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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DE PESSOAS EM SUPERMERCADOS: FATORES QUE
INFLUENCIAM A ROTATIVIDADE
Amanda Maria Moreira Villela de Oliveira
Rio de Janeiro
2014
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Amanda Maria Moreira Villela de Oliveira
GESTÃO DE PESSOAS EM SUPERMERCADOS: FATORES QUE
INFLUENCIAM A ROTATIVIDADE
Esta publicação atende à complementação
didático-pedagógica da disciplina de
metodologia de pesquisa e à produção e
desenvolvimento de monografia para o curso de
Lato Sensu na área de Gestão de Recursos
Humanos.
Orientador: Professor Paulo José
Rio de Janeiro
2014
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, por iluminar e abençoar minha
trajetória.
Ao meu pai Carlos, pelo apoio e por tudo que sempre fez por mim, pelo exemplo
de simplicidade e honestidade, fundamentais para a construção do meu caráter.
À minha mãe Marijone, que apesar de não estar mais entre nós, foi a minha
primeira professora na escola da vida.
Ao meu irmão Pablo, pelo carinho e ombro amigo, nos momentos mais difíceis.
Ao meu esposo Adriano, que pacientemente sempre me dá conselhos, força,
coragem e incentivo em todos os meus projetos.
Aos meus amigos da pós-graduação, Amanda Monteiro, Carlos, Daniele Goulart,
Daniele Marins, Claudia, Cleide, Rosi, Simone e Gabriela, por tornarem as aulas e
trabalhos em grupo mais agradáveis e divertidos.
À Deus
À minha família
Aos meus pais, irmão e marido
Aos meus amigos
Amanda Villela
RESUMO
Atualmente, as organizações preocupam-se com um futuro de incertezas e
grande competição. Hoje vivemos na era do conhecimento, onde as pessoas têm
consciência da importância de estarem constantemente se preparando para as
exigências do mercado. Esse conhecimento, o capital intelectual, é um instrumento
que estimula a renovação e o desenvolvimento dessas organizações, se tornando a
chave para a obtenção de vantagem competitiva, ganhando novos mercados e
aumentando a lucratividade. Porém, nessas empresas, está se tornando constante a
saída de funcionários, seja por os fatores externos ou internos às organizações.
Dentre os fatores externos podemos citar: situação de oferta e procura de recursos
humanos no mercado, economia favorável ou desfavorável à organização,
oportunidades de empregos no mercado de trabalho, entre outros. Já dentre os fatores
internos, temos: política salarial, política de benefícios, estilo de supervisão/gerência
exercido na organização, oportunidades de crescimento profissional, cultura
organizacional, entre outros. A palavra rotatividade ou “turnover” é usada para definir
a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Para Chiavenato
(2009), ela é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos, com relação ao número médio de participantes da organização, em
um determinado período de tempo.
A saída e entrada de funcionários influencia diretamente nos resultados e na
produtividade em geral da organização. A alta rotatividade nos supermercados faz
com que se gaste tempo e dinheiro treinando novos colaboradores, mas eles acabam
se desligando, muitas vezes antes de completarem o período de experiência e de
alcançarem um rendimento mínimo dentro da empresa.
Diante deste cenário, esse trabalho pretende entender e analisar os fatores que
levam às altas taxas de rotatividade de funcionários, tentando encontrar soluções para
que as empresas do ramo supermercadista possam diminuí-lo.
METODOLOGIA
O tipo de estudo utilizado nessa pesquisa foi fundamentado no método de
pesquisa bibliográfica, feita a partir da leitura de livros, monografias, revistas e buscas
em sites especializados no assunto. Minha própria vivência em comércio varejista,
mais especificamente em supermercados, também contribuiu com o trabalho. Atuo na
área há mais de três anos como Analista de Recursos Humanos e tenho observado
que a rotatividade de funcionários (turnover) é um problema que vem incomodando
não só os proprietários e gerentes de supermercados, mas o comércio varejista como
um todo. De acordo com Quége (2008), o turnover é um problema que requer atenção
constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09
CAPÍTULO I - ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER ................. 11
1.1 Cálculo da rotatividade ............................................................................ 14
1.2 Possíveis causas da rotatividade ............................................................. 15
1.3 Custos da rotatividade ............................................................................. 16
1.3.1 Custos primários ............................................................................... 17
1.3.2 Custos secundários ............................................................................ 17
1.3.3 Custos terciários ............................................................................... 18
CAPÍTULO II - FATORES QUE PODEM REDUZIR A ROTATIVIDADE ..... 20
2.1 A Teoria das Necessidades de Maslow .................................................. 22
2.1.1 Remuneração ....................................................................................... 23
2.1.2 Plano de Carreira ................................................................................. 23
2.1.3 Participação nos Lucros e Resultados .................................................... 23
2.1.4 Prêmios por tempo de serviço ............................................................... 24
2.1.5 Política de Benefícios ........................................................................... 24
2.1.6 Concorrência ......................................................................................... 24
2.1.7 Ambiente de Trabalho ........................................................................... 25
2.1.8 Treinamento ......................................................................................... 25
CAPÍTULO III - FONTES DE INFORMAÇÕES SOBRE MOTIVOS DA ROTATIVIDADE ............................................................................................. 26
3.1 Entrevistas de desligamento ..................................................................... 26
3.1.1 Objetivos ............................................................................................ 26
3.1.2 Benefícios .......................................................................................... 27
3.2 Pesquisa de Clima Organizacional ........................................................... 27
3.2.1 Objetivos ........................................................................................... 28
3.2.2 Benefícios .......................................................................................... 28
3.3 Integração do Funcionário à Cultura da Empresa ..................................... 29
3.4 Processos de Recrutamento e Seleção .................................................... 30
CAPÍTULO IV - RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS E TREINAMENTO ............................................................................................. 32
4.1 Recrutamento .......................................................................................... 32
4.2 Seleção ................................................................................................... 33
4.3 Gestão de Pessoas ................................................................................. 36
4.4 Treinamento e desenvolvimento .............................................................. 37
CAPÍTULO V - RETER, AGREGAR E MOTIVAR PESSOAS ....................... 41
CAPÍTULO VI - COMÉRCIO VAREJISTA E FALTA DE QUALIFICAÇÃO/ ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA ......................................................................46
CAPÍTULO VII - GERAÇÕES BABY BOOMERS, X, Y E Z ........................ . 50
7.1 Baby Boomers ....................................................................................... 50
7.2 Geração X ............................................................................................... 50
7.3 Geração Y ............................................................................................... 51
7.4 Geração Z ............................................................................................... 52
7.5 As Gerações e a Vida Profissional ........................................................... 52
CONCLUSÃO ....................................................................................................56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS .....................................................................58
9
INTRODUÇÃO
A alta rotatividade nos supermercados faz com que se gaste tempo e dinheiro
treinando novos colaboradores e eles acabam se desligando da empresa, muitas
vezes antes de completarem o famoso período de experiência e de alcançarem um
rendimento mínimo dentro da organização. Mas que fatores levam às altas taxas de
turnover desses colaboradores nas organizações?
Um processo de seleção bem feito, coloca a pessoa certa na função certa. As
empresas precisam selecionar, treinar e alocar colaboradores de modo que esses
possam, futuramente, assumir responsabilidades e dar continuidade ao negócio da
organização, colaborando para a integração da equipe de trabalho e satisfação do
cliente, tanto interno quanto externo. É preciso estimular o desenvolvimento contínuo
dos colaboradores, retendo assim o bom profissional e diminuindo as chances de
evasão. Quando ocorre a saída de um funcionário, acontece também um aumento do
retrabalho, dos custos decorrentes de anúncios, entrevistas, processos de seleção e
treinamento.
A saída e entrada de funcionários influencia diretamente nos resultados e na
produtividade em geral. Recrutamento e seleção inadequados, relações insatisfatórias
entre chefias e subordinados, falta de perspectiva de crescimento profissional dentro
da organização, longas jornadas da trabalho, distância entre a residência e o local de
trabalho, condições de trabalho insalubres, falta de plano de incentivos e benefícios,
insegurança com relação ao futuro dentro da empresa, escala aos fins de semana e
feriados, baixos salários somados ao aquecimento do mercado de trabalho são os
principais fatores que levam o funcionário a se desligar. Segundo Chiavenato (2004a,
p. 87), “[...] a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas de uma
10
organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das
organizações.”
O processo de turnover custa muito caro para a empresa, no que diz respeito à
área financeira e também, intelectual. Segundo Carvalho (2009, p. 32), “[...] no que
tange questões financeiras, pode-se citar custos com encargos demissionais,
treinamentos e tempo despendido naquele novo profissional”. Com relação aos custos
intelectuais, em várias organizações ocorre a perda de conhecimento da organização.
Com a sua saída, o colaborador leva o conhecimento que adquiriu consigo, gerando
prejuízos e queda na produtividade por um determinado tempo.
O objetivo desse trabalho é entender os motivos que levam à evasão de
colaboradores, os fatores internos da organização que levam à fuga de pessoal,
investigar sobre a falta de qualificação e escassez de mão-de-obra no setor de varejo,
compreendendo melhor o alto índice de rotatividade nas Redes de Supermercados do
Brasil.
11
CAPÍTULO I
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER
Rotatividade de pessoal ou turnover significa o movimento de admissões e
desligamentos de profissionais de uma empresa, em um determinado período de
tempo, que é representado através de índices mensais ou anuais. Na verdade, as
entradas devem compensar as saídas em uma organização. Para Chiavenato (2002),
em toda organização saudável ocorre um pequeno volume de entradas e saídas de
recursos humanos. Esse fenômeno pode ser causado por vários fatores, e um deles
é a insatisfação dos funcionários em relação à empresa. Quando uma organização
apresenta altas taxas de turnover, é sinal de que existe um problema que precisa ser
identificado e corrigido.
Segundo Chiavenato (2009) existem dois tipos de rotatividade: a rotatividade
provocada por pessoas e a provocada pela organização. No primeiro caso, quando
são os colaboradores que decidem se desligar, é possível observar motivos de
insatisfação com a empresa, como a insatisfação com o nível salarial, problemas de
relacionamento interpessoal com colegas ou com a liderança, falta de plano de
carreira, dentre outros. Também deve ser levada em consideração a forte
competitividade do mercado que gera ofertas de emprego aos profissionais
empregados, causando um fluxo de pessoas entre empresas do mesmo segmento ou
até mesmo de diferentes segmentos.
Quando a rotatividade é provocada pela organização, pode-se encontrar, dentre
outros, a dispensa de colaboradores para a redução de custos, a dispensa de pessoas
12
não adequadas as suas funções ou a substituição por funcionários mais capacitados.
Neste caso, como a rotatividade é provocada pela própria empresa, presume-se que
haja um maior controle sobre suas causas e consequências. Também podem ocorrer
situações originadas por parte do funcionário que se desliga, como a desistência de
trabalhar no ramo, a conclusão da formação acadêmica em outra atividade ou a
abertura de um negócio próprio.
Ainda segundo Chiavenato (1997), “a rotatividade em níveis vegetativos, pode
ser provocada pela organização para fazer substituições com o objetivo de mudar
profissionais por outros com melhor qualificação, estando a rotatividade sob controle,
mas quando as perdas são decisões dos empregados torna-se um problema para a
organização”.
Segundo Mobley (1992), o administrador deve ser capaz de diagnosticar a
natureza do turnover em sua organização; estimar as prováveis consequências;
desenhar políticas, práticas e programas para tratamento do fenômeno; avaliar o
resultado das mudanças e antecipar futuras mudanças exigidas para o gerenciamento
do problema.
Mobley (1992) considera o modelo de turnover de March e Simon um dos mais
influentes, porque tenta integrar o mercado de trabalho econômico e o comportamento
de cada indivíduo. Contudo, Lucena (1995) considera o turnover como uma forma de
renovação da organização, já que abre as portas para a contratação de novos
colaboradores.
Mobley (1992) diz que para avaliar os fenômenos que provocam o turnover, é
necessário avaliar o comportamento de cada indivíduo. Sendo assim é preciso se
preocupar em observar como o indivíduo avalia sua situação econômica e os vários
13
fatores organizacionais, e a maneira como ele relaciona sua vida pessoal e
profissional.
A perda de talentos em uma organização gera insatisfação dos próprios clientes;
altos custos com admissões, desligamentos e treinamentos para os novos
colaboradores; e queda na produtividade.
O tipo de liderança também afeta a rotatividade de pessoal. As organizações
estão tentando criar um clima harmonioso, para que os funcionários possam
desempenhar melhor as suas funções. De acordo com Milkovich (2000), a relação da
empresa com os funcionários afeta a produtividade, pois as possíveis razões para
problemas no desempenho podem ser identificadas e resolvidas através de um bom
relacionamento.
Outra questão relacionada ao turnover se encontra o tempo de serviço. A saída
de funcionários é significativamente maior entre empregados novatos. Segundo
Mangione (1973 apud Mobley, 1992), o tempo de serviço é um dos melhores fatores
de previsão de rotatividade de pessoal. Problemas relacionados ao alto nível de
rotação de pessoal também podem ter seu início durante a etapa de recrutamento e
seleção, quando o candidato selecionado não possui o perfil adequado para exercer
determinada função. A descrição de cargo é uma ferramenta que colabora para que
essa etapa do processo seletivo seja feita de modo adequado, pois a partir dessa
descrição é que será delineado o que o colaborador irá realmente fazer dentro da sua
função.
Podem ocorrer também problemas com o treinamento, onde o colaborador não
recebeu a capacitação adequada e consequentemente não conseguiu se adaptar ao
cargo. O mesmo pode vir a se desmotivar dentro da organização, e isso pode levá-lo
a pedir o desligamento da empresa.
14
Segundo pesquisa realizada pelo Boletim Regional do Banco Central do Brasil,
(Brasil 2011), os setores que apresentaram níveis mais elevados de rotatividade
foram: construção civil, agropecuária e comércio. Nesses setores, a maioria das vagas
é destinada a empregados com baixa qualificação. Inversamente, os setores extrativa
mineral e Serviços Industriais de Utilidade Pública, que necessitam de pessoas com
maior qualificação, apresentam taxa de rotatividade abaixo da média. O funcionalismo
público também apresenta baixa taxa de turnover, devido à qualificação e,
principalmente, à estabilidade dos cargos.
É necessário que haja um forte investimento em políticas públicas, com a
finalidade de formar o trabalhador e melhorar seu nível de escolarização, fortalecendo
as ações das empresas no caminho da competitividade. O discurso de que o
trabalhador deveria assumir a responsabilização por suas deficiências já se faz
ultrapassado num país de tantas desigualdades para aqueles que estão de algum
modo à margem das oportunidades, inclusive de escolarização e evolução
acadêmico-profissional.
O setor de Recursos Humanos deve atuar ativamente, identificando as causas e
criando estratégias de diminuição do alto índice de rotatividade. Uma das ferramentas
utilizadas para esse diagnóstico é a pesquisa de clima organizacional, que aponta o
nível de satisfação dos colaboradores, visando reter os talentos dentro da
organização.
1.1 CÁLCULO DO ROTATIVIDADE
Para se medir o índice de rotatividade de pessoal em uma empresa, utiliza-se a
seguinte fórmula:
15
Índice de Rotatividade de Pessoal = {[(A + D) / 2] x 100} / EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período a ser considerado (entradas)
D = desligamentos de pessoal do período a ser considerado (saídas)
EM = efetivo médio dentro do período considerado
O cálculo do turnover é feito em percentuais, a partir do número de entradas e
saídas de pessoal em relação aos recursos humanos que a empresa dispõe num
determinado período. Na prática das organizações brasileiras, os índices são
calculados mensal ou anualmente. Esse índice demonstra num valor percentual a
quantidade de pessoas que circulam na organização.
De acordo com Chiavenato (1989), se a empresa tem um índice de rotatividade
de pessoal de 3%, quer dizer que ela pode contar apenas com 97% de sua mão de
obra. Para poder contar com 100% é necessária provisão de um excedente de 3% de
pessoal para compensar o fluxo.
1.2 POSSÍVEIS CAUSAS DA ROTATIVIDADE
· Ofertas mais atraentes no mercado de trabalho;
· Instabilidade econômica;
· Ambiente desfavorável e imagem organizacional negativa;
· Insatisfação quanto à política salarial da organização;
· Política de benefícios insuficiente;
· Tipo de liderança exercido sobre o pessoal;
· Falta de plano e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira;
16
· Tipo de relacionamento humano dentro da organização;
· Condições de trabalho da organização;
· Rotina sem desafios;
· Cultura organizacional da empresa;
· Política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
· Falta de reconhecimento.
1.3 CUSTOS DA ROTATIVIDADE
O elevado índice de turnover significa que algo na empresa não está bem e
precisa ser melhorado. Além do gasto com admissões e demissões, que envolve os
custos do processo de seleção, contratação, treinamento e encargos pagos; ocorre
todo um transtorno para na empresa, por falta de mão-de-obra, como o não alcance
de metas e o excesso de serviço que se acumula e sobrecarrega os demais
funcionários. Mobley (1992) diz que o custo é talvez a consequência mais
representativa do turnover.
Custos altos não significam que a substituição de pessoas seja uma política ruim.
Analisar o investimento original e comparar com os custos de substituição é
importante para mensurar os custos do turnover.
Mas quais são os custos envolvidos na rotatividade de pessoal? Chiavenato
(1989) classifica esses custos em:
Custos primários: têm ligação direta com a saída do funcionário, com
recrutamento e seleção, registro, integração e desligamento;
Custos secundários: referem-se aos efeitos imediatos e sentidos em curto
prazo;
17
Custos terciários: são sentidos a médio e longo prazo.
1.4.1 Custos primários
São aqueles ligados diretamente a substituição do funcionário, são eles:
Custos com recrutamento e seleção, que inclui a publicidade, comissões
de agências, recrutamentos fora da empresa, entrevistas, referências em outras
empresas, aplicação de testes, documentação, exames médicos, deslocamento e
viagens;
Custos com o registro do funcionário, com manutenção dos sistemas de
registro e gastos com a documentação e formulários;
Custos de integração, que incluem as despesas com treinamento e o tempo
do treinador;
Custos de desligamento, com as entrevistas de desligamento, custo das
indenizações, da antecipação de pagamentos relacionados com férias, 13º salário,
aviso prévio e multa do FGTS etc.
1.4.2 Custos secundários
São relacionados aos efeitos imediatos da rotatividade, como:
Perda de produtividade, causada pela vaga que ficará aberta, ou pela
inexperiência do novo empregado;
Reflexo na atitude do pessoal, através da imagem deixada pelo funcionário
que se desligou, da imagem transmitida pelo novo funcionário, pela atitude do
supervisor, clientes e fornecedores;
Custo com horas extras para cobrir a falta do funcionário que se desligou,
tempo adicional de produção causada pela inexperiência do novo colaborador,
18
elevação do custo de produção e tempo adicional do superior responsável pela
integração e treinamento do novo funcionário;
Custos com energia elétrica, devido à redução de produção causada pela
deficiência inicial do novo funcionário, custos com manutenção, utilidades e
planejamento e os custos com acréscimos de acidentes e de erros.
1.4.3 Custos terciários
São sentidos a médio e longo prazo, como: custo com o aumento da taxa de
seguros, manutenção, reparo e depreciação de equipamentos, custos com o aumento
de salários pagos aos novos empregados e reajustes salariais dos demais
funcionários.
Com turnover alto, a empresa tem custos significativos com a admissão e com o
desligamento de colaboradores, o que pode ocasionar a sua falência.
A rotatividade de pessoal pode causar queda no nível de desempenho dos
funcionários que ficam e também do funcionário que se desliga da empresa, antes de
sua saída. A alta rotatividade de colaboradores de uma organização pode influenciar
na saída de outros colaboradores, pois a ausência dos funcionários desligados
sobrecarrega nos colaboradores que precisam fazer o serviço de mais pessoas, até
que outra pessoa seja contratada e treinada para substituir o funcionário demitido.
A rotatividade de pessoal também pode ter consequências positivas, como o
afastamento de funcionários com baixo desempenho; inovação, redução de conflitos
etc. Para Mobley (1992) uma das vantagens do turnover é que a entrada de novos
funcionários pode agregar novos conhecimentos, idéias, tecnologias e estilos para a
organização. Mas apesar de Mobley considerar que a rotatividade tem seu lado
positivo, torna-se um problema quando se expressa através de altos índices,
19
mostrando que algo está errado. Além de identificar as causas e os custos para a
empresa, é importante também saber de que forma a organização pode reduzi-la.
20
CAPÍTULO II
FATORES QUE PODEM REDUZIR A ROTATIVIDADE
No mundo contemporâneo e globalizado, as organizações passaram a se
preocupar não só com as exigências do mercado e com os concorrentes, mas também
com as pessoas. O novo desafio das organizações gira em torno de como motivar e
reter os seus talentos (Trindade, 2007). Para Leonardo (2002), em toda a história do
mundo empresarial, nunca houve tanta preocupação e cuidados com a retenção dos
talentos de uma organização; passou-se ao patamar de ações estratégicas para o
sucesso do negócio.
Diante dessas mudanças ocorridas ao longo do tempo, a atividade de Recursos
Humanos ocupou a posição estratégica dentro da organização, ou seja, está
agregando valor aos negócios. Para isso o RH deve oxigenar a empresa com talentos,
sendo responsáveis por desenvolver o potencial humano e gerar a competência
necessária para o crescimento das organizações. Isso inclui manter a força de
trabalho qualificada, motivada e comprometida com os objetivos propostos,
estabelecendo o relacionamento entre os seres humanos e a organização.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um
mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam
ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem
para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto,
mostrando assim, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos,
21
e as empresas, de desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de
seus membros.
Reter um funcionário refere-se à capacidade de uma empresa de manter
funcionários talentosos, isto é, pessoas que ajudarão as suas organizações a
permanecer competitivas no cenário de rápida mudança.
Segundo Chiavenato (2009), em um mercado de trabalho competitivo e em
regime de oferta intensa, costuma ocorrer um aumento de rotação de pessoal. E
algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao controle da organização, quando os
desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume.
Para Chiavenato (2009), um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero
não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez
da organização. Por outro lado, um índice de pessoal muito elevado também não seria
desejável, pois refletiria um estado de fluidez na organização, que não conseguiria
fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
O índice de rotatividade ideal, então, seria aquele que permitisse à organização
reter o seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam
distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas. Assim, cada organização teria
a sua rotatividade ideal, no sentido de permitir a potenciação máxima da qualidade de
seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis
(Chiavenato, 2009).
Nos dias atuais, para enfrentar a rotatividade, e assim, reter os talentos, as
organizações precisam repensar as suas políticas de pessoal, plano de cargos e
salários, a fim de torná-los mais atraentes e desafiadores, redefinir o estilo de
liderança, de modo a torná-lo mais democrático e participativo, além de estratégicas
motivadoras, desde as relacionadas a fatores materiais (espaço físico, quantidade e
22
volume de trabalho, higiene e segurança do trabalho) e à organização social do
trabalho (perspectivas de participação nas decisões, sinergia entre setores e
departamentos), recompensas, promoções, entre outros.
A gestão do turnover é fundamental para todas as empresas, que atuam em um
cenário cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte do mundo dos
negócios, porém é necessário que se faça uma gestão sobre esse assunto para não
comprometer o futuro da empresa. Os empregados são os ativos essenciais e os
diferenciadores de qualquer negócio, portanto devem ser geridos e motivados, para
que permaneçam levando lucro e crescimento à organização.
2.1 A Teoria das Necessidades de Maslow
A teoria de Maslow (1943) parte do pressuposto de que as necessidades residem
dentro do indivíduo, a motivação de todas as suas ações tem origem na própria
pessoa. Estas necessidades podem ser conscientes ou não para o sujeito, e se
constituem em prioridades.
Maslow (1943) propôs que as necessidades de um indivíduo estão dispostas em
uma ordem de importância hierárquica, do menor para o maior sendo: necessidades
fisiológicas; necessidades de segurança; necessidades sociais; necessidades de
estima e necessidades de auto-realização. As necessidades mais importantes
aparecem na parte de baixo da hierarquia. Uma vez que é satisfeito um determinado
nível, ele não serve mais para motivar.
Maslow (1943) reconheceu que pode haver exceções para essa hierarquia e que
certos indivíduos podem considerar algumas necessidades mais altas como mais
importantes que as de nível mais baixo.
23
Esta teoria continua a ser ensinada aos atuais e futuros gerentes, ajudando a
focar a atenção na importância de se satisfazer as necessidades dos empregados no
trabalho. Seguem abaixo alguns fatores muito importantes, que ajudam a empresa a
motivar seus colaboradores e consequentemente, reduzir o índice de rotatividade.
2.1.1 Remuneração: É preciso ter um nível de remuneração um pouco acima do
mercado, que motive o colaborador a continuar com a empresa. Uma opção é admitir
com determinado salário, e esse salário sofrer um reajuste após o período de
experiência. Assim o colaborador se sente motivado, pois sabe que terá um aumento
se passar na experiência;
2.1.2 Plano de Carreira: Estabelecer um plano de carreira em todos os níveis,
do operacional a alta gerência é muito importante. É preciso criar faixas salariais, cada
uma com um salário diferente. Esse plano deve ser apresentado ao funcionário para
que ele saiba que, se tiver um bom desempenho, poderá mudar de faixa salarial. O
funcionário se sente motivado, sabendo que terá oportunidade de crescimento
profissional e aumento de salário;
2.1.3 Participação nos Lucros e Resultados: A empresa pode verificar junto
ao sindicato de sua categoria a viabilidade de implantar um programa de Participação
nos Lucros e Resultados (PLR). No programa serão definidas as metas e objetivos de
acordo com cada cargo. Esse tipo de programa é motivador e ajuda os empregados
a colaborarem com a redução de custos, pois sabem que os resultados irão influenciar
na sua remuneração;
24
2.1.4 Prêmios por tempo de serviço: Os prêmios por tempo de serviço
geralmente são estabelecidos por determinados sindicatos nas convenções coletivas.
Pode-se por exemplo, estabelecer anuênio, biênio, triênio, quinquênio, etc., até um
determinado teto;
2.1.5 Política de Benefícios
O programa de Benefícios está atrelado ao processo de Recompensar Pessoas
que é utilizado para incentivar os colaboradores e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Segundo Marras, (2000) “denomina-se benefício o conjunto
de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema
de salários”. Caso a empresa não tenha uma política agressiva de remuneração, pode
estabelecer benefícios visando melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e
motivá-los a permanecer na organização. Benefícios como plano de saúde, vale
refeição, vale alimentação, cestas básicas, reembolso de mensalidades com
faculdade, são boas opções. Alguns benefícios podem ser vinculados a permanência
na empresa. O funcionário assina um termo de responsabilidade, se comprometendo
a ficar na empresa até 1 ano após o término do curso. Caso o mesmo peça demissão,
deverá devolver os valores pagos pela organização;
2.1.6 Concorrência: Ficar atento aos principais concorrentes, não só na
atividade, mas também em contratação de mão-de-obra, é uma forma de estudar e
buscar compensar a evasão, para evitar a perda de novos colaboradores. É
importante saber para que empresa os empregados que pedem demissão estão indo,
qual a remuneração e benefícios dessa empresa etc.;
25
2.1.7 Ambiente de Trabalho: Outra questão importante é realizar entrevistas de
desligamento e saber os motivos que estão fazendo com que os colaboradores se
desliguem. O papel da chefia também deve o de motivar, elogiar os acertos, explicar
como são feitas as atividades, ajudando a manter um ambiente cordial e agradável.
Muita pressão e clima agressivo podem desmotivar os colaboradores.
2.1.8 Treinamento: É preciso treinar os colaboradores e avaliar os resultados
do treinamentos frequentemente. A falta de treinamento pode fazer com que o
colaborador se frustre por não realizar a atividade, se desmotive e peça demissão.
Para se chegar às estratégias utilizadas para reduzir o turnover em uma
organização, é importante conhecer os motivos que estão levando os funcionários a
saírem da empresa. No próximo capítulo, iremos abordar as maneiras de se obter as
informações acerca desse fenômeno que vem atormentando as organizações.
26
CAPÍTULO III
FONTES DE INFORMAÇÕES SOBRE MOTIVOS DA ROTATIVIDADE
3.1 ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO
Serve para saber a opinião do ex-funcionário com relação à conduta da empresa,
ao relacionamento com os colegas, à remuneração, motivo de sua saída, entre outros.
Através desse instrumento, é possível saber onde é possível melhorar e descobrir
qual é a imagem que ele levará da empresa para o mercado. A contribuição desse
instrumento é tão significativa que considera-se necessária ou norma que exija do
funcionário desligado passar pela entrevista, apesar dessa necessidade não contar
com respaldo legal. (Pinheiro, 1979, p. 201)
A entrevista de desligamento é um dos meios de diagnosticar as causas da
rotatividade de pessoal. Em geral, a aplicação deste instrumento é feita no último dia
de sua permanência na organização.
3.1.1 Objetivos:
Obter informações relevantes por parte do funcionário que está sendo desligado,
como: como ele vê a empresa e seus diversos processos e também como avalia seu
período naquela empresa; dar suporte e orientação a pessoa, haja vista a existência
de um fluxo de diversas emoções.
Conforme os autores Vilas Boas e Andrade (2009) e Chiavenato(2009), com esta
entrevista, busca-se fazer o levantamento dos seguintes principais fatores: 1) principal
motivo do desligamento (no caso de pedido de demissão); 2) motivos secundários
(que não podem ser considerados como desencadeador principal do pedido de
27
demissão); e 3) opinião do funcionário a respeito dos seguintes elementos: a
organização como um todo, cargo ocupado, chefe direto, horário de trabalho,
condições físicas e ambientais do trabalho, benefícios oferecidos, salário,
relacionamento interpessoal, oportunidades de crescimento etc.
3.1.2 Benefícios:
O uso da entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir
os resultados das políticas de gestão de pessoas da organização a partir do
diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal. Ela ajuda a identificar os acertos
e os erros que podem comprometer o bom andamento de uma gestão.
3.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Schneider e Reichers (1983) busca-se estudar clima organizacional
visando oferecer às organizações, condições de instrumentalizar explicações sobre o
modo como as pessoas se comportam e fazem as coisas. Explicam que o clima é algo
que emerge das interações sociais entre os membros de um grupo de trabalho e dos
aspectos comportamentais do grupo. Na visão de Coda (1997), o clima organizacional
é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e a identificação com a organização.
O Clima Organizacional em geral é medido através de questionários de
pesquisa, instrumentos que avaliam a percepção dos funcionários com relação à
empresa onde trabalham. A pesquisa de clima é uma valiosa ferramenta de gestão
estratégica, que tem a finalidade de identificar a percepção coletiva dos seus
28
funcionários, quanto aos fatores que afetam o nível de sua motivação e o grau de
satisfação existente em relação à empresa. Através do resultado da pesquisa de clima
organizacional, é possível realizar ações que contribuam para o crescimento e
desenvolvimento das pessoas e principalmente para a máxima produtividade e
qualidade da sua empresa.
3.2.1 Objetivos:
A pesquisa de clima tem por objetivo fornecer subsídios, os quais contribuam
para o desenvolvimento de estratégias e ações visando a potencialização das
pessoas e a máxima produtividade e qualidade nos serviços prestados, além de:
Identificar e propor ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Identificar processos que sobrecarregam as equipes;
Validar e propor ajustes nas políticas de recursos humanos;
Identificar problemas de relacionamento entre chefias e equipes e propor ações
de qualificação de lideranças.
3.2.2 Benefícios:
Aumenta a produtividade;
Diminui a rotatividade;
Cria um ambiente de trabalho seguro;
Eleva o índice de motivação dos colaboradores;
29
Tem-se uma valiosa ferramenta para a tomada de ações que trarão resultados
para a empresa.
3.3 INTEGRAÇÃO DO FUNCIONÁRIO À CULTURA DA EMPRESA
A cultura organizacional é uma ferramenta importante que integra os
colaboradores com os princípios e valores implantados organização. A partir desta
integração ou socialização, a empresa tende a formar ações que aprimoram a
socialização do indivíduo, sendo de grande importância a participação dos gestores
na disseminação da cultura organizacional, transmitida aos colaboradores não só
como uma maneira de ditar o estilo da empresa, mas principalmente, de integrar os
funcionários com os valores e objetivos organizacionais.
Deste modo, a forma de tratamento dos colaboradores e das relações entre os
grupos pertencentes ao ambiente geral da organização, demonstra de que maneira
essa relação afeta a formação do conceito cultural da empresa e consequentemente,
a rotatividade.
O processo de socialização é a ferramenta chave para inserir a cultura da
organização no trabalho dos funcionários e ajustá-la a cada mudança organizacional,
preservando o pensamento cultural de seus criadores. Segundo Van Maanem (1996),
o processo de socialização dos novos funcionários é um assunto de grande
importância, uma vez que é necessária a integração do indivíduo com o ambiente
organizacional, para que este possa se dedicar ao trabalho e contribuir com suas
habilidades e competências para seu sucesso profissional e para o sucesso da
empresa.
Através da integração, pode ser realizado um monitoramento dos colaboradores
no período de admissão recente para avaliar como as suas expectativas estão sendo
30
satisfeitas no processo de interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares e
liderança.
3.4 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Para um processo de recrutamento seja bem aplicado, as empresas precisam
oferecer condições para que estas pessoas se desenvolvam e contribuam para o
alcance dos objetivos organizacionais, uma forma é o treinamento de
desenvolvimento de pessoas para que conheçam e desempenhem na prática bem
sua função. Para manter estas pessoas motivadas é necessário o monitoramento
destas técnicas de treinamento e oferecimento por parte da empresa de benefícios
que satisfaça as necessidades básicas e os façam sentir seguros a permanecerem
nesta.
Atualmente, a grande dificuldade de recrutar e selecionar pessoas qualificadas
se dá pela falta de mão-de-obra qualificada em um mercado hiper competitivo e
exigente. Em contra partida, as pessoas também buscam por empresas que oferecem
além do salário que compense uma remuneração completa com diferentes benefícios.
Tanto as empresas precisam das pessoas para produzir bens e serviços e serem
parceiras e colaboradoras da organização, as pessoas também necessitam das
empresas para alcançarem seus objetivos pessoais, que sem as organizações não
poderiam alcançar tais esforços sozinhos.
Quando se fala em recrutamento refere-se à busca por mão-de-obra para
abastecer o processo seletivo de determinada empresa, tendo com função buscar
pessoas para atender as necessidades da empresa, atraindo candidatos com perfil
adequado para determinada vaga.
31
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. (CHIAVENATO, 2002 p. 198).
A seleção funciona como um filtro que permite que apenas aquelas pessoas que
apresentam características desejadas pela empresa ingressem na mesma. Em uma
época em que a competição é um fator presente nas organizações, a concorrência
por profissionais com qualidade e que agreguem valor, são determinantes no
diferencial de qualidade das empresas. O recrutamento e seleção tornam-se
ferramentas fundamentais para o alcance deste êxito.
Através do processo de recrutamento e seleção, adquire-se o conhecimento
sobre os fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos
da imagem organizacional. É possível analisar a forma como é passada a
oportunidade de crescimento profissional ao candidato, entre outros. É um meio
estratégico e fundamental, devida a necessidade de encontrar sempre os melhores
profissionais no mercado, para as posições solicitadas, com tempo reduzido e alto
índice de assertividade e qualidade.
No capítulo a seguir, abordaremos os processos utilizados em Recursos
Humanos dentro das organizações, para atrais e desenvolver os melhores
profissionais do mercado.
32
CAPÍTULO IV
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS E TREINAMENTO
4.1 RECRUTAMENTO
Para Chiavenato (2002) recrutamento é um conjunto de procedimentos que tem
o objetivo de atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização. Para Araújo (2006) recrutamento é o processo de
identificação e atração de candidatos, no qual, entre estes, deverão ser escolhidos
alguns que, posteriormente, serão contratados para o emprego. O recrutamento
poderá ser feito de três maneiras: 1) Recrutamento Interno; 2) Recrutamento Externo;
e 3) Recrutamento Misto.
Chiavenato (1999) define que, recrutamento interno, é o preenchimento de
vagas através de promoção ou transferência de funcionários da própria organização
e valoriza o RH interno. Já para Araújo (2006), o recrutamento é considerado interno
quando a organização utiliza seus próprios recursos, ou seja, os próprios
colaboradores.
Então, observa-se que o recrutamento interno pode ser para a maioria das
empresas, um meio mais viável de recrutamento, trazendo benefícios como redução
no tempo para preencher a vaga, tornando-se favorável à organização, pois reduz os
custos. Os gastos com recrutamento externo são maiores.
Já no recrutamento externo, segundo Limongi-França e Arellano (2002) é a
busca de candidatos no mercado externo ou em fontes específicas. Para os autores,
o recrutamento externo deve ser feito após avaliar as pessoas que já estão na
organização para proporcionar expectativas positivas de carreira.
33
Segundo Chiavenato (2002), o recrutamento externo é a busca de candidatos
que estão fora da organização, atraídos pelas técnicas de recrutamento utilizadas.
No recrutamento misto, Chiavenato (2002) afirma que as empresas nunca
utilizam somente um tipo de recrutamento. Assim, sempre que o indivíduo é deslocado
para outra vaga existente na empresa, ocorre um recrutamento interno, e o mesmo,
deverá ser substituído por outro empregado, abrindo uma vaga que precisa ser
preenchida por um recrutamento externo.
4.2 SELEÇÃO
Segundo Chiavenato (2005), a seleção de pessoas funciona como um filtro que
permite que apenas as pessoas que apresentem características desejáveis a
organização, possam ingressar na mesma. É uma importante ferramenta da gestão
de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil desejado
pela análise e descrição de cargo. O que difere a seleção do recrutamento é que,
enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as
especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas, a
seleção faz a triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento,
funcionando como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que estiverem o perfil
adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na organização. Para
Chiavenato (2005), a seleção busca, os candidatos que possuem o perfil mais
adequado ao cargo, com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, na organização. “Portanto, para que o processo de seleção
seja eficaz, ele precisa se basear em dados e informações sobre o cargo a ser
preenchido, como também, em função das competências desejadas pela
organização.” Chiavenato (2005).
34
Assim, é fundamental que se tenha uma clara definição das características do
cargo, pois a seleção é feita justamente com o objetivo de preencher uma vaga que
irá ocupar este cargo e desempenhar suas funções. Conforme Chiavenato (1999), as
informações sobre o que o cargo necessita podem ser colhidas por meio de algumas
maneiras, tais como:
• descrição e análise do cargo - consiste na descrição escrita do que, como e
porque o ocupante do cargo faz determinada tarefa. Estabelecendo-se os
Conhecimentos, as habilidades e as capacidades necessárias para desempenhar a
função adequadamente;
• técnicas dos índices críticos - é a forma pela qual os gerentes e suas
respectivas equipes descrevem as características desejáveis e indesejáveis dos
ocupantes de determinado cargo a ser preenchido, para que os selecionadores
possam investigar quais candidatos possuem os respectivos atributos descritos;
• análise do cargo no mercado - a análise de cargo no mercado é feita quando a
empresa institui um novo cargo ou precisa atualizar os processos dos cargos já
existentes.
Após todas as informações a respeito do cargo serem selecionadas, é feita uma
ficha com as especificações do cargo, contendo todas as características do mesmo,
servindo de base para o selecionador identificar quais dos candidatos possuem as
características mais próximas das exigências do cargo.
Com a ficha de especificações do cargo, o selecionador parte para última fase,
que é escolher a técnica de seleção, onde na visão de Chiavenato (2005), a partir das
informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas,
o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para selecionar os candidatos
mais adequados.
35
Conforme Chiavenato (2006), as técnicas de seleção podem ser classificadas
em:
• Entrevistas;
• Provas de conhecimentos ou de capacidades;
• Testes psicológicos;
• Testes de personalidade;
• Técnicas de simulação.
Os exames admissionais também são utilizados durante a seleção, onde são
testadas as aptidões físicas do candidato.
Para que o selecionador obtenha o sucesso esperado em seu processo seletivo,
é necessário que o mesmo possua conhecimento e habilidades a fim de escolher qual
a melhor técnica a ser utilizada, para testar os conhecimentos, habilidades, interesses
e também características da personalidade, de acordo com o perfil do cargo solicitado.
Ele poderá aplicar testes situacionais para verificar atitudes, comportamentos e
situações que possam ocorrer no exercício da função, como também, deverá estar
atento para as novas exigências do mercado de trabalho, a fim de não permitir que
esses valores humanos passem despercebidos.
É importante ressaltar que o selecionador não pode se esquecer da cultura da
organização. Pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato
em potencial.
36
4.3 GESTÃO DE PESSOAS
O surgimento da Era da Informação em 1990 permitiu que a administração de
recursos humanos pudesse se desenvolver, evoluir e dar origem à Gestão de
Pessoas, se estendendo até os dias atuais. (Chiavenato, 2009).
Para Chiavenato (2005) na Era da Informação, lidar com pessoas deixou de ser
um problema e passou a ser a solução para as organizações. De maneira ampla e
reversível, a Administração de Recursos Humanos está se transformando Gestão de
pessoas, deixando uma área fechada hermética e, monopolística e centralizadora e
passando para uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e
descentralizadora. As pessoas conseguem a ter acesso às informações com maior
facilidade, a comunicação através da internet é rápida permitindo a disseminação da
informação para as pessoas em diferentes níveis e contexto em qualquer lugar,
contribuindo para o processo de gestão de pessoas. As empresas buscam por
profissionais que tenham conhecimento técnico e quantidade informações que o
permita gerir e gerar conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.
Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gestão é o conjunto de esforços que
tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades de um
grupo de indevidos que se associam para atingir um resultado comum. A gestão de
pessoas é forma de aplicar os princípios básicos da administração nas pessoas, pois
são estas que definem e conduzem a existência de qualquer organização.
Hoje, o diferencial mais importante a ser conquistado é o humano, e não o
técnico como se pensava no passado. Tornou se claro que a superioridade
tecnológica, só não é suficiente, a criatividade e invenção de novas estratégias de
adaptação ao mercado constituem os verdadeiros diferenciais.
37
Os gestores devem estar cada vez mais atento ás características e perfil de
todos os empregados que compõe e dá vida à organização, pois são estes que irão
agregar valor aos serviços ou produtos direcionando a ao alcance de metas na
organização. A gestão de pessoas de hoje utiliza a administração orgânica onde o
conhecimento é a chave principal, a hierarquia é descentralizada e baseada no
trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa é fundamental formação de uma
boa equipe profissional. Além da descentralização, os departamentos são
interdependentes tornando os processos internos mais ágeis, maleáveis e inovador.
Nesta concepção a administração de recursos humanos cede lugar à gestão de
pessoas, onde as pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser
consideradas seres dotados de Inteligência, criatividade conhecimentos contribuindo
de forma efetiva para alcance objetivos, deixando de ser meros funcionários e
passando a ser parceiros e colaboradores.
O processo de gestão de pessoas atinge não somente o departamento de
recursos humanos, mas toda a empresa, impactando nos recursos financeiros,
patrimoniais e de produção.
4.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Em meio a tantas mudanças, no mercado de pessoas cada vem mais competitivo
e seleto, as organizações se veem obrigadas a oferecer aos empregados
treinamentos que agregue valor a eles, os tornando confiáveis e autoconfiantes e ao
mesmo tempo garanta o sucesso organizacional. O treinamento é apenas um dos
componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências que
fortalecem e consolidam as características de empregados desejáveis em termos de
seus papéis funcionais.
38
Chiavenato (2009) define o treinamento como processo de formação
educacional focada no curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos e habilidades. Para Marras
(2000) o treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva
repassa ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente
a execução da tarefa ou otimização do trabalho.
O treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou
função. Os objetivos do treinamento são preparar as pessoas para execução imediata
das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidade para o continuo
desenvolvimento pessoal e mudança de atitude das pessoas. O treinamento provoca
mudança no conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes de cada empregado.
T&D são diferentes entre si. Para Marras (2002) o treinamento prepara o homem para
a realização de tarefas especificas, enquanto um programa de desenvolvimento
oferece ao treinando uma visão do business, preparando-o para voos mais altos, a
médio e logo prazos.
Um profissional bem treinado desenvolve suas tarefas com mais facilidade, ao
contrário do profissional que não recebeu treinamento, pois não consegue
desenvolver seu trabalho de forma correta, prejudicando a organização onde atua. O
treinamento deve ser visto como um objetivo a ser alcançado dentro da empresa, pois
através dele, irá aprimorar as habilidades de seus colaboradores, motivá-los, melhorar
o ambiente de trabalho e aumentar a produtividade.
Para Milkovich e Boudreau (2009) o desenvolvimento é o processo de longo
prazo para aperfeiçoar as capacidades de e motivações dos empregados a fim de
torná-los futuros membros valiosos da organização. As organizações estão
percebendo a necessidade de estimular o e apoiar o contínuo desenvolvimento de
39
pessoas como forma de manter suas vantagens competitivas em contrapartidas as
pessoas buscam o contínuo desenvolvimento para obter maior segurança quanto à
inserção no mercado de trabalho tão seletivo.
Dutra (2002) afirma que o grande desafio está em orientar esse desenvolvimento
em um ambiente tão volátil como o que vivemos e provavelmente viveremos amanhã.
As pessoas precisam estar cada vez mais preparadas para o contexto cada vez
mais exigente e complexo e o desenvolvimento humano está atrelado a este conceito
de complexidade.
Dutra (2002) define o desenvolvimento de pessoas como a capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. O
desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo para onde for. Além
disso, o treinamento é importante para a empresa e o empregado, pois ele beneficia
tanto o funcionário quanto o empregador, considerando que ambos irão usufruir dos
conhecimentos adquiridos. O desenvolvimento de pessoas é um conceito bem mais
amplo do que o treinamento do indivíduo para que ele execute suas tarefas e
atividades profissionais.
Para Boas e Andrade (2009) desenvolver o indivíduo significa dotar o indivíduo de
capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e transformar o
ambiente em que trabalha e vive.
As empresas que estão investindo em treinamento de pessoal vêm crescendo
significativamente nos últimos anos. No Brasil onde o número de trabalhadores que
possuem o segundo grau é pequeno, esses treinamentos vem sendo alvo de
investimento para os empresários, que com isso estão valorizando mais o profissional,
visando com isso reduzir a rotatividade.
40
O trabalhador deve ter espaço para desenvolver suas habilidades aprendidas no
treinamento. É importante que haja uma mudança forma de trabalho das empresas,
possibilitando as pessoas a exercerem outras funções, tornando o trabalho mais
interessante, possibilitando o aprendizado de funções diversas das que os
trabalhadores estão acostumados a desenvolver.
Os colaboradores que participam dos programas de treinamento obtêm
melhores índices de absenteísmo e rotatividade de emprego, através desses
treinamentos o colaborador recebe informações importantes que fica fácil de
diagnosticar possíveis falhas na empresa, e podendo assim ser passadas os seus
supervisores (Pfeffer, 1994).
O processo de treinamento e o setor responsável pelo mesmo devem atuar de
forma integrada com os outros setores da empresa, pois quando esses treinamentos
dão resultados positivos, eles acabam sendo chamados de soluções para os
problemas (França, 2007).
Como vimos anteriormente, as empresas estão buscando selecionar e
desenvolver seus funcionários, de forma que estes permaneçam na organização,
tornem-se talentos e não busquem outras oportunidades no mercado. No capítulo a
seguir, iremos abordar a preocupação das organizações em reter, agregar e motivar
esses talentos.
41
CAPÍTULO V
RETER, AGREGAR E MOTIVAR PESSOAS
Atualmente as empresas preocupam-se em atrair potenciais candidatos e reter
talentos para reter profissionais que fazem a diferença e que tenham idéias relevantes
para a organização. Existe hoje uma necessidade de pessoas inovadoras,
colaboradores dinâmicos e bem formados. Para Pontes (2004) é fundamental para a
empresa atrair e reter talentos, ter um de programa de gestão de pessoas moderno,
possuir um clima de trabalho sadio, motivado, voltado ao desenvolvimento de pessoas
e que reconheçam as que fazem diferença, ter um plano de RH capaz atrair e reter
pessoal na organização, relacionados a alguns fatores como: visão e missão,
estratégias organizacionais definidas, clima organizacional, informações adequadas,
programas de qualidade, treinamento e desenvolvimento, carreira, salário, benefícios,
avaliação de resultados, acompanhamento Individual, participação nos resultados,
opção por ações, qualidade de vida, segurança e medicina do trabalho.
Hoje, dentro da administração de recursos humanos, existem seis processos em
gestão de pessoas, cuja função é transmitir aos colaboradores valores da empresa,
contribuindo para melhorar produtividade e os resultados no trabalho.
O primeiro processo agregar pessoas é utilizado para incluir novos funcionários
na empresa. Ele define quem irá trabalhar na empresa e tudo tem início com o
planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de RH, recrutamento de
pessoas, seleção de pessoas e integração de pessoas.
Uma forma de fazer com que a empresa consiga agregar talentos à sua equipe
de funcionários, aumente e melhore seu desempenho, e fortaleça sua imagem junto
42
a clientes e fornecedores, é realizar os processos de recrutamento e seleção
corretamente.
Nas organizações, existe um caminho para que os candidatos ingressem na
organização, este caminho é o processo de agregar pessoas. Este processo ajuda a
organização a localizar os melhores candidatos para o cargo vago, e também auxiliar
os candidatos capazes a conseguirem ingressar na organização, disponibilizando
suas competências e características pessoais, auxiliando a empresa, fazendo com
que este alcance a eficiência e a eficácia. Não é apenas a empresa que tem o poder
de escolha. Os candidatos também escolhem em qual organização pretende
trabalhar.
São utilizados pelas organizações processos e abordagens tradicionais, mas
outras utilizam processos atuais e sofisticados, para selecionar os seus novos
funcionários. Na abordagem atual predomina o enfoque estratégico, que serve às
necessidades da empresa a longo prazo, excedendo cada cargo e envolvendo a
empresa em sua totalidade. Busca melhorar continuamente o capital intelectual e a
busca de novos valores, é criativa e inovadora, através de novos valores humanos
introduzidos na empresa; sua ênfase está na eficácia, agregando pessoas a aquisição
de novas capacidades e habilidades que ajudem a empresa a realizar as suas metas
e a alcançar seus objetivos. Cada candidato é tratado como se fosse o futuro
presidente da empresa, e isso é possível que aconteça se o processo for bem-
sucedido.
Segundo Chiavenato (2004), a seleção de pessoal funciona como um filtro, que
permite que apenas alguns candidatos, que apresentem a características desejadas,
ingressem na organização. É uma escolha do candidato certo para o lugar certo, e a
seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais
43
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho dos trabalhadores, a eficácia e o intelecto da organização.
A seleção de pessoal é o processo de obtenção e uso de informação a respeito de
candidatos, para escolher de uma lista de candidatos recrutados externamente, qual
deles deverá receber a oferta de emprego. A variabilidade humana é enorme, as
diferenças individuais tanto no plano físico como no psicológico levam as pessoas a
se comportarem, a reagir à situações e a se desempenhar de maneira distinta uma
das outras, com maior ou menor sucesso nas entidades empresariais. Ainda segundo
Chiavenato (2004), o processo seletivo deve fornecer um diagnóstico atual e
principalmente, um prognóstico futuro a respeito das varáveis da empresa. Existem
duas alternativas para o processo seletivo, o cargo a ser preenchido ou as
competências a serem preenchidas. Assim, o processo seletivo baseia-se em dados
e informações sobre o cargo a ser preenchido e nas competências desejadas pela
organização. De um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências
desejadas, do outro temos os candidatos profundamente distintos entre si, disputando
a mesma posição, fazendo com que a seleção configurada como um processo de
comparação e de decisão.
Após a realização dos processos para obtenção da mão-de-obra, é preciso
mantê-la, a fim de evitar que ocorra a evasão. Para manter o funcionário dentro da
organização, a empresa precisa motivá-lo, pois o colaborador motivado está sempre
pensando em ajudar a empresa, desenvolve sua função com mais qualidade e “veste
a camisa” da organização.
Para Chiavenato (1999), motivação é algo que pode fazer com que a pessoa
consiga executar sua tarefa de modo mais impulsionado. Para motivar um funcionário,
é necessário saber o que fazer para que o mesmo se sinta satisfeito, resultando assim
44
em uma boa execução da tarefa. O autor afirma ainda que a motivação é impulsionada
por um estímulo externo ou também nos processos mentais do indivíduo. É necessário
saber especificadamente o motivo que eleva a satisfação de tal funcionário. Segundo
Pontes (2005) o salário pode ser um bom estímulo, mas não é o fator principal, pois
existem outros motivos que fazem com que a pessoa fique motivada.
Muitos funcionários que recebem salários mais altos não se sentem motivados
por isso, pois eles entendem isso como uma forma de sobrevivência. Para que possa
existir um ciclo motivacional, é importante que o departamento de recursos humanos
desenvolva um plano de cargos e salários.
A motivação é um dos fatores que mais contribuem para o sucesso da empresa,
é preciso fazer com que o colaborador se sinta comprometido com a organização, pois
quando ele está motivado, produz e participa mais.
Não existem fórmulas nem receitas para atrair e reter os talentos nas empresas.
Os talentos são fundamentais e esses talentos é que fazem a diferença dentro da
organização. Todos os funcionários são talentos prontos a serem desenvolvidos, mas
precisam ser encarados como patrimônio maior das empresas e não como uma
despesa. O ser humano caminha no sentido da perfeição, mas para isso deve ser
treinado e ter suas capacidades inatas desenvolvidas.
As empresas precisam se preocupar com o conjunto de atitudes e ações que
visem manter seus funcionários motivados, por entenderem que isto é fundamental
para a sua permanência no mercado. Precisam que seus funcionários têm
características fisiológicas e psicológicas, têm habilidades e limitações individuais,
mas que em grupo suas capacidades tornam-se ilimitadas. Embora tenham modos de
agir distintos, podem atingir objetivos únicos quando em grupo. Recursos Humanos
45
não são como objetos, pois têm personalidades, desejos, necessitam ser ouvidos,
receber incentivos, ter liderança e serem liderados.
46
CAPÍTULO VI
COMÉRCIO VAREJISTA E FALTA DE QUALIFICAÇÃO/ESCASSEZ DE MÃO-DE-
OBRA
Para Kotler e Armstrong (1999), o comércio varejista envolve a venda de bens e
serviços diretamente ao consumidor final, para seu uso pessoal. A organização que
pratica a venda pode ser fabricante, atacadista ou varejista, não importando também
como ou onde seus produtos são vendidos.
No Brasil, o comércio varejista vem passando por muitas transformações
econômicas, e essas transformações vêm impulsionando essas organizações a
buscarem cada vez mais qualidade na prestação de seus serviços e a conquistarem
novos mercados consumidores. A redução das taxas de inflação aumentou o poder
de compra das classes mais baixas, maior consciência do consumidor na hora de
pagar por determinado produto e, consequentemente, redução de lucros para os
comerciantes. Antigamente, as empresas eram menos suscetíveis a mudanças e por
esse motivo, os administradores tomavam decisões sem considerar os aspectos que
hoje são extremamente importantes. Novos conceitos surgiram através dos avanços
tecnológicos, da ampla concorrência no mercado e da globalização, fazendo com que
os profissionais buscassem qualificação, aprimoramento de seus conhecimentos e
competências.
As dificuldades enfrentadas pelo comércio, causadas pela não adaptação a
essas mudanças fez com que alguns grupos fossem a falência. Por outro lado, as
empresas que conseguiram se adaptar à nova realidade e implantar as mudanças,
investir no setor operacional e aumentar a competitividade, conseguiram melhorar seu
faturamento (Terra, 2003). Esses fatores contribuíram para o grande número de
47
pessoas empregadas neste setor, como também para o aumento do índice de
rotatividade no comércio.
Em pesquisa global realizada pela consultoria Robert Half no ano de 2013, o
índice de rotatividade de trabalhadores no Brasil mostrou um aumento em 82% das
empresas nos últimos três anos, mais que o dobro da média mundial, que foi de 38%.
Esses números traduzem a disputa por profissionais qualificados no país. Os
principais motivos para o alto índice de turnover são a baixa remuneração, falta de
reconhecimento, desmotivação e preocupação com o futuro da organização.
Atualmente, um dos maiores problemas do setor supermercadista brasileiro é
justamente a falta de qualificação e escassez de mão-de-obra. Um dos principais
desafios do setor, segundo especialistas, é a evasão, ou melhor, a fuga da mão de
obra. De acordo com o 4º Estudo Capital Humano em Supermercados, a frente de
caixa é área que mais preocupa, liderando o índice de rotatividade com índice de
47,2%, seguida pelo açougue e entregas, com 25,5% e 13%. Na sequência estão os
setores de frios/laticínios e padaria/ confeitaria, ambos com 10,6%, hortifrúti, 9,3% e
limpeza/manutenção com 8,7%. Os demais setores de uma loja somam 9,3% de
turnover. Este processo é consequência de uma série de quesitos, como falta de plano
de carreira, carga horária exaustiva, escalas aos fins de semana e feriados e pouca
ou nenhuma valorização profissional, baixos salários e a inexistência de ganhos extras
ou premiações. A maior parte dos trabalhadores que se desligam dos supermercados
migra, principalmente para a indústria, construção civil e para o setor de serviços. O
setor de varejo geralmente paga o piso da categoria, portanto as empresas que
oferecem melhor remuneração e/ou benefícios, acabam levando vantagem, como por
exemplo, a indústria.
48
A estudo também mostra que 74% dos supermercadistas que participaram da
pesquisa consideram que não há mão-de-obra qualificada no mercado de trabalho,
principalmente em áreas que precisam de especialização, como açougue, padaria e
peixaria, por exemplo. A carência de funcionários qualificados prejudica os lojistas,
pois a vendas não acontecem. Algumas empresas não conseguem ampliar seus
estabelecimentos, porque faltam funcionários para ocupar as vagas em aberto.
Apesar da migração de profissionais do comércio para outros setores, como a
indústria, por exemplo, o varejo acaba sendo uma alternativa para jovens à procura
do primeiro emprego e profissionais em busca do emprego formal. Assim, surgem dois
novos perfis de trabalhadores: o jovem de 18 anos, recém-formado no Ensino Médio,
ou até cursando uma faculdade, com muita vontade de ingressar no mercado de
trabalho e aprender, e o profissional com mais de 50 anos, mais experiente e disposto
a fixar-se em um emprego.
Parcerias com o governo são fundamentais para capacitar as pessoas para as
vagas que o varejo oferece, principalmente para cargos operacionais. Enquanto isso
não acontece, empresários do ramo vêm tomando algumas medidas para diminuir o
problema. Estes estão investindo em cursos de capacitação para jovens estreantes e
trabalhadores interessados em sair da informalidade.
É preciso construir um relacionamento sólido com o funcionário, gastando mais
tempo na formação e no treinamento dos profissionais. Importante também é criar
oportunidades para que os funcionários tenham um plano de carreira e uma
remuneração compatível com o mercado e com a função que exercem, caso contrário,
o varejo vai continuar vivendo as consequências da alta rotatividade.
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No próximo capítulo iremos abordar as características da geração Y e suas
influências no mercado de trabalho.
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CAPÍTULO VII
GERAÇÕES BABY BOOMERS, X, Y E Z
O intervalo entre uma geração e outra ficou mais curto. Hoje, já se pode falar
em uma nova geração a cada dez anos. Isso significa que mais pessoas diferentes
estão convivendo em casa, na escola, no mercado de trabalho. As diferenças de
personalidades, crenças e atitudes das gerações influenciam, e muito, nas relações
sociais e no mercado de trabalho. Hoje muito se fala sobre gerações Baby Boomers,
X, Y e Z. Conhecendo suas peculiaridades é possível entender como o contexto
histórico e tecnológico influenciam no estilo de vida dos jovens da época.
7.1 Baby Boomers
Nasceram entre os anos 40 e 50, depois da II Guerra Mundial. Ficaram
conhecidos pelo lema: ‘Paz, amor e sexo livre’. Apresentam uma forte ligação com o
trabalho. Para eles, o trabalho representa uma forma de realização, de cumprimento
de uma missão.
7.2 Geração X
Nasceram entre os anos 60 e 70. É uma geração extremamente competitiva. O
trabalho faz parte da vida desta geração. É onde se sentem úteis, têm a oportunidade
de produzir e de se relacionar com outras pessoas. O sucesso é definido pela
felicidade na vida, no amor, uma família estruturada e feliz, saúde, trabalhar com o
que gosta e ainda ganhar dinheiro com isso. As suas principais características no
ambiente corporativo são: desejo de fazer atividades diferentes e não as mesmas
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coisas todos os dias. Gosta de desafios e oportunidades. Valoriza o crescimento,
aprendizado, títulos acadêmicos e novas habilidades.
7.3 Geração Y
Conhecida por ser uma geração que vivenciou muitos avanços tecnológicos,
crescimento de diversos países, que acabaram tornando-se potências mundiais. As
crianças da geração Y cresceram tendo acesso a TV a cabo, videogames,
computadores, vários tipos de jogos, dentre. Por terem esse contato todo com a
tecnologia, acabaram ficando conhecidos por serem pessoas folgadas, distraídas,
insubordinadas e superficiais. Também são considerados como jovens inovadores,
multifacetados e inquietos. Estes jovens nascidos entre 1980 e 1994 evidenciam
claramente impaciência na realização de quaisquer atividades devido à necessidade
de imediatismo sujeitando-os por muitas vezes a decisões (Veloso et al., 2008;
Portes, 2008). Paralelamente, estes indivíduos tendem a ter maior preocupação e
comprometimento com questões sociais, são curiosos e criativos.
É normal encontrar jovens dessa geração trocando de emprego
frequentemente, muito provavelmente porque no emprego anterior não eram
desafiados ou não tinham oportunidade de crescer profissionalmente. Esta geração
encara o trabalho como desafio e diversão, prezando assim, um ambiente informal
através de transparência e liberdade. Os profissionais da Geração Y buscam
constantemente informações e conhecimento e não tem receio da rotatividade
(Veloso et al., 2008).
A geração Y, com suas características próprias, exerce influência sobre as
organizações, inclusive sobre os índices de rotatividade. É uma geração que quer
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atuar no que lhe satisfaz, busca o diálogo com seus superiores, e acima de tudo,
busca oportunidade de crescimento. Quando não encontra o que busca, trata logo de
procurar outra organização que satisfaça suas necessidades. Por outro lado, as
empresas precisam evitar a rotatividade, retendo esses jovens, adequando-se a esse
novo profissional, futuro líder.
7.4 Geração Z
Nascidos em meados dos anos 90. São críticos, dinâmicos, tecnológicos e
preocupam-se, efetivamente, com o meio ambiente. Para eles, o trabalho é uma
forma de adquirir dinheiro e conhecimento. Os Zs são conhecidos por serem nativos
digitais, sendo muito familiarizados com a Internet, YouTube, Google, telefones
móveis e mp3 players. São pessoas extremamente conectadas ao mundo digital.
No âmbito profissional, o desafio das empresas é saber organizar uma gestão
que agrade às diferentes gerações que trabalham juntas, por um mesmo objetivo,
mas tão distantes no que se refere ao modo de agir e encarar a vida.
7.5 As Gerações e a Vida profissional
No que se referem às questões profissionais, os participantes da geração Baby
Boomers foram educados em um ambiente corporativo no qual a liderança era
sinônimo de controle. Demonstravam lealdade, focando sempre os resultados e
mantendo um alinhamento e um compromisso com a missão da empresa que
trabalhavam, valorizando o status e a ascensão profissional. De acordo com Kanaame
(1999), aplicavam as habilidades e competências escolares em carreiras que
oportunizavam posições elevadas ou mesmo garantias e/ou segurança para o futuro.
A questão da empregabilidade representava uma afirmação de identidade, porém, a
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qualidade de vida não era muito preservada, uma vez que a ansiedade gerada pela
necessidade de se construir um mundo diferente acabava por intensificar o trabalho,
já que esse era entendido como o ponto mais importante para o momento histórico.
Atualmente, presencia um estágio maduro, contradizendo as tendências
tradicionais no que se refere ao seu poder de compra e, por tal condição, está
recebendo um tratamento especial novamente, todavia ainda trata-se de uma geração
resistente às mudanças, pois devido à bagagem e vivência de experiências relevantes
demonstram resistência em conciliar ações em um ambiente cooperativo.
Para Kanname (1999) essa geração tornou-se mais saudável e instruída que sua
antecessora, uma vez que a motivação favorece uma aposentadoria mais tardia, por
variados motivos, como a necessidade de complementar a renda familiar, pela
vitalidade que sentem e a necessidade de continuar produzindo.
Ressalta-se que com a chegada da geração Y nas organizações, muitos
conceitos que eram considerados regras foram sendo descartados, como o emprego
em longo prazo em uma só empresa. Assim, com a geração Y invadindo as
organizações e dominando, esse conceito foi um dos que mudaram. São valorizadas
atualmente pessoas que buscam inovar e crescer, mesmo que com isso tenham que
trocar de emprego, aumentando a rotatividade nas empresas. Portanto, não obstante
de dominarem as tecnologias não se contentam com os desafios propostos, sempre
querendo mais, motivo para não permanecerem nas empresas em que trabalham.
Lipkin e Perrymore reforçam, os jovens da Geração Y exigiram que o conceito de
equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal fosse substituído pelo conceito de
integração entre vida profissional e vida pessoal. Os jovens Y não enxergam o tempo
de trabalho e o tempo pessoal como entidades separadas. Ao contrário, para eles, o
trabalho deve integrar-se à vida, não englobar tudo.
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A presença da geração Y no ambiente de trabalho vem influenciando também, o
modo como o mundo profissional encara a gestão de pessoas. Joias, meia-calça,
pastas e reuniões presenciais, a geração Y se rebelou contra elas e está defendendo
o piercing, as bolsas a tiracolo e as mensagens de texto conforme Lipkin e Perrymore
(2010). Ainda de acordo com Lipikin e Perrymore, os jovens Y não veem o chefe como
uma figura que está lá para ser respeitada, mas alguém cujo dever é ajudá-las e
orientá-las – uma pessoa que merece respeito como qualquer outra. Os funcionários
Y não querem ser vistos apenas como funcionários. Eles querem ser valorizados. Não
querem apenas ter um chefe. Querem um mentor (Lipkin; Perrymore, 2010, p. 48).
É necessário que as organizações aprendam a extrair o melhor da geração Y,
para obter um diferencial competitivo com seu capital humano. Com uma mão de obra
mais qualificada, as organizações poderão fazer frente ao mercado competitivo. Para
empresas que são comandadas por essa geração, os colaboradores devem se sentir
motivados e precisam trabalhar felizes, se sentindo bem. Para isso, elas deixam seus
colaboradores trabalharem como e quando quiserem e tem espaços dentro da
empresa até para brincarem, se divertirem e serem criativos, basta atingir suas metas.
E, se alcançarem suas metas, ganham premiações para se sentirem valorizados.
Um desafio que as organizações enfrentam é fazer com as gerações interajam
de forma que o ambiente de trabalho seja harmonioso e proveitoso. Verifica-se então,
a necessidade de se refletir sobre melhores práticas para o relacionamento
interpessoal entre essas gerações, já que a velocidade tem sido palavra chave nas
organizações. Por isso as organizações devem estar preparadas para este mix de
gerações, alinhando as experiências da geração Baby Boommers, com a geração X
que inseriu a mulher no mercado de trabalho e que hoje ocupa a posição mais alta em
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nosso país, com aquela que vive antenada em tudo que acontece no mundo, a
geração Y.
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CONCLUSÃO
Com as exigências do mercado, as organizações estão expandindo os seus
negócios pelo mundo, devido à globalização. Essas empresas precisam acompanhar
as novas tendências e inovações, se planejando e projetando resultados de acordo
com as suas perspectivas. Existem inúmeras ferramentas capazes de auxiliá-las em
busca de excelência, mas nada é capaz de substituir o maior ativo das empresas: as
pessoas.
O Brasil passou por um crescimento econômico significativo em seus últimos
governos, gerando muitos empregos e aumentando o poder aquisitivo das pessoas
de menor renda, explicando assim, a carência de mão-de-obra em vários setores,
como por exemplo, no comércio.
A rotatividade de pessoal é uma deficiência muito expressiva dentro do setor
varejista, por diversos motivos, como baixos salários, insatisfação quanto à empresa,
ausência de benefícios, desvalorização do funcionário, desqualificação profissional.
As empresas não conseguem mais escolher suas contratações, o que gera a
necessidade de contratar mão-de-obra disponível, que na maioria das vezes não é
qualificada.
Esta alta rotatividade de funcionários gera resultados negativos à empresa, tanto
financeiros quanto operacionais. O custo decorrentes do turnover acaba sendo
agregado ao produto, refletindo ainda nos clientes, mercado e sociedade em geral.
Não existe uma solução exata para este problema de rotatividade, mas o
segredo está no relacionamento entre empresa e funcionário. A valorização do
funcionário é a questão que mais se destaca quanto dentro deste relacionamento, pois
diz respeito à satisfação do mesmo, não só financeiramente falando, mas com relação
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ao tratamento e diálogo com as pessoas. É essencial que exista uma constante
motivação. Atualmente, face ao processo de globalização, acirrada disputa por novos
mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizações passa a ser as
pessoas que lá trabalham. As organizações precisam desenvolver estratégias que
visem o comprometimento e não o controle das pessoas. E gerar comprometimento
somente será possível, se as empresas entenderem e identificarem quais são as
expectativas e os objetivos que essas pessoas possuem.
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