E-book PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

7/26/2019 E-book PCM - Planejamento e Controle de Manuteno

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Jhonata Teles Dutra

Planejamento & Controle de

ManutenoP M


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PCMPlanejamento e Controle de Manuteno

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Quem somos?A ENGETELES uma empresa de Engenharia deManuteno, Consultoria e Treinamentos focada melhoria

de processos industriais atravs do desenvolvimento depessoas. Composta por uma equipe multidisciplinar,nossos consultores tem vasta experincia nos mais variadossegmentos industriais, dedicados as reas deManuteno, Qualidade, Produo, Sade eSegurana do Trabalho e Meio Ambiente.

MissoGarantir resultados slidos e sustentveis para clientes,sociedade, colaboradores e acionistas atravs dodesenvolvimento de pessoas e processos industriais.

VisoSer uma empresa referncia em desenvolvimento depessoas, no aspecto tcnico, pessoal e profissional.Contribuindo sempre para o desenvolvimento do meioindustrial.

ValoresMAPEARMetasAmor pelo o que fazPessoasEstratgiaAutonomiaResultados


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1. Conceitos de ManutenoAo longo do tempo a rea de manutenotem mudado significativamente e o

incremento destas mudanas pode serobservado no nmero e na variedade dasinstalaes produtivas, com projetos cadavez mais complexos, com exigncias deconhecimento tcnico em nveis cada vezmaiores, o que demanda uma atualizaoconstante dos profissionais da rea demanuteno.

Uma tendncia que a rea de manuteno nas empresas passa a ser

considerada estratgica para os resultados dos negcios das mesmas,pois por meio da manuteno sistemtica possvel antecipar-se eevitar falhas que poderiam ocasionar paradas imprevistas dosequipamentos produtivos. Da mesma forma, possvel se detectar umasituao onde haja expectativa de falha e programar-se para umainterveno em oportunidade mais apropriada, sem prejudicar oscompromissos de produo assumidos.

Significados da palavra ManutenoPelo dicionrio:

manuteno

substantivo feminino

1. Ato ou efeito de manter (-se).2. Despesa com a subsistncia de (algo ou algum); sustento,

mantena, mantimento.

Pela norma NBR 5462:

Combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo asde superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em umestado que possa desempenhar uma funo requerida.


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2. Tipos de ManutenoExistem basicamente trs tipos de manuteno que so: manutenocorretiva (no planejada e planejada), que pode ser de emergncia ou

no, manuteno preventiva, manuteno preditiva.

Manuteno Corretiva

Esse tipo de manuteno caracterizado pelaatuao das equipes de manuteno em fatosque j ocorreram, sejam estes fatos desempenhosinferiores ao almejado ou uma falha. No htempo para a preparao de componentes enem de planejar o servio; isto , manuteno

corretiva no planejada a correo da falha de modo aleatrio a fimde evitar outras consequncias. Do ponto de vista do custo demanuteno, esse tipo tem custo menor do que prevenir falhas nosequipamentos. Porm, pode causar grandes perdas por interrupo daproduo.

Manuteno Preventiva

Trata-se de atuao realizada de maneira a reduzir ouevitar a falha ou a queda no desempenho do

equipamento, obedecendo a um plano de manutenopreventiva previamente elaborada, baseado em intervalosdefinidos de tempo, sem levar em considerao o estado

dos componentes ou equipamentos. Consiste basicamente emreestabelecer as condies originais do equipamento.

Manuteno Preditiva

Tambm conhecida como manuteno sob condioou manuteno com base no estado do equipamento.

baseada na tentativa de definir o estado futuro de umequipamento ou sistema, por meio dos dados coletadosao longo do tempo por uma instrumentao especfica,verificando e analisando a tendncia de variveis doequipamento. Esses dados coletados, por meio de medies emcampo como temperatura, vibrao, anlise fsico-qumica de leos,ensaios por ultra-som, termografia, no permitem um diagnsticopreciso; portanto, trabalha-se no contexto de uma avaliaoprobabilstica. Esse tipo de manuteno caracteriza-se pelaprevisibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por

meio do monitoramento dos parmetros principais, com o equipamento


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em funcionamento. A manuteno preditiva a execuo damanuteno no momento adequado, antes que o equipamentoapresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou evitaras consequncias desta (MOUBRAY, 1997).

3. Introduo ao PCMO setor de PCM Planejamento e Controle de Manuteno pode serconsiderada a clula mais importante da manuteno, esse setor responsvel por gerenciar e controlar todas as atividades demanuteno de uma determinada empresa. Todos os dados relativos manuteno so administrados pelo PCM, como custos, tempo demanuteno, estado de conservao dos equipamentos, ndices dedisponibilidade, tempo mdio entre falhas, dentre outros.

Esse ncleo engloba o conjunto de atividades da Manutenorelacionadas ao Planejamento, Aprovisionamento de Materiais eSobressalentes, Programao, Coordenao e Controle dos servios.Deve estar integrado ao Modelo de Gesto e participar de modoorientado dos projetos em que as Diretrizes so desdobradas para oatingimento das Metas. Assim esto procedendo as empresas quecaminham para a classificao classe mundial.Como essas atividades no tm o mesmo significado em todas asempresas, medida que formos avanando nos temas, vamostentando consolidar nossos conceitos sobre elas.

So responsabilidades de um ncleo de PCM: A definio de metas e dos indicadores de desempenho das

atividades de manuteno; Criao de Padres e Procedimentos de Trabalho para a

manuteno; O detalhamento dos planos de ao para atingimento das

metas;

Gerenciar os planos de Inspeo, Manuteno Preventiva,Preditiva e Lubrificao; Incorporar novas tecnologias de Inspeo e Manuteno

Preditiva; Representar a Manuteno na interface com a Engenharia de

Novos Projetos; Gerenciar o programa sistemtico de capacitao do pessoal da

Manuteno; Controlar a documentao Tcnica da Manuteno; Coordenar o programa de Anlise de Falhas;

Controlar os Padres e Procedimentos de Trabalho daManuteno;


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Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidade damanuteno;

Controlar a contratao de servios de Terceiros; Controlar e gerenciar os custos da manuteno;

Objetivo do PCMParticipar da garantia da CONFIABILIDADE e DISPONIBILIDADE dosativos, otimizando todos os recursos da manuteno.

O PCM no organograma da empresa

Estrutura bsica do PCMA estrutura fsica e lgica do PCM influenciada diretamente pelotamanho da empresa, pela rea de atuao da manuteno e pelaquantidade de ativos disposio da manuteno. No existe umanorma definida para padronizar a estrutura de PCM de uma empresa,geralmente essa estrutura definida de acordo com a demanda.

O quadro de funcionrios do PCM geralmente composto por: Coordenador de Manuteno; Supervisores de Manuteno; Planejadores de Manuteno; Programadores de Manuteno; Analistas de Manuteno; Inspetores de Manuteno Preditiva; Inspetores de Manuteno e Rota; Tcnicos de Manuteno Preventiva; Auxiliares administrativos; Estagirios; Desenhistas Projetistas.


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Planejamento, Programao e Controle deManuteno

Planejamento da ManutenoO planejamento dentre outras atividades exercidas na empresatambm contribui para eficincia em todos os processosorganizacionais. Este pode ser de longo, mdio ou em curto prazo. Oplanejamento o processo de determinar como a organizao pode

chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. Planejar uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipode organizao que esteja sendo gerenciado. Por meio doplanejamento a empresa pode contribuir para suas expectativasfuturas.

O ato de planejar entender e considerar a situaoatual para ter viso de futuro influenciando asdecises tomadas no presente e assim poder atingirdeterminados objetivos vindouros. Este plano pode

ser traado baseado nas informaes passadas oupresentes e projetadas para o futuro seja ele curto,mdio ou longo prazo.

O processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre ofuturo dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Aorganizao que planeja procura antecipar-se s mudanas em seussistemas internos e no ambiente, como forma de garantir suasobrevivncia e eficcia. Assim, fica evidenciado, o alto nvel deimportncia que o planejamento exerce dentro das organizaes, bemcomo, a necessidade de sua utilizao de forma correta.


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Programao da Manuteno

Os servios de manuteno na indstria demandam uma anlisecomplexa para o programador, pois envolvem vrias atividadesparalelas, tratando com profissionais de formao diferentes,equipamentos, ferramentas especiais, dispositivos de segurana,equipamentos de movimentao de carga, e materiais diversos. Estacomplexidade no passvel de ser tratada apenas pela mentehumana usando recursos bsicos, como papel e caneta como foramdurante muito tempo.

O advento dos softwares de manuteno, das planilhas eletrnicas ede softwares de gerenciamento de projetos permitiu um avanosignificativo, cobrindo uma boa parte das situaes encontradas nosservios de manuteno. A avaliao da capacidade existente verificada nas planilhas eletrnicas, os softwares de gerenciamento deprojetos conseguem sequenciar atividades em srie e em paralelo parauma tarefa especfica, e os softwares da rea de manutenopermitem listar todas as tarefas de manuteno, apontar a suaperiodicidade, recursos necessrios, quantidade de recurso exigidapara cada tarefa e a reserva de equipamentos e materiais paraexecut-las. Com isto consideramos que estamos cobertos totalmente.Porm quando a programao de servios ganha dimenses maiorespela quantidade de tarefas, a soluo tradicional buscarmos maisrecursos, como programadores e equipamentos, mesmo sabendo que

esta capacidade de obter recursos no infinita. O que este trabalhopretende mostrar que existe uma lacuna que preenchida pelaexperincia dos programadores, mas a estes pouco dado em suportede ferramentas para que possa simular as possibilidades de soluo queele vislumbra antes de tomar uma deciso.


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Programao Diria de Manuteno x Grande Parada

Grande parte da indstria brasileira utiliza na sua programao deproduo os softwares de gerenciamento de projetos auxiliados pelossoftwares de manuteno. Fundamentalmente um gera as tarefas

previstas e o outro detalha as atividades, estabelecendo os pr-requisitos para cada etapa, o uso de recursos e se necessrio aequalizao dos recursos, depois so feitas as reservas de recurso nooutro software.

Existe uma diferena muito grande em programar atividades rotineirasde manuteno e programar tarefas para uma grande parada paramanuteno.

A Programao diria da manuteno feita de forma sistemtica, por

meio de softwares ou qualquer outra ferramenta que seja capaz demanter o planejamento estimado para as tarefas de manuteno.

A programao para uma Grande Parada deve sertratada como um projeto, pois envolvem muitaspessoas (vrios setores da empresa), os custos somaiores e na maioria das vezes o cronograma apertado. Ou seja, qualquer deslize, qualquer falha,por menor que seja, ir gerar uma srie deproblemas de grande porte e prejudiciais s

finanas da empresa.As grandes paradas para manuteno so implantadas por 5 fatores:

A probabilidade de falha dos equipamentos; O ciclo de vida entre as paradas; A margem de contribuio ao negcio; A disponibilidade de mo-de-obra; O tempo de planejamento.

O cronograma deve ser estabelecido levando em conta trs principais

fatores:

As necessidades da produo; A histria de paradas similares anteriores; Estimativas da manuteno e inspeo sobre o volume de

atividades de manuteno esperados para a prxima parada.


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Controle de Manuteno

O Controle da Manuteno deve ser constante, deve acontecer antes,durante e aps as atividades de manenimento da planta. O ato decontrolar as atividades de manuteno onde se concentra toda agesto dos resultados obtidos com as aes planejadas eprogramadas.

O queno se mede no se gerencia e possvel

melhorar tudo que se mede!

O controle da manuteno feito atravs da criao e da gesto deindicadores, que serviro como base para a tomada de decises e

desenho de estratgias. Sem os indicadores da manuteno, ficaimpossvel saber se as decises tomadas so certas ou erradas, assimcomo em qualquer outra rea de atuao.

KPIs Key Performance Indicators

J existem inmeros indicadores pr-estabelecidos para umacompanhamento eficaz das atividades da manuteno. Mas lembre-se: melhor ter poucos indicadores e acompanha-los bem!

Os indicadores considerados como mais importantes, so os indicadores

referentes aos custos, no apenas pelo custo real do ativo, mas sim pelopoder de tomada de deciso que esses indicadores podem trazer.

Os desafios so constantes no setor de manuteno, os gestores estosempre focados em manter a competitividade da empresa,controlando melhor os custos da manuteno e realizandoinvestimentos de maneira correta, de forma em que os retornos venhamem tempo hbil para manter o nvel de competitividade no mercado.

Para a implantao de qualquer indicador, necessrio, que se tenhauma sistemtica para coleta e tratativa dos dados. Por exemplo:podemos usar uma ordem de servio para coleta dos dados e umaplanilha eletrnica ou software de manuteno para tratar esses dadose gerar os indicadores.

Ao da

Manuteno

Coleta dos

Dados eDocumentao

Tabulao e

Tratativa dosDados

Indicador


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INDICADOR 1 - Benchmarking

o processo de melhoria da performance pela contnua identificao,compreenso e adaptao de prticas e processos excelentesencontrados dentro e fora das organizaes.

Consiste basicamente na comparao de resultados entre empresas esetores, sendo da mesma rea de atuao, ou no. Veja abaixo umexemplo da utilizao do Benchmarking para obteno de dadossobre Custos Anuais de Manuteno.

INDICADOR 2 Distribuio de Atividades por Tipo de Manuteno

Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de cada tipo demanuteno est sendo desenvolvido. Nos pases de primeiro mundo,

considera-se que a manuteno corretiva no planejada deve ficarrestrita a, no mximo, 20% enquanto os percentuais de preditiva,inspees e engenharia de manuteno crescem. De um modo geral,tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manuteno preventivaoscila entre 30 e 40% na mdia. Evidentemente o tipo de instalao ouequipamento pode determinar variaes para mais ou menos nessesvalores.

O grfico abaixo mostra um exemplo da distribuio dos tipos demanuteno em uma determinada indstria.

19%

28%

19%

9%

14%

11%

Custo Anual da Manuteno sobre Faturamento

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

19%

31%

44%

6%

0%5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Distribuio de Atividade por Tipo de Manuteno

Manuteno Corretiva

Manuteno Preditiva

Manuteno Preventiva

Eng. De Manuteno / Melhorias


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INDICADOR 3 BackLog

O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantoshomens hora ou quantos dias, para aquela determinada fora detrabalho, sero necessrios para executar todos os servios solicitados.

A literatura internacional considera que o backlog no deve ser superiora 15 dias.

INDICADOR 4 Cumprimento da Programao

Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenao dosservios a relao servios programados servios executados. Almde medir como est andando o planejamento indica, mesmo queindiretamente, a confiabilidade da instalao. O objetivo que ocumprimento da programao seja de 100%.

Nos pases do primeiro mundo considera-se que esse nmero deva estarsempre acima de 75%.

INDICADOR 5 Tempo Mdio Entre Falhas (MTBF)

Podemos considerar que o MTBF (sigla em ingls para Mean TimeBetween Failures) um dos indicadores mais importantes para o setorde manuteno. Atravs dele podemos enxergar globalmente como amanuteno est sendo administrada de um modo geral.

Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo mdio entreuma falha e outra. A forma mais eficiente de administrar esse indicador aplica-lo a cada equipamento, dessa forma, as aes podem seraplicadas de forma individual, facilitando as aes.

Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou 200 horas,depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBFser:


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Observando o grfico acima, podemos observar que o indicador deMTBF aplicado ao acompanhamento mensal de um determinadoequipamento de uma linha de produo. Notamos que a tendnciados dados crescente, o que resultado de um bom trabalho quandose trata de MTBF.

Os resultados aes de atuao da manuteno sobre equipamentose instalaes podem ser analisadas quase que em tempo real com oMTBF, principalmente quando esse nmero alto.

INDICADOR 06 Tempo Mdio para Reparo (MTTR)

Esse indicador usado principalmente para analisar a eficincia dostrabalhos das equipes de manuteno corretiva. Podemos medir deforma prtica quanto tempo as equipes dedicam para a soluo deproblemas corriqueiros e repetitivos, com a finalidade de encontrar umacausa raiz do problema e assim, traar uma estratgia para soluo. Onmero de MTTR tambm compe a equao para clculo dadisponibilidade, outro indicador importante para as empresas.

Ao contrrio do MTBF, esse indicador pode ser usado de forma global

(dividindo por setor ou rea) e em intervalos de curto prazo.

Esse indicador muito usado para verificar a eficincia de trabalho deequipes que atendem chamados externo de manuteno, onde o focoseja a manuteno corretiva. Por exemplo: Tcnicos de TV e Internet,Mecnicos de Seguradora de veculos, etc. Onde a resoluo rpidade um problema aumentar a capacidade do tcnico atender mais

clientes em um nico dia, e assim, aumentar a quantidade dechamados atendidos.

9281023 1093

11331192 1232 1234

1288 1310 13221400

1512

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15

MTBF - Envasadora de Lquidos - Linha 02ENVA-020102


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INDICADOR 07 Disponibilidade

O clculo de disponibilidade de um equipamento ou instalao temmuito a dizer sobre os seus processos de manuteno e operao.Como vimos no incio desse captulo, o objetivo principal do PCM

participar da garantia da DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dosativos.

Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemoscalcular a disponibilidade que dada pela seguinte relao:

Padres denominados Classe Mundial determinamque o valor da Disponibilidade Global dosequipamentos e Instalaes devem ser maiores ouiguais a 90%. Mas podemos considerar que nmerosacima de 80% j so bons padres, porm, comcapacidade de melhora.

INDICADOR 08 Retrabalho

Retrabalhos so repeties ocasionadas por problemas ligados sseguintes falhas: Mo de Obra; Material; Problemas de Projeto;

Problemas de Operao.

O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua causa ecorrigi-la. Levantamentos levados a efeito no Brasil do conta que amaior causa dos retrabalhos est relacionada a problemas de mo deobra, o que refora a necessidade de se investir no treinamento ecapacitao.

O indicador de retrabalho deve ser tomado em relao ao total deservios executados.

Essa forma de medir no leva em conta o porte do servio, nem aindisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras maneiras demedir so:


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INDICADOR 09 Confiabilidade

Os resultados operacionais so extremamente dependentes da eficciada manuteno. Quanto maior a disponibilidade maior poder ser aproduo; quanto mais confiveis so os equipamentos maior ser a

certeza de produzir bens dentro das especificaes.A disponibilidade j citada no indicador 07, funo da

confiabilidade, representada pelo Tempo Mdio entre Falhas (MTBF) epela manutenibilidade, representada pelo Tempo Mdio para Reparo(MTTR).

A melhoria da confiabilidade passa por uma srie de aes que

envolvem o projeto, especificao, compra, manuteno, fornecedorou fabricante etc. No entanto, abordaremos somente as aes que,oriundas da manuteno, promovam a melhoria da confiabilidade deequipamentos e instalaes.

A primeira o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentoscrnicos) seguida da atuao adequada.

Normalmente este indicador aplicado, em primeiro lugar, aosequipamentos crticos ou classe A de uma planta ou unidade. Resolvidaa situao dos equipamentos crticos, pode-se passar para osequipamentos B e assim por diante.

Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam auma baixa na confiabilidade da planta proceder-se a estratificaesaplicando grfico de Pareto. Por exemplo:

Pelo histrico determinam-se quais os equipamentos que mais falharam

Em seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe deequipamento que mais falhou.

Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueioatravs dos mtodos de anlise de falhas existentes.

Outro aspecto fundamental para a manuteno oacompanhamento das perdas operacionais e quais as perdasoriginadas por problemas de manuteno.


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4. BacklogA definio bsica de backlog pode ser dada como acmulo deatividades ou seja, todas as atividades compreendidas e acumuladas

em um determinado perodo de tempo formam o backlog.

Gesto do Backlog.

A principal questo no eliminar o backlog, mas sim gerencia-locorretamente. A empresa precisa estar constantemente analisando osincidentes, isso tudo para evitar o acmulo de atividadesdesnecessrias no sistema. Analisar a tendncia dos problemas, utilizaras mtricas de acompanhamento e com isso a empresa poder tervises de qual ao deve ser tomada. Identificar a causa raiz doproblema e evitar que as atividades e chamados para manuteno

corretiva cresam, e por fim no sobrecarregando as equipes e nematropelando a estrutura de trabalho da manuteno.

Para isso alguns especialistas no assunto recomendam as seguintesprticas para gesto do backlog:

Dispor de um bom sistema de informao que permita identificar deimediato qualquer desvio em relao aonvel adequado de BACKLOG. Relatriosperidicos com estratificao por linha de

servio e ou grupo de atendimento,comparando o nvel real contra o previstoem cada uma dessas subdivises;

Cultura de gesto por indicadores ouresultados, com metas bem definidas e deconhecimento geral;

Indicao clara dos responsveis por cadafrente de trabalho donos de cadaBACKLOG;

Reunies peridicas de avaliao com

gerao de planos de ao para correode rumos; Flexibilidade nas Equipes, permitindo que

recursos sejam movimentados entre osgrupos solucionadores que estejam com alguma necessidadepontual de ajuda;

Alinhamento permanente com representantes do negcio paragarantir a correta priorizao dos itens do BACKLOG.


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5. Implantando o setor PCMJ vimos nos captulos anteriores o que PCM, qual o objetivo dosetor de PCM e qual a sua importncia no organograma da empresa e

a sua funo no planejamento estratgico da manuteno.Com base nesse conhecimento, sabemos que praticamenteimpossvel que o setor de manuteno traga resultados positivos para aempresa sem uma clula de planejamento, programao e controle desuas atividades.

Podemos comparar o ncleo de PCMa uma sala de Controle de TrfegoAreo. Ambos tm as mesmas funes:controlar, ordenar e expedirinformaes e autorizaes para quetudo ocorra de forma excelente.

impossvel que um avio faa umbom voo sem que receba orientaes

estratgicas vindas do pessoal de solo.Assim como as equipes demanuteno que esto em campo. impossvel realizar um bomtrabalho sem que haja estratgias previamente definidas pelo setor de

PCM.

Nem todas as empresas tm conhecimento sobre as vantagens que umsetor de PCM pode trazer, at por que grandes partes das empresascresceram de maneira inesperada, sobrecarregando alguns setores edefasando outros.

Conforme as empresas vo crescendo, elas vo priorizando e limitandoos investimentos ao setor produo, visando atender as demandasgeradas pelo mercado. Mas logo os efeitos desse erro vo aparecendo,

a produo operando prximo ao seu limite mximo, sem paradas paramanuteno preventiva, comeam a apresentar falhas e comoconsequncias trazem consigo os prejuzos.

Os prejuzos so na grande maioria dasvezes incalculveis. Pois no envolvemapenas o lado financeiro, mas tambmitens intangveis, como: segurana notrabalho, tempo de operao equalidade.

Imagem - Sala de Controle de Trfego Areo


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Grande parcela das empresas que escolhem implantar um setor dePCM, j ultrapassou a janela da oportunidadeque no momento emque a empresa comea a crescer e gerar recursos para investimentosinternos e esto chegando barreira da ameaa que o momento

onde o nmero incontrolado de falhas comea a afetar o rendimentoda empresa.

Quando uma empresa de grande porte opta por implantar o setor dePCM da forma mais traumtica, a maior dificuldade ir ser amudana cultural.

Mudanas na forma de trabalho das pessoas trazem desconforto. Eimplantar um setor de PCM do zero, ir trazer inmeras mudanas, noapenas para a manuteno, mas para todos os setores empresa.

Os seis pilares do PCM

O PCM composto por seis pilares que facilitam a sua implantao eentendimento para a nova forma de trabalho que deve ser adotadapelos colaboradores da manuteno.

So chamados de pilares, pois todos tm o mesmo nvel deimportncia, como em uma edificao, se falta um pilar, toda suaestrutura est comprometida.

Os pilares so:

Documentao; Histrico; Padronizao; Estratgia; Tecnologia; Informao.

Documentao Histrico Padronizao Estratgia InformaoTecnologia


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PILAR 1 Documentao

O primeiro passo para implantao do setor de PCM a coleta dedados que esto presentes na rotina da empresa. A maior parte dosdados fcil de serem coletadas, porm a empresa no percebe

isso por que no tem nenhum instrumento de coleta desses dados.

Os principais instrumentos para coletas de dados so os documentos.

Esses documentos precisam ser elaborados de acordo com a rotinado setor de manuteno, mas seguindo padres pr-estabelecidospara tais fins. Deve-se tomar cuidado para que no se crie umaquantidade exagerada de documentos e as pessoas passem aenxergar os documentos como fim e no como meio de atingir umdeterminado objetivo.

Os documentos devem ser criados e implantados pouco a pouco,de acordo com a adequao da equipe a essa nova metodologiade trabalho. Esses documentos tambm devem passar por revisesperidicas, com a finalidade de coletar uma aumentar a quantidadee a qualidade dos dados colhidos.

Os principais documentos para o setor de PCM so:

Ordens de Servio: Fornecem os principais dados para a boagesto da manuteno, como: Tempo demandado a atividade,

anomalias encontradas, aes tomadas, causas dos problemas,funcionrios envolvidos e materiais utilizados;

Relatrios de Inspeo:Os Relatrios de Inspeo realizados pelamanuteno so primordiais para se definir o real estado deconservao dos equipamentos e instalaes. Pois at ento,antes da implantao do PCM, no se tem qualquer histrico.Esses relatrios tambm so muito teis para incio dasmanutenes preventivas;

Fichas Tcnicas:As Fichas Tcnicas servem para sabermos o quetemos em campo, em nvel de peas e componentes. Com basenas informaes levantadas, deve-se comear o trabalho degesto de compras e estoque das peas de reposio parasuprimento das manutenes preventivas e corretivas;

Fluxogramas: Devem ser claros quanto aos novos mtodos detrabalho, processos e posio hierrquica de toda a equipe;

Requisies e Solicitaes: Tudo que pedido ao setor demanuteno, deve ser feito por meio de um documento, paraque dessa forma o PCM consiga controlar a demanda geradaatravs dessas solicitaes.


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PILAR 2 Histrico

Como vimos no primeiro pilar, a documentao o primeiro itemque se faz necessrio ao implantar o PCM. Mas de nada adiantacriar vrios tipos de documentos, coletar valiosos dados por meio

desses documentos se nada for feito com esses dados.

Os dados coletados devem servir de base para tomada de decisese se transformarem em aes. Essas aes devem ser devidamentearquivadas em uma lgica histrica para que com o passar dotempo, seja possvel analisar os dados armazenados e fazercomparaes e assim calcular o avano obtido.

Quando usamos as palavras armazenar, criar histrico,rapidamente nos vem mente um sistema ou software para

armazenar os dados que vm sendo criados dia aps dia nessa novarotina da manuteno.

Pois bem, no h dvidas que a melhor maneira de se criar umhistrico slido por meio de um sistema prprio para tal. Mas essamaneira no a nica de se fazer isso. Podemos criar esse histricopor meio de planilhas eletrnicas via Excel ou at mesmo criando umarquivo fsico, armazenando os papeis. A ltima opo semdvidas a mais cara, trabalhosa e ecologicamente incorreta, mas oimportante que se faa um histrico, no importa como, mas faa!

A partir do momento em que se implanta o PCM, de obrigao quese tenha todo o histrico de manuteno de todas as mquinas, desdemanutenes rpidas e sem impacto significativo na rotina atmanutenes de alta complexidade.

A base de dados da manuteno servir de apoio para tomadas dedecises em todos os nveis: gerenciais, tcnicos e operacionais. Todosiro usufruir dos arquivos dispostos uma hora ou outra.

A maneira mais eficiente de se manter a sade do histrico da

manuteno definir um responsvel pelo arquivamento dosdocumentos. Sendo eles de forma eletrnica ou no, deve-se elegeruma pessoa responsvel por alimentar o banco de dados, realizar back-ups peridicos (inclusive com planejamento para tal)e revises sobre asegurana das informaes.

O local de instalao dos arquivos deve ser um local seguro, tantoeletronicamente, quanto fisicamente. Se as informaes esto salvasem um servidor, por exemplo, deve existir um back-up em outroendereo.


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PILAR 3 Padronizao

Como dito, ao implantar o setor de PCM a forma de trabalho detodas as pessoas ir mudar. As tarefas que antes eram realizadas deforma desordenada e sem um padro definido, devero ser

analisadas e colocadas em ordem.

As mquinas devem receber identidades para que todas as pessoaspossam aponta-las da mesma forma nos documentos. Imagine aquantidade de oportunidades para falha ao solicitar, por exemplo,que se faa manuteno no segundo motor eltrico em uma linhade 10 motores. A pessoa responsvel pela manuteno podeenxergar o segundo motor de uma forma completamente diferentede quem solicitou a manuteno, e assim ir acontecer um erro porpura falta de padro e boa comunicao.

Tudo deve seguir um padro lgico, que facilite a comunicao ecomo consequncia traga facilidade ao cotidiano da manuteno.

Tagueamento: O tagueamento dos equipamentos se fazemnecessrios por diversos motivos, sendo os principais: identidadenica dos equipamentos em um sistema, facilitar a comunicaoentre as pessoas e criao do histrico do equipamento.

O tagueamento deve seguir um padro lgico, seguindo a estruturahierrquica da planta, seguindo a norma NBR-8190. Conforme exemploabaixo:

As etiquetas de identificao devem ser instaladas seguindo umpadro. Todos os equipamentos iguais devem receber as etiquetas nomesmo local, salvo em casos em que o acesso no seja possvel.

As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes, para facilitar a

localizao e o seu material de fabricao deve ser resistente aoambiente.

VALVSG1 09 3 23 - 2

Identifica o funcional

Letras Subse uentesrea

Setor

Gru o

Nmero Se uencial

Sufixo O cional


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PILAR 4 Estratgia

Todo resultado positivo e sustentvel fruto de uma estratgia bemmontada. Todos os casos de sucesso no rea de manutenopassaram por uma estapa estratgica de planejamento.

As estratgias devem estar presentes a todo momento, desdepequenas atividades at grandes atividades, para resultados em umcurto ou longo prazo.

Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras maisutilizadas na vida empresarial ou trata-se da forma de pensar nofuturo, integrada no processo decisrio, com base em umprocedimento formalizado e articulador de resultados. primeiravista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido

consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes,entende-se ser escusada a sua definio.

Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualqueruniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muitodiversas. Se para uma leitura apressada esse fato no traz transtornos,para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm porfuno definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a

definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiropasso para o xito dos seus esforos.

O PCM deve ser o setor estratgico da manuteno para adiministrarde forma empreendedora o setor. Deve-se pensar em uma srie defatores, que combinados ou no, traro um benefcio para empresa,podendo ser otimizao de custos, otimizao de mo de obra ourecrusos, ou seja, algo que no fim das contas resultar em dinheiro emcaixa.

A estratgia se faz presente principalmente no momento da

programao das manutenes e o programador deve estar atento atodas as lacunas e oportunidades para aproveitar da melhor formapossvel os recursos oferecidos. Na grande maioria das vezes, aquantidade de trabalho pendente de execuo ocupa quase todo otempo disponvel do backlog, de forma que qualquer imprevisto queacontea atrasar toda a programao criada.


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PILAR 5 Tecnologia

As coisas esto evoluindo de maneira espantosam dia aps dia solanadas centenas de novas tendncias tecnolgicas que afetamdiretamente a nossa maneira de viver. No mundo empresarial no

diferente, apesar dessas tecnologias demorarem um pouco maispara ser adotadas devido ao custo ou por questes burocrticas.

O setor de PCM deve estar sempre a frente quando o assunto desenvolvimento e implantao de novas tecnologias.Principalmente as que envolvem a deteco de problemas emcampo e acompanhamento preditivo dos equipamentos.

J existem inmeras plataformas tecnolgicas para facilitar otrabalho da manuteno. Os softwares usados no PCM, hoje em dia

j podem ser usados em tablets e smatphones, agilizando o trabalhoe reduzindo a quantidade de papeis.

Uma tendncia que chegou e mostrou timos resultados foi o uso deQR-Codes em equipamentos industriais.

Podemos comparar o cdigo QR aum cdigo de barras, possvelarmazenar uma srie de informaesnesses cdigos e atravs de um leitor,que pode ser um aplicativo parasmartphone, conseguimos ter acessoessas informaes.

Essa aplicao na manutenoindustrial otimizou o tempo de

inspees rotineiras de manuteno e reduziu os custos. O inspetor noprecisa mais andar com uma resma interminvel de folhas impressas,agora anda apenas com um smartphone e cada mquina recebe suaetiqueta de QR-Code e tem ali a sua certido de nascimento.

Alm desse exemplo dos QR-Codes, podemos citar vrias outrasaplicaes tcnicolgicas introduzidas no ambiente de manuteno.

O uso de softwares automatizados para realizar anlise de espectros devibrao outro avano. Esse tipo de software ainda no comum,mas j algo para ser usado rotineiramente em um futuro prximo,dessa forma o tcnico analista de vibrao ter uma base maior paraelaborar os diagnsticos e prognsticos.


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PILAR 6 Informao

Toda empresa necessita de uma comunicao clara e objetiva como intuito de melhorar a convivncia entre setores e evitar erros, quepor falta de uma boa comunicao interna, isso pode acontecer

com frequncia. Pode ser por falta de esclarecimento ou por nodar objetivo ao assunto direcionado na comunicao.

Aps realizar todo o trabalho de implantao do PCM, construir todaa estutura e seguir os novos padres de trabalho, necessrioimplantar a cultura de disseminao da informao.

Antes da implantao do PCM, todo o histrico e informaesimportantes sobre os processos de manuteno ficavamarmazenados na memria dos funcionrios mais antigos da equipe.

Dessa forma, a veracidade e preciso dos fatos ficava fortementecomprometida. O ncleo de PCM deve ser tambm uma central deinformaes, que transmita todas as informaes de forma clara.

A informao tcnica primordial para o bom andamento dasatividades e o PCM deve ter uma sistemtica para armazenarmanuais e procedimentos de forma que fiquem acessveis a todos.

As trs chaves do PCM

Assim como os pilares, o PCM tambm tambm tem trs pontos chaveque determinam o sucesso do setor de manuteno. A adiministraodesses trs pontos deve ser constante.

As trs chaves so:

ProcessosPessoas Ativos


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CHAVE 1 Pessoas

O item mais importante em qualquer processo so as pessoas. Noexistem melhoria de processos sem o desenvolvimento de pessoas. Aspessoas so de extrema importncia para o sucesso de uma

organizao, so elas que gerenciam e comandam a empresa, soelas que executam, controlam atividades e processos, so as pessoastambm que consomem os produtos de uma determinada empresa.

Administrar pessoas significa governar aquilo que elas fazem comoparticipantes da organizao, sendo que justamente por meio dasaes que possvel formular e atingir objetivos organizacionais.

Gerir pessoas em contextos de trabalho significa controlar os fatores que

interferem na qualidade de trabalho e de vida dos funcionrios, no nosentido de manipulao de sua conduta, mas no sentido de identificaras melhores condies para cada tipo de servio, as competnciasnecessrias a serem desenvolvidas, os fatores que motivam ostrabalhadores, os recursos e as estruturas necessrias para a execuodas atividades.

Existem 3 fatores que devem ser acompanhados de perto, quando oassunto so as pessoas:

Pessoas treinadas, sob uma boa liderana e trabalho em uma equipe

bem dimensionada, so capazes de trazer resultados fantsticos para aorganizao. Essa soma altamente motivadora, pois facilita otrabalho de todos e deixa o ambiente de trabalho mais leve.

A motivao das pessoas no construda apenas por fatoresfinanceiros, existem diversas outras maneiras de se motivar umcolaborador e acredite, pessoas motivadas fazem o impossvel!

Treinamentos

Liderana

Dimensionamento daEquipe


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CHAVE 2 Processos

Ns pginas anteriores vimos que o planejamento essencial para amanuteno e um dos fatores crticos para a definio de um bomplanjeamento a elaboraode processos e procedimentos de

manuteno.

Os processos de trabalho so focados em atividades que buscam aotimizao das atividades, como no processo de planejamento quevisa principalmente gerar roteiros com um menor deslocamento dasequipes de execuo para que estes sejam atendidos dentro do prazo,aumentando a produtividade e trabalhando cada vez mais com umprazo menor de atendimento, garantindo uma confiabilidade maior noprocesso com qualidade e agilidade.

Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalhono tempo e no espao, com um comeo, um fim, insumos e resultadosclaramente identificados, sendo enfim, uma estrutura para tomada deaes.

A viso dos processos d a empresa uma compreenso mais clara dasua eficcia na satisfao das necessidades do cliente e tambm narealizao do seu trabalho. Uma razo para se executar uma anlise doprocesso o fato de se poder guiar programas de reduo de custos ede tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros

esforos para melhorar o desempenho organizacional.

Cada tipo de manuteno deve ter um processo definido, que deixeclara como a forma de atuao da manuteno em cada tipo desituao.

Anlise de processos uma ferramenta usada na gesto dos processos,para avaliar uma operao em termos da sequncia de passos desdeos recursos de entrada no sistema at as sadas, com o objetivo dedefinir ou melhorar seu processo.

Tipos de Manuteno

Formas de Trabalho

Gesto dos Processos


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CHAVE 3 Ativos

Todo o foco do PCM est voltado para a gesto da sade dos ativosda empresa, de forma em que se garanta a confiabilidade edisponibilidade dos mesmos.

O gerenciamento de ativos fundamental para priorizar investimentos econcentrar esforos nos ativos mais crticos, que sustentam os processosda organizao.

Dentro de um ncleo de PCM, planejar estabelecer planos demanuteno e de inspeo, alm de atender as solicitaes demanuteno corretiva, de pequenos projetos e obras. Trata-se de criarpara todos os ativos da empresa, atravs das Ordens de Trabalho(OT/OS) os mais adequados planos da Manuteno e Inspeo que

iro garantir a sua confiabilidade e a sua disponibilidade.A atividade de planejar na Manuteno deve comear pelaelaborao da matriz de criticidadedos ativos, cuja responsabilidade da Engenharia de Manuteno, porm com a parceria doPlanejamentio do PCM, em conjunto com a Operao, Programaode Produo, Segurana e Meio Ambiente.

A Matriz de Criticidade elaborada a partir da anlise dos ativos emrelao aos aspectos de:

Segurana Pessoal Meio-Ambiente Produo Qualidade do Produto Custos de Manuteno.

Ao analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforarpara estabelecer 3 nveis de Criticidade. Esses 3 nveis serviro de basepara a escolha das tcnicas e os tipos de servio mais adequados deManuteno que sero aplicadas a eles, assim como a freqncia de

sua aplicao.

Banco de Dados eTagueamento

Criticidade dosEquipamentos

Planos de Manuteno


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6. Estoque para Manuteno eCustos timosO controle de estoque de peas de reposio muito crtico para amaioria das empresas devido ao alto custo de estoque associado aestes itens e complexidade em desenvolver modelos de estoquepara control-los. A grande maioria destes itens de demandairregular e intermitente o que torna difcil a tarefa de prever a demandafutura.

Foi desenvolvida uma metodologia para classificar e controlar peasde reposio considerando demanda e lead time estocsticos. Foiutilizada uma abordagem da demanda individual (Single Demand

ApproachSDA) definida por Krever, Wunderink, Dekker & Schorr (2005)para o clculo do valor esperado e varincia da demanda durante olead time (LTD). Os modelos de estoque utilizaram como premissas asdistribuies estatsticas de Poisson, Laplace, Gama e Normal emcombinao com a otimizao do custo total para a modelagem daLTD e determinao do ponto de ressuprimento, quantidade de pedidoe estoque de segurana.

Utilizando dados reais e processo de simulao, os modelos de estoqueforam testados e o desempenho de cada um deles foi comparado e

avaliado. Os resultados mostraram um desempenho superior domodelo de Laplace em termos de nvel de servio, fill rate e custo deestoque.

Comparado com o sistema atual baseado na distribuio Normal, omodelo proposto de Laplace obteve ganhos significativos em nveis deservio, fill rate e, principalmente, reduo dos nveis de estoque. Osbenefcios para a empresa em se utilizar este modelo sujeito a umprocesso de otimizao de custo so abordados na concluso dotrabalho.

Na maioria das empresas, os valores de peas de reposioimobilizados em estoque representam montantes bastante significativose o giro de estoque das mesmas muito baixo. Geralmente, muitosdesses itens so estratgicos para a operao e a falta deles causa umimpacto direto no processo produtivo, exigindo um nvel de servio altono atendimento ao cliente. Por outro lado, a obsolescncia do estoquede peas de reposio, a falta de critrios na definio da poltica deestoque e de algoritmos para o clculo dos parmetros de estoquetem levado as empresas a manterem nveis de estoques altos paragarantir um nvel de servio adequado.


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Clculo das Necessdades Lquidas

Demanda

Demanda para peas de reposio tem caractersticas bastante

peculiares e muito diferentes das que encontramos normalmente nosprodutos, matrias-primas e insumos para a produo. Enquanto osltimos apresentam um padro de demanda de alto giro, regular emais previsvel, as peas de reposio possuem um padro dedemanda de baixo giro, errtico e intermitente, caracterizado pordemandas no frequentes, de tamanho varivel, ocorrendo emintervalos irregulares.

Itens de baixo giro so caracterizados por ocorrncias irregulares, mas otamanho da demanda sempre baixo. geralmente aceito que itens

de baixo giro diferem de itens errticos, principalmente pela poucavariabilidade no tamanho da demanda. Um item com demandaerrtica aquele que tem a maioria das ocorrncias de pequenasdemandas com transaes ocasionais de demandas muito grandes.

A demanda dita intermitente se o tempo mdio entre ocorrnciasconsecutivas consideravelmente maior do que o intervalo de tempode atualizao da previso. Resumidamente, podemos conceituardemanda de baixo giro ou slow-moving como aquela que apresentatamanho de demanda baixo e pouco varivel, ocorrncias no

frequentes.

Gerenciamento de Riscos

Como sabemos, ao determinar o valor necessrioem peas de reposio para se manter em estoque,iremos imobilizar parte das reservas financeiras daempresa, deixando esse dinheiro parado.

A partir do momento em que ns comprometemosas finanas da empresa para a gesto de um estoque de peas parareposio, comeamos a trabalhar com riscos financeiros envolvendodepreciaes, ocupao de espao fsico em estoque e possveisdefeitos ocasionados por armazenagem inadequada ou extendida.


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Custo timo de Estoque

Se todos os custos resultantes da manuteno deestoques forem totalmente contabilizados, entoo custo real de manuteno possivelmenteestar na faixa dos 25% ao ano, considerando-seo valor contbil do estoque.

A razo para esse valor ser assim to alto queh vrios custos de capital, que compreende ocusto das dvidas e o custo do patrimnio lquido. comum usar o custo ponderado de capitalpara refletir isso. Mesmo que o custo do dinheirotomado a partir de emprstimos seja baixo, a

expectativa dos acionistas quanto ao retorno que esperam doinvestimento financeiro poder ser alta.

Outros custos que precisam ser includos no custo de manuteno deestoques so aqueles referentes armazenagem e ao manuseio,obsolescncia, deteriorao e pequenos furtos, bem como ao seguro ea todos os custos administrativos associados ao gerenciamento doestoque.

Portanto, o custo real de estoque definidos por 7 fatores: Custo de capital; Armazenagem e manuseio; Obsolescncia; Danos e deteriorao; Pequenos furtos / perdas; Seguro; Custo de gesto do estoque.


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7. Arquivo TcnicoMuitos problemas relacionados falta de qualidade em projetos demanuteno tm como causa principal a deficincia de qualidade no

controle dos documentos tcnicos pertinentes. Muitas vezes dadanfase na execuo do projeto, enquanto a parte documental fica emsegundo plano, ou seja, no dada a devida ateno para o controlede gerenciamento dos documentos a torn-los confiveis de maneirasatisfatria, a fim de que, quando precisarem ser disseminados e/ouconsultados, sejam recuperados com rapidez e exatido.

Gerenciar um produto, seja um bem ou servio, agir de forma aatingir os objetivos propostos dentro de parmetros de qualidadedeterminados, obedecendo a critrios estipulados a tal tarefa, alm de

evitar prticas que possam levar o insucesso nos processos dosprodutos. O resultado de um processo um produto, enquanto que oseconomistas conceituam produtos como bens ou servios.

Atualmente, tudo se transforma com muita rapidez e sobressai quemdetm a informao e possui seus documentos bem gerenciados paraatender de forma excelente aos seus clientes. A falta de interaoentre os envolvidos e o descontrole desses documentos certamentepropiciar insegurana e incerteza dos processos executados pelaorganizao. Gerenciar o controle dos documentos traz garantia de

confiabilidade e segurana nos processos de execuo de um bem ouservio, feito de maneira eficaz, em resposta s necessidades dasorganizaes.

.Uma boa administrao dedocumentos faz com que os mesmossejam encontrados com rapidez, semtranstorno e desordem. Desta forma, aqualidade no controle degerenciamento dos documentos

tcnicos est relacionada com apreciso e rapidez na localizao dosdocumentos, propiciando aumentoacelerado de produtividade ou servioem tempo hbil na organizao. A NBRISO 9001 ratifica esta ponderao,quando ressalta que tais procedimentos so importantes a fim degarantir que as verses pertinentes de documentos aplicveis estejamdisponveis nos locais de uso (ABNT, 2008).


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8. Inspees SensitivasA Falha corresponde perda da funo de um equipamento!. Acondio de funcionamento de um equipamento pode ter critrios

diferenciados. Por exemplo, na atualidade a agresso ao meioambiente pode impedir o funcionamento de um equipamento, sendouma condio de falha. Esta definio deve ser bem formalizada paraque se evite confuso no tratamento da interveno.

O Diagnstico da Falha consiste na identificao do mecanismo queprovocou a falha do equipamento. A identificao da causa da falha fundamental para a garantia de desempenho. Atualmente existemdiversas tcnicas que podem auxiliar na anlise da falha de umamquina. Estas tcnicas de manuteno envolvem desde o

conhecimento bsico dos equipamentos at a utilizao deinstrumentos sofisticados. Haver um post direcionado a este itemposteriormente.

O processo de deteriorao dos equipamentos e instrumentos ocorreao longo de sua vida til. Alguns sintomas deste processo dedeteriorao podem ser detectados, de forma a ser possvelacompanhar a sua evoluo. A manuteno, conduzida a partir doacompanhamento de certos parmetros, denominada manutenopreventiva baseada na condio ou manuteno preventiva sob

condio.Esta forma de manuteno permite assegurar a operao contnua dosequipamentos, prevenindo as falhas esperadas. A deciso daexecuo da interveno tomada no momento em que hevidncias experimentais de defeito iminente, ou quando h aaproximao de um patamar de degradao predeterminado.

A inspeo sensitiva aquela na qual utilizamos nossos sentidos paradetectarmos falhas. Sendo eles:

Viso; Audio Olfato; Tato


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Viso

Vazamentos, fumaa, sujeira, desordem, situaesperigosas, alarmes luminosos, iluminaoinadequada, objetos danificados, layout inadequado,visualizao de marcadores, etc.

Olfato

Cheiro de queimado, odor de produto qumico,mudana do cheiro do produto, poeiras, etc.

Audio

Rudos estranhos (chiados, estalos, batidas), alarmes sonoros,mudana ou ausncia de barulho caracterstico, etc.

Tato

Aumento da intensidade do calor ou frio, sujeira,rugosidade, vibrao, umidade, viscosidade, etc.


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9. Manuteno PreventivaA manuteno preventiva comea com pequenos instrumentosindicadores e analisadores do que est ocorrendo e necessita que a

equipe conhea sua rea de trabalho e suas maquinas, as quaisdevem ter uma ficha de referncia que inclui as principaiscaractersticas e o histrico de falhas.

Para a Manuteno Preventiva so necessrios os trabalhos de:preparar plano de avaliaes, definir pontos, reunir as informaes,fazer o diagnstico, planificar conserto, exercer os procedimentossegundo o plano definido.

Por meio da manuteno preventiva possvel agir contra desperdciose uma campanha de conscientizao para os usurios tambm umaboa medida a ser adotada.

Para harmonizar todos os processos que interagem na manuteno, fundamental a existncia de um sistema de controle de manutenoque permita a realizao de determinados recursos:

Que servios sero realizados; Quando os servios sero realizados; Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios; Quanto tempo ser gasto em cada servio;

Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custototal;

Que materiais sero aplicados; Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias.

Segundo o sistema de controle de manuteno, recomendveliniciar o projeto de coleta de dados pela identificao dos elementosque compem a instalao industrial ou de servios, ou seja, todos osequipamentos que compem a instalao devero ser identificados eregistrados atravs de formulrios, pastas e arquivos, o que facilita o

acesso s informaes e agiliza as comparaes e anlises.

Aes Preventivas

Inspeo uma forma simples de aplicao da manutenopreventiva, pode ser realizada pelo pessoal envolvido na manutenoou at mesmo pelo prprio operador da mquina. uma parteimportante, que utiliza os sentidos humanos viso, tato, olfato eaudio, dando resultados rpidos e eficazes.


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Baseada no Tempo tem como objetivo substituir, ou restaurar, emintervalos determinados, peas e componentes que tm tendncia afalhar medida que envelhecem. Uma vez que seu limite de tempo foiatingido, essas aes so executadas independentes do estado que a

pea se encontre no dia da troca. Lembrando que as aes baseadasno tempo s sero eficazes quando existir uma relao entre a idadedo componente ou pea e sua probabilidade de falha.

Baseada na Condio estas aes preventivas so tomadas combase nos resultados de inspees peridicas, e delas feito umacompanhamento e tiradas concluses que iram detectar sinais defalhas e anomalias em peas e componentes de todas as mquinas eequipamentos do local. Assim, as falhas podem ser monitoradas,permitindo agir antes que elas aconteam.

Organizao do Pessoal de Manuteno

Os servios de manuteno de equipamentos consistem de duasgrandes categorias de atividade:

a) Atividades de Gerenciamento Consiste em um departamentocomposto por uma equipe responsvel pelo gerenciamento eplanejamento das atividades desempenhadas: elaborao deatividades, compras, controle de estoque, direcionamento de serviospara equipe de execuo e registro de atividades entre outros.

b) Atividades de execuoconsistem em uma equipe de profissionaiscom conhecimentos tcnicos especficos em montagem, soldagem,operao de levantamento e transporte, eletricidade, mecnica,hidrulica, pneumtica, dentre outros. Essa equipe responsvel porexecutar os servios, corrigir a falha e deixar a mquina ouequipamento em perfeito funcionamento.

Estoque e Peas de Reposio

O dimensionamento das peas de reposio da manutenoinfluencia fortemente os custos de manuteno e a lucratividade daempresa. Por isso, o gerenciamento deste recurso considerado umadas tarefas mais crticas do departamento de manuteno.

Um tpico estoque de manuteno contm:

Peas que foram adquiridas para utilizao conforme o plano demanuteno;

Pea para substituio em emergncia (Caso alguma mquinaquebre repentinamente, ter as mesmas para substituio);


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Peas de equipamentos crticos cujas falhas afetam fortemente aproduo (peas que podem parar uma linha de produo oucausar danos aos produtos);

Peas recuperadas e que guardam utilizao futura (peas

danificadas, que foram reformadas e esto em condies parareutilizao); Peas de consumo frequente; Ferramentas (jogo de chave de fenda, alicate, jogo de chave de

boca etc.); Instrumentos e aparelhos utilizados pela manuteno (furadeira,

lixadeira, multmetro etc.);

Elaborao de Procedimentos

Alm de padronizar, os procedimentos tm a funo de educar e atmesmo reeducar a mo de obra, pois mnimos detalhes deixados delado podero comprometer um servio ou ainda a eficincia de umsistema de manuteno. Com isso se faz necessria a elaborao deprocedimentos, os quais indicam a frequncia e como sero realizadasas inspees e manutenes nas principais mquinas e equipamentos,garantindo a execuo correta das atividades, evitando longasparadas indesejveis.

Assim, foram confeccionados diversos modelos de procedimentos,

visando a inspeo preventiva, manuteno preventiva e corretivaplanejada. Nesses procedimentos, esto alguns passos a serem seguidospara a execuo dos servios, principalmente o de troca e verificaode componentes.


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10. Planos e Rotas deLubrificaoNa viso geral das pessoas, o lubrificante serveprincipalmente para reduzir o atrito, isto , facilitar omovimento e ainda reduzir ou eliminar o desgastedas peas. Entretanto, o lubrificante deve realizaruma srie de outras funes, as quais se encontramlistadas em seguida.

1. Controlar o atrito (lubrificar): usualmente reduzir oueliminar o atrito.

2. Controlar o desgaste e o consumo de energia:usualmente reduzir ou eliminar o desgaste; emsituaes especiais, prover um desgaste controlado (acamamento demancais, por exemplo); manter o consumo de energia o menor possvel.

3. Controlar a temperatura (motores, mancais): usualmente efeito derefrigerao.

4. Controlar a corroso: usualmente evitar a corroso.

5. Isolar correntes eltricas: em equipamentos eltricos, porm tambm

em motores e outros equipamentos.6. Transmitir fora (sistemas hidrulicos).

7. Amortecer choques (amortecedores, engrenagens).

8. Remover contaminantes (ao de lavagem, manter motoresinternamente limpos).

9. Vedar (motores, sistemas hidrulicos, graxas): em motores, evitar afuga de gases da cmara de combusto, em outros equipamentos,evitar o ingresso de impurezas, por exemplo.

10. Transportar resduos (fludos de corte, motores): resduos deoperaes de corte de metais, resduos do desgaste interno deequipamentos, por exemplo.

A Lubrificao uma atividade primordial para a elevao dos ndicesde confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos mecnicos, eassim como as atividades de manuteno preventiva e preditiva, eladeve ser planejada, programada e controlada.


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Para entender o nvel de importncia da lubrificao, analise o grficoabaixo:

O grfico acima evidencia que, 53% das falhas dos rolamentoscausadas por deficincias no processo de lubrificao. Ou seja, a cada10 rolamentos que quebram, 5 tem esto ligados a problemas nalubrificao.

Voc pode imaginar quanto possvel economizar, apenas dando a

devida importncia para as atividades de lubrificao?

planoO primeiro passa para elevar o nvel da lubrificao criar um erota de lubrificaouma .

Plano de Lubrificao

O plano de lubrificao semelhante ao plano de manuteno, neleesto listadas todas as atividades que se fazem necessrias, com suasrespectivas periodicidades, lubrificantes a serem aplicados e suas

respectivas quantidades, demais matrias e a quantidade de HHaplicadas.

Deve constar no plano de lubrificao:

TAG e Descrio do Equipamento; Setor; Linha de Produo e/ou Localizao; Ponto a ser lubrificado (identificado por cdigo); Lubrificante a ser aplicado; Quantidade de Lubrificante.


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Exemplo de Plano de Lubrificao:

TAG EQUIPAMENTO PONTO LUBRIFICANTE APLICAO PERIODICIDADE

663-28-181Eixo

Longitudinal doLINE

Mancais deapoio do LINE(38 pontos) -Tipos: 22222,

22226 e 23032RPM=1250

Temp.= 70.C

Acoplamentosde engrenagem

( 22 pontos )

Mobilith SHCPM 460

MobilgreaseXTC

Pistola

Pistola

Mensal

Tipo 2222250 gTipo 2222670 gTipo 2303270 g

Semestral

663-28-011663-28-012663-28-013663-28-014663-28-015663-28-016663-28-017663-28-018663-28-019663-28-020663-28-021663-28-022

663-28-023663-28-029663-28-032663-28-033663-28-035663-28-036663-28-038

Semi-Eixos

Mancais tipo22222

RPM=1250Temp.= 60.C

Acoplamentosde engrenagem

Mobilith SHCPM 460

MobilgreaseXTC

Pistola

Pistola

Mensal

Tipo 2222250 g

Semestral

No InformadoCilindros

SecadoresMancais leo

RPM=1250

Temp.: 80.C

Mobil DTE PM220 (mineral)

ouMobil SHC PM220 (sinttico)

Sistema

Circulatrio

Verificar Nvel

Diariamente

663-28-704

663-28-732

Rolos-Guias daMquina de

Papel

Mancais tipo22214

RPM=1250Mobilith SHC

PM 460Pistola

MensalTipo 2221420 g

663-28-737 / 738 Rolos-Abridoresde Papel

Mancais tipo22212

RPM=1250

Mobilith SHCPM 460

Pistola MensalTipo 2221215 g


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Rota de Lubrificao:

A rota de lubrificao similar ao plano, porm com o foco voltadopara a rotina do tcnico de lubrificao. As rotas devem ser criadas emsoftwares ou planilhas eletrnicas que sejam capazes de filtrar e otimizaras atividades de forma sequencial e lgica.

Por exemplo, ao gerar a Ordem de Servio para o tcnico delubrificao executar as atividades, a rota deve coincidir os locais,perodos e lubrificantes a serem usados. Para otimizar o tempo dofuncionrio.

11. Relatrios de ManutenoA base da gerncia eficaz de um planejamento e controle demanuteno a informao confivel. As informaes mais comunsdizem respeito a tempo, custo, e utilizao da mo-de-obra. Outrasinformaes, tais como escopo do trabalho, fornecimento desobressalentes, ferramentas, e segurana, so tambm necessrias.

Na parte de custo, as informaes mais usuais dizem respeito aos custosda mo-de-obra, diretos, indiretos, e de superviso. Mas outros custos,tais como os de equipamentos e ferramentas, e os de trabalhos extras,so tambm necessrios.

J em relao s informaes de tempo, as principais informaes soaquelas relativas ao tempo das atividades.

Com estes pontos em mente, os relatrios que so praticamenteunanimidade dentro do planejamento e controle de paradas demanuteno so:

1. Programao dos Servios de Manuteno - dia-a-dia, com aalocao de cada tipo de recurso de mo-de-obra, inclusive a

carga total de trabalho dos servios a executar;

2. Apropriao dos Recursos de Mo-de-Obra- com a indicao,para cada tarefa, das pessoas que a realizam, seu tempo deincio e de trmino;

3. Recursos de Mo-de-Obra No Utilizados na Programao-mostrando as folgas porventura existentes para cada tipo derecurso, dia-a-dia;

4. Emisso das Ordens de Trabalho- com as informaes japresentadas anteriormente;


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5. Tarefas crticaspor exemplo, as do caminho crtico e as quasecrticas;

6. Tarefas com incio breveO mais importante relatrio para a

atividade de programao;

7. Tarefas que j deveriam ter sido iniciadas;8. Tarefas concludas;9. Oramento;10.Custo acumulado;11.Custo12.Programao13.Qualidade14.Inspeo

15.Segurana16.Marcos Crticos (Prazo previsto da parada, Caminho Crtico,

Massa Crtica);17.Previso Final de Utilizao da Mo-de-Obra;18.Relatrio de Anlise Executiva19.Relatrios da Inspeo;20.Relatrio Final de Segurana no Trabalho.

12. Gesto de CustosUm dos maiores desafios do setor de manuteno : fazer um bomtrabalho, de forma sustentvel, gastando o previsto. primeira vistaparece simples, mas manter os gastos da manuteno dentro de umlimite proposto uma tarefa rdua, por diversos fatores:

1. Imprevistos acontecem! Por mais que o planejamento e aprogramao estejam perfeitos e as atividades sendoexecutadas dentro do planejado, se tiver uma pequena lacunapermitindo que as falhas aconteam, acredite, elas vo

acontecer. E a palavra falha um sinnimo da palavra gasto ,que o principal inimigo da gesto de custos.

2. Recursos Insuficientes raro encontrar uma empresa quedisponibilize uma quantidade suficiente de recursos financeirosno planejamento do budget da manuteno. A deficinciacultural induz vrios gestores ao erro nesse momento, poispriorizam outros setores da empresa.

3. Falta de Liderana Um ponto que interfere diretamente noscustos da manuteno, quando os lideres do setor de


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manuteno (independente do nvel hierrquico) no exercemseus papeis, todas as atividades sero realizadas de maneirasnegligenciadas e no fim das costas, isso vai ficar evidente norelatrio de custos. Pois naturalmente, o ndice de corretivas ir

subir, o ndice de retrabalhos, etc.

Custos Diretos

Custos com Mo de Obra:

.

Custos com Materiais:

Custos com contrataes terceirizadas.

Custos Indiretos

Custos com linhas de produo parada;

Depreciao de equipamentos;

Custos Induzidos: Multas por atrasos em entregas, perdas de clientes,custos com qualidade, deteriorao da imagem da empresa.

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13. Referncias Bibliogrficas

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Jhonata Teles atua h 10 anos na rea de manuteno industrial,trabalhou em industrias alimentcias, qumicas, cosmticas, cimenteiras,mineradoras e metalrgicas.

Engenheiro Mecnico, graduando Eng. De Produo, Tcnico emMecnica e Tcnico em Eletrotcnica.

especialista em Lubrificao Industrial com certificaes internacionaisMLT-I e MLA-I pelo ICMLInternational Council Machinery Lubrication.

Analista de Vibrao Nvel II pela FUPAI.

Fundador e Diretor de Engenharia da ENGETELES Engenharia deManuteno.
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