UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A Motivação dos Funcionários como Diferencial Estratégico para

Alavancar o Sucesso de uma Empresa do Comércio Varejista

Por: Claudia Roberto da Silva

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A Motivação dos Funcionários como Diferencial Estratégico

para Alavancar o Sucesso de uma Empresa do Comércio

Varejista

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Varejo.

Por: . Claudia Roberto da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me concedido

mais uma oportunidade de aprimorar

meus conhecimentos

4

DEDICATÓRIA

“Dedico este trabalho a minha família, em especia,l a minha mãe

Zilda, e aos meus amigos, que sempre estiveram do meu lado

em toda caminhada para a realização deste sonho profissional e

pessoal.”

5

RESUMO

Um dos grandes desafios atuais das organizações está em manter

seus funcionários motivados, conseguir que a motivação não desapareça e

fazer com que o indivíduo continue vendo sentido no que faz.

O trabalho apresentado visa demonstrar os fatores que influenciam a

motivação no trabalho, bem como, os desafios em manter funcionários

motivados, ressaltando o diferencial da motivação em um ambiente

Organizacional. Em nossos dias a Globalização torna o mercado muito

competitivo eliminando fronteiras e criando um mercado único e global, o

grande desafio é sem dúvida, conseguir dominar a mudança através de

estratégias que permitam dominar esses novos desafios. Há uma crise geral de

motivação que afeta as diversas categorias profissionais e torna se impossível

gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o

sentido. Diante desse cenário, procurou-se analisar a questão da motivação em

ambientes organizacionais através de um passeio por diversas teorias,

pesquisas e estudo sobre o assunto, os quais mostraram uma imensa confusão

diante da controvérsia entre os diversos pensadores, fato esse que acabou por

gerar enganos e mal entendidos sobre o tema; o que não exime a importância

destas teorias e a sua contribuição inestimável nesse processo de descoberta

no âmbito das organizações.

A Motivação Humana é a força geradora do comportamento, é o que

predispõe o individuo para uma determinada atividade. Ela guarda sutilezas e

complexidades que não podem ser desprezadas.

Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da motivação

humana, mas há a convicção de que a motivação é sim uma ferramenta de

vital importância para sobrevivência das organizações e que ações embasadas

em estratégias motivacionais trazem grandes benefícios às empresas e aos

próprios indivíduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na

constante busca pela auto-realização.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho será desenvolvido de acordo com a área da ótica

metodológica e do embasamento da pesquisa bibliográfica, onde o estudo de

desenvolvimento será com base em material já elaborado. A internet foi uma

aliada no auxílio na pesquisa de materiais e autores sobre o assunto.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO 1 10

1.1 MOTIVAÇÃO 10

1.1.1 Conceito 10

1.1.2 Motivação: do que se trata? 12

CAPÍTULO 2 13

2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO 13

2.1.1 Teorias Motivacionais 14

CAPÍTULO 3 29

3.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 29

3.1.1 Comportamento humano e motivação 29

3.1.2 Satisfação no trabalho 35

3.1.3 O papel da liderança na motivação. 38

3.1.4 Valores de um verdadeiro motivador 38

CAPÍTULO 4 40

6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS 40

4.1.1 Qualidade de vida no trabalho 43

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRÁFICA CONSULTADA 46

INDICE 48

8

INTRODUÇÃO

A princípio o homem era motivado pela simples questão da

sobrevivência; com a evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais

valores a estas necessidades tornando-as mais complexas. Através da

evolução tecnológica verificou-se que o avanço quanto aos resultados obtidos

pelas modernas tecnologias só resultariam em ganhos de produtividade

quando conjugados a mudanças no modo de administrar o comportamento

organizacional. Assim, visando maiores resultados para empresa através da

maximização do desempenho humano a ciência da Administração tem sido

significativamente enriquecida com vários estudos e teorias motivacionais, uma

rápida visão dessas teorias poderá ser muito útil para melhor compreensão da

questão motivacional nas organizações.

O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter

vivenciado e adquirido o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias

provenientes dos mais diversos autores, tornou-se muito interessante.

Inaugurar uma pesquisa em torno de um tema tão complexo demonstrou-se

tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera, ficou nítido que a leitura de

artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau de aproximação ao

tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão argumentativa

encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.

Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impressão

de ingressar em um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes

impele à leitura dos mais antigos, que por sua vez acabam por desenvolver

uma análise crítica do tema passando-se à citação de casos absolutamente

contraditórios entre si, num caminho irregular em que argumentos não se

concatenam, datas avançam e retrocedem e idéias ressurgem após uma

verdadeira ginástica intelectual.

O que iniciou com uma intenção de compreender melhor os meados da

motivação humana, acreditando-se talvez na existência de uma fórmula mágica

capaz de manter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma

interessante descoberta acerca das peculiaridades existentes no âmbito das

organizações e a sua estreita relação com o individuo. As resumidas linhas que

9

se seguem objetiva explicitar algumas das dificuldades iniciais e as razões

pelas quais a presente pesquisa tomou os rumos por fim consolidados

As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho, portanto o

local de trabalho tem extrema relevância no provimento das satisfações

humanas. No entanto, apesar de tantos estudos e pesquisas ainda encontra-se

pessoas desmotivadas, Por que isso ocorre? Como manter as pessoas

motivadas para o trabalho? O que motiva as pessoas? Diferem os indivíduos

quanto à importância dada as diversas necessidades? Essas necessidades são

estáveis? Esse estudo tem a finalidade de responder essas questões tão

importantes no âmbito das relações de trabalho e que tanto influem nos

resultados da empresa, Portanto o objetivo principal consiste em conhecer os

diversos fatores que determinam o comportamento no trabalho, a fim de

identificar aqueles que exercem maior influência sobre o indivíduo, bem como,

descobrir como manter uma motivação continuada no trabalho

Para compreender melhor o complexo mundo da motivação realizou-se

um breve histórico sobre o tema proposto através de um passeio pelas

diversas teorias buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral

dos trabalhadores, por meio da pesquisa de caráter exploratório, baseada na

fundamentação teórica de vários autores que versam sobre os aspectos do

comportamento humano e a motivação no trabalho, somando-se à contribuição

de textos e artigos publicados em revistas, informativos, trabalhos científicos e

outros. Por fim, a apreciação de modelos de sucesso para propiciar a

visualização da importância da motivação nos resultados organizacionais.

Um dos grandes desafios atuais das organizações está em manter

seus funcionários motivados, conseguir que a motivação não desapareça e

fazer com que o indivíduo continue vendo sentido no que faz; o

desaparecimento desse sentido pode ser atribuído ao descaso das

organizações quanto a motivação para o trabalho. A motivação humana

guarda sutilezas e complexidades que não podem ser desprezadas

10

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

1.1 – Conceito

Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que

significa ação.

Segundo o Dicionário Aurélio:

Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de fatores individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, estimular.

Motivo – causa, razão, Fim, Intuito Para Michaelis,

Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato motivar.

2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.

Nesse sentido, a palavra “motivação” tem origem no latim e é

decomposta desta forma: motivus = movimento+ation = processo ou condição.

Henri Pieron no seu Dicionário de Psicologia (1972, p. 278) define a motivação

no sentido psicológico,como um “fator psicológico, consciente ou não, que

predispõe o indivíduo a efectuar certos acções ou a tender para certos

objectivos”.

11

De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do

latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um

conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca

algum tipo de ação ou comportamento humano. Portanto motivação pode ser

definida como um motivo que leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a

determinado comportamento.

Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe

um indivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de

determinado objetivo.

Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento

que tem por base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém

numa dada direção – esta incitação pode ser biológica ou social.

“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes

interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada,

ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).

Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais

poderosas forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma

meta que trará satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse

representa uma “força motriz”.

Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que

se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”

Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Por

motivação entendese ao mesmo tempo a direção e amplitude das condutas”.

BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada

como uma força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas

dentro de cada um”

12

Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de

uma fonte de “energia” que impele o indivíduo à ação”.

1.2 motivação: do que se trata?

Trata-se de um tema bastante complexo e polêmico que, embora tenha

sido reconhecido como um problema atual, ele não apareceu hoje; muitas

pesquisas, estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os

fatores da motivação humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior

impacto que outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma

relevante, embora seus resultados não tenham sido realmente conclusivos.

Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos

problemas motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo

que nada tem a ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer

problema humano no trabalho como sendo causado pela falta de motivação

dos empregados”. De acordo com a autora, todo o esforço do conhecimento do

homem e da motivação humana também tem sua história, e o exame das

diferentes etapas dessa história, poderá esclarecer muitas dúvidas e enganos

com relação ao assunto.

As relações humanas estão presentes no ambiente organizacional, daí

a importância do investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca

constante para maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a

organização. É de suma importância que as pessoas se mantêm motivadas.

Portanto como em outras áreas do pensamento administrativo, as idéias sobre

motivação evoluíram desde os primórdios da Ciência da Administração. (REIS

2001).

13

CAPÍTULO 2 2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO

Desde os tempos de Platão e do Bhagavad-Gita, os desejos já

representavam para os filósofos uma espécie de “força motivadora” controlável

pela razão. Na Teoria da evolução de Darwin o homem era concebido como

animal empenhado na luta pela sobrevivência era o desejo visto apenas de

forma mecanicista controlado pelo organismo. Nesse contexto a intensidade do

desejo era medida pelo tempo de privação, não havendo qualquer interesse

com a influência das diferenças individuais na determinação da intensidade do

motivo.

Através das pesquisas de Freud aceitou-se a idéia de que qualquer ato

simples pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idéia de

que os motivos são racionais. Com suas experiências Freud conseguiu

comprovar que embora haja diferenças culturais, a motivação provocada traz

grandes resultados no sentido de induzir à busca de um bom desempenho e

realização perfeita.

Antes da Revolução Industrial a estratégia motivacional se baseava no

uso de ameaças e punições, além de lançar mão das recompensas como

promessa ao maior desempenho; o aspecto fundamental era a punição e a

motivação consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. Com a

Revolução Industrial investiu-se muito na eficiência dos procedimentos

industriais acreditando obter retornos compensadores, procurou-se despertar o

estímulo interno através de novos planos salariais e de benefícios, assim as

ameaças e punições foram substituídas pelo dinheiro. Nesta fase acreditava-se

que a remuneração estava acima de qualquer outra forma de incentivo, parecia

perfeitamente claro que, pagando bem todos os problemas do indivíduo

estariam resolvidos. Portanto, esta situação de aumento de produtividade por

funcionário gerou insegurança por parte dos trabalhadores que preferiram

14

ganhar menos, mas ter o seu emprego garantido; é a busca da segurança de

não perder a sua fonte de sustento.

2.1.1 Teorias Motivacionais

As primeiras teorias que estudaram a motivação humana tinham um

ponto em comum: encontrar um modelo único para todos os trabalhadores e

qualquer organização, cada uma dentro do seu posicionamento em relação aos

seres humanos. Acreditava-se num fator padrão que influenciava a motivação

humana. A escola Clássica introduziu o sistema fechado em que o homem era

tratado como máquina. Taylor desenvolveu um trabalho baseado na

especialização e na tarefa, era a forma mecanicista de agir onde o operário não

tinha que sugerir apenas executar de forma eficiente tarefas repetitivas.

Acreditava-se que o salário constituía fonte de motivação, o trabalho era

executado unicamente por recompensas financeiras, assim procurava motivar

os funcionários em troca de incentivos salariais relacionados à produtividade de

cada um, pois a visão que se tinha é que eram preguiçosos e ineficientes, e só

poderiam ser motivados por esses benefícios. Surge aí a concepção do homem

econômico.

A preocupação com o fator remuneração ambiente de trabalho,

treinamento, clima organizacional estava longe de se referir ao fator humano,

mas apenas a busca da eficiência na produtividade. O principal objetivo da

administração científica era garantir a máxima prosperidade para o empregador

e ao mesmo tempo para cada empregado e isso traduzia numa revolução

mental de ambas as partes; para Taylor, sem essa revolução mental a

administração científica não existe. E ainda, como Murrell (1977), menciona:

“Taylor descreve uma investigação científica sobre o que chamou de estudo

rigoroso dos motivos que influenciam o homem”.

15

Murrell (1977) também destaca o quanto as idéias de Taylor e seus

seguidores provocaram controvérsia e oposição. Ele foi freqüentemente

culpado quando houve aplicações errôneas de suas idéias, segundo as quais,

desumanizaram o trabalhador e ignorava os conceitos psicológicos da época.

Em particular era criticado pela sua crença no dinheiro como motivador. A

esperança de Taylor consistia em tornar possível dar ao trabalhador uma

existência decente através da crescente produtividade no trabalho.

Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, várias teorias

foram desenvolvidas. A Teoria das relações humanas foi o ponto de partida,

com ênfase totalmente nas pessoas pela preocupação em humanizar e

democratizar as organizações. Surge assim uma nova concepção do ser

humano com a visão do homem social através do estudo realizado por Elton

Mayo em uma fábrica em Chicago, conhecida como “A Experiência de

Hawthone”. O resultado dessa experiência mostrou outra face do indivíduo

onde não era mais visto como parte de um processo movido apenas por

estímulos salariais, mas sim um ser social com personalidade complexa,

movido pelas interações sociais, grupais, motivado por necessidades sociais,

psicológicas e expectativas grupais. Passando por todas as fases da

experiência percebe-se nitidamente que as condições físicas do ambiente já

não eram tão importantes em detrimento às condições sociais e psicológicas.

As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um

dos estudos mais importante do comportamento humano nas organizações e o

grande fator que pode ter contribuído com esse resultado foi a credibilidade

adquirida pela empresa Western Eletric Junto aos seus empregados por sua

constante preocupação com o bem estar dos mesmos. Uma das importantes

conclusões da referida pesquisa resulta no fato de perceber a impossibilidade

de considerar apenas um fator diante de tantas outras variáveis possíveis de

influenciar a capacidade produtiva.

Outra grande descoberta foi à preponderância do fator psicológico no

comportamento das pessoas e a importância de manter ambientes agradáveis

de trabalho sem a pressão constante que gera ansiedade por parte dos

empregados e o desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o

desenvolvimento do companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora

16

as modificações experimentais não tenham fornecido grandes resultados

físicos, seu significado social foi indiscutível. Um importante aspecto que essa

pesquisa veio demonstrar é que muitos dos comportamentos dos operários

traziam, de certa forma, atitudes formadas por algum fator subjetivo.

Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para

tarefas repetitivas, o modelo das relações humanas buscava justamente o

contrário: mostrar que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o

empregado e que só através das relações sociais a motivação seria fortalecida.

Para ela as pessoas são motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de

“aprovação social”.

Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os

gerentes era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa

influência que os grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual

e organizacional”.

Como qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias

críticas, sendo ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito

desagradável para se trabalhar e não havia consideração típica da indústria.

Carey (apud Murrell, 1977,p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão

em acentuada discrepância com as provas apresentadas e que mesmo estas

são precárias”. Segundo o autor a opinião geral parece ser a de que o efeito

Hawthorne, que desfruta de aceitação quase que universal, foi estabelecida

sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977).

Para explicar a motivação do comportamento Lewin elaborou, por volta

de 1935, à teoria de campo que partia de duas premissas:

O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos

coexistentes.

A inter-relação ente os fatos e eventos criam um campo dinâmico

chamado ambiente psicológico que corresponde aos padrões organizados

decomportamentos e percepções do indivíduo em relação a seu ambiente.

17

Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as

vivências com o meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a

sua própria forma e particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as

situações.

Já no final da década de 1940 surgem novas proposições sobre

motivação humana com o advento da teoria comportamental (ou teoria

Behaviorista). Para explicar o comportamento organizacional ela fundamenta-

se no comportamento individual das pessoas sendo necessário o estudo da

motivação humana. A Teoria Comportamental definiu estilos de administração

caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos que tem

por base a racionalidade e concebe a organização como sistema de decisões,

pois para ela todo indivíduo é tomador de decisão baseando-se nas

informações que recebe do ambiente, absorvendo-as de acordo com suas

convicções e assim assumindo uma postura de acordo com suas opiniões e

ponto de vista. O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade limitada

de informações, buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas

conduz ao conceito de “Homem administrativo”. Essa abordagem recebe

grande influencia das ciências comportamentais e mais especificamente da

psicologia organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 345-352).

A Teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador em um

empreendimento baseado na cooperação, sua proposta era fornecer uma visão

mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem de certa

maneira, sendo assim para compreender o comportamento organizacional se

baseava no comportamento individual das pessoas. Desta forma, as teorias

das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram de

grande importância nessa corrente tratando das necessidades do

comportamento humano.

A primeira explicação importante sobre motivação é representada pela

teoria das necessidades segundo a qual o comportamento é motivado por um

estado de carência que leva as pessoas à busca incansável dessa satisfação.

Segundo Maximiano (2000, p. 350), “a noção de que as necessidades

18

humanas estão organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia

desempenha um papel importante no estudo do comportamento humano nas

organizações”. Uma das mais importantes e conhecidas teorias que se baseia

nessa premissa foi proposta por Abraham Maslow, é a chamada Hierarquia das

necessidades humanas, em que as necessidades são visualizadas em forma

de uma pirâmide em níveis de importância e influencia, onde cada vez que

satisfeita as necessidades de um desses níveis, surge à seguinte para servir de

centro da organização do comportamento. Em sua concepção quando uma

necessidade é satisfeita ela deixa de ser motivadora de comportamento, passa

a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades, portanto para motivar

um indivíduo é preciso saber em que ponto se situa na pirâmide; é esse o

aspecto mais criticado visto que os indivíduos podem sentir diversas

necessidades ao mesmo tempo ou até mesmo abrir mão de uma necessidade

de nível inferior por outra de nível mais elevado. (CHIAVENATO, 2003 p.239).

Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre

haverá novos objetivos e sonhos.

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não

foi dizer que essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um

modelo típico que atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que

havia numerosas exceções a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio

de uma categoria de necessidades com relação à outra não se desejou dar a

impressão de que um nível de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito

antes de o nível seguinte surgir como mais importante, pois, na realidade,

todas as pessoas tendem a ser parcialmente satisfeitas e parcialmente

insatisfeitas em cada nível e a maior satisfação tende a ser nos níveis

fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia das necessidades de Malow

não pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas um esquema de predição

com grande ou pequena probabilidade do comportamento.

Influenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos

dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de

trabalho, conhecido como Teoria Motivação-Higiene. Segundo Herzberg

Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Os fatores

19

higiênicos ou extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos; o primeiro

está relacionado com o ambiente que rodeia o indivíduo, envolvem as

condições físicas de trabalho e estão fora do controle das pessoas; eles

apenas evitam a insatisfação no trabalho mas isoladamente não gera

motivação, são destinados simplesmente como forma preventiva de evitar a

insatisfação e manter o equilíbrio do ambiente, pois eles criam um clima

psicológico e material saudável, como bem define Maximiano (2000, p.359): “ o

ambiente de trabalho produz satisfação com o próprio ambiente”, são os

benefícios sociais, salários, tipos e chefia ou supervisão, condições físicas e

ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, o clima de

relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos, etc.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o

conteúdo do cargo, ou seja, com aquilo que o indivíduo faz, portanto estão sob

o controle do indivíduo. São aqueles que quando são ótimos provocam

satisfação e quando são precários evitam a satisfação; envolvem: crescimento

individual reconhecimento profissional, auto-realização, etc. Assim, de acordo

com essa teoria não basta boas condições de trabalho para induzir um estado

de motivação, para isto é preciso que o indivíduo esteja satisfeito com seu

trabalho, conforme define maximiano (2000,p.360), “o conteúdo do trabalho

produz satisfação com o próprio trabalho”.

Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a

premissa de que, em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos

produzem a satisfação, os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de

satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado, eles

reduzem a insatisfação. Portanto, de acordo com essa teoria é a combinação

de ambiente e conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor interno, um sem

o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a proposição de que a

satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um mesmo

continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores.

Há aqueles que pensam que as idéias de Herzberg são indiscutíveis e

aqueles que não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de

20

pesquisa falha, resultados de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e

outras. House e Wigdor (apud MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão

de que: “a teoria bifatorial é uma supersimplificação das relações muito

complexas entre motivação, satisfação e desempenho do serviço”.

A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores

sigam algumas práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação

de certos controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o

trabalhador. Assim, de acordo com Reis (2001) o trabalho de Herzberg é muito

mais uma teoria de satisfação no trabalho do que propriamente uma teoria

motivacional, sendo que muitos autores ainda não conseguiram provar que

exista alguma relação entre a satisfação e motivação no trabalho.

Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores

que evolvem a motivação humana buscando compreendê-los na forma como

ocorre no âmbito das organizações. A proposta que liga as necessidades de

Maslow à realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em

suas pesquisas fez críticas ao modelo das relações humanas no sentido de

que se tratava de uma forma sofisticada de manipular os trabalhadores e

também como no modelo tradicional o conceito de motivação se resumia tão

simplesmente ao fator remuneração e interação social. Ele propõe um exame

das suposições sobre a motivação dos gerentes e se preocupou em sua teoria

em classificar os estilos de administração: por um lado classifica a teoria do

modelo tradicional como: “O modelo de gerenciamento segundo a Teoria X” se

compara ao estilo “cenoura-e-chicote” se baseia na compensação e punição

das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, classifica

a teoria voltada para os recursos humanos como: “Modelo de gerenciamento

segundo a teoria Y” que se baseia na valorização do ser humano como pessoa.

Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X o trabalhador tem

aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que puder irá evitá-lo,

as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua dependência

torna-as incapazes de auto-controle e autodisciplina preferindo ser dirigidas,

são preguiçosas, sem ambição e resistentes a mudanças.

21

A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente

aquilo que a organização pretende que elas façam

independentemente de suas opiniões ou objetivos

pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337)

Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposição à teoria anterior,

baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o

trabalho é simples, algo semelhante à diversão ou ao descanso, desta forma as

pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e não o enxerga com antipatia;

nesse caso, as pessoas não são preguiçosas por natureza, o trabalhador

motivado é capaz de atingir as metas organizacionais, as pessoas têm

capacidade de imaginação e criatividade na solução de problemas, procuram e

aceitam responsabilidades e desafios, são esforçadas e se o trabalho for

realizado em ambiente agradável e adequado obtêm muita satisfação: “A

Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores

humanos e sociais.” (CHIAVENATO, 2003, p. 339).

Diante do exposto Há de se concordar com Murrell (1977), quer exista

ou não validade nessa teoria um fato irrefutável é que o tipo de gestão

“cenoura-e-chicote” não funciona mais, deverão ser encontradas novas

alternativas, o que estão fazendo algumas empresas tendo a Teoria Y como

guia.

A teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas

origens nos estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das

necessidades de Maslow, redefiniu as cinco necessidades e agrupou em três:

· Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;

·Necessidades de relacionamentos: necessidade de relacionamentos

interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;

· Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das

pessoas, incluem as necessidades de estima e a de auto-realização.

Essa teoria opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para

Adelfer não há aquela rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o

outro não depende da satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a

satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim simultânea, a pessoa

pode ser motivada por necessidades de diferentes níveis; por outro lado, a

22

frustração de necessidades de um nível mais elevado conduz ao retorno das

necessidades de nível inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas

anteriormente, é o chamado princípio de frustração regressão. A Teoria ERC

reconhece que a importância de cada categoria pode variar para cada um em

individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm necessidades

múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso contrário, não

há motivação eficaz.

Douglas Mcclelland, Psicólogo americano, em sua Teoria da Motivação

Pelo Êxito e/ou Medo apresentou três necessidades como responsáveis pelo

comportamento humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou

socialmente adquiridas ao longo da vida, iniciando tão logo começa a interagir

com o ambiente. Os principais vetores da necessidade para que um ser

humano pudesse obter satisfação, eram:

- Necessidade de Realização (nR): representa a necessidade de êxito

competitivo

- Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou

influenciar outras pessoas;

- Necessidade de Afiliação (nA): representa a necessidade de relacionamentos

afetuosos e cordiais entre indivíduos; (REIS, 2001, p.43).

A base da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo

através de algum motivo, o mesmo meio será utilizado para resolver outros

problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa. Defende ainda que, cada

indivíduo tem nível de necessidade diferente do outro, mas nunca haverá a

inexistência de qualquer uma delas, sempre existirá um traço, principalmente

da realização (motivação pelo êxito) que é aprendida na infância. O autor

estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço do

indivíduo a buscar Feedbacks, a eleição de modelos a ser seguido, o

estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e o maior controle do

indivíduo para seus desejos. A necessidade de realização foi a que recebeu

maior atenção de Mcclelland e foi definida com uma disposição relativamente

estável para o êxito. De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) “cada

indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como

23

produto do ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas

percebem seu trabalho e encaram suas vidas.

Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento

econômico de um país depende da necessidade de realização de seus

cidadãos. Um estudo em Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a

possível ligação entre a motivação de realização e o desenvolvimento

econômico, utilizando para tal pesquisa a comparação com medição do nível

de realização “n realização

Mcclelland obteve reconhecimento à medida que suas idéias têm

influenciado na definição do clima organizacional das empresas; para ele

embora seja importante o conhecimento da motivação, esta não é única a ser

considerada, pois o clima também exerce grande influência mediante afiliação

e o poder de realização. De acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima

organizacional pode ser ser determinado pelos estilos de administração,

liderança e estrutura, e é importante criar um clima que satisfaça as

necessidades do indivíduo integrando assim os objetivos organizacionais e

individuais.

Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de Mcclelland

está intimamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de

Maslow e corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p.

49).

Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus

Frederic Skinner (considerado como um dos pais da psicologia

comportamental), baseou sua teoria em análises das condutas observáveis,

dividiu o processo de aprendizagem em respostas operantes e estímulos de

reforço. Baseou suas pesquisas em termos de reforços positivos

(recompensas) contra reforços negativos (punição). A Teoria do Reforço passa

a idéia de que se o comportamento traz conseqüências positivas tendem a ser

repetidos, caso contrário, será repelido na mesma intensidade.

Skinner é o principal representante da teoria behaviorista, onde

demonstra que o aprendizado ocorre em função de mudança de

24

comportamento manifesto, essa mudança de comportamento ocorre como

resposta individual a estímulos (recompensa) que ocorrem no meio, essa

resposta gera uma conseqüência. Quando um padrão particular é reforçado

(recompensado) o indivíduo é condicionado a reagir. O reforço é o elemento

chave da teoria de Skinner. A teoria cobre também reforços negativos.

O conceito chave do pensamento de Skinner é o condicionamento

operante que foi somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista

Russo Ivan Pavlov. O reflexo condicionado, chamado condicionamento

respondente, é uma reação a um estímulo casual, “reflexo” ou “involuntário” e o

condicionamento operante, que está relacionado com o comportamento

operante é “voluntário”, aquele mecanismo que premia uma determinada

resposta de um indivíduo até que ele fique condicionado a associar a

necessidade a ação.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante

é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o

segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento

respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No

comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz

conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de

ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de

novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem.O

instrumento fundamental de modelagem é o reforço

Segundo Skinner o comportamento é controlado pelo ambiente e os

genes. Em sua teoria salientou a eficiência do reforço positivo sugerindo que

ao contrário do modelo repressivo de punições o uso das recompensas e

reforço positivo traria resultados significativamente mais eficazes. Portanto, a

Teoria do reforço de Skinner baseou-se nos princípios de que o

comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente.

Reforço intermitente é particularmente efetivo; As informações devem ser

25

apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam

reforçadas ("moldagem") e os reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos

similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Os principais tipos de reforços abordados por Skinner são:

1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a

probabilidade de que se produza uma conduta.

2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a

probabilidade de que se produza a conduta.

3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente

reforçava a conduta deixa de atuar.

4. CASTIGO: igual ao da extinção funciona para reduzir a conduta.

Segundo Bergamini (2008) a ação empreendida nesses

condicionamentos não pode ser chamada de motivada, pois dentro dessa

teoria, a reação representa um comportamento que foi incorporado num

sistema de hábitos, independente da consciência ou vontade dos controlados;

Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 60) deixa bem claro sua posição quando

declara “as pessoas não são máquinas, esperando para serem programadas,

ou selvagens, para serem domesticadas”, considera o homem como um

“organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios”.

De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom

mostra que o nível de produtividade depende de três forças, que são:

Expectativas que são os objetivos individuais de cada pessoa;

Recompensas que é a relação verificada entre a produtividade e os

objetivos alcançados,

Relações entre expectativas e recompensas.

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir

em quaisquer circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p.

537). Esse modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em

escolhas de alternativas cujo resultado do comportamento intermediário

influenciará na consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a

possibilidade de alcançar seus objetivos individuais e a capacidade individual

de influência no seu próprio nível de produtividade para a consecução dos

26

mesmos. Desta forma, de acordo com Vroom o processo da motivação se dá

em função dos objetivos, das escolhas e das expectativas individuais na

consecução dos objetivos a que se propõe. Nesse contexto verifica-se que só

existe empenho se há a possibilidade de atender às suas expectativas

individuais; só há esforço se existe a expectativa de atingir o resultado.

O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde

ressalta além do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento

individual na consecução dos resultados. Esta performance dependerá do grau

de satisfação que atribuirá o valor daquilo que irá receber. Na concepção de

Lewin a motivação depende então de três fatores:

- Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou

resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode

descrever o nível de um desejo particular, ou o grau de importância do objetivo

para o indivíduo.

- Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à estimativa da

recompensa com relação a determinado resultado

- Expectativa (esforço x desempenho) –refere-se à relação entre o esforço

praticado e o rusultado obtido.

A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do

Equilíbrio tem como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao

senso de justiça na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio

de que a motivação depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a

empresa em desempenho e as recompensas recebidas em função desse

esforço. Essa noção emerge da chamada teoria da dissonância a qual sustenta

que quando existe uma dissonância cognitiva, o indivíduo deve perseguir sua

pronta remoção.

De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a comparar com

outros nas diversas situações que conhecem procurando identificar a equidade

dos fatos. O indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá

corresponder ao fato real, e desta avaliação depende a motivação, o

desempenho e a satisfação das pessoas. Caso em uma comparação o

indivíduo encontre alguma inequidade, podem sentir-se injustiçados e

apresentarem comportamento de rebeldia, ou por outro lado, procuram

27

comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo, sublimar o

sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito bom para ela

justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco

principal a recompensa em forma de dinheiro.

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinião de

McGregor e outros autores, administração baseada nas suposições da Teoria

X já não seja adequada, é ainda muito praticada. Grande número de pessoas

em seu trabalho são tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro

a admitir que poucos se desenvolvem até a maturidade completa, se é que

alguém o faz. Examinando a falta de esforço e apatia de alguns empregados

no trabalho, Argyris procura saber se isso se deve apenas a preguiça

individual. Sugere que não, isso se deve às práticas de administração utilizadas

que impedem os indivíduos de amadurecer, são estimulados a serem passivos,

dependentes e subordinados.

A tendência para conservar pessoas imaturas são características da

organização formal onde se preza o poder, a autoridade, a hierarquia, ordem e

o controle. A especialização torna o trabalho repetitivo, rotineiro, e não

apresenta qualquer desafio. A administração cria papéis infantis para os

trabalhos, e tais papéis frustram o desenvolvimento natural. Argyris, como

McGregor, desafia a administração a criar um clima de trabalho em que todos

tenham oportunidade para crescer e amadurecer como indivíduos, como

membros de um grupo, através da satisfação de suas necessidades, ao

mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua organização. Aqui está

implícita a crença de que o homem pode ser basicamente motivado e, portanto,

a administração baseada na Teoria Y será mais produtiva para o indivíduo e

para a organização. Um número cada vez maior de companhias está

começando a ouvir o desafio apresentado por Argyris.

Seria praticamente impossível compreender no que reside a motivação

humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da

pesquisa do desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do

indivíduo, aqui são valorizadas as emoções.

28

É assim que se começa a compreender que os objetivos

atualmente perseguidos pelas pessoas têm, todos eles,

uma história de vida e não podem ser verdadeiramente

conhecidos enquanto não se chegue a ligá- los de maneira

coerente, a toda uma sucessão de experiências anteriores

registradas numa importante instância psíquica que é o

inconsciente. [...] Aquilo que é realmente importante na

determinação de uma orientação comportamental está

submerso e é, portanto, inacessível à observação

experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que até então

havia sido demonstrado pelo estudo do comportamento

humano dentro dos laboratórios experimentais.

(BERGAMINI, 1990, p. 31)

Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias

que apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando

insuficiente como explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas

evidências mostraram que não é suficiente considerar apenas o homem em si

para concluir a respeito daquilo que se motiva”. È algo muito mais complexo do

que o apresentado pelas teorias

Desta forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar

o ser humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas

por vários fatores diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal

e motivacional.

“A motivação começa a ser concebida como um potencial de força

guardado no interior de cada um, que tem função de energizá-lo” (BERGAMINI,

2008, p. 10).

29

CAPÍTULO 3 3.1 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível,

isso se deve ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente

arraigadas e dos sistemas de valores. Os conceitos essenciais do

comportamento organizacional estão relacionados com a natureza das pessoas

e das organizações que resulta numa visão holística do comportamento

organizacional.

As pessoas representam o sistema social interno da organização.

Sobre elas existem quatro conceitos básicos:

·Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o

nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a torná-

las ainda mais diferentes.

· A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser

estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo.

As pessoas funcionam como seres humanos totais.

· O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o

comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às

necessidades ou às conseqüências de suas ações. As pessoas não se

motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que

elas mesmas querem.

· Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia

ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a

velha idéia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética

acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às

conseqüências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros.

(DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).

30

Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao

comportamento dos indivíduos no trabalho é interessante atentar-se para a

importância das relações humanas nesse setor, embora tenha existido desde

os primórdios da vida humana, essa preocupação científica é relativamente

nova.

A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de

disposição favorável em atingir uma determinada meta, portanto como diz

Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam

o desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da

motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de

extrema importância no estudo da administração das organizações”. De acordo

com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da organização, a

motivação desempenha um grande papel na determinação do nível de

realização dos empregados, o que influi na consecução dos objetivos da

organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivação William

James concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos empregados

será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a

motivação é uma função extremamente importante da administração.

3.1.1 Comportamento humano e motivação

O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de

atingir algum objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos

pelo indivíduo. Os impulsos que motivam padrões distintos de comportamento

são, em grande parte, inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de

exame e avaliação.

Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da

motivação inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):

As pessoas diferem não apenas em sua capacidade,

mas também em sua “vontade”, ou “motivação”. A

motivação de uma pessoa depende da força de seus

31

motivos. Os motivos são às vezes definidos como

necessidades,desejos ou impulsos no interior do

indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos, e

estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...]

Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as

molas da ação.

Os indivíduos têm centenas de necessidades que competem pelo seu

comportamento, aquela com maior força é a determinante. Existe a tendência

para redução da força de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfação for

bloqueada pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade é

satisfeita, já não é motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de

uma necessidade há a tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e parte

para diversas outras tentativas de satisfação da mesma, caso não tenha

resultado positivo, pode encontrar objetivos substitutos que satisfaçam a

necessidade. Não conseguindo objetivo alternativo que reduza a força da

necessidade, continua o bloqueio da realização do objetivo, onde gera a

frustração que pode levar ao comportamento destrutivo.

Existem dois fatores que influem na força da necessidade, que são

expectativa e disponibilidade8. Embora estejam inter- relacionados a

expectativa tende a influir nos motivos ou necessidades e a disponibilidade na

percepção que as pessoas têm dos objetivos. Deve-se acentuar que não é

importante o fato de os objetivos que satisfaçam uma necessidade serem

realmente disponíveis, pois é a percepção, ou interpretação da realidade que

influi no comportamento real da pessoa. A realidade é aquilo que a pessoa

percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa é grande, aumentará a

força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).

Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e

coeso representa mais em termos de eficiência na consecução dos objetivos

das empresas do que grupos isolados, no entanto embora a administração

saiba desta necessidade, receiam a ameaça que ela representa. Acima desta,

encontramos outra necessidade de extremo valor para a organização e para o

32

indivíduo que são as necessidades do ego, estão relacionadas com o amor

próprio: autoconfiança, competência, conhecimento, independência;

necessidades relacionadas com a própria reputação: status, reconhecimento,

aprovação, respeito. São raramente satisfeitas e a organização industrial típica

oferece poucas oportunidades de satisfação dessas necessidades egoístas

para as pessoas de níveis mais baixos da hierarquia. (BALCÃO; CORDEIRO,

1979) Por último, chegamos às necessidades de auto-realização; poucos

conseguem atingir esse nível: Podemos concluir, portanto, que é de suma

importância que os indivíduos tenham condições de satisfazer tais

necessidades, caso contrário, isso se refletirá nos resultados da empresa como

conseqüência da insatisfação e desmotivação de seus empregados. Contudo,

a motivação analisada pelo prisma das necessidades humanas funciona

razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja, enquanto o

indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser controlado,

sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não funciona,

pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a motivação

de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísticas.

Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades

que consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como

especificado na teoria X: com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc.

Diante dessa realidade necessitou de novos conceitos de administração

baseados em definições mais adequadas a respeito da motivação e da

natureza humana. Assim McGregor mostrou que as pessoas não são

preguiçosas e indolentes, elas se tornam assim por experiência vivida e cabe à

organização criar condições para que os indivíduos desenvolvam por si só

capacidade de motivação, potencial de desenvolvimento e capacidade de

assumir responsabilidades.

Em suas conclusões a respeito das teorias mencionadas, Balcão e

Cordeiro ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para a criação de uma

organização baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria, tendo em

vista o quanto o homem se manteve amarrado às teorias tradicionais estando

acostumados a serem dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava

no controle extremo do comportamento humano, a teoria Y baseava-se no

33

autocontrole e na auto direção. Depois de usar o primeiro método por

gerações, é difícil acreditar que a administração esteja preparada para o

segundo. No entanto idéias inovadoras e inteiramente condizentes com a teoria

Y estão sendo empregadas e com sucesso.

Em qualquer organização existe um conjunto de relações a unir

pessoas onde cada um tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que

qualquer mudança afetá-lo de forma inesperada. Além destas, podemos

verificar aquelas a que chamamos de organização informal que são diversas e

variam muito quanto à instabilidade, podendo ser compreendidas ou

modificadas, mas nunca extintas, e estas estão sempre interferindo na

organização. Outra característica importante das organizações se refere ao

status, já pelo organograma podemos evidenciar essa hierarquia de poder que

evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber ainda a diferença

de status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho, o prestigio

que acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às diferenças

relacionadas ao salário, pois se considera até certo ponto, o dinheiro como

medida de valor. Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir

significado de status, e, qualquer mudança que prejudique os símbolos de

status pode criar problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar

prestígio apenas até certo limite pré-determinado, por isso a motivação de

prestígio muitas vezes aparece em pessoas jovens que ainda não atingiram

seu status na vida.

Pode-se ressaltar também outro fator que aparece nas relações

organizacionais, refere-se ao poder, que é a capacidade para induzir o

comportamento ou nele influir. Existem dois tipos: o de posição e o pessoal.

Aquele em que o indivíduo influi no comportamento do outro por causa de sua

posição na organização, refere-se à posição de poder, por outro lado, aquele

que o indivíduo influencia através de sua personalidade e de comportamento,

tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os dois, outras, nenhum. Alfred Adler

interessou-se muito pelo motivo do poder. Segundo ele, essa capacidade para

manipulação é intrinsecamente uma fonte de prazer. Depois da infância, o

motivo de poder novamente adquire grande importância para indivíduos que

34

sentem de algum modo incapazes de conseguir o respeito e o reconhecimento

das pessoas.

Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com

Robert W.White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas

da ação de um ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe

controle dos fatores ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar

passivamente, mas querem ser capazes de manipular o ambiente e fazer com

que as coisas aconteçam. Esse conceito de competência está muito ligado ao

de expectativa. Como tende a exercer influência nos motivos, as pessoas com

sentimentos fracos desse fator nem sempre estarão motivadas para buscar

novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de competência em certo

momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa não exerce tanta

força no indivíduo, sendo que este não buscará objetivos que estão fora do seu

alcance.

Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, pois

quanto maior a necessidade a ser suprida, maior a motivação. A satisfação

passa a ser considerada oposta a motivação, pois quanto maior a satisfação,

menor a motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita

uma necessidade, menos ela energiza o comportamento.

Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para

realização de outras e há necessidades que são terminais, isto é, satisfazem

em si mesmas. A não satisfação de uma necessidade leva a um estado

psicológico de frustração que pode desencadear comportamentos de

resignação ou agressão na busca do equilíbrio.

Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulação

na maneira de ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta

motivacional humana não depende do mundo exterior, ela se prende à

individualidade de cada um com relação a carências anteriores. Assim se

explica o fato de em situações idênticas, gerar condutas diferentes em pessoas

diferentes. Portanto, como bem define Bergamini (2008, p.121), “o objetivo

motivacional é, então perseguido a cada momento em particular e a direção da

busca será prioritariamente determinada por um fator interno e individual”.

35

3.1.2 Satisfação no trabalho

Segundo Sayles e Strauss, a Revolução Industrial provocou uma

revolução dramática não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma

Revolução não só na Tecnologia, mas também nas relações humanas, pois à

medida que aumenta a complexidade da Tecnologia mais dependente as

pessoas se tornaram e mais críticos também os problemas do trabalho. A

Revolução Industrial tornou a organização maior e o chefe mais distante. A

especialização trouxe suas vantagens economicamente, mas também trouxe

muitas desvantagens, como o aborrecimento e a perda do sentimento de

importância pessoal, de realização, de orgulho do trabalho. “A revolução

industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida mais fácil para todos

nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e satisfações que os

indivíduos derivam dos seus trabalhos” (SAYLES e STRAUSS, 1975, p. 23).

A questão do papel que o trabalho desempenha na vida humana não

interessa somente à administração, é uma questão muito mais abrangente que

merece destaque e mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm

respostas definitivas. Não podemos criar uma receita padronizada quanto aos

fatores que proporcionam satisfação no trabalho, pois vários estudos já

comprovaram não haver uma receita básica, tudo depende das expectativas

que o trabalhador desenvolve em relação a ele e o papel que o trabalho

desempenha na vida do indivíduo tem cunho muito individual. Um grupo

defende o argumento de que seres humanos maduros requerem níveis

elevados de satisfação de necessidades egoísticas e auto-realização nos seus

trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios, autonomia e

independência, caso contrário pode sofrer frustrações. O fato de muitos

indivíduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas

sociais graves.

Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas

se ajustam facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos

trabalhos e nada esperam dele, portanto não se decepcionam caso esse lhe

36

ofereça poucos desafios e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que

muitas pessoas nem desejariam um alto nível de desafios e autonomia no

trabalho, mesmo que isso fosse possível, provavelmente são imaturos, isso

não devido ao trabalho, mas ao ambiente familiar onde aprenderam desde

criança serem dependentes sem pretensão de mudar. Pesquisas de atitude

sugerem que a maior parte das pessoas espera relativamente pouco do

trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente. De acordo com, Sayles e

Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria maior se pudéssemos

retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria perder a

eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos

estariam dispostos a pagar esse preço.

Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho

representa uma das mais importantes atividades na vida de um homem,

aqueles que não ocupam empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma

vida satisfatória; a ausência disso pode levar em muitos casos à baixa

produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administração reduzir

tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a administração tem o

seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que

sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se levar em

consideração que o trabalho não é o único objetivo do homem e nem a

satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a conclusão

segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância

que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos

tipos de satisfação que oferecem. As novas tecnologias anunciaram a

promessa de maior satisfação no trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de

satisfação em muitos trabalhos criados pelas novas tecnologias é o senso de

estar executando um trabalho que é obviamente importante (SAYLES &

STRAUSS, 1975).

Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950,

por Eric Trist e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as

condições que levam ao comprometimento do indivíduo ao seu trabalho

37

chegando a conclusão de que o trabalho deve apresentar seis propriedades

para estimular comprometimento daquele que realiza:

1. A variedade e o desafio;

2. Aprendizagem contínua;

3. Uma margem de manobra e a autonomia;

4. O reconhecimento e o apoio;

5. Uma contribuição social que faz sentido;

6. Um futuro desejável.

“Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize

saiba para onde ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos

sejam claros e valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de

quem realiza” (MORIN,2001, p.18)

As pessoas efetivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se

emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer

diferente satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se

tão rapidamente quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem

prestar atenção sempre nas atitudes de seus empregados.

A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com

a vida. A natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus

sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às

expectativas individuais do indivíduo como relação à organização. O

conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a

compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho,

pode então lidar com o empregado de maneira particular.

A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema

comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser

compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a

evitar os problemas potenciais da insatisfação que

podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e

NEWSTROM,)

38

Nestas circunstancias, a insatisfação pode levar a aumento do

absenteísmo, rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos

indesejáveis. Portanto é interessante fomentar a satisfação dos funcionários,

promovendo maior envolvimento no trabalho, o que leva a trabalhadores

dedicados e produtivos .

3.1.3 O Papel da Lideração na Motivação

Não é possível ser um Líder sem envolver-se com mudanças. Portanto

liderar mudanças e algo redundante definimos mudança como sendo o próprio

trabalho e negócio do Administrador. O Líder deve ser capaz de inspirar,

entusiasmar sua equipe e extrair o melhor de cada um.

Liderar é lidar com aquilo que alguém faça, em face de uma

dificuldade, mudança ou crise à qual ninguém houvesse dedicado atenção.

Liderança tem a ver com a relação entre aqueles que aspiram liderar e aqueles

que escolhem seguir seu líder – liderança é sempre uma aspiração.

Um líder deve ser um modelo para a organização. Devem assumir um

compromisso com sua vida que seja consistente com o seu coração, que dê

voz ao que realmente sentem importante, o sentido da liderança esta no ato de

liderar a si próprio, o desenvolvimento da liderança tem a ver com o auto

desenvolvimento, as pessoas apreciarão seus lideres na mesma proporção em

que se sentirem apreciadas.

3.1.4 VALORES DE UM VERDADEIRO MOTIVADOR.

Como ser tudo isso (eficazes, organizados...) se não tivermos a

mentalidade de gestor para planejar esse caminho e um coração de líder para

estimular e entusiasmar a nós mesmos a ultrapassar as barreiras dessa

trajetória. Onde buscar, senão dentro de nossa própria vida a capacidade de

aprender sempre, com os outros e com os nossos próprios erros, e a sabedoria

para realinharmos, a cada momento, os rumos de nossa vida. Enfim vamos

39

resumir os valores de um verdadeiro Motivador ou líder em três: Coragem,

Segurança e Confiança. Esses três valores, de uma maneira ou de outra,

impulsionam o desenvolvimento de outros tantos. É preciso coragem para ser

ousados e termos nova visão; a segurança proporciona-nos a humildade e

desenvolve nossa capacidade de mudar, já a confiança está na base da

harmonia e compreensão

“Somos todos motivados durante o tempo inteiro, e assim

procuramos fazer as coisas que merecerão prêmios e

evitar as que não nos darão satisfação. O problema é

que, complexos como somos, os seres humanos

raramente concordam no que é “prêmio” ou não é

Portanto, o trabalho do administrador é fazer o ajuste –

ajudando o empregado a sentir que as metas do grupo,

do departamento ou da organização são iguais (ou

paralelas) às suas metas pessoais. Nisso, mais que em

qualquer outra coisa, consiste a arte do verdadeiro

administrador. O comportamento de um empregado no

trabalho é sempre motivado pelos benefícios que ele/ela –

e não você – procura. Assim você encontra o mecanismo

de motivação em qualquer pessoa.” (Culligan, Deakins e

Young/ 1998 pag: 76)”.

A Motivação nos impulsiona sempre em todas as decisões que

possamos tomar, quando um administrador apresenta idéias, ele pensa em

termos de benefícios e em quais são as necessidades de seu pessoal.

Liderar é buscar resultados pela motivação. Um líder eficiente e

completo precisa mudar constantemente sua forma de se expressar para

atingir os seus ouvintes. A linguagem que usa com as pessoas deve focalizar

os benefícios e satisfazer a necessidade de participação, de reconhecimento,

de segurança econômica e emocional.

Nesses termos, manter a motivação dos subordinados hoje é um dos

grandes desafios da liderança.

40

CAPITULO 4 4.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS

Apesar dos esforços da administração em motivar seus empregados,

até há pouco tempo ela não reconhecia a motivação como conceito, a ética

fundamental era a punição, a idéia de motivar consistia no uso do medo e dos

incentivos financeiros. A principal característica dos últimos anos foi à tentativa

dos psicólogos de explicarem o comportamento motivado com objetivo de

propiciar maior êxito nas organizações; é talvez o grande desafio da atualidade,

manter uma força de trabalho motivada, saudável e preparada para a

competição acirrada em que vivemos, ainda, a capacidade das organizações

responderem à demanda por parte de seus empregados com relação à melhor

qualidade de vida.

As pessoas têm muitas necessidades; embora existam as diferenças

individuais, é possível predizer os motivos de maior predominância entre os

empregados.

Algumas pesquisas interessantes foram realizadas na indústria norte-

americana procurando a resposta referente ao que os empregados esperam de

seus empregos.

O resultado foi um tanto antagônico, demonstrou que os

administradores parecem pensar que os incentivos destinados a satisfazer

necessidades fisiológicas e de segurança tendem a ser mais importantes,

quanto o que os trabalhadores realmente desejavam são incentivos ligados a

motivos de sociabilidade e reconhecimento.

Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem

que aquilo que hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o

mesmo que desejavam há décadas. As grandes mudanças sociais e no

trabalho propiciaram, de certa forma, a garantia das necessidades fisiológicas e

de segurança; como muitas destas necessidades estão garantidas as pessoas

começaram a se preocupar mais com motivos sociais, de reconhecimento auto-

41

realização. Sendo assim, dada à mudança de prioridades as organizações

atuais devem criar um tipo de ambiente que satisfaça e motive mais do que

necessidades fisiológicas e de segurança (HERSEY & BLANCHARD, 1977).

Em nossa sociedade atual existe uma expectativa implícita de que as

necessidades fisiológicas e de segurança serão satisfeitas, portanto, são mais

suscetíveis de motivação de outras necessidades. Segundo William H. Haney

(apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 178), “A administração deve voltar-se

para o nível atual de maturidade do subordinado, com o objetivo geral de

ajudá-lo a desenvolver-se, exigir cada vez menos controle e a obter

autocontrole cada vez maior”.

.

Finalmente, segundo Murrell(1977), existem três importantes áreas a

ser consideradas quando se estuda a motivação no trabalho; a social,

organizacional e financeira. É como um tripé, uma não se sustenta sem a outra.

O pé social é o reconhecimento de que a empresa é uma comunidade social

onde as pessoas vêem trabalhar para fazer parte desta e não apenas para

ganhar dinheiro. O organizacional envolve a participação do trabalhador, o

enriquecimento do serviço, etc., o financeiro, significa o quinhão que cabe a

cada um de acordo com seu valor para a empresa. O problema que se verifica

ao longo da história e estudos sobre a motivação, é que em algum momento a

atenção se concentrou apenas num desses pés havendo um total desequilíbrio.

O futuro da motivação no trabalho dependerá de que todos três sejam fortes.

Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na

falta de conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas.

Por mais que tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as

empresas não têm encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e

recompensando sua força de trabalho.

42

Todas as estratégias motivacionais que desconsiderarem as diferenças

individuais estão fadadas à inoperância. As pessoas são seres individuais e

únicos e não mudam de uma hora para outra sua personalidade, assim,

justifica-se a variedade de hipóteses e teorias ao longo do tempo na busca de

explicar as variações do comportamento humano, que segundo Bergamini

(2008, p. 25), “jamais se conseguirá esgotar todas as possíveis origens e

causas desse comportamento.”

Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as

pessoas elas não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las

desempenhando suas atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de

buscar o potencial produtivo e criativo existente no interior de cada um

transformando-o em comportamento natural, espontâneo e produtivo

(BERGAMINI, 2008).

Só mais recentemente que as empresas têm percebido que elas, mais

do que os empregados, são afetadas pela falta de motivação, pois têm

objetivos quantitativos e qualitativos a serem atingidos que podem ser

prejudicados pela falta de motivação de seus empregados. As pessoas

desmotivadas custam caro à organização (BERGAMINI, 2008).

Outros autores são unânimes quanto ao direcionamento das pessoas

no mundo globalizado e em constante mudança em que vivemos. Kilmann, R.

H, Kilmann, I. e associates acreditam que “a crescente dinâmica do mundo

atual produz incerteza, ansiedade e medo”. Bergamini (2008) ressalta a

importância de estar sempre alerta para criar condições de ajudar as pessoas a

darem sentido à incessante mudança e a constante pressão à sua volta.

Kernberg, O F, ressalta a importância da manutenção da identidade na

declaração.

43

“A empresa precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as

diferenças individuais e a complexidade das relações humanas” (apud

BERGAMINI, 2008, p.201).

Sem dúvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as

mais criativas, competitivas e eficazes. As organizações que tem lutado contra

o senso de alienação, isolamento e desconfiança, inspiram em contrapartida o

senso de autoconfiança, satisfação e segurança.

4.1.1 Qualidade de vida no trabalho

As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizações,

portanto o trabalho ocupa uma posição de grande importância em sua vida.

Para alguns é visto como um fardo pesado, algo indesejado que acaba

impedindo de viver. Para outros, algo que dá sentido à vida, eleva seu status,

define identidade pessoal e impulsiona ao seu crescimento como pessoa.

Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio

de sobrevivência, não tendo alternativa de avaliar se ele atende às suas

expectativas motivacionais e este acaba perdendo o sentido como referencial

de auto-estima.

Como concluíram diversos autores, a motivação precisa estar sendo

sempre positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa,

portanto é papel do líder propiciar meios adequados para o desenvolvimento

deste como um todo, daí a importância de lançar mão da qualidade de vida

como uma importante aliada na tentativa de resgatar a auto-estima e a

motivação humana fundamentais para criar um ambiente de trabalho saudável,

humano, produtivo e eficaz.

A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os

empregados um alto salário ou a ocupação de um cargo importante. O

44

propósito principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução de

suas tarefa dentro das organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam

adoecendo por causa do trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de

stress? Como se percebe, a preocupação com satisfação, motivação e bem

estar do indivíduo no trabalho vem sendo abordado há muito por vários

estudiosos em suas diversas pesquisas e teorias já abordadas nesse trabalho.

No entanto, de acordo com Moscovici (apud RODRIGUES, 2008, p. 21)

“Na organização moderna é mantido um imenso descompasso entre o

progresso tecnológico e o progresso social em termos de qualidade de vida”,

assim surge o interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho que

para Nadler & Lawler (apud RODRIGUES, 2008, p. 75), “é a grande esperança

das organizações para atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a

motivação e satisfação do indivíduo”. No entanto deve se atentar para que a

QVT seja considerada como uma gestão dinâmica, visto que, as organizações

e as pessoas mudam constantemente.

45

CONCLUSÃO

Após a elaboração deste trabalho, chega se a conclusão que a

motivação é um diferencial nas organizações do nosso cotidiano, em se

tratando que funcionários motivados são mais produtivos e geram lucratividade

para as empresas. Com isso utilizamos de elementos que possibilitaram a

visão de teorias que nos ajudarão a compreender melhor o universo dos

fatores e teorias motivacionais relatados no decorrer do trabalho.

O funcionário valorizado pela organização será o diferencial para o

futuro de muitas empresas. Com a visão estratégica da organização e

gerenciamento de talentos, obterão produtividade e consequentemente maior

lucratividade, gerando assim satisfação no nível operacional e pessoal.

Se faz necessário também o amparo e apoio ao setor Recursos

Humanos, para que bem alinhados aos setores para obter sucesso em suas

ações estratégicas.

Indicativos de satisfação e levantamentos de aumento de produtividade

e baixa produtividade são fatores que ajudarão na gestão de colaboradores. O

ser humano é muito complexo, e não se pode ser tratado meramente como

numero, dentro de uma empresa.

O sucesso empresarial depende diretamente do capital humano,

portanto as empresas devem confiar nas pessoas e buscar reciprocidade, a fim

de que elas não tenham medo das mudanças e se esforcem para ajudar.

A maneira como as empresas tratam, valorizam e gerenciam as

pessoas em sua individualidade é a chave para seu sucesso e competividade.

46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BALCÃO, Yolanda Ferreira & CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento Humano na Empresa - Uma Antologia. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV – Instituto de Documentação Editora Fundação Getúlio Vargas, 1979. BERGAMINI, Cecília Whitaker, O que não é motivação, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 21, n.4, p. 3-8, Out/Dez. 1986. BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação: Mitos, crenças e mal-entendidos, RAE –Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.30, n.2, p.23-34, Abr/Jun. 1990. BERGAMINI, Cecília Whitaker, Liderança: A administração do sentido, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.3, p.102-114, Mai/Jun.1994. BERGAMINI, Cecília Whitaker, A difícil Administração das Motivações, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.1, p.6-17, Jan/Mar.1998. BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação: Uma viagem ao centro do conceito, RAE– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.1, n.2, p. 63-67, Nov2002/Jan. 2003. CARVALHO, Claudia Maria de Almeida, Panorama Histórico sobre motivação nas organizações, Disponível em: http://pt.shvoong.com/social-sciences/1619445-panorama-hist%C3%B3rico-sobre-motiva%C3%A7%C3%A3o-nas/. CHIAVENATO, I. (2005). Gerenciando com as Pessoas (2ª ed.). (Elsevier, Ed.) Rio de Janeiro: Editora Campus. CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de Pessoas: O Novo Papel de Recursos Humanos. Rio Janeiro: Campus. CHIAVENATO, I. (2003). Introducão a Teoria da Administração (7 ed.). Editora Campus. CHIAVENATO, I. (2004). O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas. MARRAS, J. P. (2000). Administração de RH. (3ª ed.). São Paulo: Futura. MAXIMIANO, A. C. (1997). Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas.

47

ROBBINS, S. P. (2002). Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall. SERRANO, Daniel Portillo, Teoria de McClelland, Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria_de_McClelland_Motivacao_e_necessidades.htm. TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane, A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador, Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=en&nrm=iso.

48

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO. 8

CAPÍTULO 1 10

1.1 MOTIVAÇÃO 10

1.1.1 Conceito. 10

1.1.2 Motivação: do que se trata? 12

CAPÍTULO 2 13

2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO 14

2.1.1 Teorias Motivacionais 14

CAPÍTULO 3 29

3.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 29

3.1.1- Comportamento humano e motivação 29

3.1.2 - Satisfação no trabalho 35

3.1.3 - O papel da liderança na motivação 38

3.1.4- Valores de um verdadeiro motivador 38

CAPÍTULO 4 40

4.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS 40

4.1.1- Qualidade de vida no trabalho 43

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRÁFIA CONSULTADA 46

INDICE. 48