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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MODELO OPERACIONAL PARA EXPORTAÇÃO DE CARVÃO
DA VALE EM MOÇAMBIQUE
Estudo de caso Beira Moçambique
Por: Flávio Ramalho Bastos
Orientador
Prof. Luis Cláudio
Rio de Janeiro
2013
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MODELO OPERACIONAL PARA EXPORTAÇÃO DE CARVÃO
DA VALE EM MOÇAMBIQUE
Estudo de caso Beira Moçambique
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito para obtenção do
grau de especialista em Engenharia de Produção.
Por: . Flávio R.B.
Rio de Janeiro
2013
3
AGRADECIMENTOS
Ao professor Luis Cláudio, meu orientador, pela sensatez e profundidade
nos seus comentários, sugestões e incentivo nos momentos de incertezas.
Ao meu amigo e companheiro Carlos João Dias, da VALE em Moçambique,
que colaborou repassando sua experiência, pois foi um dos pioneiros aqui
na África, dando o direcionamento e informação da empresa VALE
Moçambique, para realização desta monografia, que de forma objetiva
tornou possível a concretização de meu objetivo profissional.
A secretária Rosana, pela paciência e boa vontade, que ajudou muitas
vezes, em contactar o professor Luis Cláudio, devido a dificuldade de
comunicação com a Universidade e o orientador pela distância.
A minha família Paula Márcia da Silva Pinho Bastos e meu filho Flávio Pinho
Bastos, pelo amor ilimitado e acima de tudo motivação e incentivo nos
momentos mais tensos para realização de mais uma etapa da minha vida.
4
RESUMO
O presente trabalho retrata a VALE, a segunda maior mineradora do
mundo, a estratégia competitiva global, como foca na cadeia logística
integrada para exportação de carvão em Moçambique, estudo do caso Beira.
Segundo Ching (2009), a globalização teve reflexos em vários segmentos
industriais, desde o aumento da competitividade e o acesso da tecnologia. O
mercado consumidor também modificou tornando-se cada vez mais exigente
e sobretudo mais bem informado com relação a hora de adquirir bens e
serviços.
A efetivação dos mercados globais obrigou a Vale a assumir
posicionamentos estratégicos que visavam encurtar distâncias para os seus
mais diretos concorrentes, e sua posterior afirmação com uma das maiores
mineradoras do mundo. Para alcançar este objetivo, a VALE passou a fazer
aquisições de empresas, e depósitos de minerais estratégicos. Nesse
âmbito, em 2004, a VALE, concorreu e foi a vencedora de um concurso
público internacional para exploração de carvão em Moçambique. Para
exportação do carvão, foi necessário a implantação de uma solução logística
integrada, compreendida pelos sistemas mina, sistema ferrovia e sistema
porto. No âmbito da concessão da mina de carvão de Moatize, entre vários
acordos firmados entre o governo Moçambicano e a VALE, ficou definido
que a VALE iria construir toda infra-estrutura da mina de modo a iniciar sua
produção em 2011, tendo ficado o governo Moçambicano com a
responsabilidade de construir um terminal dedicado a manuseamento do
carvão pelo porto da Beira, assim como a malha ferroviária para transporte
do carvão da Mina para o Porto. Motivado pela necessidade de honrar seus
compromissos internacionais, a VALE, negociou a implantação de sistema
de manuseio de carvão, temporário, o TCC8. O presente estudo retrata o
sistema porto estrategicamente implantado para permitir a exportação do
carvão em Moçambique, foco do estudo de caso do Modelo Operacional
implantado pela VALE no porto da Beira, doravante denominado TCC8.
5
Palavras-chave: Modelo operacional; Sistema integrado; Vantagem
competitiva; VALE.
6
ABSTRACT
The paper addresses VALE, the second largest mining company in
the world, global competitive strategy, focusing on its integrated logistics
chain to export coal in Mozambique, Beira case study. According to CHING
(2009), globalization was reflected in several industrial segments, increasing
competitiveness and technology access. The consumer market has also
changed becoming ever more demanding and better informed especially
regarding to the write time of purchasing goods and services.
The implementation of global markets have forced VALE to take strategic
positioning aimed shorten distances to their nearest competitors, and its
subsequent statement as one of the biggest mining companies in the world.
To achieve this objective, VALE became enterprises and high quality mineral
deposits purchaser. As part of its strategy in 2004, VALE was the winner of
an international tender for coal mining in Mozambique. To export coal, it was
necessary to implement an integrated logistics system consisting of mine
system, rail system and port system. As part of the Moatize coal mine
concession, among several agreements signed between Mozambican
government and VALE, it was determined that VALE would build the entire
mine structure to start production in 2011, and Mozambican government had
the responsibility for construction of a dedicated coal handling terminal at
Beira Port, and the rail network to transport coal from the mine to the port.
Motivated by the need to honor its international commitments, VALE,
negotiated the implementation of a temporary coal handling system, TCC8.
The paper addresses the port system strategically implemented to allow the
exportation of coal in Mozambique, focusing on the Beira port case study, the
Operational Model, implemented by VALE at Beira port, hereinafter TCC8.
Keywords: Operational Model; integrated systems; competitive advantage;
VALE.
7
LISTA DE FIGURAS:
Figure 1 - Principais localizações da Vale no Mundo. ............................................. 10
Figure 2 - Layout geral da solução Logística. ......................................................... 23
Figure 3 - Capacidade de produção. ...................................................................... 24
Figure 4 - Equipamentos utilizados na mina ........................................................... 24
Figure 5 - Componentes usadas na operação de transporte. ................................. 26
Figure 6 - Lay out do TCC8. .................................................................................. 29
Figure 7 - Sistema de descarga e empilhamento de carvão. .................................. 30
Figure 8 - Sistema de empilhamento e recuperação de carvão. ............................. 31
Figure 9 - Sistema de carregamento de navio. ....................................................... 32
Figure 10 - Operação de transbordo ...................................................................... 32
Figure 11 - Bóia de atracação de navios transoceânicos ....................................... 33
Figure 12 - Embarcação de transbordo. ................................................................. 33
Figure 13 - Processos logísticos do sistema Sena-Beira. ....................................... 34
Figure 14 - Responsabilidades dos intervenientes no sistema logístico ................. 42
8
SUMÁRIO:
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 11
1.1.1 Objetivos específicos ........................................................................ 12
1.2 Motivação e justificação da pesquisa e escolha do tema .................. 13
1.3 Delimitação da pesquisa ......................................................................... 13
1.3.1 Organização do trabalho .................................................................. 14
CAPITULO I - Revisão da literatura logística ..................................................... 15
CAPITULO II - Modelo operacional ...................................................................... 20
CAPITULO III - Metodlogia .................................................................................... 22
CAPITULO IV - Descrição do sistema logistico total implantado .................... 23
CAPITULO V - Descrição do modelo operacional implantado – estudo de caso beira moçambique ......................................................................................... 36
CAPITULO VI - Resultados e discussões ........................................................... 40
CONCLUSAO .......................................................................................................... 45
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 48
9
INTRODUÇÃO
A Vale é uma das maiores mineradoras do mundo, Brasileira, criada
para exploração das minas de ferro na região de Itabira, no estado de Minas
Gerais em 1942 no Governo Getúlio Vargas, a Vale é hoje uma empresa
privada, de capital aberto, com sede no Rio de Janeiro, e com ações
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo ( BM&BOVESPA), na Bolsa
de Valores de Paris (L15) (NYSE Euronext (L16), na Bolsa de Valores de
Madri ((L17) (LATIBEX (L18), na Bolsa de Valores de Hong Kong (L19) (R4)
(HKEx) (L20) (R5) 4 (HKEx) e na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE),
integrando o Dow Jones Sector Titans Composite Index. 5
A Vale tornou-se hoje, a maior empresa de mineração diversificada
das Américas e a segunda maior do mundo.
É a maior produtora de minério de ferro do mundo e a segunda
maior de níquel. A Vale destaca-se ainda na produção de manganês, cobre,
carvão, cobalto, pelotas, ferro ligas e alguns fertilizantes, como os fosfatados
(TSP e DCP) e nitrogenados (ureia e amónia).
No Brasil os minérios são explorados por quatro sistemas totalmente
integrados, que são compostos por mina, ferrovia, usina de pelotização e
terminal marítimo (Sistemas Norte, Sul e Sudeste).
Opera em 13 estados brasileiros e nos cinco continentes e possui
mais de dez mil quilómetros de malha ferroviária e 9 terminais próprios. É a
maior empresa no mercado de minério de ferro e pelotas (posição que
atingiu em 1974 e ainda mantém) e a segunda maior produtora integrada de
manganês e ferro ligas, alem de operar serviços de logística, atividade em
que é a maior do Brasil. A Figura 1 indica as principais localizações da Vale
no Mundo.
10
Figure 1 - Principais localizações da Vale no Mundo.
Fonte: Vale 2011
A Vale dispõe de uma grande infra-estrutura logística para assegurar
o escoamento de sua produção com agilidade e eficiência. O seu diferencial
é ter um sistema integrado, que liga minas a ferrovias, ferrovias a portos e
portos a navegação, e para isso, a ela investiu em ativos portuários,
marítimos e ferroviários na Argentina, no Brasil, na Indonésia, em
Moçambique e em Omã.
A verticalização da sua cadeia logística faz parte da estratégica da
Vale para a concorrência de mercado VALE global com seu minério de ferro
de elevada qualidade, compensando a maior distância entre o Brasil e o seu
principal mercado mundial, a Ásia, em comparação com outros fornecedores
localizados por exemplo no continente Australiano.
A efetivação dos mercados globais, trás consigo o fenómeno da
internacionalização das empresas. Fenômenos estes, que, obrigaram a
VALE a assumir posicionamentos estratégicos que visavam encurtar as
distâncias para os seus mais diretos concorrentes, e sua posterior afirmação
como uma das maiores se não a maior mineradora do mundo. Para alcançar
este objetivo, a VALE passou a fazer aquisições de empresas, e depósitos
de minerais de elevada qualidade.
11
No carvão a Vale associou-se a Henan Longyu Energy Resources
Ltda (Longyu), empresa localizada na China e da qual a companhia possui
25% do capital, em associação com empresas chinesas.
Em 2006, chegou ao terminal de Praia Mole, em Vitória (Espírito
Santo), o primeiro carregamento de carvão antracito, de 40 mil toneladas
produzido pela Longyu.
Avale adquiriu 25% do capital da Shandong Yankuang International
Coking Co., associação como o Yankuang Group Co. E Itochu Corporation,
para a produção de coque metalúrgico.
Desde 2009 a Vale adquiriu a produção de carvão térmico e passou
a exportar ativos da Colômbia de Cementos Argos S.A com um acordo de
US$ 305 milhões.
No âmbito da sua estratégia, em 2004, a VALE, foi o vencedor de
um concurso público internacional para exploração de carvão em
Moçambique. Para exportação de carvão, foi necessário a implantação de
uma solução logística integrada, compreendida pelos sistemas mina,
sistema ferrovia e sistema porto.
O presente estudo retrata o sistema logístico de integração
estrategicamente implantado para permitir a exportação de carvão em
Moçambique, foco no estudo de caso do sistema porto, o porto da Beira,
doravante denominado TCC8 – Terminal de Carvão do Cais 8.
1.1 Objetivo geral
A efetivação do mercado global, fez com que várias empresas assim
como a VALE, assumissem posicionamentos estratégicos que visavam
encurtar distâncias de seus diretos concorrentes e dar foco no que
realmente é lucrativo, neste âmbito em 2004, a VALE foi a vencedora de um
concurso público internacional para exploração de carvão em Moçambique.
Para efetivação desta estratégica e exportação do carvão, foi necessária a
12
implantação de uma solução temporária, urgente, mas eficiente para honrar
os compromissos com seus clientes.
O objetivo é explicar o papel da Vale na solução logística, sistema
porto, para exportação de carvão, focalizando os componentes principais do
processo na dimensão pré operacional.
1.1.1 Objetivos específicos
Para viabilizar a exploração do carvão de Moatize, a VALE idealizou
e implantou um sistema logístico integrado, denominado projeto carvão
Moatize. Este projeto liga mina a ferrovia, ferrovia a porto e porto a
navegação.
O TCC8 (terminal de carvão do cais 8) é parte muito importante
neste processo, concebido com a visão temporária, implantado em um
terminal já existente em condições precário em termos de integridade física
das estruturas civil, metálicas e equipamentos obsoletos. Foram feitos
investimentos para reconstrução da infra-estrutura civil do cais e toda parte
estrutural e civil do pátio de estocagem e descarga e aquisição de novos
equipamentos. Para sistema ferrovia, transporte do carvão da mina para
porto, a VALE investiu na aquisição de vagões novos, sendo trazidos de
outras unidades máquinas de segunda mão. Por outro lado a mina é um
projeto greenfield, sendo aplicado o que tem de mais moderno no mundo de
equipamento para exploração de carvão.
Os objetivos específicos associados a pesquisa são:
1. Avaliar o processo de pré operação implantado pela Vale em
Moçambique;
2. Identificação dos riscos adicionados a implantação de um sistema
operacional com a visão Vale, no exterior; e
3. Identificar oportunidades de melhoria.
13
1.2 Motivação e justificação da pesquisa e escolha do tema
O TCC8, conforme descrito anteriormente, foi um terminal concebido
em 1960 com intuito de manusear carvão minerado em Moatize, e que
devido a um longo período de guerra civil em que o país esteve envolvido,
nunca chegou a ser operacionalizado. Porem, não existia em moçambique,
mais precisamente na região, conhecimento tecnico operacional para
operação da solução implantada pela vale.
A VALE, no contexto Brasil tem experiencia consolidada em operar
sistemas integrados com resultados sustentáveis. O TCC8, apesar de ter
sido implantado na totalidade pela VALE em Moçambique, é propriedade do
governo Moçambicano, no entanto, a VALE motivada pelos compromissos
internacionais tinha a necessidade de iniciar a exportação de carvão de
Moatize. Em 2011, a VALE assumiu a responsabilidade de entregar para o
governo de Moçambique um sistema operacional (equipamentos e rescursos
humanos), em condições de operar dentro dos padrões de qualidade e
segurança das operações implantadas no Brasil, respeitando as
diversidades culturais existentes.
1.3 Delimitação da pesquisa
O presente trabalho, propõe explicitar o processo de implantação de
uma estrutura operacional competitiva, mantendo os padrões consagrados
de segurança e qualidade a imagem dos sistemas operacionais da VALE no
Brasil, em Moçambique, ou seja “o como” e “ o por que” das opções
tomadas. O controle do pesquisador sobre os eventos é máximo, sendo que
o foco retrata a situação presente e suas perspectivas, portanto, considera-
se que o método de estudo de caso seja adequado para a presente
pesquisa. O centra-se no estudo de caso de implementação de uma
estrutura operacional do TCC8. Para um projeto de pesquisa seria
necessário construir ou pelo menos modificar o modelo teórico, relevante
para resolver o problema identificado. Na presente pesquisa foi possível
14
modificar um modelo teórico das operações da VALE no Brasil, como é o
caso do modelo operacional implantado no Terminal da Ilha da Guaiba,
testá-lo no TCC8. Estes dois sistemas têm em comum o fato de terem sido
implantados pela VALE e adotaram um modelo de logística integrada.
1.3.1 Organização do trabalho
Introdução, apresenta a motivação e justificativa da pesquisa e
escolha do tema; os objetivos gerais e específicos; delimitação da pesquisa
e por fim a estrutura de organização do trabalho.
No capítulo I, apresenta a fundamentação teórica do trabalho.
Capítulo II, apresenta metodológica adotada para o estudo do caso,
durante o processo de levantamento de dados e análise, assim como as
atividades necessárias e os passos a serem seguidos no sentido de
atendimento dos objetivas traçados.
Capítulo III, apresenta se a descrição do modelo operacional.
Capítulo IV, apresenta se a descrição do sistema logístico
integrado.
Capítulo V, apresenta se o estudo de caso no Terminal de Carvão
do Cais 8 (TCC8), localizado no porto da Beira em Moçambique,
objectivando explicitar o sistema operacional implantado pela VALE, para
exportação de carvão.
O capítulo VI apresenta respectivamente a discussão dos resultados
do estudo.
15
CAPITULO I
REVISÃO DA LITERATURA LOGÍSTICA
1.4 Conceitos Básicos
A primeira etapa da elaboração de um trabalho passa pela
compreensão do significado dos termos protagonistas do seu escopo:
“logística” e “Modelo operacional”. Através de uma revisão bibliográfica e
apresentação dos principais conceitos relacionados aos termos
mencionados, buscando promover uma compreensão que possa permitir o
desenvolvimento adequado do trabalho.
1.4.1 Logística
A definição de logística esta vinculada a sua abrangência e
responsabilidade dentro das organizações empresariais. Para algumas
empresas ela assume uma posição mais abrangente e completo merecendo
até um papel de destaque, criando-se dessa maneira um departamento
específico para gerenciá-lo. Para outras empresas ela esta associada
somente ao transporte de mercadorias, porém, na literatura pode-se
encontrar diversos enfoques entre os quais destacam-se alguns que
seguem:
A logística empresarial, segundo Antochiw (2001), é um conjunto de
técnicas constituídas para a gestão da distribuição e transporte dos produtos
finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das
matérias-primas necessárias ao processo produtivo.
16
Christopher (1997.pg.2) define a logística como sendo:
“…o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais,
peças e produtos acabados ( e os fluxos de informações
correlatadas) através da organização e seus canais de
marketing de modo a poder maximizar as lucratividades
presente e futura através do atendimento dos pedidos a
baixo custo”.
Reis (2000. P.1), considera a logística como sendo:
“…o processo de planejamento, implementação e
controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo
custo de matérias-primas, estoques em processo,
produto acabado e informações relacionadas, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, o objetivo de
atender aos requisito do cliente”.
Para Assis (2000.p.1) a logística envolve:
“...todas as atividades relacionadas a transporte,
armazenagem, inventário, manuseio (picking) e
separação de produtos, até a colocação ao consumidor
final. A logística sempre foi e continua sendo
fundamental para qualquer empresa, porem, com a
globalização da economia, as companhias precisam
lembrar que seus produtos não são apenas bens de
consumo, tornaram-se commodities, pois â medida que
qualidade e preço tendem a se igualar, o diferencial que
influenciará no produto final esta exatamente nos
17
processos de logística, não valendo apenas a qualidade
do produto, mas também a forma como ele é
apresentado, embalagem, prazo (agilidade) e outras.
Esta referência à padronização de produtos decorrente
da globalização da economia também é observada por
McKenna (1999), que afirma que atualmente o custo da
diversidade não poderá custar mais do que o custo da
uniformidade.
Em virtude de muitas indústrias estarem em territórios inexplorados
os estudos de casos que são exaustivamente utilizados, apresentam-se de
pouca utilidade para que esta situação devendo os administradores
experimentarem coisas novas, métodos novos onde a logística poderá
influenciar de forma decisiva na melhoria do serviço prestado ao cliente.
A logística teve sua origem ligada ao serviço militar, ela foi
desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora
certa, com o objetivo principal de vencer batalhas, Martins (2001.p.251),
descreve o surgimento da importância da interpretação de Reis (2000.p.1), a
evolução da logística pode ser descrita cronologicamente, em quatro fases
distintas, a saber:
1. Até a década de 1940, onde o mundo empresarial era caracterizado
pela alta produção, baixa capacidade de distribuição, despreocupação
com custos e produtos e a inexistência de um conceito de logística
empresarial;
2. De 1950 a 1965 onde surgem os primeiros conceitos a respeito da
logística empresarial, motivados por uma nova atitude do consumidor
pelo início do desenvolvimento da análise de custo total, surgindo
naqule momento os primeiros indícios da preocupação com o serviço
do cliente e de maior atenção com os canais de distribuição.
18
3. De 1965 a 1980 há uma consolidação dos conceitos, onde houve uma
colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a
produtividade em relação à energia dispendida, visando compensar o
aumento dos fretes. Isso foi em consequência da crise do petróleo, do
crescimento dos custos da mão-de-obra e também dos juros
internacionais
4. Após 1980, houve um desenvolvimento revolucionário da logística,
decorrente das demandas ocasionadas pela globalização, pelas
alterações estruturais na economia mundial e também pelo
desenvolvimento tecnológico. Analisando a evolução acima pode-se
concordar com Rodriguez (1988, p.2), quando afirma que “o
gerenciamento logístico contribui a alcançar o objetivo da vantagem
competitiva através da redução de custos e de agregação de valor no
serviço”.
A missão do gerênciamento, planejar e coordenar atividades
necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao
custo mais baixo possível, o que por si só desempenha papel fundamenta na
competitividade das organizações. A questão do custo é tão importante que
segundo Fleury (2000.p.251), “um dos principais desafios da logística
moderna é conseguir gerênciar a relação entre custo e nível de serviço”.
Esclarece Pinto. (2000.p.3):
“Na era da tecnologia da informação a principal
transformação está na migração do poder do fornecedor
para o varejo/cliente final, com o reflexo direto nas
estruturas de atendimento e serviço ao cliente, que
passam a assumir grande importância pela capacidade
de agregar valor ou melhorar o valor de uso dos
produtos e serviços. A finalidade principal de qualquer
sistema é a satisfação do cliente, e todas pessoas na
organização devem ter o serviço ao cliente como meta”.
19
Christopher (1997.p.3), cita que “ a fonte da vantagem
competitiva é encontrada primeiramente na capacidade
de operar a baixo custo e portanto, com maior lucro”.
20
CAPITULO II
MODELO OPERACIONAL
Modelo Operacional reflete o modo como a empresa pretende
realizar a transformação dos diversos recursos (matéria-prima, informações,
recursos humanos e outros) em produto, baseando-se na observação e
construção no que diz respeito a tarefa a ser realizada, estabelecendo suas
diversas etapas, recursos e controles necessários. Portanto, pode-se dizer
que seu principal objetivo é favorecer a estruturação da empresa.
A importância desse modelo é calcular os riscos do negócio,
evitando que a organização perca dinheiro, por isso é fundamental um bom
panejamento, a procura pelo seu produto, pelo seu público-alvo, pois a
organização irá ter perda de lucro caso produza demais para poucas clientes
e vice-versa. Os desperdícios podem ocorrer através de estoques grandes
(grandes custos e possibilidade de produtos que poderão se tornar
ultrapassados).
O modelo operacional pode ser fonte de vantagem competitiva e das
competências da organização. Contudo, a organização não consegue ser
ganhadora de pedidos apenas por seu talento isolado. Por traz de uma
organização existe uma rede de relacionamentos com fornecedores que são
essenciais na realização das operações. Estabelecer um modelo
operacional, que valorize esses relacionamentos diminui os riscos de
insucesso, além de ser fonte de competitividade.
Pontos chaves:
Quatro quesitos são essenciais a organização bem sucedida, sendo
fundamental na escolha do consumidor. São eles qualidade, rapidez,
confiabilidade e flexibilidade.
21
QUALIDADE- satisfaz o consumidor e reduz os custos com a
correção de falhas;
RAPIDEZ- reduz os custos ao trabalhar com um tempo de estoque
menor;
CONFIABILIDADE- reduz as surpresas e ansiedades e serve como
proteção não gerando desconfianças a respeito da empresa; e
FLEXIBILIDADE- aumenta a rapidez de respostas às mudanças que
significa representar ganho pelo não desperdício com a paralisação
da produção.
Outros aspectos podem ainda alterar as operações de uma
empresa. Aspectos como volume, variedade e variação da oferta podem,
modificar o modo como uma empresa opera.
Uma operação com alto volume de saída acarreta um rítimo
acelerado de trabalho com muita repetição de tarefas. Quanto mais iguais
são os produtos, melhor é o aproveitamento do recurso, e isso se reverte em
ganho financeiro, com menor custo. Em uma operação de baixa quantidade,
a repetição será muito menor.
A VARIEDADE da oferta de produtos influi diretamente na variação
das operações. Se uma empresa produz grande variedade de
produtos, atendendo diferentes tipos de consumidores, deve ter uma
operação que se encaixe em vários processos produtivos. Produzir
diversos produtos num mesmo processo utilizando os mesmos
recursos é atraente, porem grandes variações geram custos.
A VARIAÇÃO DE DEMANDA: alguns negócios possuem altas e
baixas de consumo, e o modelo operacional e produtivo deve
contemplar essa variação, de modo que não haja excessos nos
períodos de baixo consumo, nem insuficiência nos períodos de baixo
consumo, nem insuficiência nos períodos de grande movimento.
22
CAPITULO III
METODLOGIA
DESCRIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL IMPLANTADO ESTUDO DE
CASO BEIRA MOÇAMBIQUE
O presente trabalho caracteriza-se como sendo um estudo
exploratório (estudo de caso), baseado na revisão bibliográfica de artigos,
dissertações, de trabalhos relacionados a implementação de sistema
operacionais, análise de relatórios técnicos, identificação e análise de
sistemas e soluções operacionais implantados na África em Moçambique,
bem como entrevistas com especialistas da VALE. O Levantamento e estudo
técnico-documental das informações disponíveis sobre os modos operando
VALE Brasil, foram feitos através do estudo e análise de documentos
disponibilizados pela VALE.
Para Yin (2001), o estudo de caso é um estudo empírico que
investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas, no
qual são utilizadas várias fontes de evidência. É um método a ser utilizado
em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser
manipulados, mas onde é possível fazer observações diretas e entrevistas
sistemáticas, caracterizando-se pela capacidade de lidar com uma completa
variedade de evidências, documentos, artefatos, entrevistas e observações.
23
CAPITULO IV
DESCRIÇÃO DO SISTEMA LOGISTICO TOTAL
IMPLANTADO
O projeto contempla a construção da mina, solução da logística e construção
do TCC8.
1.1 Sistema Mina
A mina de carvão de Moatize, trata-se de um projeto greenfield, ou
seja idealizado desde o projeto conceitual, projeto detalhado, infra-estrutura,
incluindo instalação de manutenção, transportadores, fornecimento de água
e energia elétrica, vias de acesso e instalação de carregamento ferroviário.
Encontra-se localizada na cidade de Moatize, província de Tete, a 575 km do
TCC8, no porto da Beira.
A figura 2, ilustra a localização da Mina em Moatize (Tete) e a linha
férrea que liga a Mina ao porto (TCC8) Beira.
Figure 2 - Layout geral da solução Logística.
Fonte Vale 2009.
24
A capacidade total nominal de produção da mina é de 22 milhões de
toneladas de carvão por ano, cuja construção compreende duas fases. A
primeira fase de construção da mina tem capacidade nominal de 11 milhões
de toneladas de carvão por ano tendo iniciado seu processo de mineração
no primeiro trimestre de 2011. A figura 3 apresenta a produção do início das
operações e no período de 2012. O processo de mineração, tendo em conta
a grandeza de escala de produção, as características da distribuição do
carvão ao longo da área de concessão. O processo de mineração utiliza,
maioritariamente, a tecnologia de escavação a céu aberto. Poderão ser
desenvolvidas em algumas áreas e em momentos específicos, operações de
extração subterrânea de carvão, ou seja, sem a abertura de grandes
crateras. A figura 4 mostra imagem do equipamento e infra-estrutura
utilizados no processo de operações mineiras.
Figure 3 - Capacidade de produção.
Fonte Vale 2011
Caminhões Empilhamento Recuperação Carregamento
Figure 4 - Equipamentos utilizados na mina
Fonte própria
Etapas do processo de mineração:
25
Limpeza da vegetação da área a ser trabalhada;
Retirada e armazenamento da camada de terra, que deverá ser
utilizada futuramente no encerramento da mina e reabilitação do solo;
Extração do carvão do por meio de escavadeira de grande porte e
seu transporte em caminhões especiais, para futuro beneficiamento;
Recuperação da área que foi extraída o carvão, deixando-a preparada
para outros usos.
A seguir a extração, vem o processo de beneficiamento. O carvão
extraído é transportado para área de melhoramento onde irão triturá-lo e
peneirá-lo, separando-os por tipos, resultando em dois produtos finais:
Carvão metalúrgico e carvão térmico.
1.2 Sistema ferroviário
A ferrovia trata-se de uma linha férrea existente que pertence ao
governo de Moçambique, por isso, a VALE decidiu investir em material
rodante (aquisição de locomotivas e vagões novos). O carvão produzido na
mina é transportado para TCC8, através de linha férrea singela com 575 km,
que liga Moatize ao TCC8, com capacidade nominal instalada de 6,5 milhões
de toneladas de carvão por ano, bitola métrica.
Características do material rodante:
Comboio padrão: composições de 42 vagões, puxados por duas
locomotivas;
Modelo das locomotivas: GT26,C30,U22, RL30;
Tipos de vagões: Gôndola, com 63 toneladas de capacidade de carga
útil;
A Figura 5, apresenta imagem dos componentes usados na operação e
transporte de carvão (linha férrea, locomotiva, vagões).
26
Linha Férrea Locomotiva Vagões
Figure 5 - Componentes usadas na operação de transporte.
Fonte própria.
1.3 Sistema portuário
O Porto (TCC8), trata-se de um sistema de manuseio com
capacidade instalada de projeto de 6 milhões de toneladas de carvão por
ano.
Introdução e motivação, que levou a Vale estudarem a
possibilidades de exportação de carvão através do cais 8, no terminal
portuário da Beira. Localizado na costa oriental da África, sobre a margem
esquerda do Rio Aruângua ou Pungue, na sua saída para o Indico, fica a
cidade e Porto da Beira, província de Sofala em Moçambique, nas seguintes
coordenadas 19º48´S e 34º50´E, latitude e longitude, respectivamente.
O Porto da Beira tem um total de 11 cais de atracação, com o
comprimento total de aproximadamente 1994 metros.
A solução logística implantada em Moçambique para exportação de
carvão pelo Porto da Beira, em termos institucionais encontra-se estruturada
da seguinte forma:
Em 2004, o governo de Moçambique lança um concurso público
internacional para concessão da mina de carvão em Moatize, de qual a Vale
foi a vencedora. Em 2007, o Governo de Moçambique assina um contrato de
exploração de carvão em Moatize, no centro do país, com a então
Companhia do Vale do Rio Doce (CVRD), atualmente VALE. A concessão
terá validade de 25 anos, prazo máximo previsto pela lei moçambicana de
27
mina. Para escoamento do carvão o Governo de Moçambique teria a
responsabilidade de apresentar um sistema logístico, portanto ferrovia e
porto.
O sistema ferroviário de Moçambique esta dividido em três
subsistemas (corredores de desenvolvimento), independentes, cada um
possui sua diretoria executiva, sendo no entanto, ambas fiscalizadas pela
entidade estadual Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM). A
CFM é uma empresa pública que gere os sistemas ferroviários e portuário
em Moçambique.
O sistema ferroviário de Moçambique encontra-se dividido da
seguinte forma:
Corredor de desenvolvimento do sul do país (CFM-Sul);
Corredor de desenvolvimento do centro do país (CFM-Centro);
Corredor de desenvolvimento do norte do país (CFM-Norte);
Para escoamento do carvão da mina para TCC8, em 2011, a VALE
e o CFM assinaram um contrato um contrato para transporte de carvão.
Devido a localização geográfica tanto da mina como o TCC8, o transporte do
carvão seria feito via corredor de desenvolvimento do centro.
O contrato assinado tem em linhas gerais as seguintes
características:
Concessionário: Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM)
Modelo de contrato: Above/Bellow Rail (neste caso trata-se de
contrato de utilização da linha férrea para transporte de carvão
assinada entre VALE e os CFM têm a responsabilidade de garantir
manutenção da via permanente e controle de toda circulação e
mantém);
28
Capacidade: Em reabilitação;
Distância: 575 km;
Bitola: 1.067 mm.
Em 2009, em virtude das obras de construção do TCC8 não terem
sido iniciadas pelo CFM, por outro lado, as obras de construção da mina de
Moatize encontrarem-se numa fase muito avançada, mantendo sua previsão
de término e com previsão de início de operação para o ano de 2011, a
VALE, motivado pela necessidade de honrar seus compromissos
internacionais, negociou a implantação do TCC8.
O memorando de entendimento para implantação do TCC8 teve em
linhas gerais os seguintes pressupostos:
Capacidade de manuseamento e embarque do carvão de 6 milhões
de toneladas por ano;
A vigência do acordo contratual para utilização exclusiva do TCC8
seria por 5 anos, durante esse período a VALE e a Rio Tinto seriam
os únicos utilizadores do terminal;
Os utilizadores partilhariam da capacidade útil do TCC8 na proporção
de 68% para a VALE e 32 % para Rio Tinto, com base em contratos “
Take or Pay” a serem firmados entre os utilizadores e o Governo de
Moçambique (Operador do Terminal);
O pagamento de uma tarifa competitiva ao operador portuário por
parte dos utilizadores; O Governo de Moçambique é o proprietário do
TCC8;
A VALE é a empresa responsável pela implantação do TCC8;
29
Foi iniciado o processo investigatório e estudo de capacidade, com
visitas ao local do antigo porto para início dos trabalhos, com isto, foi
verificado que as estruturas das antigas instalações encontravam-se em
estado deplorável e a reforma não era viável. Implantado no porto da Beira,
o TCC8, conforme figura 6, foi constituído conforme descrito abaixo, pelos
seguintes processos: recebimento da composição de carvão, processo de
descarga, processo de estocagem, processo de recuperação e por fim o
processo de embarque do carvão pelo cais 8.
Figure 6 - Lay out do TCC8.
Fonte própria.
A linha de descarga de carvão, tem capacidade de 2000 toneladas
de carvão por hora. O carvão chega ao TCC8 via comboios, cada
composição é composta por 42 vagões com capacidade de 63 toneladas
cada. O carvão é removido do interior dos vagões por escavadeiras
montadas especialmente sobre pórtico móvel, em seguida é descarregado
sobre moegas, com regulador de velocidade para controle do fluxo, que
descarregam nas transportadoras, que transportam o carvão até a
empilhadora (Stacker), para estocagem em pátio pré determinado.
Equipamentos disponíveis para operação de descarga:
4 Escavadeiras, montadas sobre pórtico móvel;
30
4 Moegas móveis, disponível para cada escavadeira;
1200 Metros de correia transportadora;
1 Empilhadora (Stacker).
A Figura 7, apresenta a imagem do sistema de descarga utilizada no
TCC8, para descarga de carvão (escavadeira, moega, transportadora,
empilhadora).
Processo: descarga de vagões Processo: empilhamento de carvão
Figure 7 - Sistema de descarga e empilhamento de carvão.
Fonte própria.
O pátio de estocagem é a céu aberto, com capacidade estática de
300.000 toneladas divididas em duas áreas, sendo cada uma com
capacidade estática de 150.000 toneladas de carvão.
Equipamentos disponíveis para operação de empilhamento e
recuperação de carvão para carregamento de navios:
1 Empilhadora;
9 Pás carregadoras;
8 Moegas móveis;
2 Moegas fixa; e
1800 Metros de transportadora.
31
A Figura 8, mostra a imagem do equipamento de empilhamento e
recuperação de carvão, utilizados no TCC8.
Processo: empilhamento Processo: recuperação
Figure 8 - Sistema de empilhamento e recuperação de carvão.
Fonte própria.
O carvão recebido do sistema de descarga e empilhado no pátio de
estocagem, é recuperado posteriormente, por meio de pás carregadoras,
que colocam o carvão no interior das moegas (com regulador de velocidade
para controle do fluxo) e estas descarregam o carvão para as
transportadoras, que transportam o carvão até o silo (spliter Bin), onde divide
o volume do carvão em duas partes, alimentando as transportadoras que
alimentam as duas carregadoras de navios.
O Embarque é feito por dois carregadores de navios telescópicos do
tipo telestacker. O sistema tem capacidade de 2400 toneladas de carvão por
hora
Equipamentos disponíveis para operação de embarque de carvão
nos navios:
2 Carregadores de navios telescópicos do tipo telestacker;
1 Silo com dois alimentadores;
1300 Metros de transportadoras.
32
A Figura 9, apresenta a imagem dos equipamentos de carregamento
de navios utilizados no TCC8.
Figure 9 - Sistema de carregamento de navio.
Fonte própria.
1.3.1 Transbordo
A operação de transbordo é parte integrante do sistema porto,
TCC8, constituídos por duas embarcações denominadas TU (Transhipment
Unit), uma bóia de atracação de atracação de navios de grande porte
localizada a cerca de 47 km do TCC8, denominada área de transbordo. As
referidas embarcações foram construídas tendo em conta as especificidades
operacionais do porto da Beira. A figura 10 ilustra uma operação de
transbordo, na área citada anteriormente.
Atracação Descarregamento Transbordo
Figure 10 - Operação de transbordo
Fonte própria.
A Figura 11 mostra a bóia de atracação dos navios para transbordo.
33
Figure 11 - Bóia de atracação de navios transoceânicos
Fonte própria
O Carvão é carregado nas embarcações (TU- Transhippment Unit)
no TCC8, e estas por sua vez direcionam o carvão para uma área de
transbordo, onde transferem o produto para navios transoceânicos, de
grande porte. As embarcações têm capacidade de transbordar uma média
de 3000 t/h (com máximo de 5500 t/h) em condições padrões de mar e
vento. A operação de transbordo é feita por um sistema híbrido que utiliza
guindastes de alta performance, caçambas, sistema de correias
transportadoras e lança. Figura 12 ilustra a embarcação de transbordo e os
seus respectivos equipamentos de bordo.
Figure 12 - Embarcação de transbordo.
Fonte própria
34
Principais características das embarcações de transbordo:
190 Metros de comprimento;
32 Metros de boca;
56000 de DWT;
Dimensão logística
Trata-se da dimensão responsável pelo processo de movimentação
do carvão da mina de Moatize para TCC8. Para melhor compreensão da
dimensão, a figura 13, ilustra a sequência dos processos envolvidos e os
seus respectivos limites e bateria (limitação de responsabilidades de dois
subsistemas num sistema integrado).
Figure 13 - Processos logísticos do sistema Sena-Beira.
Fonte: DIAS C.J. (2012)
35
Como se pode observar na figura 13, o sistema logístico implantado
em Moçambique, para exportação de carvão da mina de Moatize pelo TCC8,
conta com processos e intervenientes bem definidos. A operação da mina é
propriedade da VALE (processo extração de carvão, beneficiamento,
armazenamento, carregamento de vagões), por sua vez a ferrovia (Sena-
Beira) é propriedade do Governo de Moçambique, o TCC8 e as operações
de manuseio do carvão, desde o recebimento da composição carregada,
descarga, empilhamento, recuperação e embarque nos navios designados
pela VALE, são da responsabilidade do Governo de Moçambique
representado pela entidade Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique
doravante designado pela sigla CFM. A operação de transporte e transbordo
de carvão em alto mar é de responsabilidade da VALE.
A integração vertical para VALE é parte de seu posicionamento no
mercado estratégico global, podendo isso considerado aspecto como
vantagem competitiva em relação as outras empresas do ramo.
Conforme já abordado, em Moçambique, a Vale e Rio Tinto, são as
únicas empresas que tem possibilidade de fazer o uso do sistema logístico
implantado para exportar carvão pelo TCC8, portanto, embora a gestão da
cadeia logística não seja totalmente controlada pela VALE, ela tem em
relação a Rio Tinto vários aspectos conforme abaixo:
A VALE tem o controle de 68 % da capacidade total do sistema
acordado contratualmente com os CFM;
Tendo em conta a limitação de profundidade do canal de navegação
de entrada para TCC8, permitindo no máximo de 35000 toneladas de
carvão, o que para o mercado de carvão constitui como desvantagem, em
termos de economia de escala, a VALE tem um sistema montado para
operação de transbordo marítimo o que permite a VALE maior poder de
negociação.
36
CAPITULO V
DESCRIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL
IMPLANTADO – ESTUDO DE CASO BEIRA
MOÇAMBIQUE.
O presente capítulo é dedicado a descrição do modelo operacional
implantado no TCC8.
Devido o fato do porto ter ficado um longo tempo sem este tipo de
operação, tanto os equipamentos que ficaram totalmente destruídos com a
corrosão natural, as pessoas que iniciarão a operação do antigo porto,
também já não existia e no local já não existia mão de habilitada para este
tipo de operação.
A VALE junto a autoridade portuária (Portos e Caminhos de Ferro de
Moçambique, doravante designado “CFM”), responsável pela operação do
porto, fez um acordo entre as partes denominado Memorando de
Entendimento Tripartido.
A VALE é individualmente designada por utilizador. O acordo previa
inicio da operações de exportação para o segundo semestre de 2011, fato
ocorrido em Agosto de 2011, por um período de 5 anos.
O novo terminal de carvão da Beira, prometido pelos CFM, não
estaria pronto, previsão final 2013, para início das operações de exportação
do carvão do utilizador (VALE). Face ao exposto foi necessário viabilizar
uma alternativa que foi a utilização do terminal existente no porto da Beira,
do qual faz parte o cais 8, doravante denominado por Terminal de Carvão –
Cais 8 (TCC). O utilizador partilhará a capacidade útil do TCC8 na proporção
de 68% para VALE e 32% para Rio Tinto, com base nos contratos “Take or
Pay” a serem firmados entre os utilizadores e os CFM/Operador Portuário.
37
A VALE foi responsável pelo projeto (Project Leader), pela
implantação do TCC8, que incluía equipamentos, bens móveis e semi-
móveis a serem instalados. O proprietário (dono do projeto) é os CFM, os
financiadores do Projeto TCC8 são VALE e Rio Tinto.
O Memorando de Entendimento tinha como premissa capacitação e
utilização do cais existente na Beira para exportação do carvão de Moatize.
Com passar dos meses e visão estratégica da VALE, foi identificado
que as obras de implantação iriam terminar e o operador portuário não teria
condições de iniciar as operações por falta de mão-de-obra qualificada. Foi
montado um plano de ação visando identificar as fragilidades do operador
portuário e ao mesmo tempo executar ações para evitar surpresas nas fases
de comissionamento, pré operação e operação do porto.
Com a fase de montagem a todo vapor, tínhamos que pensar na
visão Vale de como operar o porto sem ser o operador portuário já que o
mesmo não oferecia segurança na entrega do acordado (disponibilizar a
mão de obra para início das operações), e a VALE tinha que honrar seus
compromissos junto aos clientes.
Foi identificado a fragilidade do sistema, mapeando a mão-de-obra
necessária e qualificada para início da operações portuárias, com suas
devidas especialidades, este efetivo foi contratado pela VALE com a função
de validar operacionalmente o que já tinha sido montado, iniciar as
operações e treinar a mão de obra do operador portuário no menor tempo
possível.
A mão-de-obra contratada em medida de emergência operacional foi
de internacionais vindos do Brasil com conhecimento de operação de
equipamentos de mineração, tais como: empilhadora, recuperadora, pás
carregadoras, escavadeiras, carregadores de navios e pessoal qualificado
em manutenção de correias transportadoras e sistemas de mineração.
Equipe contratada por especialidade:
38
Um (1) Supervisor de operação de porto;
Oito (8) Operadores de equipamentos auxiliares (pás carregadeiras e
escavadeiras);
Dois (2) Operadores de carregador de navios;
Um (1) Operador de empilhadora (stacker);
Dois (2) Técnicos de manutenção mecânica;
Um (1) Vulcanizador;
Um (1) Técnico em electrónica e automação;
Um (1) Inspector de embarque.
Após contratação da mão-de-obra especializada teve início dos
procedimentos VALE nos novos contratados, pois a maioria não tinha
conhecimento e nem tinham trabalhado na empresa anteriormente, para que
os treinamentos a serem dados para os contratados do operador portuário
seguissem a metodologia VALE. Foram divididos os treinamentos por
especialidade e disponibilidade dos equipamentos.
Como não tínhamos muito tempo para treinamento, foi feito uma
avaliação dos colaborares do operador portuário e montado um programa de
treinamento de acordo com a especialidade e facilidade de cada para que o
treinamento fosse mais rápido e eficaz.
A dificuldade encontrada e o desafio diário, era fazer com que os
colaboradores contratados do operador portuário começassem a operar os
equipamentos já que a comunicação não era muito fácil, apesar de ser a
mesma língua o português de Portugal, existe no país vários dialetos onde
eles teriam mais facilidade, já o português do Brasil é confuso para eles. A
39
estratégia foi treinar alguns para serem multiplicadores, porque a velocidade
do treinamento era importante nesta fase.
A fase de comissionamento e pré operação feito pelos operadores
contratados, foi fator determinante para validar o que havia sido prometido
para direção da VALE e estes com seus investidores. O carvão VALE de
Moatize de Moçambique, finalmente chega ao mercado internacional.
Iniciada a operação de escoamento do carvão pelo sistema porto
implantado e tendo em conta aos volumes de exportação necessários,
tornou-se necessário, acelerar o processo de rumpup do sistema de modo a
que se atingisse a capacidade máxima do sistema instalado. Para isso foi
necessário dividir a equipe existente e dar mais foco e continuidade no
treinamento da equipe de operação do operador portuário, para
conseguirmos maximizar a produção.
Foi montado a equipe para operação e treinamento 24 horas por dia,
de forma a melhorar a performance do sistema.
40
CAPITULO VI
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para viabilizar a exploração de carvão de Moatize, a VALE implantou
uma solução logística integrada denominada projeto carvão Moatize. Este
projeto é composto pelas atividades de mineração e escoamento da
produção via ramal ferroviário e embarque no terminal portuário, TCC8. A
solução logística implantada para exportação de carvão em Moçambique é
composta pelos sistemas mencionados, propõe-se dividi-los em três
dimensões e destacar: dimensões técnicas; logística e institucional.
No que concerne a dimensão técnica, a VALE foi responsável pela
idealização e implantação dos projetos e construção da mina, do TCC ( e
operação de transbordo.
Características da mina de Moatize:
Concepção – projeto construído de raiz (Greenfield project);
Capacidade-11 milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1);
Equipamentos - Aquisição de equipamentos novos (elevada
tecnologia);
Características da ferrovia:
Concepção utilização de linha férrea existente;
Capacidade 6.5 milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1);
Equipamentos aquisição de locomotivas em segunda mão:
41
Características do TCC8:
Concepção construção do TCC8;
Capacidade 6 milhões de toneladas de carvão por ano (fase 1);
Equipamentos aquisição de equipamentos novos (elevada
tecnologia);
Características da operação do transbordo:
Concepção construção de dois navios de transbordo e montagem de um sistema de bóias de atracação para os navios transoceânicos.
No que concerne a dimensão logística, a VALE é responsável pela
operação de transporte de carvão da mina para o TCC8, e pela operação de
transporte e transbordo de carvão nos navios transoceânicos.
No que concerne a dimensão institucional, a VALE é detentora de
um contrato de concessão para exploração da mina de Moatize, na que
tange a ferrovia a VALE tem um acordo de utilização da linha férrea para
transporte de carvão firmado com os CFM, em que opera suas locomotivas e
os CFM controla toda circulação e garante a manutenção da linha férrea. No
TCC8, a VALE é apenas um dos utilizadores do porto, tendo firmado com os
CFM um contrato de manuseio de sua carga.
A figura 15 representa de forma sucinta a responsabilidade de cada
um dos Intervenientes dos sistemas logísticos e suas responsabilidades em
cada uma das dimensões destacadas.
42
Figure 14 - Responsabilidades dos intervenientes no sistema logístico
Fonte própria
A operação da mina é propriedade da VALE (processos extracção
de carvão, beneficiamento, armazenamento, carregamento dos vagões), por
sua vez a ferrovia ( Sena-Beira) é propriedade dos CFM, o TCC8 e as
operações de manuseio do carvão, são da responsabilidade dos CFM e por
fim a operação de transporte e transbordo de carvão em alto mar da
responsabilidade da VALE.
O terminal de carvão implantado no porto da Beira, o TCC8, é um
terminal Publico gerido pelo governo representado pela entidade portos e
caminhos de Ferro de Moçambique, CFM, em que sob óptica dos
utilizadores tem as seguintes características:
O memorando de entendimento para implantação do TCC8, trata-se
de um contrato tripartido do tipo “take or Pay” (é um tipo de contrato
operacional em que as partes se comprometem com volume, ou seja os
utilizadores se comprometem a fazer chegar ao porto determinada
quantidade de produto, neste caso o carvão e o operador se compromete a
embarcar a mesma quantidade, sob pena de serem penalizados ao não
cumprimento) envolvendo os CFM (dono do terminal), a VALE e Rio Tinto
como utilizadores exclusivos do terminal durante um período de 5 anos. Os
utilizadores partilhariam da capacidade útil do TCC8 na proporção 68% para
VALE e 32% para Rio Tinto, com base nos contratos “take or Pay” a serem
43
firmados entre os utilizadores e o governo de Moçambique (Operador do
Terminal), capacidade de embarque de 6 milhões de toneladas de carvão
por ano. Para que o porto alcance esse objetivo o sistema logístico integrado
terá que ser capaz de permitir a movimentação diária de 14 comboios, 7
chegando carregados ao porto e outros 7 chegando vazios a mina,
considerando um Commitment (comprometimento) do berço igual 85%.A
implantação deste sistema logístico insere uma possibilidade de fragilidades
na Operacionalização. A análise do risco destas fragilidades não é o objetivo
principal deste trabalho, mas podemos apontar de forma resumida quais
são:
A linha férrea que liga a mina ao porto, trata-se de uma linha singela re- potencializada para ser capaz de transportar 6,5 milhões de toneladas de carvão por ano. O volume em causa nunca antes, foi manuseado pelo sistema;
Os CFM não possuem experiência comprovada para dar
garantias de que o sistema irá ter capacidade para transportar a demanda acordada;
A operação de manuseio de carvão pelo TCC8, considerando
os volumes em causa trata-se de uma atividade pioneira no país;
Evidente deficit na região Sul-Africana de mão-de-obra
qualificada para execução deste tipo de atividade de forma confiável;
Evidente deficit de existência em Moçambique de empresas
com capacidade de garantir manutenção deste tipo de equipamento com celebridade;
Robles, Cutrim e Moura (2011) Caracterizam o sistema logístico
implantado pela VALE para exportação do minério da mina de Carajás pelo
TPPM, como sendo sistema logístico de integração vertical. Os autores
salientam que a gestão da cadeia de logística integrada (recepção do
minério, armazenamento Intermediário, instalações de carga dedicados,
manuseio e operações, portuárias e marítimas) é realizada a base de uma
44
estratégia de integração vertical, em que a VALE tem o controle de todos os
processos da cadeia.
O desempenho geral das empresas pode ser suportado, segundo
Bowersox (2001), Pelas vantagens do estoque. Segundo o autor, o estoque
tem as vantagens de posse, tempo e lugar desejados para menor custo total,
assim sendo, o estoque tem pouco valor ate que seja posicionado no
momento e no local certo para criação de valor agregado, ou seja, uma
empresa não tem o que vender se não for capaz de atender as exigências
de prazo e local. Para obter o máximo de vantagens estratégicas da
logística, todo o trabalho funcional deve ser executado de forma integrada.
45
CONCLUSAO
Analisando minuciosamente a solução logística implantada em
Moçambique para exportação do carvão da Mina de Moatize através do
TCC8, focalizando os componentes principais desse processo nas
dimensões técnicas logística e institucional legal, torna-se evidente perceber
que o sistema não é controlado exclusivamente pela VALE. Diferente dos
sistemas logísticos implantados pela VALE em território Brasileiro, exemplo
concreto do sistema TIG, no Rio de Janeiro, Mangaratiba , sistema utilizado
para transportar minério das minas em Belo Horizonte para o Porto e
posteriormente embarcado para navios transoceânicos. De forma resumida,
o sistema logístico em estudado tem as seguintes características:
-.Sistema Mina (Planta de produção de carvão) – controlado pela
VALE;
- Sistema ferroviário (acesso) – controlado pelos CFM;
- Sistema Porto (TCC8) – controlado pelos CFM;
-.Sistema de transbordo (Operação de Transbordo Marítimo) –
controlado pela VALE.
Portanto, podemos concluir que solução logística implantada em
Moçambique para exportação do carvão da Mina de Moatize através do
TCC8, caracteriza-se como sendo um sistema logístico de integração não
vertical. Fato esse que constitui a grande diferença entre esta solução e as
demais implantadas pela VALE, no território Brasileiro citado acima. Este
tipo de configuração de solução logística implantada em Moçambique, insere
possibilidades de fragilidades e riscos na operacionalização, tais como:
- Risco associado ao menor controle sobre a qualidade do carvão;
- Risco associado a prazos de entrega do carvão;
46
-.Risco associado a não cumprimento com o volume anual
programado;
- Risco de diminuição do poder negocial sobre os clientes;
- Risco associado ao benefício da economia de escala.
Analisando as fragilidades do sistema implantado pela VALE, em
Moçambique tendo em conta a globalização dos mercados em que atua para
que ela possa manter elevados padrões de níveis de serviços para com seus
cliente, torna-se evidente que ela terá que estabelecer uma relação de forte
parceria com os CFM, no que concerne a transmissão de conhecimento,
troca de experiência. Principalmente nesta fase inicial da operação, de modo
a permitir por um lado um controle maior de cadeia logística e por outro,
auxiliar aos CFM no desenvolvimento de um sistema que seja robusto,
confiável, de elevada qualidade e acima de tudo sustentáveis sob a
perspectiva de ciclo de vida total do sistema ou projeto implantado.
Conforme abordado, o memorando de entendimento para utilização
do sistema logístico implantado em Moçambique, reconhece apenas duas
empresas como utilizadores exclusivos do sistema no que respeita ao
transporte de carvão, a Vale detêm 68% e Rio Tinto com 32% da capacidade
máxima do sistema, aspecto este que confere a VALE uma das vantagens
competitivas em relação a Rio Tinto.
Tendo em conta as fragilidades que o sistema apresenta,
normalmente no que concerne a capacidade dos CFM garantir confiabilidade
do sistema logístico implantada, entende-se que a redução de intervenientes
no que tange a gestão das operações de transporte poderia trazer
consideráveis benéficas para VALE e Rio Tinto. Neste âmbito, recomenda-
se que a Vale tente um acordo com a Rio Tinto no sentido de haver um
47
único transportador, transportando a carga total do sistema, sendo este a
própria VALE.
48
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![Depósitos Cilindricos [Modo de Compatibilidad]](https://img.document.onl/doc/110x75/577c7d5a1a28abe0549e6f62/depositos-cilindricos-modo-de-compatibilidad.jpg)
