s Co m o as firm as p o d e m c o o p e r a r ?

Todos os modelos de economia orga-- nizacional discutidos até aqui analisaram r firmas como se fossem entidades econômi­

cas independentes. O perfil traçado, na- maioria desses modelos, é o de firmas indi­

viduais fazendo integração vertical dos cus­tos de transação e escolhas limitadas, resol-

5 vendo seus problemas de agência e compe-- tindo com outras firmas igualmente inde- 5 pendentes por vantagens competitivas espe- i cíficas. E, de fato, esse enfoque de “firma ) independente” é, muitas vezes, apropriado , para a análise econômica.

No entanto, nos últimos anos, vem i sendo reconhecida a importância de conjun

a

1 6 2 AMPLIANDO QUADROS DE REFERENCIA PARA INFLUENCIAR A

tos de firmas que cooperam como players importantes no cenário competitivo (Tirole, 1989). Isso significa que a competição ain­da é importante nesses grupos. De qualquer forma, a competição aumenta mais entre grupos de firmas do que entre firmas indi­viduais.

Modelos de economia organizacional para lidar com a cooperação entre firmas têm forma e estrutura comuns (Barney, 1995). Primeiramente, esses modelos exa­minam os incentivos econômicos que as fir­mas independentes obtêm para cooperar. As firmas obtêm tais incentivos nos mais diver­sos contextos. Conhecidos os incentivos para a cooperação, os modelos econômicos de cooperação passam a examinar os incentivos das firmas para trapacear nos acordos coo­perativos. Talvez seja irônico que para cada razão economicamente viável que as firmas encontram para cooperar encontrarão tam­bém formas economicamente viáveis para trapacear. Finalmente, esses modelos focam as atividades nas quais as firmas podem envolver-se para monitorar a trapaça em suas relações cooperativas. Se esse monito­ramento é bem feito, então os incentivos para trapacear nos acordos cooperativos podem ser reduzidos e a cooperação pode continuar. Esta forma de análise tem sido usada em duas grandes formas de coopera­ção, como os acordos implícitos (cartéis ou conluios) e as alianças estratégicas.

Acordos implícitos como forma de cooperação

A economia tradicional tem reconhe­cido a importância da cooperação entre fir­mas em seus ramos de atuação (Scherer, 1980). O modo mais comum de análise da cooperação tem sido por meio dos cartéis, sejam explícitos ou tácitos. Considera-se que um grupo de firmas forma um cartel quan­do coopera para reduzir a oferta de produ­tos ou serviços num ramo abaixo do nível

ünecessário para que haja competição (Tirole, 1989). Nesse cenário, permanecei^ do a demanda estável, os preços subirão- Esse aumento de preços levará a um deseru-:, penho superior ao que ocorreria caso hou­vesse competição.

Incentivos para cooperar

Considere, por exemplo, um ramo hi- - potético com seis firmas. Imagine, para sim- ■ plificar, que essas firmas vendem produtos semelhantes e que o custo de fabricação' desses produtos é $ 3 por unidade. Imagi-~ ne, ainda, que a demanda total para esse produto é fixada em 10.000 unidades, mas que estas seis firmas concordaram em pro-\ duzir abaixo desse nível De novo, por sim-:: plicidade, suponha que cada uma dessas fir- > mas concordou em produzir apenas 1.000 unidades. Como a demanda (10.000 unida­des) é muito maior do que a oferta (6.000; unidades), existem muitos clientes disputan-'* do poucos produtos, e os preços subirão. Num ramo bastante competitivo, essas fir­mas poderiam receber em torno de $ 3 por unidade. Contudo, nesse cartel de indús:, trias elas podem ser capazes de vender por mais de $ 10 por unidade. Havendo compe- tição, essas firmas operarão no ponto d . paridade (break even). Havendo carteli zação, elas poderão obter lucros substan ciais de $ 7.000 (($ 10 x 1.000) - ($ 3 1.000)) cada uma. Esses $ 7.000 de lu constituem o incentivo para que essas fimcr cooperem na forma de acordos implícitos o cartéis.

Incentivos para trapacear nos acordos cooperativos

No entanto, quando há um incen vo para cooperar, há também um incenti para trapacear. Tal incentivo pode servi lizado pelo que ocorre com os lucros de

nossas firmas hipotéticas se ela violar o rdo de vender 1.000 unidades a $ 10, e der 3.000 unidades a $ 9. Nessa situação,

cinco firmas que aderiram ao acordo im- lícito ainda ganham seus $ 7.000 de lucro,

a firma que trapaceou ganha um lucro maior, de $ 18.000 (($ 9 x 3.000) -

$ 3 x 3.000)). Os $ 11.000, diferença en- os $ 7.000 que são ganhos se o acordo

or mantido e os $ 18.000 que a firma ga- taria se trapaceasse, são o incentivo para ipacear.

A trapaça, nesses acordos implícitos, eralmente difunde-se rapidamente. Tão !go as outras firmas descubram que uma

ia está trapaceando, podem, também, -meçar a trapacear, encerrando a coopera­

ção (Scherer, 1980). Isso pode ser visto no simples caso descrito na Figura 3. Nesse

\ caso, há apenas duas firmas no ramo (I e II) que concordaram em fazer parte do cartel, restringindo a produção e estabelecendo um preço igual a P*. P* é maior do que o preço

- que essas firmas poderiam cobrar se não * houvesse cartel. Também, para simplificar resse exemplo, considera-se que os produtos

ou serviços que essas duas firmas vendem não podem ser diferenciados e que os

Jplientes não têm custos em mudar da firma para a firma II (isto é muito semelhante à

competição que há entre, digamos, dois postos de gasolina frente a frente na mesma rua).

Agora, suponha que a firma I decida trapacear nesse acordo implícito e cobre um preço Pl < P*. Tão logo isso ocorra, todos os clientes que compravam produtos da fir­ma II irão instantaneamente dirigir-se para a firma I e comprar por um preço mais bai­xo. A Firma II terá que responder baixando seu preço para Pr P2 precisa ser menor do que Pv ou os clientes não teriam incentivos para retornar da firma I para a firma II. Quando a firma II fixa seu preço para P , todos os clientes da firma I irão instanta­neamente pular para a firma II, e a firma I terá que reajustar seu preço para P3. P3 pre­cisa ser menor do que P , e assim por dian­te. Essa competição irá continuar até que o preço que essas firmas cobram seja exata­mente igual a seus custos, quando qualquer desempenho superior que pudesse ser obti­do com a cartelização teria sido descartado.

O que veio a ser conhecido como teo­ria dos jogos procura entender as interações do tipo descrito na Figura 3. Esse jogo par­ticular foi originalmente estudado por Bertrand (1883) e examina o que acontece quando as firmas participantes de acordos implícitos trapaceiam em seus acordos, bai­

*

3 Trapaceando nos acordos implícitos.

xando seus preços. Pode ser facilmente de­monstrado que a "trapaça de Bertrand” le­vará as firmas a obterem retornos iguais aos das firmas que atuam em mercados perfei­tamente competitivos (Tirole, 1989). Outro jogo muito influente foi estudado por Cournot (1897). Cournot analisou o que aconteceria aos preços e desempenhos se as firmas trapaceassem em seus acordos implí­citos aumentando a produção acima dos níveis acordados. A “trapaça de Cournot” elevará o desempenho a um ponto situado entre o que as firmas poderiam ter ganho, caso se cartelizassem, e o que obteriam num mercado de competição perfeita (Tirole, 1989). Centenas de outros modelos de jogos teóricos examinam diferentes tipos de inte­rações entre as firmas e as conseqüências dessas interações no desempenho das firmas num ramo de atuação (Scherer, 1980; Tirole, 1989). A conclusão de muitos desses modelos é que os incentivos econômicos para trapacear em arranjos combinados (cartéis), apesar do aumento da competição que a trapaça quase sempre gera, são, geral­mente, maiores do que os incentivos econô­micos que as firmas têm para manter seus acordos de cartéis.

É evidente que boa parte dos proble­mas de trapaça em acordos implícitos pode­ria ser resolvida desde que os gestores das firmas pudessem sentar face a face para re­solver esses problemas. Contudo, negocia­ções face a face, num ramo de atuação, so­bre oferta e preços, são uma prática ilegal na maioria das economias desenvolvidas. Tra- tar-se-ia de um cartel explícito que poderia levar a conseqüências negativas bastantes reais para os gestores e suas firmas, in­cluindo grandes multas e prisão. A maioria dos governos desencoraja cartéis explícitos, porque os níveis mais baixos de produção e os preços mais altos que eles criariam, em­bora melhorassem os lucros das firmas en­volvidas, seriam daninhos aos consumidores e a toda a sociedade (Scherer, 1980). De fato, como foi sugerido anteriormente, a eli­

minação dos cartéis foi um dos primeiros ob­jetivos políticos da estrutura de análise do paradigma SCP. ^

Dados os riscos associados a cartéis * explícitos, as firmas que buscam essa forma ~ * de cooperação precisam usar acordos implí­citos. Em acordos implícitos, há, de novo, um acordo para reduzir a produção e elevar * os preços. Esses acordos, porém, não são « diretamente negociados. Muito pelo contrá- ; rio; as firmas que buscam melhorar acordos .* implícitos precisam interpretar a intenção e das outras firmas que querem participar - desses acordos, por meio do comportamen- i to e dos sinais que essas outras firmas en- t viam (Spence, 1974). A interpretação das in- ' tenções pode ser difícil. Por exemplo, supo­nha uma firma que possa reduzir seus cus- - tos, mas que não repasse esses custos meno­res para os consumidores na forma de pre- , ços mais baixos. Isso significaria que essa firma está interessada em desenvolver al- gum relacionamento, do tipo cartel, ou sig- ̂nificaria que ela acredita que a demanda por «' seu produto, altamente diferenciado, é su­ficiente para aumentar as vendas sem redu­ção de preços? >

Uma tática sugerida para manter acor-/ dos implícitos é punir aqueles que aumen tem a produção ou reduzam preços. Po " exemplo, Axelroad (1984) sugere que se adotem estratégias do tipo “olho por olho”, em que tais comportamentos não coopera­tivos são imediatamente punidos, com algu­ma retaliação (neste caso aumento da pro? dução e redução de preços), pelos competi-; dores, desencorajando esse comportamen to no futuro. A eficácia de estratégias “olhò̂ por olho” para garantir acordos implícitos depende, contudo, da habilidade dos envoN vidos em perceber os movimentos dos ou tros com elevado grau de certeza. Como Axelroad (1984) constatou em suas simula­ções, os resultados cooperativos são mais difíceis de manter, quando há incerteza so bre os movimentos dos participantes. Alé disso, a estratégia “olho por olho” pode 1

JsL.UiNwmLn wrua 1 GiMUEJWU tt ü N IK ti fc A ANALISEJ :

a uma escalada de competição, desa- uando numa guerra de preços, como acon-

Seceu com as linhas aéreas norte-ameri- nas.

IOrganização do ramo e habilidade para formar cartéis

A habilidade de interpretar intenções |è formação de cartéis varia de acordo com

rios atributos importantes do ramo de ptividades e com as firmas que o integram.

l geral, a formação de cartéis é mais fácil lijuando há poucas firmas num ramo ÍScherer, 1980). Nesses ramos, basta que

pjpoucas firmas recebam e interpretem sinais de intenções enviados por um número tam-

. /.bém reduzido de firmas para a formação de cartéis. Dessa maneira, a formação dos

;7 cartéis é mais fácil em ramos nos quais as firmas têm custos aproximadamente eqüiva­

li lentes e um nível ótimo de produção i í (Scherer, 1980). Se o cartel reduzir a pro-

|; dução abaixo desse nível ótimo, todas as fir- l£\ mas absorverão o mesmo custo adicional. ^Igualmente, todas obterão aproximadamen-

§§);te o mesmo lucro. Nesse grupo, nenhuma ?firma terá um forte incentivo para trapa-

: em cartéis, pois nenhuma delas estará JObtendo muito menos do que obteria caso se

telizasse. A falta de diferenciação de pro­dutos ajuda a manter cartéis, limitando os

lineios para que as firmas trapaceiem. Se as Ipnnas podem diferenciar seus produtos,

3em também aumentar a demanda para leus próprios produtos de formas menos xObvias do que simplesmente baixar os pre-

|§os. Agora, se a diferenciação de produtos <r difícil de ser feita, então qualquer trapaça gjn acordos de cartéis será refletida nos pre-

5 da firma. Preços são relativamente fáceis monitorar, e, assim, trapacear nos preços

yará à rápida retaliação contra a firma que jgpaceia. Rápida retaliação, em contra^ |çtída, reduz o tempo durante o qual uma

i que trapaceia conseguirá obter lucros

adicionais, reduzindo os incentivos para tra­pacear (Scherer, 1980).

Scherer (1980) descreve característi­cas dos ramos que aumentam a habüidade das firmas para detectar sinais de intenção para a formação de cartéis, aumentando desta forma as possibilidades de que cartéis se formem e se mantenham. Nenhum atri­buto, porém, supera em importância barrei­ras elevadas à entrada. Como foi dito ante­riormente, barreiras à entrada aumentam o custo de entrada num ramo. As firmas que se cartelizam obterão lucros substanciais. Os lucros, mantidos constantes todos os demais fatores, deveriam motivar novas entradas. Novos participantes são menos propensos a se cartelizarem e mais propensos a trapa­cear em acordos de cartelização. Essas tra­paças, quase sempre, aumentarão a compe­tição num ramo e reduzirão a probabilida­de de que se mantenham acordos carteli- zadores. Assim, quando firmas formam e mantêm cartéis, precisam proteger-se con­tra novos entrantes criando elevadas barrei­ras. Essas barreiras à entrada foram discu­tidas anteriormente no contexto do para­digma SCP, ao procurar entender a hetero- geneidade no desempenho das firmas.

Em geral, as habilidades e caracterís­ticas de firmas e ramos que influenciam a habilidade de firmas para interpretar sinais e mtençÕes de cartelização podem ser enten­didas como parte de um processo de moni­toramento das firmas para reduzir a proba­bilidade de trapaças. Como sugerido ante­riormente, enquanto houver freqüentes e substanciais incentivos para cooperar, tam­bém haverá substanciais incentivos para tra­pacear. Monitorando o comportamento dos parceiros no cartel, a probabüidade de tra­pacear pode ser reduzida, materializando-se os ganhos adicionais da cartelização. O mais fácil é, então, monitorar o comportamento das firmas cartelizadas, pois quanto menor a probabilidade de trapaça maior a proba­bilidade de que a cartelização se mantenha.

1 6 6 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONALMÉtiariUI

Alianças estratégicas e cooperação

Trabalhos anteriores sugerem que o cartel, como forma de cooperação, é possí­vel Entretanto, dadas as dificuldades asso­ciadas à interpretação de sinais de intenção de formar cartel, a maioria dos economistas das organizações espera que essa forma de acordo seja rara. Alianças estratégicas, como forma de cooperação, são, por outro lado, muito mais comuns do que a formação de cartéis. Uma prova disso é o enorme cresci­mento do número de alianças estratégicas internacionais efetuadas pelas firmas norte- americanas nos últimos anos (Harrigan, 1986; Kogut, 1988). Firmas como IBM, AT&T e Corning têm, literalmente, centenas de alianças estratégicas (Kogut, 1988). Uma das alianças da Corning com a Dow Chemical (Dow Corning) tornou-se uma empresa que está na lista das 500 maiores empresas da Fortune. Assim, alianças estra­tégicas são formas de cooperação muito mais comuns, e economicamente importan­tes, do que os cartéis (Barney, 1995). Além disso, as alianças estratégicas não apresen­tam redução no bem-estar social, como acontece com os cartéis (Kogut, 1988).

Tipos de alianças

Em geral, há duas grandes classes de alianças estratégicas: contratuais e joint ventures (Hennart, 1988). Aliança contra­tual é qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas ou mais firmas, com o objetivo de desenvolver, projetar, produ­zir, comercializar ou distribuir produtos ou serviços, e onde não se cria uma nova firma para gerenciar a relação. A relação é geren­ciada mediante contratos. Note que, ao con­trário dos cartéis, o efeito das alianças estra­tégicas contratuais é aumentar as atividades econômicas e não reduzir as atividades eco­nômicas abaixo do nível competitivo. Exem­

plos comuns de alianças estratégicas in­cluem relações de longa duração com fome-' cedores, acordos de licenciamento, acordos de distribuição e assim por diante.

Joint ventures também são relações cooperativas entre duas ou mais firmas com o propósito de desenvolver, projetar, produ­zir, comercializar ou distribuir produtos ou serviços. No entanto, ao contrário das alian­ças contratuais, as joint ventures sempre envolvem a criação de uma nova firma (a joint venture) para gerenciar essa relação. Parceiros nessa joint venture fornecem capi­tal e outros recursos para que essa firma, independente, seja gerenciada por sua pró­pria equipe de gestores subordinados a uni quadro de diretores formado por represen­tantes dos parceiros da joint venture. Os parceiros nessa joint venture são compensa­dos por seus investimentos com os lucros que são gerados pela firma. Joint ventures podem ser paritárias, ou alguns parceiros podem ter participação maior. Por exemplo, a Dow e a Corning possuem, cada uma, 50% da joint venture Dow Corning; já a Corning possui mais de 60% de sua joint venture de tubos de imagem de televisão com a Asahí (Nanda e Bartlett, 1990).

Incentivos para cooperar em alianças

O primeiro incentivo econômico para engajar-se em alianças estratégicas é exploj rar as fontes complementares (Kogut, 1988 Hennart, 1988). As fontes controladas pu duas ou mais firmas são complementar quando seus valores econômicos combina dos são maiores do que o valor de cada fír?. ma em separado. E claro que, quando as fir mas têm fontes complementares, passa 3# existir sinergia econômica entre elas. Uma aliança estratégica é uma forma de obte sinergia.

À medida que a complementaridad econômica é o requisito fundamental p* que firmas busquem alianças estratégicas,

mplementaridade pode vir de várias fon- Algumas das mais importantes fontes de

mplementaridade entre firmas estão lista- às na Tabela 2. Por exemplo, as firmas odem aliar-se para realizar economias de

escala que não ocorreriam em cada firma tomada individualmente (Kogut, 1988). Na -“dústria do alumínio, a escala mínima efl­uente de exploração de bauxita é muito -aior do que a escala máxima de eficiência ê fundição do alumínio. Companhias indi­

viduais de fundição, por si só, nunca pode- am operar uma exploração eficiente de auxita. Qualquer operação de fundição, "ande o suficiente para absorver toda a uxita explorada de modo eficiente, pode-

xia ser incrivelmente ineficiente e elevar demais os custos de fundição. Já uma explo­ração suficientemente pequena para garan­tir uma operação eficiente de fundição tam­bém seria incrivelmente ineficiente e eleva­ria os custos de exploração. Uma solução a esse problema seria uma única firma operar, de modo eficiente, a exploração (no caso, muito grande) e a operação de fundição (no caso, relativamente pequena) e, assim, ven­der o excesso de bauxita no mercado aber­to. infelizmente, a bauxita não é um miné­rio homogêneo, e a bauxita refinada, com­prada de uma grande mina, exigiria, da fir­ma de fundição, enormes investimentos es­pecíficos. Esses investimentos exporiam es­sas firmas ao risco de comportamento oportunístico (veja a discussão dos custos de ^ansação, anterior) e, dessa forma, os ícfinadores iriam preferir não ter que com- rar uma firma de exploração eficiente e

independente com excesso de bauxita ÍHennart, 1988). Assim, para explorar, si­multaneamente, as economias de escala, associadas a uma grande operação de explo­ração, mantendo relativamente pequena e -f:ciente a operação de fundição, sem exigir Ue as firmas de fundição façam grandes s vestimentos específicos por meio de tran- ções de mercado, a maioria das minas de

auxita integra joint ventures, em que os

Tabela 2 Motivações para estabelecer alianças estratégicas.

1. Explorar economias de escala2. Entrada com custo reduzido em novos

mercados3. Entrada com baixo custo em novos seg­

mentos de um ramo ou em novos ramos4. Aprender com a concorrência5. Administrar incertezas estratégicas6. Administrar custos e partilhar riscos7. Facilitar cartelizações tácitas

Sxà&fv

parceiros são firmas de exploração de bauxita (Scherer, 1980).

Outra motivação importante para rea­lizar uma aliança estratégica é a redução dos custos de entrada em novos mercados (Kogut, 1988). Numa economia global, muitas firmas estão começando a reconhe­cer a importância de vender seus produtos e serviços em mercados de todo o mundo. Entrar nesses mercados, porém, pode ser caro e difícil. A entrada em novos mercados força, freqüentemente, a construção de sis­temas e redes de distribuição altamente cus­tosas. Além disso, os entrantes em novos mercados geralmente não têm o conheci­mento local que precisam para responder às necessidades dos clientes nesses novos mer­cados. Nesse caso, cooperar com uma firma local pode ser um modo bastante efetivo de entrar no mercado. Em vez de construir uma nova rede de distribuição, os que entram em mercados podem explorar a rede já existente de distribuição de seus parceiros. E muito provável que esse parceiro tenha, igualmen­te, o conhecimento local necessário para ter sucesso nesse novo mercado. Por outro lado, o parceiro local pode ganhar acesso a novos produtos e tecnologias valiosos que pode utilizar em seu mercado tradicional. Por essas razões, a entrada com baixo custo em novos mercados é uma das motivações mais còmuns das alianças estratégicas {Harrigan, 1986).

j 1 6 8 AMPLIANDO QUADROS PE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL

As alianças também podem facilitar a entrada com baixo custo em novos ramos ou novos segmentos (Kogut, 1988). Por exem­plo, a Dow Chemical acreditou que teria recursos e capacidades que poderiam ser valiosas na indústria de eletrônica. No en­tanto, como uma firma química, tinham pouca experiência nessa indústria. Antes de tentar entrar por conta própria, a Dow for­mou uma aliança estratégica com a Philips Electronics. Essa aliança usa o conhecimento de química da Dow e o de eletrônica da Philips para produzir e vender CDs na Amé­rica do Norte. Foi menos oneroso para a Dow entrar nesse segmento da indústria ele­trônica com a Philips como parceira do que teria sido para a Dow entrar sozinha (Barney, 1995).

As alianças também podem ser usadas para aprender com os competidores (Kogut, 1988). Desde o início dos anos 80, a Gene­ral Motors tem perdido, regularmente, par­ticipação no mercado norte-americano. Boa parte dessa perda pode ser atribuída à fra­ca qualidade da produção, que afeta espe­cialmente os carros pequenos. Ela tem ten­tado aprender como produzir automóveis de alta qualidade, notadamente, pequenos car­ros de alta qualidade, e ainda ter lucro. Em 1983, formou uma aliança estratégica com a Toyota. Chamada de NUMMI, essa linha de operação, em Fremont, Califórnia, deu à GM uma oportunidade de observar direta­mente como a Toyota monta pequenos car­ros de alta qualidade e com lucro. Conse­guiu transferir muito do conhecimento ad­quirido da NUMMI e de outras de suas alianças estratégicas para a divisão Saturn- uma divisão que tem tido sucesso na pro­dução de carros de alta qualidade, mas ain­da sem lucro.

As alianças também podem ser usadas pelas firmas para gerenciar incertezas estra­tégicas (Kogut, 1991). Às vezes, uma firma pode ter várias opções estratégicas, mas ser incapaz de escolher qual dessas opções pro­mete maior sucesso. Por exemplo, depois

que o governo federal norte-americano frag­mentou a AT&T, criou-se uma incerteza so­bre qual deveria ser sua estratégia a longo" prazo. Para ter certeza, ela tinha numerosas opções e fontes financeiras, além de outros recursos a sua disposição, mas não havia clareza sobre qual seria o melhor caminho. Nessa situação, a AT&T investiu em várias alianças estratégicas (quase 400 de uma só vez) (Kogut, 1991). Cada uma dessas alian­ças deu à AT&T alguma indicação acerca do potencial competitivo e econômico de negó­cios diferentes. Em termos financeiros, essas numerosas alianças podem ser pensadas como opções reais (Kogut, 1991). Quando o potencial econômico de diferentes estra­tégias toma-se claro, reduzindo-se a incer­teza, uma firma pode abdicar de uma opção (retirando-se da aliança) ou exercitar uma opção, comprando seu parceiro de aliança, e entrando em novo ramo. Nesse contexto incerto, múltiplas alianças podem ser pen­sadas como uma forma de a firma manter suas “opções abertas” . A AT&T pensou que os ramos de telecomunicações e computa­ção poderiam juntar-se de maneira vantajo­sa. Isso a levou a exercer algumas opções de alianças estratégicas, comprando várias fir­mas de computadores, inclusive a NCR.

As alianças também podem ser usadas pelas firmas para reduzir custos e gerenciar riscos (Barney, 1995). Alguns investimen­tos, com grande potencial, são tão grandes, ou tão arriscados, que, agindo individual­mente, as firmas literalmente “apostariam a empresa” se investissem sozinhas. Nesse caso, uma aliança pode, de certo modo, aju­dar a firma a reduzir os custos de um inves? timento, pela redução dos riscos. Essa é uma razão por que a maioria das plataformas de petróleo, operando em águas profundas (in-. vestimentos muito arriscados), pertence a « uma aliança de companhias de petróleo e de gás e não a uma única firma (Scherer, 1980; Kogut, 1988).

Uma razão final para que as firmas possam entrar em alianças estratégicas

Éalitar o desenvolvimento de acordos im- (Williamson, 1985:121). A cultura tambémplícitos - cartéis - ou explícitos (Kogut, pode contribuir para alianças. No Japão, a|988). De fato, por muitos anos, o desenvol- importância de manutenção da harmonia éfomento de acordos implícitos foi visto como maior do que noutras culturas. O foco namna das principais motivações das alianças harmonia, provavelmente, acarreta menores

^estratégicas. Afinal de contas, as firmas que riscos nas alianças, pois todos compartilhami$Io capazes de se relacionarem diretamen- o mesmo objetivo. Embora o contexto insti-ite por meio de uma aliança estratégica de- tucional possa facilitar ou dificultar o esta-Iverao ser capazes de transferir essa relação belecimento de alianças bem-sucedidas, eco-|bara outros negócios, onde um conluio vier nomistas das organizações tendem a vê-log& acontecer. É por essa razão que a aliança como um recurso secundário e complemen-|entre a GM e a Toyota foi submetida a in- tar na explicação das alianças estratégicas.Ifensas inspeções reguladoras para assegurar Em todos os exemplos apresentados, as fir-Ique tanto a GM como a Toyota não usariam mas têm claras razões de complemen-I|l aliança para desenvolver cartéis na indús- taridade para estabelecer alianças e, de fato,Itria automotiva. Embora as alianças possam, são as complementaridades potenciais que: em princípio, facilitar o desenvolvimento de levam à escolha, bem como à exclusão, dascartéis, a maioria dos economistas de orga- firmas que poderão tomar-se parceiras, nizações acredita que, dado o enorme po­tencial econômico das alianças por outrasfontes, o desenvolvimento de cartéis é uma Incentivos para trapacear em alianças motivação pequena na criação da maioriadas alianças (Kogut, 1988). Enquanto há grandes incentivos para

Entre todos os motivos citados para se que as firmas cooperem, há também signi-entrar em alianças estratégicas, a comple- ficativos incentivos para que trapaceiem emmentaridade de recursos é, sem dúvida, a alianças. A trapaça pode assumir três for-principal motivação. No entanto, o contex- mas: trapaça por seleção adversa (adverseto institucional também afeta a possibilida- selection cheating), trapaça por risco moralde da formação de alianças, podendo (moral hazard cheating) e trapaça por “rou-facilitá-las ou inibi-las (Williamson, 1993b). bo” (hold-up cheating) (Barney e Ouchi,Na Itália, por exemplo, o argumento que 1986). Cada um desses diferentes tipos dereforça a confiança nas extensas redes de trapaças pode ser visto como exemplo depequenas firmas, em alguns ramos, é que as comportamento oportunístico - do tipo des-

. leis trabalhistas são um incentivo para que crito na economia dos custos de transaçãoas firmas continuem pequenas e confiem em e na teoria da agência. De fato, seleção ad-çooperações extensas. Outro exemplo do versa e risco moral já foram discutidos comoimpacto das condições institucionais é o problemas na relação de agência; o hold-up,.subcontrato japonês (Williamson, 1985; em função de investimento específico, já foiFruin, 1992). Múltiplos fatores - tais como discutido como problema na teoria dos cus-

. propriedades cruzadas, o sistema legal e a tos de transação.cultura - contribuem para uma disposição Seleção adversa existe quando um dos

f maior de estabelecer alianças do que nou- parceiros da aliança superavalia os recursosfios países. A existência de propriedades e as capacidades que aporta à aliançacruzadas contribui para facilitar a realização (Barney e Hansen, 1995). Por exemplo, su- de alianças. As firmas, geralmente, possuem . ponha que a firma I precisa de contatos po-nteresses mútuos equivalentes, que levam líticos, em determinado país, para facilitai‘ vuna percepção de um “destino comum” sua entrada num novo mercado. Se a firma

I I êconomia das organizações: entendendo a relação entre as organizações e a análise 1 6 9 |

1 7 0 AMPLIANDO QUADROS DE REFERÊNCIA PARA INFLUENCIAR A AÇÃO ORGANIZACIONAL

II informa à firma I que ela possui esses con­tatos, quando não os possui realmente, a firma II envolveu-se numa seleção adversa. Nesse caso, a firma II será capaz de apro­priar-se de recursos e capacidades que a fir­ma 1 colocar na aliança, sem necessariamen­te aportar seus próprios recursos e capaci­dades à aliança.

Risco moral existe quando um parcei­ro da aliança possui os recursos e as capaci­dades que diz que possui, mas simplesmen­te não os coloca na aliança (Barney e Hansen, 1995). Por exemplo, suponha que a firma I e a firma II estejam cooperando numa joint. venture para pesquisa e desenvol­vimento. Também suponha que, como par­te do acordo, ambas prometeram designar somente seus melhores talentos de engenha­ria para a aliança. A firma I decide, de fato, cumprir sua parte no acordo e enviar enge­nheiros do mais alto nível para a aliança. A firma II, por outro lado, decide manter seus melhores talentos na matriz da companhia, onde possam ser usados no desenvolvimen­to de outros projetos. Antes de enviar os melhores talentos da engenharia, a firma II envia engenheiros que conhecem apenas o suficiente para aprender o que os engenhei­ros da firma I podem ensinar-lhes. No entan­to, não possuem conhecimento suficiente para contribuir à aliança. Nesse caso, a fir­ma II assumiu um risco moral. Ela ganhou com a aliança (aprendeu com os engenhei­ros da firma I) e o fez a baixo custo, reten­do seus melhores engenheiros para conti­nuarem trabalhando no desenvolvimento de outros projetos.

Hoíd-up existe quando uma aliança é caracterizada por altos níveis de investimen­to específico de transação, e onde aqueles que fizeram esses investimentos são explo­rados por aqueles que não os fizeram. Na discussão dos custos de transação, foi suge­rido que altos níveis de investimento espe­cífico podem sujeitar uma firma a significa­tivas ameaças de comportamento oportu- nístico e podem motivar a integração verti­

cal (Williamson, 1975). Esse argumento também é válido no caso de alianças: alian­ças caracterizadas por altos níveis de inves­timento específico podem não ser estáveis e podem ter de ser substituídas por transações integradas verticalmente (Kogut, 1988). .

Reduzindo a ameaça de trapaças

Como as características diferentes dos ramos de atividades podem facilitar o moni­toramento de trapaças por parceiros em acordos implícitos, as firmas que participam de alianças estratégicas podem envolver-se em atividades que reduzem a probabilidade , de seleção adversa, risco moral e hold-up. * Esses mecanismos de monitoramento apre- ‘‘ sentam-se em duas grandes categorias: governança e confiança.

O papel da governança nas alianças estratégicas é análogo ao papel da gover- ; nança na economia dos custos de transação. Em geral, quanto maior for o valor a ser / obtido com a trapaça, maior será a ameaça de trapacear. Quanto maior for a ameaça de * trapacear, mais elaborada deverá ser a es­trutura de governança requerida para geren- 1

ciar a aliança. Quando a ameaça de trapa­cear for pequena, simples estruturas de mercado (por exemplo, contratos simples)* podem reduzir a ameaça de trapaças com- baixo custo. Quando a ameaça de trapa­cear aumenta, formas de governança mais caras e elaboradas terão que ser imple" mentadas (por exemplo, alianças contra^ tuais). Quando a ameaça se torna muito grande, joint ventures podem ser utilizadas para gerenciar uma relação cooperativa. Criando uma joint venture, as partes de uma aliança criam uma nova firma para geren­ciar a relação. Como a recompensa para in­vestir na joint venture dependerá inteira­mente de seus lucros, os parceiros serão in centivados a não se comportarem de forma oportunística. Entretanto, às vezes, mesmo as joint ventures não conseguem reduzir eft|

ONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES E A ANALISE 1 7 1 ki

^Mglntemente a ameaça de trapaça na transa- H B fóo e esta terá que ser integrada numa fir- BaBEL sendo então gerenciada por meio de ggpltruturas hierárquicas de governança |£E|Kogut, 1988; Hennart, 1988). Em geral, as |Sp£rmas preferirão as formas de governança plaque minimizem a probabilidade de oportu-

mas o farão ao custo mais baixo pos- SSpvrel (Williamson, 1975).R B b ‘ Um segundo enfoque para gerenciar Hpjrapaças baseia-se na confiança que pode ser ^^pesenvolvida entre as partes. Com o tempo, [M l rtc parceiros numa aliança podem desenvol- l l l l ferêr confiança e não se portarem de manei- KMEa' oportunista. Com uma relação de con- H^pfcnça estabelecida, mecanismos normais de BEpgOvemança podem ser desfeitos. Nesse sen- P f t id o , a confiança entre os parceiros de uma r aliança pode ser um substituto de baixo cus-II to para governanças caras (Barney e i|' Hansen, 1995).I: Contudo, a confiança pode não só ser|íl um substituto de baixo custo para a gover- |> nança, mas também pode levar empresas j|\ parceiras a explorar oportunidades. Não o ||i - 1 fariam se não houvesse confiança. Se, como B pt a teoria dos custos de transação sugere, a lljV- governança é cara, pode haver transações ■ I p econômicas, potencialmente valiosas, cujos Hp/yalores não podem ser percebidos. Isso pode B jro .pcorrer pelo menos de duas formas. Primei- BgiSro, os ganhos potenciais dessas transações P lfe podem ser modestos, mas a ameaça de opor- HHgtunismo é suficiente para que os custos de p ^ t govemanca superem os ganhos advindos do BBilliegócio. Segundo, os ganhos potenciais des- H B Ses negócios podem ser enormes. No entan- EEglto, a ameaça de oportunismo pode ser tão ■ppgrande que mecanismos de governança não H «j>odein ser criados a um custo compensador. IBjreMesmo a integração vertical pode não ser P P p capaz de solucionar todos os problemas de ^^Ppportunismo que contaminam as transações W ptGrossman e Hart, 1986). Na ausência de HEÉovemanças eficientes, apesar de seu poten- HHg$al econômico, as transações não se concre- ■BKnzarão. De qualquer forma, se as partes

numa aliança desenvolvem confiança mú­tua, serão capazes de explorar as oportuni­dades de troca e, talvez, realizar seu poten­cial econômico. Além disso, se alguns gru­pos de parceiros confiam uns nos outros, e se essa confiança for muito custosa para que outro grupo de firmas possa imitá-la, então a teoria da dependência de recursos indica que as firmas que são capazes de confiança recíproca obterão vantagens competitivas sustentáveis em seus esforços cooperativos.

C o n c l u s ã o

A economia das organizações tem sido e continuará a ser um importante grupo de instrumentos teóricos para a análise de or­ganizações e dos fenômenos organizacio­nais. Trata de questões fundamentais na pesquisa organizacional, incluindo as qua­tro questões que serviram para organizar o presente capítulo. O progresso havido na resposta a essas questões, tanto no nível teó­rico como no empírico, tem sido impressio­nante, mas muito ainda está por ser feito.

É claro que a economia das organiza­ções não se limita ao tratamento das ques­tões fundamentais da análise organiza­cional. Tanto o comportamento organi­zacional como a teoria organizacional estão preocupados em compreender por que exis­tem organizações, quais as conseqüências de conflitos de interesse entre os diversos ato­res envolvidos numa organização, por que algumas superam outras e como elas podem cooperar. Dadas essas sobreposições de in­teresses, deve-se esperar que a teorização e a pesquisa sobre essas questões fundamen­tais se apoiem mutuamente. Isso implicaria que a economia das organizações, o compor tamento organizacional e a teoria das orga nizações convergissem.

A maioria dos observadores concorda ria, contudo, que, apesar do potencial pan integração e fertilização cruzada, poucí integração ocorreu. Na melhor das hipóte