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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NO ESCOPO DAS
AÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
Por: Daiana de Almeida Delfino
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Niterói
2014
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NO ESCOPO DAS
AÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Daiana de Almeida Delfino
3
AGRADECIMENTOS
... Aos meus pais maravilhosos, irmãos
queridos e amigos.
4
DEDICATÓRIA
... Dedico aos pais e irmãos com muito
carinho.
5
RESUMO
As Empresas constroem propostas estratégicas e inserem em seu
cotidiano propostas de mudanças embasadas em comportamento, utilizando o
método de Desenvolvimento Organizacional para sanar as dificuldades que
prejudicam o fluxo do processo de trabalho. Essas mudanças realinharão a
relação entre os colaboradores, transmissão de informações e as análises para
definir as futuras propostas organizacionais a serem inseridas.
6
METODOLOGIA
O trabalho será elaborado e fundamentado em uma pesquisa empírica
qualitativa, bibliográfica.
As técnicas serão: levantamento bibliográfico com leitura analítica dos
selecionados. Toda seleção do material será estabelecida pela consulta a
bibliotecas: públicas, a da Universidade Cândido Mendes e por sites na
internet.
A seleção bibliográfica será composta pelos seguintes autores: Paulo
Roberto Mendonça Motta. Transformação Organizacional: a teoria e a prática
de inovar e Richard Beckhard. Desenvolvimento Organizacional, estratégias e
modelos. Artigos científicos relacionados ao tema a ser trabalhado também
compõem a construção dessa pesquisa.
Essas obras serão utilizadas na construção dos capítulos e auxiliarão
nas discussões e administração do assunto. Serão elaborados três capítulos
em que o assunto será desmembrado com a contextualização e o processo de
construção do desenvolvimento organizacional, sua análise, inserção e por
último a operacionalização do setor recursos humanos no desenvolvimento
organizacional.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Contextualizando o método Desenvolvimento Organizacional no ambiente corporativo: Processos para construí-lo.
11
CAPÍTULO II – Análises e Inserção do Desenvolvimento Organizacional na Companhia.
21
CAPÍTULO III – A Função e operacionalização do setor de Recursos Humanos no desenvolvimento organizacional
31
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
8
INTRODUÇÃO
Essa introdução concatena um conjunto de informações que juntas
compõem uma sucinta discussão sobre o Desenvolvimento Organizacional no
escopo das ações de Recursos Humanos relatada em um trabalho com intuito
de proporcionar conhecimento sobre o tema.
O trabalho trata no primeiro capítulo sobre estrutura e contextualização
do método Desenvolvimento Organizacional no ambiente corporativo e os
processos para construí-lo, permitindo demonstrar as inúmeras probabilidades
de desenvolver Empresas nos mais diversos modelos e processos de trabalho.
No mesmo capítulo menciono a transformação do ambiente corporativo
com a busca por ordenamentos assertivos através de projetos especializados
que visam impedir prejuízos às demandas produzidas no processo de trabalho.
Além disso, demonstro a possibilidade de ligar as ações da empresa:
comunicação entre os setores, relações econômicas e profissionais saudáveis,
sem desconsiderar as questões socioeconômicas que permeiam o trabalhador.
E as tarefas realizadas, as operacionais exercidas pelos colaboradores podem
gerar reordenamento das atividades para obter excelência no trabalho, através
de métodos próprios, isso se traduz em desenvolvimento organizacional.
No capítulo dois trabalhamos a análise, a inserção do desenvolvimento
organizacional no processo de trabalho e a funcionalidade do método em cada
setor, juntamente com as análises para ser inserido nas tarefas da Companhia.
As tarefas propostas estão embasadas em métodos (Managerial Grid;
Método de Lawrence e Lorsch e Método de eficiência gerencial de Reddin) que
são absorvidos por conhecimento técnico galgado na educação corporativa,
responsável por moldar o colaborador para as aspirações da Companhia. São
estratégias que coadunam comportamento e prática profissional, por propostas
específicas para sanar dificuldades interpessoais, técnicas e operacionais.
9
O terceiro capítulo é a junção da operacionalização do setor de recursos
humanos aos esforços dos setores no desenvolvimento organizacional e os
resultados obtidos pela Companhia.
Os recursos humanos visto como ponto para conectar as informações,
modelos e métodos aos processos de trabalho, essas conexões ocorrem
através da atuação dos setores e das participações nas atividades da
Empresa. Essas atuações são reinventadas, mudando o processo de trabalho
e os recursos humanos auxiliam as transformações da Companhia,
Portanto, o setor responsável pelos colaboradores é o mais indicado
para mediar e conscientizar sobre a necessidade de evolução e crescimento
através de novas propostas organizacionais.
Essas propostas se configuram em características e são entendidas
como prováveis soluções para melhorar os aspectos prejudicados pelo
processo de trabalho, mas o setor não será o responsável pela inserção do
método de desenvolvimento organizacional.
Algumas técnicas a serem utilizadas na inserção das propostas, estão
relacionadas ao setor de recursos humanos pelas escolhas de métodos de
trabalho similares, responsáveis por aprimorar ou desconstruir os costumes
dos colaboradores.
Entende – se que o papel do setor de recursos humanos perante as
propostas de desenvolvimento organizacional é identificar e agir sobre o
comportamento e prática profissional deve corroborar com uma transformação
evolutiva, pois contribuem para o funcionamento da empresa sem atuar nas
práticas profissionais dos demais setores, trabalhando somente com normas e
leis.
Assim, os colaboradores com ambientes corporativos e processos de
trabalho transformados representam um resultado que precisa ser reproduzido
continuamente para ser considerado legítimo e absorvido pela Companhia.
10
CAPÍTULO I
Contextualizando o método Desenvolvimento
Organizacional no ambiente corporativo: Processos
para construí-lo.
Para BECKHARD 1972 o ambiente corporativo está submetido a
constantes transformações para ser estruturado e definir a melhor forma de
desenvolver os processos de trabalho. “Uma preocupação universal dos
administradores da empresa consiste em desenvolver e adaptar suas
organizações para concorrer com bom êxito e para moldar o ambiente no qual
a empresa opera.” (BECKHARD, 1972, p.2).
Para BECKHARD 1972, é no ambiente corporativo que o processo de
trabalho se torna objeto dessas transformações, pois o conjunto de atribuições
que ele representa, são reordenadas pelos profissionais para dar resultados
significativos em todos os setores, operacionais e administrativos. Essas ações
de reordenamento foram bem observadas no decorrer da Segunda Guerra.
“O mais importante tema durante a primeira terça parte
deste século foi à tentativa, através de uma melhor
“engenharia humana” de racionalizar a maneira pela
qual o trabalho estava sendo feito; a maneira pela qual a
equipe de trabalho era utilizada para aumentar a
produção; e a produtividade dos bens e serviços
produzidos. Este tema atingiu seu clímax durante a
Segunda Grande Guerra.” (BECKHARD, 1972, p.2).
BECKHARD 1972 a busca por ordenamentos assertivos e bons
resultados, desencadeou projetos especializados para concatenar as tarefas e
deixar o processo de trabalho organizado, de modo a não negligenciar as
demandas produzidas, pelo mesmo. Com a resolução dessas demandas, no
fim da Segunda Guerra Mundial, surgiu o acréscimo de outras ações, as
11
reivindicações sociais, com intuito de garantir benefícios e a obrigação de
torná-los exequíveis.
“Após a II Guerra Mundial, com a extraordinária melhoria
das condições humanas, os trabalhadores começaram a
exigir que o ambiente de trabalho atendesse a algumas
de suas necessidades sociais, além das suas
necessidades de sobrevivência e de segurança. Isto
compeliu a administração a pesquisar seriamente em
busca de uma estratégia com vistas a atender a essa
nova exigência. Vimos, portanto, o surgimento de um
segundo tema: a abordagem das “relações humanas”, em
função da qual todas as atenções estavam dirigidas para
as necessidades sociais do homem e para as maneiras
de atendê-las com vistas a aumentar a motivação e a
produtividade da organização. Este tema continuou em
voga durante a década dos anos 50.” (BECKHARD, 1972,
p.2).
BECKHARD, 1972 afirma que as reivindicações sociais, sua efetivação
e o reordenamento produtivo dos profissionais foram assuntos centrais na
década de 50. Mas, foi na década posterior que a necessidade de capacitação
profissional para compor a estrutura hierárquica se tornou primordial. Assim,
como a estrutura hierárquica crescendo de forma considerável a necessidade
de aprimorar qualificação profissional, políticas de benefícios e rever ações
definidas para acompanhar a crescente evolução da empresa se tornam
legitimas.
BECKHARD, 1972 acredita que as ações a serem alteradas são as
centralizadoras, pois desconsideram diretrizes definidas por fatores como
tecnologia e desterritorialização. Esses fatores unificados serão a conquista de
operações integradas. Operações integradas serão inseridas em uma continua
discussão que redirecionou a atuação e os feitos das corporações nos anos
12
60. A utilização de conexões nos processos da empresa, sem desrespeitar a
individualidade produtiva dos setores, transformar as operações através de
constante aprimoramento até atingir a excelência.
“... anos 60 o tema é novamente alterado. Um novo tema
está-se desenvolvendo com toda sua atenção voltada
para uma mudança que tem por base o “sistema total” e
ao longo de uma grande variedade de dimensões. Este
tema se concentra no exame de sistema complexo e
humano com características próprias, com sua própria
cultura e com um sistema de valores.” (BECKHARD,
1972, p.3).
Para BECKHARD 1972 aprimorar o ambiente corporativo trará para a
direção da Companhia técnicas para aperfeiçoar a gestão do conhecimento,
tecnologia para interligar as principais ações da empresa, a aproximação da
comunicação interna e externa, dos setores, além da construção de propostas
de desenvolvimento para ampliar as relações econômicas e profissionais,
permeadas pelas inúmeras questões socioeconômicas que envolvem o
trabalhador.
““... Outra condição que diz respeito às forças de trabalho
no mundo todo é que estamos no meio de uma
revolução... A classe social está sendo substituída cada
vez mais pela classe econômica. Um número crescente
de pessoas vê a oportunidade de sair da categoria de
subsistência e de penetrar numa situação em que
possam levar uma vida mais digna. Isto significa que as
consequências dos atos administrativos são inteiramente diferentes.” (BECKHARD, 1972, p.5).
13
“Por exemplo, a necessidade de dialogo entre os
membros da força de trabalho é muito maior hoje do que
quando cada um permanecia em seu próprio
compartimento de classe e se comunicava apenas devido
a exigência de trabalho.” (BECKHARD, 1972, p.5).
Para BECKHARD, 1972 esse aprimoramento do processo de trabalho
se deve também as transformações positivas, relacionadas à produção, a
“internacionalização” dos produtos, a durabilidade com forte representatividade
nas discussões sobre o subsídio (tecnologia e matéria-prima) e parceiros
desterritorializados para as fabricações, além da importância de divulgar a
imagem dos produtos e da empresa para obter outros públicos consumistas.
“internacionalização dos mercados.”
“Crescente importância de “Marketing”. A mudança de
organizações, orientadas para a produção... orientadas
para a técnica e para “marketing”, significa que pessoas
diferentes estão mais próximas dos centros de influência
na organização. Participações múltiplas. Empresas,
produtos e tecnologias novos exigem estruturas e formas
novas ou diferentes para atingirem seus objetivos. A
natureza mutável do trabalho. Tecnologia crescente ou
avançada significa que máquinas não apenas fabricam
produtos que homens costumavam fabricar, mas, tomam
decisões que homens costumavam tomar. O trabalho da
administração passa a ser o de saber quais os tipos de
decisões que devem ser tomadas pelo homem e pela
máquina.” (BECKHARD, 1972, p. 5 e 6).
BECKHARD 1972 diz que para ampliar o público alvo é extremamente
necessário manter as atividades da empresa, mas para obter esse aumento foi
14
preciso repensar ordenamentos atuais, reinventá-los, ajustar uma relação que
coadune ações financeiras, políticas, culturais e tecnológicas de maneira a
interligar o funcionamento operacional e administrativo da Companhia.Ações
que interligam tarefas operacionais e administrativas, gerando reordenamento
dessas atividades, para alcançar excelência no trabalho, são intituladas,
Desenvolvimento Organizacional.
“Desenvolvimento Organizacional é o nome que está
sendo atribuído aos esforços que abrangem o sistema
total e a modificação planejada.”
“Hoje existe a necessidade de estratégias coordenadas e
de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas
dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações,
sistemas de informações... E foi a partir destas
necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de
mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.”
(BECKHARD, 1972, p. 8 e 9).
LOBO 1975 o método desenvolvimento organizacional foi elaborada
em 1962 com grandes expectativas de melhorar o desempenho da Companhia
e permitir futuras transformações corporativas.
Para LOBO 1975 o Desenvolvimento Organizacional possui estrutura
comportamental, norteia os colaboradores e os coloca como principais
responsáveis pelos processos de trabalho.
“O processo de DO apoia – se em um modelo normativo
de funcionamento organizacional que supõe que o
comportamento dos empregados baseia – se em fatores
tais como: confiança, apoio moral, entrega e recebimento
de informações relevantes... e administração de conflito.”
(LOBOS, 1975, p.23).
15
Para GOMES 1978 pertencem à elaboração do desenvolvimento
organizacional os sistemas mecânicos, orgânicos e seus efeitos distintos.
Podemos logicamente classificá-los como métodos aplicados para aprimorar
os processos de trabalho, através das propostas transformadoras aplicadas no
desenvolvimento organizacional.
LOBOS 1975 entende como estrutura orgânica as Companhias que
norteiam suas ações direcionando-as para o resultado desejado, com condutas
de trabalho peculiares de cada colaborador. A estrutura mecânica pode ser
considerada conservadora.
GOMES 1978 acrescenta que são breves as características das
estruturas: mecânica - aptidões consideráveis dos colaboradores; hierarquia
conservadora; execução imediata dos trabalhos; diretrizes unilaterais da
Companhia; coibir de forma ríspida falhas. Estrutura humanista: ligação de
trabalho bem sucedida entre os colaboradores; acreditar no mesmo propósito e
interligar atividades profissionais; diretrizes da empresa decididas de forma
conjunta; apresentação de argumentos para sanar as dificuldades da empresa.
“O primeiro passo é fazer um diagnóstico da sua
situação e identificar qual a filosofia e política que
norteiam as ações RH, verificar qual o grau de adequação
das mesmas à realidade interna e externa da empresa, e
ainda quais as possibilidades de mudança, quando elas
forem necessárias. Quando se verifica que a abordagem
compatível é a mecanicista, pode se a priori prever o
fracasso de programas de abordagem humanística.”
(GOMES, 1978, p.33).
LOBO 1975, afirma que o perfil de trabalho da Companhia no que se
refere à atuação com estruturas ou sistemas é caracterizado por ações que
enaltecem seu crescimento, mas a empresa adota novas características
quando aplica o desenvolvimento organizacional em seu processo de trabalho,
16
que representa as vertentes de seu funcionamento produtivo e administrativo,
retendo o foco das ações nos colaboradores, suas rotinas e atividades diárias.
“... o processo de desenvolvimento organizacional pode
ser observado sob duas perspectivas relativamente
diferentes: operacional e conceitual... apesar de que tanto
as definições já mencionadas como os modelos
processuais... logram caracterizar o desenvolvimento
como área do campo da teoria do comportamento
organizacional.” (LOBOS, 1975, p.21 e 22).
Para BECKHARD 1972 o objetivo de desconstruir inúmeras práticas
ineficientes e de resolver as dificuldades da empresa, pois elas ocorrem de
forma recorrente e criou novas diretrizes para a realização de ações externas
da Companhia.
De acordo com BECKHARD 1972 as diretrizes elaboradas no
Desenvolvimento Organizacional são pautadas em uma análise específica das
tarefas que a empresa realiza e as dificuldades de permear a realização das
mesmas. Outras análises também serão elaboradas, as relacionadas às
tarefas que a empresa já realiza com eficiência, para desenvolver propostas
audaciosas, pré-estipuladas com a ambição de reestruturar e torná-las melhor
para a Companhia.
“O desenvolvimento Organizacional é um esforço (1)
planejado (2) que abrange toda a organização, e (3)
administrado do alto, para (4) aumentar a eficiência e a
saúde da organização através de (5) intervenções
planejadas...” (BECKHARD, 1972, p.10).
BECKHARD 1972 confirma que a primeira proposta para reestruturar
as tarefas ineficazes, após a análise, das mesmas é estabelecer as diretrizes
17
para a aplicabilidade das propostas criadas para redefinir todo o processo de
trabalho da Companhia.
Segundo BECKHARD, 1972 todas as propostas de desenvolvimento
organizacional são construídas sobre análises e através delas, as ações
estruturadas são aplicadas, estabelecendo alterações no processo de trabalho,
incluem a postura da Companhia e revê políticas de cargos, salários e
benefícios, além da influência externa sobre a Companhia.
Para LOBOS 1975, outros projetos ganham forma para tornar efetiva a
aplicabilidade das medidas urgentes de reordenamento do desenvolvimento
organizacional são eles: orçamento previsto para injetar capital na proposta e
qualificar profissionais para a utilização do novo método proposto, para orientar
os demais no cumprimento das tarefas, para obter sucesso e êxito no
desempenho das mesmas. Mas, para que as propostas contribuam sempre em
sua totalidade para o crescimento da Companhia é preciso introjetar no
convívio dos colaboradores a busca por uma empresa completa para se
trabalhar, relacionando produção e convívio interpessoal.
“Há um “forte conflito” (choque de ideias) a respeito
de tarefas e projetos e se despendeu relativamente pouca
energia...” (BECKHARD, 1972, p.12),
LOBO 1975 Quando as relações de produção e interpessoais são
eficazes torna-se mais fácil aplicar desenvolvimento organizacional na
Companhia. As diretrizes primárias desse processo vão informar o que a
empresa pretende conquistar e todo o trabalho a ser direcionado para atingir o
que almeja.
Para BECKHARD, 1972 para conseguir essa conquista, é primordial,
associar uma série de comandos que interliguem o trabalho dos setores, pois
assim, os funcionários responsáveis pelos direcionamentos terão acesso a
central de dados consolidados para garantir respostas eficientes e autorizar
premiações para os que se destacam no processo de trabalho, que se tornarão
18
constantes, mas com graus de dificuldades revistos para consolidar o aumento
produtivo da Companhia.
BECKHARD, 1972 complementa que é necessário sempre transmitir
as informações de forma a atingir e colaborar para o processo de trabalho de
todos os setores, além disso, é preciso conversar sobre as dificuldades e suas
resoluções serão compartilhadas com os colaboradores da Companhia.
“A organização e seus membros operam dentro de uma
linha de “ação pesquisa”. A prática geral é construir
mecanismos de “feedback “ de modo que indivíduos e
grupos possam aprender a partir de suas próprias
experiências.” ( BECKHARD, 1972, p.12).
Para BECKHARD, 1972 é importante não desconsiderar todas as
ações como contribuição a empresa, mas as que permitam transmitir
informações e a resolução de dificuldades estruturais, pois são requisitos que
sempre colaboram para os ajustes da Companhia, para que ela atinja o bom
funcionamento em cada setor.
BECKHARD, 1972 afirma que mais fatores também são essenciais as
boas condições de funcionamento da Companhia, e que o desenvolvimento
organizacional inicia suas ações se propondo a executar e reordenar as
seguintes medidas: as metas corporativas direcionadas para os setores, com
grau de dificuldade crescente e complexo, construídas sobre as atividades
executadas e as que poderão ser sugeridas para projetar a ascensão do setor,
atividades com base em análises do cotidiano administrativo no ambiente
corporativo.
BECKHARD, 1972 acredita que as metas e o convívio corporativo, são
mais uma vertente do desenvolvimento organizacional, permitindo melhorar
acertos e reordenar falhas na transmissão das informações, nas condições de
insatisfação dos indivíduos, na resolução das dificuldades da Companhia, tudo organizado para agir e garantir os direcionamentos específicos para os setores
financeiros, administrativos e operacionais.
19
Segundo BECKHARD, 1972 os direcionamentos específicos para as
áreas financeiras, administrativas e operacionais, alicerça – se sobre as
decisões obtidas das análises de dados que mensuram crescimentos e
declínios de forma ampla para uma visão completa da Companhia. Mas, para a
resolução de dificuldades setoriais, deve se resgatar dados locais para produzir
uma resolução eficiente, capaz de contornar tal situação e não prejudicar a
resposta esperada pela Empresa.
Portanto, BECKHARD, 1972 todas as respostas projetadas devem ser
controladas pela direção da Companhia e os profissionais que implantaram o
desenvolvimento organizacional, o que permitirá a centralização dos dados
para comandos setoriais mais assertivos que possibilitem ampliar os resultados
estabelecidos nas metas corporativas.
De acordo com BECKHARD, 1972 os resultados são as
consequências do processo de aplicabilidade do desenvolvimento
organizacional, mas a realização de determinadas etapas estabelecidas
também devem produzir premiações aos colaboradores oriundos da realização
de propostas para cargos, funções, salários e planos financeiros de
remuneração variável.
BECKHARD, 1972 confirma que para galgar essas premiações os
profissionais serão responsáveis por diagnosticar as dificuldades na execução
dos trabalhos que determinarão a alteração dos processos de trabalho.
Quando falamos em alteração não nos referimos somente à produção, mas, a
“estrutura” da Companhia: missão, visão, ordem de serviço, já estipuladas e o
período de adaptação necessário para consolidar a nova realidade profissional
da Empresa.
“uma cultura precisa ser modificada a fim de ser mais
consistente com as exigências... do ambiente, esta é...
outra condição em virtude da qual um programa de
desenvolvimento organizacional pode ser tido como
conveniente. Isto exigiu um importante esforço de
20
mudança... com o emprego de uma grande variedade de
estratégias e de intervenções, a fim de que as pessoas
aceitassem o novo conjunto de condições.” (BECKHARD,
1972, p.19).
Para BECKHARD 1972, as alterações são mais bem recebidas por
uma equipe de trabalho com relacionamento fortalecido pela cumplicidade no
objetivo galgar, o que foi proposto. Podemos iniciar essa aproximação da
equipe revendo o fluxo de informação e os modelos implantados para
transmitir os procedimentos a serem inseridos no processo de trabalho da
Companhia.
Para BECKHARD 1972, os procedimentos do processo de trabalho
serão completamente revistos, inclusive com a participação dos representantes
de cada setor, que juntos contribuirão para a construção de políticas, normas e
práticas para o processo de trabalho no desenvolvimento organizacional. Essa
revisão permitirá que as equipes que atuam em setores diferentes, mas com
trabalhos interligados possam executar todas as suas atividades com melhor
continuidade, já que esses setores se complementam na operação.
BECKHARD 1972 acredita todas essas experiências operacionais no
ambiente corporativo resultarão em novas atitudes administrativas. Foram
constituídos planos profissionais direcionados para capacitar os trabalhadores
e atuar nas relações de convívio profissional, essa foi considerada a principal
alternativa para as dificuldades da Companhia.
BECKHARD 1972 sugere que os profissionais direcionados tornaram –
se pontos focais das atividades realizadas, sua função será aprimorar
processos de trabalho com capacitação profissional, através de experiências
com grupo de líderes através de cursos rápidos, os workshops.
Para BECKHARD 1972, esses workshops corporativos desenvolverão
qualidades nesses trabalhadores que contribuam e potencializem a qualidade
dos trabalhos realizados na proposta do desenvolvimento organizacional e
podemos classificar essa prática como mudança.
21
BECKHARD 1972 acredita que a mudança também precisa ser
contextualizada, pois representa um dos últimos fatores que compõem o
desenvolvimento organizacional. Prioritariamente a mudança visa atender as
questões internas da Companhia e seus resultados serão as consequências
das propostas aplicadas, que refletirão em ações e reações no mercado.
GOMES 1978 alega que algumas formas de mudança podem garantir
essas transformações, para aprimorar e não prejudicar os resultados com as
oscilações globais. As formas de transformação são: Progressista: cautelosa e
gradativa, nas ações, pois prefere permanecer com estratégias já adotadas
que obtiveram bons resultados anteriormente. Transformadoras: desconstrói
tudo que já foi realizado e opta por novas ações e a “sistemática”: propostas
que podem ser redefinidas, que querem direcionar a Companhia para a
excelência, tentando reparar erros e aprimorar técnicas, mas sem prejuízo as
relações cotidianas dos colaboradores.
BECKHARD 1972 a aplicabilidade do desenvolvimento organizacional
na Companhia é permeada por direcionamentos administrativos e a evolução
do processo de trabalho, principais características do processo de mudança,
pois as ações dessa proposta estão pautadas no ordenamento da estrutura
operacional e administrativa, é a construção de políticas para aprimorar planos
através da educação corporativa junto as vertentes operacionais principais da
empresa e a evolução para atender as demandas da empresa. Essa junção de
políticas e vertentes torna – se o alicerce para análise e inserção do método
organizacional.
22
CAPÍTULO II
Análises e Inserção do Desenvolvimento
Organizacional na Companhia.
Para BECKHARD, 1972 o desenvolvimento organizacional será feito
por setores que representarão a realização de etapas propostas a Companhia.
Mas, para iniciarmos as etapas é necessário analisar o processo de trabalho
vigente (administração, finanças e operação). Será construída uma revisão
minuciosa para identificar as adaptações que a Companhia necessita realizar,
em seu cotidiano, em seus processos de trabalho. O início dessa revisão se
dá através dos colaboradores e de transformações no ambiente corporativo.
“Os blocos básicos com os quais se constrói uma
organização são os grupos (equipes). Portanto, as
unidades básicas de mudança são grupos e não
indivíduos.” (BECKHARD, 1972, p.29).
BECKHARD 1972 afirma que essas revisões visam aprimorar o
desempenho da Companhia em seus principais eixos, operacionais e
administrativos, que posteriormente revisado será o foco da inserção das
mudanças: através da transmissão de dados administrativos e dos demais
processos de trabalho em execução, que definem as diretrizes da Empresa.
“Numa organização saudável, a tomada de decisões está
localizada onde se encontram as fontes de informação ao
invés de numa particular função ou num dado nível de
hierarquia... Uma das metas de uma organização é
desenvolver, mais geral, comunicações abertas...”.
(BECKHARD, 1972, p.30)
23
De acordo com BECKHARD 1972 utilizam-se três métodos para
garantir a execução do desenvolvimento organizacional, são: grade gerencial
(Managerial Grid); Modelo de Lawrence e Lorsch; Programa de eficácia
gerencial de Reddin. Sucintamente podemos mencionar que a definição do
autor para o desenvolvimento organizacional e seus métodos é que funcionam
como uma prática composta por quadros conjuntos que interfere nas
atividades da empresa, pautados em análises das atividades cotidianas dos
profissionais.
Baseado nessa premissa, BECKHARD 1972 afirma que os métodos
juntam em sua concepção, comportamento e desempenho e foram criados a
fim de garantir resultados satisfatórios gradativos para a Companhia, por isso
são ordenados em três quadros: o primeiro pode ser entendido como um
conjunto de ações que visam transformar as atividades profissionais na esfera
corporativa. No segundo quadro o cerne está na transmissão de informações e
realização das atividades profissionais. É também no segundo quadro que
temos frações das práticas de desenvolvimento organizacional que atuam no
aprimoramento dos colaboradores sobre as orientações de um profissional
externo específico, destinado a habilitar performances de prática profissional e
comportamento, possíveis de serem mensuradas. No mesmo quadro, também
são apurados quesitos dos colaboradores através de testes e modelos para
colaboradores no ambiente de trabalho. Realizado pelo profissional externo,
trata – se de uma tarefa, uma incumbência de entender o eu e interligá-lo com
o cotidiano de trabalho no grupo em que atua.
Para GOMES 1978, o entendimento abrange inúmeras questões
práticas: todas relacionadas ao comportamento do colaborador, visando
impedir falhas e interrupções no fluxo do processo de trabalho vigente. As
características investigadas nessa modelo de análise são: reconhecimento da
competência do colaborador para desencadear conquistas materiais; rever e
eliminar dificuldades de convívio entre colaboradores no ambiente corporativo;
métodos que investiguem a performance e sapiência no fluxo de informações
transmitidas.
24
Segundo GOMES, 1978 as análises também são inerentes a esse
quadro e as práticas utilizadas também são reproduzidas na atualidade. O
último quadro é o trata Comportamento e Transformação. Destacamos nas
ações desse programa, “Managerial Grid (Blake e Mouton)”: atuações
direcionadas para transformação da Companhia através dos colaboradores,
desmembradas em revisão das questões contraditórias da Companhia. Testes
que mensuram os resultados da Companhia e apresentam o quadro produtivo.
No “Managerial Grid (Blake e Mouton)” temos complexas, diretrizes que
atuarão transformando a operação, os colaboradores da Companhia e a
associação que há nesse processo, seu desenvolvimento será através de
técnicas de condicionamento para adaptação as novas regras da empresa.
BECKHARD 1972 consideram além do modelo citado acima dois
outros sendo um deles “Programa de desenvolvimento organizacional
(Lawrence e Lorsch)” que estabelece quadros de atuação definidos através do
que foi analisado, sobre outro ponto de vista, o de transformação cronológica,
alterações setoriais e paulatinas, assim são concretizadas as transformações
das propostas de desenvolvimento organizacional.
MATTOS 1975 consolida a discussão sobre os métodos de
desenvolvimento organizacional com o método “Eficácia Gerencial (Reddin)”
que conduz as práticas para a assertividade, com características de execução
relacionadas à realização de tarefas gerenciais, baseados na efetividade
complexa e garantida, especialidades profissionais, conhecimento técnico,
convívio sadio entre os colaboradores.
Para GOMES, 1978 a análise desses métodos denominados modelos
surgem a partir do conhecimento desses processos sistêmicos, pois é possível
definir a atuação em relação às propostos para alterar os atuais processos de
trabalho, através dessa análise. Todas as medidas propostas terão caráter
técnico, absorvidos da atuação dos colaboradores e aprimoradas, com a
incumbência de interligar o trabalho dos os setores da Companhia.
BECKHARD 1972 afirma que é importante mencionar que aprimorar os
processos de trabalho, significa ampliar os conhecimentos técnicos dos
25
colaboradores que deve ser progressivo para que permaneça desenvolvendo o
trabalho dos setores da Empresa.
“Os membros da equipe estão interessados e, de alguma
forma, comprometidos a aprender enquanto trabalham.”
(BECKHARD, 1972, p.31).
BECKHARD 1972 confirma que os conhecimentos técnicos adquiridos
são através da educação corporativa, representam o desenvolvimento de cada
colaborador que corrobora para as aspirações necessárias, para aprimorar o
desempenho da Companhia.
“Há técnicas e habilidades específicas que são mais
relevantes do que outras para se atingir o tipo de
eficiência e saúde organizacionais que constituem os
alvos dos esforços do D.O.” (BECKHARD, 1972, p.45).
BECKHARD 1972 acredita que podemos considerar a educação
destinada aos colaboradores como algo que deve ser continuo, pois a prática
dos colaboradores atrelada às informações necessárias para a realização dos
trabalhos é considerada pertinente à aplicabilidade do desenvolvimento
organizacional. Essas informações são organizadas em diretrizes: competição
de talentos individuais é a primeira diretriz que engloba percepção aguçada,
transmissão de informações planejadas. A segunda, resolução de dificuldades
na operação junto à educação corporativa para a realização das atividades
definidas pela empresa. O terceiro é a previsibilidade de atividades futuras a
ser cumprida dentro de normas e políticas previstas, o interesse é superar as
atividades realizadas na atualidade e obter bons resultados. O quarto refere –
se à elaboração de meios teóricos para organizar cronologicamente todas as
práticas que serão realizadas no desenvolvimento organizacional. A referência
no assunto é o “programa desenvolvimento organizacional de Blake Mouton.”.
26
O penúltimo e o quinto, desenvolvido com a educação corporativa para
os colaboradores atuarem nas transformações da Companhia. E por último o
sexto é a análise da aplicabilidade do desenvolvimento organizacional, com
cursos corporativos que qualificam os trabalhadores para as futuras ações da
empresa.
“Concorrência interpessoal: isto é inclui autoconsciência,
técnicas de comunicação, capacidade para lidar com
conflitos e tolerância em relação à ambiguidade”... as
atividades de treinamento do tipo Grid. Conhecimento e
técnicas para a solução de problemas. Técnicas para o
estabelecimento de metas... Técnicas em planejamento.
Compreensão dos processos de mudança e mudança
efetiva: no decorrer dos dois últimos anos surgiram várias
atividades educacionais. por... agentes de mudança...”
(BECKHARD, 1972, P.22 E 23).
Segundo BECKHARD, 1972 a educação corporativa corrobora com o
objetivo do desenvolvimento organizacional, pois articulam – se novas formas
de atuação para torná – las eficazes, através das transformações nos campos
operacionais e na prática de trabalho.
Para LOBOS 1975, educação corporativa compõe a prática do
desenvolvimento organizacional, no campo operacional, trabalho que pode ser
realizado em treinamento por profissional interno ou externo. Os treinamentos
exprimem o ordenamento de execução do desenvolvimento organizacional.
Mas, desenhando sucintamente sua inserção, ela se dá da seguinte maneira:
revisão da prática profissional realizada no processo e possíveis falhas nas
atuações de trabalho, análise primaria que identifique a necessidade de
transformação com propostas pré-definidas e em método cíclico para obter êxito. Todo período em que o desenvolvimento organizacional for inserido será
avaliado pelos profissionais selecionados para coordená-lo.
27
LOBO 1975 define como ação posterior a avaliação, o direcionamento
das atribuições sequenciais, as tarefas que virão posteriormente para os
profissionais que centralizam as informações para direcionar a execução do
desenvolvimento organizacional, as tarefas são relacionadas em escala de
prioridades. A tarefa mais importante é a revisão continua das propostas
inseridas e os resultados com análise e parecer final da chefia imediata do
processo, que deve ser multidisciplinar para avaliar com legitimidade os
diversos envolvidos nos trabalhos.
Para LOBO 1975, além da avaliação multidisciplinar o profissional
selecionado para centralizar as diretrizes e resultados da aplicabilidade do
desenvolvimento organizacional também terá que ordenar as alterações a
serem realizadas no processo de trabalho. Esse profissional também deve ficar
ciente das responsabilidades das chefias imediatas e suas atribuições para as
propostas de desenvolvimento organizacional, além de conduzir práticas que
coadunem o sucesso do processo.
LOBO 1975 considera que outro assunto que permeia a escolha desse
profissional, além das suas tarefas são as relações profissionais com os
colaboradores da equipe, que poderia ter suas atitudes influenciadas no
processo de trabalho do desenvolvimento organizacional, por isso a discussão
sobre desiguinar um colaborador da empresa ou um profissional terceirizado.
LOBO 1975 acredita que as prováveis perdas ao desiguinar um
colaborador para centralizar a inserção do desenvolvimento organizacional,
são o conhecimento setorial que muitas vezes à ausência de conhecimentos
externos prejudica as atividades da Companhia que serão transformadas com
pouco conhecimento sobre a conexão das experiências corporativas e de
mercado.
“De fato o agente de mudança externo esta livre das
restrições culturais características á organização, pode aceitar maiores riscos à sua própria carreira profissional.”
(LOBO, 1975, p.22).
28
LOBO 1975 define que as experiências corporativas e de mercado
possuem paradigmas subentendidos que conduzem a prática de
desenvolvimento organizacional em sua inserção no que se refere: aos
colaboradores, as equipes, aos processos de conhecimento, a matéria-prima e
métodos de ação.
Para LOBO 1975, quando nos referimos aos colaboradores nos
paradigmas do desenvolvimento organizacional abordamos um conjunto de
características íntimas que contribuem para a efetivação das ideias propostas,
cada colaborador inserindo conhecimentos próprios, no processo de trabalho.
Mas, esses colaboradores só produzem resultados satisfatórios, porque
trabalham em equipe, a colaboração dos profissionais com as propostas do
desenvolvimento organizacional para reverter às dificuldades permeiam a
realização do processo de trabalho.
LOBO 1975 defende que todos esses paradigmas pertencentes ao
processo de trabalho são compostos por chefias imediatas e os profissionais
que estão em outra escala de trabalho, subserviente. Mas, são esses os
principais responsáveis, por ordenadamente conduzir a realização das
propostas e impedir que as dificuldades operacionais prejudiquem o processo
de trabalho em que o desenvolvimento organizacional foi aplicado.
Segundo LOBO 1975, com o desenvolvimento organizacional aplicado
a funcionalidade das propostas está em compartilhar os conhecimentos entre
os colaboradores, e reconhecer os efeitos das transformações, através das
condutas colaborativas dos profissionais que serão revisadas constantemente,
para aperfeiçoamentos. As análises revisadas serão transmitidas em reunião
aos colaboradores de forma periódica.
Para LOBO 1975, além das reuniões periódicas para mensurar os
resultados da aplicabilidade do desenvolvimento organizacional. Tudo que é realizado através das propostas de desenvolvimento organizacional transforma
a realidade da Companhia, as ditas “intervenções” (LOBO, 1975, p.23).
“Uma intervenção defini-se como um conjunto de
atividades estruturadas nas quais participa um grupo
29
selecionado de unidades organizacionais ou equipes de
trabalho, através do desempenho de uma tarefa ou
sequência de tarefas, cujos objetivos se relacionam direta
ou indiretamente com o aperfeiçoamento da organização”
(LOBO, 1975, p 23).
Para LOBO 1975, a nova realidade da Companhia será o reflexo de
uma proposta de cunho educacional realizada pelo setor de educação
corporativa, com intuito de aprimorar o processo de trabalho da empresa.
Essas propostas serão focadas nas principais dificuldades, mas no mesmo
processo neutralizarão futuros prejuízos, impedindo que novas dificuldades se
originem do problema no processo de trabalho que está sendo tratado.
“As características de uma intervenção típica de
desenvolvimento organizacional são as seguintes: 1.
Buscam-se dois tipos de objetivos: educacional e
operacional; 2. Procura-se mais atingir os problemas
realmente confrontados pela organização do que os
problemas hipotéticos e/ou abstratos que podem ou não
acomodar – se às necessidades dos participantes; e 3.
Utilizam – se diversos modelos de aprendizagem”
(LOBOS, 1075,p.23).
LOBO 1975 entende que todas as propostas são direcionadas a
atender a Companhia com o propósito de garantir excelência em sua atuação,
por isso podemos classificá-las como responsáveis por desenvolver melhores performances em: cargo, tarefas delegadas, avaliação de desempenho e
capacitação profissional.
Para LOBO 1975 descrevendo sucintamente as performances: cargo
é considerado um desenvolvimento planejado dos conhecimentos específicos
do colaborador, a serem mensurados que proporcionam conquistas materiais e
profissionais. Tarefas delegadas: estabelecidas e direcionadas pelo grupo
30
diretor ou profissional responsável pela operação das atividades de
desenvolvimento organizacional, e as implicações de realizá-las, suas
dificuldades técnicas e operacionais diante da equipe. Avaliação de
desempenho mensura o trabalho realizado e norteia novas práticas
profissionais. Capacitação profissional para equipes “(T-Group)” (LOBO, 1975,
p.24) desenvolver relacionamento entre profissionais, associando as relações
pessoais e de convívio para obter êxito nas atuações conjuntas da equipe.
LOBO, 1975 defende que essas estratégias de performance para
coadunar comportamento e prática profissional age como o cerne do
desenvolvimento organizacional, através da inserção de propostas específicas
para atuar sobre as dificuldades interpessoais, técnicas e operacionais.
31
CAPÍTULO III
A Função e operacionalização do setor de Recursos
Humanos no Desenvolvimento Organizacional.
Para GOMES 1978 as propostas de desenvolvimento organizacional
são concretizadas sobre mudanças e comportamentos, a principal, Managerial
Grid, mantém o mesmo segmento com alterações peculiares que direciona a
inserção do método em processos de trabalho.
Portanto GOMES 1978 considera que o setor de recursos humanos
tem condições de conectar as informações, modelos e métodos da Companhia
aos processos de trabalho, existentes, suas conexões são possíveis devido ao
reflexo das atuações entre os setores, podemos classificar essa interação
como uma ação corporativa que relaciona toda a empresa, associando setores
para efetivar a inserção de novas práticas organizacionais no processo de
trabalho, e conduzir as decisões que direcionam o controle das atividades da
Companhia.
GOMES 1978 defende que as atividades da Companhia precisam ser
constantemente reinventadas no que se refere ao aprimoramento e inserção
do setor nas tarefas que direcionam a empresa. E que, além de compor todos
os aprimoramentos dos colaboradores o setor de Recursos Humanos garante
atendimento aos mesmos, entre as constantes solicitações da Diretoria, com
isso constrói sua credibilidade tornando – se um setor propicio para auxiliar
transformações na Companhia.
É o órgão apropriado para mensurar como a atuação dos setores
contribui para o desenvolvimento organizacional na empresa.
GOMES, 1978 entende que as características do setor contribuem
para a inserção do desenvolvimento organizacional no processo de trabalho da
Companhia como parte do planejamento estratégico para a aplicabilidade do
método. As principais características para desenvolver os colaboradores na
inserção do método de desenvolvimento organizacional são: plano de
32
desenvolvimento individual e metas, políticas para o crescimento profissional
dos mesmos, nas convenções gerenciais para grandes investimentos em
aprimoramentos, para um setor que centraliza as informações e transmite em
comunicado para toda a empresa, conhecimentos técnicos pertinentes a área,
recebe os nos colaboradores através da ambientação após as contratações.
“basicamente as atividades de administração de recursos
humanos podem ser agrupadas... Manutenção do sistema
empresa:
Dentro deste grupo estão às atividades de: planejamento
das necessidades de pessoal; administração de cargos;
Salários e benefícios; recrutamento e seleção;
Treinamentos; informações de pessoal; serviço social;
higiene e segurança do trabalho.” (GOMES, 1978, p.30).
GOMES defende que essas características se convertem em tarefas
do setor de recursos humanos, mas contribuem paralelamente para
funcionamento da empresa sem atuar propriamente nas práticas profissionais
dos demais setores, mas trabalhando junto às determinações de normas e leis
para efetivar a solidez do fluxo de processos da Companhia.
“Considerando estas atividades como de manutenção,
porque delas depende o sistema empresa para se manter
ativo, em operação, sendo o seu produto in put para a
eficiência do sistema empresa, isto é, afeta diretamente a
forma como são utilizados os demais recursos da
organização...” (GOMES,1978,p.30).
Para GOMES 1978, tarefas e características reforça a concepção de
que o setor de recursos humanos como responsável pelos colaboradores é o
setor indicado para mediar e conscientizar da necessidade de evolução e
crescimento da Companhia através de novas propostas organizacionais.
33
“Desenvolvimento de recursos humanos: as atividades
que compõem essa função correspondem ao momento
mais atual da administração de recursos humanos. No
seu bojo filosófico está o pressuposto de que o
desenvolvimento pessoal é o elemento e estimulador da
consecução da eficácia organizacional, ele se enquadra
na abordagem humanística de tratar os problemas da
organização.” (GOMES, 1978, p.30).
Tais propostas junto às características são entendidas por GOMES,
1978, como prováveis soluções para melhorar os aspectos prejudicados pelos
processos de trabalho atual, seja como prática do colaborador ou tarefa da
Instituição, o intuito será erradicá-las paulatinamente, desenvolver as melhores
propostas de trabalho e consolidá-las.
“E que visam à reformulação e o incremento de
conhecimentos, valores, atitudes e comportamentos, de
modo que seja obtido, integradamente, o crescimento
organizacional e pessoal, a fim ambos, pessoas e
organização, possam enfrentar as exigências ambientais
internas e externas... Desta forma, cada programa pode
assumir diferentes conteúdos.” (GOMES, 1978, p.30).
Segundo, GOMES 1978, é importante dizer que as características do
setor de recursos humanos serão úteis para colaborar com o novo processo de
trabalho em que o desenvolvimento organizacional foi inserido, mas o setor
não será o responsável pela inserção de nenhuma das propostas do método
de desenvolvimento organizacional na Companhia, por isso caberá ao
profissional preparado para a inserção das propostas de desenvolvimento
organizacional delegar aos setores suas tarefas e expor seus efeitos para a
Companhia.
34
“Seja quem for o responsável pela sua implantação
deverá ter o cuidado de envolver representantes da
própria administração de recursos humanos e da área de
organização. Isso porque as mudanças decorrentes do
processo de desenvolvimento sempre afetam os recursos
humanos e a organização formal.” (GOMES, 1978, p.31).
Para GOMES 1978 com as características e propostas estabelecidas,
entende – se que o papel do setor de recursos humanos perante as propostas
de desenvolvimento organizacional é identificar, agir sobre o comportamento e
prática profissional, deixando de utilizar técnicas peculiares aos profissionais
do setor no processo de trabalho e corroborando a importância da proposta de
transformação para garantir que o entendimento da transformação evolutiva
que exige trabalhos que interliguem funções por um período a definir.
“limite principal para administração de recursos humanos
perfilhar programas de desenvolvimento organizacional,
ou mesmo participar deles de forma ativa, encontra - se
nas diferentes preocupações teóricas e filosóficas de que
se utilizam estas duas atividades, as quais acabam por
moldar profissionais com especialidades e sensibilidades
bem diferentes. Muitos órgãos de administração de
recursos humanos persistem ou foram obrigados, em
função do ambiente em que existiam, a manter a
abordagem de recursos humanos pautada em conceitos
das primeiras escolas de administração, enquanto que os
programas de desenvolvimento organizacional se utilizam
de dados e pesquisas mais recentes, baseados em
teorias comportamentais e contingenciais.”
(GOMES, 1978, p.31).
35
“O programa de desenvolvimento, no entanto, tem vida
definida dentro da organização, isto é faz com que ele
dependa da área de recursos humanos, para perpetuar
suas mudanças, de modo a evitar que, tão logo a euforia
da implantação acabe...” (GOMES, 1978, p.32).
GOMES 1978 acredita que algumas técnicas a serem utilizadas na
inserção das propostas de desenvolvimento organizacional no processo de
trabalho estão baseadas, estão relacionadas ao setor de recursos humanos
pelas escolhas de métodos de trabalho similares, podemos atribuir a
responsabilidade por aprimorar, desconstruir os costumes dos colaboradores.
Esses processos de trabalho organizacional serão inseridos na empresa com
as propostas centralizadas nas chefias, que se tornarão multiplicadores de
práticas: colaboradores da equipe com amplo conhecimento da empresa,
transformações serão observadas, tudo com a inserção e utilização de novos
conhecimentos para alavancar novos trabalhos com avanços tecnológicos.
Para GOMES 1978 tornar o setor de recursos humanos mediador de
propostas de crescimento organizacional impulsionará novas solicitações no
processo de trabalho que envolve diretamente a produção da Companhia.
“Os resultados de muitas das atividades de ARH só
ocorreram a médio e longo prazo, dificultando a
sedimentação da crença nesta área pela organização.”
(GOMES, 1978, p.34).
GOMES 1978 considera esse crescimento e essa corrente de novos
colaboradores com ambientes corporativos e processos de trabalho
transformados representam um resultado que precisa ser reproduzido
continuamente para ser considerado legítimo e absorvido pela Companhia.
36
CONCLUSÃO
O desenvolvimento organizacional produz alterações na estrutura da
Companhia, através da criação de mudanças planejadas que se concretizarão
gradativamente. Serão utilizadas as mais diversas estratégias, para realinhar
os processos de trabalho no ambiente corporativo.
Essas determinações de mudanças comportamentais implicam em
novos direcionamentos que articulam os processos de trabalho de toda a
Companhia. Todos serão responsáveis pela concretização do desenvolvimento
organizacional, que é fragmentada por setores, mas é dos líderes imediatos a
responsabilidade de centralizar as decisões estabelecidas pelo profissional
condutor do Desenvolvimento Organizacional,
Hoje, mesmo com o profissional responsável pelo método atualizado
pouca evolução em termos de métodos é apresentada as instituições no
Mercado globalizado, o diferencial são as oscilações do mercado associadas
aos avanços tecnológicos. Continuando em relação aos métodos há um
entendimento equivocado em determinadas organizações que classificam o
aprimoramento dos colaboradores como desenvolvimento organizacional. A
prática do modelo defende o aprimoramento em sua proposta organizacional,
mas associado a mudanças comportamentais e tarefas setoriais para toda a
Organização.
Tarefas setoriais para melhorar o desempenho do colaborador e para a
Companhia são definidas através do conhecido método Managerial Grid de
Blake e Mouton. O método utiliza a educação corporativa para sanar
dificuldades na empresa utilizando transformações comportamentais e
mudanças de prática profissional, alterando o fluxo de trabalho e redesenhado
com estratégias profissionais que coadune atividades entre os setores, metas
corporativas mais com o seguinte foco, restaurar as ações produtivas da
Instituição.
37
A concretização dessas propostas de métodos organizacionais é
consolidada sobre as mudanças setoriais, já mencionadas. Mas, um setor
parceiro nessa aplicabilidade é o de recursos humanos, pois ele estabelece
conexões informativas entre os setores e é pertinente devido a suas ações
indiretas nos demais setores. Essa interação torna possível efetivar a inserção
de novas práticas organizacionais. Algumas técnicas inseridas e utilizadas nas
propostas de desenvolvimento organizacional estão relacionadas ao setor de
recursos humanos pelas escolhas de trabalho similares, tornando-o
responsável por aprimorar ou desconstruir os costumes dos colaboradores, o
setor de recursos humanos será mediador de propostas de crescimento
organizacional, com isso o ambiente corporativo e o processo de trabalho
serão transformados, representando um resultado que precisa ser reproduzido.
Para garantir crescentes nos resultados, é preciso aperfeiçoar as
pesquisas relacionadas ao desenvolvimento organizacional, pois o método não
evolui para uma estratégia completa que relacione todo o trabalho da
Organização em uma vertente para desenvolvê-lo rapidamente, embora, o
conceito de aplicabilidade do processo seja manter sua continuidade.
38
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