Ec43ea4f slide1 gestaopublica

GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA

[email protected]

Caio Marini – Novembro 2004

Objetivo

compreender as mudanças recentes na Gestão Pública, tanto em termos teóricos como empíricos. Neste último aspecto, o curso analisa a evolução histórica do modelo “weberiano” até a adoção recente de formas chamadas de “pós-burocráticas” ou “Nova Gestão Pública”, mostrando as novas características administrativas que são comuns no plano internacional, bem como as especificidades nacionais e regionais. O estudo deste processo implica uma perspectiva analítica e crítica, voltada para do entendimento dos sucessos, problemas e desafios das reformas da Gestão Pública pelo mundo.


Conteúdo programático

O contexto de transformação: Crise e oportunidade de reinvenção da gestão públicaProblemas contemporâneos: implementação, fragmentação e emergência de uma nova geração de reformasGovernabilidade e governança: ajuste, estabilidade e foco no desenvolvimentoConstruindo uma nova agenda

Elementos de fundamentação e evolução do conceitocronologia e principais personagensO modelo burocrático de Administração Pública: em busca da compreensão necessáriaMovimentos pós-burocráticos: a emergência da Nova Gestão Pública (New Public Management)

Principais motivações teóricas Modelos da NGP Princípios básicos

A criação de valor públicoVisão crítica e lições aprendidas


Breve exame da experiência internacionalA experiência do Reino Unido: onde tudo começaA reinvenção do governo dos Estados UnidosA França que desconcentra e descentralizaA radicalização na experiência da Nova ZelândiaA Austrália focaliza o cidadão e o servidor públicoA reforma gerencial em alguns países da América Latina

A experiência brasileiraAntecedentes: as reformas da administração pública e seus enfoques principaisA reforma de 1995: O Plano Diretor e a estratégia pretendida; o novo desenho institucional proposto; breve balançoO estagio atualGestão pública na perspectiva estadual


A abordagem do Governo MatricialUma nova administração para o desenvolvimentoPrincípios e descrição do modelo: construindo uma agenda estratégica de governo e alinhando a arquitetura organizacionalEstudo de casos

Avaliação final apresentação dos trabalhos


O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

O “bom governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

O “mau”governo” em Lorenzetti - século XIV - Palazzo Pubblico, Siena

Falhas de implementação e a busca de modelos voltados para resultadosA Fragmentação e a busca de modelos integrativos de gestão governamentalA necessidade de realizar reformas de segunda geração voltadas para o desenvolvimento

O debate contemporâneo: problemas e desafios


“Menos de 10% das estratégias efetivamente

formuladas são eficientemente executadas.”

Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o

problema real não é estratégia ruim....

É execução ruim.” Revista Fortune

O debate contemporâneo em Gestão Empresarial


A maior parte das Políticas Públicas não é

implementada

Em que pese problemas de formulação, o

grande problema é a qualidade da

implementação

O debate contemporâneo em Gestão Pública: o problema da implementação


Porque as organizações

falham na implementação

das políticas públicas???

Formulação

Pessoas

Ausência de políticaQualidade da

formulaçãoNão reflete perspectivasBaixa governabilidade

Orçamento X planejamento

Contingenciamento “burro”

Falta flexibilidade

As organizações não comprometem as

pessoas com a realização das políticas

Recursos

Barreiras à implementação das políticas


GESTÃOFormulação X ação

Gestão fragmentadaFalta cultura

empreendedora

Falhas de coerência: convergência com objetivos comunsFalhas de coordenação: articulação e convergência de açõesFalhas de consistência: reforço recíproco de políticas e programas

O debate contemporâneo: o problema da fragmentação


Fragmentação = incoerência + inconsistência + descoordenação

? ?



A fragmentação é uma condição crítica e crônica que pode ser controlada

A B



Integração = Coerência + consistência + coordenação

A B



Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o

ajuste, depois o desenvolvimento o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e

restrições

Reformas de segunda geração (século XXI) ênfase no desenvolvimento fortalecimento institucional responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste

pelo ganho de eficiência

O debate contemporâneo: realizar reformas de segunda geração

C a i o M a r i n i & H u m b e r t o M a r t i n s

A volta da Administração para o desenvolvimento

Anos 50 e 60 Nacionalismo, xenofobia e

desenvolvimento autóctone Desenvolvimento

econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)

Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados

Estatismo dirigista Planejamento tecnocrático e

centralizado Burocracia ortodoxa

Século XXI Globalização, integração e

interdependência Integração do desenvolvimento

econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável

Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade

Democracia Planejamento participativo e

integrado (Nova) Nova Gestão Pública


Hacia un nuevo perfil del Estado y el servicio civil: los cambios en las percepciones y las demandas de los latinoamericanos – Bernardo Kliksberg – IX CLAD – Madrid, Novembro 2004

... uma nova Agenda (?)


As promessas frustradas

aumentar substancialmente o crescimento econômicoreduzir a pobrezaabrir oportunidadeseliminar a corrupçãomelhorar a eficiência

A realidade:

Democracy and Economy. LatinBarómetro 2003. Santiago de Chile




em direção a uma nova geração de reformas (pag 15)


O CONTEXTO

O ESTADO

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A GESTÃO DE PESSOAS

O ARGUMENTO PRINCIPAL


da sociedade industrial

para a sociedade do conhecimento

O CONTEXTO


da sociedade industrial

para a sociedade do conhecimento

O CONTEXTO

Modelode Gestão 1

Modelode Gestão 2

Modelode Gestão 3

Modelode Gestão 4

ContextoPrimitivo

EraAgrícola

EraIndustrial

Sociedade doConhecimento


do Estado comoprovedor direto

para o Estado promotore regulador

O ESTADO


Funções Contemporâneas do Estado

Alocação:arrecadação/orçamentoprestação de serviços

Distributiva:assegurar distribuiçãocompensar imperfeições

Estabilização:econômicapolítica

FIM

MEIO

Governabilidade&

Governança? ? ?

Governabilidade&

Governança? ? ?


TRIÂNGULO DE GOVERNO (*)

Projeto de Governo

Compromisso, implica em intercâmbio de problemas

Governabilidade

Relação de peso entrevariáveis que controloe as que não controlo

Governança

Convergência de 3 variáveis:liderança, conhecimento e experiência

* Carlos Matus


CRISE DO ESTADOCRISE DO ESTADO

crise fiscal: incapacidade de geração

de poupança pública para a realização dos investimentos sociais

crise do modo de administrar

– esgotamento do modelo burocrático

déficit de desempenho:

baixa qualidade na prestação dos serviços públicos


da burocracia ortodoxa para gerencial



... as premissas são mais importantes na disciplina social (administração) do que nas ciências naturais.


da burocracia ortodoxa para gerencial


Liberal

Liberaldemocrático

Bemestar

Socialliberal

Absoluto

AP Patrimonialista

AP Burocrática

AP Burocrática

AP Burocrática

AP Gerencial

SEC XVI e XVII

SEC XIX

SEC XX

SEC XX

SEC XXI

Pós gerencialismo


... “e o que são estes regalios, meu bom pai?”“Regalia, regalia, iura regalia, Baudolino, cabeça de vento”, gritava Frederico.“São os direitos que me são devidos, como nomear magistrados, receber impostossobre as vias públicas, mercados, rios navegáveis, e o direito de cunhar moedas, e depois, e depois ... O que mais, Rainaldo?”“ ... a renda derivada das multas e condenações, da apropriação dos patrimônios semherdeiro legítimo ou confiscados por atividades criminosas, ou ainda, pela contrataçãode núpcias incestuosas, as quotas de proventos de atividades mineiras, salinas e pesqueiras, percentuais dos tesouros escavados em lugares públicos”, continuava Rainaldo de Dassel, que seria nomeado chanceler e, portanto a segunda pessoa do Império.

"Pedro, se o Brasil se separar, antes seja para ti, que me hás de respeitar, do que para algum desses aventureiros."

D. João VI


Surge no final do Sec. XIXcom o objetivo de frear aexpansão patrimonialista apartir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação:- tradicional- carismática

Surge no final do Sec. XIXcom o objetivo de frear aexpansão patrimonialista apartir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação:- tradicional- carismática


Atributos do Modelo racional- legal

IMPESSOALIDADEESPECIALIZAÇÃO

HIERARQUIANORMATIZAÇÃOMERITOCRACIA











DISFUNCIONAL

-








DISFUNCIONAL

DISFUNCIONAL

- +


1887

The study of administration:Política X Adm

1910

Weber e os clássicosTeoria da Burocracia

1940

As disfunções daburocracia

1947

Comportamentoe decisão

1955

Waldo e osprincípios

1957

Riggs:1o cursosobre APcomparada na Yalle

1964

Michel Crozier e ofenômeno burocático

Cronologia e principais personagens

1967

O relatório Nora Contratualização


1968

Relatório Fultone a gerência responsável

1968

1973

Crise do petróleo

1979

Tatcher e o

“new right”

1989

Minnowbrook e a NPA:uma nova agenda (Waldo)

Williamson

e o “Consenso” de Washinton

1991

Osborne:Reinventandoo governo

1992

Barzelay publica Atravessando a Burocracia

1995

Moore:Valor Público


A emergência da NPM

Contexto de crise e “onda” global de reformasMotivações teóricas escolha pública principal/agente gestão contemporânea

Influências programas de privatização cooperação internacional consultorias


Significa a aplicação dos princípios econômicos neo-clássicos ao comportamento (político) de escolha dos indivíduos

na economia os indivíduos fazem escolhas no mercado visando aumentar sua utilidade

na política também: as pessoas fazem "escolhas públicas" quando selecionam entre alternativas (inclusive para outros) conforme seu interesse

Foco no indivíduo, que como um ator racional visa a maximização de sua utilidade (satisfação)

Eleitores votam de forma a atender seus interesses,

políticos visam à reeleição, partidos fazem pacotes para agradar os eleitores, burocratas procuram atender seus interesses

corporativos (tendência auto-orientada)prescreve ostensivo controle político sobre a burocracia para controlar custos, questionar e criticar resultados, quebrar monopólios e introduzir competição

James BuchanasPrêmio Nobel de economia 1986Teoria econômica e política de tomada de decisão

TEORIA DA ESCOLHA PÚBLICA


PRINCIPAL - AGENTEVisão contratual (principal contratante e agente contratado) das transações entre atores.

há uma demanda por bens ou serviços em que a informação privilegiada que os agentes (contratados) possuem em relação contratante (principal).

a relação pode ser implícita ou explícita e o objetivo principal da relação é a satisfação das partes.

esta relação deve ser bem estruturada para que a economia funcione adequadamente.

exemplos: governo (políticos e burocratas) x agentes econômicos privados; políticos x burocratas; cidadãos x políticos.

No Estado aumentam os custos de transação porque aumenta a possibilidade de ocorrência de processos de seleção adversa, baixo padrão produtivo, risco moral e auto-orientação. incentivos econômicos para o aumento da eficiência dos

agentes estatais, por natureza, oportunistas do ócio, free riders, que precisam ser enquadrados em uma estrutura de induzimentos e contribuições


regulação

responsabilização

supervisão

fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.


regulação

responsabilização

supervisão

accountability

fazer com que o governo “controle” os agentes econômicos e que os cidadãos “controlem” o governo.


A bibliotecária municipal estava preocupada. Todos os dias, lá pelas três da tarde, dezenas de crianças em idade escolar inundavam os salões de leitura da biblioteca. Pelas cinco horas começavam a desaparecer. Às seis, a biblioteca voltava à tranqüilidade. Uma verificação informal revelou o que acontecia: a biblioteca estava sendo usada como creche diurna para crianças que ficam sozinhas enquanto os pais não chegam do trabalho.

Como a bibliotecária deveria reagir?

Mark Moore – Criando Valor Público. Uniletras 2002


ESTRATÉGIA

Dirigente

Fonte: Francisco Longo

O papel do dirigente


Gestão doentorno político Gestão estratégica

Gestão operacional

D

O papel do dirigente



Os distintos papéis

D

DD



INPUTS(INSUMOS)

PROCESSOS

AÇÕES

OUTPUTS(PRODUTOS)

OUTCOMES(IMPACTOS)

RESULTADOSORGANIZACIONAIS

A CADEIA DE VALOR

FORNECEDORES COLABORADORESBENEFICIÁRIOS

DIRETOSBENEFICIÁRIOSDA SOCIEDADE

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE


INPUTS(INSUMOS)

PROCESSOS

AÇÕES

OUTPUTS(PRODUTOS)

OUTCOMES(IMPACTOS)

RESULTADOSORGANIZACIONAIS

A CADEIA DE VALOR

FORNECEDORES COLABORADORESBENEFICIÁRIOS

DIRETOSBENEFICIÁRIOSDA SOCIEDADE

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

CriaçãoDe

Valor


Experiência Internacional



País Iniciativas

Grã-Bretanha Redução de gastos: privatizações; enxugamento e escrutíneos (breves diagnósticosvisando racionalização dos órgãos públicos).

Melhoria da eficiência: consciência de custos (“value for money”) e sistemas deinformação e avaliação de desempenho institucional com mecanismos de incentivo.

Consolidação da reforma: intensificação de mecanismos de mercado,desconcentração, criação das Agências Executivas (separadas do núcleoformulador de políticas e administradas por contrato de gestão) e os CitizensCharter (declaração pública de metas, padrões de serviço e responsáveis).

Estados Unidos Instalação do NPR – National Performance Review (iniciativa do Executivo), com oobjetivo de melhorar o funcionamento da AP, reduzir custos e mudar o padrão degerenciamento para melhoria do desempenho governamental.

GPRA: Government Performance and Results Act: lei aprovada pelo Congressoinspirada na idéia da gestão por resultados (iniciativa do legislativo):

Foco:

- Integração de programas e orçamentos, com ênfase no gerenciamento decustos e provimento de informações gerenciais para apoio à tomada dedecisão

- Reforma da legislação contábil/financeira e da legislação tecnológica para aintegração de custos, orçamentos e resultados.



Nova Zelândia Redução de custos via enxugamento, transferência das atividades comerciais paraas corporações públicas; maior autonomia para os administradores seniores eredução de monopólios.

Contratualização e equiparação dos mercados de trabalho (público e privado)

Austrália Melhoria da eficiência, criação da carreira de administrador sênior, nova política decarreiras .

Consciência de custos, mecanismos de mercado, autonomia e criação dasAgências de Ombudsman.

França Contratualização: contratos de gestão com os estabelecimentos públicos.

Descentralização: transferências de competências e recursos aos níveis sub-nacionais.

Desconcentração: transferências de competências e recursos aos níveisoperacionais dentro da administração central; centros de responsabilidade, projetosde serviço, programas de qualidade.


Reforma Gerencial no Brasil

Um estudo de caso a partir do enfoque da estrutura narrativa


ESTRUTURA NARRATIVA

EVENTOSANTECEDENTES

acontecem antesdo episódio e

ajudam a explicá-lo

EVENTOSCONTEMPORÂNEOS

simultâneos e influenciam o episódio

EPISÓDIOeventos que fazem o episódio

EVENTOSRELACIONADOS

eventos provocados pelo episódio

EVENTOSPOSTERIORESeventos futurosque tem relaçãocom o episódio

tPerguntas: Tipo A - relacionadas com o tema (o conceito, a política)Tipo B - relacionadas com o episódio (como começou e como terminou? Porquê umassunto foi descontinuado? Ou sobre a dinâmica interna de um evento específico)


ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

E1: da SAFao MARE

E2: Elaboraçãodo PDRAE

E3: Cooperação internacional

E5: Inmetro e Acerp

E7: Extinção MAREGestão

Empreendedora

ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

E4: Reformaconstitucional

E8: GRS

E6: Nova Política RHE10: Balanço

67 79 85 94 95 99 01/02

E9: e-gov

REDESENHO INSTITUCIONAL

núcleoestratégico

atividadesexclusivas

atividadesnão exclusivas

produçãopara o mercado

decideopera

cúpula formuladorade políticas

agências organizações sociais empresas

Contratode

gestão


ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

EA2:a crise do Estado

EA4:Transição governo

EA1:Reformas anteriores

EA3: Processo de

redemocratização

67 79 83 94 95 99 01/02

67: Decreto-Lei 20079: Desburocratização88: Constituição91: Desmonte Collor

79: Thatcher e o New RigthCrise Fiscal - Modo de administrar

83: Movimento das diretas já85: eleição Tancredo

94: Plano Real (junho)Eleição FHC (outubro)Programa de governo (out/dez)

EC5: 2o Mandato FHC

EC4: Seminários internacionais/CLAD

ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

EC1: Reformaseconômicas

EC2: Reuniõespartidos base

EC3: Apoiogovernadores

67 79 85 94 95 99 01/02

95: Reformas da ordem econômicaPrivatizaçõesReforma TributáriaReforma da Previdência

95: Reuniões na ESAF com as lideranças dos partidos da base para a aprovação das reformas

95: governadores via fórum de Secretários de Administração aderem à reforma constitucional

96: revitalização do CLAD e realização de diversos seminários sobre reforma

99: Extinto o MARECriada a SEAPFusão com MPIntegração instrumentos

ER2: Avança Brasil

ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

ER2: LRF

67 79 85 94 95 99 01/02

98: iniciativas de revitalização do planejamento governamental99: preparação do PPA 2000/2003

00: conscientização da responsabilidade fiscal

ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

EP1: A novaagenda ?

De volta à Administração para o Desenvolvimento

ANTECEDENTES

O EPISÓDIO

CONTEMPORÂNEOS

RELACIONADOS

POSTERIORES

67 79 85 94 95 99 01/02

EA2:a crise do Estado

EA4:Transição governo

EA1:Reformas anteriores

EA3: Processo de

redemocratização

EC5: 2o Mandato FHC

EC4: Seminários internacionais/CLAD

EC1: Reformaseconômicas

EC2: Reuniõespartidos base

EC3: Apoiogovernadores

ER2: Avança Brasil ER2: LRF

EP1: A novaagenda ?

E1: da SAFao MARE

E2: Elaboraçãodo PDRAE

E3: Cooperação internacional

E5: Inmetro e Acerp

E7: Extinção MAREGestão

Empreendedora PPA

E4: Reformaconstitucional

E8: GRS

E6: Nova Política RHE10: Balanço

E9: e-gov

Experiência dos Estados


Governo MatricialEstruturas em Rede para Geração de Resultados de Desenvolvimento


©

Tendências...

Modelos integrativos Coerência de políticas e programas Integração planejamento e gestão

Modelos voltados para Implementação Alinhamento da arquitetura

governamental com a agenda estratégica


Gestão pública contemporânea: uma era de reformas

Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) o ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste o ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste,

depois o desenvolvimento o ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes e

restrições

Reformas de segunda geração (século XXI) ênfase no desenvolvimento fortalecimento institucional responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo

ganho de eficiência



Como tornar governos mais capazes de formular e alcançar resultados de desenvolvimento?Como promover a formulação e a implementação efetivas?Quais concepções de planejamento e gestão governamentais proporcionam isto?



Anos 50 e 60 Nacionalismo, xenofobia e

desenvolvimento autóctone Desenvolvimento

econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição)

Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens privados

Estatismo dirigista Planejamento tecnocrático e

centralizado Burocracia ortodoxa

Século XXI Globalização, integração e

interdependência Integração do desenvolvimento

econômico (estabilidade e crescimento), com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável

Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade

Democracia Planejamento participativo e

integrado Nova Gestão Pública


O Governo Matricial

Modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo das redes de governança constituída pelos links/nós entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e a arquitetura governamental (organizações, sistemas e recursos) necessária a sua implementação.


Princípios do Governo Matricial

Orientação para resultados: alinhar a arquitetura governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programasPragmatismo: vincular e otimizar as partes da arquitetura governamental (organizações e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários Seletividade: focar na carteira restrita de programas prioritários com alta agregação de valor aos objetivos de desenvolvimento Contratualização: incentivar a adesão e o comprometimento de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados


Implantando o Governo Matricial: a busca dos elos perdidos

Dotar a agenda estratégica de coerência, estabelecendo o elo (1) entre resultados de programas e resultados de desenvolvimento Alinhar a arquitetura governamental com a agenda estratégica de governo, estabelecendo o elo (2) entre programas e organizações implementadoras

Promover a alocação efetiva de recursos, estabelecendo os elos (3, 4 e 5) entre orçamento, pessoas e informações e a agenda estratégica

Implantar a central de resultados do Governo, promovendo o controle matricial de resultados



Elo 1: resultados de programas e resultados de desenvolvimento

Modelo Relacional

METAS MOBILIZADORAS

DEDESENVOLVIMEN

TO

PROGRAMA 1

PROGRAMA 2

PROGRAMA 3

PROGRAMA 4

PROGRAMA n


Elo 2: programas e organizações implementadoras – redes de baixa e alta complexidade

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Organização A

ONG PPPOrganização B

Organização N


Elo 2: programas e organizações implementadoras – sentidos horizontal e vertical

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Organização A


Organização N

REDE DE NÓSNA

HORIZONTAL

REDE DE NÓSNA VERTICAL


Elo 2: Alinhamento Horizontal

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Organização A

ONG PPP

REDE DE NÓSNA

HORIZONTAL

Organização B

Organização N

Alin

ham

en

to H

ori

zon

tal

supervisão externasupervisão externa

supervisãosupervisão

rodíziorodízio

colegiadocolegiado

Alin

ham

en

to H

ori

zon

tal

Con

trato

s de g

est

ão

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P


Elo 2: Alinhamento Vertical

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

Organização A


Organização N

Alinhamento Vertical: planejamento estratégico e diagnóstico institucional

Contratos de gestão

REDE DE NÓSNA VERTICALMetas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O

Os sub-elos

Elo 3: programas, organizações e orçamentoElo 4: programas, organizações e pessoasElo 5: programas, organizações e sistemas de informações


Controle Matricial: Central de Resultados


Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Co

ntr

ato

s d

e G

estã

o

Contratos de Gestão

Organização A


Organização N

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

CENTRAL DE

RESULTADOS

Liderança Executiva

de Governo

Governo Matricial em Ação

Em implementação Minas Gerais Sergipe Alagoas Distrito Federal

Organizações Apoiadoras Banco Mundial BID ONU TELEMIG


www.governomatricial.com.br

[email protected]@uol.com.br

Documents

Ec43ea4f slide1 gestaopublica