tabela 11 indica os tempos necessários para cada fase do Jogo. Como a simulação inicial é
comum a todos os elementos do grupo de trabalho e como um dos elementos estuda a
ferramenta VSM, o tempo da apresentação do VSM foi tido em conta no entanto os seus
resultados não são apresentados neste trabalho.
Tabela 11 - Tempos e descrição de tarefas da simulação.
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min]
Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
Canetas, caixas e documentação 10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2 Apresentação dos
Princípios Lean Quadro Magnético 15
Os participantes ficam a
conhecer os princípios
Lean
3 Efectuar treino da
Simulação
Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 5
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
4 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 20
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdícios
5 Análise dos problemas
da Simulação
Quadro Magnético ou um
computador com o software
Excel.
5
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam soluções
6 Apresentação do VSM Software Power Point com o
VSM para apresentação. 15
Os participantes têm uma
nova ferramenta para
desenhar ―os problemas‖
7 Desenhar o VSM Quadro Magnético ou um
software próprio para o efeito. 5
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
60
4.2.2. ANÁLISE DOS DADOS
Nesta simulação foram efectuadas duas iterações para que fosse possível ter um termo de
comparação e verificar se a simulação tinha as características indicadas anteriormente.
Em todas as iterações existiam Ordens de Produção (OP) em curso no início da Simulação,
sendo elas, OA/30/Vermelho, OA/31/Preto e OA/32/Vermelho. A Ordem OA/30/Vermelho
encontrava-se já no posto de trabalho número 4, a Ordem OA/31/Preto inicia a simulação no
posto de trabalho de Controlo de Qualidade e a ordem OA/32/Vermelho inicia-se no posto de
trabalho número 3. Decidiu-se iniciar o jogo já com ordens de produção em curso para que
este se assemelhe o mais possível a um ambiente industrial real, assim todos os postos de
trabalho iniciam o jogo já a executar as suas tarefas.
Na tabela 12 são apresentados os tempos obtidos na produção dos lotes por cada Posto de
trabalho.
Tabela 12 - Tempos obtidos na Primeira Iteração da Simulação Inicial.
Após terem sido verificados os tempos de produção dos lotes calcula-se o tempo médio de
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na figura 38.
Simulação Inicial Iteração 1
OP/Lote/Cor Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazém (s)
OA/30/Vermelho 0 0 0 0 284 17
OA/31/Preto 0 0 0 101 214 17
OA/32/Vermelho 0 0 175 42 213 14
OA/33/Azul 181 140 148 50 219 48
OB/34/Azul 175 121 148 67 177 53
OB/35/Preto 163 146 105 53 25 73
OB/36/Vermelho 142 116 142 59 0 143
OB/37/Vermelho 168 133 0 0 0 128
Média Tempos 168 133 148 56 214 75
61
Figura 38 - Gráfico de tempos médios da Primeira Iteração da Simulação Inicial.
Através do gráfico dos tempos médios da primeira iteração da Simulação Inicial verifica-se
que as operações do posto de Controlo de Qualidade e do Armazém têm um tempo de
produção menor. Já a operação de embalagem no posto de trabalho número 4 tem um tempo
de produção superior, constituindo um gargalo na produção.
Tabela 13 - Dados retirados da Primeira Iteração da Simulação Inicial.
OP/Lote/Cor Tempo total de
Produção (s) Tempo de Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/31/Preto Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/32/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/33/Azul 786 166 15
OB/34/Azul 741 1129 15
OB/35/Preto 565 Lote por terminar 5
OB/36/Vermelho 602 Lote por terminar 0
OB/37/Vermelho 429 Lote por terminar 0
(*) Não se pode contabilizar o Tempo Total de Produção e o Tempo de Paragem
uma vez que o lote já se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na primeira iteração da Simulação Inicial pode-se
verificar que se conseguiu terminar os três lotes que se encontravam em curso
(0A/30/Vermelho, 0A/31/Preto e 0A/32/Vermelho), além destes também foram terminados os
lotes OA/33/Azul e OB/34/Azul. No lote OB/35/Preto ficou no Posto de trabalho número 4,
mas não se conseguiram embalar todas as canetas. Os lotes OB/36/Vermelho e
OB/37/Vermelho terminaram a simulação no posto de Controlo de Qualidade e no Posto de
trabalho número 3 respectivamente.
62
Na tabela 14 faz-se um resumo dos resultados obtidos na simulação, o estado referente à
produção só é considerado ―OK‖ quando se consegue atingir a produção planeada ao fim da
simulação.
Tabela 14 - Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 1.
Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 1
Produção Planeado Actual Estado
Vermelho 60 30 NOK
Azul 30 30 OK
Preto 30 15 NOK
Nº de Peças Total 120 75 NOK
Qualidade
Nº de Não Conformidades 0
Nº de Canetas por minuto 3,75
Nesta iteração como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 75 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produção para 120 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iteração obteve-se 3,75 canetas por minuto
Após a realização da primeira iteração da Simulação Inicial, realizou-se com os mesmos
intervenientes uma segunda iteração com as mesmas características da primeira. O objectivo
da segunda iteração era verificar se a familiarização dos intervenientes com o jogo melhorava
os resultados obtidos nos postos de trabalho. Após a segunda iteração obtiveram-se os
seguintes tempos.
Tabela 15 - Tempos obtidos na Segunda Iteração da Simulação Inicial.
Simulação Inicial Iteração 2
OP/Lote/Cor Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazém (s)
OA/30/Vermelho 0 0 0 0 251 15
OA/31/Preto 0 0 0 57 140 14
OA/32/Vermelho 0 0 125 50 194 14
OA/33/Azul 174 140 150 33 162 75
OB/34/Azul 188 169 127 46 80 52
OB/35/Preto 137 131 118 39 0 97
OB/36/Vermelho 158 135 124 48 0 109
OB/37/Vermelho 134 130 123 0 0 55
OB/38/Preto 128 148 0 0 0 179
OB/39/Azul 0 35 0 0 0 75
Média Tempos 148 135 125 47 178 73
63
Após terem sido verificados os tempos de produção dos lotes calcula-se o tempo médio para
cada posto e obtiveram-se os dados apresentados na Figura 39.
Figura 39 - Gráfico de tempos médios da Segunda Iteração da Simulação Inicial.
Com o gráfico dos tempos médios da Segunda Iteração da Simulação Inicial verifica-se que as
operações do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazém continuam a ter tempos de
produção menores, também se pode verificar que a operação de embalagem no posto de
trabalho número 4 é a que tem um tempo de produção maior continuando a ser um gargalo na
produção.
Tabela 16 - Dados retirados da Segunda Iteração da Simulação Inicial.
OP/Lote/Cor Tempo total de
Produção (s) Tempo de Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/31/Preto Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/32/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/33/Azul 734 587 15
OB/34/Azul 662 Lote por terminar 7
OB/35/Preto 522 Lote por terminar 0
OB/36/Vermelho 574 Lote por terminar 0
OB/37/Vermelho 442 Lote por terminar 0
OB/38/Preto 455 Lote por terminar 0
OB/39/Azul 110 Lote por terminar 0
(*) Não se pode contabilizar o Tempo Total de Produção e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote já se encontra em curso.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Segunda Iteração da Simulação Inicial pode-se
verificar que se conseguiram terminar os 3 lotes que se encontravam em curso, além destes
também se terminou o lote OA/33/Azul. No lote OB/34/Azul ficou no Posto de trabalho nº4
64
mas não se conseguiu embalar todas as canetas, apenas foram consideradas 7 unidades. Os
lotes OB/35/Preto e OB/36/Vermelho terminaram a simulação no posto de Controlo de
Qualidade, já o lote OB/37/Vermelho ficou no Posto de Controlo de Qualidade. O lote
OB/38/Preto terminou a simulação no Posto de trabalho número 2 e o lote OB/39/Azul apenas
foi iniciado no Posto de trabalho número 2, não tendo passado por mais nenhuma operação.
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela abaixo, foi planeada uma produção
superior à da iteração anterior, contudo a produção foi inferior o que indica que tivemos mais
lotes por terminar nesta iteração. Nesta iteração apenas se produziu 40% das canetas
planeadas.
Tabela 17 - Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 2.
Dados Estatísticos Simulação Inicial - Iteração 2
Produção Planeado Actual Estado
Vermelho 60 30 NOK
Azul 45 15 NOK
Preto 45 15 NOK
Nº de Peças Total 150 60 NOK
Qualidade
Nº de Não Conformidades
1
Nº de Canetas por minuto 3
Nesta iteração como se pode verificar pela tabela acima conseguiu-se produzir 60 unidades,
tendo sido enviadas Ordens de Produção para 150 unidades. Pode-se verificar pela tabela que
com esta iteração obteve-se 3 canetas por minuto.
Após a análise das duas iterações da simulação inicial chegou-se a um gráfico comparativo
dos tempos médios de produção dos postos de trabalho:
Figura 40 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais.
65
Neste gráfico pode-se verificar que mesmo com a familiarização dos intervenientes com o
jogo, existiram postos com tempos médios de produção superiores à primeira iteração e que
os mesmos são semelhantes.
4.2.3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS NA SIMULAÇÃO INICIAL
Na primeira simulação foram detectados problemas que necessitam de resolução, sendo eles:
Desorganização geral dos postos de trabalho;
No posto de trabalho número 4 verificou-se que os carimbos necessitavam de
identificação com a cor de cada um, para que não haja dúvidas quanto ao carimbo a
utilizar. É uma melhoria bastante importante para o posto de trabalho número 4,
favorecendo o tempo de produção;
A matéria-prima necessitava de estar correctamente identificada para reduzir o tempo
de preparação dos materiais para os postos de trabalho;
O operador do armazém necessitava de uma melhor organização para que não haja
trocas no abastecimento dos postos de trabalho, e atrasos provenientes dessas trocas;
Tempos de espera dos postos de trabalho elevado;
Falta de identificação das áreas de trabalho e do local de colocação dos materiais.
4.3. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA 5S
A simulação dos 5S pretende demonstrar os benefícios da organização do local de trabalho
aliado a uma melhor gestão visual.
Os objectivos principais da simulação dos 5S são:
Identificar os principais passos da metodologia 5S;
Beneficiar da utilização da gestão visual no local de trabalho;
Ganhar eficiência associada a um local de trabalho organizado;
Implementar melhorias através de uma abordagem em equipa.
66
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos na simulação a sua tarefa foi
bem-sucedida.
4.3.1. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A SIMULAÇÃO
Para executar a simulação é necessário ter em conta:
Tempo necessário para efectuar a simulação.
o São necessários cerca de 65 minutos para efectuar todas as tarefas inerentes;
o Os tempos de produção continuam a ser registados pelos operadores.
Nesta simulação são utilizados os mesmos recursos humanos da Simulação Inicial.
Com esta simulação conseguimos identificar perfeitamente as melhorias com a
aplicação da ferramenta.
A tabela 18 indica os tempos necessários para cada fase do Jogo:
Tabela 18 - Tempos e descrição de tarefas da simulação.
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos 10
Os participantes estão
aptos para efectuar o
trabalho
2 Apresentação da
ferramenta 5S
Apresentação Power Point
da ferramenta 5S. 10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de melhoria Quadro Magnético 5
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
4 Implementar 5S
Marcações para mesas,
identificação para os
carimbos, caixas de
transporte
10
Conhecimento das
condições necessárias para
a implementação dos 5S
5 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com
o equipamento necessário. 20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
6
Avaliação do
desempenho e análise
dos problemas da
Simulação
Quadro Magnético 10 Detecção de Problemas.
67
4.3.2. LAYOUT UTILIZADO
O Layout utilizado na simulação dos 5S é igual ao utilizado na primeira simulação, contudo
foram criadas condições para eliminar eventuais perdas e desperdícios através da aplicação da
ferramenta 5S.
Os 5S auxiliarão na reorganização dos locais de trabalho, facilitarão a identificação dos
materiais, eliminam os itens obsoletos ou desnecessários e contribuem para a melhoria do
ambiente de trabalho.
Figura 41 - Layout utilizado na Iteração dos 5S.
4.3.3. IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA
Nesta simulação partiu-se de uma situação com alguns constrangimentos que se tentou
resolver com a aplicação da ferramenta 5S, sendo assim aplicaram-se as cinco variáveis da
ferramenta de forma a sistematizar as actividades de arrumação, de organização e limpeza dos
locais de trabalho.
ORGANIZAÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO E IDENTIFICAÇÃO DOS CARIMBOS
A organização dos postos de trabalho evidencia o ―Seiton‖, isto é, o senso de ordenação.
Nesta fase é necessário salientar a necessidade de um espaço organizado, e para isto necessita-
se de delimitar a zona das ferramentas e equipamentos para que se consiga optimizar o fluxo
do trabalho. Este processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Pode-se identificar como resultados do senso de organização:
Economia de tempo;
Facilidade na localização das ferramentas;
68
Redução de locais inseguros.
Aqui também se pode verificar o "Seiketsu", pode-se demonstrar o senso de padronização,
traduzindo-se na fixação de padrões de cores, formas, iluminação, localização ou placas.
Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste conceito:
Facilidade de localização e identificação dos objectos e ferramentas;
Equilíbrio físico e mental;
Melhoria nas condições de segurança.
O “Seiri” ou senso de utilização, este faz referência à verificação de todas as ferramentas e
materiais na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está
sendo realizado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do
trabalho.
Os resultados da aplicação do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados.
Ganho de espaço nos Postos de trabalho;
Postos mais limpos e organizados;
Melhor controlo dos stocks.
Para um melhor controlo visual foram delimitadas as seguintes áreas nos postos de trabalho:
Materiais em curso (Delimitação de cor azul);
Materiais não conformes (Delimitação de cor de laranja);
Máquina (Delimitação de cor amarela);
Produto acabado (Delimitação de cor verde).
Figura 42 - Organização do posto de trabalho 1 e 2.
69
Figura 43 - Organização do posto de trabalho 3 e Controlo de qualidade.
Figura 44 - Organização do posto de trabalho 4.
Outra melhoria efectuada foi a identificação dos carimbos, para que não haja trocas na
colocação dos carimbos na máquina de etiquetas. Como se pode verificar com a colocação da
identificação nos carimbos poupa-se tempo na sua substituição, esta tarefa será muito
facilitada com esta pequena alteração uma vez que assim diminuí as possibilidades da
utilização de carimbo errado.
Figura 45 - Alteração efectuada nos carimbos.
70
Figura 46 - Colocação de identificação nos carimbos.
ORGANIZAÇÃO E RECODIFICAÇÃO DO ARMAZÉM
A recodificação e organização do armazém faz utilizar o “Seiso ‖ou senso de limpeza, este
designa a necessidade de manter o espaço de trabalho mais limpo possível, facilitando a
localização do que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser
parte do trabalho diário, e não uma mera actividade ocasional quando os objectos estão muito
desordenados.
A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:
Ambiente mais agradável;
Redução da possibilidade de trocas de material;
Melhor conservação de ferramentas e equipamentos.
Com esta ferramenta aplicada, fica-se com os componentes todos organizados e codificados
de forma a permitir que o transportador facilmente identifique os componentes a movimentar
para os postos de trabalho.
Figura 47 - Recipientes para organização do armazém.
A organização dos componentes no armazém faz com que seja melhorado o tempo de
fornecimento dos postos de trabalho. Os recipientes acima demonstrados foram desenvolvidos
nas oficinas mecânicas do ISEP e foram construídos para serem colocados dentro das caixas
71
SUCA com os componentes necessários para cada posto de trabalho já contados na fase de
preparação do jogo.
Outra melhoria aplicada foi associar a referência numérica ao nome do componente, assim
tornou-se muito mais intuitiva a selecção dos materiais a fornecer aos postos de trabalho pelo
armazém.
Tabela 19 - Tabela com recodificação dos constituintes da caneta.
Referencia Designação Imagem Referencia Designação Imagem
1100011 Carga Azul
1100028 Clip Azul
2200012 Carga Preta
2200029 Clip Preto
3300013 Carga Vermelha
3300030 Clip Vermelho
1100015 Corpo Inferior Azul
1100025 Pino Azul
2200016 Corpo Inferior Preto
2200026 Pino Preto
3300017 Corpo Inferior
Vermelho
3300027 Pino Vermelho
1100021 Corpo Superior Azul
5500024 Pino Branco
2200022 Corpo Superior Preto
4400014 Mola
3300023 Corpo Superior
Vermelho
Esta tabela deve estar impressa junto ao armazém, de forma a permitir a rápida identificação
dos materiais.
72
TAREFA COMUM A TODOS OS POSTOS DE TRABALHO
O “Shitsuke” ou senso de disciplina é a última etapa da aplicação dos 5S e é definida pelo
cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Esta etapa só está a
ser concretizada se os operários fazem a sua tarefa mesmo sem o gestor da produção estar a
vigiar os trabalhos. Aplicando o senso de disciplina conseguimos obter:
Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
Trabalho mais agradável;
Melhoria nas relações humanas;
Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.
ANÁLISE DOS DADOS APURADOS NA SIMULAÇÃO.
No decorrer das simulações foram retirados tempos das operações para que fosse possível
efectuar uma comparação da situação inicial com a situação após a implementação da
ferramenta 5S.
Tabela 20 - Tempos obtidos na Simulação da ferramenta 5S.
Simulação 5S
OP/Lote/Cor Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazém (s)
OA/30/Vermelho 0 0 0 0 164 14
OA/31/Preto 0 0 0 98 204 16
OA/32/Vermelho 0 0 147 70 202 17
OA/33/Azul 118 137 136 92 168 38
OB/34/Azul 141 164 204 62 131 88
OB/35/Preto 119 146 113 77 169 100
OB/36/Vermelho 140 122 106 74 61 96
OB/37/Vermelho 141 132 163 58 0 79
OB/38/Preto 132 163 0 0 0 0
OB/39/Azul 98 0 0 0 0 0
Média Tempos 132 142 142 76 169 88
Após terem sido verificados os tempos de produção dos lotes calcula-se o tempo médio para
cada posto e obteve-se o seguinte gráfico.
73
Figura 48 - Gráfico de tempos médios da Simulação da ferramenta 5S.
Com o gráfico dos tempos médios da simulação da ferramenta 5S verifica-se que as operações
do Posto de Controlo de Qualidade e do Armazém continuam a ter tempos de produção menores,
também se pode verificar que a operação de embalagem no posto de trabalho nº4, apesar de ter
uma melhoria nos tempos obtidos, continua a ter tempos de produção maiores, sendo ela o
gargalo na produção.
Tabela 21 - Dados retirados da Simulação da ferramenta 5S.
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Simulação da ferramenta 5S, pode-se verificar
que se conseguiu terminar os três lotes que se encontravam em curso, além destes também se
terminaram os lotes OA/33/Azul, OA/34/Azul e OB/35/Preto. No lote OB/36/vermelho ficou no
posto de trabalho nº4, mas não se conseguiu embalar todas as canetas, apenas foram
OP/Lote/Cor Tempo total de
Produção (s)
Tempo de
Paragem (s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/31/Preto Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/32/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/33/Azul 699 87 15
OB/34/Azul 780 521 15
OB/35/Preto 657 131 15
OB/36/Vermelho 538 Lote por terminar 7
OB/37/Vermelho 531 Lote por terminar 0
OB/38/Preto 295 Lote por terminar 0
OB/39/Azul 98 Lote por terminar 0
(*) Não se pode contabilizar o Tempo Total de Produção e o Tempo de Paragem uma
vez que o lote já se encontra em curso.
74
consideradas sete unidades. O lote OB/37/Vermelho terminou a simulação no posto de Controlo
de Qualidade. O lote OB/38/Preto terminou a simulação no posto de trabalho nº2 e o lote
OB/39/Azul apenas foi iniciado no Posto de trabalho nº1, não tendo passado por mais nenhuma
operação.
Tabela 22 - Dados estatísticos da simulação da ferramenta 5S.
Dados Estatísticos Simulação Ferramenta 5S
Produção Planeado Actual Estado
Vermelho 60 30 NOK
Azul 45 30 NOK
Preto 45 30 NOK
Nº de Peças Total 150 90 NOK
Qualidade
Nº de Não Conformidades 0
Nº de Canetas por minuto 4,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela 22, foi planeada uma produção de 150
unidades, sendo produzidas 97 unidades. Nesta iteração produziram-se 4,5 canetas por minuto.
Figura 49 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais e a Simulação dos 5S.
Comparando os tempos médios obtidos nas duas simulações iniciais com os tempos médios
obtidos na Simulação dos 5S pode-se concluir que os postos de trabalho número 1, 4 e 5
tiveram uma redução do tempo médio de trabalho. No posto de trabalho nº3 apesar de terem
sido efectuadas melhorias ao nível da organização do posto, o tempo obtido foi superior ao da
75
segunda iteração da simulação inicial. O posto de trabalho nº2 e o controlo de qualidade
tiveram um aumento do tempo de trabalho relativamente às simulações anteriores. Apesar de
não ter sido optimizado o tempo em todos os postos de trabalho, com a aplicação da
ferramenta 5S conseguiu-se aumentar o número de OP concluídas relativamente às
simulações iniciais, na primeira iteração da simulação inicial obteve-se 5 lotes completos, na
segunda iteração da simulação inicial apenas se concluíram 4 lotes, já na simulação dos 5S
foram terminados 6 lotes.
4.4. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA ORGANIZAÇÃO DE
LAYOUT
Implementando a ferramenta Organização de Layout pretende-se:
Identificar os principais passos da metodologia Organização de Layout;
Os benefícios da alteração/reconfiguração do local dos postos de trabalho;
Os ganhos de eficiência associados ao novo Layout.
As principais restrições que são identificadas para a simulação têm a ver com o espaço da sala
e tamanho das mesas que condicionam a organização do layout utilizado. Após a
implementação da ferramenta pretende-se que os alunos identifiquem os ganhos inerentes ao
novo layout sendo eles:
Diminuição dos transportes entre postos de trabalho;
Fluxo produtivo optimizado;
Diminuição do tempo de produção por lote.
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos no jogo a sua tarefa foi
bem-sucedida.
76
4.4.1. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A SIMULAÇÃO
Para implementar a Organização de Layout, são necessários os mesmos recursos humanos
que nas simulações anteriores.
Figura 50 - Disposição da sala para a simulação.
O tempo necessário para executar a simulação desta ferramenta è de cerca de 55 minutos, a
divisão de tempos por tarefa está descrito na tabela abaixo.
Tabela 23 - Tempos e Tarefas para a Simulação de Organização de Layout.
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e documentos 10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2
Apresentação da
ferramenta
Organização de
Layout
Apresentação Power Point da
ferramenta Organização de Layout 10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de
melhoria Quadro Magnético 5
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
4 Desenhar o spaghetti
diagram
Quadro Magnético ou um software
próprio para o efeito 5
Assim obtemos o Layout
Optimizado
5 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
6
Avaliação do
desempenho e análise
dos problemas da
Simulação
Quadro Magnético 5 Detecção de Problemas
77
4.4.2. LAYOUT UTILIZADO
Para o estudo desta ferramenta teve-se em conta o layout da simulação inicial como sendo a
base de Organização para o novo layout.
Figura 51 - Layout sujeito a Organização.
Para se obter o melhor layout possível, procedeu-se à execução de Diagramas ―Spaghetti‖
para analisar as distâncias percorridas pelos transportadores. Devemos ter em conta que as
pessoas não se movimentam em linha recta, sendo assim o Diagrama ―Spaghetti‖ deve
representar as linhas reais do movimento.
Figura 52 - Diagramas ―Spaghetti‖ da situação inicial
Após a análise do Diagrama ―Spaghetti‖ da situação inicial verificou-se que os percursos
efectuados são muito extensos e que há um grande fluxo de movimentações entre os postos.
Outro aspecto a ter em conta é a área ocupada pelo layout, na situação inicial a área ocupada é
de 21,2 m2, esta área representa cerca de 77% da área total do laboratório (27,5 m
2).
78
Figura 53 - Área ocupada pela simulação da situação inicial.
De forma a optimizar o fluxo operacional optou-se por utilizar um layout onde os transportes
entre postos de trabalho seriam minimizados, para isso decidiu-se utilizar o layout na imagem
abaixo:
Figura 54 - Layout utilizado na iteração da ferramenta Organização de Layout.
Neste layout os transportadores só seriam utilizados para fornecer os Postos de trabalho 1, 2 e
4 e recolher o material terminado no posto 4 para colocar no armazém de produto terminado,
as movimentações entre postos seria feito pelos próprios operários, uma vez que os postos se
encontravam dispostos para que quando os operários dos postos 1, 2, 3 e controlo de
qualidade terminassem a sua tarefa conseguissem colocar o seu produto final na tarefa
seguinte.
Figura 55 - Diagramas ―Spaghetti‖ da Iteração de Organização de Layout.
79
O Diagrama ―Spaghetti‖ mostra que as premissas que foram tidas em conta foram alcançadas,
também se verificou que a área ocupada por este layout seria inferior ao layout inicial. A área
ocupada é de 19,9m2 esta área representa cerca de 72% da área total do laboratório (27,5 m
2).
Este layout será o utilizado para a iteração de Organização de Layout.
Figura 56 - Área ocupada pela iteração da Organização de Layout.
4.4.3. ANÁLISE DOS DADOS APURADOS NA SIMULAÇÃO
No decorrer desta simulação foram retirados tempos das operações para que fosse possível
efectuar uma comparação com as duas iterações da simulação inicial e assim verificar os
ganhos com a aplicação desta ferramenta.
Tabela 24 - Tempos obtidos na simulação da ferramenta Organização de Layout.
Simulação Organização Layout
OP/Lote/Cor Tempo
PT1 (s)
Tempo
PT2 (s)
Tempo
PT3 (s)
Tempo
QC (s)
Tempo
PT4 (s)
Tempo
Armazém (s)
OA/30/Vermelho 0 0 0 0 155 18
OA/31/Preto 0 0 0 96 192 16
OA/32/Vermelho 0 0 118 128 161 13
OA/33/Azul 112 134 119 92 160 46
OB/34/Azul 103 157 115 102 133 90
OB/35/Preto 116 135 117 88 162 77
OB/36/Vermelho 114 131 124 102 165 91
OB/37/Vermelho 112 135 82 102 35 52
OB/38/Preto 151 138 132 97 0 74
OB/39/Azul 116 135 117 115 0 79
OB/40 Vermelho 124 139 127 0 0 87
OB/41/Preto 116 134 0 0 0 0
Média Tempos 116 135 118 102 161 78
80
Após terem sido verificados os tempos de produção dos lotes calcula-se o tempo médio para
cada posto e obteve-se o seguinte gráfico.
Figura 57 - Gráfico de tempos médios da Simulação da ferramenta Organização de Layout.
Com o gráfico dos tempos médios da simulação da ferramenta Organização de Layout
verifica-se que o Posto de Controlo de Qualidade nesta simulação esteve mais lento, contudo
não provocou paragens na produção. O Armazém continua a ser muito rápido, também se
pode verificar que a operação de embalagem no posto de trabalho nº4, apesar de ter uma
melhoria nos tempos obtidos, continua a ser a mais lenta, sendo ela o gargalo na produção.
Tabela 25 - Dados retirados da Simulação da ferramenta Organização de Layout.
OP/Lote/Cor Tempo total de
Produção (s)
Tempo de Paragem
(s)
Canetas
Embaladas
OA/30/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/31/Preto Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/32/Vermelho Lote em Curso (*) Lote em Curso (*) 15
OA/33/Azul 663 98 15
OB/34/Azul 700 150 15
OB/35/Preto 695 75 15
OB/36/Vermelho 727 84 15
OB/37/Vermelho 518 Lote por terminar 5
OB/38/Preto 592 Lote por terminar 0
OB/39/Azul 562 Lote por terminar 0
OB/40 Vermelho 477 Lote por terminar 0
OB/41/Preto 250 Lote por terminar 0
(*) Não se pode contabilizar o Tempo Total de Produção e o Tempo de Paragem.
81
Com os tempos obtidos e os dados retirados na Simulação da ferramenta Organização de
Layout, pode-se verificar que se conseguiu terminar os três lotes que se encontravam em
curso, além destes também se terminaram os lotes OA/33/Azul, OA/34/Azul, OB/35/Preto e
OB/36/vermelho. O lote OB/37/Vermelho não conseguiu chegar ao fim da linha de produção,
este ficou no posto de trabalho nº4, onde se conseguiram embalar apenas cinco unidades. Os
lotes OB/38/Preto e OB/39/Azul terminaram a simulação no posto de Controlo de Qualidade,
já o lote OB/40 Vermelho ficou no posto de trabalho 3. O lote OB/41/Preto terminou a
simulação no posto de trabalho nº2.
Tabela 26 - Dados estatísticos da simulação da ferramenta Organização de Layout.
Dados Estatísticos Simulação Ferramenta Organização
de Layout
Produção Planeado Actual Estado
Vermelho 75 50 NOK
Azul 45 30 NOK
Preto 60 30 NOK
Nº de Peças Total 180 110 NOK
Qualidade
Nº de Não Conformidades 0
Nº de Canetas por minuto 5,5
Como se pode verificar pelos dados obtidos na tabela acima, foi planeada uma produção de
180 unidades, sendo produzidas 110 unidades. Nesta iteração produziram-se 5,5 canetas por
minuto.
Figura 58 - Gráfico comparativo entre tempos médios das Simulações Iniciais e a Simulação de Organização de
Layout.
82
Comparando os tempos médios obtidos nas duas simulações iniciais com os tempos médios
obtidos na Simulação da Organização de Layout podemos concluir que os postos de trabalho
número 1, 3 e 4 tiveram uma redução do tempo médio de trabalho. O posto de trabalho nº 2
teve um tempo de produção muito similar ao das duas simulações anteriores. O posto de
controlo de qualidade e o posto de trabalho nº5 tiveram um aumento do tempo de trabalho
relativamente às simulações anteriores. Apesar de não ter sido optimizado o tempo em todos
os postos de trabalho, com a aplicação da ferramenta Organização de Layout conseguiu-se
aumentar o número de OP concluídas relativamente às simulações iniciais, na primeira
iteração da simulação inicial obteve-se 5 lotes completos, na segunda iteração da simulação
inicial apenas se concluíram 4 lotes, já na simulação da Organização de Layout foram
terminados 7 lotes. As melhorias na produção devem-se na sua maioria a diminuição dos
transportes entre postos, esta Organização permite acelerar as passagens de materiais para os
postos seguintes, optimizando o fluxo produtivo.
4.5. SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A FERRAMENTA TPM
Para aplicação do TPM não se tem de fazer uma simulação direccionada para os tempos de
produção, mas sim direccionada para a manutenção dos elementos do ―Jogo‖ para que se
consiga ter os elementos certos no tempo certo e 100% funcionais.
4.5.1. OBJECTIVOS E RESTRIÇÕES DA APLICAÇÃO DA FERRAMENTA TPM
O objectivo desta simulação da ferramenta TPM é comprovar os benefícios da implementação
de Manutenção nas organizações e identificar os ganhos de eficiência associados à utilização
da ferramenta. Aqui pretende-se demonstrar como se pode implementar a Manutenção de
forma a aumentar a disponibilidade da máquina de etiquetar e restantes materiais.
As principais restrições que são identificadas para a aplicação da ferramenta estão
relacionadas com a configuração da máquina e a definição dos processos de manutenção
ideais para que esta máquina seja o mais fiável possível.
Assim que os alunos conseguirem atingir os objectivos propostos no jogo a sua tarefa foi
bem-sucedida.
83
4.5.2. RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A SIMULAÇÃO
Para implementar o TPM é necessário ter em conta:
Tempo necessário para efectuar a simulação,
o O tempo desta simulação é variável, mas nunca deve exceder os 40 minutos.
Recursos humanos:
o 2 Operários;
o 1 Gestor da Manutenção.
Materiais (Anexo C);
Documentos (Anexo B).
Estes recursos são necessários para proporcionar ao ―Jogo‖ soluções para que as tarefas sejam
desempenhadas da melhor forma possível
A tabela abaixo demonstra os tempos necessários para cada tarefa da simulação.
Tabela 27 - Tempos e descrição de tarefas da simulação.
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessárias para a manutenção da
máquina.
10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2 Apresentação da
Ferramenta TPM
Apresentação Power Point da
ferramenta TPM 5
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de
Melhoria Quadro Magnético 10
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
4 Efectuar a
Simulação
Os postos de trabalho com o
equipamento necessário
Tempo
necessário
para efectuar
a
manutenção
Os participantes observam
como funciona a máquina
Os participantes já efectuar a
manutenção
5 Elações retiradas da
Simulação Quadro Magnético 5
Identificação dos principais
problemas.
84
4.5.3. MANUTENÇÃO DA MÁQUINA DE ETIQUETAS
Tendo em conta que a máquina de etiquetas que foi utilizada nas simulações anteriores tinha
características muito simples e foi desenvolvida para simular a ferramenta SMED (troca
rápida de ferramenta), optou-se por projectar uma máquina em SolidWorksTM
mais complexa,
para que se conseguisse verificar efectivamente os passos da ferramenta TPM com mais
pormenor.
Figura 59 - Nova máquina de etiquetas e a máquina utilizada nas simulações anteriores.
A máquina utilizada nas simulações anteriores é controlada manualmente pelo operador, já a
nova máquina é controlada através de automação com um controlador DDC (Direct Digital
Control), este controlador recebe informações do computador e envia para a máquina, sendo
as operações efectuadas à medida que são inseridas no computador.
Tendo como base a máquina antiga, foram aproveitadas as duas bases metálicas, a placa base
da máquina e a que faz a condução da fita das etiquetas, também foram utilizados os carimbos
que existiam anteriormente, sendo acoplados ao pistão dos cilindros eléctricos. Todos os
restantes elementos foram desenvolvidos por forma a optimizar a máquina, sendo eles, novo
suporte do rolo de etiquetas que é acoplado por aperto na placa de condução das fitas,
cilindros eléctricos com um pistão de 200 mm (distância necessária para que o carimbo
imprima a etiqueta), um suporte de rolos que permite acoplar três cilindros eléctricos, motor
eléctrico (actuador de registo de com comando de 0 a 10Volts) que permite a rotação do
suporte dos rolos para a selecção da cor a carimbar, e o pilar onde o suporte dos cilindros fica
acoplado.
85
Figura 60 - Placa Base da máquina (A) e placa de condução das fitas de etiquetas (B).
Figura 61 - Elementos de Organização da máquina de etiquetas.
A nova máquina tem o funcionamento baseado na programação presente no autómato, para
esse efeito foi efectuada a programação CFC (Continuous Function Chart), esta programação
é efectuada com blocos interligados que representam entradas e saídas digitais ou analógicas,
a programação está presente na imagem seguinte.
B A
86
A programação do Autómato tem as seguintes premissas:
Três botões de selecção de Cor (Azul, vermelho ou preto);
Um botão para avanço do Cilindro – Cada cilindro só avança se o botão da cor
respectiva estiver activado, o ciclo do cilindro é de 5 segundos. Cada cilindro tem uma
saída binária associada;
O Motor selecciona a cor de acordo com o botão de cor seleccionado, sendo assim,
0Volts representa a cor Azul, 5 Volts representa a cor Vermelha e 10Volts representa a
cor Preta.
Figura 63 - Representação da nova máquina de etiquetas com o controlador DDC e PC.
Informação
Figura 62 - Programação presente no autómato.
87
O princípio de funcionamento da máquina é o seguinte:
O operador posiciona a etiqueta;
Selecciona a cor através do PC e o motor acoplado à haste central faz girar o suporte
dos carimbos e posiciona o carimbo da cor desejada.
O carimbo estando posicionado o operador acciona o cilindro no ambiente gráfico do
PC e este desce carimbando a etiqueta.
O motor está posicionado na parte inferior da máquina e tem um veio que percorre todo o
pilar central até ao suporte dos cilindros. O veio do motor é roscado ao suporte dos cilindros e
é suportado por um vedante de borracha na zona inferior.
Figura 64 - Motor colocado na zona inferior da máquina.
A figura seguinte representa o interface com o utilizador do autómato de controlo da máquina
de etiquetas, este interface foi efectuada no Software SCADATM
(Supervisory Control and
Data Acquisition).
88
Figura 65 - Interface com o utilizador.
LIMPEZA INICIAL E INSPECÇÃO
A ferramenta TPM está directamente relacionada com a ferramenta 5S. Aqui deve-se utilizar
3 dos 5 princípios indicados na ferramenta. O primeiro princípio para a eliminação das perdas
é a prática do ―Seiri”- eliminar o que é inútil, “Seiton”- arrumar e manter de forma racional
cada coisa no seu lugar (para eliminar perdas de tempo), “Seiso” – manter os equipamentos
limpos (pois tal permite uma melhor procura e detecção de anomalias).
Esta simulação terá a função de preparar os equipamentos para as simulações da produção e
para isso deve garantir que todos os componentes necessários para as simulações se
encontram operacionais, sendo assim os passos a ter para que esta tarefa seja concluída com
sucesso é:
Passo 1 – Aplicação do ―Seiri” – Aqui deve-se eliminar tudo o que não crie valor no processo
e provoque constrangimentos, mais uma vez deve-se colocar apenas o que é necessário para a
simulação ao alcance dos intervenientes e tudo o que não é necessário não deve estar presente.
Passo 2 – Aplicação do ―Seiron” – Este passo está directamente ligado com a organização do
local da simulação, deve-se garantir que quando se termina a manutenção da máquina, os
elementos no posto de trabalho são dispostos da mesma forma que se encontravam antes da
manutenção, isto é organizados de acordo com o layout do posto de trabalho
89
Passo 3 – Aplicação do “Seiso” – Neste passo deve-se garantir que a máquina de impressão
de etiquetas está devidamente limpa e funcional, também não se pode descurar o estado dos
carimbos, para que não haja nenhum tipo de falha proveniente da incorrecta manutenção da
máquina e que possa vir a provocar atrasos.
PROCEDIMENTOS DE MANUTENÇÃO
Para a manutenção da máquina de etiquetas deve-se ter em conta os elementos sujeitos a
desgaste, sendo eles:
Suporte do rolo de Etiquetas;
Cilindros Eléctricos;
Motor de selecção dos carimbos e vedante de suporte;
Carimbos.
Além dos elementos descritos anteriormente, também se deve ter em conta todos os elementos
constituintes da máquina, tais como, cabos eléctricos, computador estrutura da máquina.
O primeiro passo para iniciar a manutenção é retirar as peças mais solicitadas para
verificação/ reparação da sua situação:
Retirar o suporte do rolo de etiquetas: Para retirar o suporte do rolo de etiquetas basta
ter uma chave de fendas para facilitar a sua saída, uma vez que este é acoplado à
máquina por aperto.
Figura 66 - Pormenor do suporte do rolo de etiquetas.
Retirar os cilindros eléctricos: É necessário desapertar o parafuso sextavado central
para separar o cilindro do suporte e desligar os conectores eléctricos.
90
Figura 67 - Parafuso de fixação do cilindro.
Retirar o motor de selecção dos carimbos: Para retirar o motor, inicialmente deve-se
desligar os conectores eléctricos e de seguida retirar o vedante inferior por fim tem-se
de desenroscar o veio do suporte dos cilindros.
Figura 68 - Remoção do vedante do motor.
Retirar os carimbos – Para retirar os carimbos basta puxar o carimbo com a mão uma
vez que foi criado um sistema de colocação rápido.
Figura 69 - Carimbo acoplado ao êmbolo do cilindro.
O segundo passo da manutenção passa por uma inspecção das peças retiradas, esta inspecção
pode ser visual e caso necessário intervir de forma a solucionar potenciais problemas.
91
Para que este passo seja efectuado com maior rigor possível, deve-se inspeccionar os
seguintes elementos:
Suporte do rolo de Etiquetas: deve-se verificar se a zona de aperto à máquina se
encontra com a dimensão desejada, para esta análise deve-se utilizar um paquimetro,
também se deve analisar se o veio de suporte do rolo de etiquetas não tem empenos
que dificultem o desenrolar do rolo quando a máquina está a trabalhar.
Cilindros Eléctricos: deve-se energizar os cilindros e verificar se o curso é o desejado,
isto é a distância necessária para que a etiqueta fique bem impressa.
Motor de selecção dos carimbos e vedante de suporte: para testar o motor deve-se
energizar o motor e ligá-lo ao controlador. Após este estar conectado deve-se dar
comando para as diferentes cores e verificar se o motor avança para o sítio esperado.
Carimbos: Os carimbos utilizados na máquina de etiquetagem são os carimbos auto-
tintados, estes dispensam o uso de almofada externa com tinta e tem uma capacidade
de 4000 utilizações sem necessidade de recarregar.
Os carimbos são compostos por um chassis e um suporte de almofada de tinta
removível.
Figura 70 - Carimbo utilizado.
Para efectuar a recarga dos carimbos tem-se de seguir um procedimento relativamente simples
mas que deve ser executado de acordo com as indicações abaixo:
Retirar a tampa superior, efectuar a recarga de tinta (tinta própria para carimbos), para
efectuar a recarga deve-se colocar a tinta na almofada até esta ficar embebida, após a
recarga volta-se a colocar a tampa superior.
Após a colocação da tampa superior do carimbo deve-se proceder à utilização deste
até que a impressão seja uniforme.
92
Esta manutenção é relativamente simples mas de extrema importância, uma vez que as
etiquetas tem de ser perfeitamente impressas para garantir a qualidade da embalagem das
canetas e serem mantidos os padrões impostos.
O último passo da manutenção da máquina de etiquetas será voltar a montar as peças da
máquina e testar a sua funcionalidade.
4.6. RESUMO
Neste capítulo foram descritos os resultados obtidos com as simulações das ferramentas 5S e
Organização de Layout e efectuou-se a comparação com as duas iterações da simulação
inicial, após a comparação foram obtidos gráficos e dados estatísticos das simulações das
ferramentas. Para a ferramenta TPM por motivo de falta de tempo não foi possível construir a
máquina, mas conseguiu-se simular informaticamente o seu funcionamento.
Para as simulações iniciais e das ferramentas 5S e Organização de Layout foi criada uma mala
de transporte compacta que permite transportar o jogo, a descrição da mala está presente nos
Anexos C, D e E (Manuais dos Jogos).
Figura 71 - Mala de transporte do Jogo.
93
5. CONCLUSÕES
5.1. CONCLUSÕES
No presente texto conseguiu-se demonstrar os benefícios das ferramentas Lean estudadas,
sendo elas, 5s, Organização de Layout e TPM, através da demonstração de resultados obtidos
nas diversas simulações do jogo.
As ferramentas 5S e Organização de Layout estão suportadas por simulações que permitem
ter valores referência para as futuras aulas, os valores foram medidos e analisados no
Laboratório de Sistemas da Produção. Após as simulações efectuadas conseguimos garantir
que as ferramentas criam incremento de produtividade no sistema e que os valores de ganhos
de produtividade são tangíveis.
Com a simulação do Jogo 5S verificou-se que alguns postos de trabalho eram mais lentos que
nas simulações iniciais e outros tiveram tempos de produção melhorados. Devido à
organização implementada nos postos de trabalho e armazém, os tempos de paragem
diminuíram e tiveram como resultado uma melhoria ao nível produtivo. Os objectivos
propostos para esta simulação foram atingidos, uma vez que se conseguiram verificar
melhorias significativas com a sua implementação.
94
Com a simulação do Jogo de Organização de Layout concluiu-se que com um layout
adequado se consegue obter ganhos na produção, esta simulação foi a que mais OP´s
completas se efectuaram. Os ganhos de tempo com esta simulação devem-se essencialmente à
diminuição de transportes entre postos de trabalho o que implica menos tempos de paragem e
dá origem a um aumento de produção.
Com o estudo do Jogo de TPM verificou-se que esta ferramenta incide fundamentalmente
sobre os equipamentos, o que foi um desafio grande, uma vez que se criou a necessidade de
desenvolver um equipamento em que a manutenção fosse possível e que o mesmo estivesse
integrado no jogo de simulação das ferramentas Lean. Tendo em conta esta ferramenta,
projectou-se uma máquina de carimbar as etiquetas automática e fez-se um plano de
manutenção para posterior implementação do TPM.
A principal limitação encontrada é ter sido utilizada só uma turma para testar o jogo.
Sugestões para trabalhos futuros:
Construir a máquina projectada para a simulação do TPM;
Alargar o jogo a mais turmas e medir a eficiência enquanto ferramenta de ensino.
95
Referências Documentais
ALARCÓN, Luís F. and ASHLEY, David B. - Playing Games: Evaluating the Impact
of Lean Production Strategies on Project Cost and Schedule, 1999.
AL-MUBARAK, F., KHUMAWALA, B. M., CANEL, C. - ―Focused cellular
manufacturing: an alternative to cellular manufacturing‖, International Journal or
Operations & Production Management, Vol. 23, n. 3, pp. 277-299, 2003.
ASSIS, Rui - Balanceamento de uma linha de produção, Setembro de 2011.
BLACK, J. T. - O Projecto da Fábrica com Futuro. Editora. Bookman, Porto Alegre,
1998.
BURTON, R.; TERENCE, T.; and BOEDER, S.M. Lean extended enterprise: moving
beyond the four walls to value stream excellence. Boca Ration, USA: Ross Publishin,
2003.
CANDIDO, J., MURMAN, E., McMANUS, H., ―Active Learning Strategies for
Teaching Lean Thinking,‖ Proceedings of the 3rd International CDIO Conference,
Cambridge, MA, June 2007.
CAVACO, Ismael; ÁVILA, Paulo – Apontamentos Disciplina de Planeamento e
Programação da Produção, ISEP, Tipologia dos Sistemas de Produção, 2008.
COURTOIS, Alain; CHANTAL, Maurice Pillet and BONNEFOUS, Martin - Gestão
da Produção - 5ª Edição Actualizada e Aumentada, Edições LIDEL, 2006.
DEWEY, John– Experience and Education: The 60th Anniversary Edition, By Kappa
Delta Pi, 1998.
DILWORTH, James B. - Operation management. McGraw Hill, 1996.
Erasmus-LLP project - Projecto europeu ‗Lean Learning Academies‘ com a
referência: 503663-LLP-1-2009-1-BE-ERASMUS-ECUE – Sitio na Internet:
www.leanlearningacademy.eu, 2009.
FALKENAUER, Emanuel - Line Balancing in the Real World, International
Conference on Product Lifecycle Management, 2005.
96
GEORGE, Michael L.,MAXEY, John , ROWLANDS, David and PRICE, Mark - The
Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for
Improving Process Quality, Speed, and Complexity, McGraw-Hill, 2005.
GHINATO, P - Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Adiel T. de
Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, Brasil, 2000.
GOGUELIN, Pierre - A Formação Contínua dos Adultos, Europa-América,1973.
GRAMIGNA, Maria R. Miranda - Jogos de Empresas (2ª EDIÇÃO). PEARSON /
PRENTICE HALL, 2007.
GRANDO, R.C. - O jogo e a matemática no contexto da sala de aula. São Paulo:
Editora Paulus, 2004.
HIRANO, Hiroyuki - JIT Implementacion Manual – The Complete Guide to Just-In-
Time Manufacturing, Second Edition, Waste and the 5S´s, CRC Press, 2009.
HIRANO, Hiroyuki - 5s na Pratica, 1º ed., São Paulo, IMAM, 1994.
http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=1290:how-
mistake-proof-are-your-processes?&Itemid=210 – acedido a 10de Março de 2012.
JOSEPH, Thomas P., MBA, MT (ASCP) Managing Member, STEGALL, Sprick&
Associates, LLC - Design a Lean laboratory layout, Fevereiro 2006.
MCKONE Kathleen E., SCHROEDER, Roger; CUA, G.Kristy O. — Total Productive
maintenance: a contextual view, 1997.
KELLER, Paul A. - Activity Network Diagram - X-Bar Charts, Six Sigma
Demystified: A Self-Teaching Guide, McGraw-Hill, 2005.
LIKER, Jeffrey - The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer - Editora: McGraw-Hill; 1 edition, 17 de Dezembro, 2003.
M.C. Eti, S.O.T. Ogaji, S.D.Probert - Implementing total productive maintenance in
Nigerian manufacturing industries, 2004.
MELTON, T. - ―The Benefits of Lean Manufacturing, What Lean Thinking has to
Offer the Process Industries‖. MIME Solutions Ltd, Chester, UK, Junho 2005.
MESSEL, Gregg; BURKE, Robert and LUCONSKY, Patrick - Maintenance versus
Production, at ―Stamping Journal‖ Vol.16 No. 5 Junho 2004.
97
MOHAMMAD, Hudli and INAMDAR, K.H. - Areas of Lean Manufacturing for
Productivity Improvement in a Manufacturing Unit - World Academy of Science,
Engineering and Technology 69, 2010.
NAKAJIMA, Seiichi - Introduction to TPM, Cambridge, Mass.: Productivity Press,
1989.
NAKAJIMA, Seiichi - Introduction to TPM: Total Productive Maintenance
(Preventative Maintenance Series), Outubro1988.
OBLINGER, Diana - Simulations, Games, and Learning - educalise Learning
Iniciative - Maio 2006
OHNO, T. - Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland,
OR: Productivity Press, 1988.
PINTO, Carlos Varela - Organização e Gestão da Manutenção 2ª Ediçã, Edição
Monitor, Setembro de 2002.
PINTO, João Paulo - Pensamento Lean, A filosofia das organizações vencedoras,
Editora LIDEL, 2009.
POTAPCHUK ,Larissa; LUCANSKY, Patrick and BURKE, Robert - Training in a
Lean Enterprise…Preparing for Success in an Organization Transitioning to Lean
Management. Publicado originalmente na edição Janeiro/Fevereiro do PharmaChem,
2003.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. - Administração da produção e operações. 2. ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2008.
ROTHER, M., & SHOOK, J. - Learning to See value-stream mapping to create value
and eliminate muda. Cambridge USA: Lean Enterprise Institute, 2003.
SHINGO, Shigeo - A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity
Press. Cambridge, MA, 1985.
SHINGO, Shigeo - A study of the Toyota production system from an industrial
engineering viewpoint. Cambridge: Productivity, 1989.
SHINGO, Shigeo - O Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. Porto Alegre:
Bookman Editora, 2000.
SILVER, E. A., PETERSON, R. - Decision Systems for Inventory Management and
Production Planning (pp.258). New York: John Wiley,1985.
98
SINGH, N. - ―Systems Approach to Computer-Integrated Design and Manufacturing",
John Wiley & Sons, Inc. page 630-631, 1995.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2002.
SOUSA, Rui; VOSS, Christopher.A. Quality management: universal or context
dependent? Production and Operations Management, 10(4), pp. 383-404. Dzembro de
2001.
TOMPKINS, J.A., WHITE, J.A., BOZER, Y., FRAZELLE, E.H., TANCHOCO,
J.M.A., TREVINO,J. (1996), ―Facilities planning‖, Ed. John Wiley & Sons inc.
VENKATESH, J.- An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM). Plant
Maintenance Resource Center, Abril de 2007.
WHEELWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. - Revolutionizing product development -
Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. New York, N.Y, Free Press, 1992.
WIREMAN, Terry - Total productive maintenance, 2nd Edition Industrial Press,
Novembro de 2003.
WOMACK, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. - ―The Machine that Changed the World‖,
London, Simon & Schuster, 2007.
WOMACK, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. - The Machine that Changed the
World:The Story of Lean Production. New York, EUA: Rawson Associates, 1990.
WOMACK, James P.; Jones, Daniel T. - Lean Thinking Second Edition: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, 2003.
99
Anexo A. Documentação utilizada na Simulação
Inicial, nos jogos 5S e Organização de Layout
100
a) Mod. 01/00 – Instruções de trabalho
101
102
103
104
b) Mod. 02/00 – Ordem de Produção
O P N.º: Produto:
Lote N.º: Nº de peças no lote: 15
Cliente: Pedido Por:
Operação Descrição da Operação Posto de trabalhoTempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
1Colocar a mola na recarga e colocar o conjunto no interior
do corpo inferior.PT1
Ordem de Produção
O P N.º: 0B Produto:
Lote N.º: Nº de peças no lote: 15
Cliente: Pedido Por:
Operação Descrição da Operação Posto de trabalhoTempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
2
Montar o pino branco no pino colorido e colocar este
conjunto no interior do Corpo Superior.
Colocar o conjunto no Rack de madeira.
PT 2
Ordem de Produção
105
c) Mod.03/00 – Folha de tempos de Produção
O P N.º: Produto:
Lote N.º: Nº de peças no lote: 15
Cliente: Pedido Por:
Operação Descrição da Operação Posto de trabalhoTempo
Inicio
Tempo
Fim
Assinatura
Operador
3Montar o conjunto inferior (PT1) com o conjunto superior
(PT2).PT 3
4 Controlo da Qualidade das canetas. PT CQ
5
Colocar cinco canetas dentro da caixa.
Imprimir uma etiqueta com a cor das canetas.
Fechar a caixa com uma fita e selar com a etiqueta.
PT4
Ordem de Produção
O P N.º Lote N.º Cliente ProdutoN.º de Peças
no Lote
Tempo
Inicio OPAssinatura
Tempo
Fim OPAssinatura
Controlo de Produção
106
d) Mod.04/00 – Controlo da qualidade
Lote N.º Produto N.ª de peças no LoteN.º de productos
não-conformes
Controlo do
TempoAssinatura
Cartão de
Não-conformidade N.º
Controlo de Qualidade
107
e) Mod.05/00 – Requisição de Componentes
O P N.º:
Lote N.º:
Ref.
Produto N.º de peçasCaixa de
Transporte
Entregar ao
Posto de Trabalho
N.º1100011
1100015
4400014
1100021
1100025
1100028
5500024
3300013
3300017
Mola
3300023
3300027 Pino Vermelho
3300030 Clip Vermelho
Pino Branco
2200012
2200016
Mola
2200022
2200026 Pino Preto
2200029 Clip Preto
Pino Branco
_________________ __________________________ _________________
Requisição Stock
Recarga Vermelha
Corpo Inferior Vermelho
Corpo Superior Vermelho
Caixa Vermelha
Fita
Fita
Caixa Preta
Corpo Superior Preto
Corpo Inferior Preto
Recarga Preta
Requisição de Material
Recepção
SUC A
PT 1
PT2
PT4
PT 1
Descrição
SUC A
SUC A
SUC A
Corpo Superior Azul
Caixa Azul
Fita
Recarga Azul
Corpo Inferior Azul
Mola
Pino Azul
Clip Azul
Pino Branco
SUC A
SUC A
SUC A
SUC A
SUC A
PT2
PT4
PT 1
PT2
PT4
108
f) Mod.05/01 – Nota de Encomenda
109
g) Mod.05/02 – Produto acabado
110
h) Mod.06/00 – Folha de registo de não conformidades
111
Anexo B. Documentação utilizada no Jogo TPM
112
a) Mod. 01/01 – Instruções de trabalho
113
114
115
b) Mod. 08/01 – Ordem de manutenção
116
117
Anexo C. Manual da Simulação Inicial
118
MANUAL PARA A SIMULAÇÃO INICIAL
VISÃO GERAL E OBJECTIVOS
Tempo do Jogo: 75 minutos;
Número de Participantes: 8 jogadores (5 operários, 1 transportador, 1 gestor de produção e um
responsável de armazém);
Número de Facilitadores: 1;
Objectivo Principal: Apresentar o jogo e os princípios Lean.
AGENDA
Após apresentação da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo.
PREPARAÇÃO DOS ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO JOGO
Imprimir os seguintes documentos:
Mod. 01/00 – Instruções de trabalho (Instrucoes_de_trabalho.pdf);
Mod. 02/00 – Ordem de Produção (Ordem_de _Producao.pdf);
Mod.03/00 – Folha de tempos de Produção (Folha_de_tempos_de_Producao.pdf);
Mod.04/00 – Controlo da qualidade (Controlo_da_qualidade.pdf)
Mod.05/00 – Requisição de Componentes (Requisicao_de_Componentes.pdf);
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min]
Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes objectivos
e ferramentas
Canetas, caixas e documentação 10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2 Apresentação dos
Princípios Lean Quadro Magnético 15
Os participantes ficam a
conhecer os princípios
Lean
3 Efectuar treino da
Simulação
Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 5
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
4 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 20
Os participantes testam a
linha produtiva e detectam
desperdícios
5 Análise dos problemas
da Simulação
Quadro Magnético ou um
computador com o software
Excel.
5
Os participantes debatem
problemas encontrados e
indicam soluções
6 Apresentação do VSM Software Power Point com o
VSM para apresentação. 15
Os participantes têm uma
nova ferramenta para
desenhar ―os problemas‖
7 Desenhar o VSM Quadro Magnético ou um
software próprio para o efeito. 5
Assim obtemos o Value
Stream Mapping
119
Mod.05/01 – Nota de Encomenda (Nota_de _Encomenda.pdf);
Mod.05/02 – Produto acabado (Produto_acabado.pdf);
Mod.06/00 – Folha de registo de não conformidades (Folha_nao_conformidades.pdf)
Preparar a apresentação inicial da ferramenta
Apresentação dos princípios Lean (Apresentacao_Lean.ppt).
Preparar o layout da Sala de acordo com as imagens abaixo.
Figura 1 - Layout da sala.
Para este layout são necessários:
5 mesas e 5 cadeiras para utilizar como postos de trabalho;
2 mesas e 2 cadeiras para o armazém;
1 mesa e uma cadeira para o Gestor da Produção;
1 PC com Microsoft Excel.
Preparar o armazém de acordo com as imagens abaixo.
Figura 2 - Layout do armazém.
120
MATERIAL NECESSÁRIO PARA O JOGO DA SIMULAÇÃO INICIAL
Os materiais necessários para efectuar o jogo estão presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachás – 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
O restante material necessário para a execução do jogo, deverá ser colocado na sala na fase de
preparação dos elementos necessários para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) – 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) – 10 unidades;
Máquina de Etiquetas (Máquina e carimbos)
Relógio digital para projectar na parede;
Quadro Magnético.
Figura 3 - Mala do jogo Lean.
121
A seguinte tabela descreve os elementos presentes na mala do jogo Lean:
Mala Lean Game.
Documentos e caixas para as canetas (As caixas necessitam
de ser recortadas e montadas.
Colocação da primeira divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, e CD com apresentações e
documentos a imprimir.
Colocação da segunda divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, CD com apresentações e
documentos a imprimir, racks de madeira com molas de
fixação e caixas para organização dos materiais no
armazém.
122
INSTRUÇÕES PARA O ARRANQUE DO ”JOGO”
1. Inicialmente temos que colocar as mesas como está indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazém, todos devem ser identificados e estar
colocados em caixas.
3. Nas estações de trabalho necessitamos de colocar as instruções de trabalho.
4. Nomear o Gestor da Produção, é ele que define quem faz o quê.
5. Os trabalhadores vão para os seus postos de trabalho e os transportadores ficam com o
Gestor da Produção para definir as rotas ideais para os materiais.
6. Quando os trabalhadores chegam aos postos de trabalho necessitam de ler as
instruções de trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para reconhecer a sua
função na fábrica.
7. O facilitador faz uma apresentação rápida sobre o ―Jogo‖.
FASES DO ”JOGO”
1. Quando o facilitador começa o ‖Jogo‖ precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relógio de parede, assim há um controlo dos tempos de produção. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando começaram o trabalho e
quando terminaram, após o término do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produção.
2. O primeiro passo para o "Jogo" é a ordenação dos materiais no armazém, e, em
seguida, o Gestor da produção faz uma ordem de produção para as estações de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produção deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador leva o material para a estação de trabalho 1 e 2.
Nota: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes são feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
123
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho já deve ter um lote de 15
unidades (de material necessário para o seu posto) para poder dar início aos seus trabalhos
assim que a simulação se inicie.
3. O início do trabalho nas estações de trabalho 1 e 2 começa, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instruções.
a. Quando a tarefa na estação de trabalho 1 está concluída, o transportador efectua
o transporte do material final para a estação de trabalho 3.
b. Quando a tarefa na estação de trabalho 2 está concluída, o transportador
encaminha o material final para a estação de trabalho 3.
4. Quando o trabalhador na estação de trabalho 3 termina o trabalho, o transportador
conduz o material final para o controlo de qualidade.
5. O trabalhador no Controlo de qualidade fez a inspecção de qualidade da caneta de
acordo com o plano de inspecção, onde são inspeccionadas 3 canetas de cada caixa.
6. O trabalhador no posto de trabalho 4 embala as canetas como está indicado nas
instruções, e em seguida, o transportador encaminha as canetas para o armazém.
7. O transportador 2 retira o material excedentário dos postos de trabalho após a tarefa do
posto estar terminada, o material excedentário é transportado para o armazém.
124
125
Anexo D. Manual para o Jogo dos 5S
126
MANUAL PARA O JOGO DOS 5S
VISÃO GERAL E OBJECTIVOS
Tempo do Jogo: 65 minutos;
Número de Participantes: 8 jogadores (5 operários, 1 transportador, 1 gestor de produção e um
responsável de armazém);
Número de Facilitadores: 1;
Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta 5S.
AGENDA
Após apresentação da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo:
PREPARAÇÃO DOS ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO JOGO
Imprimir os seguintes documentos:
Mod. 01/00 – Instruções de trabalho (Instrucoes_de_trabalho.pdf);
Mod. 02/00 – Ordem de Produção (Ordem_de _Producao.pdf);
Mod.03/00 – Folha de tempos de Produção (Folha_de_tempos_de_Producao.pdf);
Mod.04/00 – Controlo da qualidade (Controlo_da_qualidade.pdf)
Mod.05/00 – Requisição de Componentes (Requisicao_de_Componentes.pdf);
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e
documentos 10
Os participantes estão
aptos para efectuar o
trabalho
2 Apresentação da
ferramenta 5S
Apresentação Power Point
da ferramenta 5S. 10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de melhoria Quadro Magnético 5
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
Implementar 5S
Marcações para mesas,
identificação para os
carimbos, caixas de
transporte
10
Conhecimento das
condições necessárias para
a implementação dos 5S
5 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com
o equipamento necessário. 20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
6
Avaliação do
desempenho e análise
dos problemas da
Simulação
Quadro Magnético 10 Detecção de Problemas.
127
Mod.05/01 – Nota de Encomenda (Nota_de _Encomenda.pdf);
Mod.05/02 – Produto acabado (Produto_acabado.pdf);
Mod.06/00 – Folha de registo de não conformidades (Folha_nao_conformidades.pdf)
Preparar a apresentação inicial da ferramenta
Apresentação da Ferramenta 5S (Apresentacao_5S.ppt).
Preparar o layout da Sala de acordo com as imagens abaixo.
Figura 1 - Layout da sala.
Para este layout são necessários:
5 mesas e 5 cadeiras para utilizar como postos de trabalho;
2 mesas e 2 cadeiras para o armazém;
1 mesa e uma cadeira para o Gestor da Produção;
1 PC com Microsoft Excel.
Preparar o armazém de acordo com as imagens abaixo.
Figura 2 - Layout do armazém.
128
MATERIAL NECESSÁRIO PARA O JOGO DOS 5S
Os materiais necessários para efectuar o jogo estão presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachás – 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
Fitas coloridas para delimitar as zonas:
o Materiais em curso (Delimitação de cor azul);
o Materiais não conformes (Delimitação de cor de laranja);
o Máquina (Delimitação de cor amarela);
o Produto acabado (Delimitação de cor verde).
O restante material necessário para a execução do jogo, deverá ser colocado na sala na fase de
preparação dos elementos necessários para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) – 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) – 10 unidades;
Máquina de Etiquetas (Máquina e carimbos)
Relógio digital para projectar na parede;
Quadro Magnético.
Figura 3 - Mala do jogo Lean.
129
A seguinte tabela descreve os elementos presentes na mala do jogo Lean:
Mala Lean Game.
Documentos e caixas para as canetas (As caixas necessitam
de ser recortadas e montadas.
Colocação da primeira divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, e CD com apresentações e
documentos a imprimir.
Colocação da segunda divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, CD com apresentações e
documentos a imprimir, racks de madeira com molas de
fixação e caixas para organização dos materiais no
armazém.
130
INSTRUÇÕES PARA O ARRANQUE DO ”JOGO”
1. Colocar as mesas como está indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazém.
3. Nas estações de trabalho colocar as instruções de trabalho.
4. Nomear o Gestor da Produção, é ele que define quem faz o quê.
5. Os trabalhadores vão para os seus postos de trabalho e os transportadores ficam com o
Gestor da Produção para definir as rotas ideais para os materiais.
6. Quando os trabalhadores chegam aos postos de trabalho necessitam de ler as
instruções de trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para reconhecer a sua
função na fábrica.
7. O facilitador faz uma apresentação rápida sobre o ―Jogo‖.
FASES DO”JOGO”
1. Quando o facilitador começa o ‖Jogo‖ precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relógio de parede, assim há um controlo dos tempos de produção. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando começaram o trabalho e
quando terminaram, após o término do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produção.
2. O primeiro passo para o "Jogo" é a verificação dos materiais no armazém, e, em
seguida, o Gestor da produção emite uma ordem de produção para as estações de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produção deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador leva o material para a estação de trabalho 1 e 2.
Nota: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes são feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
131
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho já deve ter um lote de 15
unidades (de material necessário para o seu posto) para poder dar início aos seus trabalhos
assim que a simulação se inicie.
3. O início do trabalho nas estações de trabalho 1 e 2 começa, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instruções.
a. Quando a tarefa na estação de trabalho 1 está concluída, o transportador efectua
o transporte do material final para a estação de trabalho 3.
b. Quando a tarefa na estação de trabalho 2 está concluída, o transportador
encaminha o material final para a estação de trabalho 3.
c. Os Postos têm marcação dos locais onde os materiais em curso devem estar
colocados e tem limitação do local de trabalho.
4. Quando o trabalhador na estação de trabalho 3 termina o trabalho, o transportador
conduz o material final para o controlo de qualidade.
5. O trabalhador no Controlo de qualidade fez a inspecção de qualidade da caneta de
acordo com o plano de inspecção, onde são inspeccionadas 3 canetas de cada caixa.
a. O posto tem marcação dos locais onde os materiais em curso devem estar
colocados e existe indicação da zona de materiais não conformes.
6. O trabalhador no posto de trabalho 4 embala as canetas como está indicado nas
instruções, e em seguida, o transportador encaminha as canetas para o armazém.
a. O posto tem marcação dos locais onde os materiais em curso devem estar
colocados, indicação da zona de produto acabado, também existe a limitação da
zona de trabalho da máquina de etiquetas. Os carimbos utilizados estão
identificados.
7. No fim da simulação devemos verificar as diferenças dos tempos de produção e
efectuar um gráfico comparativo com a situação inicial.
8. O transportador 2 retira o material excedentário dos postos de trabalho após a tarefa do
posto estar terminada, o material excedentário é transportado para o armazém.
132
133
Anexo E. Manual para o jogo Organização de Layout
134
MANUAL PARA O JOGO DE ORGANIZAÇÃO DE LAYOUT
VISÃO GERAL E OBJECTIVOS
Tempo do Jogo: 55 minutos;
Número de Participantes: 8 jogadores (5 operários, 1 transportador, 1 gestor de produção e um
responsável de armazém);
Número de Facilitadores: 1;
Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta Organização de Layout.
AGENDA
Após apresentação da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo:
PREPARAÇÃO DOS ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO JOGO
Imprimir os seguintes documentos:
Mod. 01/00 – Instruções de trabalho (Instrucoes_de_trabalho.pdf);
Mod. 02/00 – Ordem de Produção (Ordem_de _Producao.pdf);
Mod.03/00 – Folha de tempos de Produção (Folha_de_tempos_de_Producao.pdf);
Mod.04/00 – Controlo da qualidade (Controlo_da_qualidade.pdf)
Mod.05/00 – Requisição de Componentes (Requisicao_de_Componentes.pdf);
Item Acção Ferramentas necessárias Duração
[min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Canetas, caixas e documentos 10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2
Apresentação da
ferramenta
Organização de
Layout
Apresentação Power Point da
ferramenta Organização de Layout 10
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de
melhoria Quadro Magnético 5
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
4 Desenhar o spaghetti
diagram
Quadro Magnético ou um software
próprio para o efeito 5
Assim obtemos o Layout
Optimizado
5 Efectuar a Simulação Os postos de trabalho com o
equipamento necessário 20
Os participantes observam
como funciona a linha
produtiva
6
Avaliação do
desempenho e análise
dos problemas da
Simulação
Quadro Magnético 5 Detecção de Problemas
135
Mod.05/01 – Nota de Encomenda (Nota_de _Encomenda.pdf);
Mod.05/02 – Produto acabado (Produto_acabado.pdf);
Mod.06/00 – Folha de registo de não conformidades (Folha_nao_conformidades.pdf)
Preparar a apresentação inicial da ferramenta
Apresentação Ferramenta Organização de Layout (Apresentacao_Layout.ppt).
Preparar o layout da Sala de acordo com as imagens abaixo.
Figura 1 - Layout da sala.
Para este layout são necessários:
5 mesas e 5 cadeiras para utilizar como postos de trabalho;
2 mesas e 2 cadeiras para o armazém;
1 mesa e uma cadeira para o Gestor da Produção;
1 PC com Microsoft Excel.
Preparar o armazém de acordo com as imagens abaixo.
Figura 2 - Layout do armazém.
136
MATERIAL NECESSÁRIO PARA O JOGO SIMULAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DE
LAYOUT
Os materiais necessários para efectuar o jogo estão presentes numa mala onde se pode
encontrar:
Racks para15 unidades de canetas (15 unidades);
Caneta Azul desmontada (80 unidades);
Caneta Preta desmontada (80 unidades);
Caneta Vermelha desmontada (80 unidades);
5 tesouras;
Crachás – 8 unidades;
Caixas finais para colocar as canetas;
O restante material necessário para a execução do jogo, deverá ser colocado na sala na fase de
preparação dos elementos necessários para o arranque do jogo:
Caixas grandes (SUC A) – 20 unidades;
Caixas pequenas (SUC 0) – 10 unidades;
Máquina de Etiquetas (Máquina e carimbos)
Relógio digital para projectar na parede;
Quadro Preto.
Figura 3 - Mala do jogo Lean.
137
A seguinte tabela descreve os elementos presentes na mala do jogo Lean:
Mala Lean Game.
Documentos e caixas para as canetas (As caixas necessitam
de ser recortadas e montadas.
Colocação da primeira divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, e CD com apresentações e
documentos a imprimir.
Colocação da segunda divisória.
Mala com manuais, caixas para canetas, canetas, carimbos,
rolo de etiquetas, tesoura, caneta para escrever no quadro
magnético, crachás, Poka Yoke, CD com apresentações e
documentos a imprimir, racks de madeira com molas de
fixação e caixas para organização dos materiais no
armazém.
138
INSTRUÇÕES PARA O ARRANQUE DO ”JOGO”
1. Inicialmente temos que colocar as mesas como está indicado no Layout.
2. Colocar os racks e materiais no armazém.
3. Nas estações de trabalho necessitamos de colocar as instruções de trabalho.
4. Nomear o Gestor da Produção, é ele que define quem faz o quê.
5. Os trabalhadores vão para os seus postos de trabalho e os transportadores ficam com o
Gestor da Produção para definir as rotas ideais para os materiais.
6. Quando os trabalhadores chegam aos postos de trabalho necessitam de ler as
instruções de trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para reconhecer a sua
função na fábrica.
7. O Gestor da produção faz uma apresentação rápida sobre o ―Jogo‖.
FASES DO”JOGO”
1. Quando o facilitador começa o ‖Jogo‖ precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relógio de parede, assim há um controlo dos tempos de produção. Os
trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando começaram o trabalho e
quando terminaram, após o término do trabalho eles devem anotar o valor do tempo de
produção.
2. O primeiro passo para o "Jogo" é a verificação dos materiais no armazém, e, em
seguida, o Gestor da produção faz uma ordem de produção para as estações de
trabalho 1 e 2.
a. A ordem de produção deve acompanhar o fluxo do produto.
b. Um transportador levar o material para a estação de trabalho 1 e 2.
Nota 1: Depois do primeiro transporte de material, os restantes transportes são feitos apenas
pelo transportador 2 ao longo do processo.
139
Nota 2: De forma a dinamizar o jogo, cada posto de trabalho já deve ter um lote de 15
unidades (de material necessário para o seu posto) para poder dar início aos seus trabalhos
assim que a simulação se inicie.
3. O início do trabalho nas estações de trabalho 1 e 2 começa, os trabalhadores devem
efectuar as tarefas de acordo com as instruções.
a. Quando a tarefa na estação de trabalho 1 está concluída, o transportador efectua
o transporte do material final para a estação de trabalho 3.
b. Quando a tarefa na estação de trabalho 2 está concluída, o transportador
encaminha o material final para a estação de trabalho 3.
4. Quando o trabalhador na estação de trabalho 3 termina o trabalho, o transportador
conduz o material final para o controlo de qualidade.
5. O trabalhador no Controlo de qualidade fez a inspecção de qualidade da caneta de
acordo com o plano de inspecção, onde são inspeccionadas 3 canetas de cada caixa.
6. O trabalhador no posto de trabalho 4 embala as canetas como está indicado nas
instruções, e em seguida, o transportador encaminha as canetas para o armazém.
7. Efectuar uma segunda simulação aplicando a Organização de Layout, todos os passos
(1 a 3) devem ser repetidos.
8. O trabalhador na estação de trabalho 3 monta o conjunto do posto de trabalho 1 e 2, no
decorrer da sua tarefa faz o auto-controlo da qualidade de acordo com o plano de
inspecção, onde são inspeccionadas 3 canetas de cada rack de madeira.
9. O trabalhador no posto de trabalho 4 embala as canetas como está indicado nas
instruções, e em seguida, o transportador encaminha as canetas para o armazém.
10. No fim das duas simulações devemos verificar as diferenças dos tempos de produção e
efectuar um gráfico comparativo.
11. O transportador 2 retira o material excedentário dos postos de trabalho após a tarefa do
posto estar terminada, o material excedentário é transportado para o armazém.
140
141
Anexo F. Manual para o jogo de TPM
142
MANUAL PARA O JOGO DE TPM
VISÃO GERAL E OBJECTIVOS
Tempo do Jogo: 40 a 50 minutos;
Número de Participantes: 3 jogadores (2 jogadores, 1 Gestor de Produção);
Número de Facilitadores: 1;
Objectivo Principal: Apresentar a Ferramenta TPM.
AGENDA
Após apresentação da ferramenta a simular o facilitador deve seguir os passos presentes na tabela
abaixo:
PREPARAÇÃO DOS ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO JOGO
Imprimir os seguintes documentos:
Mod. 01/01 – Instruções de trabalho (Instrucoes_de_trabalho_tpm.pdf);
Mod. 08/01 – Ordem de Manutenção (Ordem_de_manutencao.pdf);
Preparar a apresentação inicial da ferramenta
Apresentação Ferramenta TPM (Apresentacao_TPM.ppt).
Preparar a sala para o jogo:
São necessárias duas mesas para efectuar este jogo:
1 mesa para o gestor de manutenção;
1 mesa para os jogadores.
Item Acção Ferramentas necessárias Duração [min] Efeitos da Acção
1
Fornecer aos
participantes
objectivos e
ferramentas
Documentos, ferramentas
necessárias para a manutenção da
máquina.
10 Os participantes estão aptos
para efectuar o trabalho
2 Apresentação da
Ferramenta TPM
Apresentação Power Point da
ferramenta TPM 5
Os participantes ficam a
conhecer a ferramenta a
estudar
3 Sugestões de
Melhoria Quadro Magnético 10
Melhoria das condições
iniciais para o arranque da
simulação
4 Efectuar a
Simulação
Os postos de trabalho com o
equipamento necessário
Tempo
necessário para
efectuar a
manutenção
Os participantes observam
como funciona a máquina
Os participantes já efectuar a
manutenção
5 Elações retiradas da
Simulação Quadro Magnético 5
Identificação dos principais
problemas.
143
MATERIAL NECESSÁRIO PARA A SIMULAÇÃO DE TPM
O material necessário para a execução das simulações está indicado na seguinte lista de
materiais utilizados:
1 Máquina de Etiquetas (Todos os componentes constituintes da máquina);
3 Carimbos;
1 Chave de Fendas;
1 Chave de umbraco;
1 Calibre roscado;
1 Galheta de óleo lubrificante para máquinas;
1 Pano para limpeza;
Tinta para carimbos;
Crachás – 3 unidades
Relógio digital para projectar na parede;
Quadro Magnético.
Figura 1 - Máquina de Etiquetas.
INSTRUÇÕES PARA O ARRANQUE DO ”JOGO”
1. Antes de arrancar com o ―Jogo‖ o facilitador deve colocar a máquina de impressão de
etiquetas no local onde será efectuada a intervenção.
2. O facilitador do Jogo faz uma apresentação rápida do ―Jogo‖.
3. Os trabalhadores chegam ao posto de trabalho e necessitam de ler as instruções de
trabalho e fazer um aquecimento de cinco minutos para verificarem a máquina onde
vão intervir.
4. Os trabalhadores começam a intervir na máquina percorrendo todos os passos das
instruções de trabalho.
144
FASES DO”JOGO”
1. Quando o facilitador começa o ‖Jogo‖ precisa de pedir aos trabalhadores para verem o
tempo no relógio de parede, assim há um controlo dos tempos de manutenção da
máquina. Os trabalhadores devem assinalar na folha de tempos quando começaram o
trabalho e quando terminaram, após o término do trabalho eles devem anotar o valor
do tempo de manutenção.
2. O primeiro passo para o "Jogo" é a verificação da máquina de impressão de etiquetas,
de seguida, o facilitador dá a ordem de intervenção na máquina.
3. O início dos trabalhos dá-se com a retirada dos elementos de desgaste da máquina para
verificação das suas características funcionais de acordo com as instruções de
trabalho.
4. Após verificação/reparação dos elementos retirados passa-se à montagem dos mesmos
na máquina.
5. No fim dos trabalhos devem verificar os tempos de manutenção e assinalar o registo
do tempo.
145
![As modAlidAdes esportivAs e os jogos no âmbito escolAr · O jogo é “[...] uma simulação lúdica da realidade, ... uma atividade ou ocupação voluntária, ... é uma atividade](https://img.document.onl/doc/110x75/5be4f85309d3f2857c8b88ff/as-modalidades-esportivas-e-os-jogos-no-ambito-o-jogo-e-uma-simulacao.jpg)
