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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MATRIZ SWOT COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
ESTRATEGICA DE VENDAS
Vinícios Lacerda Carriço
ORIENTADOR: Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Vendas. Por: Vinícios Lacerda Carriço
MATRIZ SWOT COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
ESTRATEGICA DE VENDAS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos de turma e familiares que me
deram força para concluir mais esta etapa.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mãe, filhas e esposa.
5
RESUMO
Este estudo possibilitou entender que hoje, no mundo coorporativo
as empresas precisam ter um forte conhecimento dos ambientes interno e
externo da empresa. O conceito utilizado como gestão estratégica para apontar
esta importância foi a Matriz SWOT, que tem como base a análise do ambiente
interno e ambiente externo de uma organização. A análise ambiente interno,
que é dividido em duas partes: Fraqueza e Fortaleza, vai permitir que a
empresa busque um posicionamento frente à fraqueza, sabendo onde é
necessário a busca da melhoria, mediante várias medidas e ações, e na
fortaleza que são destacados o que a empresa tem de melhor, serve como
diferencial competitivo frente aos concorrentes. Quando analisamos o ambiente
externo é dividido em duas partes: as ameaças e as oportunidades, que são
expostas pelo mercado o qual a organização pertence. Sendo verificado nas
ameaças abertura para os concorrentes, os quais podem se posicionar
ganhando mercado, sendo assim necessário se proteger para não perder
mercado para a concorrência, e nos casos da oportunidade canalizar todo o
seu potencial para as oportunidades oferecidas com o objetivo de conquistar
cada vez mais mercado do concorrente. Considerando-se que a Matriz SWOT,
sendo utilizado como instrumento da gestão estratégica, orientam as empresas
de forma assertiva e factível a ter penetração de mercado, logo possibilitando
obter sucesso no seguimento que atua e longa permanência, o presente estudo
expressou a importância de usar ferramentas de estratégia no intuito de tornar
as empresas cada vez mais preparadas para um mercado competitivo.
6
METODOLOGIA
Na condução da investigação, foi adotada a metodologia exploratória
pelo objetivo de expandir as informações sobre o tema central do estudo. De
início, partiu-se para uma pesquisa de natureza bibliográfica, para o
embasamento teórico das questões de estudo contribuindo para a fase da
coleta de informações. Neste momento, foram adotados, como marco teórico
referencial os seguintes autores: Eliezer Arantes da Costa com o seu livro,
Gestão Estratégica, 2012, que vai contribuir principalmente mostrando que a
organização precisa de um propósito a ser alcançado no futuro, a sua vontade
e seu desejo de ser e agir baseando na visão, missão, abrangência, princípios
e valores e com Thomas S. Bateman e Scott A. Snell com o livro:
Administração Novo Cenário Competitivo, 2012, que tem informações que vai
me contribuir possibilitando mostrar que o Planejamento Estratégico e a
Administração se integram em um processo único.
Ainda em termos de marco referencial foram procurados mais
autores para embasar a importância do objetivo, que são Idalberto Chiavenato
no livro Introdução à Teoria Geral da Administração, 2004, diz que “Os
objetivos são os valores visados ou o resultado desejado pela organização”.
Mas vai me contribuir mostrando que os objetivos formam base do
planejamento e o Autor Alexandre Luzzi Las Casas, 2010, possibilitando
mostrar que os objetivos podem ser fragmentados em metas, sendo assim
melhorando a monitoração e o controle em um tempo mais curto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Importância da Estratégia 10
CAPÍTULO II
Análise SWOT 19
CAPÍTULO III
A Formulação da Estratégia de Vendas 30
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 44
8
INTRODUÇÃO
Nas bases de investigação inicial, percebe-se que existem várias
ferramentas de análise dentro da Gestão Estratégica, com a finalidade de nutrir
as organizações de informações e assim possibilitando ser definido um
posicionamento e um planejamento assertivo da empresa para manter ou
conquistar um mercado.
Entre todos os instrumentos de análise, foi escolhido a Matriz Swot
que possibilita fazer uma análise dos ambientes internos, que faz um
levantamento das fraquezas e fortalezas, e do ambiente externo que torna mais
perceptível as oportunidades e as ameaças. No entanto são observadas que
muitas empresas hoje utilizam este instrumento para facilitar o planejamento de
sua estratégia, mediante este posicionamento são muito bem sucedida no seu
segmento. E outras empresas que se tornam resistente no levantamento
minucioso acabam perdendo mercado e ficando em posição delicada, podendo
até mesmo não fazer parte do mercado, pois acaba atuando com força de
forma dispersa e não no foco. Tal prática que vem sendo observada que foi
responsável pela formulação da seguinte questão-problema: Mediante um
mercado cada vez mais competitivo, como uma organização pode, de forma
assertiva, elaborar uma estratégia que possibilita se fortalecer internamente,
ser competitivo e atender as necessidades do mercado?
As leituras iniciais sobre esse tema geraram a hipótese que está na
base dessa investigação: A importância dos instrumentos de análise
estratégica, como a Matriz SWOT facilita nutrir as empresas de informações
para se planejar estrategicamente e os benefícios de estar bem preparado num
mercado competitivo.
Esta situação despertou o interesse por um estudo que pudesse
apontar algumas possíveis respostas dentro do quadro apresentado. Por isto, o
objetivo geral desta investigação é: Compreender o que é Matriz Swot como
instrumento estratégico.
Na busca de alcançar esse objetivo, foram definidos, como objetivos
específicos de estudo: Apontar benefícios da Matriz Swot na estratégia de
venda.
9
Ao final deste estudo, espera-se ter respondido às seguintes
questões: O que é gestão estratégica? O que é Matriz SWOT? Quais
benefícios da Matriz SWOT? Qual a importância das organizações estarem
preparadas para o mercado competitivo?
A gestão estratégica é um processo de transformação voltado para o
futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração da
entidade, com a colaboração da média gerência, dos supervisores e demais
colaboradores. Mediante este posicionamento tornasse importante converter
este método de análise SWOT, que possibilitam fazer uma avaliação mais
precisa e assertiva, em ferramentas que possam traçar futuros objetivos.
10
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
Um mercado mundial é consequência do primado unificador da
tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso
que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser
pensados em escala mundial, ficando o Estado - Nação em xeque e a
gravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.
As empresas, por seu lado, iram deparar com a necessidade de
competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gestão, novas filosofias
empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas. A
evolução do processo de planejamento estratégico está relacionada ao ritmo
acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.
As empresas vêm investindo na qualificação profissionais, em
pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca
de melhores resultados, com isto o mercado acaba ficando cada vez mais
competitivo. Já contando com os pontos anteriores as oscilações econômicas
acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas,
chegando a uma conclusão que o mundo dos negócios está instável.
Atualmente a maioria dos executivos tem uma mentalidade
imediatista, só conseguem visualizar o que vai acontecer em curto prazo,
dentro de um mês, e o que se passa no máximo dentro da organização.
Pessoas que enxergam muito bem de perto e à curto prazo, mas não tem a
menor ideia do que vai acontecer a médio e longo prazo, esta atitude é
chamada de miopia estratégica. É importante um executivo bem preparado que
saiba discernir duas mentalidades fundamentais para formação de uma
estratégia de sucesso que é a mentalidade operacional que se baseia nos fatos
cotidiano e nas demandas, onde possibilitara entender o seu horizonte
espacial, digamos em 12 meses, e a mentalidade estratégica onde irá
possibilitar uma visão do futuro, retirando mentalmente informações do
momento presente, projetando uma visão de cinco a dez anos a partir de um
futuro desejado.
11
O período de mudança está cada vez menor, impondo que o tempo
de reação das empresas e das organizações diminui cada vez mais. Vendo por
um lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias e grande
agentes do mercado ocorrem hoje com mais frequência, e com menor
horizonte de previsibilidade do que há uma e duas décadas. Já por outro lado
oportunidade e ameaças de longo amadurecimento aumenta cada vez mais. A
expectativa é que os dirigentes saibam discernir a diferença entre eles, pois os
dois aspectos são verdadeiros. Apenas bons profissionais e bem treinados
devem ser capazes de aceitá-los e saber como lidar com eles.
Alguém poderia fazer a seguinte pergunta: “Por que é de tal
importância essa visão distanciada do cotidiano? Não seria perda de tempo,
uma vez o dia a dia é tão repleto de demandas?” Embora podesse achar que a
resposta é tão simples, estes dois pontos são relevantes e conflitantes, fazem
parte do nosso mundo atual.
Mudanças de estilos de vida, demográfica, geopolíticas e novas
tecnologias tem bastante peso para que possa afetar positiva ou
negativamente os negócios ou atividades da organização. Podem acabar
gerando oportunidades de negócios a serem investidas ou ameaça que devem
ser blindadas em momentos futuros e locais distantes, e com isto demandar
ações imediatas com segurança.
Atualmente se presencia um ambiente de incerteza, onde para
alcançar a sobrevivência da organização está ligado a ter um objetivo bem
claro e um caminho traçado de possível sucesso para alcança-lo. Todos os
setores da organização podem ser beneficiadas com a implantação da
estratégia, seja marketing, finanças, recursos humanos e etc., com intuito de
alcançar o equilíbrio e a interação entre ambas. Pode-se dizer que a estratégia
não é o ponto decisivo de vitória ou derrota de uma empresa. A elaboração e a
aplicação adequada, baseada em análises fiéis e um objetivo coerente podem
levar uma organização a ter excelentes resultados.
A Gestão Estratégica passou a ter muitos benefícios reais, como a
formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e
compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os
profissionais; a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o
12
envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores; clareza quanto
às grandes estratégias, resultando no maior alinhamento da alta e média
gerência; conhecimento das lacunas internas de capacitação que estão a exigir
ações imediatas para não comprometerem os resultados assumidos. Também
são benefícios os conjuntos estruturados de planos de ação, com cronogramas
rígidos, articulados de forma a representarem os esforços e investimentos
necessários para o aumento da competitividade e para crescimento ou
expansão no mercado; revisão cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado
atuais da organização, principalmente dos mais antigos, visando
reestruturações do portfólio de produtos e serviços da empresa.
As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto
os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns
aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de
formação da estratégia são objetos de abordagens muito diversas que
assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o
seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e
situacional e isso dificulta uma definição de consenso.
Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de
estratégia?
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há
aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava
que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o
que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são
obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando,
inicialmente, “arte do general” , adquirindo, posteriormente, uma conotação
voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército
por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar
habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde,
no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades
empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo
global.
13
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir
exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio
de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido
a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto
empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de
estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”,
como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-
se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a
superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um
conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento
da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões
práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no
empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo
teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no
decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.
O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a
integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo
registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é
empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas,
metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado
de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um
curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu
ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma
organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e
empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns
aspectos é complementar e, noutros, divergente.
Michael E. Porter, um dos nomes mais importantes da administração
contemporânea, apresentou diversas contribuições ao pensamento em
administração estratégica, como a as três abordagens genéricas das quais
uma empresa deve fazer uso para superar as outras empresas em um setor
(liderança no custo total, diferenciação e enfoque) e, também a análise de
forças que dirigem a concorrência na indústria (poder de barganha de
14
fornecedores, poder de barganha de compradores, pressão de produtos
substitutos, ameaça de novos entrantes e rivalidade entre empresas existentes)
O termo estratégia competitiva é frequentemente usado no lugar
de estratégia empresarial e vice-versa.
O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa
decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de
seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável
O direcionamento estratégico possibilita selecionar as prioridades
em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização, para
isso há diferentes tipos de gestão estratégica: gestão da estratégia da
competitividade, gestão estratégica do portfólio, gestão da flexibilização e da
vulnerabilidade e gestão estratégica da capacitação.
A gestão da estratégia da competitividade diz respeito ao resultado,
positivo ou negativo, de um confronto da instituição em questão com seus
concorrentes, na disputa pela preferência do seu público alvo. Já gestão da
estratégica do portfólio é o conjunto das áreas estratégicas da entidade, atuais
e futuras na qual cada área estratégica é uma particular combinação de
produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público alvo para a
qual a instituição decide formular uma estratégia específica.
Gestão da flexibilização e da vulnerabilidade compreende que a
sobrevivência das entidades pode estar ligada mais à sua flexibilidade e
agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua
liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínio. Por fim a Gestão
estratégica da capacitação entende-se como o grau de preparação e
adequação da empresa ou entidade para atender seu mercado, atual e futuro e
executar as ações estratégicas necessárias para o cumprimento de seu
propósito.
Este processo de gestão irá implementar o plano, objetivando a
obtenção dos melhores resultados, reavaliando e reformulando constantemente
todo o processo, conforme as exigências e mudanças nos contextos do
ambiente organizacional interno e externo, visando suprir o maior desafio da
gestão estratégica que é a efetividade prática no alcance dos objetivos
organizacionais. Como toda função de Gestão, é evidente a necessidade de
15
uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento,
avaliação, ajuste e reajuste.
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic
enterprise management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de
gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software)
concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto
nível.
Toda empresa que possui estratégia precisa ter uma missão e uma
visão. Com estratégia uma empresa atinge seus objetivos, antecipa seus
problemas, além de ter uma vida mais longa, diminuindo o risco de insucesso.
Há vários tipos de estratégias, tais como, redução de custo,
estabilidade,infração, parceria. Toda a empresa que possui estratégia tem que
ter uma "missão visão".
Gestão traz autonomia para um planejamento, administração de
uma empresa ou empreendimento, o profissional que atua como gestor é
esperado ter uma visão ampla ao seu redor em relação ao objetivo proposto
dentro de uma empresa, junto com essa função logo apresenta Estratégia para
poder desenvolver com habilidade com sucesso na missão que foi
apresentada.
Na área da saúde o Enfermeiro tem características dentro da
estratégia, a começar pela constante busca de conhecimento e atualização,
com a habilidade de Administrar, gerenciar, planejar e colocar em prática seus
conhecimentos adquiridos em cursos específicos, mostrando assim que tem
base para poder exercer a função para trabalhar em equipe sabendo usufruir
de recursos em um bem comum, entre a empresa (hospital) e a quem a
procura, uma das estratégias utilizada, é o atendimento humanizado ao cliente,
quem faz uso desse recurso já esta um passo a frente de outras instituições,
pois o cliente se mostrando satisfeito com atenção lhe prestada, volta a
procurar o serviço de atendimento em caso de necessidade retornando a
mesma instituição para atende lo.
Com tudo que é apresentado sobre Gestão Estratégia de Empresa,
é fundamental que o profissional que estará atuando como gestor, apresente
dinamismo, pro - atividade, ter habilidade para desenvolver o projeto ou
16
organizar uma equipe com missão, visão, valores alcançando tudo com
conhecimento cientifico para facilitar o objetivo em outras palavras ter
competência, para se enquadrar as exigências.
Dentro do assunto de Estratégia, é relacionado a criatividade de
organização, sabendo usar recursos que lhe foi apresentado desde de matéria
prima a mão de obra, destacando com bom uso e resultado satisfatório com
baixo custo.
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram
à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a
venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem,
porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de
lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens
ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de
fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado
aquele que compra volumes elevados) também é superior quando
comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo
dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem
grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.Quando as empresas
categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro
obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro
em função da quantidade (sinônimo de volume).Para que a estratégia de
vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades)
tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi
automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas
tecnologias, assim é possível aumentar o numero de operações com a mesma
estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar
a estratégia de vendas à internet por diversas razões:-ter uma página na net
capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a
hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de
produtos e soluções que a empresa tem,reduz o tempo necessário e
dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem
este canal para efetivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto
posterior serve para que seja possível enviar publicidade direcionada para as
17
compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos,promoções ou
outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito
reduzidos.O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade
do público alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de divulgação tem
ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela
publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interativo, pode garantir a
evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos
produtos, mas sempre associado à estratégia de vendas.
Utilizar as funções e as ferramentas a seu favor será o grande
diferencial das empresas, a estratégia é de grande importância para o sucesso
das organizações independente se elas são grande, médio ou pequeno porte,
pois para se tornar mais competitiva é necessário implantar estas ferramentas
reduzindo assim as incertezas, prever as situações inesperadas e
problemáticas com antecedência, e suas possíveis soluções. Portanto, colocar
em prática a estratégia formulada vai possibilitar que as organizações tenham
avanços e desenvolvimento, sendo essencial para os administradores das
organizações aproveitarem os bônus de se planejar antes de atuar e pensar
antes de executar.
É exirgido dos gestores responsáveis da formulação da estratégia
muita atenção, colaboração, responsabilidade, participação nos processos de
implantação e desenvolvimento do planejamento e das estratégias
organizacionais, pois a definição partirá deles sobre produto e tecnologias que
a empresa irá desenvolver, onde e para quem os produtos ou serviços serão
vendidos e como a organização irá adquirir vantagens competitivas sobre seus
concorrentes.
Todas estas atividades serão desenvolvidas em qualquer ordem e
será a base para o processo de desenvolvimento de estratégia e objetivos
proporcionando identificar as dificuldades e facilidades do ambiente. É um
processo com muitas etapas que requer responsabilidade, compromisso e
dedicação. Ter uma sintonia total contribui para o sucesso da organização,
possibilitando que a empresa defina os seus objetivos nos próximos anos, com
previsão a médio e longo prazo:
18
Segundo Peter e Certo (2004, p.9)
“Uma organização pode obter diversos benefícios praticados
apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais
importante seja a tendência de tais organizações seus níveis de lucro.
Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da
lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da
administração estratégica, um significado número de pesquisas
recentes sugere que um eficiente efetivo sistema de administração
estratégica pode aumentar a lucratividade”.
19
CAPÍTULO II
ANÁLISE SWOT
Os tomadores de decisão estratégica depositam confiança nas
análises dos ambientes, tanto externo como interno, que vão dar base que eles
precisam para iniciar um processo de formulação da estratégia empresarial, de
negócios e funcionais da organização. Os ambientes que envolvem a
organização devem ser estudados de forma minuciosa por seus gestores,
sendo de fundamental importância para quem está iniciando um
empreendimento. Uma das melhores formar de aumentar o ciclo de vida da
empresa e inserir em seu negócio a análise de ambiente. Um instrumento que
foi desenvolvido na escola de negócio de Harvard na década de 70, que
passou a ser uma das cadeiras de ensino de planejamento estratégico das
escolas de negócio, que faz uma comparação de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que é denominada análise SWOT.
Análise SWOT, que é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro
elementos – chave desta análise estratégica, força (Strengths), fraqueza
(Weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (Threats) é uma forma
difundida de fazer um diagnóstico assertivo estratégico da empresa. O objetivo
da análise é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da
empresa com as tendências mais importantes que se verificam no envolvente
global da empresa, seja ao patamar do mercado global, mercado específico, da
conjuntura econômica, das imposições legais, etc... Por exemplo, um
atendimento de primeira é uma força de sua empresa, uma vez que além de
ser positivo, ela possibilita sua influencia direta, seja em treinamento ou
metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das ameaças e
oportunidades que envolvem sua empresa, no mercado e no ambiente global.
O modelo SWOT é conhecido como modelo de Harvard, já que sua
metodologia se baseia no modelo de Harvard, o principal objetivo da matriz e
permitir um olhar objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto
possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua estratégia
empresarial.
20
Segundo Bateman (2011, p. 13) “Análise SWOT é uma comparação
de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que ajuda os executivos e
formular estratégias”.
A Matriz SWOT é dividida em duas variáveis que são o envolvente
externo que engloba as oportunidades e ameaças, e a organização que está
dividida em forças e fraquezas.
A Envolvente Externa corresponde às expectativas sobre a evolução
do meio envolvente e que, de alguma forma, podem vir a influenciar o
desempenho da organização, tais como oportunidades e ameaças, e a outra
variável é a Organização que corresponde aos aspectos internos e diretamente
geriveis pela organização e que a diferenciam dos seus concorrentes, tais
como forcas e fraquezas
2.1. Ambiente Externo.
Tanto a missão e a visão dão razões para o processo de gestão
estratégia: análise do ambiente externo, que na verdade nada mais é que o
conjunto de indivíduos, grupos e organizações que se encontram no meio
externo da organização e que tem o poder de influenciar e ser influenciados por
ela. A gestão estratégica bem definida tem como base uma avaliação
ambiental precisa e completa.
De acordo com as experiências do mercado, é possível perceber
que os principais fatores que possibilitam a construção do futuro sucesso de
uma organização estão mais fora do que dentro. Todos estes fatores externos
dão como base sólida a possibilidade de formar o ambiente da organização.
Todos estes fatores variam com o tempo e de forma cada vez mais rápida. O
ambiente externo, das quais o clima e a temperatura proporcionam situações
cada vez mais inesperadas. Com base nestes fatores seria de suma
importância orientar um planejamento voltado para aproveitamento das
oportunidades identificadas e se proteger das consequências negativas
apresentadas pelas as ameaças.
A análise externa verificam as oportunidades que são situações que
ocorre fora da empresa e independem da vontade da empresa, podendo ser
21
atuais ou futuras e se aproveitadas de forma estratégica, podem trazer muito
benefícios à organização, já as ameaças são situações também de fora da
organização, fora de seu controle, que criam obstáculos à sua estratégia, mas
poderão ser evitadas desde que conhecida em tempo hábil, sendo assim não
afetado negativamente o desempenho da empresa. A empresa deve olhar para
fora, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
A análise voltada para fora da organização tem uma conformidade
ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações dos fatores
ao longo tempo e suas consequências voltadas para a empresa, tendo como
base as percepções das áreas em que as decisões estratégicas de uma
empresa deverão ser tomadas, o importante é identificar os pontos mais
relevantes do ambiente e, logo após, examinar quanto à situação de
oportunidade ou ameaças que podem sofrer a empresa. Análise externa é
utilizada em duas situações geralmente: Em Tempo Real quando tem uma
interação entre a empresa e o ambiente, que exija alguma decisão estratégica
para resolver um problema imediato e futuras oportunidades e ameaças que
ainda não foram percebidas pela empresa de forma clara.
A análise de ambiente começa em compreender a natureza do
ambiente, que nada mais é que ter um olhar inicial à natureza, percebendo o
quanto incerta ela é para a empresa, possibilitando um foco adequado para
análise. Seguindo o pensamento, a auditoria às influências ambientais tem
como principal objetivo identificar as influências macro-ambiental que tendem a
afetar o desenvolvimento e desempenho das organizações, construir um
cenário pode ser de grande valia para verificar aonde a estratégia poderá ser
alterada. Já identificar as forças competitivas mais importantes possibilita a
identificação do foco do ambiente imediato da empresa, com isto, acaba vindo
à tona a visão dos desenvolvimentos realmente importantes em torna da
organização. Por último a identificação da posição competitiva mais importante
que seria como a organização se comporta no meio competitivo, o objetivo
desta análise é identificar e compreender em quais oportunidades identificadas
que a empresa pode ter mais benefícios e quais ameaças que a empresa deve
se proteger para não ter perdas, levantando assim pontos fortes e fracos para
elaboração de uma estratégia coerente e sólida.
22
Para uma empresa ou entidade é preciso examinar dois pontos
fundamentais e de suma importância para a formulação de uma análise externa
assertiva que é a Tendência e a Descontinuidade. Na presença de um mercado
cada vez mais competitivo e dinâmico é preciso planejamento estratégico com
passos delineados com base em uma visão voltada para o futuro.
As tendências são de fácil percepção, já num prazo de um a dois
anos é de grande visibilidade e neste sentido pode ser chamada de tendência
de evolução rápida tendo como exemplo a redução de emprego formal e
aumento das ocupações informais, já outra tendência, chamadas de tendências
de evolução lenta tem um prazo mais dilatado, extrapolando às vezes toda uma
geração como exemplo o aumento da expectativa de vida.
Essas tendências mencionadas tem igual importância, devem ser
acompanhadas e medidas de forma atenciosa pelo motivo de que se forem
percebidas tarde demais podem causar algum prejuízo para a organização.
Segundo Costa (2012, p70):
“Tendências são variações nos ambiente externo, lentas ou
rápidas, mas persistente, que podem afetar de forma leve ou
profunda os negócios ou as atividades da instituição, de seus
clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da
sociedade em geral.”
A descontinuidade nada mais é não continuar, embora ocorra de
forma mais brusca e repentina, tem a mesma importância que as tendências
nas atividades das organizações, podendo impactar positivamente ou
negativamente. Pode ser mencionado como exemplo mudanças de políticas
governamentais.
Segundo Costa (2012, p72)
“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo
à organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo,
como uma revolução, uma mudança de governo, uma
explosão, um terreno, um choque de trens, ou a morte
repentina de alguma pessoa muito importante.”
Analisando o ambiente externo não pode deixar de fora o Público
interessado que são chamados de Stakeholders, que pode ser definida como
23
qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente
organizado, que tenha de algum tipo de interesse que possa afetar ou ser
afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho,
resultado presentes ou futuros da organização em questão. Os Stakeholders
são de tal importância que o planejamento de uma empresa deve conter a
opinião e ser baseado nas conveniências dos acionistas que são os principais
interessados no presente e no futuro da empresa. Mas a parte interessada não
e só formada pelo os acionistas, faz parte também as instituições, empresas,
associações, e grupo de pessoas que tem interesse no negócio. É reconhecido
que os grupos de interesse têm poder de influência crescente sobre os poderes
executivos, imprensa, opinião pública, mídia, órgãos ou agências reguladores.
Segundo Bateman (2011, p. 126)
“Público de interesse (stakeholders) são grupos e pessoas que
afetam e são afetados pelo atingimento da missão, objetivo e
estratégia de uma organização”.
Análise externa do meio ambiente deve também examinar outras
forças, como, por exemplo, fatores externos, sendo uma tarefa crítica em
análise ambiental que é mapear as condições externas da organização no
sentido prever tendências futuras formulando assim um cenário para análise.
Os fatores externos envolvem:
Análise do setor e do mercado que vai proporcionar um
levantamento das principais linhas de produtos e segmentos do mercado
comparando com crescimento do setor e do segmento baseado em taxas para
ter um balizador.
Análise dos concorrentes que é levantar o perfil, os principais
concorrentes e suas participações no mercado, destacar as principais
vantagens do concorrente para que possa formular uma estratégia e objetivo
de forma assertiva para alcançar a liderança.
Análise social buscando averiguar questões sociais e seus efeitos
que possam de alguma forma influenciar no setor de atuação.
Análise macroeconômica são fatores que dentro de um setor afetam
a oferta, a demanda, o crescimento, a concorrência e a lucratividade
denominada também de condições macroeconômicas.
24
Análise tecnológica são as principais inovações de grande impacto
que iram proporcionar ao mercado métodos científicos ou técnicas
diferenciadas que acabam afetando o setor.
As oportunidades são os aspectos externos que contribuem
positivamente para o desempenho da organização, mas que não temos
controle sobre elas, muitas vezes podem vir através de algum aspecto
econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de
filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, as ações políticas
do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura entre outros.
As ameaças são os aspectos externos que não sofrem sua
influência e contribuem negativamente para o desempenho da organização.
Podendo ser considerada como um desafio imposto à empresa e que pode
deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. É de grande importância o
monitoramento pelos os gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um
risco muito maior que a capacidade de retorno. Por isto é necessário que a
empresa elabore um plano de ação para combater as ameaças.
A partir do conhecimento e compreensão destes elementos e fatores
oferecidos pelo ambiente externo possibilita a empresa se preparar de forma
que possa se blindar para as ameaças e ser mais assertivo no aproveitamento
das oportunidades, por que frequentemente, a diferença entre uma
oportunidade e uma ameaça depende de como uma empresa se posiciona
estrategicamente.
Segundo Maximiano (2006) diz que:
“A análise do ambiente externo é um dos pilares do
planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e
complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
2.2. Ambiente Interno.
Mesmo sabendo que a análise externa tem sua importância, não é
inteligente, estrategicamente falando, não conhecer a organização
internamente. É preciso fazer um levantamento minucioso para se conhecer
internamente, e com isto conhecer seus problemas e planejar um tempo para
25
lidar com eles, se não planejar um tempo para resolver os problemas a
administração ficará difícil. Fazendo uma avaliação interna possibilitará
encontrar os pontos fortes e fracos, que são as bases da análise interna, que
são fundamentais para uma construção de uma estratégia sólida. A análise
interna irá dar subsídios significativos para que os tomadores de decisão
estratégicos tenham uma visão das habilidades e recursos da organização,
também dos níveis de desempenho gerais e funcionais.
O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos
físicos, humanos e financeiros, entre outros, sobre os quais é possível exercer
controle, pois resultam das estratégias definidas pelos gestores. Nesse
ambiente é possível identificar os pontos fortes, correspondentes aos recursos
e capacidades que juntos se transformam em uma vantagem competitiva para
a empresa em relação aos seus concorrentes, e os pontos fracos que são as
deficiências que a empresa apresenta em comparação com os mesmos pontos
dos seus concorrentes atuais ou em potencial.
A análise do ambiente interno se dá por um diagnóstico de com a
organização se encontra e como esta preparada para futuros desafios que
naturalmente surgem, no mercado competitivo que a empresa se encontra.
Mediante estas condições uma análise assertiva deve levar em consideração
não só os aspectos mais relevante ou fortes da empresa, como exemplo, a
motivação, sua disciplina operacional e capacitação dos funcionários ou
mesmo portifólio de sua carteira de cliente, resultante ou não do nome da
empresa, como também os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se
ou fortalecer-se, que podem contemplar aspectos como a entrada de novos
concorrentes, a desatualização de suas instalações industriais, a briga interna
por sucessão, que tende a ocorrer em empresas ditas familiares, entre outros
aspectos enfatizados por vários autores podemos mencionar os recursos que a
empresa tem à sua disposição para cumprir sua missão e atingir seus objetivo,
características internas, principais ponto de vista estratégico, principais causas
das forças e fraquezas e desempenho interno comparativo ao desempenho da
concorrência. Dessa mesma importância força e fraqueza de uma organização
são características internas que podem facilitar ou prejudicar o cumprimento da
missão e dos objetivos da empresa.
26
A força designa o conjunto de vantagens internas mais fortes da sua
empresa, aquelas que estão sobre a sua influência e de alguma forma podem
ser utilizada como diferencial competitivo. Fazendo a seguinte pergunta facilita
a identificação, o que você faz de bem? O que sua empresa tem de melhor?
Quais são os recursos que você tem? O que faz os clientes voltarem à sua
empresa?
Respondendo este questionário facilita identificar os pontos fortes
para desenvolver a análise, lembrando que quanto maior a vantagem
competitiva, mais importante ela é dentro da sua análise.
O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais força podem
trazer para o negocio quanto mais vantagem competitiva em relação à
concorrência ela troxer, mais relevante ela será para análise SWOT.
As fraquezas designa o conjunto de desvantagens internas da
organização que estão sobre sua influência, mas que de alguma forma,
atrapalham ou não geram vantagens competitiva. Para identificar é necessário
fazer algumas perguntas como: Colaboradores são capacitados para suas
funções? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Quais são as deficiências
dos meus colaboradores? Por que os clientes não voltam depois da compra?
As fraquezas para serem revertidas em forças e necessário serem bem
estudadas e mensuradas. Uma pequena parte das causas costuma causar a
maior parte dos problemas.
As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas
de formas isoladas, para que assim, seja possível nulificar os problemas que
ocasionam. Se não for possível resolver as fraquezas à curto prazo, o ideal que
sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorna-los
de modo que se tornem forças relevantes para o negócio.
O reconhecimento dos recursos disponíveis na empresa é o ponto
de partida para todo o processo de análise do ambiente interno. Esses
processos podem ser divididos em dois pontos: Tangíveis que vão englobar
máquinas, equipamentos, instalações e edificações, matérias primas e etc... Os
outros são intangíveis são dados com marcas e patentes, métodos de
processos, pesquisas e desenvolvimento, confiança por parte dos
consumidores e funcionários, tradição no mercado, entre outros. Baseada nos
27
recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente possibilita
a formação da estrutura básica de funcionamento de uma empresa.
A definição assertiva na área de atuação da empresa, viabilizar o
sucesso estratégia formulada, levando em conta aquilo que a empresa faz de
melhor. Isto não quer dizer que a empresa vai abandonar as áreas que não
estão capacitadas, e sim a formação de um planejamento para o processo
corretivo da fragilidade apresentada.
Dentre os fatores que tem peso na formulação de um planejamento
corretivo, abaixo é mencionado alguns dos principais componentes de uma
análise de recurso interno:
Análise financeira examina pontos fortes e fracos por meio de
demonstrativo financeiros, como balanço patrimonial e demonstrativo de
faturamento, e compara tendências históricas com projeções setoriais, liquidez
e lucratividade.
Avaliação de recursos humanos examina os pontos fortes e fracos
de todos os níveis de administração e dos empregados e focalizam as
atividades-chaves de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
alocação, treinamento, relações trabalhista, compensação, promoção,
avaliação de qualidade de vida, planejamento de recursos humanos,
rotatividade, sistema de incentivos e absenteísmo.
Auditoria de marketing examina os pontos fortes e fracos das
principais atividades de marketing e identificam mercados, segmentos de
mercados-chaves e a posição competitiva da organização em seus mercados-
chaves, além de estratégia de preço, estratégia de promoção e estratégia de
distribuição.
Análise de produções e operações examina os pontos fortes e fracos
de fabricação, produção ou serviço da organização, layout das instalações da
fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria-
prima, controle de estoque e uso de subcontratação.
Outras análises de recursos internos examinam, na medida da
necessidade e da adequação, os pontos fortes e fracos de outras atividades
organizacionais, como pesquisa de desenvolvimento, administração de
sistemas de informações, engenharia e compras.
28
Todas as empresas se defrontam com problemas de identificar o
que está em sua volta, mas as pessoas que a envolvem conseguem identificar
facilmente, são chamados de ponto cegos. Em alguns casos a situação é ainda
pior, pessoas da organização preferem fingir que não estão enxergando os
problemas, colocando a culpa em outros, ou dizendo que é aquilo mesmo e
que não tem como mudar. Este conceito e conhecido como Janela de Johari,
no qual evidencia que, no binômio eu x outro, quando informações sinceras e
francas são trocadas entre ambos, amplia-se, muito, o campo do conhecimento
próprio de cada um.
As dificuldades de detectar pontos fortes, enfrenta-los e melhora-los
são decorrentes, às vezes, da rigidez de paradigmas estabelecidos há muitos
anos, desde a época da fundação da própria empresa, que passaram a serem
as verdades absolutas. Isto que e necessário identificar e modificar, com intuito
de montar plano de mudanças na estratégia de organização. Outra causa que
afeta as empresas é a falta de cultura de análise de problema e
aperfeiçoamento continuo. É costume das empresas encontrar culpados e em
seguida aplicar algum tipo de punição para quem foi julgado culpado.
A forma de solucionar este problema que afetam várias empresas e
a aplicação desde uma cultura voltada para resolver e aperfeiçoar,
continuamente, o que está afligindo a organização. Nesta nova cultura, as
pessoas, e as equipes são avaliadas e reconhecidas pelo desempenho dos
processos de mudanças e pelo seu alinhamento com as estratégias
estabelecidas. A partir da identificação dos pontos fracos e a sua solução irá
obter a diminuição da culpa dos problemas.
A análise do ambiente interno tem por objetivo deixar em evidência
as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua
atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva
para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial, podendo ser
consideradas como positivas, que favorecem o cumprimento do seu propósito.
29
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial, podendo
ser consideradas negativas, que prejudicam no cumprimento do propósito.
Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas
não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propósito.
Hoje tem uma variedade de ferramentas que podem ser aplicadas
na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional por
meio de questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking
com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, caixas de sugestões
e reclamações, e avaliações de desempenho individual, de equipes ou de
setores.
A prática de benchmarking pode beneficiar muito a análise dos
pontos fortes, fracos e a melhorar, mostrando a posição atual da empresa e
fazer uma comparação aos processos aplicados a outras empresas nacionais
ou no mundo. Mas de forma inicial é recomendado utilizar o brainstorming, de
forma livre, de preferência com participação de pessoas de fora, sem nenhum
roteiro especifico sem censuras ou recriminação, usando apenas a percepção
das pessoas presentes. Se a empresa tiver algum sistema de reclamações de
clientes, de funcionários ou fornecedores, este material também poderá ser
usado para enriquecer a análise com casos reais.
Segundo Certo e Peter (2004, p. 47).
“O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que
está dentro da organização e normalmente tem implicação
imediata e especifica na administração da organização. Ao
contrario dos componentes de ambiente geral e operacional,
que existem fora da organização, os componentes do ambiente
interno estão dentro dela.”
30
CAPÍTULO III
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE VENDAS
Segundo Littler ET al. (2000), o processo de formulação de
estratégia de uma empresa, representa o mapa de informações antecipadas,
para a organização competir no mercado.
A solução a estas edições encontra-se em construir uma ponte
sobre a abertura entre o formulation da estratégia e a execução; isto é, a
integração do conceptualisation e da comunicação da estratégia com os
sistemas de informação para monitorar sua realização. É esta integração que
remove parcialmente a distinção entre a estratégia e a formulação de
estratégia.
Segundo Wright et al. (2000, p.41), “a formulação de estratégias
ocorre em três níveis organizacionais: empresarial (corporate), de
unidade de negócios e funcional”. A formulação da estratégia em cada um
desses níveis deve procurar responder as seguintes perguntas:
a) Nível empresarial: “Em que negócios ou setores a empresa
deveria estar atuando?”.
b) Nível de unidade de negócios: “como deveria uma empresa
competir em cada um de seus negócios ou setores em que escolheu atuar?”.
c) Nível funcional: “Como deve atuar cada área funcional da
empresa (produção, marketing, P&D, finanças, etc.)?”
Independente do nível em que esteja sendo formulada, para Porter
(1991, p.61), “a essência da formulação estratégica é lidar com a competição”.
Ele argumenta que o potencial de lucro de um setor depende de cinco forças
competitivas básicas do setor.
Essas forças ajudam a determinar a posição da empresa em relação
a concorrentes no ambiente da indústria.
Cinco forças que afetam a competição:
1- Novos entrantes potenciais: as necessidades de capital e a
economia de escala são exemplos de duas barreiras potenciais de entrada que
podem afastar novos concorrentes.
31
2- Poder de barganha dos compradores: os clientes informados
tornam-se clientes poderosos. A influência dos clientes sobre a empresa
aumenta à medida que eles se educam por meio de promoção e todos os
preços e opções de produtos disponíveis no mercado.
3- Poder de barganha dos fornecedores: a concentração de
fornecedores e a disponibilidade de fornecedores substitutos são fatores
significativos na determinação do poder dos fornecedores.
4- Ameaça dos produtos substitutos: o poder das alternativas e dos
substitutos para o produto de uma empresa pode ser afetado com mudanças
de custos ou tendências, como o crescimento da conscientização saudável que
desviará a lealdade do comprador com a empresa.
5- Rivalidade entre concorrentes: as disputas e as jogadas para
conseguir uma posição, o autor denominou de “artimanhas de promoção”,
essas rivalidades são influenciadas pelas quatro forças precedentes, assim
como custo e diferenciação dos produtos.
A força conjunta desses cinco elementos competitivos determina a
habilidade das empresas em um setor para auferir, em média, taxas de retorno
e investimentos superiores ao custo do capital. Vale destacar, que a
intensidade das cinco forças varia de setor para setor e pode se alterar quando
um setor evolui. A chave da competição eficaz está em a empresa encontrar
uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forças
em seu benefício, ou defender-se contra elas (WRIGHT, et al 2000).
Procurando explicar a maneira como as estratégias são formuladas e
implementadas em uma organização, Mintzberg e Quinn (2000) definem dois
tipos de estratégias: pretendida e realizada. A estratégia pretendida é aquela
planejada para o futuro, enquanto que a realizada corresponde aquelas
realmente executadas.
As intenções plenamente realizadas conforme os planos iniciais são
chamadas, de estratégias deliberadas. As não realizadas podem ser chamadas
de estratégias irrealizadas. Há ainda um terceiro caso, onde a estratégia
implementada não foi exatamente igual a planejada. Essas são chamadas de
estratégias emergentes.
32
A maioria das estratégias é emergente, enquanto que uma minoria é
irrealizada ou deliberada, pois as irrealizadas indicam que não existiu nenhum
tipo de controle eficiente e as deliberadas, que não houve nenhum aprendizado
ao longo do percurso. Estratégias deliberadas e emergentes
As estratégias eficazes são aquelas que têm capacidade de prever e
reagir a acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre
deliberadas e emergentes. Sendo que, os gerentes podem criar e executar
suas próprias plantas estratégicas eficientes, para adaptar-se às mudanças
que melhoram a competitividade da empresa no mercado (CHRISTENSEN,
1997).
Uma organização pode utilizar-se das mais variadas estratégias no
decurso de sua história e, neste sentido, na compreensão do processo de
formulação de estratégias, será importante identificar se as estratégias são
deliberadas ou emergentes. De acordo com tal categorização, pode ser
possível identificar um ou mais dos tipos estratégicos já esboçados (RINALDI,
2001).
O processo de formulação e implementação de estratégias
empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os
administradores têm de enfrentar, e espera-se que o processo seja
desenvolvido da melhor maneira possível, resultando numa otimização dos
resultados da empresa.
A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende
de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam ao longo do
tempo. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991) aponta as seguintes características
da formulação de estratégia:
• A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os
administradores tomam decisões significativas para o seu futuro, lançando
novas luzes sobre o horizonte estratégico da empresa;
• A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade
inteligente: algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas
impostos aos administradores, enquanto outras resultam da busca ativa em
direção a novas oportunidades. No primeiro caso ocorrem estratégias de
33
solução de problemas e, no segundo, estratégias de procura de novas
alternativas;
• As decisões estratégicas não são programadas e muito menos
previstas com antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades e os
problemas ocorrem. Nesse sentido, as decisões estratégicas são
contingenciais e baseadas em juízo de valor;
• Como não é possível prever com clareza quando os problemas e
as oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes
decisões estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva;
• Os administradores são pessoas preocupadas com muitas
demandas e solicitações simultâneas e são continuamente bombardeados com
informações, ideias e problemas. Ademais, o ambiente de formulação de
estratégias é complexo demais, pois os executivos são incapazes de
desenvolver com profundidade certas análises de questões estratégicas.
Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver problemas e
a avaliação das consequências dessas alternativas são geralmente conduzidos
sem muita precisão;
• Os administradores não têm programas definidos para lidar com
assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto,
com informações novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e
bitolada direção para a qual tende a levar sua empresa, como também pode
avaliar impropriamente as oportunidades de acordo com sua visão das coisas;
• O administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a
resolução de problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca
freqüência, e sempre que o executivo aproveita eficazmente oportunidades
relevantes, sua visão de estratégia empresarial torna-se cada vez mais
realista. Comenta Ansoff (1993, p. 74) que, o processo de formulação de
estratégias não resulta de nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as
direções nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.
Freqüentemente a empresa precisa lidar com dois problemas muito difíceis:
1. Como escolher as direções certas para crescimento futuro,
dentre muitas alternativas conhecidas com precisão?
34
2. Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na
nova direção escolhida?
As respostas a essas questões representam a essência da
formulação e implantação de estratégias. Neste sentido, a estratégia passa a
ser uma ferramenta de gestão essencial e de grande necessidade à empresa.
Para Oliveira (1991) o desenvolvimento de uma estratégia deverá
remontar ao processo de uma análise do objetivo empresarial e incorporar ao
processo a máxima aplicação de imaginação e criatividade. Grande atenção
deve ser dada ao problema para o qual se formulou a estratégia, porque
nenhuma estratégia tem valor quando se refere ao problema errado. Grande
atenção deve ser devotada à criação e exploração das alternativas. O
desenvolvimento de alternativas de imaginação, que tenham o máximo valor, é
uma tarefa muito criativa. Deve-se compreender que é necessário usar a
intuição administrador da empresa na formulação de estratégias.
Neste sentido, descreve-se a seguir alguns processos de formulação
de estratégias na indústria existentes na literatura, com o objetivo de obter
subsídios para o processo de formulação.
Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), apresentam um modelo
de formulação de estratégia onde programas e ações, são determinados com
base na análise dos ambientes internos e externos à organização e das
crenças e objetivos da organização. Este modelo é dividido em 7 conjuntos de
atividades:
1. Definição das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da
organização – são informações que servem de base para decisões e ações
que irão permitir que a empresa atinja seus objetivos.
2. Formulação da missão organizacional - razão pela qual a empresa
existe. Define os limites de sua operação e previne a organização negligenciar
qualquer campo correlato de esforço.
3. Formulação da filosofia e políticas da organização – estabelece
os valores e crenças que guiam o comportamento de seus membros todos os
aspectos das atividades de negócio.
35
4. Determinação dos objetivos estratégicos – são os resultados
globais que a organização deseja alcançar em um determinado período de
tempo.
5. Determinação da estratégia da organização – é a definição,
identificação, avaliação e seleção de estratégias.
6. Implementação da estratégia da organização – é a implantação
propriamente dita que pode ser desenvolvida através de diversas ferramentas
administrativas e que podem ser agrupadas em três grupos: ferramentas
estruturais, ferramentas de processo e ferramentas comportamentais
7. Controle da estratégia da organização - consiste basicamente em
medir a performance atual e comparar com a prevista, identificar possíveis
divergências, seus motivos e tomar ações corretivas para solucionar o
problema. Estas etapas conceitualmente são desenvolvidas seqüencialmente,
contudo, na prática, este processo é dinâmico e as atividades interativas por
natureza.
O modelo de formulação proposto por Hill (1995), tem como
característica principal a integração entre os objetivos corporativos do negócio
e as estratégias de marketing e de operações, ressaltando ainda, a separação
entre os critérios competitivos qualificadores e ganhadores de pedidos.
Para a identificação da direção estratégica geral da empresa,
englobando a definição dos objetivos corporativos em conjunto com os
indicadores de avaliação da consecução desses objetivos. A segunda etapa
consiste na compreensão da estratégia de marketing, ocasião em que são
analisados os segmentos de mercado em que a empresa atua, o mix de
produtos, os volumes vendidos de cada produto, a padronização ou
customização dos produtos, o grau de inovação dos produtos fabricados, bem
como a opção da empresa em ser líder ou seguidora no mercado em que atua
(XAVIER, 2005, p. 57).
A terceira etapa refere-se à ligação entre a estratégia de
marketing e o desempenho da função de operações necessária para suportá-
la. Esta ligação é feita por meio da análise dos atributos de valor prioritários
para os clientes, feita por consenso da opinião dos gestores. Hill (1995)
36
distingue os atributos competitivos da empresa em duas classes (BARROS
NETO; FORMOSO, 2002):
a) os critérios qualificadores: aqueles que devem estar em um
patamar mínimo
exigido pelo mercado, ou seja, para um produto competir no
mercado, o mesmo deve satisfazer a um padrão mínimo de desempenho; e
b) os critérios ganhadores de pedido: aqueles que devem oferecer
um desempenho superior ao da concorrência de tal forma que aumente a
competitividade da empresa e ganhe mercado da concorrência.
Vale enfatizar que a seleção entre critérios qualificadores e
ganhadores de pedido depende das circunstâncias do mercado no qual a
empresa atua. A partir destes conceitos, ressalta-se a priorização dos critérios
competitivos e reforça-se a necessidade de as empresas se concentrarem no
que realmente interessa para o cliente (BARROS NETO; FORMOSO, 2002). A
quarta etapa do modelo compreende a elaboração da estratégia de operações,
que resultará na adaptação e na capacitação da empresa para atender aos
critérios competitivos priorizados. Esta adaptação é feita por meio da tomada
de decisões relativas tanto aos aspectos estruturais das operações, quanto aos
seus aspectos infra-estruturais (XAVIER, 2005, p. 58).
O modelo proposto por Hill inova o conceito de critérios competitivos
qualificadores e ganhadores de pedido, bem como o destaque que confere à
ligação entre as estratégias de marketing e de operações.
De acordo com Christensen (1997), o processo de formulação da
estratégia envolve três etapas. Primeiramente, precisa-se de idéias para o que
necessita ser feito e iniciativas ligadas a cada força. Em segundo, tem que se
traçar aquelas iniciativas em uma matriz e delimitar um sentido de como cabem
juntas. Em terceiro lugar, devem-se criar os mapas que trazem explícito como
cada grupo funcional na organização contribuirá a conseguir a estratégia.
Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulação de estratégia
como um processo de aprendizado interativo, no qual o estrategista desenvolve
gradativamente a estratégia em sua mente e orquestra sua aceitação na
organização. Este contexto demonstra a relevância de um estrategista no papel
central, fazendo a articulação com todos os demais elementos da organização.
37
Wack (1998) propõe um modelo de formulação de estratégias baseado na
elaboração de cenários. O modelo consiste nas seguintes etapas:
1. Formulação de cenários de primeira geração – são exploratórios
e de compreensão e não dão base para a ação.
2. Compreensão das forças que regem a indústria onde está a
empresa - estudo aprofundado dos principais atores que compõem o ambiente
da empresa.
3. Criação dos cenários de decisão – elaborados em função das
conclusões extraídas de estudos aprofundados, descrevendo quantitativamente
os impactos de cada um.
4. Avaliação em conjunto com a alta administração – reunião com a
alta gerência para avaliação e escolha dos cenários.
5. Avaliação com a média gerência – reunião com os gerentes da
linha de frente para que estes incorporem os cenários desenvolvidos a seus
padrões pessoais de decisão.
Dyson (2004) desenvolveu um estudo, que enfocou a análise de
SWOT como um método eficaz para ajudar na formulação de estratégias.
Estudou a aplicação deste método na formulação da estratégia e sua
incorporação no processo. A análise permitiu identificar as forças e as
fraquezas da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente
estratégico do desenvolvimento da universidade.No entanto, da mesma
maneira, o processo pode se inclinar em direção às qualidades de uma escola
ou outra, em direção à escola empreendedora no período inicial ou quando há
necessidade de uma reviravolta radical, em direção à escola de aprendizado
sob condições dinâmicas, quando é quase impossível se fazer uma previsão,
etc. Também, às vezes, o processo precisa ser mais individualmente cognitivo
do que socialmente interativo como no caso das pequenas empresas, por
exemplo. Oliveira (1991) afirma que o processo de formulação de estratégias
passa pelas seguintes fases:
Fase 1 — Formulação das estratégias
Fase 2 — Estabelecimento das estratégia alternativas
Fase 3 — Escolha das estratégias
Fase 4 — Implementação das estratégias
38
Fase 5 — Controle e avaliação das estratégias
Segundo Littler et al. (2000) argumentam que a formulação de
estratégias não deve ser tarefa somente do administrador ou da alta
administração, mas deve atingir todos os escalões da pirâmide organizacional
da empresa, a fim de maximizar a entrada criativa e informativa de todos os
colaboradores.
Ante ao exposto cabe salientar que a escolha de um modelo de
formulação da estratégia deve ser cautelosa, pois precisa levar em
consideração as diversas características e especificidades presentes na
organização como o tamanho, setor, o nível de maturidade, a cultura
organizacional, estrutura organizacional, estilo de gestão, entre outros. Os
modelos em si não garantirão o sucesso e a qualidade da estratégia formulada,
pois o modelo selecionado junto com ferramentas estratégicas adequadas deve
ser colocado na perspectiva da empresa e adequado ao seu estágio de
desenvolvimento para que se possaobter maiores chances de êxito (FRANÇA;
RODRIGUES, 2006). Mintzberg (2001) lembra também que a estratégia lida
com o desconhecido, não o incerto. Envolve tantas forças, a maioria das quais
tem grande poder para combinar, em um sentido probabilista, que não é
possível prever oseventos. Portanto, a lógica dita que se proceda, flexível e
experimentalmente, de idéias gerais para comprometimentos específicos.
Assim, a incrementação lógica significa boa administração, consciente e ativa.
Permite aos administradores mesclar análise, política organizacional e
necessidades individuais em uma única e coesa direção.
Realizada uma contextualização sobre formulação de estratégias, a
seguir discorre-se sobre cultura corporativa e competências gerenciais, que
serão pano de fundo do modelo de formulação de estratégias a ser proposto
no presente estudo.
A melhor forma de utilização da matriz SWOT e cruzar as
informações da força com as oportunidades, assim utilizando os pontos fortes
para conseguir vantagens no aproveitamento das oportunidades. Da mesma
forma e desenvolver estratégias para ultrapassar os pontos fracos e aproveitar
as oportunidades utilizando os pontos fracos com as oportunidades. Quando
for utilizar os pontos fortes com as ameaças será a oportunidade de evita-las
39
ou para tranformar em oportunidades. Sobrando assim os extremos mais
sensíveis onde com os pontos fracos e as ameaças será o momento de reduzir
ou liquidar o negócio ou realizar acordos estratégicos com outras organizações,
com todas estas informações elaboradas ira proporciona bases sólidas para os
tomadores de decisão.
A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do
modelo SWOT deve levar à formulação de objetivos estratégicos para a
empresa. É evidente que os objetivos que formem definidos devem ser
coerente com as conclusões a que se chegou no ponto anterior.
Para elaborar e escolher as metas a atingir, é fundamental não
esquecer alguns princípios:
Na coerência horizontal os objetivos dos órgãos situados no mesmo
nível organizacional devem estar em consonância a ser coerentes entre eles
para evitar conflitos e incompatibilidades.
Na coerência vertical os objetivos de um nível organizacional devem
ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente
superior.
Na comunicação total os objetivos globais da organização devem ser
conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquico da empresa.
Além dos pontos mencionados anteriormente para alcanças
resultados úteis para a organização é necessário definir um horizonte temporal,
escolher um responsável, definir uma unidade de medida para avaliar os
avanços dos vários objetivos e que estes objetivos estejam quantificados.
A análise SWOT dá base solidas para o resumo dos executivos dos
principais fatos e previsões derivadas das analises externa e interna. A
formulação de estratégias baseia-se na análise SWOT para utilizar os pontos
fortes da organização para buscar as oportunidades, enfrentar as ameaças e
aliviar os pontos fracos internos. Em resumo, a formulação de estratégia parte
de uma simples análise para conceber um curso de ação coerente.
Segundo Chiavenato (2004, p. 195)
“No planejamento estratégico formulam-se as alternativas que
a organização pode adotar para alcançar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo vista as condições internas
40
e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos
de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus
objetivos globais. De modo geral, o planejamento estratégico
refere-se ao produto (bens produzido pela organização ou
serviços prestados) ou ao mercado (onde a organização coloca
seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços)”
41
CONCLUSÃO
Durante a realização do estudo foi observado que o mercado está
cada vez mais competitivo e as organizações têm que estar preparadas, de
forma adequada, para enfrentar as turbulências que possam surgir ou
aproveitar as oportunidades de forma eficaz. Com isto, confirma a importância
da gestão estratégia e a importância das empresas estarem preparadas para
este cenário. Mas esta preparação só será possível após a realização de uma
análise estratégica utilizando uma das ferramentas disponíveis, que neste
estudo é a matriz SWOT, com este instrumento os tomadores de decisão serão
capazes de identificar os pontos fortes e fracos da organização de forma mais
assertiva e clara, assim como pontuar situações perante o mercado e outros
fatores externo, tudo isto é possível por que a análise SWOT tem o papel de
grande importância na definição da estratégia e na formulação do plano de
ação, pois tem a proposta de identificar os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças, levando em consideração o ambiente interno e
externo.
A utilização do mapeamento mental ou por matriz possibilita
estruturar de forma contundente as informações da organização, com base no
ambiente interno ou externo. Sendo auxiliado pela analise SWOT, é possível
traçar um caminho simples e eficaz na criação de uma estratégia assertiva para
a sobrevivência da empresa e seu crescimento. O conhecimento das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças por parte dos tomadores de decisão é de
suma importância para um posicionamento assertivo no mercado. Mas é de
grande relevância saber que está analise serve como medidor de
desenvolvimento, pois os pontos fracos de hoje podem não ser os mesmos em
momentos futuros, sendo assim denotando uma evolução da empresa ou não.
Consequentemente, sendo mostrada a simplicidade e eficácia da
Matriz SWOT, pode-se dizer que não é restrito a sua utilização no mundo dos
negócios, podendo ser aplicado em situações do dia a dia das pessoas, desde
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que tenha o propósito de ter conhecimento sobre alguma situação ou cenário, e
a partir deste ponto formar um plano de ação focado para o objeto em análise.
A pesquisa alcançou seu objetivo proposto, que era o
esclarecimento da importância dos instrumentos de análise estratégica, como a
Matriz SWOT facilita a nutrir as empresas de informações para se planejar
estrategicamente e os benefícios de estar bem preparado num mercado
competitivo. Contudo, como neste estudo é voltado para empresa, é de
extrema importância que, na forma mais básica, as características que fazem
parte da Análise SWOT sejam levadas em consideração, mesmo as pequenas
variações administrativas.
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BIBLIOGRAFIA
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I A IMPORTANCIA DA ESTRATÉGIA 10 CAPÍTULO II ANÁLISE SWOT 19 2.1. AMBIENTE EXTERNO 20 2.2. AMBIENTE INTERNO 24 CAPÍTULO III A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE VENDAS 30 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 43 ÍNDICE 44