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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Por: Iuri Jorge de Oliveira Alves
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Iuri Jorge de Oliveira Alves
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela oportunidade
de concluir este curso. À minha família
que me incentivou e me apoiou muito a
realizar este curso. Aos professores
que com dedicação e competência
transmitiram seus conhecimentos e
experiências.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais,
Janaína e Josias, à minha tia, Ierecê, e à
minha noiva, Mayara, que me apoiaram
em todos os momentos durante este
trabalho, pelo incentivo e
companheirismo.
5
LISTA DE SIGLAS
EAP – Estrutura Analítica de Projetos
PMI – Project Management Institute (Instuto de Gerenciamento de Projeto)
WBS – Work Breakdown Structure (Corresponde à EAP em Português)
6
LISTA DE VEBETES
Corpus – conjunto de documentos sobre um determinado tema, neste trabalho
refere-se ao objeto de estudo.
Stakeholders – Palavra comumente utilizada na área de projetos, refere-se às
partes interessadas.
7
RESUMO
Este trabalho de pesquisa tem como objeto de estudo a importância do
planejamento na gestão do escopo de projetos, com uma abordagem que vai
desde os conceitos, as características e a sua importância no âmbito
organizacional e no sucesso dos projetos. Têm também como finalidade
demonstrar, através de dados empíricos, pesquisas, benchmarking, recursos
bibliográficos, que os projetos seriam mais eficientes e eficazes se a etapa de
planejamento fosse elaborada de forma mais cuidadosa e se a ela fosse dada
devida importância visto que, com o aumento dos recursos alocados na fase
de planejamento, a probabilidade de definir um escopo e atingi-lo com sucesso
é aumentada consideravelmente, sendo oportuno aperfeiçoar o gerenciamento
de projetos elevando o enfoque no planejamento e também na definição e
controle do escopo.
8
METODOLOGIA
Este trabalho pesquisa caracteriza-se pela análise teórico-empírica do
seu corpus que é a importância do planejamento na gestão do escopo de
projetos. O estudo será delimitado no campo do gerenciamento de projetos
tratando da importância, ferramentas e técnicas de planejamento. O
desenvolvimento da pesquisa acadêmica se dará com enfoque principal na
área de conhecimento do “Gerenciamento de Escopo” de acordo com o
PMBOK®, sendo as referências bibliográficas alinhadas às boas práticas do
mesmo.
Este trabalho monográfico tomou como base a metodologia de
gerenciamento de projetos da organização mundial denominada Project
Management Institute (PMI®) que apresenta conceitos e metodologias como
um sistema estruturado na aplicação de conhecimentos habilidades,
ferramentas e técnicas nos processos do projeto.
A pesquisa deu-se através da análise de entrevistas, gráficos, e
relatórios elaborados por órgãos como PMSurvey, que se comprometem com
a divulgação de dados empíricos da área de projetos, para que empresas e
organizações possam refletir sobre suas práticas e evoluir.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I - Gerenciamento de projetos 12
CAPÍTULO II - Gestão do escopo de projetos 21
CAPÍTULO III - A importância do planejamento para o alcance do escopo do
projeto 36
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
WEBGRAFIA 55
ÍNDICE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
10
INTRODUÇÃO
Segundo o dicionário Houaiss (2009, pág. 1559), projeto é uma
“descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano,
delineamento, esquema”. No meio empresarial, elaborar essa descrição escrita
e detalhada de um empreendimento está se tornando cada vez mais
necessário, e junto a isso há uma etapa de extrema importância, o
planejamento.
O planejamento é comumente rotulado como um processo que gera
perda de tempo e emissão de muitos documentos, e por julgá-lo de maneira
equivocada, muitas organizações tem colocado ele em segundo plano. Este é
um erro que tem afetado muitos projetos, pois planejamento e gestão de
projetos se encontram estreitamente vinculados, e sem o planejamento bem
elaborado, o sucesso do projeto é comprometido.
A etapa de planejamento é considerada como atividade principal dentro
do grupo de processos de gerenciamento de projetos, pois o desenvolvimento
eficaz de um plano é fator crítico de sucesso para os projetos. O que se espera
das equipes de projeto é que o planejamento disponha de tempo e dedicação
para que o escopo seja bem entendido por todas as partes e assim definido de
maneira clara e objetiva, mantendo equilíbrio com os custos, alinhados aos
critérios da qualidade e aos impactos do risco, garantindo assim o sucesso do
projeto.
O principal objetivo deste trabalho é comprovar a importância do
planejamento no gerenciamento dos projetos, caminho para o alcance do
escopo e sucesso do projeto. Para isto, o trabalho apresenta a estrutura de
três capítulos, além da introdução, conclusão e anexos.
O capítulo I apresenta os conceitos de projetos e seu gerenciamento,
além de definir planejamento e escopo, demonstrando seu papel e importância
nos projetos.
No capítulo II, fala-se sobre a gestão do escopo do projeto, destacando
o gerenciamento do escopo e seus processos, descrevendo cada um deles, e
11
mostrando sua importância, além de ressaltar que quatro dos seis processos
encontram-se na área de planejamento.
O capítulo III apresenta a importância do planejamento para o alcance
do escopo do projeto, através de dados empíricos, tem a proposta de trazer
uma visão mais realista sobre planejamento, para que sua importância seja
percebida e que a visão equivocada dele como uma perda de tempo seja
confrontada.
Este estudo pretende apresentar a importância do planejamento e seu
impacto no sucesso dos projetos, mostrando que este é um fator crítico, que
merece atenção e que tem sido um dos problemas mais frequentes em
projetos. Enfatizando que os projetos seriam mais eficientes e eficazes se a
etapa de planejamento fosse elaborada de forma mais cuidadosa e se a ela
fosse dada devida importância e destacando a abordagem do PMI® no
contexto de gerenciamento de projetos e os dados apresentado pelo relatório
da PMSurvey.
12
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 – Conceitos de Projeto e seu Gerenciamento
1.1.1- Projetos
De acordo com Xavier (2005), e com a norma ISO 10.006 (diretrizes de
qualidade de gerenciamento de projetos), projeto é um processo único,
composto de atividades coordenadas e controladas com determinação de
início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Por isso um
projeto surge em resposta a um problema e/ou uma necessidade concreta ou
uma oportunidade de melhoria. Ou seja, é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, como descrito abaixo:
Temporário – com início e termino previamente definidos;
Progressivo – desenvolvido através de etapas de maneira incremental
até que por fim seja atingido o objetivo planejado;
Exclusivo – possui particularidades que o diferencia de outros projetos
realizados outrora.
Maximiano (2002, p.26) postula que, projeto é “um empreendimento
temporário de atividade com início, meio e fim programados, que tem por
objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias”,
entende-se, com isto, que todo esforço é feito para satisfazer as necessidades
das partes interessadas.
Verzuh (2000) afirma que todo projeto tem um começo e um término, e
que todo produto gerado por um projeto é singular. Os resultados dos projetos
podem ser produtos ou serviços, e assim tangíveis ou intangíveis. Os projetos
são todo o trabalho que se faz para atingir um objetivo. O autor elucida com
13
isso que as operações permanentes (os processos) são o intuito primário de
uma empresa ou organização.
Em suma, um projeto é um empreendimento, que necessita de um
agente disposto a empreendê-lo desenvolvendo uma cadeia de movimentos e
ações, sendo este agente o gerente de projetos. Cada projeto é único, mesmo
que já existe um projeto semelhante, cada um será único, pois podem diferir
em termos financeiros, na equipe, nos aspectos e condições físicas ou na
tecnologia empregada. A determinação de início e fim é indiscutivelmente
essencial, e a definição clara de um escopo levando a equipe do projeto e os
stakeholders a focarem numa mesma meta.
1.1.2- Surgimento e história do Gerenciamento de Projetos
Desde os primórdios das civilizações pode-se identificar a existência de
grandes projetos que, de alguma forma, foram organizados e conduzidos
através de algum tipo de gerenciamento para sucesso dos mesmos. Como
exemplos pode-se citar: a Muralha da China (770-475 a.C), as Pirâmides do
Egito (entre 2630 e 1640 a.C.), entre outras grandes construções.
Apesar de essas realizações serem grandes e terem sido bem
sucedidas, é fato que na época da realização destas, não existiam
metodologias devidamente formalizadas e adaptadas que convencionassem e
conceituassem projetos e a melhor maneira de gerenciá-los.
Na última metade do século XIX, ocorreu um aumento na complexidade
dos novos negócios em escala mundial, fazendo surgir os princípios da
gerência de projetos. A estrutura econômica do mundo ocidental foi
consideravelmente alterada pela Revolução Industrial, tendo como uma das
suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial.
Segundo Sisk (1998), com a modificação nas relações de produção,
iniciou-se uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a
tarefa de administrar as novas organizações econômicas. Martins (2003)
menciona que por consequência dessas novas exigências, surgiu uma grande
necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações.
14
Frederick Taylor, no início do século XX, aplicou um raciocínio científico
ao estudo sobre a produção de uma oficina de manutenção de máquinas,
apresentando um método de racionalizar a produção, possibilitando o aumento
da produtividade do trabalho. Taylor aprimorou a divisão social no que diz
respeito ao trabalho que foi introduzida pelo sistema de fábrica, o objetivo era
assegurar de vez o controle do tempo de trabalho pela classe dominante. Este
foi o início dos primeiros estudos científicos sobre a administração.
Pavan (2002) postula que, Henry Gantt ao propor-se à sistematizar
organização de indústrias, notou que era necessário haver um controle visual
e imediato da produção, e idealizou um gráfico que pudesse demonstrar de
forma clara a situação da produção para qualquer colaborador, dando uma
noção clara do planejamento ao indicar os tempos previstos para a execução e
também dos tempos reais executados. Este gráfico foi definido no formato de
barras horizontais, onde o comprimento de cada barra indica o tempo para
execução de uma tarefa específica do projeto. Atualmente, estes gráficos são
conhecidos como Gráficos de Gantt.
Os gráficos de Gantt revelaram-se uma ferramenta analítica muito
poderosa para gerentes e gestores, assim foram mantidos virtualmente
inalterados por quase um século. Nenhuma alteração foi realizada até os anos
90, quando linhas de ligação foram acrescentadas às barras de tarefa que
descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Segundo Sisk (1998),
assim como Taylor e Gantt, outros estudiosos também ajudaram a desenvolver
o processo de gerenciamento como uma função distinta de negócio que requer
estudo e disciplina.
Após a Segunda Guerra Mundial, a psicologia das indústrias, o
marketing, e as relações humanas começaram a fazer parte do gerenciamento
de negócios e da administração de empresas e organizações. Assim, as
características dos projetos se ampliaram e o seu gerenciamento se tornou
mais complexo, requerendo mudanças e novas estruturas organizacionais.
Sisk (1998) relata que Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de
15
Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo
maior controle sobre os projetos aos gerentes e gestores. Essas novas
estratégias e ferramentas de gerenciamento foram difundidas e utilizadas por
líderes buscavam meios que permitissem o desenvolvimento de projetos em
um mundo competitivo e de mudanças rápidas.
O gerenciamento de projetos, segundo Prado (2000), no início dos anos
60, foi formalizado como ciência. Foi também percebida a necessidade crítica
de se comunicar e integrar o trabalho, tornando-se cada vez mais evidente a
importância dos projetos para os negócios e organizações.
No final da década de 60, um grupo de profissionais de gestão de
projetos, dos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder
fundou o Project Management Institute - PMI® (EUA). O PMI® é uma
instituição internacional dedicada a disseminar os conhecimentos e o
aperfeiçoamento das atividades da gestão profissional de projetos (PMI®2004,
Sisk 1998).
Atualmente, o gerenciamento de projetos está bastante estruturado e
demonstra-se fundamentalmente importante para as organizações, que sabem
que precisam gerenciar bem seus projetos para obterem sucesso e
alcançarem os objetivos desejados.
Dinsmore e Cavalieri (2003) postulam que segundo dados do PMI®,
estima-se que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e
que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com
gerência de projetos no mundo. O alto nível de competitividade do mercado
exige, das empresas e organizações, resultados mais rápidos, com qualidade
maior e custo menor, que só podem ser alcançados por meio de bons projetos.
Apesar do PMI® ser a principal instituição na área de gerenciamentos,
ela não é a única, além dela surgiram outras excelentes associações
profissionais propostas a sistematizar padrões e normas em gerenciamento de
projetos. Entre elas pode-se citar: Internacional Project Association (IPMA-
EUA), Ziel Orientierte Projekt Planung (ZOPP – Alemanha), Association
Francophone de Management de Projet (AFITEP - França), Association for
16
Project Management (APM - Inglaterra), Svenka ProjektAkademien (Suécia),
Svenky Projekforum (Suécia), Wissenschaftliche Kooperationem (Alemanha) e
Japan Project Management Firum (JPMF - Japão). É importante ressaltar que
as metodologias dessas organizações não são de conhecimento de todos e
que ainda não possuem um fórum de discussão aberto como o proposto pelo
PMI®.
Segundo Frame (1995), a predominância dos projetos no dia-a-dia das
organizações é incontestável, fazendo com que eles sejam cada vez mais
estudados e utilizados. Os projetos e seu gerenciamento se tornaram
fundamentais para empresas, organizações e instituições públicas, privadas e
até mesmo pessoais. Os estudos na área de gerenciamento de projetos
oferecem uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas que são necessários para que os objetivos previamente
planejados sejam atingidos.
1.1.3- Gerenciamento de Projetos na atualidade
Segundo o PMBOK® (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
a fim de atender seus requisitos. É um conjunto de técnicas, habilidades e
experiências adquiridas que, se utilizado de forma sistemática e com a
aplicação das ferramentas e técnicas adequadas para um determinado tipo de
empreendimento, torna possível minimizar os riscos envolvidos e o alcance
dos objetivos previamente determinados.
Baguley (1999) entende o gerenciamento como a aptidão de organizar
pessoas e coisas de modo a gerar resultados que atendam aos requisitos de
um terceiro. Heldman (2006) postula que o gerenciamento de projetos abrange
um grupo de ferramentas e técnicas que são utilizadas por pessoas para
relatar, organizar e monitorar o desenvolvimento das atividades do projeto.
17
Ainda segundo a 5ª edição do PMBOK® (2013), o gerenciamento de
projetos “é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco
grupos de processos”. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
São quatro os principais aspectos que caracterizam o gerenciamento de
projetos:
Tempo - o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma
corrida contra o calendário proposto. E o cumprimento dos prazos
estabelecidos para o projeto pode está diretamente ligado muitas vezes à
sobrevivência da empresa em termos de superação da concorrência, da
redução de custos, aumento de produtividade, etc.
Custos - no investimento o gerenciamento de projetos procura realizar
todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial, para que
possa garantir os retornos financeiros esperados do produto do projeto.
Escopo – o “raio de ação” no gerenciamento de projetos deve ser
objetivo, claro, bem definido e decomposto.
Qualidade - no gerenciamento de projetos, procura garantir o alcance
dos requisitos pré-estabelecidos para o gerenciamento e para o produto.
A execução de um projeto necessita de gerenciamento. Koontz e Donnel
(1980) postulam que, gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que
têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para
atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por
conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.
Para que se atinja a eficácia no resultado do projeto, é essencial o
trabalho gerente de projeto eficiente e capacitado, que deve tanto habilidades
e conhecimento gerenciais, quanto habilidades de comunicação e liderança,
conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, conhecimento da
organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibilidade,
18
criatividade, persistência e assertividade. O gerente de projetos é responsável
não só pelo gerenciamento deste, como também pelo seu sucesso e/ou
fracasso.
1.2 – O Planejamento
Segundo o dicionário Houaiss (2009, pág.1505), planejamento é, dentre
outras coisas, a “determinação de um conjunto de procedimentos, de ações,
visando à realização de determinado projeto”. E ao analisar a afirmação na
qual, DRUKER (1984), postula que é preciso se preparar para o inevitável,
prevenir o indesejável e controlar o que for possível de ser controlável, pode-
se sintetizar a importância do planejamento. De forma sucinta, o tempo
dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.
O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões,
mudanças e retrabalhos durante a execução.
É importante ressaltar que existe uma gama de definições e conceitos
atribuídos ao planejamento, e que muitas vezes confunde-se o conceito de
planejamento com o de planejamento estratégico, por isso frisa-se que neste
trabalho aborda-se o conceito de planejamento como o definido pelo dicionário
Houaiss, sendo ele um conjunto de procedimentos que levam ao alcance dos
objetivos de um projeto.
Para o desenvolvimento de um projeto, seja ele pessoal ou profissional,
é extremamente importante que ele seja bem planejado, para que o escopo do
projeto seja alcançado sem que sejam necessárias mudanças no decorrer do
processo de realização, sendo assim, torna-se necessária a avaliação de
todas as possibilidades de sucesso ou fracasso do mesmo, e a partir desta é
possível decidir com responsabilidade a continuação ou não do projeto.
Planejar é buscar a estabilidade entre meios e fins, entre recursos e
escopos, tendo em vista o aperfeiçoamento das práticas e do desempenho de
organizações, empresas, instituições, setores de trabalho, entre outras
atividades humanas.
19
O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios (materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30).
Um bom planejamento, realizado de maneira eficiente, proporciona
inúmeros benefícios à equipe de projetos. Tais como:
a) Propicia a antecipação na resolução de problemas e conflitos;
b) Controle mais eficiente;
c) Interfaces do projeto melhor coordenadas;
d) Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
e) Aumento no grau de assertividade nas tomadas de decisão.
O planejamento é constituído de procedimentos, dentre eles: a definição
de objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, claros, simples e realistas; a
determinação das diretrizes que levarão ao alcance dos objetivos pretendidos;
a definição dos procedimentos e estratégias que melhor conduzirão as ações a
serem tomadas, para assim viabilizar a consecução dos objetivos traçados e
pretendidos e o estabelecimento de um plano orientando o caminho a ser
seguido para se possa obter as metas propostas.
1.3 – O Escopo
De acordo com o PMBOK® (2013, pág. 542), escopo é “a soma dos
produtos, serviços e resultados fornecidos na forma de projetos”. Ou seja,
escopo é a forma como se delimita o projeto. Ele determina aquilo que será
entregue pelo projeto e também o que não será.
No contexto de projetos, é importante entender a diferença entre Escopo
do Projeto e Escopo do Produto. Segundo a 5ª edição do PMBOK® (2013,
pág.105) : Escopo do Projeto “é o trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
20
especificadas. O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o
escopo do produto”; ou seja, tudo que é necessário para que o projeto alcance
o sucesso, como entregas, prazos, custos, requisitos e leis. E ainda de acordo
com a 5ª edição do PMBOK® (2013, pág. 105): Escopo do Produto são “As
características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado”.
Há também no mercado um termo que é comumente utilizado, Escopo
do Cliente, que consiste na geração e entrega de produtos e serviços, pois
segundo essa visão o cliente não quer receber atividades (tarefas), mas
produtos e serviços.
21
CAPÍTULO II
GESTÃO DO ESCOPO DE PROJETOS
2.1 – Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo a 5ª edição do PMBOK® (2013, pág.105), gerenciamento de
escopo do projeto “inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar
o projeto com sucesso”. O gerenciamento do escopo do projeto demonstra sua
importância por ser relacionado, sobretudo, com a definição e controle do que
está e do que não está incorporado ao projeto.
São seis os processos do gerenciamento do escopo do projeto, como
listado a seguir: Planejar o gerenciamento do escopo; Coletar os requisitos;
Definir o escopo; Criar a EAP; Validar o escopo; e Controlar o Escopo. Vale
ressaltar que quatro dos seis processos encontram-se na área de
Planejamento do Projeto1.
2.1.1- Processos de gerenciamento do escopo do projeto
O processo de planejar o gerenciamento do escopo é a etapa de
criação de um plano para o gerenciamento do escopo do projeto, este plano
tem a função de documentar como o escopo será definido, validado e
controlado.
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 107)
1 Como ilustrado no anexo 1.
22
O segundo processo é o de coletar os requisitos, é o momento que se
determina, documenta e gerencia as necessidades e os requisitos, alinhando
os desejos as partes interessadas, para que os objetivos do projeto sejam
atingidos.
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 111)
Em seguida, há a etapa de definir o escopo, este é o processo
dedicado à descrição clara e detalhista do projeto e do produto.
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 120)
Um escopo bem definido é fundamental para o projeto, podendo
propiciar vantagens se bem definido e problemas com sua má definição.
23
Podem-se citar vantagens como: o aumento da exatidão das estimativas de
duração, recursos e custos; conhecimento de onde realmente se espera
chegar ao concluir o projeto; facilidade em definir as responsabilidades do
projeto, entre outras. Já como problemas, destacam-se: o aumento dos custos
do projeto; o retrabalho e, por consequência, o aumento do tempo de duração
do projeto; queda da produtividade da equipe de projetos, entre outros.
Criar a EAP é o processo de subdividir as entregas e o trabalho do
projeto em elementos menores e de fácil gerenciamento.
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 125)
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown
Structure) é a alma de todos os esforços exigidos para o planejamento do
projeto, é usada para definir todo trabalho requerido para alcançar os objetivos
do projeto. Ela deve: definir e controlar o que está incluído no projeto; conter
todos os produtos e serviços a serem entregues; conter o trabalho necessário,
e apenas o necessário; fornecer o solicitado, e nada além do solicitado.
E necessário também, validar o escopo. Neste processo é feita a
revisão e formalização da aprovação das entregas concluídas do projeto.
24
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 133)
A validação do escopo é, em suma, a revisão dos resultados esperados
e dos resultados atingidos através do trabalho, de maneira a assegurar que
todos tenham sido identificados de maneira correta e satisfatória e que um
corresponda ao outro; o processo de obtenção da aprovação formal pelos
stakeholders do escopo do projeto terminado e das entregas associadas; e a
verificação para garantir o atendimento dos requisitos de qualidade
especificados para as entregas.
Como último processo, tem-se a etapa de controlar o escopo. É o
processo de acompanhamento do seguimento do escopo do projeto e do
escopo do produto, e gerenciamento das alterações feitas na linha de base do
escopo.
Fonte: PMBOK® (2013, pág. 136)
Este processo trata de influir nos fatores que criam alterações no
escopo do projeto e de controlar o impacto dessas alterações. O controle do
25
escopo do projeto garante que todas as alterações requeridas e ações de
correção indicadas sejam processadas por meio do processo de Controle
Integrado de Mudanças do projeto.
2.2 – Detalhamentos dos processos da área de
planejamento
É comum a todos os processos serem constituídos de Entradas;
Ferramentas e técnicas; e Saídas. A seguir, apresenta-se os processos de
Planejar o gerenciamento de escopo; Coletar requisitos; Definir escopo; e Criar
a EAP, processos estes que pertencem a área de planejamento no
gerenciamento de projetos.
2.2.1 - Planejar o gerenciamento de escopo
Como já mencionado anteriormente, é a etapa que define como o
escopo será definido, validado e controlado. Para este processo tem-se:
Entradas: Plano de gerenciamento de projetos; Termo de abertura do
projeto; Fatores ambientais da empresa; e Ativos de processos
organizacionais.
Ferramentas e Técnicas:
1. Opinião Especializada - Oferecida por um grupo ou pessoa com
formação e conhecimentos que a habilite a opinar sobre o tema,
além de experiência ou treinamento em desenvolvimento de planos
de gerenciamento de escopo.
2. Reuniões – É integrada pelo gerente e o patrocinador do projeto,
podendo também ter presentes membros relevantes da equipe de
projeto e stakeholders selecionados, ou seja, qualquer pessoa com
26
responsabilidade de gerenciar quaisquer dos processos de
gerenciamento de escopo e outros, conforme necessidade.
Saídas:
1. Plano de gerenciamento do escopo – tem a função de descrever
como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e
verificado.
Inclui os processos para:
- Detalhamento do escopo do projeto;
- Criação da EAP condizente como a detalhada especificação do
escopo do projeto;
- Fundamentar como a EAP será mantida e aprovada;
- Definir como será obtida a aprovação e aceitação formal das entregas
concluídas do projeto;
- Controlar como as solicitações de mudança na especificação
detalhada do escopo serão processadas.
2. Plano de gerenciamento de requisitos – tem a função de descrever
como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados do começo
ao término do projeto, podendo incluir:
• A definição de como as atividades da coleta de requisitos deverão ser
planejadas, rastreadas e relatadas;
• Processo de priorização dos requisitos;
• Métricas do produto;
• Atividades de gerenciamento de configuração, como: o modo como os
impactos deverão ser analisados, rastreados, monitorados e relatados,
também como os níveis de autorização necessários para aprovar as mudanças
solicitadas.
27
2.2.2 - Coletar requisitos
É quando se define os requisitos necessários para o atendimento aos
stakeholders. Existem seis tipos de requisitos, como listados abaixo:
Necessidades de negócios – Retratam as necessidades dos níveis mais alto
da organização.
Requisitos das partes interessadas – Necessidades de uma parte
interessada ou de um grupo de partes interessadas, também chamadas de
stakeholders.
Requisitos de solução – Relatam atributos, funções, características do
produto, serviço ou resultado.
Dividem-se em:
1. Requisitos funcionais – Descrevem os processos, dados e as
interações com o produto.
2. Requisitos não funcionais – Expõem as condições ambientais
necessárias para que o produto seja eficaz (confiabilidade, segurança,
desempenho, etc.).
Requisitos de transição – Necessários à transição do estado atual ao estado
futuro, parte do “como está” para o “como será”.
Requisitos de projeto – Explicitam ações, processos ou outras condições que
devem ser cumpridas pelo projeto.
Requisitos de qualidade – Critérios necessários para validação da conclusão
bem sucedida de uma entrega de projeto ou do cumprimento de outros
requisitos do mesmo.
28
Para o processo de Coletar Requisitos, tem-se:
Entradas: Plano de gerenciamento do escopo; Plano de gerenciamento
dos requisitos; Plano de gerenciamento das partes interessadas; Termo de
abertura do projeto; e Registro das partes interessadas.
Ferramentas e Técnicas:
1. Entrevistas
Coleta de informações das partes interessadas através de conversas
diretas com as mesmas, as entrevistas podem ser formais ou informais.
2. Grupos de discussão
Encontro das partes interessadas e especialistas no assunto para
conhecerem e discutirem a respeito das suas expectativas e atitudes a
respeito do produto, serviço ou resultado proposto.
3. Oficinas
Reuniões focadas que unem os stakeholders multifuncionais para definir
os requisitos do produto.
4. Técnicas de criatividade em grupo
Brainstorming;
Mapas mentais;
Diagrama de afinidade;
Técnica Delphi;
Técnica de grupo nominal.
5. Técnicas de tomada de decisão em grupo
Avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução com ações
futuras é almejada, podendo ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os
requisitos do projeto. A decisão pode acontecer por meio dos seguintes
métodos: unanimidade, maioria, pluralidade, ditadura.
29
6. Questionários e pesquisas
Coletânea de questões elaboradas para acumular rapidamente
informações a partir de um amplo número de entrevistados. Útil quando os
aqueles que respondem às questões estão geograficamente espalhados e
quando uma análise estatística é apropriada.
7. Observações
Examinam-se os indivíduos em seu ambiente e como desempenham o
seu trabalho ou tarefas e executam processos.
8. Protótipos
Modelo funcional do projeto esperado que possibilita a obtenção de
respostas iniciais sobre requisitos antes de construí-lo.
9. Benchmarking
Comparação de práticas reais ou planejadas para identificar as
melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir
o desempenho.
10. Diagramas de contexto
Expõem visualmente o escopo do produto, mostrando processos,
equipamentos, sistema computacional, etc, e como as pessoas e outros
sistemas interagem com ele.
11. Análise dos documentos
Tem como função obter requisitos pela análise da documentação
existente e identificação das informações relevantes aos requisitos. exemplos:
- planos de negócios;
- políticas;
- literatura de marketing;
30
- fluxos de processos;
- acordos;
- solicitações de propostas;
- casos de uso e outros.
Saídas:
1. Documentação dos requisitos
Expõem como os requisitos individuais atendem aos requisitos do
negócio para o projeto. Os requisitos não podem ser ambíguos, ou seja, eles
devem ser mensuráveis e passíveis de testes, rastreáveis, completos e
aceitáveis para os principais stakeholders.
2. Matriz de rastreabilidade de requisitos
É constituída por uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os
rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
2.2.3 - Definir escopo
É a etapa que explicita as entregas dos projetos e o que é necessário
para que elas sejam criadas. Para esta etapa tem-se:
Entradas: Plano de gerenciamento do escopo; Termo de abertura do
projeto; Documentação dos requisitos; e Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e Técnicas:
1. Opinião especializada
2. Análise do produto
Consiste numa melhor compreensão sobre o produto do projeto,
podendo incluir técnicas como:
Análise de sistemas
Engenharia do valor
Análise funcional
31
Decomposição do produto
3. Identificação de alternativas
Técnicas para gerar diferentes abordagens do projeto, como:
Brainstorming
Pensamento lateral
4. Oficinas
Saídas:
1. Especificação do escopo do projeto (Declaração do escopo do
projeto)
Relata de forma detalhada as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criar essas entregas, e pode incluir:
• Descrição do escopo do produto
• Critérios de aceitação dos produtos
• Entregas do projeto
• Exclusões do projeto
• Restrições do projeto
• Premissas do projeto
2. Atualizações nos documentos do projeto
Incluem, entre outras coisas:
• Registros das partes interessadas
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
2.2.4 - Criar a EAP
É a etapa de organizar, definir e detalhar o escopo total do projeto.
Nesta etapa, tem-se:
32
Entradas: Plano de gerenciamento do escopo; Especificação do escopo
do projeto (Declaração do escopo do projeto); Documentação dos requisitos;
Fatores ambientais da empresa; e Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e Técnicas:
1. Decomposição
Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais
gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de
pacotes de trabalho, geralmente envolvendo:
Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes
detalhados em menor nível;
Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos
componentes da EAP;
Verificação de que grau de decomposição de trabalho é necessário e
suficiente.
2. Opinião especializada
Saídas:
1. Linha de base do escopo
Componente do plano de gerenciamento do projeto que inclui a
Especificação do Escopo do Projeto, a EAP e o Dicionário da EAP.
– Especificação do escopo do projeto (Declaração do Escopo)
Descrição do escopo do projeto, das principais entregas, exclusões,
premissas e restrições.
– Estrutura Analítica do Projeto
33
Executada pela equipe do projeto, tem o propósito de atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, com cada nível
descendente da EAP representando uma definição gradualmente mais
detalhada do trabalho do projeto, sendo finalizada pela determinação de
contas de controle para pacotes de trabalho e por um identificador
exclusivo de código de contas.
– Dicionário da EAP
Fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e
agendamento de cada componente da EAP. As informações contidas no
dicionário da EAP incluem, entre outras:
Código de identificador da conta;
Descrição do trabalho;
Premissas e restrições;
Organização responsável;
Marcos do cronograma;
Atividades do cronograma associadas;
Recursos necessários;
Estimativas de custos;
Requisitos de qualidade;
Critérios de aceitação.
2. Atualizações nos documentos do projeto
A seguir uma alternativa para elaboração da EAP:
- Colocar no primeiro nível o nome do projeto (Linha 0 do MS Project);
- Colocar no segundo nível as fases do ciclo de vida do projeto, acrescentando
à esquerda um item para o gerenciamento do projeto. Sendo que pode-se
utilizar outros critérios à divisão de um projeto, como:
• Fases
34
• Sistemas e subsistemas
• Tecnologia
• Pacotes de fornecimento
• Espaços físicos
• Requisitos organizacionais
- Identificar as entregas de cada fase do projeto, assim como do
gerenciamento do projeto;
- Subdividir o trabalho em elementos menores, para assim aumentar o grau de
descrição do trabalho e os detalhes do projeto, verificando se o planejamento
de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e atribuição de
responsabilidades, pode ser desenvolvido neste nível de detalhe. Se negativo,
decompor as entregas, se positivo, avaliar se terá condições de controlar neste
nível de decomposição.
Exemplo de EAP:
Fonte: VIOLA, Marcelo.(2014, pág. 60)
35
Fonte: VIOLA, Marcelo.(2014, pág. 61)
Fonte: VIOLA, Marcelo.(2014, pág. 62)
36
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O ALCANCE DO
ESCOPO
Ao elaborar um projeto, um dos tópicos mais importantes e de enorme
relevância é o tempo empregado ao planejamento dele, e em particular, a
definição e caracterização do escopo. Como já mencionado anteriormente
neste trabalho, um projeto bem planejado e com escopo bem definido propicia
uma gama de vantagens para o projeto e para as partes interessadas, porém o
contrário acarreta inúmeros problemas. Falhas no planejamento e na definição
do escopo podem impactar no custo do projeto, no cumprimento de prazos, e
até mesmo nas entregas, que podem ser rejeitadas pelo cliente caso não
correspondam ao que foi solicitado.
Segundo Sotille [et al.] (2010, pág. 22), “É aqui que atividades
aparentemente simples são menosprezadas ou desconsideradas”. A partir
desta afirmação, entende-se que, apesar desta ser uma etapa fundamental
para o sucesso de projeto e o alcance do escopo, ela é rotineiramente
menosprezada.
Em teoria, presume-se que os objetivos dos projetos são claros e bem
entendidos por todos os seus stakeholders, mas na prática, vê-se que isso
pode ser bem diferente. Muitas vezes os projetos tem seu início em uma ideia
vaga do que se pretende obter como resultado final, e assim, muitos projetos
fracassam por má definição do escopo e falha no planejamento.
Voluntários de seções regionais brasileiras do PMI desenvolvem, desde
2003, um estudo anual chamado de “Estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos Brasil”, este estudo possibilita a análise do
gerenciamento de projetos no Brasil.
O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil de
2013, realizado com 676 importantes organizações de vários portes e
pertencentes a diversos setores econômicos, demonstra em números a
37
importância do planejamento e da definição de escopo para que o projeto seja
bem sucedido.
O gráfico abaixo trata dos problemas mais frequentes em projetos:
Fonte: PMSURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
Os dados de 2013 demonstram que grande parte dos problemas é
decorrente da falta de planejamento e controle do escopo. Tendo nas
segunda, terceira e quarta posições, com 59,6%, 54,9% e 52,5%,
respectivamente: Escopo não definido adequadamente; Não cumprimento dos
prazos; e Mudanças de escopo constantes.
Não se pode deixar de mencionar o problema que está em primeiro
lugar, com 68,1%, que é o problema de comunicação. A boa comunicação é
essencial para um bom planejamento, para obtenção de um escopo claro e
condizente com o esperado pelas partes interessadas, e para o bom
andamento do projeto.
Outras pesquisas demonstram a comunicação como um problema
frequente nos projetos, como a pesquisa realizada pela Project Smart, que
ressalta a importância das reuniões de projetos serem mais efetivas,
38
destacando na pesquisa que das 1120 pessoas que completaram o
questionário: 57,3% das pessoas (648) discordam que as reuniões de projetos
sejam efetivas, 12,6% (143 pessoas) discordam completamente, e 3,2% (36
pessoas) não sabem como essas reuniões podem ser efetivas.
Analisando a pesquisa citada acima e dados do Estudo de
benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil, corrobora-se a baixa
atenção e importância dada pelas organizações a fase de planejamento. Veja
o gráfico abaixo que demonstra o nível de compromisso das organizações com
Planejamento:
Fonte: PMSURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
39
Os números de ambas as pesquisas são alarmantes e demonstram com
porcentagens empíricas que a comunicação, o planejamento e o escopo
devem ter uma atenção maior por parte das organizações para que o projeto
seja bem conduzido e que o escopo alcançado ao final seja correspondente ao
definido e esperado pelas partes interessadas.
40
CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo a pesquisa acadêmica e
mercadologicamente da importância do planejamento na gestão do escopo de
projetos, além de técnicas para melhor definição e gerenciamento deste.
O questionamento que norteou esta pesquisa buscava a discussão
sobre os fatores que ocasionam os problemas mais frequentes em projetos,
tendo o conhecimento de que uma das principais causas das frustrações dos
projetos é o seu planejamento inadequado. Com base nisso, levantou-se a
hipótese de que, os projetos seriam mais eficazes se a etapa de planejamento
fosse elaborada de forma mais cuidadosa e se a ela fosse dada devida
importância, explorando diversas as técnicas e ferramentas disponíveis para
tal, visto que com o aumento dos recursos alocados na fase de planejamento a
probabilidade de definir um escopo e atingi-lo com sucesso é aumentada
consideravelmente, sendo oportuno aperfeiçoar o gerenciamento de projetos
elevando o enfoque no planejamento e controle do escopo.
No decorrer da pesquisa, confirmou-se a hipótese levantada a princípio.
Realmente, é necessário dar mais atenção e importância à fase de
planejamento, diferente do que se diz, está não é uma etapa que representa
perda de tempo, na verdade esta é uma etapa crucial para que o escopo seja
bem definido, o que resultará no seu alcance e na satisfação de todas as
partes interessadas. É importante dizer que um bom planejamento condiz a um
escopo claro, tangível e condizente com as necessidades do cliente.
Mediante a teoria estudada para realização deste trabalho e a análise
do corpus, conclui-se que o planejamento é essencial para o alcance do
escopo e sucesso do projeto. Além disso, confirmou-se através da análise de
pesquisas e relatórios que as organizações tem dado pouca importância ao
planejamento e por consequência tem tido frequentes problemas relacionados
ao alcance do escopo do projeto.
Além disso, chegou-se à conclusão de que mais vale despender
bastante tempo planejando e pouco tempo executando, do que o inverso. Pois
um projeto bem planejado corre menos riscos de dar errado, de ter alteração
41
nos prazos, de ter gastos imprevistos, de ter equívocos com relação ao escopo
e de não satisfazer o cliente, ou alcançar um escopo que não condiz com o
esperado, causando prejuízos para todos os envolvidos.
Este estudo colaborou para uma análise teórica e empírica da
importância do planejamento e levantou o alerta para a falta de compromisso
com esta fase do projeto, demonstrou teoricamente as razões para que essa
etapa seja valorizada e corroborou através da análise de relatórios, entrevistas
e gráficos baseados em dados reais das organizações brasileiras na área de
projetos.
42
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Ilustração;
Anexo 2 >> Entrevista;
Anexo 3 >> Gráfico 1;
Anexo 4 >> Gráfico 2;
Anexo 5 >> Internet.
43
ANEXO 1
Fonte: VIOLA, Marcelo.(2014, pág. 11)
44
ANEXO 2
Entrevista
Massa Cinzenta – Razões para evitar a falta de planejamento – AGO/2006
Entrevistado: Francisco Higa
Francisco Carlos Higa é sócio-fundador da Turnpo!nt Gestão e Desenvolvimento Organizacional, consultor especialista em gestão e organização, professor universitário, autor de livro. Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e possui MBA internacional pela USP (Universidade de São Paulo) e OWEN University, nos Estados Unidos. Já trabalhou em várias empresas realizando projetos de reestruturação organizacional. Viaja pelo Brasil e pelo mundo atuando como conferencista em eventos.
Itambé Empresarial – É consenso entre os gestores que um bom planejamento é fundamental. Porém, a falta de planejamento ainda é muito comum em empresas no Brasil. Por que isso acontece e o que essas empresas podem fazer para minimizar essa situação, levando em conta suas dificuldades (de estrutura, tempo, mão-de-obra e dinheiro)?
Francisco Higa - Uma das principais causas da falta de planejamento é o fato das pessoas entenderem que planejar somente seja necessário se estivermos falando de um trabalho muito complexo. Isso é um grande equívoco. As pessoas que realmente se preocupam em fazer acontecer devem entender que qualquer atividade humana, da mais corriqueira a mais trabalhosa, exige planejamento e deve ser precedido por ele.
Principalmente, quando a dificuldade recai nos fatores determinantes para o êxito de um trabalho, tais como, estrutura, tempo, mão-de-obra e dinheiro, o planejamento é fundamental.
Não há outra saída, realizar uma atividade sem um planejamento adequado é o mesmo que ter de improvisar. Todas as vezes que improvisamos alguma atividade a probabilidade de acerto é a mesma do fracasso.
45
IE – Quais ações dentro da empresa merecem um planejamento? Há casos em que o planejamento é realmente dispensável?
Francisco Higa - Não há nada que possa ser tão urgente ou simples que não deva ser planejado. O que muda é a intensidade do esforço necessário para elaborá-lo, de acordo com o potencial de riscos das coisas não acontecerem.
Caso você tenha muito tempo disponível ou quando não há prazos a cumprir, tenha a seu dispor muito dinheiro e não se importe em perdê-lo, talvez você possa relaxar um pouco… mas não acredito que essa seja a realidade do empresariado brasileiro.
IE – O que compõem um bom planejamento?
Francisco Higa - Para um bom planejamento é importante avaliar algumas questões fundamentais:
a) Entendi claramente o que deverá ser obtido ao final de um projeto? O meu entendimento é o mesmo de quem está solicitando o trabalho (ex.: cliente). b) Sei exatamente de quanto tempo é necessário para realizar todo o trabalho? Lembre-se de que para essa avaliação, é importante considerar que há fatores que não dependem somente de minha vontade para acontecer…. e nesses casos, tenho um “plano B” para os fatores que estão fora de meu domínio? c) Sou capaz de realizar todo o trabalho sozinho ou com a equipe que disponho? Será que vou precisar de ajuda externa? d) Tenho os recursos financeiros necessários para a realização de todo o trabalho? Não somente do material de que precisamos, como também recursos para complementar a capacitação requerida para o trabalho.
Uma vez que tenho todas as respostas, aí sim, posso iniciar a planejar o “como fazer”, e determinar prazos e responsabilidades.
Vale um alerta, a eficiência no planejamento está relacionada à capacidade do gestor em balancear os fatores: tempo, recursos e capital, com o escopo do que deve ser obtido. Caso alguns desses fatores não possam ser dimensionados como deveriam, o escopo do trabalho deve ser revisto. Caso contrário, você estará se enganando, e o projeto iniciará com alta probabilidade de fracasso.
IE – Quais os principais erros cometidos durante o planejamento?
Francisco Higa - A meu ver, os principais erros são conseqüência de algumas visões equivocadas e de determinadas posturas dos planejadores, tais como:
• confundir o estresse como sinônimo de sucesso, quando é sempre mais vantajoso fazer o que deve ser feito dedicando o esforço necessário;
46
• confundir o planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do projeto (software) com uma série padronizada de dados e informações e deixar que o computador defina ou oriente as ações subseqüentes; • fazer um planejamento apenas para cumprir um “ritual” administrativo e satisfazer a exigência dos escalões superiores; • usar o planejamento mais como argumento de venda, com o objetivo de convencer não apenas o cliente, mas os próprios superiores, de que o projeto em desenvolvimento será entregue dentro do prazo e das especificações acordadas, sem, no entanto, o embasamento de um estudo consistente de viabilidade; • enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis, com a falsa ilusão de que com um esforço extra, algumas noites em claro, aqueles itens poderão ser cumpridos.
IE – O que é mais difícil: um gestor fazer um bom planejamento ou um gestor mudar de postura?
Francisco Higa - Certamente a postura do gestor. Principalmente daqueles mais experientes, que se deixam influenciar por vícios e muitas vezes costumam negligenciar alguns fatores óbvios… neste caso, vale o dito popular: “o sucesso anterior não garante o êxito futuro”… se isso fosse verdade, empresas que já atingiram a liderança de seu setor não investiriam tanto para manter-se na liderança….
IE – É possível realizar um bom projeto mesmo com a escassez de tempo, dinheiro e recursos?
Francisco Higa - Sim, basta que o escopo (abrangência) do trabalho ou a dimensão do objetivo a alcançar seja readequado para as condições disponíveis… Não há nada de errado buscar a evolução de seus negócios ou de sua condição de vida, escalando degrau a degrau…. Caso você não tenha disponível todos os recursos necessários, redimensione seus objetivos…. uma vez alcançados, certamente você terá condição de reunir mais recursos para subir outro degrau…
IE – Lidar com as pessoas dentro de um projeto é mais difícil do que lidar com a falta de recursos, tempo e dinheiro?
Francisco Higa - Sim, na minha opinião. Porque recursos, tempo e dinheiro são fatores previsíveis (ou você os tem ou não) e, portanto, mais fácil de planejar o que é possível fazer de acordo com a dimensão dos mesmos. Já as pessoas são imprevisíveis! Pois uma mesma pessoa pode ter reações diferentes frente a uma mesma situação dependendo do momento em que está vivendo. Em outras palavras, existe uma série de fatores externos que
47
influenciam o comportamento de uma pessoa, tais como, problemas familiares, crises financeiras, etc…
IE – O sr. pode falar um pouco sobre os mecanismos de atratividade e como eles podem contribuir para a execução de um trabalho?
Francisco Higa - Resumidamente, o mecanismo de atratividade enfoca a análise do equilíbrio da atratividade entre as partes envolvidas em algum tipo de relacionamento na perspectiva do valor percebido e do risco de ruptura da relação. Em outras palavras, é a avaliação do quanto é positiva a relação para ambas as partes e qual o impacto na vida de cada uma delas em caso de ruptura. Esse equilíbrio consiste no sentimento mútuo de que todos os envolvidos ganham com a relação e sentem-se motivados a alcançar qualquer objetivo estabelecido de comum acordo.
IE – O que fazer para que todas as partes saiam com ganhos do projeto?
Francisco Higa - O primeiro passo é saber ouvir e respeitar a individualidade de cada pessoa. Não adianta “bater de frente”, da mesma forma que não basta “mimar” a pessoa. É adotar estratégias para o relacionamento do dia-a-dia, sempre com o objetivo de manter o equilíbrio da atratividade. E nessa questão da atratividade é importante ter a consciência de que ninguém é dono da verdade. É preciso entender os atributos de satisfação e as aspirações de cada pessoa, é perceber o que contribui para a auto-estima individual. Isso não significa descobrir o que apreciam nem mesmo o que temem, e sim o que as atrai profissionalmente e as levariam a cumprir com satisfação determinada tarefa.
48
ANEXO 3
Gráfico 1
Fonte: PMSURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
49
ANEXO 4
Gráfico 2
Fonte: PMSURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org
50
ANEXO 5
INTERNET
Let's Make Those Project Meetings More Effective
By Ron Rosenhead
Ron Rosenhead is a professional speaker, trainer, coach and author in the field
of project management.
I was trying to get hold of the project manager. Or rather he was trying to
get hold of me. However, I had tried 3 times already so I sent him an email
knowing it would sink to the bottom of the pile.
I got to thinking that it wasn't just this project manager who always
seemed to be in meetings. Several people I have been trying to get hold of
always seem to be in back to back meetings.
Project Agency has been collecting statistics for several years. Some
1,120 people have completed our questionnaire and one of the questions is
quite revealing: "Project meetings are collaborative events which look at
achievements not past failures." The percentages are shown below:
Strongly Agree: 1.3% (15 people)
Agree: 25.6% (289 people)
Disagree: 57.3% (648 people)
Strongly Disagree: 12.6% (143 people)
Don't Know: 3.2% (36 people)
Not very good stats are they? Interesting that 36 people do not know how
effective their meetings are!
So, what can be done? Well, here are some golden rules for project
management meetings (andmeetings in general):
Rule 1: Ensure you have the right people there. May seem obvious but how
many meetings go ahead with the wrong people there and the right people "on
the way" or a key stakeholder not even invited?
51
Rule 2: Have an agenda for each meeting and against each item put a time (the
length of time the item will take). Ensure you stick to the stated time.
Rule 3: Have a clear objective. Is it to receive a highlight report, or to prepare a
highlight report.Is it to review project progress based on milestones, or develop
part of your plan, or all of these. If you go off agenda/objective here is a quick
tip. Everyone is given a coloured card (any colour as long as they are the
same). If a person goes off the agenda or is rambling on you put up your
card. It works, try it.
Rule 4: Summarise before moving on to the next point. This ensures everyone
is clear about what has been agreed or said.
Rule 5: Have a stand up meeting. Yes, stand up meetings i.e. NO chairs -
speeds up the meeting and really does focus attention.
Rule 6: Papers, we are supposedly in the era of a paperless office. Ensure the
meeting is not bogged down with papers. Use highlight reports to cut down
paper and speed up the meeting.
Rule 7: Rules, what rules have you agreed? I know of one person who said that
if the start time for a meeting was 3pm then no one was allowed in after this
time! What are your rules for your meetings and does everyone know about
them. Useful to use your cards here (rule 3).
Rule 8: Train, yes you can train people to be better in meetings. Chairing a
meeting, contributing via appropriate questions, listening, preparing an agenda,
these are all areas a person can be trained and developed.
And finally (Rule 9) - review how successful your meetings have been. If you
set out an hour and a half for a meeting and it has only lasted an hour then you
52
should be saying well done (provided the meeting met its objective). If it lasted
2 hours then you should review why to stop it happening again. Help make sure
your meetings go well and help make the scores above better, much better.
53
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57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
LISTA DE SIGLAS 5
LISTA DE VEBETES 6
RESUMO 7
METODOLOGIA 8
SUMÁRIO 9
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12
1.1 – Conceitos de Projeto e seu Gerenciamento 12
1.1.1- Projetos 12
1.1.2- Surgimento e história do Gerenciamento de Projetos 13
1.1.3- - Gerenciamento de Projetos na atualidade 16
1.2 – O Planejamento 18
1.3 - O escopo 19
CAPÍTULO II
GESTÃO DO ESCOPO DE PROJETOS 21
2.1 – Gerenciamento do escopo do projeto 21
2.1.1- Processos de gerenciamento do escopo do projeto 21
2.2- Detalhamentos dos processos da área de planejamento 25
2.2.1 – Planejar o gerenciamento de escopo 25
2.2.2 – Coletar Requisitos 27
2.2.3 – Definir escopo 30
2.2.4 – Criar a EAP 31
58
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O ALCANCE DO ESCOPO DO
PROJETO 36
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
WEBGRAFIAS 55
ÍNDICE 57
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Pós-
Graduação “Latu-Sensu” em Gestão de Projetos – AVM
Faculdade Integrada
TÍTULO DA MONOGRAFIA: A IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO PARA O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO
PROJETO
AUTOR: IURI JORGE DE OLIVEIRA ALVES
DATA DA ENTREGA: 28/01/2015
AVALIADO POR: PROF. NELSOM MAGALHÃES
CONCEITO:
