DORNELAS O Processo Empreendedor

8/11/2019 DORNELAS O Processo Empreendedor

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c a p t u l o

O Processo Empreendedor

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa,

que ser para o sculo XXI mais do que a

Revoluo Industrial foi para o sculo XX.

J T,

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A revoluo do empreendedorismo

O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodosde tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria dasinvenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente,essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova visode como utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olharde outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipesde pessoas com caractersticas especiais que so visionrias, questionam,arriscam, querem algo diferente, fazem acontecer e empreendem. Os em-preendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular,apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido,querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, queremdeixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto revolucionando omundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser

estudados e entendidos.Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados pe-rodos do sculo XX, em virtude de contextos sociopolticos, culturais, de


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2desenvolvimento tecnolgico, de desenvolvimento e consolidao do capita-lismo, entre outros. A Figura 2.1 mostra quais desses conceitos foram maisdeterminantes: no incio do sculo, foi o movimento da racionalizao do

trabalho; na dcada de 1930, o movimento das relaes humanas; nas dca-das de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estrutural; na dcada de1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 1970, o movimento dascontingncias ambientais. No momento presente, no se tem um movimentopredominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir, cada vez mais,mudar a forma de se fazer negcios no mundo. O papel do empreendedorfoi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino do empreen-dedorismo est se intensicando agora? O que diferente do passado? Ora,

o que diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, querequer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meiosde produo e servios tambm se sosticaram, de forma que hoje existe anecessidade de se formalizarem conhecimentos, que eram apenas obtidosempiricamente no passado. Portanto, a nfase em empreendedorismo surgemuito mais como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e

Quadro 2.1 Algumas invenes e conquistas do sculo XX

1903:Avio motorizado

1915:Teoria geral da relatividade de Einstein

1923:Aparelho televisor

1928:Penicilina

1937:Nilon

1943:Computador

1945:Bomba atmica

1947:Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica

1957:Sputnik, o primeiro satlite

1958:Laser

1961:O homem vai ao espao

1967:Transplante de corao

1969:O homem chega Lua; incio da internet, Boeing 747

1970:Microprocessador

1989:World Wide Web

1993:Clonagem de embries humanos

1997:Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly

2000:Sequenciamento do genoma humano


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OProcessoEmpreendedor

no apenas como mais um modismo. A competio na economia tambmfora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes.

Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedoris-

mo, pois so os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais eculturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos eco-nmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrandoparadigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia,a era da internet e das redes sociais, mostrou recentemente, e ainda temmostrado, que boas ideias inovadoras, know-how, um bom planejamento e,principalmente, uma equipe competente e motivada so ingredientes pode-rosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combus-

tvel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerarnegcios grandiosos em curto espao de tempo. Isso era algo inconcebvel halguns anos. O contexto atual propcio para o surgimento de um nmerocada vez maior de empreendedores. Por esse motivo, a capacitao dos can-didatos a empreendedor est sendo prioridade em muitos pases, inclusiveno Brasil, haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades arespeito do assunto, por meio da criao de cursos e matrias especcas deempreendedorismo, como uma alternativa aos jovens prossionais que se

graduam anualmente nos ensinos tcnico e universitrio brasileiros e, maisrecentemente, tambm no ensino fundamental.

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000Movimento de racionalizaodo trabalho: foco na gernciaadministrativa

Movimento dasrelaes humanas:

foco nos processos

Movimento do funcionalismoestrutural: foco na gernciapor objetivos

Movimento dossistemas abertos:foco no planejamentoestratgico

Movimento dascontingnciasambientais: focona competitividade

No se tem um movimentopredominante, mas h cadavez mais o foco no papel do

empreendedor como geradorde riqueza para a sociedade

Observao:Movimento: refere-se aomovimento que predominou noperodo.

Foco: refere-se aos conceitosadministrativos predominantes.

Observao:

Movimento: refere-se aomovimento que predominouno perodo.

Foco: refere-se aos conceitosadministrativos predominantes.

Figura 2.1 Evoluo histrica das teorias administrativas (adaptado de Escrivo Filho, 1995).


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2H pouco mais de 20 anos, o fato de um jovem recm-formado aven-

turar-se na criao de um negcio prprio era considerado loucura, pois osempregos oferecidos pelas grandes empresas nacionais e multinacionais,

bem como a estabilidade que se conseguia nos empregos em reparties p-blicas, eram muito convidativos, com bons salrios, status e possibilidade decrescimento dentro da organizao. O ensino de administrao era voltado aeste foco: formar prossionais para administrar grandes empresas e no paracriar empresas. Quando esse cenrio mudou, nem os prossionais experien-tes, nem os jovens procura de uma oportunidade no mercado de trabalho,nem as escolas de ensino de administrao estavam preparados para o novocontexto. E mudar a viso a respeito de determinado assunto, redirecionar

aes e repensar conceitos levam algum tempo at que gerem resultadosprticos. O fato que o empreendedorismo nalmente comea a ser tratadono Brasil com o grau de importncia que lhe devido, seguindo o exemplodo que ocorreu em pases desenvolvidos, como os Estados Unidos, onde osempreendedores so os grandes propulsores da economia.

O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioriados pases. O crescimento do empreendedorismo no mundo se acelerou nadcada de 1990 e aumentou em proporo nos anos 2000, o que pode ser

observado nas aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Alguns exemplosso: programas de incubao de empresas e parques tecnolgicos; desenvol-vimento de currculos integrados que estimulem o empreendedorismo emtodos os nveis, da educao fundamental ps-secundria; programas e in-centivos governamentais para promover a inovao e a transferncia de tec-nologia; subsdios governamentais para criao e desenvolvimento de novasempresas; criao de agncias de suporte ao empreendedorismo e geraode negcios; programas de desburocratizao e acesso ao crdito para peque-

nas empresas; desenvolvimento de instrumentos para fortalecer o reconheci-mento da propriedade intelectual, entre outros.Particularmente no que se refere educao empreendedora, os exem-

plos e casos de sucesso tm sido cada vez mais frequentes, haja vista o em-preendedorismo ter se disseminado rapidamente como disciplina, forma deagir, opo prossional e como instrumento de desenvolvimento econmicoe social. A seguir, so apresentados alguns exemplos mundiais que se torna-ram referncia para a educao empreendedora:

O currculo integrado do Babson College, que levou mais de uma dcadapara ser desenvolvido e tem o empreendedorismo como tema transver-


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sal, envolvendo vrias disciplinas dos cursos de graduao e de ps-gra-duao (MBA) da escola;Programa CapTen(Blgica): voltado para a educao fundamental, por

meio do qual as crianas so estimuladas a ter ideias dentro e fora dasala de aula, a se organizar em equipes, elaborar o planejamento e aimplantao de projetos;

Boule and Bill create an Enterprise(Luxemburgo): atravs de histriasem quadrinhos as crianas so estimuladas a desenvolver habilidadesempreendedoras e agir de forma empreendedora;O perodo sabtico sugerido em escolas europeias para professores fa-zerem estgio em empresas, programas abrangentes de treinamento de

professores, criao de redes de troca de experincia e discusso decasos de sucesso;A sistematizao da capacitao de professores europeus para ensinarempreendedorismo de forma abrangente e no apenas com o foco nacriao de empresas, o desenvolvimento de estudos de casos de empreen-dedores locais e regionais, o envolvimento de empreendedores da vidareal na formatao e aplicao dos programas (professores e empreende-dores ensinando na sala de aula e fora dela) etc. Alm disso, destacam-se

os programas de miniempresas, por meio dos quais os estudantes criame gerenciam um negcio durante a graduao. Outro exemplo que cabedestacar o caso doNFTE Network For Teaching Entrepreneurshipiniciado nos Estados Unidos e voltado a ensinar empreendedorismo para

jovens de comunidades carentes, presente em vrios pases.

Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estendealm das aes dos governos nacionais, atraindo tambm a ateno demuitas organizaes e entidades multinacionais, como ocorre na Europa,nos Estados Unidos e na sia. H uma convico de que o poder econ-mico dos pases depende de seus futuros empresrios e da competitividadede seus empreendimentos. Outro exemplo o interesse do Frum Eco-nmico Mundial, que patrocina a conferncia anual de Davos, no qual otema empreendedorismo tem sido discutido de forma recorrente, j que considerado de interesse global. Em uma reunio realizada em 2009 por

integrantes do Frum, denominada Educando a prxima onda de empre-endedores, aps vrios debates e anlises de experincias bem-sucedidasno mundo, algumas recomendaes foram feitas para que se potencialize


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2o empreendedorismo nos jovens de maneira que estes consigam suprir asdemandas e desaos do sculo XXI:

Desenvolver habilidades de liderana e conhecimento do mundo e doambiente onde vivem para que consigam superar os desaos das prxi-mas dcadas.Enfatizar a educao empreendedora como parte chave da educaoformal em todos os nveis.Desenvolver o empreendedorismo como um tema transversal e no ape-nas uma disciplina.Utilizar a interatividade como mote da pedagogia educacional, com foco

na experimentao e na ao, e na anlise e soluo de problemas.Ampliar o uso da tecnologia no ensino tanto para ganhar escala e au-mentar a abrangncia do tema, como para possibilitar a criao de ma-terial didtico inovador e interativo.

A explicao para a focalizao de um nmero cada vez maior de pa-ses no empreendedorismo pode ser obtida ao se analisar o que ocorre nosEstados Unidos. Trata-se do maior exemplo de compromisso nacional com

o empreendedorismo e o progresso econmico. Mesmo com a recente cri-se econmica mundial, da qual os Estados Unidos tm sido protagonistas,o que tem acarretado corte oramentrio em vrias reas, no que se refereao empreendedorismo ocorre o contrrio, haja vista a crena de que oempreendedorismo e continuar a ser o grande propulsor do desenvolvi-mento econmico. Alm de centenas de iniciativas dos governos locais ede organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo nosEstados Unidos, o governo americano gasta centenas de milhes de dla-res anualmente em programas de apoio ao empreendedorismo. Por causado sucesso relativo desses programas, eles so vistos como modelos poroutros pases que visam a aumentar o nvel de sua atividade empresarial.Isto tem ocorrido com o Reino Unido, que criou em 1999 a Agncia deServios para Pequenas Empresas, nos moldes do SBA Small Business

Administration americano, e tambm com outros pases da ComunidadeEuropeia.

A conjuno de um intenso dinamismo empresarial e rpido crescimen-to econmico, somados aos baixos ndices de desemprego e s baixas taxasde inao ocorridos, por exemplo, na dcada de 1990, nos Estados Unidos,


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aparentemente aponta para uma nica concluso: o empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando emprego e prospe-ridade. O desao atual dos americanos retomar este mesmo dinamismo

para vencer uma forte crise econmica, iniciada com o estouro da bolha domercado imobilirio em 2007-2008 e agravada com a crise de crdito e insol-

vncia de bancos. Economistas e especialistas americanos so unnimes emdizer que a resposta para a sada da crise continua sendo a mesma: estimulare desenvolver o empreendedorismo em todos os nveis.

Todos estes fatores levaram um grupo de pesquisadores a organizar, em1997, o projeto GEM Global Entrepreneurship Monitor uma iniciativaconjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business

School, na Inglaterra, com o objetivo de medir a atividade empreendedorados pases e observar seu relacionamento com o crescimento econmico.Este pode ser considerado o projeto mais ambicioso e de maior impacto ato momento no que se refere ao acompanhamento do empreendedorismonos pases. Trata-se de uma iniciativa pioneira e que tem trazido novasinformaes a cada ano sobre o empreendedorismo mundial e tambm emnvel local para os pases participantes. O nmero de pases participantesdo GEM cresceu de 10, em 1999, para mais de 30, em 2000, chegando

a 59, em 2010, o que representa 84% do PIB mundial. Uma das medidasefetuadas pelo estudo do GEM refere-se ao ndice de criao de novosnegcios, denominado Atividade Empreendedora Total. Este ndice medea dinmica empreendedora dos pases e acaba por denir um ranking mun-dial de empreendedorismo. Este ranking tem mudado a cada ano e o leitorpoder ter acesso aos dados mais recentes ao pesquisar no sitedo GEM:

www.genconsortium.org. Em 2010 a Atividade Empreendedora Inicial,TEA, de cada pas participante apresentada no grco a seguir. O va-lor de TEA no eixo das ordenadas representa o percentual da populaoadulta dos pases (18 a 64 anos) envolvida na criao de novos negcios.As barras verticais indicam a margem de erro da pesquisa, com intervalo deconana de 95%. No Brasil, a TEA de 2010 foi de 17,5%, a maior desdeque a pesquisa GEM realizada no pas. Considerando a populao adultabrasileira em torno de 120 milhes de pessoas, esse percentual representa21,1 milhes de brasileiros frente de atividades empreendedoras em 2010.

Em nmeros absolutos, apenas a China possua mais empreendedores queo Brasil: a TEA chinesa de 14,4% representava 131,7 milhes de adultosenvolvidos em atividades empreendedoras naquele pas.


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2TEA Atividade Empreendedora Inicial por Pas.

O empreendedorismo no Brasil

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar for-ma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasilei-ro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileirapara Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente nose falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. Osambientes poltico e econmico do pas no eram propcios, e o empreen-dedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo na jornadaempreendedora. O Sebrae um dos rgos mais conhecidos do pequenoempresrio brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de queprecisa para iniciar sua empresa, bem como consultorias para resolver peque-nos problemas pontuais de seu negcio. O histrico da entidade Softex podeser confundido com o histrico do empreendedorismo no Brasil na dcada

de 1990. A entidade foi criada com o intuito de levar as empresas desoftwaredo pas ao mercado externo, por meio de vrias aes que proporcionavam aoempresrio de informtica a capacitao em gesto e tecnologia.

Fonte: GEM 2010 Executive Reporte GEM 2010 Relatrio Executivo: Empreendedorismo no BrasilEconomias movidas por fatores:economias baseadas na extrao e comercializao de recursos naturais, doravante trata-das aqui como pases impulsionados por fatores.Economias movidas por eficincia:economias norteadas para a eficincia e a produo industrial em escala, que se configu-ram como os principais motores de desenvolvimento, doravante nominados pases impulsionados pela eficincia.Economias movidas por inovao:economias fundamentadas na inovao ou simplesmente impulsionadas por ela.

60%

50%

40%

30%

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Porcentagem

dapopulaoadultaentre18-6

4anos

Economias movidas por fatores Economias movidas por eficincia Economias movidas por inovao


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Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, juntoa incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincias da compu-tao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na

sociedade brasileira. At ento, palavras como plano de negcios (businessplan) eram praticamente desconhecidas e at ridicularizadas pelos pequenosempresrios. Passados 20 anos, pode-se dizer que o Brasil entra na segun-da dcada deste novo milnio com todo o potencial para desenvolver umdos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo,comparvel apenas aos Estados Unidos, onde mais de duas mil escolas ensi-nam empreendedorismo. Seria apenas ousadia se no fosse possvel. Aeshistricas e algumas mais recentes desenvolvidas comeam a apontar para

essa direo. O infogrco que acompanha o livro apresenta esta evoluohistrica. Seguem alguns exemplos:

1. Os programas Softex e Genesis (Gerao de Novas Empresas de Soft-ware, Informao e Servios), criados na dcada de 1990 e que at hpouco tempo apoiavam atividades de empreendedorismo emsoftware,estimulando o ensino da disciplina em universidades, e a gerao denovas empresas de software (start-ups). O programa Softex foi refor-

mulado e continua em atividade. Informaes podem ser obtidas emwww.softex.br.

2. O programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que foi dirigido capacitao de mais de 6 milhes de empreendedores em todo o pas,destinando recursos nanceiros a esses empreendedores, totalizou uminvestimento de R$ 8 bilhes. Este programa vigorou de 1999 at 2002,e realizou mais de 5 milhes de operaes de crdito.

3. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas Em-pretec e Jovem Empreendedor do Sebrae, que so lderes em procurapor parte dos empreendedores e tm tima avaliao.

4. Houve ainda um evento pontual, que depois se dissipou, mas que tam-bm contribuiu para a disseminao do empreendedorismo. Trata-se daexploso do movimento de criao de empresas pontocom no pas nosanos de 1999 e 2000, motivando o surgimento de vrias empresasstart-upde internet, desenvolvidas por jovens empreendedores.

5. Especial destaque deve ser dado ao enorme crescimento do movimentode incubadoras de empresas no Brasil. Dados da Anprotec (AssociaoNacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnolo-


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2gias Avanadas) mostram que, em 2010, mais de 400 incubadoras deempresas estavam em atividade no pas.

6. Evoluo da legislao em prol das micro e pequenas empresas: Lei da

Inovao, instituio do Simples, a Lei Geral da Micro e Pequena Em-presa, o Programa Empreendedor Individual.

7. Repercusso na mdia nacional da semana anual do empreendedorismomundial, com eventos, workshops, seminrios e discusses sobre os re-sultados anuais da pesquisa GEM e com debates sobre as estratgicaspara o futuro do empreendedorismo brasileiro.

8. Os diversos cursos e programas desenvolvidos nas universidades bra-sileiras para o ensino do empreendedorismo e criao de negcios, o

que levou a uma consolidao da primeira fase do empreendedorismouniversitrio do pas (a fase da disseminao); e o desenvolvimento doensino de empreendedorismo na educao fundamental, no ensino m-dio e em cursos tcnicos.

9. Mais recentemente, vrias escolas esto estruturando programas no sde criao de novos negcios, mas tambm focados em empreendedo-rismo social e empreendedorismo corporativo. Existem ainda programasespeccos sendo criados por escolas de administrao de empresas e de

tecnologia para formao de empreendedores, incluindo cursos de MBA(Master of Business Administration), e tambm cursos de curta e mdiadurao, bem como programas a distncia (EAD).

10. Aumento do nmero de professores universitrios com ttulos de mes-tre e doutor em temas relacionados ao empreendedorismo e ainda comdedicao ao ensino de empreendedorismo. Um exemplo a crescentedemanda pelos workshops regionais que tm sido realizados pela Em-preende e Campus-Elsevier destinados capacitao de professores deempreendedorismo em todo o pas.

11. Aumento da quantidade de entidades de apoio ao desenvolvimento doempreendedorismo no Brasil: alm das mais presentes e conhecidas(Sebrae, Anprotec, Endeavor), h vrias ONGs, institutos e empresasem todo o pas destinando recursos e apoio institucional a projetos eprogramas de desenvolvimento do empreendedorismo em vrias regiesdo pas.

12. A nfase do Governo Federal no apoio a micro e pequena empresa, con-siderando inclusive a criao de um ministrio ou secretaria com foco napequena empresa.


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13. A consolidao de programas de apoio criao de novos negcios comrecursos de subveno econmica, bolsas, investimentos para empre-sas iniciantes inovadoras, provenientes de entidades governamentais de

apoio inovao e ao empreendedorismo, tais como Finep, fundaesde amparo pesquisa, CNPq, BNDES, entre outros.

14. Aumento da quantidade de brasileiros adultos criando negcios, o quedenota melhoria do cenrio econmico, possibilitando maior quantidadede oportunidades de negcios, principalmente para empreendedores dasclasses sociais C e D.

15. Aumento da quantidade de milionrios e bilionrios brasileiros, o querepresenta o sucesso nanceiro destes brasileiros, na maioria dos casos

tendo a atividade empreendedora como base para esse resultado.16. O interesse dos fundos de capital de risco eprivate equitymundiais em

empresas brasileiras. Em 2010 o Brasil ocupou uma posio inferiorapenas em relao China quanto a investimentos internacionais destetipo no mundo.

17. O maior interesse dos brasileiros e tambm de investidores estrangeirosna Bovespa, a bolsa de valores brasileira, com o aumento do nmero deofertas pblicas iniciais (IPO) e do nmero de investidores individuais.

18. A constatao de que a palavra empreendedorismo j no mais umsubstantivo difcil de pronunciar e conhecida em todo o pas.

19. A constatao de que o planejamento j faz parte da agenda do empre-endedor iniciante, que reconhece a importncia de se planejar o negcioantes de colocar suas ideias em prtica (mas ainda h muito que fazerneste quesito, pois, apesar de os empreendedores reconhecerem a ne-cessidade, muitos nem sempre planejam!)

20. O crescente movimento das franquias no Brasil tambm pode ser con-siderado um exemplo de desenvolvimento do empreendedorismo na-cional. Segundo a Associao Brasileira de Franchising, em 2010 havia1.855 redes de franquias constitudas no pas, com mais de 86 mil uni-dades franqueadas, o que correspondeu a praticamente R$ 76 bilhesde faturamento consolidado do setor.

Em sntese, os ltimos 20 anos foram repletos de iniciativas em prol do

empreendedorismo, mas a ltima dcada destacou-se por criar as bases paraa nova fase do empreendedorismo no pas. Essa nova fase pode ser repre-sentada por dois importantes eventos que ocorrero no Brasil nesta dcada:


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2Copa do Mundo de Futebol de 2014 e Olimpadas de 2016. Tratam-se dedois importantes marcos que j esto estimulando novas oportunidades em-preendedoras e que proporcionaro a criao e o desenvolvimento de novos

negcios no pas. o novo momento do Brasil e o empreendedorismo ser oprotagonista desta dcada.

Esse novo momento comeou a ser moldado a partir da constatao daimportncia do pas na viso de alguns atores envolvidos com o movimentodo empreendedorismo no mundo e, principalmente, no Brasil, aps a leitu-ra do resultado do primeiro relatrio executivo do Global Entrepreneurship

Monitor(GEM, 2000). Naquela ocasio o Brasil apareceu como o pas quepossua a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que come-

am um negcio e o total dessa populao: um em cada oito adultos. Comose sabe, este estudo tem sido realizado anualmente e no grco apresentadoanteriormente o Brasil aparece em 2010 na dcima posio, com um ndicede criao de empresas (TEA) de 17,5 no momento da pesquisa, ou seja, emcada cem pessoas, aproximadamente 18 pessoas desenvolviam alguma ati-

vidade empreendedora, correspondendo a mais de 21,1 milhes de pessoasenvolvidas em novos negcios.

Mas, o que signica car em primeiro, dcimo ou vigsimo lugar nes-

se ranking? A criao de empresas por si s no leva ao desenvolvimentoeconmico, a no ser que esses negcios estejam focando oportunidades nomercado. Isso passou a car claro a partir do estudo anual do GEM, doqual originaram-se duas denies de empreendedorismo. A primeira seriao empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionriosabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, temem mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa gerao delucros, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento eco-nmico, com forte correlao entre os dois fatores. A segunda denio seriao empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedorse aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estardesempregado e no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcioscostumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequadae muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmicoe agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo

de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, comoocorre com o Brasil, e tambm inuencia na atividade empreendedora totaldesses pases. Assim, no basta o pas estar ranqueado nas primeiras posies


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2homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para

vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era algum que assumiariscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo,

correndo todos os riscos fsicos e emocionais.

IDADEMDIA

Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para denir aqueleque gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumiariscos excessivos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos dis-ponveis, geralmente provenientes do governo do pas.

SCULOXVIIOs primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedoris-

mo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordocontratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos.Como geralmente os preos eram prexados, qualquer lucro ou prejuzo eraexclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e eco-nomista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadoresdo termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar oempreendedor aquele que assumia riscos , do capitalista aquele quefornecia o capital.

SCULOXVIII

Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram nalmente diferen-ciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria nomundo.

SCULOSXIX EXXNo nal do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram

frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o queocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vistaeconmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados,planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, massempre a servio do capitalista.

Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre ad-ministradores e empreendedores, pois muito se discute a respeito desseassunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom adminis-


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trador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador umempreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas eatitudes que o diferenciam do administrador tradicional. Mas para enten-

der quais so estas caractersticas adicionais preciso entender o que fazo administrador.

Diferenas e similaridades entre o administrador e oempreendedor

O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo queo empreendedor e, mesmo assim, ainda persistem dvidas sobre o que o

administrador realmente faz. Na verdade, no se prope aqui encontrar res-postas detalhadas para o tema, mas sim fornecer evidncias ao leitor para ummelhor entendimento dos papis do administrador e do empreendedor. Asanlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do administrador ea proposio desse autor de um modelo geral para interpretar esse trabalhotalvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o traba-lho do administrador ao longo dos ltimos anos.

A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, naorganizao e na hierarquia, prope que o trabalho do administrador ou aarte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e con-trolar. O principal divulgador desse princpio foi Henry Fayol, no incio dosculo XX, e vrios outros autores reformularam ou complementaram seusconceitos com o passar dos anos.

Outra abordagem sobre a funo do administrador foi feita por Rosema-ry Stewart (1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditavaque o trabalho dos administradores semelhante ao dos empreendedores, jque compartilham de trs caractersticas principais: demandas, restries ealternativas. Nesse mtodo de Stewart no h a preocupao de estudar ocontedo do trabalho do administrador. As demandas especicam o que temde ser feito. Restries so os fatores internos e externos da organizao quelimitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer. Alterna-tivas identicam as opes que o responsvel tem na determinao do que ede como fazer.

Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem em dois as-pectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, que dene como os processosadministrativos so alcanados, e o conhecimento que detm, segundo o


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2qual so funcionais ou gerais. Em relao aos nveis, o trabalho administrati-

vo pode ser identicado como: de superviso, mdio e alto. Os supervisorestratam comumente de operaes de uma unidade especca, como uma se-

o ou departamento. Os administradores mdios cam entre os mais baixose os mais altos nveis na hierarquia em uma organizao. E os administrado-res de alto nvel so aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a maisabrangente rede de interaes. Outro aspecto estudado a diferenciao dosgerentes em funcionais e gerais, independentemente do nvel que ocupamna organizao. Os funcionais so os encarregados de partes especcas deuma organizao, e os gerais aqueles que assumem responsabilidades amplase multifuncionais.

Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (1982) dascaractersticas dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentesecientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam emodicam agendas, incluindo metas e planos para sua organizao e desen-

volvem redes de relacionamentos cooperativos para implement-los. Em suamaioria, esses gerentes so ambiciosos, buscam o poder, so especializados,tm temperamento imparcial e muito otimismo.

Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do tra-

balho gerencial, focando os papis dos gerentes: interpessoais (representan-te, lder e ligao), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) edecisrios (empreendedor,1solucionador de distrbios, alocador de recur-sos e negociador). Esses papis dos gerentes podem variar dependendo deseu nvel na organizao, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel.E mais: o administrador assume papis em grupos sociais para efetivar asquatro aes processuais da abordagem clssica dos processos.

relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempregarante que as aes planejadas sejam executadas conforme o plano estabe-lecido, pois outras variveis interferem no processo administrativo. nesteponto que as vrias abordagens se complementam para explicar o trabalhodo administrador. O Quadro 2.2 resume as abordagens citadas e o grau deinuncia de algumas caractersticas em relao a cada abordagem.

O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dosatributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a

1 Mintzberg identica o empreendedor como um possvel papel do administrador nesse caso. Neste livro, aabordagem do empreendedorismo mais ampla.


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caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de umanova empresa (Quadro 2.3). De uma ideia, surge uma inovao, e desta,uma empresa.

Pessoalidade

Uso do relacionamentointerpessoal

Foco nas organizaes eaes conjuntas

Utilizao da hierarquia

PROCESSO

Fraco

Fraco

Forte

Forte

Restries, demandas e

escolhas (STEWART)

Forte

-

Fraco

Forte

PAPIS

(MINTZBERG)

Forte

Forte

Mdio

Mdia

AGENDA

(KOTTER)

Forte

Forte

Mdio

Forte

ABORDAGENS

Quadro 2.2 Comparao das quatro abordagens do papel do administrador

Eles tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida, e omais importante: eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.

Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas nahora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo issoum fator-chave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar decises,implementam suas aes rapidamente.

Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma ideiaabstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregarvalor aos servios e produtos que colocam no mercado.

Para a maioria das pessoas, as boas ideias so daqueles que as veemprimeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores),as boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas noidentificaram algo prtico para transform-las em oportunidade, por

meio de dados e informao. Para Schumpeter (1949), o empreendedor aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado comuma oportunidade identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara epositiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identificaoportunidades na ordem presente. Porm, ambos so enfticosem afirmar que o empreendedor um exmio identificador deoportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a informaes, poissabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelamas adversidades, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar

de fazer acontecer. Mantm-se sempre dinmicos e cultivam um certoinconformismo diante da rotina.

So visionrios

Sabem tomardecises

So indivduos quefazem a diferena

Sabem explorarao mximo asoportunidades

So determinadose dinmicos

Quadro 2.3 Caractersticas dos empreendedores de sucesso

(continua)


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2Quadro 2.3 Caractersticas dos empreendedores de sucesso (continuao)

Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negcio.Comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia, eat mesmo com a prpria sade. So trabalhadores exemplares,encontrando energia para continuar, mesmo quando encontramproblemas pela frente. So incansveis e loucos pelo trabalho.

Eles adoram o trabalho que realizam. E esse amor ao que fazem oprincipal combustvel que os mantm cada vez mais animados eautodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seusprodutos e servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo. Ootimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez deimaginar o fracasso.

Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino.Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algonovo e determinar os prprios passos, abrir os prprios caminhos, ser oprprio patro e gerar empregos.

Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditamque o dinheiro consequncia do sucesso dos negcios.

Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E sorespeitados e adorados por seus funcionrios, pois sabem valoriz-los,estimul-los e recompens-los, formando um time em torno de si.Sabem que, para obter xito e sucesso, dependem de uma equipede profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhorescabeas para assessor-los nos campos onde no detm o melhorconhecimento.

Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os

auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedorese entidades de classe.

Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,tecnolgicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhordesempenho para o negcio.

Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio,desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao doplano a investidores, definio das estratgias de marketing do negcioetc., sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem.

So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem quequanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua

chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica,de informaes obtidas em publicaes especializadas, em cursos, oumesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentossemelhantes.

Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores.Mas o verdadeiro empreendedor aquele que assume riscoscalculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chancesde sucesso. Assumir riscos tem relao com desafios. E para oempreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante ser ajornada empreendedora.

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para

a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia einovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues paramelhorar a vida das pessoas.

So dedicados

So otimistas eapaixonados peloque fazem

So independentese constroem oprprio destino

Ficam ricos

So lderes eformadores deequipes

So bem

relacionados(networking)

So organizados

Planejam,Planejam,Planejam

Possuemconhecimento

Assumem riscoscalculados

Criam valor para a

sociedade


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2


Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do admi-nistrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abor-dagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem

muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja,o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis emrelao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os em-preendedores so mais visionrios que os gerentes.

Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmentetm diculdades de tomar as decises do dia a dia dos negcios, pois sepreocupam mais com os aspectos estratgicos, com os quais se sentem mais vontade. As diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo

podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: orienta-o estratgica, anlise das oportunidades, comprometimento dos recursos,controle dos recursos e estrutura gerencial (Quadro 2.4). No Quadro 2.5pode ser observada tambm uma comparao entre os empreendedores e osgerentes tradicionais, em relao a alguns temas relevantes. Filion (1997)observa ainda que o gerente voltado para a organizao de recursos, en-quanto o empreendedor voltado para a denio de contextos.

interessante notar que o empreendedor de sucesso tem ainda uma

caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio emque atua, o que requer tempo e experincia. Talvez esse seja um dos motivosque levam falncia empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem odevido preparo.

Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administradorcomum o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Essetalvez seja o grande paradoxo a ser analisado j que o ato de planejar consi-derado uma das funes bsicas do administrador desde os tempos de Fayol,como j foi abordado na viso processual das atividades do administrador.Ento, no seria o empreendedor aquele que assume as funes, os papise as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saberutiliz-los no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, oempreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as

vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interagecom seu ambiente para tomar as melhores decises.

interessante ainda destacar alguns mitos sobre os empreendedo-res. Existem vrios, mas trs em especial devem ser analisados com maisateno.


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Quadro2.4

C

omparaodosdomniosempreendedoreadministrativo(adaptad

odeHisrich,1

986)

Domnio

Empreendedor

DomnioAdministrativo

Pressesn

esta

direo

Dimenses-chave

Pressesnestad

ireo

donegcio

Mudanas

rpidas:

Dirigidopelapercepo

Orientao

Dirigidopelosrecursos

Critriosdemedio

Tecnolgicas

deoportunidades

estratgica

atuaissobcontrole

dedesempenho;siste

mas

Valoresso

ciais

eciclosdeplanejamento

Regraspo

lticas

Orientao

paraao;

Revolucionriocom

Anlisedas

Revolucionriode

Reconhecimentodev

rias

decisesr

pidas;

curtadura

o

oportunidades

longadurao

alternativas;negociao

gerenciam

entoderisco

daestratgia;reduo

dorisco

Faltadeprevisibilidade

Eme

stgio

speridicos

Comprometimento

Decisotomadapasso

Reduodosriscospes

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sidades;falta

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dosrecursos

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decontro

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ramento

dealocaodecapital

necessida

dede

edeplanejamentoformal

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oportunid

ades;

pressopor

maiseficincia

Riscodaob

solescncia;

Usomnim

odosrecursos

Controledo

s

Habilidadenoemprego

Poder,statuserecompensa

necessida

de

existentesoualugueldos

recursos

dosrecursos

financeira;medio

deflexibilidade

recursosextras

daeficincia;inrciae

alto

necessrios

custodasmudanas;estrutura

daempresa

Coordena

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Informal,c

omm

uito

Estruturagerencial

Formal,comr

espeito

Necessidadededefini

oclara

reas-chave

relacionamento

hierarquia

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dedifcilc

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pessoal

responsabilidade;cultura

desafiode

legitimar

organizacional;sistem

as

ocontrole

derecompensa;inrcia

daproprie

dade;

dosconceitosadministrativos

desejodo

sfuncionrios

deseremi

ndependentes


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2


Quadro

2.5

Comparaoentregerentes

tradicionaiseempreendedores(H

isrich,1

998)

Temas

GerentesTradicionais

Empreendedores

Motivao

principal

Promo

oeoutrasrecompensastradicionais

In

dependncia,oportunidadeparacriaralgo

dacor

porao,comosecretria,status,podere

tc.

novo,ganhardinheiro

Referncia

detempo

Curtop

razo,gerenciandooramentossemanais

,

Sobrevivereatingircincoadezanosde

mensa

isetc.ecomh

orizontedeplanejamento

anual

crescimentodonegcio

Atividade

Delega

esupervisiona

Envolve-sediretamente

Status

Preocupa-secomo

statusecomovistonaem

presa

N

osepreocupacomo

status

Comovo

risco

Comca

utela

Assumeriscoscalculados

Falhaseerros

Tentaevitarerrosesurpresas

Aprendecome

rrosefalhas

Decises

Geralmenteconcordacoms

eussuperiores

Segueseussonhosparatomardecises

Aquemse

rve

Aosoutros(superiores)

A

siprprioeaseusclientes

Histricofamiliar

Membrosdafamliatrabalharame

mg

randesem

presas

M

embrosdafamliapossuemp

equenas

empresasoujcriarama

lgumn

egcio

Relacionam

entocom

Ahierarquiaabasedorelacionamento

Astransaeseacordossoabase

outraspessoas

dorelacionamento


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2 Mito 1:Empreendedores so natos, nascem para o sucesso

Realidade:

Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inte-

ligncia, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes,experincias e contatos com o passar dos anos.A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com otempo.

Mito 2:Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimosRealidade:

Tomam riscos calculados.Evitam riscos desnecessrios.

Compartilham o risco com outros.Dividem o risco em partes menores.

Mito 3:Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalharem equipe

Realidade:So timos lderes.Criam times/equipes.Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, par-

ceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.

Conceituando empreendedorismo

Mas, anal, qual a melhor denio para empreendedorismo? Empreen-dedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementaodestas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termoempreendedor existem muitas denies, mas uma das mais antigas e quetalvez melhor reita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter(1949): O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente

pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de

organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.

Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, oempreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio

clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identicaoportunidades na ordem presente. Ambos, porm, so enfticos em armarque o empreendedor um exmio identicador de oportunidades, sendo um


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indivduo curioso e atento s informaes, pois sabe que suas chances me-lhoram quando seu conhecimento aumenta.

De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como

aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de neg-cios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas

j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismocorporativo.2Outro estudo3amplia ainda mais as aplicaes do termo em-preendedor, atravs da denio de oito tipos possveis para o empreende-dor (empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial,empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por neces-sidade, empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado). No

entanto, este livro destina-se principalmente queles interessados em criarnovos negcios de sucesso, visando diminuio da mortalidade das pe-quenas empresas brasileiras e buscando contribuir para a consolidao doesprito empreendedor dos brasileiros.

Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e criaum negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qual-quer denio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguin-tes aspectos referentes ao empreendedor:

1. Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o am-

biente social e econmico onde vive. 3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aesassociadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreen-dedorismo envolve o processo de gerao de algo novo, de valor. Em segundo,requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio parafazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumi-dos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar de falhase erros.

2 Para saber mais sobre este assunto, aconselha-se ao leitor conhecer o livro Empreendedorismo corporativo, deJos Carlos Assis Dornelas, publicado pela Campus-Elsevier.3 Mais informaes sobre o estudo podem ser obtidas no livro Empreendedorismo na prtica: mitos e verdadesdo empreendedor de sucesso,de Jos Carlos Assis Dornelas, publicado pela Campus-Elsevier


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2O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou

seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Gates, criador daMicrosoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows.

No entanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados jexistentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.

possvel ensinar empreendedorismo?

A prxima questo se o empreendedorismo pode ser ensinado. Atalguns anos atrs, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, que oempreendedor nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos

negcios. Pessoas sem essas caractersticas eram desencorajadas a empreen-der. Como j se viu, isto um mito. Hoje em dia, esse discurso mudou e,cada vez mais, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado eentendido por qualquer pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama defatores internos e externos ao negcio, do perl do empreendedor e de comoele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu empreendi-mento. Os empreendedores inatos continuam existindo, e continuam sen-do referncias de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a

criao de empresas duradouras. Isso no garante que apenas pelo ensino doempreendedorismo sero gerados novos mitos como Bill Gates, Slvio San-tos, Olavo Setbal e Antnio Ermrio de Moraes. No entanto, com certeza oensino de empreendedorismo ajudar na formao de melhores empresrios,melhores empresas e na maior gerao de riqueza ao pas.

Deve-se entender quais so os objetivos do ensino de empreendedoris-mo, pois os cursos podem diferir de universidade para universidade ou escolatcnica. Qualquer curso de empreendedorismo deveria focar: na identica-o e no entendimento das habilidades do empreendedor; na identicao eanlise de oportunidades; em como ocorre a inovao e o processo empreen-dedor; na importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econ-mico; em como preparar e utilizar um plano de negcios; em como identicarfontes e obter nanciamento para o novo negcio; e em como gerenciar efazer a empresa crescer.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classicadas

em trs reas: tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As habilidadestcnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informaes,ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir


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Figura 2.2 Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986).

know-howtcnico na sua rea de atuao. As habilidades gerenciais incluemas reas envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma novaempresa: marketing, administrao, nanas, operacional, produo, tomada

de deciso, controle das aes da empresa e ser um bom negociador. Algumascaractersticas pessoais j foram abordadas anteriormente e incluem: ser disci-plinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanas, ser persistentee ser um lder visionrio. As habilidades mencionadas e os objetivos gerais jexpostos formam a base para a ementa de um curso de empreendedorismo.

O processo empreendedor

A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente poracaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer em-preendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No sesurpreenda se a resposta for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa deci-so ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoaisou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimentoe o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-sequando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo

negcio. A Figura 2.2 exemplica alguns fatores que mais inuenciam esseprocesso durante cada fase da jornada empreendedora.

inovao evento inicial implementao crescimento

Ambienteoportunidadecriatividademodelos (pessoas) de sucesso

Ambientecompetiorecursosincubadoraspolticas pblicas

Ambientecompetidoresclientesfornecedoresinvestidoresbancos

advogadosrecursospolticas pblicas

Fatores Pessoaisrealizao pessoalassumir riscosvalores pessoaiseducaoexperincia

Fatores Pessoaisassumir riscosinsatisfao com o

trabalhoser demitidoeducaoidade

FatoresSociolgicosnetworking

equipesinfluncia dos paisfamliamodelos (pessoas)

de sucesso

Fatores Pessoaisempreendedorldergerenteviso

FatoresOrganizacionaisequipeestratgiaestruturaculturaprodutos


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2Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, re-

mete-se naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existemalgumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o

processo empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As inovaestecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial.E o desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos,que devem ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor(Figura 2.3).

1. Talento Pessoas

2. Tecnologia Ideias Negcios

de

3. Capital Recursos Sucesso

4. Know-how Conhecimento

Figura 2.3 Fatores crticos para o desenvolvimento econmico (Smilor & Gill, 1986).

O talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e demuito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existeesse talento, h a oportunidade de crescer, diversicar e desenvolver novosnegcios. Mas talento sem ideias como uma semente sem gua. Quando otalento somado tecnologia e as pessoas tm boas ideias viveis, o processoempreendedor est na iminncia de ocorrer. Mas existe ainda a necessidadede um combustvel essencial para que nalmente o negcio saia do papel: ocapital. O componente nal o know-how, ou seja, o conhecimento e a ha-bilidade de fazer convergir para um mesmo ambiente o talento, a tecnologiae o capital que fazem a empresa crescer (Tornatzky et al.,1996).

Segundo Dertouzos (1999), a inovao tecnolgica possui quatro pilares,os quais esto de acordo com os fatores anteriormente apresentados:

1. Investimento de capital de risco. 2. Infraestrutura de alta tecnologia.


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3. Ideias criativas. 4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.

Ainda segundo Dertouzos, esses quatr ingredientes so raros, pois, emsua concepo, primeiro vem a paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o quecontradiz a corrente de anlise econmica, a qual pressupe que deve haverum mercado consumidor e consequentemente possibilidades de lucro como negcio. Dertouzos conclui armando que as invenes tecnolgicas noocorrem assim. Na verdade, o que acontece um meio-termo: tanto as em-presas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que, agrega-das ao seu processo ou produto, promovam uma inovao tecnolgica, como

os centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimentoeconmico, mas que posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.

Feitas as devidas consideraes a respeito do processo de inovao tec-nolgica e sua importncia para o desenvolvimento econmico, pode-se en-to entender as fases do processo empreendedor:41. identicar e avaliar aoportunidade; 2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar osrecursos necessrios; e 4. gerenciar a empresa criada (veja a Figura 2.4).

Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma de-las precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Porexemplo, ao se identicar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreen-

4 Uma alternativa para o processo empreendedor, incluindo a fase de gerao de ideias e com uma abordagemcclica, apresentada no livro Plano de negcios, seu guia denitivo, de Jos Carlos Assis Dornelas, publicadopela Campus-Elsevier.

Identificar e

avaliar a

oportunidade

criao e abrangncia

da oportunidade

valores percebidos e

reais da oportunidade

riscos e retornos da

oportunidade

oportunidade versus

habilidades e metas

pessoais

situao dos

competidores

Determinar e captar

os recursos

necessrios

recursos pessoais

recursos de amigos

e parentes

angels

capitalistas de risco

bancos

governo

incubadoras

Gerenciar a

empresa criada

estilo de gesto

fatores crticos de

sucesso

identificar problemas

atuais e potenciais

implementar um

sistema de controle

profissionalizar a

gestoentrar em novos

mercados

Desenvolver o

plano de negcios

1. Sumrio executivo

2. O conceito do negcio

3. Equipe de gesto

4. Mercado e

competidores

5. Marketing e vendas

6. Estrutura e operao

7. Anlise estratgica

8. Plano financeiro9. Anexos

Figura 2.4 O processo empreendedor (adaptado de Hisrich, 1998).


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2dedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas

vezes ocorre ainda outro ciclo de fases antes de se concluir o processo com-pleto. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de ne-

gcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vriascrticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antesde vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e vol-tou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludoo anterior. O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito frequente.

Identicar e avaliar uma oportunidade a parte mais difcil...

Existe uma lenda segundo a qual a oportunidade como um velho sbio barbu-do, baixinho e careca, que passa ao seu lado. Normalmente voc no o nota...

Quando percebe que ele pode ajudar voc, tenta desesperadamente correr atrs

do velho e, com as mos, tenta toc-lo na cabea para abord-lo. Mas quando

nalmente voc toca na cabea do velho, ela est toda cheia de leo e seus dedos

escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora...

Quantas vezes voc no sentiu que deixou o velho passar? Realmenteno fcil, mas os empreendedores de sucesso agarram o velho com asduas mos logo no primeiro instante, usufruindo o mximo que podem desua sabedoria. Mas como se distingue o velho sbio daquele que no trazalgo de valor? A entra o talento, o conhecimento, a percepo e ofeelingdoempreendedor. Muitos dizem que isso ocorre por sorte. No entanto, muitostambm dizem que sorte o encontro da competncia com a oportunidade!No prximo captulo, ser dado destaque especial para a identicao e aavaliao de oportunidades.

A segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano denegcios talvez seja a que mais d trabalho para os empreendedores deprimeira viagem. Ela envolve vrios conceitos que devem ser entendidos eexpressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um documen-to que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio, seumercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc. Nos Captu-los 5 e 6, sero apresentados todos os aspectos que envolvem a elaborao deum bom plano de negcios, suas armadilhas, dicas e ferramentas que podem

auxiliar o empreendedor nessa tarefa.Determinar os recursos necessrios consequncia do que foi feito eplanejado no plano de negcios. J a captao dos recursos pode ser feita de


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vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. H alguns anos, as nicaspossibilidades de obter nanciamento ou recursos, no Brasil, era recorrer aosbancos e a economias pessoais, famlia e aos amigos. Atualmente, com a

globalizao das economias e os mercados mundiais, e com a estabilizaoeconmica do pas, o Brasil passou a ser visto como um celeiro de oportu-nidades a serem exploradas pelos capitalistas, ainda mais com a elevaodo pas ao status de grau de investimento pelas agncias internacionais queavaliam os riscos de investir nos pases. Esses mesmos capitalistas preferiamaplicar suas divisas no mercado nanceiro, que lhes proporcionava retornosimbatveis. Comea a ser comum encontrar a gura do capitalista de riscono pas e, principalmente, doangel, ou anjo investidor pessoa fsica ,

que prefere arriscar em novos negcios a deixar todo seu dinheiro aplicadonos bancos. Isso vem ocorrendo nos setores onde as empresas podem crescerrapidamente, como o de empresas de tecnologia, e j est mudando todo umparadigma de investimentos no Brasil, o que saudvel para o pas e para osnovos empreendedores que esto surgindo.

Gerenciar a empresa parece ser a parte mais fcil, pois as outras j foramfeitas. Mas no bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seusdesaos e aprendizados. s vezes, o empreendedor identica uma excelente

oportunidade, elabora um bom plano de negcios e vende a sua ideia parainvestidores que acreditam nela e concordam em nanciar o novo empreen-dimento. Quando hora de colocar as aes em prtica, comeam a surgiros problemas. Os clientes no aceitam to bem o produto, surge um concor-rente forte, um funcionrio-chave pede demisso, uma mquina quebra eno existe outra para repor, enm, problemas vo existir e precisaro ser solu-cionados. A que entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, quedeve reconhecer suas limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutaruma excelente equipe de prossionais para ajud-lo a gerenciar a empresa,implementando aes que visem a minimizar os problemas, e identicando oque prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento.

Existe outra forma de se analisar os aspectos crticos do processoempreendedor. Proposta inicialmente por Timmons (1994),5que foi profes-sor do Babson College, Estados Unidos, leva o empreendedor a priorizar a

5Para saber mais sobre o modelo de Timmons, aconselha-se ao leitor conhecer a edio em portugus domaior best-selleramericano de empreendedorismo, adaptado para a realidade brasileira por Jos Dornelas, Jef-fry Timmons e Steve Spinelli: trata-se do livro Criao de novos negcios, empreendedorismo para o sculo XXI,publicado pela Campus-Elsevier.


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2anlise de trs fatores fundamentais. O primeiro fator a oportunidade, quedeve ser avaliada para que se tome a deciso de continuar ou no com o pro-

jeto. O segundo fator a equipe empreendedora, ou seja, quem, alm do em-

preendedor, estar atuando em conjunto neste projeto. E mais, estas pessoasque formam a equipe empreendedora tm perl complementar? Finalmente,quais so os recursos, como e onde esta equipe ir consegui-los? muitoimportante que a questo relativa anlise dos recursos necessrios para oincio do negcio seja a ltima a ser feita, para evitar que o empreendedore sua equipe restrinjam a anlise da oportunidade, a primeira das tarefas aser realizada. Na verdade, s vezes a formao da equipe ocorre at antes daidenticao de uma boa oportunidade, ou ainda, o empreendedor j possui

os recursos, mas no identicou uma boa oportunidade de negcios; po-rm o mais comum a identicao da oportunidade, formao da equipe ecaptao dos recursos. O empreendedor deve ter em mente ainda que nemsempre a equipe inicial estar completa e que aps a captao dos recursosnecessrios esta pode e dever ser complementada.

A Figura 2.5 apresenta estes trs fatores essenciais para a existncia doprocesso empreendedor, agrupados como proposto por Timmons (1994). Oplanejamento, por meio de um plano de negcios (business plan), a ferra-

Figura 2.5 O processo empreendedor na viso de Timmons.

Foras

exte

rnas

Mercado

decapita

is

Ambiguidade

Ince

rteza

CriatividadeLiderana

business plan

Comunicao

Oportunidade Recursos

Equipe

Processo empreendedor(modelo de Timmons)

Jeffry Timmons and Steven Spinelli, Babson College.


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menta do empreendedor, com a qual sua equipe avalia oportunidades, iden-tica, busca e aloca os recursos necessrios ao negcio, planeja as aes aserem tomadas, implementa e gerencia o novo negcio. Obviamente, muitas

incertezas estaro presentes ao longo de todo o processo, e a equipe empre-endedora dever saber como lidar com os riscos de forma calculada, anali-sando as vrias possibilidades existentes e as possveis consequncias para onegcio e para eles mesmos.

Resumo do captulo

Neste captulo foram apresentadas as evidncias que mostram

quanto o empreendedorismo est inuenciando positivamente o desen-volvimento econmico dos pases, e como esses pases tm dado atenoao assunto. apresentado um panorama geral do estgio de desenvol-

vimento do empreendedorismo no mundo e no Brasil, bem como soanalisadas as perspectivas para os prximos anos. O surgimento do em-preendedorismo, passando pelas denies e comparaes com os con-ceitos administrativos, at o entendimento do processo empreendedor, abordado de forma objetiva, visando a prover o leitor com dados que o

faam reetir e se interessar pelo assunto.

Questes para discusso

1. Por que estudar empreendedorismo? Qual a motivao que leva as pes-soas a discutirem o assunto?

2. O que empreendedorismo? O que ser empreendedor? D um exem-plo de um empreendedor que voc conhece. Por que voc consideraessa pessoa empreendedora? Das caractersticas do empreendedor lista-das no texto, quais essa pessoa possui?

3.Faa uma pesquisa na internet e em material complementar/outros li-vros, como o Empreendedorismo na prtica, e tente identicar mais in-formaes sobre outros tipos de empreendedores. H pelo menos oito

tipos de empreendedores citados como possveis (maneiras de classicarum empreendedor). Cite pelo menos um exemplo para cada um dos oitotipos. O que os diferencia? O que eles tm em comum?


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Algumas questes extras:

6. Teste sua criatividade (exerccio individual):

6.1. Inicialmente, pegue uma folha de papel em branco e um lpis oucaneta.

6.2. Desenhe um crculo completo nesse papel.

6.3. Faa um ponto dentro do crculo.

6.4. Agora, faa um trao sobre o crculo, dividindo-o em duas partes.

6.5. Em cada uma das partes escreva o nome de uma or diferente.

6.6. Compare o seu resultado com os demais colegas.

Observao:Veja os comentrios sobre este exerccio a seguir. Mas an-tes, faa o exerccio!

Anlise do exerccio 6:

Esse exerccio serve para mostrar como as pessoas so condicionadaspelo meio onde vivem a sempre pensam e agem da mesma forma, numacerta inrcia intelectual e criativa. Isso no signica que sejam pessoassem talento, sem criatividade, ou que no possam ser empreendedoresde sucesso. Apenas mostra o quanto precisam ser despertadas para asoportunidades, no se deixando levar pela rotina, nem deixando o velhobarbudo passar... Pois bem, quantas pessoas colocaram o ponto no cen-

tro do crculo? Quantas pessoas zeram o trao cortando o crculo emduas partes iguais e passando pelo ponto? Quantas pessoas escolheramas ores rosa, margarida ou violeta? Quantas zeram as trs coisas? Com

4. O empreendedor um super-homem ou apenas um administrador?

5.Qual a importncia da inovao no processo empreendedor? Quanto a

criatividade pode inuenciar o processo de inovao? Voc se consideracriativo(a)?

Acesse o frum do empreendedorismo no site www.josedornelas.com.br,deixe suas respostas e leia o que outras pessoas pensam a respeito destasquestes.


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certeza, uma grande parte do grupo respondeu sim a pelo menos umadas questes anteriores. Qual a sua concluso a respeito? Por que issoocorreu?

7. Agora, teste seus conhecimentos sobre o indivduo empreendedor e re-force os conceitos do captulo.

1. A principal motivao de um empreendedor para iniciar um neg-cio :

a) ganhar dinheiro;b) ser famoso (status);c) segurana;

d) ser independente;e) ter poder.

2. Para ser um empreendedor de sucesso, voc precisa de:a) dinheiro;b) muito trabalho;c) sorte;d) uma boa ideia;

e) todas as anteriores.3. Os empreendedores so melhores como:

a) gerentes;b) capitalistas de risco;c) administradores;d) fazedores.

4. Os empreendedores:

a) assumem altos riscos;b) no assumem riscos;c) assumem riscos calculados;d) no se preocupam com riscos.

5. Os empreendedores so apaixonados por:a) novas ideias;b) novos empregados;

c) novos conceitos administrativos;d) novos produtos;e) todas as anteriores.


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26. Os empreendedores geralmente criam:

a) novas empresas de servios;b) novas empresas de manufatura;

c) novas empresas de construo;d) novas empresas de tecnologia;e) mais de uma empresa.

Anlise do exerccio 7:

1. Resposta d.O empreendedor necessita ser independente e noaceita a ideia de trabalhar para os outros como empregado. Isso o leva

a assumir riscos e a trabalhar vrias horas por dia e ns de semana noprprio negcio.

2. Resposta e. Dinheiro, muito trabalho e uma boa ideia so in-gredientes indispensveis para o empreendedor obter sucesso.Mas, alm disso, preciso estar no lugar certo, na hora certa, eter a competncia necessria para detectar e aproveitar as opor-tunidades.

3. Resposta d. Os empreendedores so aqueles que fazem as coisasacontecerem.

4. Resposta c. Os empreendedores no so loucos. Sabem que assu-mir riscos faz parte da aventura empreendedora, porm, o fazem demaneira calculada.

5. Resposta e. Tudo que novo deixa o empreendedor apaixonado,

pois alimenta sua criatividade. E a criatividade induz inovao, que um ingrediente indispensvel do processo empreendedor.

6. Resposta e. Estatsticas mostram que a maioria dos empreendedo-res no se contenta em criar apenas um negcio, independentementede sucesso ou fracasso. A sede pelo novo faz com que os empreende-dores estejam sempre pensando em novas formas de se fazer a mesmacoisa ou em criar algo diferente.

8.Voc um empreendedor em potencial? Ento faa o teste a seguir eanalise o seu desempenho.


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Caractersticas Excelente Bom Regular Fraco Insuficiente NOTA

5 4 3 2 1

Comprometimento e determinao

1. proativo na tomada de deciso

2. tenaz e obstinado

3. Tem disciplina e dedicao

4. persistente ao resolver problemas

5. disposto ao sacrifcio para atingir metas

6. capaz de imerso total nas atividades que

desenvolve

Obsesso pelas oportunidades

7. Procura ter conhecimento profundo das

necessidades dos clientes

8. dirigido pelo mercado (market driven)

9. obcecado por criar valor e satisfazer os

clientes

Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas

10. Corre riscos calculados (analisa tudo

antes de agir)

11. Procura minimizar os riscos

12. Tolera as incertezas e falta de estrutura

13. Tolera o estresse e conflitos

14. hbil em resolver problemas e integrar

solues

Criatividade, autoconfiana e

habilidade de adaptao

15. No convencional, tem cabea aberta, pensa

16. No se conforma com o status quo

17. hbil em se adaptar a novas situaes

18. No tem medo de falhar

19. hbil em definir conceitos e

detalhar ideias

Motivao e superao

20. orientado para metas e resultados

21. dirigido pela necessidade de crescer eatingir melhores resultados

AUTOAVALIAO DE SEU PERFIL EMPREENDEDOR

(AMBIENTE, ATITUDES E KNOW-HOW)

i. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva

a nota na ltima coluna.

ii. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.

iii. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.

iv. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.

v. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como em-

preendedor?

vi. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho

seja melhorado? possvel melhor-los?

(continua)


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2 Caractersticas Excelente Bom Regular Fraco Insuficiente NOTA 5 4 3 2 1

22. No se preocupa com status e poder

23. Tem autoconfiana

24. ciente de suas fraquezas e foras

25. Tem senso de humor e procura estar

animado

Liderana

26. Tem iniciativa

27. Tem poder de autocontrole

28. Transmite integridade e confiabilidade

29. paciente e sabe ouvir

30. Sabe construir times e trabalhar

em equipe

TOTAL

(continuao)

Analise seu desempenho:

120 a 150 pontos: Voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns aosempreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.90 a 119 pontos:Voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como um, pormvoc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j fortes.60 a 89 pontos:Voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior partedo tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudesempreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias pessoais para elimin-los.

Menos de 59 pontos:Voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser um. Isto nosignifica que voc no tem qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se voc pretende ter um negcioprprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.

Principais pontos fortes Principais pontos fracos

Definio de estratgia a seguir:


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9.Uma experincia inesquecvel

Nos cursos de empreendedorismo, uma das experincias mais grati-cantes para os participantes o momento em que tm a oportunidade deconhecer de perto empreendedores de sucesso. Isso pode ocorrer de v-rias formas, assistindo a palestras, debates etc. Contudo, a que mais temtido alto ndice de satisfao a entrevista com o empreendedor. Tantoo entrevistador (voc), como o entrevistado (o empreendedor) acabam

por se satisfazer com a experincia. Assim, a seguir encontra-se um ro-teiro sugerido para que voc faa a sua entrevista com o empreendedor.Mesmo no tendo experincia prvia com este tipo de atividade, vocperceber que o aprendizado ser inesquecvel, comprovando na prticamuito do que foi exposto at aqui. Este roteiro tem sido usado por vriosalunos de graduao e ps-graduao e tem-se mostrado bastante tilno momento da entrevista. o mesmo roteiro utilizado para a descriodos estudos de casos do livro. Alm da entrevista transcrita em forma

de caso de sucesso, uma boa sugesto a gravao da entrevista como empreendedor e posterior divulgao do vdeo na internet em sites ecomunidades virtuais, como foi feito pelo autor com as entrevistas dosestudos de casos, disponveis emwww.josedornelas.com.br. Boa sorte!

Preparao para a entrevista com o empreendedor

Este trabalho um trabalho de campo, de pesquisa. Logo aps fazer a

entrevista com o empreendedor, voc deve transcrever as informaespara seu relatrio nal em forma de estudo de caso escrito e em vdeo(use como exemplo os vdeos dos casos deste livro). Envie uma cpia

Resultados desejados e prazo para alcan-los:

Sugesto:Voc pode realizar vrios outros testes, inclusive o mais conhecidoteste mundial de perfil empreendedor (McClelland), no portal www.planode-negocios.com.br.


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2do relatrio nal da entrevista a ele. O propsito da entrevista o deconhecer melhor como ocorre o processo empreendedor. O modelo doprocesso empreendedor citado no livro, bem como o modelo de Tim-

mons, com certeza, sero muito teis. Como sugesto, coloque o vdeode sua entrevista no portalwww.planodenegocios.com.br, que possui umarea gratuita de vdeos sobre ideias de negcios e histrias de empreen-dedores. Atente para os seguintes pontos:

1. Que fatores o inuenciaram a se tornar empreendedor?

2. Que pessoas/empreendedores o inspiraram?

3. Algum de sua famlia era empreendedor?4. Houve algum evento de disparo para iniciar o negcio? (demisso,

aposentadoria, outro?...)

5. Ele criou seu prprio negcio durante a faculdade/colgio?

6. Que educao formal ele teve? Foi relevante para o negcio?

7. Como o empreendedor encontrou a oportunidade?

8. Como ele avaliou a oportunidade?

9. Ele tinha um plano de negcios? Se no, ele fez algum tipo de pla-nejamento? Pea que explique

10. Que experincia de trabalho anterior o empreendedor teve antes deabrir o negcio?

11. Quais so suas foras e fraquezas?

12. Ele teve scios?

13. Pergunte sobre os scios; eles complementaram suas habilidadespara tocar o negcio?

14. Que recursos (econmicos/nanceiros) ele precisou para implemen-tar o negcio?

15. Onde e como ele obteve estes recursos?

16. Quando ele obteve seu primeiro cliente?


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17. Qual foi o momento mais crtico no incio do negcio ou mesmodepois de sua criao? Como foi superado?

18. Qual foi o momento de maior satisfao?19. Qual o lado positivo de ser empreendedor? E o negativo?

20. Como a carreira como empreendedor afetou sua famlia?

21. Pergunte se ele faria isso de novo. Caso positivo, o que faria dife-rente?

22. Que conselhos ele daria a uma pessoa que quer se tornar um em-

preendedor?

Conclua o relatrio com as suas observaes a respeito da entrevista, doempreendedor e de sua empresa. O relatrio total geralmente ca entrequatro e cinco pginas de folhas tamanho A4 e o vdeo pode ter de trintaminutos a mais de uma hora de gravao. Considere a maior parte daspginas para a descrio do caso/entrevista e uma pgina para a anlise.Para os anexos no existe restrio quanto ao nmero de pginas. Com-

partilhe a experincia com os demais colegas.

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DORNELAS O Processo Empreendedor