UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RESISTENCIAS À IMPLEMENTACAÇÃO DE QSMS NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Henrique Júnior Bernadeth Gonçalves

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Viera Lourenço

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RESISTENCIA À IMPLEMENTAÇÃO DE QSMS NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Sistemas

Integrados em QSMS/SGI.

Por: Henrique Júnior Bernadeth Gonçalves

3

AGRADECIMENTOS

Ao Pai todo poderoso, que me concede

a bênção diária, DEUS, em especial ao

meu Pai que me fortalece a todos os

desafios, irmãos que insistentemente

me estendem as mãos e constituem

meu suporte, à minha namorada pelo

entendimento, e aos amigos e

parentes, aos professores da AVM

4

DEDICATÓRIA

Dedico profundamente em memória à

Nsimba Bernadeth, Mãe eterna e ao meu

amado Pai Henrique Gonçalves.

5

RESUMO

A implementação do processo de sistemas de gestão integrado

durante a sua fase de implantação se depara com resistências e dificuldades,

algumas barreiras ligadas fortemente a mudanças, no entanto dizer que

estrategicamente elas podem ser tratada uma a uma visto que, estão presente

a nível pessoal assim como organizacional. Objetivando identificar diferentes

fatores e acaso no contexto organizacional, as resistências à implantação do

sistemas QSMS estão ligadas consistentemente as mudanças pelo facto das

pessoas não aceitarem as mudanças com facilidade, visto que constitui um

sobrepeso nelas a personalidade e o caráter destes envolvidos no processo

organizacional, assim como a própria organização dispõe de características

que afetam diretamente estas resistências. A criação de um canal,

metodologias de comunicação mensagens simples e francas enviadas por

meios desobstruídos, como forma de divulgação de estratégias e novas visões,

com a finalidade de promover a compreensão, e cultivar, estimular e

desenvolver envolvimento profundo é altamente sugestiva. O estudo foi

elaborado de forma ampla num contexto organizacional centrado

especificamente no estudo de caso de uma empresa de energia. Foram

realizadas coleta bibliográfica distintas pertinente ao assunto de forma gerar

resultados e fornecer conhecimentos de modo que possa surtir a sua

aplicabilidade.

6

METODOLOGIA

Com razões e o intuito de abordar os sistemas integrado de gestão nas

organizações não só na implementação, disposição e sua sinergia mas sob

um olhar atento e crítico faz se um pesquisa evidenciado amplamente a partir

de estudos comportamentais assim como organizacional o modo como duelam

a implantação e as resistências no campo organizacional.

Neste estudo, foram coletados informações dos mais diversos tipos de

matérias ou meios que estão presente nos nosso cotidiano incialmente de

caráter teórico, exploratório, com recurso a uma vasta bibliografia, de autores

que fundamentaram teoricamente vasto conteúdo pertinente, para a

elaboração do mesmo. Revista, assim como consultas a intranet da empresa,

internet com uma gama de artigos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Funções QSMS 10

CAPÍTULO II - Resistencia à Implementação de QSMS nas Organizações 26

CAPÍTULO III – Estudo de Caso Petrobras 34

CONCLUSÃO 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48

ÍNDICE 50

8

INTRODUÇÃO

Seiffert (2010) as organizações estão atualmente submetidas de modo

cada vez mais intenso e constante ao escrutínio social com relação ao

desempenho de seu processo, em vários níveis , como qualidade de produto,

qualidade no meio ambiente de trabalho e qualidade ambiental, que devem ser

conduzidas sob uma abordagem sistêmica a fim de assegurar sua efetividade.

Os SGIs, Tavares, Neto, Hoffmann (2010) vão além da satisfação dos

clientes, ou da proteção ao meio ambiente, objeto do sistema de gestão

ambiental. Como resultado da sinergia dos sistemas que compõem, o SGI

volta-se para a satisfação de diversas partes interessadas (pessoa ou grupo

que tem interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização).

Procura, simultaneamente, a satisfação dos clientes, a proteção do meio

ambiente, a segurança e saúde das pessoas em seus postos de trabalho e o

controle dos impactos sociais das organizações. No entanto os SGIs garantem

que, respondendo às exigências de uma regulamentação cada vez mais

rigorosa, respeitando o ambiente e preocupando-se permanentemente com a

saúde e a segurança das pessoas no trabalho ou seja, considerando a

dimensão ambiental e social, a satisfação do cliente estará ainda mais

garantida, pois são quatro sistemas compatíveis integrados com um único

intuito: a obtenção de resultados cada vez melhores para as organizações que

o os adotem.

Neste contexto vale ressaltar, mesmo aos inúmeros benefícios dado a

supremacia do SGI, ainda está envolvida uma peleja que merece ser

destacada, que são as resistências nas organizações com relação a sua

implantação no seu processo que evidentemente será em dois aspectos

importante como o pessoal e o organizacional com seus elementos

preponderante. Por conseguinte, abordaremos aqui neste estudo, fazendo

analise, e a partir da mesma análise buscar viabilidades de forma a sanar este

problema.

9

O capitulo I relata de forma breve e concisa as funções de qualidade

segurança meio ambiente e saúde, seu histórico e seus conceitos a assim

como sua aplicabilidade nas organizações.

O capitulo II aborda de forma clara as resistências á implementação de

funções QSMS nas organizações, identificando assim fatores relevante que

coabitam nas empresas.

Já o capitulo III trata de um estudo de caso de uma empresa de

energia, na qual estão implantado os sistemas interligado de QSMS ou sistema

de gestão integrado e a identificação das resistências e dificuldades do mesmo

sistema.

10

CAPÍTULO I

FUNCÕES QSMS

O CONCEITO

Vale ressaltar, que neste estudo convenhamos fazer uma abordagem a cada

um destes itens, podendo se tratar de sistemas.

Sistemas e o conjunto de elemento entre as quais existe alguma

relação. Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados

entre si, e que formam uma estrutura organizada. Ferreira (2001).

Para Tavares, Neto, Hoffmann (2010) sistema de gestão é um sistema

para estabelecer politicas e objetivos, e para atingir estes objetivos.

Billig, Camilato (2009) analisando sob aspecto empresarial, os objetivos

de um sistema de gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido

pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de

mercado ocupado (através da melhoria continua dos resultados operacionais),

a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com

a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente. Para que tais

objetivos sejam alcançados, é importante a adoção de um método de análise e

solução de problemas, para estabelecer um controle de cada ação. Existem

diversos métodos sendo utilizado atualmente. A maioria deles está baseado

no método PDCA – Plan, Do, Check, Act, que constitui um referencial teórico

básico para diverso sistema de gestão, mostra a figura com a seguinte

disposição:

• Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos;

• Fazer (D - Do) - Implementar os processos;

• Verificar (C – Check) - Monitorar / Medir Processos e produtos

(requisitos produtos);

• Agir (A – Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos

processos.

11

Figura: 1 Esquema Geral do Ciclo PDCA (adaptado de BILLIG,

CAMILATO, 2009, P.5).

1.1 – Gestão da qualidade

Salientar que o sistema de qualidade total, teve a sua historia recente

com o advento da revolução industrial no principio de XIX.

De acordo com Estrada (2008), os primeiros fatores básicos da

motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o

homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a

razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o

ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no

aumento da motivação.

Tavares, Neto, Hoffmann (2010) relata, que mesmo antes do período

industrial, já existiam abordagens para controlar a qualidade dos produtos.

Artesãos europeus, por exemplo, organizavam-se em associações com regras

rigorosas para a qualidade de seus produtos e serviços, cujas as equipe de

12

inspeção as reforçavam ao aplicar marcas especiais em produtos livres de

defeitos. Essas marcas serviam como evidência de qualidade para clientes. A

realimentação do cliente, por sua vez, era imensamente facilitada nessa

época; artesão produzia, vendia ouvia o cliente e tinha na sua satisfação a

condição básica de sobrevivência. Posteriormente, com a revolução industrial,

os artesãos tornaram-se operários das fábricas e os donos de lojas de

artesanato, frequentemente, supervisores de produção; a forma de trabalhar

modificou-se e daí decorreu o arrefecimento do compromisso individual com

resultado global do trabalho. A manutenção da qualidade ficou na dependência

da habilidade dos trabalhadores e dos inspetores do departamento de

produção; produtos defeituosos eram retrabalhados ou sucateados. Já no pós-

guerra surgiu no Japão uma nova fronteira de desenvolvimento da gestão da

qualidade. Pressionado pela necessidade de reconstrução e pela má

reputação da qualidade de seus produtos, o Japão desenvolveu uma ação

coletiva de melhoria. Diversas missões foram enviadas ao exterior, publicações

foram traduzidas para o japonês e professores estrangeiros, como Deming e

Juran, foram levados pra lá. Com uma abordagem liderada pela alta direção e

contando com a participação de gerentes, engenheiros e operários, os

japoneses melhoraram os processos e deram início à nova abordagem da

qualidade “qualidade total”. Assim passaram a produzir produtos de qualidade

a baixos preços e conseguiram fatias expressivas de mercado em países

estrangeiros, notadamente nos Estados Unidos.

A reação americana, inicialmente marcada por restrições à importação

e apelos à compra dos produtos domésticos, foi posteriormente substituída por

abordagens estruturadas para melhoria, dando origem ao total quality

management (TQM, Gestão da Qualidade Total) nos Estados Unidos. Diversos

“gurus” como Deming, Juran, Crosby, e Feigenbaum, influenciaram fortemente

a abordagem das empresas nesse período, difundindo conceitos e métodos

depois incorporados pelo sistemas modernos. Por conseguinte, já nas décadas

de 1980, dois sistemas de importância significativa para os dias atuais tiveram

sua consolidação: - Nos Estados Unidos, lançou-se o Prêmio nacional da

qualidade, que unificaria no país a concepção do TQM e inspiraria vários

13

outros prêmios nacionais da qualidade, entre os quais o brasileiro; e na Europa

lançou-se a primeira edição da serie ISO 9000.

1.1.2 – Norma ISO 9000

As normas ISO são elaboradas pela Internacional Organization for

Standardization, entidade com sede em Genebra (Suíça), formada por mais de

130 países. A série ISO 9000 especifica que elemento devem integrar o

sistema de qualidade da empresa como esses elementos devem funcionar em

seu conjunto para assegurar a qualidade dos seus produtos e serviços.

Costa, Costa (2009) relata que normas foram escrita com o espirito de

que a qualidade de um produto é resultado de processos produtivos eficientes

e eficazes, aliados a processos de suporte, que operam de forma integrada.

Desta forma, são normas que se aplicam à empresa e não aos seus produtos.

Nesta serie após a revisão do ano de 2000 passa a ser composta da

seguintes normas:

• ISO 9000:2000 – Estabelece pontos de partida para a compreensão das

normas e define os termos;

• ISO 9001:2000 – É norma de requisitos empregada para o

cumprimento eficaz dos requisitos do cliente e dos regulamentos

aplicados;

• ISO 9004:2000 – Proporciona diretrizes para aplicação e uso de um

sistema de qualidade para melhorar o desempenho total da empresa e,

com isto, a satisfação dos clientes internos e externos;

• ISO 9011:2002 – Estabelece diretrizes para a verificação da capacidade

do sistema para alcançar objetivos de qualidades definidos. Proporciona

na orientação sobre os fundamentos de gestão de programas de

auditorias, tanto do sistema de qualidade quanto do sistema ambiental.

Há que salientar que o crescimento de numero de empresas certificadas

pela norma ISO 9000:2000 vem crescendo consideravelmente, isso devido a

sua boa aceitação assim como uma boa diferenciação competitiva no

14

mercado. Entretanto no Brasil esta serie não obstante foi divulgada pela ABNT

( Associação Brasileira de Norma Técnicas), em 1991 como sendo uma norma

espelho da versão original, isso foi traduzida em português com o titulo de NBR

ISO 9001, e revisada em 1994, 2000. Dizer ainda que está em fase de

aprovação a versão 2008.

1.1.3 Princípios de Gestão da Qualidade para série ISO 9000

A revisão da serie ISO 9000 terminada em dezembro de 2000 e mantida

nas revisões seguintes foi baseada nos seguintes princípios:

• Organização focada no cliente

• Liderança

• Envolvimento das pessoas

• Enfoque no processo

• Abordagem Sistêmica para gerenciamento

• Melhoria continua

• Tomada de decisões baseada nos fatos

• Relacionamento com fornecedores mutuamente benéfico

Esses princípios são consenso dos modelos de maturidade de empresas que

se desenvolvem nos últimos anos com o advento dos prêmios de qualidade,

tais como o prémio Malcom Baldrige nos Estados Unidos da America e o

prémio de qualidade European Quality Award da EFQM, European Foundation

for Quality Management. Portanto desta forma a norma ISO 9000 continuou

alinhada com a tendência mundial na área de gestão da qualidade Carvalho,

Paladini (2012).

1.2 Gestão do meio Ambiente

A sociedade ao longo dos últimos três séculos passou por mudanças de

paradigma sócias extremamente marcantes. Isso está associado a mudança

no que tange ao contingente populacional padrões de distribuição dessa

15

população no espaço urbano e rural, forma de condução dos sistemas

produtivos, e padrões de consumo dessa população, expectativa de vida dos

indivíduos e capacidade dos seres humanos em alterar as características de

seu meio ambiente, a ultima marcada consequentemente pelo

desenvolvimento tecnológico. Isso então resultou em maior importância e

capacidade de gerar impactos socioambientais pelos processos produtivos,

levando um aumento na pressão social por um desempenho de gestão

organizacional mais aprimorado, cujas preocupações inicialmente focadas na

qualidade do produto foram paulatinamente ajustando seu foco para a

qualidade do ambiente de trabalho e posteriormente a qualidade ambiental. E

todo amadurecimento desse cenário levou ao surgimento e a consolidação,

mesmo em nível internacional, das normas OSHAS 18001 e de saúde e

segurança ocupacional (SSO) e ISO 14001 de gestão ambiental, cuja

complementariedade e sinergismo de implantação integrada são muito

importantes para o controle do impacto socioambiental dos empreendimentos.

Seiffert (2010)

Segundo Carvalho, Paladini, (2012) a preocupação com a gestão

ambiental pode ter visões distintas conforme a cultura organizacional das

empresas. Ha três visões mais comuns de abordagem para gestão ambiental:

Controle da poluição, prevenção da poluição, e abordagem estratégica.

Acrescenta ainda que, enquanto na abordagem do controlo e da poluição, o

comportamento é mais reativo, em que as organizações responde as pressões

da comunidade e cumprem a lei; Na abordagem estratégica da gestão

ambiental a postura é proativa e concebida como parte do negocio, desde o

marketing e o projeto do produto ate as técnicas de produção mais limpa e o

pós venda. As normas da série ISO 14000, de maneira geral, abordam a

gestão ambiental, no entanto é necessário salientar o conceito de

gerenciamento do ciclo de vida ( life cicle management LCM), tratado na norma

ISO 14040, que é importante para que a empresa adote uma visão sustentável

e que também pertença a esse conjunto de normas.

Barbieri (2012) entende gestão ambiental como diretrizes e as

atividades administrativas e operacionais, tais como planejamento, direção,

16

controle, alocação de recursos e outras realizadas com objetivo de obter

efeitos positivos sobre o meio ambiente, tanto reduzindo, eliminando ou

compensando os danos ou problemas causados pelas ações humanas, quanto

evitando que elas surjam.

O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades

planejadas, formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua

relação com o meio ambiente. É a forma pela qual a empresa se mobiliza,

interna e externamente, para atingir e demonstrar um desempenho ambiental

correto, controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviços no

meio ambiente. Billig, Camilato (2009)

1.2.1 Princípios de Gestão Ambiental

Donaire (1999) No relatório da Comissão Mundial sobre o Meio

Ambiente Desenvolvimento (ONU), denominado “ Nosso Futuro Comum”

ficou muita clara a importância da preservação ambiental para que se atinja o

Desenvolvimento Sustentável. A câmara de Comercio internacional (CCI),

reconhecendo que a proteção ambiental se incluiu entre as principais

prioridades a serem buscadas por qualquer tipo de negócio definiu, em 27

Novembro uma serie de princípios de gestão ambiental de modo a ajudar as

empresas ao redor do mundo a melhorar o seu desempenho ambiental a CCI

estabeleceu o “Business For Sustainable Development” que inclui uma serie de

princípios que deverão ser buscados pelas organizações. São deste modo 16

princípios para a gestão ambiental, que sob a ótica das organizações, são

essências para o atingimento do desenvolvimento sustentável como:

• Prioridade Organizacional - reconhecer que a questão ambiental

esta entre as principais prioridades da empresa e que ele é uma

questão-chave para o desenvolvimento da empresa. E estabelecer

politicas programas e praticas no desenvolvimento de das operações

que sejam adequadas ao meio ambiente;

• Gestão Integrada – integrar as politicas, programas e praticas

ambiental intensamente em todos os negócios;

17

• Processo de Melhoria – Melhoria continua das politicas

corporativas;

• Educação do Pessoal – Educar, treinar, motivar o pessoal, no

sentido que possam desempenhar suas tarefas de forma responsável

em relação ao ambiente;

• Prioridade de Enfoque – Considerar as repercussões ambientais

antes de iniciar nova atividade ou projeto e antes de construir novos

equipamentos e instalações adicionais ou de abandonar alguma

unidade produtiva;

• Produtos e Serviços – desenvolvimento ou fabricação de

produtos que não sejam agressivos ao meio ambiente, e que sejam

seguros em sua utilização e consumo, que sejam eficientes no

consumo de energia e de recursos naturais e que possam ser

reciclados, reutilizado ou armazenado de forma segura;

• Orientação ao Consumidor – orientar, e educar os consumidores

distribuidores e publico em geral;

• Equipamento e Operacionalização – Desenvolver, desenhar e

operar máquinas e equipamento levando em conta o eficiente uso de

agua, energia e matérias-primas;

• Pesquisa – Conduzir e apoiar o projeto de pesquisas que

estudem os impactos ambientais das matérias-primas;

• Enfoque Preventivo – Modificar a manufatura e o uso de produtos

ou serviços e mesmo os processos produtivos de forma consistente

com os mais modernos conhecimentos técnicos e científicos no

sentido de prevenir as series e irreversíveis degradações do meio

ambiente;

• Fornecedores e Subcontratados – Promover a adoção dos

princípios ambientais da empresa junto dos subcontratados e

fornecedores encorajando e assegurando;

• Planos Emergenciais – Desenvolver e manter nas áreas de riscos

potencial planos de emergência idealizados em conjunto entre os

18

setores da empresa envolvidos, os órgãos governamentais e a

comunidade local, reconhecendo a repercussão de eventuais

acidentes;

• Transferência de Tecnologia – Contribuir na disseminação e

transferência das tecnologias e métodos de gestão que sejam

amigáveis ao meio ambiente junto aos setores privados e publico;

• Contribuição ao Esforço Comum – Contribuir no desenvolvimento

de politicas publicas e privadas de programas governamentais e

iniciativas educacionais que visem à prevenção do meio ambiente;

• Transparência de Atitude – Transparência e dialogo com a

comunidade interna e externa, antecipando e respondendo as suas

preocupações em relação aos riscos potenciais e impactos da

operações , produtos e resíduos;

• Atendimento e Divulgação – Medir a performance ambiental.

Conduzir auditorias ambientais regulares e averiguar se os padrões da

empresa cumpre os valores estabelecidos na legislação. A norma ISO 14001 tem por objetivo prover às organizações os

elementos de um Sistema de Gestão Ambiental eficaz, passível de

integração com os demais objetivos da organização. Sua concepção foi

idealizada de forma a aplicar-se a todos tipos e partes de organizações ,

independentemente de suas condições geográficas, culturais e sociais.

Donaire (1999) O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades

planejadas, formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua

relação com o meio ambiente. É a forma que a empresa se mobiliza, interna e

externamente, para atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto,

controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviços no meio

ambiente. Na figura 2 temos o sistema de gestão ambiental:

19

Melhoria

Contínua

Figura: 2 O sistema de Gestão ambiental (adaptado de DONAIRE,

1999, p.177)

Há que salientar que o resultado da aplicação do Sistema de Gestão

Ambiental acima descrito na figura, depende do comprometimento de todos os

níveis e funções, em particular da alta direção e tem por objetivo um processo

de melhoria continua que pretende continuamente superar os padrões

vigentes. A norma ISSO 14004 especifica os princípios e os elementos

integrantes de um Sistema de Gestão Ambiental que são nomeadamente:

Comprometimento e Politica – Definição de sua politica ambiental e o

assegurar do comprometimento com o seu SGA; Planejamento – Formulação

de um plano para o cumprimento de sua politica ambiental; Implementação –

Desenvolver a capacitação e os mecanismos de apoio necessário para atender

sua politica, e seus objetivos assim como metas ambientais; Medição e

Avaliação – Medir, monitorar e avaliar o seu desempenho ambiental; Analise

Critica e Melhoria – Analisar criticamente e o aperfeiçoamento constante de

Implementacao e

Operacao

Analise critica pela

Administracao

Verificacao e Acão

Corretiva

Politica Ambiental

Planejamento

20

seu sistema de gestão ambiental com o objetivo de melhorar seu desempenho

ambiental global.

1.3 Gestão da Saúde e Segurança

No final da década de dos anos 90, havia uma demanda e carência

extrema por parte das empresas ao redor do mundo por uma norma

internacional para o sistema de gestão de saúde e segurança que então

pudesse servir como base para avaliação e certificação de seus próprios

sistemas de gestão nesta área. Resultante disto iniciaram algumas ações por

parte da britsh standard institution (BSI), Que culminaram com a publicação da

especificação OHSHAS 18001 (ESTRADA 2012)

Em 1996, foi proposta a norma OSHAS 18001 (Occupational Health and

Safety Assessment Series - Serie de Avaliacao de Saude e Seguranca

Ocupacional) por um grupo de organismo certificadores (BSI, BVQI, Lloyds,

Register, SGS, entre outros) e de entidades nacionais de normalização da

Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha, e Malásia, apartir de uma reunião

que ocorreu na Inglaterra. Considerada como a primeira “norma” para a

certificação de sistemas de gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SSO)

de alcance global , foi publicada oficialmente pela BSI e entrou em vigor em 15

de Abril de 1999. (SEIFFERT 2010)

Acidente do trabalho é conceituado como o que ocorre pelo exercício do

trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação

trabalho permanente ou temporária, ou Acidentes típicos, decorrentes da

característica da atividade profissional desempenhada pelo acidentado,

acidentes de trajeto, quando ocorridos no trajeto entre a residência e o local de

trabalho e vice-versa e doenças profissionais, que são as desencadeadas pelo

exercício de trabalho peculiar a determinada atividade. Os riscos ou agentes

ambientais constituem um capítulo importante de acidentes e doenças do

trabalho. Estão incluídos nas condições inseguras e é definido na NR nº 9 –

Portaria 3214/78 – Ministério do Trabalho e Emprego. São estudados no

ambiente interno do trabalho. São eles: agentes físicos, químicos e biológicos.

21

Os riscos mecânicos (ou riscos de acidentes) e ergonômicos não são descritos

na NR-9, mas são agentes que podem causar acidentes ou doenças. Billig,

Camilato (2012)

As ações de segurança e saúde no trabalho devem ser administradas

com bases em ações eficientes e eficazes levando-se em conta o número de

funcionários existentes, os recursos disponíveis e os agentes de riscos

presentes, com o objetivo pleno do atendimento à legislação e de promoção da

saúde e do bem estar. Neste contexto, há que evidenciar a importância de que

as ações de seguranças e saúde sejem integrada à politica ambiental e de

qualidade da empresa, e apresenta-se uma série de procedimentos, que em

conjunto formam um modelo básico para a gestão SST (Segurança e Saúde

no Trabalho), principalmente para organização de pequeno porte onde não

existe esta estrutura (estes procedimentos podem ser realizado por

profissionais da própria empresa ou consultores externos): Compromisso da

Direção - Deve definir, claramente e por escrito, suas intenções em relação à

segurança e saúde no trabalho e a política adotada; Capacitação do Pessoal –

Implantar ações educativas de capacitação em processos de prevenção de

acidentes para os funcionários, inicialmente em nível de sensibilização;

Diagnostico Situacional de Áreas e Postos de Trabalho – Detectar condições

inseguras agentes de riscos e outros fatores que possam gerar agravos;

Avalição do Diagnostico Situacional – Avaliar os dados obtidos, priorizando

áreas e ou postos de trabalho, em função dos riscos identificados, gravidade e

possibilidade de que se concretizem; Ações Corretivas – A partir da avalição

do diagnostico situacional, planejar as devidas ações corretivas. Costa, Costa

(2009)

1.3.1 Norma OHSAS 18000

É uma série de padrões internacionais, elaborada em 1999, que teve

como base as Normas 8800 BS (British Standard) como acima já referido, tem

seus requisitos de aplicáveis a qualquer empresa que pretenda:

22

• Implantar um sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho

(SGSST);

• Manter e melhorar de forma contínua um SGSST;

• Obter certificação do seu SGSST.

As Certificações da Série de Avaliação da Segurança e Saúde

Ocupacional - OHSAS18001 Especificação para Sistemas de Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho: (sigla significa Occupational Health and

Safety Assessment Series) é uma especificação que tem como objetivo

fornecer às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível de integração com

outros sistemas de gestão (qualidade e meio ambiente, principalmente), de

forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos de segurança e saúde

ocupacional. Esta especificação define os requisitos de um Sistema de Gestão

da SST, tendo sido redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de

empresas, e para adequar-se á diferentes condições geográficas, culturais e

sociais. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança

e Saúde Ocupacional, nem fornece especificações detalhadas para o projeto

de um sistema de gestão. É o documento que a acompanha OHSAS 18002. A

especificação OHSAS será analisada criticamente ou revisada quando for

considerado apropriado. As análises críticas serão realizadas quando forem

publicadas novas edições da ISO 9001 ou da ISO 14001, para assegurar a

continuidade da compatibilidade. No entanto para os propósitos desta

especificação da OHSAS, aplicam-se os seguintes termos e definições como:

• Acidente - evento indesejável que resulta em morte, doença, lesão,

dano ou outra perda.

• Auditoria: exame sistemático para determinar se as atividades e os

resultados relacionados estão conforme as disposições planejadas e

também se estas disposições estão implementadas efetivamente e são

adequados para atender a política e os objetivos da organização.

23

Melhoria contínua: processo de aperfeiçoamento do sistema de gestão de

SSO, para alcançar a melhoria de segurança e saúde ocupacional como um

todo, em acordo com a política de SSO da organização.

• Perigo: fonte ou situação com o potencial de danos em termos de lesão,

doença, dano à propriedade, prejuízo ao ambiente de trabalho, ou a

combinação desses.

• Identificação de perigo: processo de reconhecimento que um perigo

existe e de definição de suas características.

• Incidente: evento que acarretou em acidente ou tinha o potencial de

levar a um acidente.

Partes interessadas: indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetados pelo,

desempenho de SSO de uma organização.

• Não conformidades: qualquer desvio em relação às normas de trabalho,

práticas, procedimentos regulamentos, desempenho do sistema de

gestão etc. que poderiam direta ou indiretamente levar a lesão ou

doenças, dano a propriedade, danos ao ambiente de trabalho, ou a

combinação destes.

• Objetivos: metas, em termos de desenvolvimento de SSO, que uma

organização estabelece para ela atingir.

• Segurança e Saúde Ocupacional: condições e fatores que afetam o bem

estar dos empregados, trabalhadores temporários, pessoal contratado,

visitantes e qualquer outra pessoa no local de trabalho.

• Sistema de gestão de SSO: parte de um sistema de gestão que facilita o

gerenciamento dos riscos de SSO associados aos negócios da

organização. Isto inclui a estrutura de organizacional, planejamento das

atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e

recursos para desenvolvê-lo, implementar, alcançar, analisar

criticamente e manter a política de SSO da organização

• Organização: companhia, operação, firma, empresa, instituição ou

associação, ou parte destas, incorporadas ou não, pública ou privada,

que tem suas próprias funções e administração.

24

• Desempenho: resultados mensuráveis do sistema de gestão de SSO,

relacionados com o controle da saúde e dos riscos da organização,

com base em sua política e objetivos de SSO.

• Riscos: combinação da probabilidade e consequência(s) de um

determinado evento perigoso.

• Avaliação de riscos: todo processo de estimativa da magnitude dos

riscos e decisão se os mesmos são ou não toleráveis

1.4 Sistemas de Gestão Integrada

São os conjuntos das quatro normas gerencias de cunho voluntario, que

se adotadas em conjunto nas organizações permitem uma visão sustentável

Carvalho, Paladini (2012)

Somente essa interligação evidentemente, não assegura que as

organizações tenham uma postura proativa, por conseguinte depende muito

estrutura organizacional, e cultural das empresas, e firmemente de uma

estratégia assim como os seus valores. Pra a decisão de um sistema de

gestão integrado, mostra claramente o compromisso, ou seja, o devido

comprometimento com a gestão dos pilares de sustentabilidade na

organização. Os conjuntos de normas é nomeadamente composto das ISO

9000 e ISO 14000, que são as de gestão da qualidade e de gestão ambiental,

e posteriormente acrescida das normas ISO 26000 de responsabilidade social

e da OSHAS 18000 de saúde e segurança ocupacional. O desenvolvimento

das três normas da ISO internacional organization for standardization, veio em

ordem cronológica, iniciada pela de gestão da qualidade, seguida da gestão

ambiental e, mais recentemente, da norma de responsabilidade social, sendo

que a pioneira é a ISO 9000 amplamente adotada pelas empresas e

influenciou amplamente ou fortemente a estrutura das normas subsequente

ISO 14000 e ISO 26000 ambos adotam o conceito de melhoria contínua e

propõe diretrizes de mudança. A outra norma mencionada trata de questões de

saúde e segurança ocupacional, denominada da série OHSAS 18000

(occupational healt and safety assessment séries) essa norma, em conjunto

25

com a família ISO 14000, fornecem a base para que as empresas tem

chamado de SMS (saúde meio ambiente e segurança). Dizer ainda, embora

sinérgicas, caso implementadas de forma estanque podem gerar desperdícios

e aumento desnecessário de documentação gerando burocracia. E desta

forma, as empresas que adotam as quatro normas simultaneamente devem

criar um sistema integrado de gestão.

26

CAPÍTULO II

RESISTÊNCIAS A IMPLEMENTACÃO DE QSMS NAS

ORGANIZACÕES

Como já citado anteriormente as diferentes funções de sistemas de

gestão integrados, vale ressaltar e fazer as diferentes analise no âmbito de

toda problemática concernente as diferentes resistências e associando-se a

mudanças.

Deve-se mencionar, segundo Robbins (2001), que uma organização é

o arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papeis formais e

compartilham um propósito comum.

Faculdades, ou seja, universidade são exatamente exemplos de

organizações, o mesmo diz-se as agencias governamentais, igrejas,

supermercados, Nações unidas. Todas estas entidades tratam-se de

organizações, pois possuem três características comuns. A primeira é que

cada uma tem um propósito distinto, normalmente expresso em termos de

meta ou conjunto de metas. Já a segunda é que cada uma é composta de

pessoas e a terceira é que todas as organizações desenvolvem uma estrutura

sistemática, que define papeis formais e limita o comportamento de seus

membros. O desenvolvimento de uma estrutura incluiria, por exemplo, criar

regras e regulamentos, definir equipes identificar lideres formais e conceder-

lhes autoridades sobre os outros membros e redigir descrições de cargos de

forma que todos saibam o que se espera que se façam.

Podemos então salientar que só constitui uma organização, os

negócios que obtém metas formais e chegam a empregar mais de uma pessoa

desenvolvendo assim uma estrutura formal e as diferentes definições de

relações entre todos os intervenientes. Já uma dada pessoa isolada não forma

uma organização, do mesmo modo que uma família não é uma organização

dado aos aspectos mencionado por razoes que esta mesma esta mais voltada

pra a satisfação de necessidades próprias e restritivas. A organização é menos

27

pessoal e tem como finalidade a execução de tarefas especificas em lugar de

satisfazer necessidades pessoais.

2.1 Resistências a Mudanças

Neste estudo, indo a fundo vamos notar que as resistências estão

amplamente ligadas a certa mudança, as pessoas não tendem aceitar com

facilidade as mudanças, estudos feitos ou descobertas bem documentadas

sobre o comportamento individual e organizacional mostram evidentemente

que as organizações e seus membros resistem a mudanças.

Neste contexto a implantação do sistema de gestão integrado numa

organização de certeza que acarretaria mudanças no sistema organizacional.

Mudança organizacional é qualquer alteração significativa, articulada,

planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo á organização

que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja,

integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural,

tecnológico ( equipamentos e conhecimento) e estratégico. (ARAUJO 2010)

De acordo com Robbins (2001), as organizações que historicamente

experimentaram períodos prolongados de sucesso tendem a ser

particularmente resistente a mudanças. Companhias como a Enciclopédia

Britânica, a IBM e a General Motors são exemplos de que o sucesso muitas

vezes resulta em arrogância e perda de contato com o ambiente. Mas o

sucesso não precisa necessariamente gerar o fracasso. A general Eletric é

uma forte evidencia de que, com a administração de primeira linha as

organizações grandes e prosperas podem adaptar-se a ambientes em

transformações.

Para Araújo (2010), aponta sete sugestões para o desenvolvimento de

um programa de mudança, cabe adaptá-las ou mesmo inovar com as etapas

que desejar como:

• 1. Busca de contínuo suporte da alta administração – não se pode dar

responsabilidade total de um programa amplo de modificações a

pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da

28

organização. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos

de treinamento, face às mudanças projetadas e, sempre que possível

estar presente em momentos importantes da mudança organizacional.

• 2. Os condutores nos processos devem estar conscientes de que o

próprio processo já é, por si só, uma mudança importante na estrutura

social da organização – em outras palavras, a existência de um

propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já

causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões, medos,

inseguranças, e, também muita esperança e otimismo.

• 3. A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para

todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade

absoluta pela organização, aumentar a moral e outros tópicos

correlatos- É comum a promessa de solução para toda e qualquer

dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os

males. Ele sabe que as soluções irão acontecer á medida que as etapas

vão sendo vencidas e, nem sempre se consegue vencer esta ou aquela

etapa no momento desejado.

• 4. É importante saber o alcance dos vários programas de mudanças,

pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente

delimitado - A organização, se vista como sistema social, obriga os

condutores a um alargamento das fronteiras de mudanças demarcadas

pelos programas.

• 5. Os gerentes ou os gestores, que são os condutores e os

responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e

imediatos - Colocações do tipo “amanhã de manhã já será diferente”

não cabem em mudança com algum grau de complexidade. É certo que

esses programas têm um período de maturação e é preciso aguardar

sempre as reações iniciais. E são conhecidos os casos onde a

promessa de dias melhores, começando amanhã, resultam em

decepções, frustrações .

• 6. Os objetivos das mudanças devem ser congruentes com os valores

sócias mais simples - Quer dizer que não se recomenda a radicalização

29

no processo da mudança, principalmente quando as metas da

mudança, visarem ao lado social. Se a mudança estiver distante dos

valores sociais presentes ou se extremamente inovadora a ponto de

alterar padrões vigentes, não há porque não imaginar o enorme grau de

dificuldades no atingimento destes objetivos. Evidentemente, se a

tecnologia utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas

intransponíveis. A gestão da qualidade total tem, em seus postulados,

indicadores que permitem a sua utilização em mudanças que envolvem

valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns

padrões.

• 7. O gerente ou gestor, qualquer que seja a sua extensão ou e

intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do

controle permanente sobre o processo de mudança. - Assim, o grupo

objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção de

participação e contribuição efetiva.

Dizer ainda que essa série de sugestões faz parte de um

comportamento desejado para o alcance ótimo das metas das transformações

desejadas.

Robbins (2001) relata que a resistência a mudança não surge

necessariamente em formas padronizadas. Ela pode ser pública, implícita,

imediata ou adiada. É mais fácil a administração lidar com a resistência

quando ela é pública e imediata. Um exemplo é quando uma mudança é

proposta, e os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas, adotando

operação tartaruga no trabalho, ameaçando entrar em greve ou coisas

parecidas. O desafio maior é administrar a resistência que é implícita ou

adiada. Os esforços de resistência implícitos são mais sutis, perda de lealdade

com a organização, falta de motivação para trabalhar, aumentos de erros,

maior absenteísmo devido a “doença”, e portanto mais difíceis de identificar.

De forma parecida, as ações adiadas, minam a ligação entre a fonte da

resistência e a reação a ela. Uma mudança pode produzir o que parece ser

apenas uma reação mínima no momento em que é iniciada, mas que

semanas, meses ou até anos depois, manifesta-se como resistência. Ou uma

30

mudança isolada, que em si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto,

torna-se a gota de água que faz o copo transbordar. As reações as mudanças

podem acumular-se e depois explodir em uma resposta que parece

desproporcional á ação da mudança a qual ela deriva. Evidentemente que a

resistência foi meramente adiada e armazenada. O que se manifesta é uma

resposta a uma acumulação de mudanças previas.

2.2 Relutância e a Roda de Mudança do Individuo

Smith (1997) salienta, que para ser bem sucedido, deve se encontrar

uma forma viável de identificar e responder as causas básicas de relutância

em pessoas. Significa prestar mais atenção às pessoas do que as descrições

relativas à estratégias e ao desempenho organizacional. Significa também ir

além dos batidos refrãos entoados nas empresas que estão passando por

amplas mudanças de comportamento; “ele diz uma coisa e faz outra”. “Ela

simplesmente não conseguiu”. “Eles nunca concordarão com isso.” “É claro,

ele parece disposto a tentar, mas seu chefe não permite.” “Na verdade, ela não

acredita que ninguém esteja levando isso a sério.” “Eles o fariam, mas não

possuem equipamento certo, e a compra nunca seria aprovada.” “É tudo

politica.” “Ele só está esperando que apareça alguém para lhe dizer o que

fazer.” “Eles que isso é apenas mais um modismo. Portanto, eles estão

cabisbaixos, como sempre.” “Ela não mudou em vinte anos. Por que havia de

mudar agora?” “Ele é superficial.” Comentários como esses e aqueles são

inevitáveis, visto que cada um diz algo sobre a relutância ou aptidão do “ele”,

“ela” e “eles”, bem como o orador. Mas, de um modo geral, eles dão um pouco

de luz ao “por que” e ao “que” poderá fazer para conseguir a adesão de outras

pessoas á iniciativa de mudança. Entretanto, se, em vez de focalizar as

diferenças, e focalizar as semelhanças entre o que se lê e ouve,

descobriremos um padrão pelo qual a maioria dos adultos passa quando

aprende novas habilidades ou comportamentos.

31

2.3 Resistência Individual

Robbins (2001) faz menção que as fontes de resistências à mudanças

residem em características humanas básicas como percepções,

personalidades e necessidades. Vamos então citar os principais cincos motivos

pelo que os indivíduos resistem à mudanças dado o quadro:

Figura: 3 Fontes de Resistência à Mudança (adaptado ROBBINS 2001, p.456)

Hábito – Como seres humanos, somos frutos do habito, a vida é bastante

complexa. Para dar conta desta complexidade, todos recorremos aos hábitos

ou respostas programadas. Quando confrontados pela mudança, a tendência

de reagir de acordo com os nossos modos habituais torna-se uma fonte de

resistência.

Processamento Seletivo das Informações

Hábito

Medo do Desconhecido

Fatores Economicos

Segurança

Resistência Individual

32

Segurança – Pessoas com alta necessidade de segurança tendem a

resistir a mudança visto que ela ameaça o seu sentimento de segurança.

Fatores econômicos – O medo de que as mudanças reduzam as rendas.

Mudanças nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de trabalho

também pode despertar receios econômicos, se as pessoas estiverem

preocupado em achar que não conseguirão executar novas tarefas ou rotinas,

segundo os padrões anteriores, principalmente quando a remuneração está

estreitamente vinculada á produtividade.

Medo do desconhecido – As mudanças substituem o conhecido pela

ambiguidade e pela incerteza.

2.4 Resistência organizacional

Destacar, pra implantação de qualquer sistema de qualidade segurança

meio ambiente e saúde pra qualquer organização, vale ressaltar que as

organizações, por sua própria natureza, são conservadoras. Elas ativamente

resistem á mudanças. Mormente não é necessário ir tão distante pra se achar

este fenômeno. Diversos órgãos governamentais optam por continuar a fazer o

que já fazem durante anos, assim como diversas instituições de ensino, e

instituições religiosas o mesmo é amplamente frequente visto que enfrentam

resistências grandes na mudança de sua doutrina.

Robbins (2001) lista seis fontes de resistências organizacional identificadas:

Ameacas as distribuicoes

estabelecidas de recursos

Inercia estrutural

Ameacas as relacoes

estabelecidas

Foco limitado de mudanças

Resistencia

organizacional

33

Figura: 4 Fontes de Resistencia Organizacional à Mudança (adaptado

de ROBBINS, 2001, p.459).

Inércia Estrutural – As organizações dispõem de mecanismo embutidos de

produção de estabilidade. As pessoas contratadas para uma organização são

escolhidas por conveniência, depois são ajustadas e levadas a se comportar

de determinada maneiras. Quando uma organização precisa passar por

mudanças, essa inércia estrutural atua como um contrapeso para manter a

estabilidade; Foco limitado de mudanças – As organizações são composta de

subsistemas interdependentes, uma vez mudando um deles afeta os demais;

Inércia de grupo – Se os indivíduos quiserem mudar seu comportamento, as

normas do grupo podem agir como barreiras; Ameaça á especialização –

mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a experiência de

Grupos especializado. A introdução de computadores descentralizado, que

permitem aos gerentes acesso direto a informações do computador central de

uma companhia, é um exemplo de mudança que encontrou forte resistência

em muitos departamentos de sistemas de informações no inicio dos anos

1980, visto que, a computação descentralizada do usuário final era uma

ameaça ás habilidades especializadas detidas por aqueles que trabalhavam

nos departamentos de sistemas de informação centralizados; Ameaças ás

relações estabelecidas de poder – Qualquer redistribuição de autoridade para

a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas

durante muito tempo na organização. A introdução da decisão participativa ou

mesmo das equipes de trabalho autogeridas é o tipo de mudança que

geralmente é vista como ameaçadora pelos supervisores e gerentes de nível

médio; Ameaça ás distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que

controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a

mudança como uma ameaça. Tendem estar satisfeitos com o estado das

coisas. A mudança significara, por exemplo, redução nos orçamentos ou corte

no tamanho de seu pessoal.

Ameaça a especializacao

Inércia de grupo

34

CAPÍTULO III

ESTUDO CASO PETROBRAS

A Petrobras foi criada em outubro de 1953, através da lei 2004, para

executar as atividades do setor de petróleo no Brasil em nome da união.

As operações de exploração e produção de petróleo, bem como as

demais atividades ligadas ao setor de petróleo, gás natural e derivados, à

exceção da distribuição atacadista e de revenda no varejo pelos postos de

abastecimento, forma monopólio conduzido pela Petrobras de 1954 a 1997.

Durante esse período a Petrobras tornou-se líder em comercialização de

derivados no Pais, e graças ao seu desempenho a companhia foi premiada em

1992 pela Offshore Technoloy conference (OTC), o mais importante premio do

setor, posteriormente recebeu o premio em 2001.

A referida empresa tem como perfil, sociedade anônima de capital

aberto, cujo acionista majoritário é o governo brasileiro, atua como uma

empresa integrada de energia nos seguintes setores; exploração, produção,

refino, comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados,

gás natural, energia elétrica, gás-química e biocombustíveis.

Segundo Engel (2012) detém participação acionária em mais de

duzentas organizações, entre subsidiarias, controladas e coligadas. As

perspectivas para o futuro são traduzidas em reservas de 15,7 bilhões de

barris de óleo o potencial recuperável das áreas do pré-sal, avaliado em 2011,

equivale ao volume das reservas atuais. A expectativa real de crescimento vem

movimentando a indústria brasileira, com encomendas de 21 plataformas de

produção e de 30 sondas de perfuração, a serem construídas até 2020, além

de 49 navios tanques e centenas de barcos de apoio e serviços offshore. A

produção de petróleo devera passar dos 2 milhões de barris por dia produzidos

em 2011 para 4,2 milhões em 2020. A Petrobrás possui a maior carteira de

35

investimentos entre as empresas do sector do sector no mundo, 980 projetos e

investimentos de US$ 236,5 bilhões até 2016 seu plano de negócios e gestão

(PNG 2012 -2016) prioriza a área de exploração e produção de petróleo e gás

no pais. Os investimentos no pais totalizam 60% dos recursos, equivalente a

US$ 141,8 bilhões, dos quais US$ 131,6 bilhões no Brasil.

Possui duas áreas de apoio como; Financeira, e serviços, e as

unidades corporativas (como estratégia e desempenho empresarial, novos

negócios, recursos humanos, desenvolvimento de sistema de gestão, jurídico e

comunicação institucional) isso é ligada diretamente a presidência, mostrada

abaixo o organograma:

Figura: 5 Organograma das áreas funcionais da Petrobrás (adaptado

de ENGEL, 2012, P.3).

Como empresa de energia também, quando incorporou esta área na

reorganização ocorrida em 2000 a Petrobrás atua em varias áreas desse setor,

como já citadas desde a exploração de gás e petróleo, refino, abastecimento,

distribuição até a geração de energia elétrica. Pode-se dividir as atividades da

companhia em: Abastecimento – responsável pelo abastecimento de quase

toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de petróleo, e busca

36

sempre aumentar a sua capacidade de produção; Exploração e Produção,

E&P – A área que atua em pesquisa, localização identificação,

desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo e gás natural

dentro do território nacional; Gás e Energia – Área responsável pela

comercialização do gás natural e importado, além da implantação de projetos,

em pracearia com setor privado, que irão garantir a oferta deste combustível e

de energia em todo pais. Acrescer que também atua no desenvolvimento de

fontes alternativas de energia; Internacional – A Petrobras desenvolve diversas

atividades no exterior e mantém uma consistente atividade internacional,

desde a exploração até a compra e venda de petróleo, além de outros atributos

em varias áreas. Abrange toda a cadeia de operações da indústria de petróleo

e energia em quase todos os continentes.

Ressaltar que além destas atividades acima descritas, o sistema

Petrobrás atua de forma integrada (do poço ao posto) e inclui empresas

subsidiarias, ressaltando: Petrobrás Distribuidora S.A. (BR DISTRIBUIDORA) -

Criada em 1971, atua na comercialização e distribuição de derivados do

petróleo para todo o Brasil; Petrobrás Química S.A.(PETROQUISA)- Criada em

1967, como braço químico da companhia, com o objetivo de desenvolver e

consolidar a indústria química e petroquímica no Brasil; Petrobrás Gás

S.A.(GASPETRO)- Criada em 1998, realiza estudos de viabilidade técnica e

econômica de empreendimentos e é responsável por toda a estrutura de

transporte, comercialização e armazenamento estando também habilitada a

atuar no mercado internacional e na operação de plantas de gás em processo

de liquefação, recebimento e revaporação. Também participa de diversos

projetos para geração de energia termelétrica, fornecendo gás natural para

usinas em todo território brasileiro; Petrobrás Transporte S.A (TRANSPETRO)-

Criada em 1998, é responsável por uma rede de estrada invisíveis formada por

mais de dez mil quilômetros de dutos que interligam todas as regiões do Brasil.

Por esses dutos trafegam produtos, como petróleo e derivados, álcool e gas

natural, que abastecem os mais remotos pontos do pais, esta malha de dutos

se aliam terminais, bases de armazenamento e uma frota de navios-

37

petroleiros, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da Petrobrás e

atuando na importação e exportação de petróleo e derivados e de gás natural.

Segundo Estrada (2008), Desde a abertura das atividades ligadas a

exploração do petróleo e gás á iniciativa privada, através da lei 9.478

sancionada em 1997, a Petrobrás vem vivenciado novos desafios e

oportunidade de crescimento, agora atuando sob o regime da livre

concorrência. Neste contexto, a organização passa a buscar o crescimento, no

Brasil e no exterior com maior retorno possível aos seus acionistas, se

encaminhando para tornar-se uma corporação internacional de energia,

energia essa que vem sendo fonte para superação de todos os desafios que

se encontra. Em sua atuação internacional, como no Brasil, são atendidos os

objetivos empresariais, a qualidade operacional e os princípios e valores da

Petrobrás. A empresa busca rentabilidade e eficiência com ética nos negócios,

responsabilidade e eficiência com ética nos negócios, responsabilidade social

e ambiental, respeito à diversidade cultural e contribuição para o

desenvolvimento local e regional. A atuação no exterior se faz em grande

parte, através da Área de Negócio internacional.

A companhia esta presente em mais de 25 países no que dizem

respeito às operações e negócios ativos. São seis unidades de negócios, que

atuam como empresas, na Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia, Estados

Unidos e Nigéria. E, por conseguinte, a companhia, através da área Financeira

e do Abastecimento (Representações Comerciais e Financeiras) ou através de

suas subsidiarias no exterior participa do comercio internacional de petróleo e

derivados, incluindo atuação nas principais bolsas de energia mundiais. A

Petrobrás encontra-se diante de um grande desafio jamais visto no tocante a

novas descobertas, novos projetos, demandando ações para corresponder a

esses desafios. Como resposta, tem buscado aumentar e capacitar a sua força

de trabalho, desenvolver tecnologias mais produtivas e inovadoras que

atendam a crescente demanda, num contexto de preço de petróleo elevado.

Estrada (2008)

3.1 Politica de segurança e meio ambiente e saúde Petrobras

38

As atividades de segurança, e meio ambiente, e eficiência energética e

saúde são orientadas por uma politica que contempla temas como educação,

capacitação e comprometimento da força de trabalho, entre outros. Vale então

mencionar suas politicas; Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores

com as questões de SMS, envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos

competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes

interessadas; Estimular o registro e tratamento das questões de SMS e

considerar, nos sistemas de consequência e reconhecimento, o desempenho

em SMS; Atuar na promoção da saúde e na proteção do ser humano e do

meio ambiente mediante identificação, controle e monitoramento de riscos,

adequando a segurança de processos às melhores práticas mundiais e

mantendo-se preparada para emergências; Assegurar a sustentabilidade de

projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida,

considerando os impactos e benefícios nas dimensões econômica, ambiental e

social; Considerar a ecoeficiência das operações e dos produtos, minimizando

os impactos adversos inerentes às atividades da indústria.

Neste contexto, observa-se um desdobramento na politica na forma de

15 diretrizes: Liderança e Responsabilidade – Integrar segurança, meio

ambiente e saúde a estratégia empresarial, reafirma o compromisso de todos

os empregados e contratado com a busca de excelência nessas áreas;

Conformidade Legal - As atividades devem estar em conformidade com a

legislação vigente nas áreas de segurança meio ambiente e saúde; Avaliação

e Gestão de Riscos - Riscos inerentes às atividades devem ser identificados,

avaliados e gerenciados de modo a evitar ocorrência de acidentes ou

assegurar a minimização de seus efeitos; Novos Empreendimentos – Os novos

empreendimentos devem estar em conformidade com a legislação e

incorporar, em todo seu ciclo de vida, as melhores praticas de segurança, meio

ambiente e saúde; Operação e Manutenção – As operações devem ser

executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e utilizando

instalações e equipamentos adequados, inspecionados e em condições de

assegurar o atendimento às exigências de segurança, meio ambiente e saúde;

39

Gestão de Mudanças – Mudanças, temporárias ou permanentes devem ser

avaliadas visando a eliminação ou a minimização de riscos decorrentes de sua

implementação; Aquisição de Bens e Serviços – o desempenho em segurança,

meio ambiente e saúde de contratados, fornecedores e parceiros deve ser

compatível com a Petrobras; Capacitação Educação e Conscientização –

Capacitação, educação e conscientização devem ser continuamente

promovidas, de modo a reforçar o comprometimento da forca do trabalho com

o desempenho em segurança, meio ambiente e saúde; Gestão de Informações

– informações e conhecimentos relacionado a segurança, meio ambiente e

saúde devem ser precisos, atualizado e documentados, de modo a facilitar sua

consulta e utilização; Comunicação – As informações relativas a segurança,

meio ambiente e saúde devem ser comunicada com clareza, objetividade e

rapidez, de modo a produzir os efeitos desejados; Contingencia – As situações

de emergências devem estar previstas a ser enfrentadas com rapidez e

eficácia visando a máxima redução de seus efeitos; Relacionamento com a

Comunidade – Zelar pela segurança das comunidades onde atua, bem como

mantê-las informadas sobre o impacto ou riscos eventualmente decorrentes de

suas atividades; Analise de Acidentes e Incidentes – Os acidentes e incidentes

decorrentes das atividades devem ser analisados, investigado, e documentado,

de modo a evitar a sua repetição ou assegurar a minimização de seus efeitos;

Gestão de Produtos – Zelar os aspectos de segurança, meio ambiente e saúde

dos produtos desde sua origem ate destinação final, e empenho na constante

redução dos impactos que eventualmente possam causar; Processo de

Melhoria Continua – A melhoria continua do desempenho em segurança, meio

ambiente e saúde deve ser promovida em todos níveis, de modo assegurar

seu avanço nessas áreas.

3.2 Politica de Qualidade

• Satisfazer os clientes através de atendimento e soluções diferenciadas

e da busca permanente de superação de expectativas na qualidade de

produtos e de serviços nas condições de fornecimento;

40

• Praticar gestão organizacional voltada para o alto desempenho,

melhoria contínua e excelência, mantendo efetivo gerenciamento dos

processos e das informações;

• Atuar de maneira ética, legal, transparente e rentável junto aos clientes,

consumidores, parceiros, acionistas, fornecedores, força de trabalho,

comunidade e órgãos competentes;

• Valorizar as pessoas, promovendo praticas de gestão que aprimorem as

competências reconheçam os resultados individuais e coletivos e

fortaleçam o comprometimento da força de trabalho com os objetivos e

metas corporativas.

3.3 Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS)

A Petrobras, logo no inicio do ano 2000 e até meados do ano 2001,

passou por momentos de fortes dificuldades, com acontecimentos de uma

série de acidentes de grande repercussão nacional assim como internacional

que foram:

• Acidente ambiental com vazamento de 1.3 milhões de litros de óleo da

refinaria Duque de Caxias ( REDUC) para o terminal da ilha de água,

atingindo a Baia de Guanabara (janeiro de 2000);

• Acidente ambiental com vazamento de 4 milhões de litros de óleo na

refinaria presidente Getúlio Vargas (REPAR) em Araucária no Paraná

(julho de 2000);

• Acidente com explosão que culminou com o afundamento da plataforma

P-36 na Bacia de Campos, com a morte de 11 empregados (março de

2001).

Estes acidentes trouxeram para a organização muitos problemas assim

como multas altíssimas, grande custos para mitigação de suas consequências

e uma imagem bastante desgastada perante a sociedade. Com base neste

peleja, e pra dar resposta a sociedade, acionistas e demais partes

interessadas, a Petrobras, dentre muitas medidas que viriam a ser tomada,

assumiu um compromisso público de alcançar a excelência operacional em

41

sua as atividades, que tivessem atrelada em todos aspectos de segurança,

meio ambiente e saúde. Portanto de forma alcançar esta meta, a sua missão,

visão e objetivos foram revistos, a empresa passou por uma reorganização

estrutural, implantação de nova organização e gestão, culminando com a

elevação das atividades de SMS de prioridade para uma questão de valor a ser

incorporado por toda sua força de trabalho. Foram planejados também

maciços investimentos em sistemas e ferramentas que aumentasse a

segurança em seus processos, bem como investimento na educação,

capacitação e comprometimento de sua força de trabalho com as questões de

SMS, envolvendo fornecedores, órgãos competentes e entidades

representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas. No ano de

2000 a Petrobras pôs em pratica o programa de excelência em gestão de

ambiental e segurança operacional (PEGASO), que foi à época o maior

programa para este fim já elaborado no pais, cujo o objetivo foi aprimorar a

prevenção e controle de acidentes em todas as suas unidades. O enfoque

deste programa foi realizar uma atualização das instalações existentes,

dotando-as de equipamentos com tecnologias mais avançada, para obter

maior confiabilidade em seus processos. Este mesmo programa foi finalizado

no primeiro semestre de 2004 e teve investimento na ordem de 3,5 bilhões de

reais e contou com uma coordenação de um grupo de trabalho que envolveu

dez diferentes gerencias, oitentas especialistas e contou com a participação

de todos e demais escalões da companhia. Os sistemas de gestão de

segurança e saúde das unidades da Petrobras, normalmente, são parte

integrante de seu sistema de gestão integrados e fazem referencia ao

programa de segurança do processo (PSP) e ao projeto de Excelência em

SMS como objetivo a serem alcançados até 2015. No ano de 2001, foi criado o

programa de Excelência Operacional das Unidades Marítimas (PEO), como

consequência direta do acidente P-36 após a divulgação do relatório sobre a

investigação deste acidente, e com firme proposito de evitar a repetição de

evento desta natureza. Este programa teve como objetivo melhorar a definição

de responsabilidade no que tange à operação, manutenção e supervisão de

áreas de produção, utilidades e controle de estabilidade; Revisar as atribuições

42

dos supervisores de modo a reduzir suas atividades burocráticas e concentrar

o foco de sua atuação nas atividades operacionais; Rever o dimensionamento

e aprimorar a capacitação da equipe própria; Sistematizar o processo de

gerenciamento das mudanças dentre outros. Com resultados deste programa

a organização evidenciou o que já vinha constatado, que não bastava trabalhar

na parte operacional apenas, sendo necessário também aperfeiçoar os

processos de gestão e criar uma cultura SMS com base no comportamento

das pessoas, e no aprimoramento de sua politica de SMS, que foi aprovada

em 2004. Estrada (2008)

3.4 Sistema de Gestão Integrada

A Petrobras Iniciou em abril de 2000 o projeto sistema de gestão

integrada na cadeia de distribuição – SGI-BR, para certificar as unidades da

companhia. O SGI definido como sendo o conjunto de práticas inter-

relacionadas que atendem aos requisitos das normas como:

• NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão, cujo seu objetivo é sistema

de gestão com abordagem por processos para atendimento a

requisitos dos clientes;

• NBR ISSO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, neste sistema

leva em conta os requisitos legais, requisitos próprios, aspectos e

impactos ambientais significativos, e permitindo controlar os riscos de

acidentes ambientais;

• OSHAS 18001:2007 – Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional, com o objetivo que leva em conta os requisitos legais,

requisitos próprios, perigos e danos, permitindo controlar os riscos de

acidentes e doenças ocupacionais.

A certificação do SGI demonstra o comprometimento da companhia em

desenvolver, industrializar, comercializar, distribuir produtos e prestar serviços

com qualidade, respeitando o meio ambiente e zelando pela saúde e

segurança da sua força de trabalho e parceiros.

43

3.5 Resistências e Dificuldade na Implementação do SGI

Uma vez entendida as funções QSMS ao longo deste estudo, vale

então indicar as resistências e dificuldades na implementação dos mesmos

neste estudo de caso.

Cansi & Bravim, Novelli, Monteiro (2012) aborda em seu estudo, de

acordo com informações recolhida ou obtida de um gerente SMS da

Petrobras, foi declarado que em 2000 o SGI foi implantado formalmente na

estrutura organizacional da companhia. Foi dado inicio, então, à

implementação da Politica Integrada de Segurança, Meio Ambiente e Saúde

(SMS) e das 15 Diretrizes Corporativas de SMS em complementação aos

sistemas certificados. O segmento de exploração e produção (E&P) de

Petróleo e Gás Natural da Petrobras vem desde 1997 implementando, em

todas as suas as Unidades Operacionais, o Sistema de Gestão Integrada de

Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS),tendo como referência as normas

NBR ISSO 14001, OSHAS 18001, BS 8800 e ISM Code (Codigo Internacional

de Gestão de Segurança e Meio Ambiente para navios e plataforma

marítimas ). Partindo da premissa que o sistema era integrado, a Petrobras

elaborou uma única politica e um único manual com todos os requisitos,

contemplando as três dimensões. Todas as iniciativas já existentes por

ocasião do inicio do processo de implantação, referente à segurança, meio

ambiente e saúde, forma analisadas, formatadas e incorporadas ao sistema.

Os objetivos e metas definidas geraram os programas, que são

implementados pelas gerencias. Após estas etapas, iniciaram as auditorias

internas, coordenadas pelo Representante da Administração, para subsidiar

as analises criticas realizadas pelo comitê de gestão.

A análise dos indicadores de desempenho da Petrobras demonstra que

os gestores têm conseguido manter uma redução significativa das taxas de

acidentes ao longo dos últimos anos. São citados os seguintes:

TFCA - Taxa de Frequência de Acidente com Afastamento

IMA – Indicador de Meio Ambiente

44

PTP- Percentual de Tempo Perdido

Outros indicadores: percentual de atendimento a auditoria comportamental,

taxa de frequência de acidentes de trânsito, atendimento a condicionamento

ambiental. Esses indicadores são desmembramentos do termo de

compromisso.

No mesmo estudo vale ressaltar, a implementação do SGI na empresa

traz facilidades também sob o aspecto de disseminação das informações

relativas ao SMS. Incluem-se nessas facilidades a comunicação das

informações acerca da politica, objetivos, metas e formas de alcançar os

objetivos, além da obtenção da adesão e comprometimento de todos os

empregados, para que estejam em sintonia com as propostas da

implementação da gestão integrada de SMS. São muitas as dificuldades na

implementação de um Sistema de Gestão Integrada de SMS, dentre as quais

se pode mencionar a questão financeira decorrente de despesas com a

contratação de consultorias para implantação do sistema, desde a análise

critica inicial, a determinação dos aspectos e impactos ambientais,

identificação e avaliação de fatores de riscos associados às atividades, e o

desenvolvimento das demais etapas do SGI. Salientar também os gastos com

treinamentos, capacitação dos empregados, além de eventuais adaptação no

processo.

De acordo com a Federação única de petroleiros (FUP) 2012, faz

menção e critica a resistência das gerencias em implementar as cláusulas de

SMS relativamente 118 e da 140 que tratam respectivamente, da participação

dos sindicatos de apuração de acidentes e incidentes de trabalhos e da

campanha institucional reforçando a obrigatoriedade do registro de acidentes

e do “na dúvida pare”. Em relação à cláusula 118, a Petrobrás recusa-se a

aceitar a participação dos sindicatos em todas as comissões criadas pela

empresa, independentemente do grau de gravidade. A FUP cobrou um

levantamento de todas as comissões montadas pela Petrobrás e voltou a

ressaltar que desde o momento em que a empresa monta um grupo para

apurar o acidente/incidente é porque entende que sua investigação

contribuirá para a prevenção de novas ocorrências. Neste contexto, é mais do

45

que salutar a participação dos representantes sindicais em todas as

comissões. Os gerentes tendem assim como tolhem a

participação dos sindicatos, se ancorando em procedimentos subjetivos de

classificação de acidentes.

O mesmo acontece em relação à campanha de comunicação

institucional sobre a obrigatoriedade dos registros de acidentes/incidentes,

que foi, inclusive, discutida com os trabalhadores no GT (Grupo Paritário de

Trabalho). Os gerentes nas bases literalmente boicotam a campanha,

desrespeitando os encaminhamentos do SMS. Ou seja, o corpo gerencial não

tem interesse em acabar com a subnotificação de acidentes. Para eles, vale a

velha máxima da produção a qualquer custo. O próprio SMS da Petrobrás

reconhece que houve problemas na implementação da campanha.

46

CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como objetivo mostrar as vias na qual

transcorrem as resistências das funções QSMS nas organizações, fazendo-

se consequentemente estudo de caso de uma empresa de grande porte no

ramo de energia e petróleo nomeadamente Petrobras.

O sistema de gestão integrada (SGI) definido como um meio de

integração de processos, procedimentos, padrões e práticas adotadas, que

visam a implementação de políticas unificadas e atingimento de metas de

forma mais eficiente do que por meio de muitos sistemas de gestão que

funcionam de forma independente (como Sistema de Gestão Qualidade,

Gestão Ambiental, e de Segurança e Saúde Ocupacional).

O mais desafiante para as organizações que pretendem implantar um

sistema de gestão integrada (SGI), evidentemente fica claro que é realizar a

integração efetiva desses subsistemas com sinergias visando um melhor

gerenciamento do SGI com total apoio da Alta Direção nessa implantação.

A implantação deste sistema de certeza traz inúmeros benefícios

relativamente como diferencial competitivo, melhoria organizacional,

minimização de fatores de riscos, Atendimento às demandas do mercado e da

sociedade em geral, entre outras. Mas ressaltar, mormente encontramos

resistências à mudanças, que estão ligadas diretamente as pessoas envolvida

no processo organizacional como suas personalidades e percepções. Na

correlação entre a organização encontramos aspectos também que pode ditar

este problema que são a sua inercia estrutural, foco limitado de mudanças,

inercia de grupo, e ameaça a especialização.

A empresa em estudo (Petrobras), é visível ameaças às relações

estabelecidas de poder onde redistribuição de autoridade para a tomada de

decisões ameaçam as relações de poder estabelecidas na organização. A

introdução da decisão participativa ou mesmo das equipes de trabalho

47

autogeridas é o tipo de mudança que geralmente é vista como ameaçadora

pelos supervisores e gerentes na qual torna-se salutar a participação dos

representantes sindicais em todas as comissões. Contrariamente os gerentes

tolhem a participação dos sindicatos, se ancorando em procedimentos

subjetivos de classificação de acidentes.

48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Paulo; Atlas ,1999.

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Janeiro: Saraiva, 2012.

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49

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discutidas no GT de Segurança, Meio Ambiente e Saúde disponível em:

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PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. 2ª edição.

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14001) e Saúde e Segurança Ocupacional. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2010.

SMITH, Douglas K. Fazendo a Mudança Acontecer. Rio de Janeiro, Campus

Elsevier ,1997.

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

2

AGRADECIMENTO

3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Funções QSMS 11

1.1 – Gestão da Qualidade

12

1.1.2 – Norma ISO 9000 14

1.2.3 – Princípios de Gestão da Qualidade para série ISO 9000 15

1.2 – Gestão do Meio Ambiente 15

1.2.1- Princípios de Gestão Ambiental 17

1.3 – Gestão da Saúde e Segurança 21

1.3.1 – Norma OSHAS 18000 22

1.4 - Gestão de Sistemas Integrados 25

CAPITULO II

Resistencia à Implementação de QSMS nas Organizações 27

2.1 – Resistências à Mudanças 28

2.2 – Relutância e a Roda de Mudança do Individuo 31

2.3 – Resistencia Individual 32

2.4 – Resistencia Organizacional 33

51

CAPITULO III

Estudo caso Petrobras 35

3.1 – Politica de Segurança e Meio Ambiente e Saúde Petrobras 38

3.2 – Politica da Qualidade 40

3.3 – Gestão de Segurança Meio Ambiente e Saúde (SMS) 41

3.4 – Sistema de Gestão Integrada 43

3.5 – Resistencia e Dificuldade na Implementação do SGI 43

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59

ÍNDICE 51