Disciplina de Engenharia de Software - UFCdisciplinas.lia.ufc.br/es062/arquivos/PMBOK_Windson_Rute_final_v2(2).pdf · Teste de droga contra diabetes Construir um edifício Testar

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Windson Viana de CarvalhoRute Nogueira Pinto

[windson,rute]@lia.ufc.br

Mestrado em Ciência da ComputaçãoUFC

Produzido em 19/07/2004

Disciplina de Engenharia de Software

Alterado em 23/10/2006 por Rossana Andrade

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- Project ManagementInstitute

� Entidade sem fins lucrativos – 1969� $119 – anuidade

� Desenvolver a atividade de gestão de projetos (GP)� Organiza-se em seções

� 200 no mundo� 14 no Brasil - $20 a anuidade – Fortaleza é uma em potencial

� Divulgação e publicação das melhores práticas de gestão� PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge

� Certificação� PMP - Project Management Professional

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PMP- Project ManagementProfessional

� Certificado Internacional expedido pelo PMI dos EUA

� Para Graduados� 3 anos de experiência comprovada� 4500 horas de trabalho na área

� Não Graduados� 7500 horas de trabalho na área

� Custo: $405-$555

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PMBOK

� Soma de conhecimento de profissionais da área de GP

� Conhecimento de aceitação geral� Aplica-se a todas as áreas que envolvam projeto

� As boas práticas devem ser adequadas a cada tipo de produto ou serviço

� Versão atual: 2000

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O que é um projeto?

� “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único ”

� Temporariedade e elaboração progressiva � Unicidade do produto� Exemplos:

Teste de droga contra diabetes

�Construir um edifício�Testar uma droga nova�Desenvolver um software�Planejar um novo veículo de transporte

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Gerência de Projetos

� “ Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas ”

� Não confundir com gerência por projetos� O PMBOK organiza a Gerência de projetos em 12 Capítulos divididos em duas partes� Parte I: Estrutura da Gerência de Projeto

� 3 capítulos: introdução, contexto e os processos

� Parte II: As áreas de Conhecimento da GP� 9 capítulos: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos,

comunicação, risco, aquisições e integração.

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Gerência de ProjetosPMBOK

Universo da Gerência

Conhecimentos de Administração

Geral

Conhecimentos da Área de Aplicação

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� Exige do Gerente do Projeto� Liderança, Comunicação e Negociação� Boas práticas de administração� Capacidade de solucionar problemas

� É influenciada� Pelas políticas da organização� Pela cultura local� Regulamentos e Padrões/Normas Técnicas (Standards)

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Processos da Gerência de Projetos

� “ Uma série de ações que geram um resultado ”� Projetos são compostos por processos

�De gerência�Orientados ao produto

� No PMBOK são definidos 5 grupos de processos:� Iniciação, Planejamento� Execução e Controle� Encerramento

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Processos da Gerência de Projetos

� Os processos no PMBOK são divididos em três partes� Entrada

� Define que documentos são necessários pra realizar o

processo

� Ferramentas e Técnicas� Sugere que técnicas ou ferramentas podem ser utilizadas para

realizar o processo de gerência em questão

� Saída� As atividades e/ou os documentos produzidos pelo processo

de gerência que podem ser entradas para outros processos

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Grupos de Processos da Gerência de Projetos

Processos deIniciação

Processos dePlanejamento

Processos deControle

Processos deExecução

Processos deEncerramento

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Grupo dos Processos de Iniciação

� Reconhecem a existência do projeto� É composto pelo processo de Iniciação definido no capítulo de Gerência do Escopo (5.1)

� Entradas:�Descrição do produto, plano estratégico, informações históricas

� Ferramentas e técnicas� Avaliação Especializada

� Saídas� Project Charter, Gerente Definido, Restrições

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Grupo dos Processos de Iniciação

� Projeto: ” Framesec - Um Framework para a transmissãosegura de dados utilizando dispositivos móveis ”

� Entradas:� Descrição do Framesec e de seus sub-produtos

� Ferramentas e técnicas� Funcap avaliou e financiará o projeto

� Saídas� Project Charter : Documento da Funcap que reconhece o projeto� Gerente Definido : Rossana Andrade� Restrições : Orçamento de 23.247,00 e Prazo de 2 anos

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Grupo dos Processos de Planejamento

� Processos para planejar e manter um esquema de trabalho para atingir os objetivos do projeto

� É a parte principal da gerência e é dividida em processos: � Essenciais

� Planejamento do escopo, Definição das atividades

� Desenvolvimento do cronograma e Estimativa dos custos

� Desenvolvimento do plano de projeto

� Facilitadores� Planejamento de Qualidade, Montagem da equipe

� Identificação dos Riscos, Planejamento de Aquisições

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Planejamento e Detalhamento Escopo� Faz parte da Gerência do Escopo (Capítulo 5)� Subdivisão dos principais subprodutos em componentes menores e mais manejáveis

� Objetivos:�Melhorar a precisão das estimativas�Definir um baseline para medir e controlar o desempenho

� Facilitar uma atribuição clara de responsabilidades�Gerar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ou WorkBreakdown Structure(WBS)

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)� A EAP é um organograma composto pelos mais importantes

elementos do projeto e especialmente voltado para os produtos do mesmo.

� Forma gráfica da declaração do escopo do projeto

� O trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto.

� Pode ser “reusada” em outros projetos� Criada utilizando a técnica da Decomposição

� Os principais elementos são os subprodutos e o gerenciamento

� Subdivisão dos subprodutos em componentes menores, identificando os

principais elementos do projeto

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Planejamento e Detalhamento Escopo do FrameSec� Descrição Breve do produto

� Um framework de segurança para aplicações em dispositivos móveis e uma ferramenta de avaliação e de desempenho de algoritmos criptográficos

� Objetivos do produto� Propiciar que aplicações seguras para dispositivos móveis possamser construídas de forma rápida e otimizada

� Subprodutos� Coletor de Amostras (CA)� Receptor de Amostras (RA)� Analisador de Amostras (AA)� Um estudo detalhado dos algoritmos criptográficos

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Gerado pelo WBS Chart Pro

EAP do FrameSec

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EAP do FrameSec

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Definição e seqüenciamento das atividades � Faz parte da Gerência do Tempo (Capítulo 6)� Definir as Atividades (a partir da EAP)� Seqüenciar as Atividades� Estimar a Duração� Desenvolver o Cronograma

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� Utilizando uma ferramenta� Project Builder

� Ferramenta de gerência on-line

� Gerência de Prazo, Escopo, Risco, Custo,

Qualidade, RH e Comunicação

� Utilizado no projeto GIGA

�Outras Ferramentas� Microsoft Project, EProject, Dotproject, Gantt

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Definição dos Requisitos do

Analisador de Amostras

� A - Definição dos Requisitos Funcionais

� B - Definição dos Requisitos Não Funcionais

Criação de Diagramas

� C - Diagramas de Casos de Uso� D - Diagramas de Classe Iniciais� E - Diagramas de Seqüência das principais funcionalidades

� F - Remodelagem dos Diagramas de Classe

Banco de Dados

� G - Modelagem Conceitual do Banco de Dados

� H - Criação do Banco de dados no MySQL

Analisador Gráfico

� I - Estudo de Geração de Gráficos PHP

� J - Construção do Analisador Gráfico

Criação de Site

� K - Design do site� L - Integração Final do site

�Definição e seqüenciamento das atividades do Analisador de Amostras

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Como criar uma atividade com dependência

� As dependências arbitradas são definidas pela equipe de gerência de projeto

� Devem ser usadas com cuidado já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma

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Geração do Cronograma pelo Project Builder

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� Planejamento dos Recursos (7.1)� Alocar os recursos necessários e a quantidade para cada elemento da EAP

� Utilizar as técnicas de Gerência de Recursos Humanos do Projeto (Capítulo 9)

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� Estimativa dos Custos�Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades

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� Plano de Projeto� Agregar resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.

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Grupo dos Processos deExecução

� Incluem as execuções dos processos de Planejamento � Execução do Plano de Projeto

� Realização do Plano de Projeto, é nele que a maior parte do orçamento será gasta.

� Verificação do Escopo� Formalização do aceite do escopo pelas partes envolvidas

� Garantia de Qualidade� Avaliação regular do desempenho geral do projeto

� Prover confiança� Satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade

� Desenvolvimento da Equipe� Desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe,

enquanto grupo, para melhorar o desempenho

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Grupo dos Processos deExecução

�Distribuição das Informações� Disponibilizar as informações necessárias, e no

momento adequado, às partes envolvidas

� Pedido de Propostas� Obter as propostas de fornecimento dos produtos e/ou

serviços pretendidos

� Seleção de Fornecedores� Escolher dentre os possíveis fornecedores

� Administração dos Contratos� Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores

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Grupo dos Processos deControle

� Medir o desempenho para identificar as variações do plano de projeto� Controle Geral de Mudanças� Controle de Mudanças do Escopo� Controle do Cronograma� Controle dos Custos� Controle da Qualidade� Relato de Desempenho� Controle de Respostas aos Riscos

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Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma

� Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas

� Determinar que o cronograma foi alterado� Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem

� O controle de cronograma deve estar fortemente integrado com os processos de controle geral de mudanças

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Grupo dos Processos de Controle Controle do Cronograma

Gerado pelo Project Builder

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Grupo dos Processos de Controle Controle dos Custos

� Assegura que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.�Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano

� Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo

� Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas, sejam incluídas no baseline

� Informar adequadamente as mudanças autorizadas

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Grupo dos Processos de Controle Controle de Qualidade

� Garante que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido

� Deve ser realizado durante todo o projeto� Os resultados do projeto incluem tanto o resultado do produto quanto dos subprodutos

� A equipe de gerência deve ter conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente sobre técnicas de amostragem e probabilidade

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Grupo dos Processos deEncerramento

� Encerramento Administrativo:� Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou projeto

� Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas

� Encerramento dos Contratos:� Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente

� Os termos e condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato

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Onde encontrar informação

� PMI Minas Gerais. Disponível em: http://www.pmimg.org.br/

� PMI Rio Grande do Sul. Disponível em: http://www.pmirs.org

� Material PMI http://www.pmirs.org/PMI21_PMBOK.htm

� PMI Internacional. Disponível em: http://www.pmi.org/

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Onde encontrar informação

� Clube de Discussões sobre PMBOK. Disponível em: http://www.clubepmp.com.br

� WBS CHART PRO. Ferramenta para geração de EAPs. Disponível em: http://www.criticaltools.com

� Project Builder. Ferramenta para gerência. Disponível em: http://www.projectbuilder.com.br

� SIG de PMBOK. http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/

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Perguntas?

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