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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
AVM – FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ESCOLAR
Por: Marlon Mencari Felix
Orientador
Profº : Ms . Carlos Cereja
Niterói
2014
DOCU
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1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “ LATU SENSU”
AVM – FACULTADE INTEGRADA
A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ESCOLAR
Apresentação da monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do curso de Pós – Graduação “Latu
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos. São os
objetivos da monografia perante o curso.
Por : Marlon Mencari Felix
2
AGRADECIMENTOS
... a minha esposa, aos meus amigos, aos meus alunos, etc...
3
DEDICATÓRIA
... dedico aos meus pais, esposa, amigos, alunos ...
4
RESUMO
O presente trabalho foi organizado em capítulos de forma sucinta onde
profissionais da área da Gestão Educacional (Diretores, Coordenadores,
Secretários Escolares e Professores), poderão obter diversas, orientações e
informações acerca da Gestão de Pessoas no Âmbito Escolar. E como uma
visão mais humanista é importante no gerenciamento de pessoas. Esta
pesquisa contou com o corpo teórico dos seguintes autores : Juliana Pontelo,
Lucineide Cruz, Idalberto Chiavenato, Jean Pierre Marras, Antônio Lima
Ribeiro, Roberto Giancaterino, José do Prado Martins, José Carlos Líbaneo,
Revista Gestão Educacional, Revista Linha Direta – Educação por Escrito. O
trabalho tem como problema propor que a Gestão de Pessoas nas escolas
privadas pode ser feita de uma maneira mais humanista. Mostrando como a
gestão de pessoas nas Instituições de Ensino Privado pode ser realizada de
maneira mais harmônica. E através de uma gestão mais humanista elevar a
auto – estima dos profissionais da educação evitando com isso adoecimento e
a desistência por parte desses profissionais, de continuar exercendo seu ofício,
devido as condições de trabalho e a difícil convivência com seus gestores. E
este trabalho tenta mostrar que a relação entre Gestores e profissionais da
educação pode ocorrer de maneira mais harmônica e humanista.
5
METODOLOGIA
Pretendo direcionar a minha pesquisa embasada em livros, jornais,
revistas, Internet, questionários, fontes que retratem com bastante consistência
o objetivo abordado pelo trabalho, proporcionando com isso maior
embasamento teórico para o seu desenvolvimento.
Está pesquisa conta com a contribuição teórica dos seguintes autores:
José Carlos Libâneo, José do Prado Martins, Roberto Giancaterino, Antônio de
Lima Ribeiro, Jean Pierre Marras, Idalberto Chiavenato, Juliana Pontelo,
Lucineide Cruz, Revista Linha Direta – Educação por Escrito e Revista Gestão
Educacional.
Outro método utilizado será a pesquisa de campo, onde farei um
trabalho de observação na escola na qual exerço a função de coordenador
pedagógico, realizando entrevistas com funcionários e gestores.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 7
CAPÍTULO I – A GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 9
CAPÍTULO II – GESTÃO EDUCACIONAL .................................................. 23
CAPÍTULO III – O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 39
CONCLUSÃO .............................................................................................. 49
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 51
ÍNDICE ......................................................................................................... 52
7
INTRODUÇÃO
Esse trabalho tem como objetivo mostrar que a Gestão de Pessoas, algo tão difícil e tão fácil ao mesmo tempo. Difícil pelas diferenças individuais entre
os seres humanos, fácil porque todo ser humano nada mais quer do que ser
tratado com justiça. E que uma correta Gestão de Pessoas é o mais importante
fator que permite as organizações alcançar com mais facilidade seus objetivos.
E a escolha do tema se deu por conta do adoecimento e a desistência
dos profissionais da área educacional de continuar exercendo seu ofício,
devido as condições de trabalho e a convivência com seus gestores.
A educação, como qualquer outra atividade humana, exige esforços
convergentes de grupos de pessoas a fim de ser eficiente no alcance de seus
objetivos e, portanto, necessária de ser bem administrada.
Ao analisar os modelos de gestão, observa-se que, em geral, eles se
articulam ao redor de alguns conceitos – chave que determinam sua forma de
operação e a maneira pela qual direcionam as relações organizacionais das
organizações.
As reflexões e os questionamentos, no espaço educativo, especialmente
quanto à forma de administração da escola, à concepção das pessoas
diretamente envolvidas no processo educacional sobre a qualidade das
práticas escolares e à possibilidade de estabelecer parâmetros confiáveis de
qualidade aos serviços educacionais, também estarão presentes nesse
trabalho. E levando as pessos a refletirem em cima do seguinte problema :“ A
Gestão de pessoas nas instituições de ensino privado pode ser feita de uma
maneira mais humanista?”. Mostrar como a Gestão de Pessoas nas instituições
de Ensino Privado pode ser feita de maneira mais harmônica. E dessa forma
compreender melhor como se dá as Gestão de Pessoas. E identificar na
8
relação do Gestor com os profissionais da educação, uma visão humanista.
Concluindo que a visão humanista é de suma importância para o
gerenciamento de pessoas.
No que concerne à democratização da escola, é preciso, no entanto, que
se levem em consideração não só aspectos políticos e sociais externos à
escola mas também nos internos que inviabilizam qualquer discussão sobre
sua democratização, como a qualidade de acesso e a permanência.
Desta forma, busca-se discutir alternativas para a construção de um
processo de gestão democrática, diante das atuais exigências da sociedade de
um padrão de qualidade para o ensino em sua complexidade.
Na gestão de pessoas não basta ter recursos e tecnologia ou bons
serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo
isso em resultados maravilhosos. Afinal, o que é uma organização ou uma
empresa, seja ela uma escola, senão um conjunto integrado de pessoas que
lidam com recursos e tecnologia e com produtos e serviços? De nada adianta
dispor de recursos financeiros, materiais, tecnológicos ou mercadológicos sem
que se disponha de talento humano para aplicar todos esses recursos com
inteligência e competência. Sem pessoas não há organizações ou empresas.
Elas constituem o único elemento inteligente que proporciona rumos e
direcionamento a toda e qualquer atividade organizacional.
O primeiro capítulo aborda a gestão de pessoas e os seus desafios, e a
importância do individuo dentro das organinações. O segundo retrata a gestão
educacional mostrando a importância do capital humano nas instituições de
ensino. O terceiro e último capítulo ressalta a relevância do diretor escolar na
gestão de sua equipe, desempenhado seu papel de líder no gerenciamento dos
profissionais envolvidos nas Instituições de Ensino.
9
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas, algo tão difícil e tão fácil ao mesmo tempo. Difícil
pelas diferenças individuais entre os seres humanos, fácil porque todo ser
humano quer ser tratado com justiça .
Uma correta gestão de pessoas é o mais importante fator que permite as
empresas alcançar com mais facilidade seus objetivos.
A afirmativa acima, sempre repetida e aceita, nem sempre é
verdadeiramente praticada na administração das empresas.
“As organizações, independentemente do porte,
mantêm um departamento, setor ou encarregado para
administrar a admissão e a demissão de empregados,
observando as legislações trabalhistas pertinentes. Em
algumas existem também áreas designadas
especificamente para cuidar do plano de carreira, cargos
e salários, treinamentos, recrutamento e seleção e
promoções.” Pontelo (2011, p.25 )
Atualmente o termo que normalmente é empregado para essas funções
é gestão de pessoas.
“O conceito de gestão de pessoas pode ser definido
como: a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais
GIL (2010,p.17).”
De acordo com GIL (2010) essa expressão aparece no final do século
XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais
10
como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano e
constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos.
Gestão de pessoas pode ser considerada então um novo para a área de
recursos humanos. A mudança do termo coincide com uma mudança nas
organizações, ou seja, com a forma como as organizações lidam com seus
colaboradores.
A área de Gestão de pessoas torna-se cada vez mais estratégica em
uma organização. Mas por que a utilização da palavra estratégica? Qual a
correlação entre estratégia, recursos humanos e liderança? A resposta a essas
questões está no fato de que a área de recursos humanos tem por atribuições,
entre outras, contratar e remanejar funcionários, propor melhorias nas relações
de trabalho, avaliar desempenhos, promover ações educativas; ou seja, é
aquela que está posicionada estrategicamente para gerir mudanças culturais
na organizações.
A área de recursos humanos desenvolve também estratégias para
realizar a ligação da visão, missão, dos valores, da qualidade dos serviços, das
políticas organizacionais, das metas e dos objetivos com os agentes
participantes do processo – os integrantes da organização - , proporcionando
ou otimizando um novo clima e uma cultura organizacional, quando preciso.
“Conhecer, compreender, divulgar e internalizar a
cultura de uma organização é, portanto, competência
intrínseca da área de recursos humanos, pois o sucesso
de uma organização está diretamente ligado ao
funcionamento eficaz do fluxo cliente – fornecedor interno,
visto que todos os que compõem o quadro funcional são,
ao mesmo tempo, clientes internos e fornecedores
11
internos por estarem os departamentos e os setores
interligados. Dessa forma, ao mesmo tempo em que
repassam informações atendendo a demandas de outros
setores (fornecedor interno ), precisam de dados,
processos, informações e demandas de outros setores,
sendo considerados clientes internos os que recebem os
serviços”. Pontelo ( 2011,p.27 )
Uma das características que um gestor eficaz deve ter é a antevisão, ou
seja, ser capaz de pensar antecipadamente em soluções para possíveis
problemas e capacitar a organização para a tomada de decisões rápidas. Ele
deve ser capaz ainda de formar uma cultura organizacional orientada para
soluções, e, para isso, o auxílio da área de recursos humanos é imprescindível.
As organizações refletem no mercado o resultado de suas ações
internas, hábitos, costumes, vícios,cultura, ou seja, a relação que possuem
com os clientes internos e com os fornecedores internos. Isso faz com que se
trone cada vez mais importante a área de recursos humanos, o que de maneira
alguma exime de responsabilidade a liderança; muito pelo contrário: a liderança
organizacional é a responsável por delegar as atribuições e as competências
de seus colaboradores, e,dentre eles, as dos gestores de recursos humanos.
Apesar de a área de recursos humanos poder atuar de forma tão
estratégica nas organizações, muitos entraves ainda perduram, destacam-se
os problemas fundamentais da administração de recursos humanos, entre eles,
de acordo com Rezende (1986):
O recurso humano perdura pouco valorizado pelos dirigentes e pelos
gerentes, e administração de recursos humanos continua sujeita à
redução ou à desativação de atividades por ocasião das crises;
Falta de credibilidade quanto à real possibilidade da contribuição da
administração de recursos humanos aos resultados das empresas;
12
Prevalecer a dúvida a respeito de ser ou não o treinamento de pessoal
investimento com retorno garantido;
Gerentes de recursos humanos ainda são mantidos ausentes dos
planejamentos e das grandes decisões na grande maioria das
empresas;
A avaliação de desempenho – prática tão importante para o sucesso da
administração de recursos humanos – continua encontrando dificuldade
de aceitação ou sendo efetuada inconvenientemente, alimentando a
frustração dos especialistas na área.
Para que a área de recursos humanos possa cumprir seu papel, é
necessário que haja liberdade para quebrar paradigmas, para criar o novo,
para romper com hábitos e costumes e para poder trazer a inovação. Para
tanto, torna-se necessário ter a liberdade e a segurança para identificar erros e
propor mudanças, sendo fundamental o papel do gestor, pois é preciso que
haja credibilidade. Sem liderança eficaz do gestor apoiando a área de recursos
humanos nada ocorrerá.
Não conhecer os funcionários é como não conhecer as peças de um
jogo de xadrez; pode-se confundir um peão com um bispo e dar atribuições e
funções que deveriam ser delegadas a outro. Maxwell ( 2002 ) comenta que é
possível se ter um visão bem clara, um plano definido, recursos abundantes e
uma incrível liderança, mas se não se contar com as pessoas certas, não se
alcançará êxito . Você pode perder com bons membros, mas jamais ganhará
com membros ruins.
É necessário que o gestor de recursos humanos esteja afinado com a
liderança, o mercado, os colaboradores e os clientes externos, acompanhando
a evolução, os desafios, as barreiras e os progressos, pois no mercado em que
se estuda cada vez mais o ponto forte e fraco do concorrente para poder atacar
suas debilidades é preciso que a área de recursos humanos seja escudo
protetor.
13
1.1 – A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
“Lidar com pessoas nas organizações é uma
responsabilidade de crescente complexidade. O objetivo
principal da área de Recursos Humanos é administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõe,
consideradas, hoje, parcerias do negócio, e não mais
meros recursos empresarias. Essa tarefa passou a ser o
mais importante desafio interno das empresas , em plena
era da informação - uma função estratégica demais para
permanecer centralizada e monopolizada nas mãos de
poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera
tática ou operacional.” Ribeiro ( 2012, p.1)
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de
meios capazes de avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formação
profissional até a coleta de informações que possam lhe indicar, ainda que
parcialmente, o caráter de cada uma delas.
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores desafios fora da
organização, a vantagem competitiva das empresas hoje está na maneira
como o conhecimento das pessoas é utilizado, de forma a colocá-lo logo e
eficazmente em ação, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos
e serviços inovadores.
“O profissional de Recursos Humanos deve saber
diferenciar as pessoas com as quais lida no dia a dia, pois
os seres humanos são dotados de personalidades
próprias, profundamente diferentes entre si e contam com
uma história particular e diferenciada, e conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à
14
adequada gestão dos recursos organizacionais. O
profissional de Recursos Humanos deve considerar as “
pessoas com pessoas”, e não como meros recursos da
organização.” Ribeiro ( 2012, p.7)
Foi na fase tecnicista ( 1950 – 1965 ) que o perfil do profissional de
Recursos Humanos mudou significativamente . Surgiu, então, o primeiro
administrador de pessoal . No recrutamento para essa função, as organizações
passaram a privilegiar profissionais com currículos mais amplos, e já
começaram a reconhecer a importância de profissionais com uma leve missão
humanista como característica fundamental.
A maioria das organizações fixou como fundamentais as características
técnicas da visão múltipla do administrador, que passou a ser considerado o
ideal para o profissional de Recursos Humanos. Era preciso uma visão holística
e multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing, da produção,
das finanças, da psicologia, da sociologia e assim por diante, e um
conhecimento profundo e atualizado dos aspectos trabalhistas legais.
Ao recrutar um gestor de RH, até mesmo as pequenas empresas
costumam pedir atributos ligados a “ motivação de equipes” e “desenvolvimento
de subordinados”, mas ainda é usual a busca de profissionais que tenham
grande empatia para estabelecer relações proveitosas, seja com os executivos
da empresa, seja com os trabalhadores de “chão de fábrica”.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. O profissional de Recursos Humanos pode
aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e
candidatos, de acordo com as necessidades específicas da organização.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o
forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e
15
produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações :
o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre
das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a
inovação e o que deverá vir a ser . São pessoas que produzem, vendem,
servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas . A maneira
pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e
melhoram as próprias atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das
empresas varia bastante. E esse quadro depende, em grande parte, de
políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as
pessoas em suas atividades.
Administrar com as pessoas significa tocar a organização junto com os
colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro.
Trata-se de uma nova visão das pessoas , não mais como um recurso de uma
organização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão, não mais um
recurso de organização, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente,
trata-se de um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das
ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, esse
sujeito é um agente proativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de
inteligência – a maior, mais avançada e sofisticada habilidade humana.
A área de Recursos Humanos deve estar voltado, permanentemente,
para ajudar a organização a alcançar e a realizar suas missões, tornando-a
competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e
bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade
de vida no trabalho, administrar as mudanças e incentivar éticas e o
comportamento socialmente responsável.
A missão desse departamento, entre outras funções, é:
16
Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, ao longo, médio e
curto prazos, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da
empresa;
Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos
objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente;
Atender às necessidades de recursos humanos da organização, a longo,
médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções
adequadamente preenchidos;
Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa;
Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as
características e as peculiaridades do negócio empresarial que
impactam a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para
o desenvolvimento da empresa.
A função de Recursos Humanos engloba diversas áreas:
Departamento de pessoal;
Recrutamento e seleção;
Desenvolvimento dos recursos humanos;
Avaliação de desempenho;
Cargos e salários;
Folha de pagamentos;
Benefícios ;
Orçamentos;
Relações sindicais;
Medicina do trabalho;
Planejamento de carreira;
Segurança do trabalho;
Treinamento operacional.
17
1.2 – A NOVA FUNÇÃO PARA O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
A consultoria interna é cada vez mais utilizada pelas empresas como
forma de integrar a área de Recursos Humanos aos negócios da organização.
“A novidade não é mais a mudança que vem
ocorrendo na área de Recursos Humanos, e sim no modo
como o profissional deve se preparar para exercer seu
trabalho, ou seja, investindo na própria carreira, buscando
a atualização constante e adquirindo a famosa
multifuncionalidade, para que possa atuar como consultor
interno de Recursos Humanos – novo perfil que as
empresas têm exigido dos futuros contratados e dos
próprios funcionários.” Ribeiro ( 2012,p.9 )
Na opinião de especialistas, a carreira do consultor interno de Recursos
Humanos requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática,
flexibilidade para lidar com as pessoas, idoneidade e confiança para conquistar
o cliente.
Garantir um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador é
uma obrigação não só profissional, mas também humana. Cabe à área de
Recursos Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho, para evitar más
consequências estratégicas e legais para a organização.
O treinamento e o desenvolvimento – junto com a função de buscar e
escolher os melhores profissionais para a empresa – encabeçam a área de
Recursos Humanos, que deve se preocupar em treinar os funcionários para o
exercício de suas tarefas atuais e realizar programas que visem ao
18
desenvolvimento dos empregados para um desempenho cada vez melhor no
futuro.
Quanto ao perfil do profissional de Recursos Humanos, não se deve
ignorar a dedicação integral, a coragem de decidir, a agilidade e visão ampla e
moderna sobre gerenciamento, que são qualidades indispensáveis para
empresas que se decidem pela contratação de gerentes e diretores para a área
de Recursos Humanos.
Muitas empresas cobram resultados, mas não deixam de se preocupar
com o ser humano, criando condições para que as relações no trabalho
possam ser melhores e, consequentemente, mais produtivas. No entanto,
muitos executivos simplesmente ignoram esses conceitos e acreditam que o
melhor negócio ainda é “usar o chicote”! Para esses gestores, a única
linguagem que o funcionário entende é aquela que ameaça, pune e demite.
Os conceitos que atualmente vigoram na cultura das empresas forçam o
profissional de Recursos Humanos a ter ou desenvolver muita habilidade no
trato com as pessoas, além de buscar habilidades não tão muito ligadas a sua
rotina, como noções de estratégia empresarial, a fim de se valer de mais
ferramentas na lida diária com o “material” mais frágil e precioso das
organizações : o ser humano.
19
1.3 – MELHORIAS DAS RELAÇÕES EMPREGADOR – EMPREGADO
As políticas de Recursos Humanos melhoram as relações entre o
empregador e o empregado. Para estimular o pessoal, muitas empresas têm
promovido ações como seminários, dinâmicas de grupo, encontro com
funcionários, publicações periódicas e campanhas internas.
Tais ações constituem uma das medidas que devem ser executadas. No
entanto, convém ressaltar a necessidade de continuar com esses projetos e, o
mais importante, de identificar-se com a filosofia da empresa.
O objetivo do departamento de Recursos Humanos é criar oportunidades
para as pessoas crescerem dentro da empresa.
Profissionais de RH com perfil dinâmico e menos burocrático têm
ocupado cada vez mais espaço, e as organizações já colhem resultados e
ganhos dessa nova visão. Um dos ganhos, por exemplo, é diminuição da rotina
dentro da empresa; outro é a melhoria nas relações entre empregador e
empregado. Quando o relacionamento vai bem, as pessoas não têm motivo
para deixar o emprego. O funcionário passa a ter voz no trabalho, e as
empresas entendem que ninguém vive para trabalho: as pessoas trabalham
para viver. No entanto, nota-se, também, que muitas empresas começam a se
tornar paternalistas ao criar políticas de Recursos Humanos – o que é outro
tipo de erro.
20
1.4 – O QUE SE ESPERA DA GESTÃO DE PESSOAS
“Os empresários continuam a manter uma certa distância com relação
ao profissional de RH. Essa distância está explicada pela postura típica de
humanismo, representada pelo profissional dessa área.” ( Marras –
2011,p.120)
E não haveria de ser de maneira diferente : o empresário brasileiro,
embora tenda a considerar – como dissemos – o seu trabalhador como a
possível solução para o alcançamento de seus objetivos, permanece ainda
muito mais ligado à visão tecnicista oriunda de Taylor e Fayol.
Na opinião dos empresários inovadores, está claro que o RH de hoje
não é mais aquele em que se estava acostumado a pensar.
Segundo eles, é preciso deixar de ver a Administração de RH como algo
simplesmente operacional, como era conhecido o velho DP( departamento
pessoal ), que ainda hoje alguns teimam em chamar de RH.
Reconhecem a importância dessa função, mas confessam, por outro
lado, a dificuldade em identificar, no mercado, profissionais realmente
componentes para assumir uma administração estratégica.
“O grande problema existente na administração de
RH, segundo os empresários, é a dificuldade que o
profissional de RH tem em conseguir pensar tanto no
campo racional ( por exemplo, áreas de finanças,
engenharia, comercial etc.) quanto emocional ( área de
humanas, relacionamento interpessoal etc ); falta – lhe
uma visão holística e, portanto, o embasamento
fundamental para colaborar no processo decisório da
companhia.” Marras ( 2011,p.121)
21
Por outro lado, no entendimento dos sindicalistas, o profissional de RH
deveria garantir as melhores condições de trabalho dos trabalhadores da
empresa e, também, ser um interlocutor com poderes para negociar as
questões geradoras de conflito entre capital e trabalho, tanto na esfera interna,
com os trabalhadores, quanto na esfera externa, com os sindicatos.
1.5 - INTERAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÃO E PESSOAS
“Durante muito tempo, discutiu-se o antagonismo
entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das
pessoas . Parecia que ambos não se bicavam . Na
medida em que a organização busca alcançar seus
objetivos – como lucro, redução de custos, maior
produtividade etc. -, ela tende a sacrificar funcionários, no
sentido de criar condições de ganhar/ganhar. Quando
ambos os objetivos individuais, como salários, benefícios,
segurança no emprego etc.,fazendo com que as pessoas
pensassem que precisavam igualar a equação
trabalhando menos para compensar o ganhar menos. Era
a disputa típica do ganhar/perder. Isso já se foi . Hoje, as
empresas funcionam no sentido de alcançar seus
objetivos de modo paralelo com os objetivos dos seus
ganham, ambos trabalham melhor.” Chiavenato
(2010,p.14 )
A razão de ser da Administração de RH está no alcance de um equilíbrio
dinâmico na interação entre organização e pessoas. Ambas trabalham em um
estreito relacionamento que deve se traduzir em benefícios recíprocos. Ambas
as partes devem ser igualmente privilegiadas. Isso porque as organizações
necessitam de pessoas para fazê-las funcionar, alcançar objetivos e oferecer
22
resultados, mas por outro lado, as pessoas necessitam de organizações para
trabalharem, autorrealizarem-se e ganharem a vida.
Quando essa interação reflete apenas o poder da organização, esta é
privilegiada e as pessoas se tornam vítimas ou agentes passivos de pressões,
coerções vindas da organização sob todas as formas possíveis. Contudo,
quando essa interação reflete apenas o poder das pessoas, estas é que são
privilegiadas e é a organização que se torna vítima e agente passivo de
interesses pessoais e busca de vantagens individuais e, com isso, não
consegue alcançar as condições mínimas de mutualidade é indispensável tanto
para a sobrevivência organizacional como para a satisfação pessoal de forças
concorrentes – tanto da organização como das pessoas concorrentes – tanto
da organização como das pessoas nela envolvidas. Ambas as partes saem
ganhando, pois os esforços conjuntos provocam retornos multiplicados e não
apenas somados.
23
CAPÍTULO II
GESTÃO EDUCACIONAL
Na gestão educacional é preciso tomar decisões a cada minuto, senão
você não é um comandante e sim um mandante. Entenda : uma decisão não é
uma escolha entre o certo versus o errado, mas uma escolha entre uma ou
mais alternativas apontadas entre duas ( talvez mais ) linhas de ação. Entre o
certo e o errado você não precisa de decisões e sim valores – esses você tem
ou não.
O gestor campeão é aquele que define o problema pelas causas e não
pelos sintomas. É o que coleta informações antes de emitir opiniões. É o que
jamais diz : “ Esta solução não me interessa”, mas o que pergunta: “Entretanto,
por que mesmo esta solução não me interessa?” O gestor campeão em
tomada de decisão sabe que um problema bem definido já está 50% resolvido,
como dizia Dewey. Portanto, é bem provável que ao definir um problema, pela
própria construção da definição, você já encontre a solução.
Uma das melhores maneiras para tomar decisões em uma instituição de
ensino é seguir o seguinte método:
Reúna seu pessoal e veja se todos concordam quanto aos fatos .
Versões cada um pode ter a sua, mas os fatos precisam ser aceitos por
todos.
Depois, é necessário que todos concordem quanto aos objetivos da
política global da organização, caso contrário, não há decisão e sim
confusão .
24
A seguir, defina o problema por todos os ângulos e todas as soluções
possíveis. Todas as variações e diferenças são levantadas e
processadas para depois ser feita uma relação de todas as
consequências que poderão surgir no decorrer de cada solução.
Inicialmente, uma alternativa é escolhida, comunicada e entram em ação
medidas de execução.
Veja se o problema proposto é real e se não existem aspectos polêmicos
ou duvidosos.
Divida o problema no maior número possível de partes e dê uma solução
para cada parte/etapa.
Coloque em ordem as etapas e observe se a solução de uma parte não
resolve a da outra.
Por fim, dê às soluções parciais uma tal harmonia de integração permita
ver entre elas a solução final do todo.
25
2.1 – MOTIVAÇÃO : CONFIANÇA E DOMÍNIO
Uma das principais dúvidas dos gestores é em relação a motivação do
corpo docente. O objetivo é esclarecer como se dá o processo de motivação e
como acontece a automotivação.
2.1.1 - MOTIVO + AÇÃO
A partir dos anos 40, pelo menos as mentes mais perceptivas, tanto no
mundo acadêmico como no organizacional, abandonam a concepção ingênua
da vida e do trabalho ( incentivos econômicos ou extra – econômicos). Para
elas, torna-se evidente que, do ponto de vista prático, é preciso aprofundar os
motivos que levam o homem a trabalhar, isto é, as necessidades que busca
satisfazer por meio do trabalho.
Conhecendo a motivação, você compreende melhor as relações entre as
pessoas. Mas o que é motivação, de quê estamos falando ? Motivo é aquilo
que move a pessoa para alcançar seus objetivos. Esse impulso à ação é
provocado por um estímulo externo que vem do ambiente ou por um estímulo
que vem de dentro da pessoa.
A motivação é um processo . Como ocorre? Vamos entender melhor
como acontece o processo motivacional.
1 – A pessoa percebe uma carência ou tem uma necessidade.
2- Essa necessidade gera uma tensão ou motivo.
3- Em seguida, esse motivo leva a pessoa à ação e à busca da satisfação de
sua necessidade.
4- Satisfação da necessidade .
5- Equilíbrio interno.
26
O primeiro passo para a motivação é o autoconhecimento. Para isso,
você precisa encontrar as respostas das perguntas que seguem:
O que mais lhe motiva ?
O que mais desmotiva interna e externamente ?
O que você tem feito para mudar ?
Quando foi a última vez que você fez exatamente aquilo que gostaria de
fazer e no momento que desejava?
Quantas vezes na última semana você dedicou um momento para
pensar em você mesmo?
Que fatores da sua vida você gostaria de ampliar ou mesmo incorporar?
Você já analisou se o que está fazendo atualmente é realmente o que
gostaria de fazer?
Você já analisou quais os fatores da sua vida que gostaria de reduzir ou
extinguir?
Então, baseado nas suas respostas, a que conclusão chegou? Você
encontrou o seu motivo para a ação entusiástica?
2.1.2 - TIPOS DE NECESSIDADE DO SER HUMANO
Uma pessoa deve prestar atenção aos três tipos de necessidades
inerentes a todo ser humano, no momento de decidir o tipo de trabalho que vai
desenvolver em sua carreira profissional. Não há dúvida de que não pode
esquecer a parte econômica, a remuneração, mas em sua decisão final deve
contar, também, com a satisfação pessoal que lhe causará o trabalho a
desempenhar e, ainda mais, suas repercussões em outras pessoas próximas
ou distantes.
Somente por meio de um perfeito equilíbrio entre essas três realidades é
que podem ser alcançados resultados ótimos quanto à satisfação e, por
conseguinte, quanto ao rendimento do trabalho e à produtividade social
positiva.
27
Mas nem sempre a pessoa pode satisfazer todas as suas necessidades
. E sabe o que pode acontecer? Esta necessidade pode ser frustrada ou até
compensada, quer dizer, pode não causar satisfação e ser transferida para
outro objeto, pessoa ou situação.
E por que ocorre essa frustração ? Ocorre por causa da impossibilidade,
mesmo que momentânea, de satisfazer a necessidade.
Essa frustração se manifesta de duas formas : a primeira é mental,
através da agressividade, descontentamento, tensão emocional, indiferença. A
segunda é fisiológica, afetando o organismo como, por exemplo, insônia,
problemas digestivos, cardíacos e outros.
É importante saber que a motivação é cíclica. Sabe o que significa?
Quando uma necessidade é atendida e satisfeita, um processo de motivação
termina... Mas será que acaba? De maneira alguma. O indivíduo identifica uma
nova necessidade e imediatamente um novo processo de motivação se inicia!
Numa organização, o quê motiva as pessoas no trabalho?
Condições de trabalho adequadas;
Desafios ;
Novas oportunidades;
Orgulho do próprio trabalho;
Reconhecimento;
Ser ouvido;
Ser tratado como pessoa / respeito como profissional;
Ser tratado de modo justo;
Sensação de ser justo;
Sensação de ser útil;
28
2.2 – A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
O sucesso de toda empresa é construído com e pelas pessoas. Este fato
não pode ser ignorado pelos líderes, independentemente do tipo de atividade
que realizam e do ambiente no qual estão inseridos.
As instituições de ensino dependem das competências e das
performances de suas equipes. Prosperam quando profissionais talentosos
desenvolvem processos e produtos eficazes, mais competitivos, alinhados às
necessidades do mercado e de seus clientes. Por outro lado, podem sucumbir
quando há equipes ineficazes.
Os caminhos para o sucesso mudam com o tempo, de acordo com os
movimentos da sociedade no âmbito das pressões econômicas, alterações nos
modelos da gestão, transformações das estratégias para atender às novas
demandas, entre outros; mas é certo que, independente dos cenários nos quais
as instituições estão inseridas, sempre precisarão de pessoas talentosas e
capacitadas para fortalecer processos que possam favorecer o crescimento da
instituição.
Mas como podemos manter profissionais talentosos, competentes,
comprometidos e produtivos? Para obtermos uma resposta, cabe refletir,
inicialmente, sobre o que é um talento e sobre a composição do capital
humano.
A palavra talento tem origem na Antiguidade, quando era usada para
mensurar uma unidade monetária, a quantidade de prata e ouro nas
negociações. Hoje, assim como no passado, ter talento significa possuir algo
valioso, uma habilidade, dom ou vocação para determinada atividade.
Já a origem da expressão capital humano é mais recente : data da
década é mais recente : data da década de 1960, tendo sido registrada nos
29
estudos de Theodore Schultz, que recebeu o prêmio Nobel de Economia de
1979, compartilhado com Arthur Lewis. Esse conceito foi popularizado por
outro grande economista, Gary Stanley Becker ( prêmio Nobel de Economia de
1992), que expandiu a análise microeconômica para o comportamento e a
interação humana. O conceito de capital humano, centrado no talento, na
educação, nas competências e na saúde, deriva do entendimento de capital
fixo ( equipamentos e tecnologias) e capital variável ( salários ). Portanto, o
capital humano é a força de trabalho de uma empresa, composta por pessoas
que agregam valor e geram retornos financeiros.
Essas definições, oriundas do universo econômico, se devem ao
entendimento de que um dos elementos que interferem na desigualdade do
desenvolvimento econômico de um país está relacionado às diferenças e
peculiaridades das competências das pessoas. Aplicando este conceito ao
meio empresarial, encontramos vários opositores humanistas que relutaram,
inicialmente, em relacionar a palavra capital a seres humanos, numa tentativa
de evitar a transformação das pessoas em valores econômicos para as
corporações.
Nos dias atuais, o conceito é largamente aplicado na maioria das
organizações, que entendem que a base, a sustentação dos processos, das
inovações, das estratégias e das performances de alto desempenho encontra-
se alicerçada em um bem mais precioso: o seu capital humano.
Em suma, capital humano é o conjunto das habilidades, competências,
experiências, qualificações e conexões sociais que determinam, em um dado
momento, as ações do indivíduo.
As empresas de renome mundial não veem seus colaboradores como
recursos organizacionais padronizados; ao contrário, têm a visão de que o
capital humano é o grande diferencial, criando ambientes e espaços para
empreender, gerando condições de trabalho para que seus talentosos se
30
desenvolvam e se realizem profissional e pessoalmente. Isso, sem dúvida
alguma, é revertido para a organização como comprometimento, respeito e
motivação por parte de seus recursos humanos.
Já nas instituições de ensino, com raras exceções, não encontramos
uma política interna para desenvolvimento de seus próprios talentos, uma
realidade na contramão das tendências de outras empresas pertencentes a
diversos segmentos da economia, que buscam constantemente o
aperfeiçoamento e a capacitação de seus profissionais. Isso é um
contrassenso, pois uma instituição de ensino tem, no cerne de sua missão, a
formação e o desenvolvimento de profissionais para a sociedade, mas não
promove, em sua grande totalidade, a capacitação de seu próprio corpo de
colaboradores. Produz capital humano para a sociedade, mas não zela, na
plenitude, por seus talentos internos.
Para que possam utilizar plenamente todo o potencial de contribuição da
força de trabalho, as instituições devem proporcionar programas de
desenvolvimento tanto para os profissionais que ingressam na instituição
quanto para os que já são integrantes, visando a melhorias em seu
desempenho e/ou preparando-os para ocupar outras posições funcionais.
Portanto, o foco na capacitação e aperfeiçoamento contínuo dos membros da
equipe deveria ser a tônica de atenção de todos os líderes e gestores, como
forma de fortalecer os processos, as metodologias e os resultados de suas
respectivas áreas. Ao formar equipes de alto desempenho, obterão,
consequentemente, resultados superiores ao esperado.
As características mais valorizadas em um profissional estão
relacionadas a competências, comprometimento, inovação, qualidade e
cooperação. Ao desenvolver essas habilidades, o colaborador estará, com
certeza, dando um passo à frente para encarar as adversidades e desafios
inerentes ao ambiente corporativo.
31
É relevante que as ações de desenvolvimento do quadro funcionamento
de uma instituição de ensino sejam percebidas por uma identificação e análise
de suas necessidades operacionais e estratégicas. E, para tanto, há várias
maneiras de verificar as reais necessidades de treinamento, diagnosticando as
lacunas ou falhas no desempenho. Destacam-se as seguintes sistemáticas:
Levantamento, anual ou semestral, junto a cada gestor, para identificar
lacunas que estejam dificultando o desempenho esperado dos
componentes de sua equipe. Entretanto com os colaboradores também
fortalecem essa sistemática, pois podem fornecer dados não
vislumbrados pelo líder imediato.
Pesquisa de clima organizacional, o que possibilita identificar fatores de
motivação e desmotivação.
Avaliação de performances dos colaboradores, analisando as razões
pelas quais determinados objetivos não foram alcançados, ou
desempenhos que estejam abaixo do esperado.
Verificação de mudanças nos processos, exigindo novas competências
das pessoas que os executarão.
Análise de erros e não conformidades cuja causas sejam provenientes
de falhas de desempenho dos profissionais.
Avaliação de demandas advindas dos planos estratégicos, apontando
necessidades de novas habilidades ou novos conhecimentos.
Como resultado desse levantamento, é interessante que a área de
recursos humanos elabore um plano de aperfeiçoamento profissional,
32
desenhado para cada colaborador, e, após a devida participação em um
determinado programa, possa acompanhar o respectivo desempenho,
oferecendo condições propícias para que os conhecimentos adquiridos sejam
implementados no dia a dia de trabalho.
É crucial que cada líder educacional considere que são as pessoas que
compõem a força motriz dos processos e que, portanto, são fundamentais para
o desenvolvimento da instituição de ensino. Como resultado, ao investir nas
competências que realmente farão a diferença, o líder e a instituição
certamente obterão ganhos relacionados à qualidade do serviço oferecido, à
produtividade de seus colaboradores e à satisfação de seus clientes.
Cada vez mais, constata-se que o capital humano, juntamente com os
processos organizacionais, são os principais responsáveis na fidelização e na
captação dos clientes. Assim, o sucesso de uma escola está diretamente
relacionado às competências de seu capital humano, o que garante sua
longevidade sua longevidade e competitividade.
Desenvolver as pessoas, identificar os conhecimentos necessários em
longo prazo, tornou-se um diferencial para as instituições que desejam
conquistar melhores posições no mercado. Cabe ao líder, também incentivar os
membros de sua equipe, independentemente dos recursos oferecidos pela
organização para que eles invistam em si próprios, projetando o seu
crescimento na aquisição de novas competências e aprimorando seu
desempenho individual.
O profissional que planeja sua carreira não deve ficar à espera de que a
organização invista em sua capacitação técnica, gerencial e comportamental. É
o caminho de mão dupla: as empresas criam oportunidades de
desenvolvimento e o profissional busca alternativas para o seu aprimoramento,
agindo para incorporar novos conhecimento, implementado-os em suas
atividades, procurando inovar e melhorando sua maneira de atuar . A
33
conscientização desse duplo caminho deve fazer parte das orientações
provenientes de um líder comprometido e preocupado com os resultados da
organização e de seus colaboradores.
2.3 – AS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR
O estudo da escola como organização de trabalho não é novo, há toda
uma pesquisa sobre administração escolar que remonta aos pioneiros da
educação nova, na década de 1930. Esses estudos se deram no âmbito da
administração escolar e, frequentemente, estiveram marcados por uma
concepção burocrática, funcionalista, aproximando as características da
organização escolar à organização empresarial. Tais estudos eram
identificados com o campo de conhecimento denominado Administração e
Organização Escolar ou simplesmente, Administração Escolar. Na década de
1980, com as discussões sobre reforma curricular dos cursos de Pedagogia e
de Licenciaturas, a disciplina passou a ser denominada, em muitos lugares, de
Organização do Trabalho Pedagógico ou Organização do Trabalho Escolar,
adotando um enfoque crítico, frequentemente restringindo à análise da escola
dentro da organização do trabalho no capitalismo. Nos planos de ensino
adotados, com algumas exceções, houve pouca preocupação com os aspectos
propriamente organizacionais e técnico – administrativos, com base na
dinâmica interna da escola.
É sempre útil distinguir, no estudo dos processos de organização e
gestão, duas concepções bastante diferenciadas em relação às finalidades
sociais e políticas da educação: a concepção científicas da educação : a
concepção científico – racional e a concepção sociocrítica. Não é difícil aos
futuros professores fazerem a distinção entre essas duas concepções.
34
Na concepção científico-racional prevalece uma visão mais burocrática e
tecnicista de escola. A escola é tomada como uma realidade objetiva e neutra,
que deve funcionar racionalmente e, por isso, pode ser planejada, organizada e
controlada, de modo a alcançar melhores índices de eficácia e eficiência. As
escolas que operam nesse modelo dão forte peso à estrutura organizacional, à
definição rigorosa de cargos e funções, à hierarquia de funções, às normas e
regulamentos, à direção centralizada e ao planejamento com pouca
participação das pessoas. Este é o modelo mais comum de organização
escolar encontrado na realidade educacional brasileira, embora já existam
experiências bem sucedidas de adoção de modelos alternativos, numa
perspectiva sociocrítica.
Na concepção sociocrítica escolar é concebida como um sistema que
agrega pessoas, destacando-se o caráter internacional de suas ações, a
importância das interações sociais no seio do grupo e as relações da escola
com o contexto sociocultural e político. A organização escolar não é uma coisa
objetiva, um espaço neutro a ser observado, mas algo construído pela
comunidade educativa, envolvendo os professores, os alunos, os pais. Vigoram
formas democráticas e de tomada de decisões. Ou seja, tanto a gestão como o
processo de tomada de decisões se dá coletivamente, possibilitando aos
membros do grupo a discussão pública de projetos e ações e o exercício de
práticas colaborativas. A concepção sociocrítica de escola se manifesta em
diferentes formas de organização e gestão.
Para além da polarização entre as duas concepções mencionadas,
alguns estudos sobre organização e gestão escolar e a observação de
experiências levadas a efeito nos últimos anos, possibilitam sugerir a
ampliação do leque dos estilos de gestão. Esquematicamente, podemos
considerar quatro concepções : a técnico-científica, a autogestionária, a
interpretativa e a democrático – participativa. As três últimas possuem traços
comuns que as aproximam da denominação anteriormente mencionada de
concepção sociocrítica.
35
A concepção técnico-científica, como já assinalamos, baseia-se na
hierarquia de cargos e funções, nas regras e procedimentos administrativos,
visando a racionalização do trabalho e a eficiência dos serviços escolares. A
versão mais conservadora desta concepção é denominada de administração
clássica ou burocrática. A versão mais recente é conhecida como modelo de
gestão da qualidade total, com utilização mais acentuada de métodos e
práticas de gestão da administração empresarial. Algumas características
desse modelo são :
Prescrição detalhada de funções e tarefas, acentuando-se a divisão
técnica do trabalho escolar.
Poder centralizado no diretor, destacando –se as relações de
subordinação, em que uns têm mais autoridade do que outros.
Ênfase na administração regulada ( rígido sistema de normas, de regras
e de procedimentos burocráticos de controle das atividades), às vezes
descuidando-se dos objetivos específicos da instituição escolar.
Formas de comunicação verticalizadas ( de cima para baixo ), baseadas
mais em normas e regras do que em consensos.
Maior ênfase nas tarefas do que nas interações pessoais.
A concepção autogestionária baseia-se na responsabilidade coletiva,
ausência de direção centralizada e acentuação da participação direta e por
igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício da
autoridade e formas mais estruturadas de organização e gestão. Em
contraposição aos elementos instituídos da organização escolar ( normas,
regulamentos, procedimentos já definidos ), valoriza especialmente os
elementos instituintes da organização escolar ( capacidade do grupo para criar,
instituir,suas próprias normas e procedimentos).
36
A concepção interpretativa considera como elemento prioritário na
análise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, as
intenções e a interação entre as pessoas. Opõe-se fortemente à concepção
científico-racional pela rigidez normativa e pela pretensa “objetividade” que
atribui às formas de organização, pois entende que as práticas organizativas
são socialmente construídas, com base nas experiências subjetivas e a
interações sociais das pessoas. No extremo, essa concepção também recusa a
possibilidade de se ter um conhecimento mais preciso dos modos de funcionar
uma organização e, em consequência, de se ter certas normas, estratégias e
procedimentos organizativos. ( Escudero e Gonzáles, 1994 ).
A concepção democrático – participativa baseia-se na relação orgânica
entre a direção e a participação dos membros da equipe. Acentua a
importância da busca de objetivos comuns assumidos por todos. Defende uma
forma coletiva de tomada de decisões sem, todavia, desobriga as pessoas da
responsabilidade individual. Ou seja, uma vez tomadas as decisões
coletivamente, cada membro de equipe deve assumir sua parte no trabalho.
Advoga formas de gestão participativa mas não exclui a necessidade de
coordenação, de diferenciação de competências profissionais entre os
membros da equipe, de gestão eficaz e de avaliação sistemática da execução
das decisões tonadas.
Ao analisar o termo gestão, o elo associativo mental induz a ideia de
controle sobre processos ou pessoas. Adjetivando –se a palavra gestão,
acrescentando-se outra vertente de análise, ora denominada de competência.
Atualmente, a competência administrativa e pedagógica é representada
pela forma como os gestores respondem às necessidades da sociedade e
conseguem efetivamente exercer seu potencial em prol da educação.
Para que isso ocorra, torna-se necessário primordialmente criar um
elenco de padrões de competência que inclua o domínio dos recursos
37
didáticos, pedagógicos e o conhecimento de métodos, técnicas e habilidades
em Administração geral, conjugando-se a isso a implantação de um sistema
adequado que englobe critérios de formação profissional, de seleção e
avaliação, de modo que se garanta o compromisso dos padrões esperados de
desempenho.
Basicamente, o ingresso de gestores nas instituições de ensino ocorre a
partir de tendências: nas escolas públicas por meio de concurso público e, nas
particulares, são feitas indicações pelos órgãos mantenedores. A realidade nas
instituições particulares é similar à das instituições públicas, existindo como
diferencial a indicação unilateral, sem participação dos docentes e da
comunidade. Isso é um indicador bastante significativo, pois, nem sempre, os
mantenedores estão próximos das necessidades educacionais.
Valerien ( 1993 ) destaca que, durante um longo período, a
Administração da educação consistiu em uma tarefa bastante rudimentar. O
diretor era encarregado de zelar pelo bom funcionamento de sua escola,
concebida para distribuir um mínimo de conhecimentos iguais.
“Todavia, esta perspectiva nos dias de hoje está
ultrapassada . As transformações que surgiram, tanto no
interior do sistema de ensino quanto no meio social,
provocaram mudanças nas concepções da educação, do
papel da escola na sociedade e do papel do professor no
processo de aprendizagem . Desta forma, constatamos,
ainda, entraves na administração e na autoridade do
gestor escolar, indispensáveis ao ajustamento dentro do
grupo social.” Giancatrino (2010,p.45 )
Evidenciamos, aqui, a necessidade de autoridade, de um gestor escolar
e que a autoridade, de um gestor escolar e que a autoridade deste, está na
capacidade de efetuar movimentos em direção à realização dos objetivos
escolares. Portanto, é necessário que esta autoridade seja descentralizada.
38
Paro ( 2001 ) assinala que uma sociedade autoritária, com tradição
autoritária, com tradição autoritária, com organização autoritária e, não por
acaso, articulada com interesse autoritários de uma minoria, orienta-se na
direção oposta à democracia.
Nesta ordem de ideias, uma relação pedagógica autoritária pode perder
todo o caráter progressista que possa estar incluído em um conteúdo mais de
acordo com os interesses dos dominados.
“Nesse sentido, o diretor ou o gestor escolar
transforma-se em um animador da equipe responsável
por estimular e regular os diferentes grupos e, nesta
qualidade, deve adquirir determinadas competências no
domínio das relações humanas, de forma que se torne
capaz de resolver os conflitos, tomando os agentes locais,
como pais, comunidade ou coletividade local, para se
tornarem parceiros ávidos de informação.” Giancaterino (
2010,p.46)
A escola já não pode limitar-se a uma simples instituição, mas cooperar,
cada vez mais, com os outros setores da comunidade, com vistas à preparação
dos jovens para a vida social, familiar e profissional.
Sabemos, nesse processo, que o desempenho de uma organização
escolar depende, em grande parte, do “estilo” de sua Administração. O diretor
burocrata enfatiza a melhoria da qualidade do ensino, e sua escola passa a
viver em clima de questionamento, com estudos em conjuntos na busca de
soluções para os problemas decorrentes das contradições do sistema e das
suas inúmeras manifestações.
Isso implica dizer que o diretor de escola torna-se um verdadeiro “ ponto
de referência” e constitui-se em um desencadeador privilegiado de qualquer
ação específico que vise à melhoria da qualidade de ensino.
39
CAPÍTULO III
O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE PESSOAS
Todo gestor de ser um especialista em administrar mudanças, não
somente porque elas ocorrem a todo instante e exigem adaptações, mas
porque, quando se pretende implementar um ciclo de melhorias contínuas da
instituição, é necessária a aplicação regular de diagnósticos e pesquisas que
tragam subsídios para as tomadas de decisão. Um bom processo decisório
começa, antes de tudo, por um bom levantamento de dados. E, diante dos
dados, é preciso promover ações efetivas e, muitas vezes, enfrentar
resistências.
Sendo assim, o diretor deve ser capaz de fazer a leitura e o
reconhecimento do ambiente em que atua, bem como ter competência para
negociação e persuasão de sua equipe. Neste momento, quanto mais dados
tiver, maior a sua capacidade de comover e envolver pessoas.
Por outro lado, o engajamento das pessoas com o processo de mudança
tende a se manter ou aumentar, na medida em que eles sejam beneficiadas
com aprendizado. A confiança tende a diminuir em relação ao nível inicial, mas,
a partir do momento em que se percebe o aprendizado, ela é recuperada. Da
mesma forma, todo início do processo de mudança é marcado por ansiedade e
confusão, que vão diminuindo também na medida em que se constata o
aprendizado crescente.
No entanto, todo esse movimento é decorrente da atuação da liderança
e de sua capacidade de comunicação, negociação e persuasão. Portanto,
espera-se que o gestor tenha também resiliência, ou seja, poder de
recuperação, capacidade de suportar pressões – o que não significa se passivo
40
– para alcançar os resultados desejados. Dito de outra forma, que seja
assertivo.
A assertividade, mais do que um comportamento, é uma filosofia de
vida, pois engloba valores, atitudes, pensamentos e sentimentos frente à vida.
É uma filosofia de relacionamento humano com soluções ganha - ganha,
essencial para um gestor que atua num cenário de mudanças e precisa ser
capaz de sinalizar a direção para sua equipe.
Muitos confundem o conceito de assertividade e dizem que não querem
ser assertivos para não magoar as pessoas; no entanto, a assertividade é o
ingrediente dos relacionamentos saudáveis. É a capacidade de dizer o que se
pensa e sente sem se anular, e sem agredir as pessoas.
Segundo Aristóteles, “ a virtude se mantém no justo meio-termo entre
dois extremos inadequados, um por excesso, o outro por falta”.
Muitos entendem que ser assertivo é ter apenas uma comunicação
sincera e objetiva, sentindo-se com o direito de dizer muitos “nãos” e poucos
“sins” aos outros, “doa a quem doer e custe o que custar”. Diferente disso, a
assertividade clarifica as relações, propiciando uma comunicação ética entre as
pessoas.
No ambiente profissional, o perfil assertivo é cada vez mais valorizado,
principalmente num mercado de mudanças contínuas, que exige decisões
objetivas, foco nos resultados esperados e que considera relevante a
construção de parcerias. A assertividade, como filosofia de vida, é essencial
para um gestor na condução dos processos de mudança e de aprendizado de
sua equipe.
41
3.1 – LIDERANÇA DO DIRETOR NA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO
“O diretor de uma escola, pública ou privada, chega
ao cargo investido de um poder que lhe é conferido
legalmente. Em seu relacionamento com os
subordinados, poderá dar ordens, submetendo a vontade
dos mesmos a seu poder de decisão, ou poderá fazer
sugestões que influenciem a decisão do subordinado.
Quando utiliza o poder de decisão, o diretor está
procedendo como chefe e, quando influencia na decisão
do subordinado, está procedendo como líder”. Martins
(2010,p.185 )
O diretor possui uma autoridade para comandar e, segundo Fayol, deve
delegá-la a pessoas que irão comandar unidades ou setores menores,
utilizando, também, a autoridade, ou como chefes ou líderes em seus
respectivos espaços de atuação. A autoridade pode advir de um poder legal, a
autoridade de chefia, ou o domínio sobre o campo do conhecimento, a
autoridade de perícia. Nem sempre o chefe é um perito e, portanto, dá ordens
em seu setor que, muitas vezes, são incoerentes do ponto de vista técnico,
dificultando o bom funcionamento do setor. Por outro lado, nem sempre o perito
tem condições de administrar, o que inviabiliza a hipótese de que uma unidade
possa ser bem dirigida por ele. Se for colocado um chefe dando ordens
técnicas, incorre-se no erro da duplicidade de comando, o que leva à bagunça.
A liderança resolve esse impasse, pois não toma decisão pelo subordinado,
mas influencia sua decisão, dá oportunidade à sua iniciativa, principalmente
quando o mesmo é perito no assunto.
A escola não é uma linha de montagem em que os objetivos são
traduzidos no resultado final, mas uma instituição em que os objetivos
42
dependem da atuação específica de cada um dos componentes que atuam no
processo educacional. Isso reforça a atuação do diretor como líder, que sugere,
e não ordena, como chefe, respeitando a capacidade e a iniciativa dos
especialistas de educação, do pessoal docente e do pessoal administrativo .
3.2 – As ATIVIDADES DE DIREÇÃO E COORDENAÇÃO “A direção e coordenação são funções típicas dos
profissionais que respondem por uma área ou setor da
escola tanto no âmbito administrativo quanto no âmbito
pedagógico. Dirigir e coordenar são tarefas que canalizam
o esforço coletivo das pessoas para os objetivos e metas
estabelecidos. Tanto os pedagogos especialistas quanto
os professores precisam estar aptos para dirigir e
coordenar, em alguma instância de seu exercício
profissional . A direção, é pôr em ação, de forma
integrada e articulada, todos os elementos do processo
organizacional ( planejamento, organização, avaliação ),
envolvendo atividades de mobilização, liderança,
motivação, comunicação, coordenação. A coordenação é
um aspecto da direção, significando a articulação e a
convergência do esforço de cada integrante de um grupo
visando a atingir os objetivos . Quem coordena tem a
responsabilidade de integrar, reunir esforços, liderar,
concatenar o trabalho de diversas pessoas”. Libâneo (
2013,p.177)
- A tarefa da direção visa:
* Dirigir e coordenar o andamento dos trabalhos, o clima de trabalho, a eficácia
na utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da escola.
* Assegurar o processo participativo de tomada de decisões e, ao mesmo
tempo, cuidar para que essas decisões se convertam em ações concretas.
43
* Assegurar a execução coordenada e integral das atividades dos setores e
elementos da escola, com base nas decisões tomadas coletivamente.
* Articular as relações interpessoais na escola e entre a escola e a comunidade
.
Para atender a uma necessária divisão de trabalho, tem sido comum nas
escolas brasileiras diferenciar as funções de diretor e de coordenação
pedagógico. Ambos assumem atividades de direção e coordenação, ambos
recebem a delegação de coordenar o trabalho coletivo e a manutenção do
clima, das condições de trabalho e do ambiente formativo para o
desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas da escola. Para isso,
precisam reconhecer que seu trabalho tem uma característica genuinamente
interativa, ou seja, seu trabalho está a serviço das pessoas e da organização,
requerendo deles uma formação específica para buscar soluções para os
problemas, saber coordenar o trabalho conjunto, discutir e avaliar a prática,
assessorar e prestar apoio logístico aos professores na sala de aula. Todavia,
cada um desempenha funções específicas implicando, também, uma formação
profissional específica.
“O diretor de escola é o dirigente e principal
responsável pela escola, tema visão de conjunto, articula
e integra os vários setores ( setor administrativo, setor
pedagógico, secretaria, serviços gerais, relacionamento
com a comunidade etc.). Em outros tempos, muitos
dirigentes escolares foram alvo de críticas por práticas
excessivamente burocráticas, conservadoras, autoritárias,
centralizadoras. Embora aqui e ali continuem existindo
profissionais com esse perfil, hoje estão disseminadas
práticas de gestão participativa, liderança participativa,
atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias
mudanças na educação. As funções do diretor são,
predominantemente, gestoras e administrativas,
entendendo-se, todavia, que elas têm conotação
44
pedagógica, uma vez que se referem a uma instituição e a
um projeto educativo e existem em função do campo
educativo.” Libâneo ( 2013,p.179)
3.3 – O GESTOR MEDIADOR Frequentemente temos enfatizado que as habilidades de mediação
estão entre os pré – requisitos mais essenciais para que qualquer processo de
ensino – aprendizagem produza um efeito significativo.
Todavia, além dos múltiplos fatores que podem afetar o resultado desse
processo ( tais como as várias habilidades e competências que compõem o
potencial de aprendizagem do aluno, os pré-requisitos específicos implicados
no conteúdo a ser adquirido ou as condições que tornam o ambiente favorável
à aprendizagem), temos insistindo em sublinhar o importante papel do
professor. Esse, se interpõe entre um conjunto de conteúdos ou um know-how
e o aprendiz, com o objetivo de promover a aprendizagem.
Estamos, portanto, falando do potencial de mediação do professor. Mas,
e o gestor? Como anda seu potencial de mediação?
As habilidades vistas como qualidade essencial do professor na sua
interação com seus alunos na sala de aula são igualmente relevantes para o
gestor da instituição educacional e suas relações com seus colaboradores.
Uma vez que certas qualidades do mediador envolvido numa interação de
aprendizagem são consideradas indispensáveis, não podemos ignorar que
estas mesmas qualidades definam também a natureza e a efetivação da
interação de um gestor com sua equipe.
Neste sentido, apesar de certas diferenças básicas que se derivam da
proximidade relativa de idade, status e função, a relação gestor – colaborador
não deveria ser vista como essencialmente diferente da relação professor –
aluno, pelo menos em termos do seu valor de mediação potencial e
45
particularmente quando ambas implicam um processo de orientação –
aprendizagem.
Ainda que o professor tenha sido formalmente capacitado para ensinar,
a lacuna natural que existe entre a teoria e as incongruências inevitáveis
encontradas na aplicação de uma abordagem educacional numa sala de aula
real gera muitas dúvidas que precisam ser tratadas pelo gestor. Esse,
inicialmente percebido como uma fonte de orientação e de inspiração, deveria
estar a altura das expectativas de seus colaboradores e servir como um farol
que ilumina o caminho a seguir.
As qualidades essenciais subjacentes a uma interação de aprendizagem
mediada foram perspicazmente conceitualizadas por Reuven Feuertein e
formuladas como parâmetros da experiência para qualquer interação humana,
elas deveriam ser discutidas e analisadas pelas suas implicações na relação
gestor – colaborador no contexto da instituição educacional.
Grande parte da função do gestor educacional é frequentemente
percebida como função administrativa. Seu papel principal na escola é visto por
muitos ( incluindo desafortunadamente para um grande número de professores
e algumas vezes pelos próprios gestores ) como equivalente a administrar,
organizar, dirigir e controlar.
No melhor dos casos, é também percebido como um papel que inclui
planejar, programar e supervisionar.
Acredito firmemente que a essência de sua função consiste em educar,
capacitar, orientar e mediar. Ao invés de limitar-se principalmente a planejar
programas de estudos, calendários das atividades escolares e supervisão do
desempenho dos professores, o gestor eficiente deveria dedicar uma grande
porção do seu tempo e esorço em interagir com sua equipe, dentro e fora de
46
sala de aula, com a intenção de oferecer orientação, coaching e apoio,
compartilhando meios didáticos eficazes e estratégias de mediação.
Para determinar até que ponto o gestor reflete intencionalmente e
consegue eliciar reciprocidade na sua interação com seus colaboradores,
deveríamos tentar identificar certos tipos de comportamentos, por exemplo:
O gestor transmite explicitamente uma mensagem clara
para seus colaboradores em relação a sua disponibilidade constante
para lidar com qualquer dúvida ou problema pedagógico que encontrar?
Os professores estão conscientes da disponibilidade do
gestor para lidar com questões pedagógicas e administrativas fazendo
uso frequente da mesma ?
O gestor propõe encontros com a sua equipe para discutir
assuntos que vão além da administração e da disciplina, selecionado
intencionalmente temas pedagógicos – didáticos?
A equipe responde positivamente a estas iniciativas do
gestor e estão intrinsecamente motivados a fazer parte destes
encontros?
Para transcender a situação de aprendizagem numa abordagem
mediada, o gestor precisa estar orientado para necessidades e objetivos que
vão além da necessidade imediata que pode ter provocado a interação. Deve,
portanto, prover o mediado com os meios necessários para generalizar sua
experiência de aprendizagem, de tal forma que seja capaz de aplicar os
elementos aprendidos em outros contextos em circunstâncias futuras.
Em outras palavras, uma interação finalizada no momento em que uma
situação – problema está resolvida ou um mediador que se contenta com a
satisfação da necessidade imediata, não pode refletir a qualidade de
transcendência numa experiência de aprendizagem mediada significativa.
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Além de seu efeito a longo prazo, e desde que supere a satisfação das
necessidades básicas, a transcendência é também um meio para o
desenvolvimento de um sistema amplo de exigências, na qual o mediador
deve- indispensavelmente – promover a adaptabilidade e um potencial de
aprendizagem extenso, para suscitar um motivação intrínseca e para adquirir
habilidades metacognitivas.
Na interação com seus colaboradores, mesmo quando o propósito
imediato é a solução de um problema prático, o gestor deve dirigir sua
mediação para necessidades transcendentes e proporcionar à sua equipe
insights os quais podem contribuir para a expansão do seu sistema de
necessidade e seu crescimento pessoal, tornando-os pensadores autônomos e
eficientes “solucionadores” de problemas.
Uma orientação transcendente será considerada presente na interação
do gestor com sua equipe caso seja possível identificar certos tipos de
compartimento, como:
- O gestor provê sua equipe com critérios para distinguir os aspectos
acessórios nas várias questões didáticas e situações práticas de problema?
- O gestor ajuda sua equipe a formular regras generalizadas e princípios
transcendentes como conclusão das discussões e debates sobre questões
pedagógicas e educacional?
- O gestor auxilia seus professores a tomar consciência das possíveis
fontes implícitas e dos motivos latentes subjacentes aos problemas práticos de
conduta ou de disciplina?
A mediação de significado – que consiste em imbuir os estímulos
mediados com um significado, eventos e experiências de vida com valores que
não derivam de seus atributos inerentes – leva a promoção dos componentes
energéticos e motivacionais do funcionamento e desempenho do mediado.
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Os significados e valores extrínsecos específicos, que são naturalmente
escolhidos em conformidade com a cultura dentro da qual a interação mediada
acontece, são responsáveis pela transmissão cultural intergeracional por meio
dos canais de comunicação estabelecidos na experiência de aprendizagem
mediada.
Indicadores da mediação de significado podem ser encontrados em
certos tipos de atitudes do gestor na sua interação com a equipe, como:
O gestor atribui, por meio de seu feedback e avaliação,
significado suficiente e associa valores socioculturais e apreciação
apropriada ao êxito da sua equipe?
O gestor compartilha com seus colaboradores seus
sentimentos e atitudes em relação aos vários aspectos das experiências
vivenciadas em comum, dentro e fora do contexto escolar?
O gestor estimula e encoraja seus professores a buscar o
significado de suas atividades profissionais, questionando o valor e a
utilidade de sua própria a de seus alunos?
Da mesma forma, outros parâmetros da aprendizagem mediada,
como a mediação do sentimento de competência, a mediação da atitude de
compartilhar, a mediação do desafio e a do sentimento de pertença,
deveriam ser discutidas e analisadas, pois têm implicações igualmente
importantes no que se refere às qualidades da relação do gestor com seus
colaboradores .
Como um líder que aspira atingir os objetivos transcendentes da sua
função profissional, o gestor da instituição educacional deveria sempre ter
em mente seu papel essencial de guia, de mediador e de fonte de
inspiração para seus educadores.
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CONCLUSÃO
O objetivo desta pesquisa foi de resaltar que para ocorrer o sucesso da gestão educacional, é importante que a gestão das pessoas envolvidas no processo seja feita de maneira mais humanista e justa, mostrando que elas são peças importantes para a organização. E que a relação entre os gestores ( Diretores e Coordenadores ) e os profissionais envolvidos no processo educacional pode ser feita de maneira mais harmônica.
Desse modo, pode-se compreender melhor porque os professores, além
de suas várias responsabilidades profissionais como conhecer bem a matéria, saber ensiná-la, ligar o ensino com a realidade do aluno e ao seu contexto social, têm outra importante tarefa nem sempre valorizada: a de participar de forma consciente e eficaz nas práticas de organização e gestão escolar.
A escola precisa se organizar para atender seus alunos, professores e
todos os envolvidos na organização escolar. A estrutura administrativa deve estar preparada para compor com a comunidade, à qual presta serviços, um todo coeso em que as relações são democráticas, sem que cada uma das partes venha a perceber sua identidade e características. Isso implica dizer que todos têm de estar cientes do seu papel e de como poderão intervir no processo de ensino de forma eficiente e produtiva.
Nesse sentido, a escola deve ser vista como um ponto de encontro,
onde diversos profissionais, diferentes forças e interesses se encontram e se articulam para, em esforço coletivo, traçar as grandes metas da instituição. A partir do debate coletivo, todos crescem, desenvolvendo o potencial de participação de cada um, trocando informações, envolvendo todos na busca de soluções para grandes questões da escola.
O trabalho de pesquisa desenvolvido é uma oportunidade de reflexão,
de análise do sistema educacional e também um meio de viabilizar novas estratégias de trabalho para todos profissionais envolvidos neste contexto. E de criar um espaço mais harmônico nas relações entre gestores e profissionais da educação, fazendo desse processo o mais harmônico possível. Procurando dentro desse contexto valorizar cada vez mais esse profissional, elevando sua auto-estima e com isso reduzir ou acabar de vez com a desistência e a aposentadoria precoce dos educadores.
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Concluo através desse trabalho que dentro da empresa educacional os colaboradores são peças fundamentais para o sucesso de qualquer instituição privada de ensino. E que a valorização do capital humano é de suma importância para o desenvolvimento e o progresso da empresa.
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BIBLIOGRAFIA
- CHIAVENATO, Idalberto – Iniciação à Administração de Recursos Humanos – São Paulo: Manole Editora, 2010.
- Gestão Educacional, revista – Capa – Desmascarando a Educação – Set/2005.
- GIANCATERINO, Roberto – Supervisão Escolar e Gestão Democrática – Um elo para o sucesso – Rio de Janeiro : Wak Editora, 2010.
- LIBÂNEO, José Carlos – Organização e Gestão da Escola – Teoria e Prática – São Paulo : Heccus Editora, 2013.
- Linha Direta, revista – Capa – A questão da Renda na expansão do Ensino Superior Privado – Fev/2006, ano 9.
- Linha Direta, revista – Capa – Educação Transformadora – Jun/2011, ano 14.
- MARRAS, Jean Pierre – Gestão de Pessoas – Em empresas inovadoras – São Paulo: Saraiva Editora, 2011.
- MARTINS, José do Prado – Gestão Educacional – Uma abordagem crítica do processo administrativo em educação – Rio de Janeiro: Wak Editora, 2010.
- PONTELO, Juliana/ Cruz, Lucineide – Gestão de Pessoas – Manual de rotinas trabalhistas – Brasília: Senac Editora, 2012.
- RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão de Pessoas- São Paulo: Saraiva Editora, 2012.
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ÍNDICE
- INTRODUÇÃO 7
- CAPÍTULO I – A GESTÃO DE PESSOAS 9
1.1 – A função dos recursos Humanos 13
1.2 – A nova função do profissional de recursos humanos 17
1.3- Melhorias das relações empregador – empregado 19
1.4 – O que se espera da gestão de pessoas 20
1.5 – Interação entre organização e pessoas 21
- CAPÍTULO II – GESTÃO EDUCACIONAL 23
2.1 – Motivação : confiança e domínio 25
2.1.1- Motivação + Ação 25
2.1.2- Tipos de necessidade do ser humano 26
2.2 – A gestão do capital humano nas instituições de ensino 28
2.3 – As concepções de organização e gestão escolar 33
- CAPÍTULO III – O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE
PESSOAS 39
-3.1 – Liderança do diretor na implementação do plano de gestão 41
-3.2 – As atividades de direção e coordenação 42
-3.3 – O gestor mediador 44
- CONCLUSÃO 49
- BIBLIOGRAFIA 51