DIRIGIR nº 111

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DIRIGIRa revista para chefias e quadros

n.111Jul. Ago. Set.2010ISSN 0871-7354 2,50

SeparataSeparataUma introduo resilinciaUma introduo resilincia

Gesto de Pessoas/Gesto de Pessoas/Recursos HumanosRecursos Humanos

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EDITORIAL 2

DESTAQUE 3Pessoas, trabalho e funes reflexes fundamentais sobre a poltica de recursos humanos

J. M. Marques Apolinrio

TOME NOTA 10Unio Europeia aposta no relanamento econmico Nuno Gama de Oliveira Pinto

11Os desafios do envelhecimento da populao activa Maria Helena Lopes

14Gesto de Recursos Humanos: um novo desafio para as empresas Carlos Barbosa de Oliveira

HISTRIA E CULTURA 20Uma histria da Gesto dos Recursos Humanos Jorge Marques

GESTO 24Recursos humanos: futuros e aquisies Jos Vicente Ferreira

28Trabalhadores portugueses mais satisfeitos no local de trabalho Cludia Neves

SABIA QUE... 31Comisso Europeia incentiva ensino e formao profissionais Nuno Gama de Oliveira Pinto

32Reformei-me. E agora? Carlos Barbosa de Oliveira

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A funo social da empresa Teresa Escoval 41

tica nos negcios e responsabilidade social Glria Rebelo

TEMAS PRTICOS 45Gesto dos Recursos Humanos na microempresa J. M. Marques Apolinrio

RADAR GLOBAL 48Bssola Geoeconmica Pedro Mendes Santos; Knowledge Tracker Ruben Eiras

51Disse sobre gesto

DESENVOLVIMENTO PESSOAL 52O que os colaboradores no gostam nos seus lderes

Armnio Rego; Miguel Pina e Cunha; Diana Oliveira Gomes

QUIOSQUE DE NOVIDADES

OBSERVATRIO ECO-INOVAO 60Ruben Eiras

EUROFLASH 62Nuno Gama de Oliveira Pinto

LIVROS A LER 63

revista dirigir 1

PROPRIEDADEInstituto de Empregoe Formao Profissional, I.P.

DIRECTOR Francisco Caneira Madelino

COORDENADORA DO NCLEODE REVISTAS DIRIGIR E FORMARMaria Fernanda Gonalves

COORDENADORA DA REVISTADIRIGIRLdia Spencer Branco

CONSELHO EDITORIAL Adelino Palma, AntnioValarinho, Francisco Caneira Madelino, FranciscoVasconcelos, Henrique Mota, Jos Leito, JooPalmeiro, Jos Vicente Ferreira,J. M. Marques Apolinrio, Ldia Spencer Branco,Maria Fernanda Gonalves e Maria Helena Lopes

COLABORADORESAlina Oliveira, Armnio Rego,Carlos Barbosa de Oliveira, Cludia Neves, DianaOliveira Gomes, Glria Rebelo, Helena Lopes, J.M.Marques Apolinrio, Jorge Marques, Jos VicenteFerreira, Miguel Pina e Cunha, Nuno Gama de

Oliveira Pinto, Pedro Santos, Ruben Eiras eTeresa Escoval .

REVISO TIPOGRFICALaurinda Brando

ILUSTRAESJoo Amaral, Manuel Libreiro,Paulo Buchinho, Paulo Cintra, Plinfo Informao, Lda., Srgio Rebelo.

APOIO ADMINISTRATIVOAna Maria Varela

REDACO E ASSINATURASDepartamento de Formao ProfissionalDireco das revistas DIRIGIR e FORMARTel.: 21 861 41 00Ext.: 662342, 662719 e 662106Fax: 21 861 46 21Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboae-mail: [email protected]

DATA DE PUBLICAO Setembro 2010

PERIODICIDADE 4 nmeros/ano

CONCEPO GRFICA E PAGINAOPlinfo Informao. Lda.Tel.: 217 936 265Fax: 217 942 [email protected]

CAPAJorge Barros

IMPRESSOPeres Soctip Indstrias Grficas, S.A.

TIRAGEM 21 000 exemplares

CONDIES DE ASSINATURAEnviar carta com nome completo, data denascimento, morada, funo profissional,empresa onde trabalha e respectiva reade actividade para:Rua de Xabregas, n. 52 - 1949-003 Lisboa

NOTADA NO ICS

DEPSITO LEGAL 17519/87

ISSN 0871-7354

Todos os artigos assinados so de exclusivaresponsabilidade dos autores, no coincidindonecessariamente com as opinies do ConselhoDirectivo do IEFP. permitida a reproduo dosartigos publicados, para fins no comerciais, des-de que indicada a fonte e informada a Revista.

FICHA TCNICA

ndice

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editorial

A Dirigir um projecto editorial que visa difundir informao sobre o desenvolvimen-to de competncias de gesto, contribuindo para a valorizao e crescimento daspessoas e organizaes, nomeadamente atravs de um melhor desempenho daque-les que tm, aos vrios nveis, responsabilidades de gesto.Conscientes de que a Gesto de Recursos Humanos assume cada vez mais um pa-pel decisivo em qualquer organizao, ou no sejam as pessoas o seu activo maisvalioso, e que a funo Recursos Humanos pode ser abordada sob vrias vertentes,entendemos que a Dirigir, apesar de j lhe ter dedicado muitas das suas pginas, de-veria voltar a dar, neste nmero, destaque a este tema.

As pessoas regem-se por valores. As pessoas assumem atitudes. As pessoas intera-gem de forma dinmica. Compreender como que as pessoas reagem no contextodas organizaes, perceber as suas aspiraes e problemas, promover a sua motiva-o e proporcionar-lhes a formao ajustada essencial em qualquer estratgia decompetitividade. Reflectir sobre todas estas dinmicas o objectivo deste nmero daDirigir, proporcionando aos leitores todo um conjunto de reflexes sobre: Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para a sedimentao da cul-tura empresarial e o fortalecimento do esprito de equipa entre os trabalhadores? Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de mudana orga-nizacional? Qual o papel da Gesto de Recursos Humanos num contexto de envelhecimento da

populao activa? Como pode a Gesto de Recursos Humanos contribuir para atrair e manter quadrosde elevada competncia, estratgicos ao desenvolvimento da organizao? Qual a funo social de uma empresa?

Estes so apenas alguns dos ngulos em que o tema Gesto de Recursos Humanos aqui abordado.

O conceito de resilincia relativamente recente no campo da Psicologia e pode de-finir-se como uma competncia transversal que permite minimizar ou superar osefeitos nocivos das adversidades, que ajuda a resistir ao stress. Atendendo a que os

actuais contextos em que as empresas se movimentam se pautam por situaes dealguma incerteza e mudanas constantes, considermos oportuno tratar este temano mbito da Separata, quer numa perspectiva de resilincia ao nvel pessoal, quer deresilincia ao nvel organizacional.

Francisco Caneira Madelino

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destaque

Pessoas, trabalho e funesReflexes fundamentais sobrea poltica de recursos humanosPor: J. M. Marques Apolinrio Economista; Membro do Conselho Editorial da DirigirIlustraes: Paulo Buchinho

destaque

Muitos gestores diro que os seus problemasmais preocupantes so problemas de pes-soal. Efectivamente, clculos matemticospodem sugerir se se deve comprar ou alugardeterminado tipo de equipamento; modelosde computao informtica podem prever asvendas e controlar os resultados; as mqui-nas podem ser conservadas em condies

operacionais atravs de adequadas prticasmanuteno. Mas com as pessoas diferen-te. Elas pensam. Falam. Tm sentimentos.Fazem escolhas. E cada pessoa reage da suamaneira

De facto, os problemas de pessoal no podem ser traduzi-dos apenas por nmeros e clculos mais ou menos elabora-

dos. Gerir , essencialmente, fazer coisas atravs dos outros. Porisso, compreender como que as pessoas reagem no contextodas organizaes, ser sensvel aos seus problemas e aspiraes,faz parte das premissas da prpria gesto. As pessoas, comose costuma dizer, so o recurso mais valioso das organizaes.Contratar as pessoas certas, form-las devidamente e promovera sua motivao no trabalho pode muitas vezes fazer a diferenaentre a simples sobrevivncia e o desenvolvimento das organi-zaes. E no se pense que isso apangio apenas das grandesempresas. O pessoal e consequentemente as relaes huma-nas um factor-chave de qualquer organizao, grande ou pe-

quena, no importa a dimenso nem o tipo.

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As pessoas so seres complexos. Esta afirmao, obviamente,no surpreende ningum. No entanto, crucial ter esta ideia pre-sente, nomeadamente nas relaes com o pessoal. O indivduo multifacetado: entre as variadssimas facetas que o caracte-rizam incluem-se a intelectual, a fsica, a emocional; tal como aeconmica, social, poltica e moral. Portanto, no surpreende queo comportamento humano possa ser to complexo e to difcil de

interpretar quanto as prprias pessoas.Neste apontamento destacaremos alguns aspectos bsicos de-rivados da Psicologia e da Psicossociologia (a psicologia das pes-soas em grupo) que se revestem de particular interesse para agesto. Mas primeiro devemos reter trs pontos essenciais:1. As pessoas regem-se por valores. Valores so conceitos quevamos interiorizando ao longo do tempo medida que interagi-mos com os outros e com o meio em que nos inserimos.2. As pessoas assumem atitudes. Atravs delas organizam o co-nhecimento, tomam conscincia do mundo que as envolve demodo a prevenir o sofrimento e orientar a sua aco no sentido

do bem-estar.3. As pessoas interagem dinamicamente. Em geral, a formacomo agem , em certa medida, consequncia da forma comoforam tratadas.

O que motiva as pessoas?Motivao a vontade que nos impele e que est por trs damaior parte das nossas aces. Em grande parte, o nosso com-portamento resulta da interaco de vrios motivos. Alguns delesso fundamentalmente racionais, isto , baseados na lgica. Porexemplo, quando um automobilista recusa conduzir a alta velo-

cidade, provavelmente porque (1) pode ter um acidente impli-

cando perigo de vida ou de danos no veculo; (2) pode ser punidopela autoridade. Estes dois motivos so claramente lgicos.Por outro lado, alguns motivos que nos animam so de naturezaemocional (no racionais). Considere-se a deciso de adquirir

um bilhete de lotaria. Logicamente, as hipteses de ser premia-do so remotas; no entanto, o apostador tem umfeeling de quepode ganhar.A linha distintiva entre motivos racionais e motivos emocionais muito imprecisa. O automobilista que evita a alta velocidade tam-bm pode ser determinado por motivos emocionais: medo de sermultado ou de ter algum acidente. Do mesmo modo, pode existirum motivo racional na deciso de apostar na lotaria; por exem-plo, a necessidade vital de bastante mais dinheiro do que aqueleque se dispe. Alm disso, o que motiva uma pessoa no temnecessariamente de motivar as outras. O mesmo motivo pode

levar diferentes pessoas a adoptarem diferentes comportamen-tos. Assim como o mesmo comportamento em diferentes pes-soas pode resultar de motivos diferentes. Porm, todos somosdeterminados simultaneamente por mltiplos motivos: motivoseconmicos, motivos de segurana, motivos sociais e outros. Al-guns desses motivos derivam de sensaes instintivas como afome, sede, sexo. No entanto, a maioria dos nossos motivos soadquiridos atravs da interaco com o meio.

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MotivaoA motivao o porqu do comportamento humano. oimpulso interior que leva as pessoas a agirem ou reagiremde determinada maneira. Esse impulso determinado pelasnecessidades. Isto , as necessidades originam impulsos devontade, os impulsos determinam comportamentos.

JovensAs pessoas trabalham para ganhar dinheiro, mas muitaspodero considerar que o trabalho lhes permite satisfazer,sobretudo, outras necessidades. Para os jovens, por exem-plo, o trabalho pode ser visto prioritariamente como umaoportunidade de adquirir experincia, ganhar consideraoe desenvolver o sentido de responsabilidade.

Porque que as pessoas trabalham?

Trabalho energia que se despende com vista a um determinadofim. H um certo nmero de necessidades comuns que todas aspessoas tm de satisfazer. A primeira bvia: a necessidade dedinheiro! De facto, para algumas pessoas a perspectiva de fazerdinheiro a nica razo por que trabalham. Mas para muitas ou-tras, o dinheiro apenas uma das mltiplas necessidades justi-ficativas do trabalho. Por exemplo, como se explica que algunsvencedores de lotaria continuem a trabalhar quando, objectiva-mente, j no precisam de dinheiro? Ou o caso de pessoas comfolgadas penses de reforma e que mesmo assim entendem(precisam de) continuar a trabalhar? Para essas pessoas, ma-

nifestamente, o trabalho um meio de satisfazer necessidades,no propriamente de dinheiro mas talvez de status (manter umacerta posio no grupo), necessidades de carcter social (manterdeterminada rede de relacionamentos, sentir-se membro activoda sociedade) ou necessidades digamos assim de auto-iden-tidade. O que as pessoas fazem, onde trabalham e a competnciaque revelam no seu trabalho concorrem para alimentar o senti-mento de importncia de si prprias no contexto da sociedade oudo grupo em que se inserem. No deixa de ser sintomtico que,quando duas pessoas se encontram, quase sempre para come-o de conversa vem a pergunta: Ento, o que que fazes?

Motivao e desempenhoA motivao apenas uma das foras impulsionadoras do compor-tamento humano. Outros factores influenciam tambm a formacomo essa fora se traduz em resultados. Tais factores incluem ap-tido, treino e formao e expectativas em relao ao trabalho, as-sim como o sentimento pessoal de justia e equidade. A figura da

pgina seguinte mostra como estes factores se inter-relacionam.

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Nveis de satisfao elevados so susceptveis de gerar, porparte dos trabalhadores, laos de maior lealdade para com a em-presa, maior identificao com os objectivos da mesma e empe-nhamento acrescido no trabalho. Baixa satisfao, pelo contrrio,pode implicar nveis acrescidos de absentismo, abrandamentonos ritmos de trabalho, maior rotao de pessoal e acrscimo de

conflitualidade.

SATISFAO

Aptido Esforo Treino e formao

MOTIVAO

DESEMPENHO

RECOMPENSA

PERCEPO(A recompensa justa e

equitativa relativamente sexpectativas? )

Motivao leva ao esforo no trabalho, mas preciso mais doque esforo para conseguir um bom desempenho. Se uma pes-soa est disposta a trabalhar esforadamente mas tem fracasaptides e pouco treino, no podemos esperar dela nveis dedesempenho elevados. A recompensa afecta igualmente o de-sempenho. Se uma boaperformancefor seguida de uma recom-pensa (por exemplo, um aumento remuneratrio) considerada

justa face ao trabalho realizado, ento tal situao poder servista como satisfatria e o trabalhador provavelmente tender amanter ou melhorar a suaperformance. Se a recompensa no forconsiderada justa, o trabalhador poder eventualmente comeara sentir-se insatisfeito e, em consequncia, a acusar maior difi-culdade em manter os seus nveis de rendimento.Um factor importante na avaliao da recompensa a percepo,ou seja, a maneira como as pessoas valorizam aquilo que lhesacontece. Convm ter presente que essa percepo individual.Isto , se determinada pessoa percepciona algo como injusto,ainda que outros o considerem justo para essa pessoa essa coi-

sa mesmo injusta.

SATISFAOSatisfao com o trabalho,

superviso e oportunidadesde promoo

OUTRAS ATITUDESLealdade

EnvolvimentoEmpenho

COMPORTAMENTOS POSSVEISAbsentismo

LentidoRotao

Conflitualidadde

Satisfao, insatisfaoA satisfao e a insatisfa-

o so atitudes que advmde determinadas situaes

de trabalho como a naturezado mesmo, a maneira como

supervisionado, a recompensa quelhe est associada, a relao com

os outros trabalhadores e asoportunidades de promoo.

Dada a sua importncia naperformance dos trabalha-

dores, estas atitudes estoentre os aspectos mais estuda-

dos pela psicossociologia das organizaes. A figura seguintemostra a relao entre a satisfao e outros factores im-portantes da atitude no trabalho e suas consequncias.

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No passado julgava-se que se um pouco de determinada coisamotivava os trabalhadores, ento mais quantidade dessa coisamais motivao produzia. Por exemplo, dado que o dinheiro mo-tiva as pessoas, ento bastaria pagar mais dinheiro que a moti-vao dos trabalhadores aumentaria logo. Outra ideia comum eraa de que satisfao ou insatisfao eram determinadas pelosmesmos factores. A investigao, no entanto, veio alterar radical-mente estas ideias empricas. Frederick Herzberg verificou quehavia determinados factores que, pela sua presena, levavam

satisfao, e que havia outros factores que, pela sua ausncia,conduziam insatisfao. Foram assim identificados dois tiposde factores.O primeiro tipo, motivadores, so factores que aumentam a moti-vao e a satisfao. Os motivadores do trabalho incluem oportu-nidade de realizao, reconhecimento, responsabilidade, promo-o e o prprio trabalho. O segundo tipo, chamemos-lhe factoresprofilcticos, previnem a insatisfao. Nos factores profilcticosincluem-se as polticas da empresa e a qualidade da sua adminis-trao, as formas de superviso tcnica, condies de trabalho,relaes interpessoais e salrio.

Alm disso, ainda no que respeita aos factores profilcticos, Her-zberg verificou que as condies de trabalho relacionadas comestes factores s produzem efeito at determinado nvel. A partirdeste nvel, melhorias adicionais nesses factores no tm maisefeito. Da, por exemplo, que a partir de determinados nveis re-muneratrios os aumentos salariais acabem por se tornar pra-ticamente incuos em termos de satisfao. Note-se, por outrolado, que as causas de insatisfao no devem ser procuradasna falta de motivadores, mas sim em possveis deficincias noque toca aos chamados factores preventivos. Efectivamente, deuma maneira geral nestes factores que radicam as situaes

de insatisfao, frustrao ou mesmo de ressentimento. Em

todo o caso, embora no insatisfeitos, ainda assim a presenados factores motivadores poder revelar-se indispensvel para

estimular os trabalhadores a intensificarem os seus esforos.Por conseguinte, a gesto poder fazer uso desta dualidade defactores; porm, tendo sempre em considerao: (1) que os fac-tores motivadores geralmente no influenciam a insatisfao;(2) que os factores preventivos geralmente no actuam sobre amotivao. Ambos os tipos de factores so importantes.

Qual a funo? Aceito ou no aceito?Trabalho, qualquer que seja, esforo, dispndio de energia.Mas so variadssimos os tipos de trabalho e grandes as diferen-as entre eles. Compare-se, por exemplo, o trabalho de um admi-

nistrador de empresa com o de um recepcionista. Ou, por exem-plo, o de um piloto de avies com o de um escriturrio. Cada umdestes trabalhos pode materializar uma funo (esta entendidacomo um conjunto de tarefas cuja responsabilidade de execuocabe a uma pessoa). Por aqui se v como as funes podem dife-rir tanto umas das outras.Entre os mltiplos aspectos que as diferenciam destacam-se,por mais relevantes: o contedo funcional, a complexidade, otipo de conhecimentos, as relaes humanas, a responsabilida-de, o esforo e as condies de trabalho. A descrio de funes identificao do conjunto de actividades atribudas ao titular de

uma funo baseia-se nestes elementos e, em geral, nelestambm que se apoia a definio das exigncias quanto ao perfildos candidatos para exerccio da funo.

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Identifiquemo-los:

Contedo funcional. Refere-se s tarefas concretas que esto

compreendidas na funo. Uma boa definio de funes deve-r procurar que o contedo de cada funo possa proporcionarrealizao psicolgica ao trabalhador que dela se encarrega. Oscritrios geralmente sugeridos para avaliar se o contedo funcio-nal pode ou no interessar a determinado trabalhador incluemnormalmente o seguinte tipo de consideraes:

O trabalho tem interesse para mim? Entre os aspectos a pon-derar nesta avaliao podero estar a natureza das tarefas, a suaextenso, isto , se as mesmas constituem tarefas completas ouapenas partes de tarefas, bem como o tipo de conhecimentos e

competncias que as mesmas devero requerer. O trabalho permite-me suficiente autonomia ou independncia?Estudos mostram que se as pessoas sentem que tm autonomiano trabalho, normalmente sentem-se mais responsveis porfazer bem esse trabalho. -me dadofeedback sobre a qualidade do meu traba-lho? O conhecimento atempado do resultado dos esfor-os importante para as pessoas poderem melhorara sua prestao. Se tal no suceder, dificilmente osresultados sero os melhores.

Complexidade. No desempenho das funes todo o trabalha-

dor tem de resolver problemas, dependendo da maior ou menorcomplexidade do trabalho o tipo de problemas que se deparam.Os problemas tm que ser detectados e resolvidos, o que implica,em maior ou menor grau, criatividade e inovao da parte do tra-balhador, factor que tem correlao directa com a complexidadedo trabalho. Porm, o grau de inovao de um posto de trabalhono depende s da complexidade dos problemas que se apresen-tam mas tambm dos meios existentes para os resolver, comoo recurso aos superiores e as prticas, rotinas e procedimentosestabelecidos. Ser tanto mais fcil resolver problemas quantomais se puder recorrer, para o efeito, a procedimentos estabele-

cidos e provados.

Conhecimentos. Para o desempenho de qualquer funo reque-rem-se conhecimentos. Estes conhecimentos podem ser gerais

ou relacionados directamente com o desempenho da funo eser adquiridos por vrias vias. Os conhecimentos gerais so

adquiridos sobretudo atravs da via escolar. Os conheci-mentos directamente relacionados com o desempenho

da funo so denominados conhecimentos tcni-cos e podem ser adquiridos por via escolar, atra-

vs de formao profissional e pela experincia.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Business Contemporary Concepts and Practices, Jackson and Musselman, Prentice Hall.

A Gesto dos Recursos Humanos e dos Direitos dos Trabalhadores, A. Anselmo Anbal e Vitor

Costa, Caminho.

Relaes humanas. A funo o centro de um conjunto de rela-

es humanas e, por isso, o seu exerccio exige que se estabeleamrelaes quer na linha hierrquica, quer com elementos de outrosservios, quer com elementos exteriores empresa ou organiza-o. As relaes na linha hierrquica so relaes com superiorese subordinados, sendo a sua importncia analisada atravs dosfactores responsabilidade e complexidade. As relaes fun-cionais so as que se estabelecem com membros de grupos detrabalho, elementos de outros servios ou elementos exteriores organizao (clientes, fornecedores, servios pblicos, etc.).

Responsabilidade. A execuo de um trabalho envolve respon-

sabilidades, ou seja, todo o trabalhador responsvel pela boaexecuo do seu trabalho assim como pela boa execuo do tra-balho dos seus subordinados, se os houver. Em relao ao seuprprio trabalho, h habitualmente que distinguir se o mesmo predominantemente prescrito ou autnomo. Sendo prescrito, isto, quando resulta de instrues precisas, o grau de responsabili-dade mede-se sobretudo pela maior ou menor importncia doserros susceptveis de serem cometidos. Sendo trabalho predo-minantemente autnomo, o grau de responsabilidade mede-sepela importncia das decises e iniciativas que tem de tomar.Quanto ao trabalho subordinado, o grau de responsabilidade do

titular avalia-se pelo nmero de subordinados, sua qualificaoe tipo de gesto que pratica.

Esforo. O trabalho pode significar esforo fsico e, por isso, cos-tuma dizer-se que levantar uma carga pesada representa maistrabalho do que levantar uma carga leve. Mas trabalhar pode tam-bm significar um esforo mental ou intelectual.

Condies de trabalho. As condies de trabalho no se ligamao desempenho da funo em si mas s circunstncias que en-volvem a realizao do trabalho. Conforme estas circunstncias

envolvam maior risco e penosidade, assim ser mais valorizadoo trabalho.

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Unio Europeia aposta

no relanamento econmico

A dinamizao do relanamento econmico e o investi-

mento na juventude da Europa e nas infra-estruturas deamanh constituem as prioridades do projecto de ora-

mento para 2011 apresentado pela Comisso Europeia.De um total de 142,6 mil milhes de euros, cerca de 64,4 des-tinam-se a aces de relanamento econmico (+3,4% em re-lao a 2010). Alm disso, os fundos que apoiam as iniciativasemblemticas da Estratgia Europa 2020 (cf. artigo publicado nonmero anterior da revista Dirigir) em prol do crescimento repre-sentam cerca de 57,9 mil milhes de euros, ou seja, aproximada-mente 40% do valor total oramentado.A ambio deste projecto de oramento de continuar a fo-

mentar a retoma da economia em articulao com os Estados--membros, nomeadamente em benefcio dos mais vulnerveisna actual situao ps-crise, reflectindo ao mesmo tempo a nveloramental a nova abordagem global da Unio Europeia (UE) afavor do crescimento e da criao de emprego, salientou o co-missrio Janusz Lewandowski, responsvel pela ProgramaoFinanceira e Oramento.Os fundos estruturais e o Fundo de Coeso encontram-se ac-tualmente numa fase de execuo activa no terreno. Enquantoas autorizaes relativas a novos projectos aumentam 3,2%, asdotaes de pagamento relativas a projectos em curso crescem

16,9%, alcanando mais de 42,5 mil milhes de euros. Este re-foro dos pagamentos dever contribuir em termos reais para onecessrio estmulo das economias nacionais promovendo, emsimultneo, o ajustamento estrutural face ao modelo de cresci-mento sustentvel identificado pela UE na sua estratgia para ocrescimento e o emprego recentemente adoptada.O apoio aos jovens e a aposta na formao e na valorizao dosrecursos humanos fazem igualmente parte das prioridades defi-nidas por Bruxelas. O financiamento do programa de aprendiza-gem ao longo da vida ser reforado em 2,6% (1,1 mil milhesde euros), disponibilizando desta forma aos estudantes mais de

200 mil bolsas de estudo do programa Erasmus. Outros 120 mil

participantes beneficiaro de financiamento atravs do progra-

ma Juventude em Aco, que dispe de 127 milhes de euros(+1,6%) para apoiar o recrutamento de jovens atravs de activi-dades de aprendizagem no formais.O oramento definitivo de 2011, o primeiro, como referiu JanuszLewandowski, a ser apresentado sob a gide do Tratado de Lis-boa, dever ser adoptado pelo Parlamento Europeu no prximoms de Novembro.

TOMENOTA

Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto Investigador e Conferencista Snior (UE/Team Europe UNL); Consultor de EmpresasFotografias: Plinfo Informao, Lda.

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Recursos Hu-manos e de-

teriorao generali-zada das condies

de trabalho. De facto,regista-se em todas

as partes do Mundouma intensificao

dos ritmos de traba-lho de que sofrem

tanto os trabalhadoresmais jovens, muitas vezes

vtimas de uma explorao in-

tensiva, como os mais velhos,menos aptos a trabalhar sob

stress e em contextos de grandecompetitividade.

Os trabalhadores mais velhos tm sidoalvo de vrios tipos de discriminao. Para muitos

gestores, os trabalhadores mais velhos no conseguem acom-panhar a evoluo tecnolgica e o ritmo de trabalho e, portanto,a sua produtividade deixa de justificar o salrio que recebem. Defacto, a maioria dos trabalhadores mais velhos beneficia de situa-es contratuais estveis, tendo o seu salrio aumentado com a

antiguidade. Segundo os Quadros de Pessoal, os quadros supe-riores com mais de 50 anos ganham em mdia trs vezes maisdo que os quadros superiores com 25 a 29 anos. O mesmo nose verifica nos salrios dos profissionais no e semiqualificados,em que a diferena salarial mnima. So ento sobretudo ostrabalhadores mais qualificados que muitas empresas queremsubstituir por trabalhadores mais jovens o que denota, alis,uma clara desvalorizao das competncias e da experinciaacumulada. Em qualquer caso, parece estar-se perante prticasde Gesto de Recursos Humanos discriminatrias face aos tra-balhadores mais velhos, por um lado, e, por outro, exploradoras

dos trabalhadores mais jovens. Este tipo de prticas tem sidoapontado tambm como um desaproveitamento das competn-cias adquiridas das pessoas, com consequncias diversas ao n-vel dos processos produtivos.

Mitos e factos na Gesto dos Recursos HumanosMuito se tem dito sobre a passagem da Gesto de Pessoal Ges-to dos Recursos Humanos (GRH), ocorrida por volta dos anos 60.Esta viragem est associada a uma nova forma de encarar os tra-balhadores; em vez de os considerar exclusivamente uma fonte decustos, gestores e acadmicos teriam passado a encar-los como

uma vantagem competitiva e um factor de inovao e eficincia

organizacional. No incio dos anos 80 surgiu a Gesto Estratgicados Recursos Humanos (GERH), assimilada a uma gesto ba-

seada no forte envolvimento dos trabalhadores, em relaes deconfiana mtua, na participao dos trabalhadores nos proces-sos de deciso e em sistemas de remunerao associados aosresultados econmicos. Muita da literatura relevante adopta umdiscurso normativo: se as empresas quiserem maximizar a sua

performance, devem adoptar prticas de GRH avanadas.No entanto, a realidade bem mais complexa. De facto, para ossectores ou empresas caracterizados por mercados (de produtose de trabalho) altamente concorrenciais e em que as vantagenscompetitivas residem exclusivamente na inovao, a adopodestas prticas de GRH vital. Mas estes casos so a excepo

e no a regra. Para as empresas onde possvel, por via tecnol-gica ou outra, controlar a produo e o esforo dos trabalhado-res, e onde a competitividade reside em parte nos custos, estasprticas constituem um desperdcio de recursos, como os gesto-res bem sabem. Alis, apesar dos inmeros estudos dedicadosa este assunto, no se conseguiu encontrar evidncia empricaque prove que este tipo de gesto melhora a eficincia econmi-ca. Ou seja, uma GRH que respeite a qualidade de vida e a dignida-de dos trabalhadores pode e deve ser praticada, mas no estprovado que seja favorvel em termos econmicos. Da o apelo responsabilidade social das empresas.

importante recordar que a literatura sobre GRH e GERH apare-ceu em contexto de crescimento econmico e de pleno emprego.Quando h muitos desempregados porta, a GRH no precisa deser muito humana para incitar os trabalhadores a cooperarem,a esforarem-se e a comportarem-se de forma a atingirem os ob-

jectivos organizacionais. Alm disso, para sobreviverem muitasempresas so obrigadas, pela fora dos mercados, a abandonarprticas de GRH mais avanadas e a reduzir os esquemas de par-ticipao e de recompensa dos seus trabalhadores. Em perodosde recesso econmica, s os trabalhadores jovens, muitoqualificados e escassos no mercado de trabalho beneficiam de

tratamento privilegiado.

Manter os trabalhadores mais idosos no empregoAssim, as primeiras manifestaes do envelhecimento da popu-lao activa acontecem num contexto macroeconmico muitodesfavorvel. Tanto empresas como organismos pblicos tmsido pressionados, nos ltimos anos, para diminurem o nmerodos seus trabalhadores e isso traduziu-se, directa ou indirecta-mente, no afastamento dos mais idosos. As estatsticas mos-tram que, uma vez no desemprego, estes trabalhadores muito di-ficilmente voltam a arranjar emprego. No entanto, dada a relativa

estagnao da produtividade, no h forma de evitar o aumento

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Quadro 2Taxa de emprego das pessoas com 55-64 anos (%)

EU27 Espanha Frana Portugal Sucia Reino Unido

1998 36,2 35,1 28,3 49,6 63,0 56,22009 46,0 44,1 38,9 49,7 70,0 57,5

Fonte: EUROSTAT

do emprego dos mais idosos. De facto, uma das consequnciasmais importantes do envelhecimento da populao prende-se

com a sustentabilidade dos sistemas de proteco social. Face necessidade de pagar cada vez mais reformas e penses, a solu-o aumentar o nmero de pessoas activas. Ora, se o nmerode jovens a entrarem no mercado de trabalho diminui, tero deser os mais idosos a permanecer empregados sob pena de o sis-tema se tornar insustentvel. esse o objectivo das polticas europeias de envelhecimentoactivo. A Comisso Europeia pretende inverter a tendncia dediminuio da taxa de actividade dos trabalhadores mais velhos,tendncia verificada durante as dcadas de 60, 70 e 80 e que sedeveu em grande parte s polticas pblicas que facilitavam a

sada antecipada (isto , com idade inferior da idade legal de re-forma) do mercado de trabalho. H cerca de 40 anos, a diferenaentre a taxa de actividade dos mais velhos e dos mais novos erade 10-15 pontos percentuais; no final dos anos 90 essa diferenaatingia 40-50 pp. nalguns pases da UE.A partir de 1997, todos os Estados-membros adoptaram medidaspara favorecer o prolongamento da vida activa. Mais do que au-mentar a idade legal da reforma, o objectivo atingir uma taxa deemprego dos trabalhadores mais velhos de 50%. Vrias medidasforam tomadas: isenes fiscais e de contribuies sociais paraas empresas que mantm trabalhadores para alm da idade da

reforma; reforo das penses para quem trabalha mais anos epenalizaes para quem sai mais cedo; disposies regulamen-tares visando diminuir a discriminao etria, etc. Dez anos de-pois, estas medidas j tinham produzido efeito na maioria dospases (Quadro 2).

Como se pode observar, existem diferenas muito substanciaisentre os vrios pases europeus. Em Portugal, a taxa de empregodos mais idosos era comparativamente alta em 1998, situaoque se deve sobretudo ao facto de as carreiras contributivas es-tarem incompletas e ao elevado risco de pobreza das pessoasidosas (a taxa de pobreza dos mais de 65 anos era, em Portugalem 2007, de 26% contra 19% na UE25), factores que pressionam

os trabalhadores a permanecerem no mercado de trabalho.

As medidas que visam favorecer o envelhecimento activo tive-ram um impacto muito reduzido em Portugal. Ao contrrio do queacontece, por exemplo, nos pases escandinavos, grande partedos trabalhadores portugueses so pouco qualificados e desem-penham tarefas repetitivas, muitas vezes em ambientes fsicosou psicolgicos adversos. O desejo de sair prematuramente davida activa est obviamente muito associado qualidade dos

empregos e ao interesse das funes desempenhadas.As polticas preconizadas pela Comisso Europeia envolvem prin-cipalmente as polticas pblicas e no h recomendaes espec-ficas para a gesto dos trabalhadores idosos nas empresas. Ora,a interveno ao nvel das empresas crucial para alterar estatendncia. Nos pases escandinavos as empresas esforam-separa adaptarem os empregos s pessoas mais velhas: a possi-bilidade de trabalhar a tempo parcial sem que os trabalhadoresfiquem prejudicados, a semana de 4 dias, o maior nmero desemanas de frias, o planeamento da sada do emprego de for-ma progressiva ao longo de dois ou trs anos e a reorganizao

do trabalho so exemplos disso mesmo. Entre outras solues,organizar o trabalho em pares constitudos por um trabalhador

jovem e um mais velho uma das vias mais eficazes para, simul-taneamente, reduzir a discriminao etria e promover a partilhade conhecimentos e experincias. Evita-se assim a formao degrupos fechados que promove a segregao social.A forma como as pessoas idosas so tratadas constitui um in-dicador do estado de desenvolvimento de uma sociedade. Umadas queixas mais recorrentes das pessoas idosas sentirem-setransparentes: ningum repara nelas. A melhor maneira devoltar a torn-las visveis atravs da valorizao dos seus sa-

beres especficos e da sua adequada integrao na vida activa.

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As perguntas:1. Em que medida que a Gesto de Recursos Humanos (GRH)pode ser importante para motivar os colaboradores a atingiremas suas metas?2. Qual deve ser o papel da GRH na sedimentao de uma culturaempresarial e do fortalecimento do esprito de equipa entre oscolaboradores?3. A dinmica produtiva das empresas exige, hoje em dia, que os

seus colaboradores estejam preparados para desenvolver dife-rentes tarefas ao longo da vida. Por vezes h resistncia mu-dana, principalmente por parte de colaboradores que, ao longode anos, se habituaram a desempenhar a mesma tarefa. Qual opapel da GRH na sensibilizao dos colaboradores para a neces-sidade de mudana?4. A reforma uma etapa importante para qualquer pessoa, masquando se aproxima a hora da concretizao muitas comeam arevelar alguns receios. Que papel pode desempenhar a GRH napreparao dos seus colaboradores para a reforma?5.Quais as aces e/ou projectos desenvolvidos pela empresa no

mbito social e quais os objectivos que se pretendem atingir?

Por: Carlos Barbosa de Oliveira JornalistaIlustraes: Srgio Rebelo

Gesto de Recursos Humanos:um novo desafio para as empresas

A Gesto de Recursos Humanos tem actualmenteum papel decisivo numa empresa que pretendater sucesso. A estratgia de fortalecimento dos la-os da cultura empresarial, a aposta na inovao eaprendizagem contnua, a forma de organizao dotrabalho interno, a capacidade de atrair quadros de

elevada competncia ou o apoio aos colaboradoresno momento da reforma so vertentes fundamen-tais na GRH de uma empresa moderna, que se pro-jectam para o exterior e contribuem para o fortaleci-mento da sua imagem no mercado.A Dirigircolocou cinco questes sobre esta mat-ria a gestores de Recursos Humanos de vrias em-presas tendo obtido respostas dos CTT, Carris, Lus

Simes e PT.

E as respostas

CARRIS(Dr. Pedro Ramos)1. A partir do momento em que os colaboradores percebem a sua

importncia e o seu papel em toda a dinmica organizacional, sa-bem claramente qual a misso e objectivos globais da empresa,da sua direco ou departamento, bem como os seus objectivosindividuais.Com o desenvolvimento de uma Gesto de Recursos Humanospor objectivos e uma Gesto de Carreiras, tendo em conta o po-tencial de cada colaborador, este identifica-se com a empresa ecompromete-se atingir os melhores resultados. Desta forma, oscolaboradores sentem-se motivados, implicados no seu proces-so de aprendizagem e crescimento, prestando um servio de ex-celncia. Os colaboradores que sentem que so parte importante

da empresa esto mais atentos aos seus processos, sugerindoalteraes que simplifiquem e melhorem o seu dia-a-dia de traba-lho e contribuindo para que se atinjam as metas pr-definidas.

2. No papel da GRH fundamental que chegue a todos os cola-boradores informao sobre a empresa, isto , a sua misso,viso, valores e indicadores de desempenho o que permite odesenvolvimento dos colaboradores para a concretizao destefim comum.Para atingir os objectivos necessrio que haja uma comunica-o eficiente e bom relacionamento entre as reas na ptica da

criao de parcerias de negcio.

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A disseminao do conhecimento, a partilha de informao e o

envolvimento de todos a chave para sedimentar a cultura em-presarial e fortalecer o esprito de equipa.

3. O papel da GRH passa por perspectivar a mudana e prepararantecipadamente os colaboradores para essa mesma mudana.Com uma poltica de Gesto de Carreiras apostada e assente nameritocracia, o colaborador dever saber quais as compe-tncias que detm e aquelas que devero ser apreendidas paraevoluir profissionalmente. Assim, importante preparar anteci-padamente o colaborador desenvolvendo aces de formao ououtras estratgias que lhe permitam adquirir as competncias

necessrias para um novo posicionamento na empresa.Com uma preparao prvia para a mudana o colaborador es-tar psicologicamente preparado, motivado, envolvido e compro-metido para fazer parte da mudana e da evoluo da empresa,deixando de ser apenas um cliente interno da prpria empresae passando fase seguinte: ser f da empresa.

4. A GRH tem um papel muito importante nesta etapa da vida docolaborador. A preparao para a reforma dever ser feita com al-guma antecipao e com todo o respeito e considerao que ocolaborador merece da empresa.

Com uma poltica de sucesso, o colaborador que est a terminaro seu ciclo de vida na empresa dever sentir a importncia queteve para a organizao, bem como da passagem desse trabalhopara o seu sucessor. Pretende-se que tenha o papel de mentor,aquele que tem o conhecimento de uma vida de trabalho e quepretende transmitir da melhor forma a sua experincia, permi-tindo uma disseminao das melhores prticas junto dos seuscolegas com menos experincia.A GRH dever acompanhar, atentamente e com proximidade, oscasos de reforma, ajudando o colaborador a delinear e organizar asua vida aps o fim da carreira profissional, contribuindo para que

mantenha uma vida activa e possa tirar partido da sua reforma.

5. No mbito social, a CARRIS tem desenvolvido algumas acese projectos, como: Associao dos Reformados da CARRIS. Banda de msica, Coro, Escola de Msica para colaboradorese filhos. Grupo Desportivo. Colnia de Frias para os filhos dos colaboradores. Eventos desportivos como ciclismo e atletismo. Eventos culturais. Eventos de carcter solidrio.

A CARRIS pretende tambm um maior enriquecimento cultural

dos colaboradores e aproximar os mesmos comunidade, tendocomo finalidade o prolongamento do vnculo emocional dos ex-co-laboradores empresa numa lgica de Responsabilidade Social.A CARRIS pretende, ainda, desenvolver medidas para a prepara-o dos colaboradores para a reforma e apoio psicolgico (ex.:para casos de agresses e stress profissional, entre outros).Em termo mais concretos, no que concerne aos apoios financeirosa CARRIS disponibiliza aos seus colaboradores prestaes de ca-rcter complementar Segurana Social (complementos de refor-ma, subsdios de funeral, assistncia mdica e medicamentosa).

CTT(Dr. Antnio Marques)1. A Gesto de Recursos Humanos decorre das orientaes es-tratgicas e da definio das polticas de RH e concretiza-se atra-vs da implementao de aces concretas que as operacionali-zam. Estas aces contm o entendimento do Grupo CTT sobre agesto dos seus activos humanos enquanto factor fundamentale indissocivel, nomeadamente: da promoo e mobilizao de uma cultura de desenvolvimen-

to contnuo de competncias assente em novas experinciascada vez mais desafiantes e mobilizadoras, profissional e pes-soalmente, que apelem a uma maior participao e responsabili-zao dentro da organizao, potenciando assim o alinhamentocom os objectivos estratgicos definidos. No caso do Grupo CTT,o seu processo produtivo envolve nas diferentes fases da cadeiade valor uma elevada participao dos activos humanos empre-sariais e, no seu contacto directo com os clientes, os colaborado-res so simultaneamente vendedores, conselheiros e garantesda fiabilidade do servio, pelo que se requerem processos de de-senvolvimento socioprofissional contnuo e de motivao para o

Servio ao Cliente;

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da promoo de uma cultura de recompensa do empenho, do

esforo e do mrito ao incentivar e reconhecer o acrscimo dascompetncias e capacidades dos nossos trabalhadores, assentenum modelo de compensao que alia a criao de valor obten-o de resultados; do fomento de prticas de conciliao, estabilidade e equilbrioentre a vida pessoal, familiar e profissional.

Estes desafios concretizam-se nas oportunidades de realizaodas capacidades, de modo a obter desempenhos elevados e,consequentemente, permitir atingir metas pessoais e organiza-cionais cada vez mais motivadoras.

2. A Gesto de Recursos Humanos deve proporcionar e promoverpolticas e prticas empresariais que permitam a sedimentaode uma cultura empresarial e o fortalecimento do esprito deequipa entre os colaboradores. No Grupo CTT, estes instrumentosesto focalizados e orientados para: o grupo/empresa em que se pretende criar um quadro de co-nhecimento e referncia organizacional nico e comum a todosos trabalhadores uma viso conjunta, suportada em elemen-tos que corporizam a cultura do Grupo como a misso, a viso,os valores, a estratgia, as polticas, os princpios, a diversidade

dos negcios, os clientes, as reas funcionais, os processos, osobjectivos, etc.; a equipa em que se pretende, alm do conhecimento pessoale profissional dos seus elementos e das suas funes, a apro-priao e partilha de objectivos profissionais comuns (coeren-tes, integradores e interiorizados), mtodos e fluxos de trabalho,permitindo encorajar uma atitude de ampla interaco, interde-pendncia e alinhamento interno prpria equipa e desta comoutras (promoo e desenvolvimento de equipas pluridisciplina-res, equipas interdepartamentais e equipas por projectos).

3. Um dos desafios mais aliciantes da Gesto de RH consiste emproporcionar a todos os profissionais e colaboradores oportunida-des para anteciparem os desafios que o Grupo CTT tem que vencernos prximos anos e, em particular, a investirem no desenvolvi-mento das suas competncias transversais e estratgicas que asociedade e os novos negcios lhes exigiro dentro dos prximosanos. fulcral estimular a realizao de balanos de competn-cias e de diagnsticos ao estado das competncias necessriasno futuro. O facto de os trabalhadores serem desafiados a assumi-rem um papel central neste processo constitui uma oportunidadepara olharem as mudanas como desafios de desenvolvimento e

no como ameaas.

4. Uma Gesto de Recursos Humanos assente num Modelo de

Gesto pelas Competncias permitir identificar, desenvolvere potenciar as competncias estratgicas e crticas que capi-talizem o desempenho de cada funo no Grupo e do negcio,promovendo um esprito de contnua aprendizagem e de autode-senvolvimento. Pretende-se adequar as competncias, qualifica-es e trajectrias profissionais dos trabalhadores no sentido dacompetitividade e sustentabilidade das empresas, apostando narequalificao, no alinhamento e no ajustamento das energiasempreendedoras de talentos.A implementao deste modelo e a promoo do autodesenvol-vimento proporcionar necessariamente a descoberta de com-

petncias escondidas (comportamentais, tcnicas e de gesto)que, no obstante poderem no ser consideradas crticas para onegcio, podero permitir ao colaborador a sua utilizao numasituao de reforma. de referir as competncias transversaisenquanto elementos motrizes de elevada responsabilidade so-cial e que podem ser capitalizadas ao servio da sociedade du-rante a reforma.Por outro lado, a gesto de RH encontra-se dotada de mtodos eferramentas de outplacement que permitiro ajudar a quem sereforma continuar uma vida activa, motivadora, embora j no nocontexto de uma relao laboral.

5.No mbito da responsabilidade social do Grupo CTT destacam-seas seguintes aces/projectos: Projectos de luta contra a pobreza e a excluso social, iniciadoem 2008 e que se prolonga por todo o ano de 2010 Ano Europeuda Luta Contra a Pobreza e Excluso Social. Apoio aos desempregados de longa durao: organizaram-sede Bragana a Faro, em parceria com os Centros de Emprego e aFundao INATEL, aces de formao em microinformtica fre-quentadas por 150 desempregados. Pai Natal Solidrio iniciativa que visa apoiar as crianas des-

favorecidas.

VoluntariadoForam consolidadas as regras de voluntariado que permitem aosvoluntrios inscritos a participao em iniciativas constantes doplano de voluntariado, com cedncia de tempo por parte da em-presa at 16 horas por trabalhador.

A campanha anual Somar Para Dividir, que angariou este anono s roupa, mas tambm livros e brinquedos, junto de todosos trabalhadores e distribuiu a 21 instituies de solidariedade

social do Continente, Aores e Madeira.

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Patrocnios

No mbito da responsabilidade social, a empresa elegeu para apoiomais de trs dezenas de iniciativas que corporizaram aces desolidariedade social e de ajuda a grupos carenciados ou de risco(inclui apoio ao Centro de Desporto, Cultura e Recreio do Pessoaldos Correios). Destacam-se os patrocnios no mbito da solidarie-dade, da integrao social, sade e cidadania, mecenato despor-tivo, mecenato cultural, mecenato ambiental e biodiversidade eajuda ao desenvolvimento.

LUS SIMES(Dr. Miguel Andrade)

1. A motivao nas empresas da responsabilidade de vriosintervenientes. Gesto de Topo, Recursos Humanos e colabora-dores, todos tm um papel determinante no estabelecimento ecumprimento de metas. A existncia de uma cultura organiza-cional que valoriza o alcance de objectivos concretos e motivaos colaboradores para atingi-los essencial para que as metasestabelecidas sejam realmente alcanadas. Esta uma realida-de que vlida tanto para os objectivos de negcio estipuladospara a empresa, mas tambm para os objectivos de realizaoprofissional ambicionados pelos colaboradores. Ao facultar aoscolaboradores ferramentas para alcanarem os objectivos de

negcio, a organizao est simultaneamente a incentivar aaprendizagem, o conhecimento e o crescimento profissional epessoal, reforando a empregabilidade. Contudo, para que possaexistir uma situao win-win com base nestas premissas, ne-cessrio que exista um real entendimento entre todas as partes.Cabe Gesto de Topo definir os resultados a atingir, direcode Recursos Humanos definir sistemas e processos que possi-bilitem s pessoas a persecuo dos objectivos ambicionados eaos colaboradores implementar mtricas que facilitem atingir asmetas e promovam o crescimento profissional e pessoal.Podemos afirmar que a motivao para se alcanarem essas

metas um trabalho de equilbrio entre as diferentes partes e

que depende, em grande medida, da existncia de uma cultura

organizacional orientada para os objectivos, que fornece aos co-laboradores as ferramentas necessrias prossecuo da suasatisfao e realizao pessoais.

2. A Lus Simes composta por um quadro multidisciplinar decerca de 1800 colaboradores directos em Portugal e Espanha. Ten-do em conta a nossa actividade transporte e logstica , existenecessidade de recrutar colaboradores com os mais diversos per-fis para ocuparem cargos em reas como gesto e planeamento,mas tambm armazm ou transporte. Assim, torna-se imperativoconseguir estabelecer pontes entre os diversos perfis existentes

na organizao, garantindo que todos partilham dos mesmos va-lores organizacionais. O papel da equipa de recursos humanos essencial para potenciar a construo desse sentimento de per-tena e partilha entre colegas de trabalho. O fortalecimento doesprito de equipa ser tanto melhor conseguido quanto a equipade recursos humanos conhecer o perfil dos colaboradores e sou-ber implementar estratgias que permitam que todos partilhemobjectivos comuns.Em suma, o constante reforo do esprito de equipa parte inte-grante da nossa cultura organizacional conducente a grupos detrabalho melhor preparados que potenciam sinergias e a partilha

do conhecimento em prol de objectivos comuns.

3. A mudana deve ser apresentada aos colaboradores comouma possibilidade de crescimento e no como uma imposioou obrigao. A resistncia a essa mudana deve ser combatidacom planos de formao capazes de responder s necessidadessubjacentes ao desempenho das novas funes ou tarefas e peloestabelecimento de objectivos ajustados s novas necessidades.Mais uma vez, tambm no caso da mudana a cultura organiza-cional desempenha um papel de destaque. Se toda a empresapratica uma cultura avessa mudana, dificilmente consegue

que os seus colaboradores mudem.Numa empresa como a Lus Simes, que se pauta pelo incentivo criao e inovao, a mudana uma varivel presente nacultura organizacional. Este papel de destaque da inovao nosprocessos de gesto da empresa assume uma importncia ful-cral no desenvolvimento de uma cultura de mudana. Por outrolado, a dinmica dos mercados onde actuamos impulsiona oscomportamentos de mudana enquanto requisito fundamentalpara que se atinjam posies de destaque nesses mesmos sec-tores. A busca constante de antecipao das necessidades dosnossos clientes tambm se converte numa excelente alavanca

para a implementao de prticas inovadoras.

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Uma das estratgias adoptadas pela Gesto de Recursos Hu-manos no sentido de sensibilizar os seus colaboradores para amudana compreende o desenvolvimento de mtricas de aferi-o da capacidade de inovao e respectiva incluso no prprioprocesso de gesto deperformance, ajudando as pessoas a evi-

denciarem este tipo de comportamentos.Assim, entendemos a gesto do conhecimento como o principalcontributo da direco de Recursos Humanos para o estmulo inovao por via do incremento dos comportamentos de mudan-a direccionados para criao de valor para os diversos interve-nientes da nossa rede organizacional.

4. Os Recursos Humanos desempenham um papel fundamentalno novo projecto de vida que a situao ps-carreira.O processo de transio da vida activa para a situao de reformacarece de uma preparao atempada que contempla diversas va-

riveis. Assim, o apoio prestado pela organizao contempla todoo processo de acesso reforma (por exemplo, condies, clculodo valor da penso), desenvolvimento de aces que visam trans-formar a nova situao de reforma num processo produtivo (porexemplo, actividades de voluntariado, estudos ou formao) e ou-tras aces de ndole mais pessoal ajustadas a cada caso. rea de Recursos Humanos cumpre uma funo de suporte nova realidade, desde o momento de preparao e transfernciade responsabilidades, funes e tarefas at integrao numanova realidade. O objectivo da empresa reunir condies paraque, nesta nova etapa, o colaborador atinja a harmonia a nvel

afectivo, familiar, emocional e profissional.

5. A promoo da cidadania interna e externa concretizada daseguinte forma: promovendo uma aproximao crescente comunidade atra-vs de uma estratgia de mecenato e apoio a iniciativas de carizsocial; apoiando instituies, organizaes e projectos de interessepblico, disponibilizando capacidades tcnicas, recursos huma-nos e financeiros; incentivando a cidadania dos seus colaboradores, promovendo

a sua sade e investindo em parcerias que os beneficiem.

PT PORTUGAL TELECOM(Dr. Margarida Morais)1. A Gesto dos Recursos Humanos de uma empresa uma ta-refa complexa que no dever ser imputada a uma direco es-pecfica, mas sim a todos os que lidam com outras pessoas ouequipas.Claro que a existncia de modelos que orientem os colaboradoresno seu ciclo de vida dentro da empresa muito importante, masa garantia da implementao desses modelos determinante na

sua motivao. Um colaborador que se sinta integrado, til e tra-tado com justia um colaborador motivado.

2. Numa perspectiva de direco, a GRH detm o conhecimentosobre o status da cultura e do esprito de equipa (quer pelos tra-dicionais estudos de clima, quer pelo contacto directo com os co-laboradores, quer pela proximidade com os directores das reasde negcio). Tem tambm o know-how tcnico para perceber ospontos nevrlgicos com maior impacto de actuao. A GRH de-ver ser capaz de propor aces que actuem sobre esses pontos,apresentando os resultados esperados e desenvolvendo aces

que garantam implementaes de sucesso.

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3. A GRH tem, neste caso, um papel de apoio muito importante.Em primeiro lugar, cabe GRH sensibilizar a organizao para aresistncia esperada e antecipar os maiores focos disruptivos.Em conjunto com a gesto de topo, dever levar a cabo acespreventivas que minimizem tais situaes (ex.: envolvimento emgrupos de trabalho, atribuio de responsabilidades especficas).Em segundo lugar, dever ser a GRH a apoiar estas mudanas,quer pela identificao de necessidades de formao, quer pelaidentificao de novas oportunidades dentro da organizao

(mobilidade interna), quer pelo acompanhamento daqueles cujasexpectativas a empresa no conseguir satisfazer.A GRH deve aos colaboradores a transparncia da comunicaoe a demonstrao do respeito que a empresa tem pelo trabalhorealizado pelos seus colaboradores.

4. Atravs de um acompanhamento mais personalizado, a GRHpode antecipar situaes de maior insegurana ou psicologica-mente mais complicadas.Sempre que possvel, nestas situaes os interlocutores devemser distintos (um focado nas condies e logstica de sada e ou-

tro no apoio de cariz mais psicolgico), para que o colaboradorno percepcione influncias de uma situao na outra.

5. A PT tem na rea da responsabilidade social um papel incon-tornvel ao nvel social, cultural, econmico e tecnolgico, con-tribuindo para a promoo do bem-estar e do desenvolvimentosocioeconmico do pas. Ao promover uma cultura de rigor, deexigncia e de inovao, a PT contribui para fomentar a criaode uma conscincia colectiva responsvel a todos os nveis eindutora de comportamentos que promovem a sustentabilidadeda sociedade no seu todo. Neste contexto, os projectos que a PT

desenvolve no mbito social so diversificados e abordados querna perspectiva interna quer na externa.No mbito da Responsabilidade Social Interna, a PT desenvolveo programa Consigo que incorpora diversas iniciativas cujoobjectivo aumentar o sentimento de pertena PT e promover oapoio, optimismo e bem-estar dos seus colaboradores. Este pro-grama transversal a todas as empresas do Grupo PT em Portugale assenta em quatro pilares, CRESCER, APOIAR, ACO, CELEBRAR,os quais englobam iniciativas prprias e muito diversificadas.No mbito do CRESCER, so desenvolvidas iniciativas que sedestinam a filhos de colaboradores PT e que visam incentivar o

desenvolvimento acadmico.

Quanto ao APOIAR, a PT disponibiliza um canal de aconselhamen-

to e ajuda aos colaboradores com fragilidades pessoais, normal-mente com problemas de sade e dificuldades econmicas, epromove aces de formao social e outras aces de volunta-riado em famlia.No ACO, a PT dinamiza iniciativas desportivas, culturais e debem-estar que permitem aos colaboradores reforarem o espri-to de equipa e manterem uma vida mais saudvel fsica e cultu-ralmente tambm em famlia.No CELEBRAR so promovidas iniciativas que marcam algunsmomentos especiais na vida dos colaboradores e suas famlias.Na dimenso externa enquadram-se, entre outras, um grande

nmero de iniciativas desenvolvidas e apoiadas pela Funda-o Portugal Telecom, fundamentalmente nos domnios daEducao/Literacia, Sade e Incluso Digital de Pessoas comNecessidades Especiais. Em cada um destes domnios a fun-dao estabelece parcerias com instituies de referncia edesenvolve projectos que possam ser valorizados com o seuknow-how e os meios de que dispe relacionados com as tec-nologias de informao e comunicao.O Voluntariado Empresarial constitui tambm uma importan-te rea de interveno que por excelncia aproxima os doispblicos, o externo e o interno. Como exemplo disso a PT

tem os programas Aurora, Mo na Mo e Partilhar.No Programa Aurora, os colaboradores tm a possibilidadede at 5 dias por ano, durante o horrio normal de trabalho,participarem em projectos de desenvolvimento social semperda de retribuio ou reflexos na assiduidade.As aces do Mo na Mo esto direccionadas para Institui-es Privadas de Solidariedade Social e Misericrdias, bem comopara estabelecimentos hospitalares e de ensino pblicos que ac-tuem na rea dos cidados vtimas de excluso social.O Projecto Partilhar prev a disponibilizao de equipamentoinformtico e a realizao de aces de formao a jovens e ido-

sos apoiados pela Santa Casa da Misericrdia de Lisboa.

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Por: Jorge Marques Ex-presidente da APG, Administrador de Empresas, Docente UniversitrioIlustraes: Paulo Cintra

Uma histriada Gesto dos Recursos Humanos

A primeira razo do ttulo deste artigo tem sobretudo a ver com a ideia de que no haver apenas uma his-tria para a Gesto dos Recursos Humanos em Portugal. Ela ser diferente consoante se tenha trabalha-do numa grande empresa privada portuguesa, numa empresa pblica, numa multinacional, numa PME ouna administrao pblica. Costumo dizer que neste pequeno pas sempre coexistiram e coexistem vriasformas, vrios modelos, o melhor e o pior do que comparativamente se pratica noutros pases. No exis-tiu e no existe, por isso, um modelo de Gesto de Recursos Humanos portugus. No entanto, possveltraar as linhas mais determinantes, alguns movimentos e prticas, mas ainda assim tero sempre um

cunho de experincias e de vivncias pessoais

histria e cultura

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1. As origensPenso que podemos comear a falar da Gesto de Recursos Hu-manos enquanto disciplina organizada com a Revoluo Indus-trial, mas sobretudo com o taylorismo a que viemos a chamar a

OCT Organizao Cientfica do Trabalho. Podemos por isso dizerque, na sua essncia, a Gesto dos Recursos Humanos filha jdo sculo XX.Desta teoria, cujo objectivo era a necessidade de um enormesalto de produtividade, marcam-nos sobretudo trs aspectosimportantes: Porque no havia qualificao para a indstria, nem tempo paraa formao das pessoas que vinham da agricultura, o trabalhoteve que ser organizado em pequenas parcelas, a chamada gran-de diviso do trabalho. Isto resultava, na prtica, de que cada pos-to de trabalho realizava um reduzido nmero de pequenas tare-

fas na cadeia de produo. Resolvia-se assim a falta da formao,j que pouco tinha que se ensinar s pessoas. Um segundo aspecto tinha a ver com a separao clara entrepensamento e execuo. Nas paredes das fbricas era muito ha-bitual existirem cartazes onde se lia: No s pago para pensar,h outros que so pagos para isso. Isto significava que a exe-cuo do trabalho no era inteligente, era meramente mecnica.As pessoas eram partes de um sistema mecnico e, como tal,peas que se podiam substituir com facilidade. O terceiro aspecto a separao entre chefes e subordinados,uns do lado dos pensantes e outros do lado dos executantes, con-

trolo e execuo. Vm daqui algumas anedotas que ainda hoje secontam como, por exemplo, o chefe no est a ler o jornal, esta estudar o jornal ou o chefe no est a dormir a sesta, est areflectir.

importante marcar este perodo no porque Portugal tenha sidoum bom ou mau exemplo do taylorismo; ele quase no existiuporque tambm a nossa indstria era fraca. Parece que o primei-ro registo do taylorismo em Portugal aconteceu atravs de ummdico que estudava este mtodo de organizao do trabalhopara integrar deficientes no mundo do trabalho.

Mas se por um lado as nossas experincias prticas do tayloris-mo no foram frteis no terreno, a verdade que a gesto dasnossas organizaes e empresas herdou um pensamento domesmo tipo aplicado gesto das pessoas.A Gesto dos Recursos Humanos encontra-se ainda hoje muitomarcada por estes traos, que no momento presente devem serconsiderados defeitos graves. E graves porque j no temos oproblema de que as pessoas vm da agricultura sem formao,as pessoas vm das escolas, e tambm porque a palavra de or-dem de hoje contrria de antigamente. Actualmente todas aspessoas tm que pensar no seu trabalho, seja o contnuo ou o

presidente do conselho de administrao. Nesse sentido, fica-

ram completamente desfocadas at hoje as funes das chefiase a precisarem de uma reconverso profunda no sentido do de-senvolvimento da liderana.Se quisermos ter alguma honestidade intelectual, podemos se-

guramente dizer que o principal problema da Gesto dos Recur-sos Humanos em Portugal ainda hoje a mudana do conceito eprtica da chefia para a liderana efectiva. E a questo simplesde equacionar: trata-se de uma mudana onde, pelo menos, ochefe no se impe mas aceite e reconhecido, trata-se de umamudana onde o chefe j no mais o nico inteligente mas re-conhece a inteligncia dos outros e sabe aproveit-la no sentidodos resultados, uma mudana onde o chefe parte da equipa eprimeiro responsvel pelos erros dessa equipa.

2. Principais fases de evoluo

H quem argumente que a Gesto de Recursos Humanos evoluiuem funo das correntes profissionais que a detiveram nas orga-nizaes. Primeiro os militares para porem o pessoal na ordem,depois os engenheiros pela fora com que geriam as fbricas ea produo, mais tarde os advogados quando se comeou a ne-gociar contratao colectiva com os sindicatos, depois os eco-nomistas, gestores e posteriormente as cincias sociais. Forma-es em gesto e Gesto dos Recursos Humanos s aparecemnos anos 80.Embora eu pense que esta verso dos acontecimentos tem al-gum peso, ela tem tambm algumas deficincias, porque desde

essa poca at aos nossos dias convivem nesta funo todo otipo de formaes e a maior parte das vezes a qualidade dessagesto no est directamente ligada com a formao acad-mica dos seus titulares. H, no entanto, uma marca terrvel quecomea j nos anos 50/60 e que tem a ver com a incapacidadede viso e de gesto dos responsveis pelas empresas, no es-quecendo que a maioria no tinha qualquer formao em gesto.Tradicionalmente acontecia que uma boa parte dos chamadoschefes ou directores de pessoal eram profissionais, sobretudoengenheiros que tinham fracassado na sua profisso. Se nofaz bem o seu papel como engenheiro, ento vai para director de

pessoal. Este foi um erro que nos saiu muito caro!

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Uma outra leitura tem sido feita na perspectiva dos ciclos dotempo numa periodicidade de dez anos. Esta leitura remete-nos

para meados dos anos 50, momento em que se comeam amovimentar os profissionais desta funo empresarial. De umamaneira geral, a chamada Funo Pessoal nasce no interior dasdireces administrativas e financeiras, constituindo-se comoum servio e na maior parte dos casos apenas uma seco. Tra-tava das questes do processamento salarial, questes do foro

jurdico-laboral e relacionamento com as entidades oficiais. Infe-lizmente, em muitas empresas ainda hoje isto assim. sobretudo nos anos 60 que emergem com mais fora as cha-madas direces de pessoal com grande autonomia e iniciandoum conjunto de tcnicas especficas no recrutamento e selec-

o, avaliao, formao. Portugal vive nesta poca um perodoespecial, com uma boa parte dos jovens a partirem para a Guer-ra Colonial. H falta de chefias intermdias e quadros mdios. nesta altura que aparece, e de uma forma muito relevante, oIFPA para o Aperfeioamento Profissional, com tal qualidade queos formandos pouco tempo depois de acabarem os cursos emi-gravam para os pases europeus. tambm neste perodo, em 1964, que nasce a Associao dosProfissionais da Gesto de Pessoal, hoje APG, mas que na po-ca se chamou APDCP Associao Portuguesa dos Directores eChefes de Pessoal. Esta associao haveria de marcar os saltos

qualitativos da Gesto de Pessoal no nosso pas. Os contactos in-ternacionais multiplicam-se e Portugal actualiza-se com o melhorque se faz na Europa. Algumas grandes empresas portuguesastambm enviam os seus quadros superiores para universidadesestrangeiras.Os anos 70 comearam com uma grande evoluo das tcnicasde gesto de pessoal e logo em 1973 realizado em Portugal oVI Congresso Europeu de Gesto de Pessoal. Foi na Gulbenkiane abordava temas como a Evoluo da Funo Pessoal e a Par-ticipao dos Trabalhadores nas Empresas. Este ltimo temafoi polmico e movimentou a polcia poltica para as salas da

Gulbenkian. O encontro foi notcia e chegou a realizar-se na RTPuma mesa-redonda, mas no entanto o programa acabou por noir para o ar porque a Censura no deixou e foi substitudo pelo Bu-cha & Estica. Portugal foi pela primeira vez Presidente da Associa-o Europeia da Gesto de Pessoal.O 25 de Abril de 1974 trouxe algumas movimentaes a esta fun-o e s empresas de uma maneira geral. Muitas das tcnicasutilizadas foram contestadas pelos representantes dos trabalha-dores, nomeadamente o recurso a testes na seleco, a avaliaode desempenho e de uma maneira geral a autoridade de todas aschefias. A contestao s chefias acabou com alguns saneamen-

tos, questo que durante muito tempo tornou demasiado fraca a

sua interveno. Durante muitos anos esta fragilidade sentiu-see eu diria que nunca mais nada foi igual.

Entramos nesta altura numa fase de grandes negociaes colec-tivas, de muita legislao e aparecimento nas grandes empresaspbicas do chamado Acordo de Empresa. Este Acordo de Empresaacabaria por regular uma boa parte da Gesto de Pessoal. tam-bm nesta altura que a Associao se renova e introduz o conceitode recursos humanos, passando a chamar-se APGTRH Associa-o Portuguesa dos Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos.Nos anos 80 h um enorme salto qualitativo na Gesto dos Re-cursos Humanos e no h diferena entre o que fazemos e o quefaz o resto do Mundo. A APGTRH traz a Portugal todos os assun-tos da moda e em 1986 recebe Herzeberg, um dos pais das teo-

rias da motivao, que apresenta o tema Inovar onde est apaixo? A gesto profissionaliza-se com os primeiros cursos,ps-graduaes e MBA. No domnio da Gesto dos Recursos Hu-manos tambm comeam a aparecer os primeiros licenciadosespecficos nesta matria.Os anos 90 voltam a trazer a Portugal um Congresso Europeu eassumimos de novo a presidncia europeia. Da discusso tcni-ca da interveno da Gesto dos Recursos Humanos passamosa uma discusso sobre o posicionamento estratgico desta fun-o empresarial. As relaes internacionais intensificam-se e omundo torna-se cada vez mais plano aquilo que fazemos em

Portugal semelhante ao que se faz no resto do Mundo.

3. Situao actualEm 2007, antes do incio da crise actual, foi realizado um estu-do de nvel europeu atravs de uma parceria entre a AssociaoEuropeia para a Gesto das Pessoas e a consultora internacionalBCG. Tratou-se do primeiro estudo feito com esta dimenso e noqual se procurava saber quais os tipos de preocupaes, prticase perspectivas para o horizonte de 2015.Aquilo que o estudo salientou com mais acuidade foi uma grandenecessidade da Gesto de Recursos Humanos investir na gesto

de talentos, na gesto da demografia, na gesto da mudana ecultura das empresas e na gesto da relao vida/trabalho. Comalguma diferena entre os pases europeus, apesar de tudo sa-lientava-se uma grande comunho de preocupaes, sendo quea gesto dos talentos aparecia em todos os pases sempre emprimeiro ou segundo lugar.No ano seguinte este estudo foi realizado a nvel global e com omesmo tipo de preocupaes. Nos seus resultados salientavam--se a gesto dos talentos, a gesto da relao vida/trabalho, ges-to da mudana e cultura das empresas, gesto da demografia,desenvolvimento da liderana, ser uma organizao que aprende

e gerir a globalizao.

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Ainda em 2009 e com a crise em pleno, foi repetido o estudoeuropeu e as alteraes foram ligeiras. As preocupaes situa-

vam-se na gesto dos talentos, desenvolvimento da liderana,planeamento da fora do trabalho, gesto da mudana e culturadas empresas, gesto daperformanceda fora de trabalho e seruma organizao que aprende.Verificam-se aqui duas tendncias interessantes: a primeira deque na Europa de 2009 as preocupaes aproximam-se da pro-blemtica global e, em segundo lugar, caem algumas das preo-cupaes sociais para emergir o reforo da liderana e a gestoplaneada da fora de trabalho.

4. Quanto ao futuro?

A Gesto dos Recursos Hu-manos ser cada vez maisum instrumento importanteda estratgia das empresas,salientando-se na sua actua-o o desenvolvimento dostalentos e o fazer emergiruma nova cultura de gestoe liderana.Finalmente as pessoas se-ro mesmo o factor distinti-

vo das empresas e vo sergeridas enquanto tal.Vamos assistir a alguns pa-radoxos como o aumento dedesemprego, por um lado, euma enorme quantidade depostos de trabalho por pre-encher, ou seja, o mercadode trabalho no est, nemestar, preparado para osdesafios futuros e de mbito

global.

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Figura 1Quadro de referncia organizacional

Por: Jos Vicente Ferreira Gestor e Docente Universitrio, Membro do Conselho Editorial da revistaDirigirIlustraes: Paulo Cintra

Recursos Humanos:

futuros e aquisies

Os tempos no vo nada fceis. Todavia, em tempos dif-ceis que as pessoas podem fazer a diferena pela criativida-de e inovao e pela iniciativa e valor que podem acrescen-

tar s suas empresas, sociedade e, obviamente, a si prprias.Em tempos de mudana acelerada so visveis as rupturas que

acontecem nas sociedades, nos mercados e no mundo globaliza-do dos negcios. neste contexto que as pessoas ganham impor-tncia pois so elas que, atravs das suas capacidades, ajudam acriar as condies indispensveis para o sucesso e sobrevivnciadas organizaes. So os recursos humanos/pessoas que criamas vantagens competitivas que vo permitir s empresas cons-trurem as suas estratgias ganhadoras. Ora, falar de estratgiasignifica falar de FUTURO e de pessoas capazes de o desenharem medida das novas circunstncias que se recriam a cada instan-te num qualquer canto deste Mundo globalizado.Neste sentido tem que ser desenvolvida, ao nvel das pessoas,

uma prtica de reflexo sobre o que vai acontecendo no meio en-

volvente e nas organizaes, isto , no mercado, nos clientes e naconcorrncia, cada vez mais sujeitos a rpidos nveis de incerte-za. A melhor forma de fazer acontecer esta reflexo consiste emanalisar e discutir sobre realidades empresariais, concretas, que

possibilitem desenvolver nas pessoas as seguintes atitudes: Aberta incerteza e ao sentido de risco. Capacidade de observao. Posicionamento estratgico. Leitura dos factos significativos. Responsabilidade na gesto empresarial. Envolvimento das pessoas/RH capazes de, em cada momento,saberem desenvolver o quadro de Referncia Organizacionalque garanta o futuro das empresas (ver Figura 1).

MISSOLGICA DE MERCADO

Forma como a organizaose posiciona no mercado parasatisfazer as necessidadesdos clientes Porque existimos/o que somos

VISOLGICA DE FUTURO

Directamente ligada s suascompetncias tcnicas globais O que queremos ser no futuro

VALORESLGICA SOCIOCULTURAL

Principios que regem ofuncionamento da organizao/cultura Como somos

ESTRATGIADE ACTUAO

SERVIOS/PRODUTOS

PLANO DE NEGCIOS

SISTEMA DE CONTROLO/RESULTADOS

OS MECANISMOSDE GESTO

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Todavia, falar de toda esta realidade significa ser portador dasideias de estratgia/projecto/planeamento que determinem adireco a seguir, traduzida em objectivos definidos para tempos(in)certos. E aqui surge como complemento a ideia do timoneiro

capaz de LIDERAR pessoas, ideias, recursos diversos, tecnolo-gias, tempo e conhecimento que permita responder com maisinovao s mudanas que surgem por todo o Mundo. Todo estePROCESSO a que vamos chamar Ciclo de Gesto (ver Figura 2) que ir determinar quem vai ser capaz de responder com produ-tos/servios, numa escala de dimenso global, s necessidadesdos mercados.

Figura 2Ciclo de gesto estratgica

ESTRATGIA

PLANEAMENTOESTRATGICO

SISTEMADE INFORMAO

PARA GESTO

ESTRUTURASPROCESSOS

TECNOLOGIAS

Articulao

curto/mdioprazo

PLANEAMENTOOPERACIONAL

Reviso dos planosforecasts

Reunies... de avalia-o da actuao

Relatrios mensais

trimestrais

SO AS PESSOAS E AS SUAS COMPETNCIAS QUE: Acrescentam valor Criam vantagens Tomam decises Constroem resultados

SO AS PESSOAS QUE CONCRETIZAM A ESTRATGIA

OFuturo Inventa-se(Editora Objectiva), diz Antnio Cmara nesteseu livro que se recomenda a quem queira ter um futuro criativoe empreendedor. Mas para se entrar nesta atitude preciso gos-tar de vencer desafios e nunca se contentar com a ditadura dopresente, por mais cmoda que seja. Combater o comodismo ser capaz de fazer hoje o que preciso para o amanh em vez dese limitar a continuar a fazer hoje o que j fazia ontem. Questionaro presente, colocar questes e procurar respostas actualmen-te uma questo de sobrevivncia. Como refere Antnio Cmarano livro referido, ... os programas mais inovadores procuramseguir a teoria da imerso. Isto significa que as pessoas so

encorajadas a colaborar entre si e continuamente estimuladasa analisar, sintetizar, criticar e criar. E desta forma que vamosaprender a pensar diferente procurando solues diferentespara situaes diferentes. Ora, toda esta maneira de pensar ofuturo passa exactamente por uma questo de atitudes, tradu-zidas na forma criativa de pensar largo, longe e diferente, saben-do que o tempo um grande inovador... desde que o saibamosgerir. Naturalmente que o passo seguinte arquivar a Culturade Tarefas, ainda demasiado visvel em muitas organizaes, edesenvolver uma Cultura de Projecto que fomente a diferena ea consequente inovao.

Vale a pena caracterizar, para melhor entender o que venho refe-rindo, cada uma destas ideias de cultura.

A Cultura de Tarefas caracteriza-se por: Cumprimento de rotinas/responder a situaes alinhadas comas regras em vigor. Desvalorizar os fenmenos de mudana. Forte sentido hierrquico. Ideia de ordem estrutural... permanente. Sentimento de indiferena. No haver preocupao com os custos. Insensibilidade a prazos.

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Isto significa que as pessoas so meros seguidores de regras,esto sempre bem e por isso limitam-se a assegurar a con-tinuidade de rotinas. Isto , na prtica as pessoas no prestam

ateno ao que no est de acordo com o paradigma cultu-ral vigente e por isso continuam a realizar exactamenteaquilo que realizaram no dia anterior, assegurando o

passado.

A Cultura de Projecto caracteriza-se por: Clima de confiana/vale a pena pensar diferentee criar valor. Criatividade.

Preocupao com custos/custo-benefcio. Optimizao de recursos/responsabilidade e eficincia. Procura de solues.

Envolvimento e empenhamento. Resultados visveis e mensurveis.

Isto significa que as pessoas so fazedoras de novas regraspara responderem aos desafios que a mudana apresenta.A flexibilidade das regras e das estruturas determina a capaci-

dade de resposta. Convm acrescentar que a tendncia para respostas em tempo real. A prioridade ,em termos de racionalidade econmica, garantir a

sustentabilidade empresarial no tempo e no espao,o que significa que a empresa responde s expec-tativas/necessidades dos seus clientes criando eadaptando produtos e servios em circuitos dinmi-cos e inovadores.

O futuro vai exigir lideranas capazes de desenvolveremas competncias das suas equipas de trabalho, o queimplica transform-las em verdadeiros parceiros estra-tgicos dos seus negcios. Desta forma, os colaborado-res vo percebendo que s sero actores de futurosse souberem ler e interpretar os factos significativos da

mudana e respectivos impactos econmicos, sociais eculturais traduzidos em produtos e/ou servios com valor

acrescentado.O futuro, seja-me permitido algum humor, vai exigir uma CULTU-RA K.I.D.S. (keep it diferent stupid), naturalmente sempre como

conselho para... terceiros.

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Figura 3Desafios muito pessoais

Comunicao escrita:GramticaOrtografia

Interpretao Comunicao presencial:

DiscursoCapacidade para convencerImagem

Capacidade de liderana:Saber ver largo e longeNegociaoGosto por resultados

Empreendedorismo e inovao Cultura de projecto tica e responsabilidade Gesto do tempo Trabalhar em equipa E tudo aquilo que crie mais valor

RESPONDER A NOVAS REALIDADES/SABER LER FACTOS SIGNIFICATIVOS

GOSTO PELO CONHECIMENTO/APRENDER SEMPRE

PERCEBER O QUE INTERESSA S ORGANIZAES

DESENVOLVER COMPETNCIASSOFT

Figura 4Gesto pessoal do sistema

ENVOLVENTE

QUE POSICIONAMENTO?

ORGANIZAO POSTO DE TRABALHO

Como vemos o nosso posto de trabalho?Centrado em tarefas/rotinas a cumprir?Centrado em resultados visiveis, isto , avaliados?

Como vemos a nossa organizao?Estamos alinhados com a misso, viso, valores e resultados?

Como sentimos e analisamos a envolvente?Que valor tm os factos significativos?

QUE SENTIDO DE FUTURO...?

GPS

Estar preparado para estas novas realidades implica o gosto peloconhecimento, o que supe um sistema de educao e formaocapaz de se adaptar a tempo e horas velocidade das mudanas,transformando-as em respostas flexveis e vantagens competiti-vas. difcil? impossvel? possvel? Num mundo globalizado,goste-se ou no, h sempre quem responda e ganhe vantagem.Claro que se colocam problemas de tica e disparidades sociais

que os governos tm que saber combater. Todavia, a sobrevivn-cia empresarial s pode ser a prioridade e todos tm que compre-ender que esto no mesmo barco, para bem ou para mal... nes-tas circunstncias, sempre novas, que a estratgia e a lideranatm que saber definir para onde vo e como querem l chegar.Nestes cenrios, pouco simpticos mas realistas, que aquisi-es tero que ser pensadas e executadas?

So as pessoas que determinam as vantagens duma empresa,pois so elas que criam e inventam o futuro com o seu talento e oseu gosto de aprender sempre. As pessoas devem perceber quetm que saber fazer boas compras na bolsa de valores dascompetncias, nomeadamente a nvel de informao+conhe-cimento+criatividade+inovao+... visando criar um mix de valoracrescentado, visvel na sua forma de estar e agir, agora e sem-

pre (ver Figura 3).

Como nos tem sugerido a publicidade de um conhecido banco,aprenda o conceito de Gesto 360, isto , no seu trabalho posi-cione-se de maneira a conseguir ver tudo, mesmo tudo, o que sepassa sua volta, e j agora ligue o GPS (ver Figura 4) e procuresempre respostas.

Vai ver que o futuro est sua espera num qualquer canto do pasou... do Mundo.Posicione-se e veja como da sua janela profissional sempre

possvel ver mais qualquer coisinha...! E no acredite naquelaideia de que a curiosidade matou o bichano...!

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Portugueses mais satisfeitos com local de trabalhoEm Abril de 2010 o ONRH apresentou os resultados agregadosrespeitantes ao ano de 2009 baseados num inqurito realizado acerca de 44 398 trabalhadores pertencentes a 26 organizaespblicas e privadas dos sectores da indstria, farmcia, distribui-o e servios. De entre as vrias dimenses consideradas nes-te estudo, iremos apenas tecer algumas consideraes sobre osdados que se referem dimenso da satisfao, da lealdade e doenvolvimento com o local de trabalho.Numa primeira anlise, o estudo revela que os Portugueses estomais satisfeitos com o seu local de trabalho quando se comparam

os dados de 2009 com os de 2008. No mesmo sentido, os dadosreferem que os nveis de lealdade e envolvimento relativamente funo laboral sofreram um aumento em 2009. No deixa de serinteressante verificar estes aumentos numa altura de crise, ondea insegurana e instabilidade face manuteno do empregopode ser um dos factores com influncia destes aumentos.

No que respeita satisfao, verificamos que os trabalhadores queapresentam nveis mais elevados so as mulheres jovens, com n-vel de escolaridade relativamente baixo (at ao 2. ciclo do ensinobsico), que esto h pouco tempo a desempenhar funes no

contexto organizacional e ocupam cargos de chefia. este o perfildos trabalhadores mais satisfeitos com o seu trabalho.Em sentido oposto, podemos caracterizar o trabalhador maisinsatisfeito como fazendo parte do grupo de trabalhadores maisvelhos, do sexo masculino, com escolaridade de nvel superiorque trabalha h mais de 20 anos na organizao e no ocupa umcargo de chefia.Se nos questionarmos sobre os factores que tm um maior im-pacto na satisfao dos trabalhadores, verificamos que so di-menses como as expectativas em relao ao trabalho e o con-texto da organizao que mais influenciam o nvel de satisfao

dos inquiridos.

Figura 1. Evoluo da dimenso Satisfao (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Re-

cursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

Portugueses com maiores nveis de lealdade e de envolvimentoNo ndice de lealdade tambm encontramos uma ligeira subidaface a 2008, o que no de estranhar visto os nveis de satisfa-o anteriormente referidos terem um impacto directo nos nveis

de lealdade. Nesse sentido, os trabalhadores mais satisfeitos sotambm os que so mais leais ao seu local de trabalho.

Figura 2. Evoluo da dimenso Lealdade (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de Recur-

sos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

Quer a dimenso da satisfao quer a dimenso da lealdade tmrepercusses ao nvel do envolvimento dos trabalhadores. Talcomo refere este estudo do ONRH, os trabalhadores com melho-res expectativas relativamente organizao laboral em que es-to inseridos so, tambm, os mais leais e mais satisfeitos, apre-sentando maiores nveis de envolvimento e dedicao mesma.

Figura 3. Evoluo da dimenso Envolvimento (2002-2009). Fonte: Observatrio Nacional de

Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

Se desagregarmos os dados relativamente ao sector pblico e pri-vado, verificamos que os trabalhadores do sector pblico estomais insatisfeitos em 2009 relativamente aos dados de 2008.

Com excepo das dimenses de qualidade, reconhecimento,recompensa e envolvimento, nas restantes dimenses conside-radas pelo estudo os trabalhadores das entidades pblicas esto,de uma maneira geral, mais insatisfeitos. Esta insatisfao verifi-ca-se, principalmente, quando so inquiridos a respeito da polti-ca e da estratgia da organizao, das relaes com as chefias eem termos de lealdade.O sector privado apresenta uma tendncia inversa. Com excep-o da dimenso da qualidade, o sector privado regista umasubida em todas as dimenses consideradas no inqurito, comdestaque para a lealdade que foi a dimenso com uma subida

mais significativa.

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As razes apresentadas pelos trabalhadores do sector privadorelativamente sua satisfao e lealdade prendem-se com o fac-to de receberem formao, com a prioridade em relao satisfa-o dos clientes e com a eficcia no tratamento das reclamaes

e na considerao relativamente opinio dos clientes.Para os trabalhadores do sector pblico, as razes que justificama sua satisfao tm a ver com a oportunidade de participaremem actividades desportivas, culturais e de convvio e com a cons-cincia de que o seu vencimento relativamente melhor que nosector privado.

Se considerarmos estes resultados por actividade profissionalverificamos que os trabalhadores farmacuticos so os queapresentam nveis de satisfao mais elevados em todas asdimenses, em oposio ao sector dos servios que apresenta

nveis mdios mais baixos.

Portugal a par com as tendncias mundiaisDe uma maneira geral, os trabalhadores portugueses esto maissatisfeitos com o seu posto de trabalho em 2009 do que em2008, mais envolvidos e mais leais. No entanto, quando inquiri-dos relativamente ao seu ordenado e com o reconhecimento noemprego, mostram-se mais insatisfeitos. Estas leituras ilustramo clima de crise que se vive, onde o posto de trabalho cada vezmais prezado dada fragilidade do mercado de trabalho, ao mes-mo tempo que as medidas de conteno de gastos se reflectem

nos vencimentos e na progresso na carreira.Em comparao com os restantes pases do Mundo, as tendn-cias portuguesas no fogem regra. Um estudo global da Mercerdenominado Leading Through Unprecedent Times realizadoem Maio de 2009, que integra respostas de mais de 2100 empre-sas de mais de 90 pases (22% dos quais da Europa), refere quea principal preocupao dos trabalhadores mundiais o impactonegativo da economia na empresa em geral. Este estudo revelaainda que a segurana no emprego est no topo da lista das preo-cupaes dos trabalhadores.Esta preocupao tem razo de ser visto que, de acordo com os

dados do Barmetro de Recursos Humanos em Portugal, a crise

Figura 4. Comparao dos valores mdios das dimenses por sector de actividade. Fonte: Obser-

vatrio Nacional de Recursos Humanos, Relatrio de Resultados Nacionais Agregados de 2009.

alterou as prioridades das empresas relativamente gesto dosseus recursos humanos. As medidas de reduo de custos e ca-pacidade produtiva so as principais prioridades e a tendncia pa-rece querer manter-se no futuro. Os especialistas na matria pre-vem o aumento das dispensas de trabalhadores, o congelamentode salrios e o corte dos benefcios laborais. As empresas que ain-da no foram atingidas directamente pela crise esto j a tomarmedidas preventivas no que respeita reduo de trabalhadores eao abrandamento do investimento na formao profissional.

Consideraes finais

Sendo o contexto laboral uma das principais facetas da vida daspessoas, pela sua funo econmica, social e psicolgica in-teressante analisar como as preocupa

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